Руководство внутренними проектами

Хотя термины «проект» и «управление проектами» давно и прочно вошли в нашу жизнь, общепринятого толкования этого термина не существует. Считается, что слово «проект» (project) происходит от латинского projacere — продвигать что-то вперед (pro — заранее; jacere — толкать вперед, бросать вперед). В российском менеджменте под проектом понимается совокупность, набор задач и действий, которые имеют следующие особенности: четкие конечные цели, переплетение задач и ресурсов, определенные сроки начала и окончания проекта, определенная степень новизны целей и условий реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг и внутри проекта.

Наиболее популярное определение Американского института управления проектами, содержащееся в «Руководстве по основам управления проектами» (RMVOC® Guide), трактует проект следующим образом.

Проект — это ограниченное по времени мероприятие по созданию уникального продукта, услуги или результата.

Из этого определения можно сделать вывод, что все проекты имеют три важные характеристики.

1. наличие дат начала и окончания (каждый проект обязательно имеет начало и конец, это отличает проектную деятельность от оперативной, рутинной деятельности бизнеса).
2. результатом каждого проекта является уникальный продукт или услуга. Таким образом, проектная деятельность также отличается от операционной. Например, разработка нового лекарства — это проект, а его серийное производство будет предметом операционной деятельности предприятия. В этом случае степень уникальности результата проекта может сильно отличаться от проекта к проекту.

Ориентация проекта на достижение определенных целей. Обычно причиной проекта является проблема, которую необходимо решить, или благоприятная ситуация, требующая усилий, чтобы компания имела преимущество перед конкурентами. Успешный проект — это проект, который позволяет компании полностью реализовать свои цели в условиях ограниченных ресурсов.
GlaxoSmithKline — один из ведущих производителей фармацевтической продукции. Одним из источников конкурентного преимущества — и приоритетных направлений деятельности — для компании является разработка и производство антибиотиков. Хорошо известно, что бактерии под воздействием антибиотиков быстро мутируют и вырабатывают ферменты, которые снижают эффективность лекарственной терапии. Исследовательские лаборатории компании GlaxoSmithKline работали над проектом, целью которого было найти препарат, способный предотвратить или замедлить развитие этой способности бактерий. В результате был получен синтетический препарат Trihactam®.

Проект длился 13 лет, с 1992 по 2005 год, был направлен на решение конкретной проблемы и достиг намеченного результата. Стоимость проекта составила £70 млн, что превысило первоначальный бюджет проекта примерно на £6,5 млн.

В настоящее время компания ведет последовательный проект по выводу разработанного препарата на рынок.

Исходя из определения проекта, можно сформулировать, что такое управление проектом. Это область менеджмента, которая охватывает те сферы деловой активности, в которых создание продукта или услуги осуществляется как уникальный набор взаимосвязанных целеустремленных действий в соответствии с конкретными требованиями к графику, бюджету и характеристикам ожидаемого результата. Согласно определению Project Management Institute, управление проектом — это применение знаний, навыков, инструментов и методов управления к проектной деятельности для выполнения требований проекта.

Управление проектами отличается от управления в традиционном смысле этого слова. Под управлением обычно понимают координацию деятельности, направленной на достижение конкретных целей при одновременном снижении затрат.

Методология управления проектами

Методология обычно определяется как совокупность научных принципов, которые оснащают процесс исследования необходимым набором методов и приемов, с помощью которых выясняется сущность рассматриваемого экономического явления или процесса, его движущая сила и вектор развития. Для целей нашего исследования эти принципы включают:

• принцип обоснованности предлагаемых рекомендаций, использование при их разработке современных достижений экономической науки, методов инновационного, инвестиционного, финансового менеджмента, управления человеческими ресурсами, логического и экономико-математического моделирования, способствующих достижению общей цели проекта и решению поставленных частных задач;
• принцип историзма, т.е. использование практического опыта управления проектами, накопленного в России и за рубежом, разрешение противоречий в этой сфере деятельности и распространение лучших результатов
• принцип системности, который устанавливает рассмотрение проекта как сложной системы под воздействием факторов внешней среды, обладающей значительным разнообразием внутренних связей и такой особенностью, как единство структуры, функций и возникновения, а также синергии. Следовательно, необходимо сосредоточиться на организации такого взаимодействия между элементами системы, которое позволит повысить эффективность управления проектом;
• Принцип комплексности, который предписывает учитывать все внешние и внутренние факторы, влияющие на механизмы трансфера технологий в условиях российской инновационной системы;
• Принцип классификации, который означает выделение однородных элементов в системе по определенным классификационным признакам с целью повышения управляемости и эффективности функции
• Принцип эффективности, который означает, что методы управления проектом направлены на достижение положительных результатов как для участников проекта, так и для вышестоящей системы, в которой этот проект осуществляется (предприятие, регион). Эти положительные результаты могут быть выражены как количественно в виде показателей экономической эффективности проекта или предприятия, так и качественно в виде повышения конкурентоспособности предприятий-участников, роста их инновационной активности и т.д.

Диапазон методов управления проектами достаточно широк. Они включают как общие методы управления (методы планирования, экономического анализа), так и специфические методы, которые легли в основу управления проектами как самостоятельной дисциплины и научной области. К последним относятся методы сетевого планирования и управления, такие как метод критического пути (CPM, 1957) и метод оценки и анализа программ (PERT, 1958).

Первоначально управление проектами использовалось как специальность управления в военных целях. Первым примером современного управления проектами стала реализация Манхэттенского проекта, начатого в 1941 году с целью разработки американской атомной бомбы. Из-за необходимости сохранения военной тайны, специальные методы планирования и контроля реализации для этого проекта также были разработаны исследовательскими и консалтинговыми организациями, работающими в военной сфере (NASA, Rand Corporation). Применение и совершенствование методов управления проектами связано с американскими военными (строительство атомной подводной лодки «Поларис») и космическими проектами (проект «Аполлон»). Однако с конца 1950-х годов методы управления проектами стали применяться и в невоенных проектах. Два основных метода, упомянутых выше, были модифицированы и дополнены такими методами, как:

Стандарты управления проектами

Методология управления проектами отражена в стандартах управления проектами. В настоящее время существуют следующие виды стандартов:

• Международные — стандарты, которые приобрели международное значение в процессе их разработки или предназначены для международного применения;
• Национальные — созданные для использования в пределах страны или получившие национальный статус в ходе их разработки;
• Общественные — подготовленные и принятые профессиональным сообществом
• Частные — совокупность знаний, распространяемых для свободного использования отдельными лицами, компаниями или учреждениями;
• Корпоративные — разработаны для использования в рамках одной компании или группы связанных компаний.

Международные стандарты — это полные системы, которые включают в себя обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы в дополнение к описанию требований к управлению проектом. Всеобъемлющих международных стандартов управления проектами пока не существует, но наиболее известны следующие стандарты.

Свод знаний по управлению проектами (PMBOK) от Института управления проектами (PMI). Этот стандарт обновляется примерно раз в четыре года. Наиболее распространенные редакции датируются 2000 годом, а самое последнее, четвертое издание стандарта, The Guide to the PMBOK, 4th Edition, было опубликовано в конце 2008 года. Первоначально стандарт был принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США и с тех пор получил всемирное признание.

Стандарт основан на процессном подходе к управлению проектами. Общий набор возможных процессов представлен в виде трехмерного пространства .. Размеры, указанные в рамочных стандартах, показаны на координатных осях. Могут быть предложены и другие, например, уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например: «Планирование рисков при внедрении системы».

Выбранные элементарные процессы представляют собой процессы управления проектом, которые можно построить по принципу «оси»

Стандарт содержит обобщенные принципы и подходы управления проектами, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было применять в большинстве проектов в большинстве случаев. Подробно описаны девять областей знаний, связанных с управлением проектами:

• Управление интеграцией проекта;
• Управление масштабами проекта;
• Управление временем проекта;
• Управление стоимостью проекта;
• Управление качеством проекта;
• Проект «Управление человеческими ресурсами»;
• Управление коммуникациями проекта;
• Управление рисками проекта;
• Управление контрактами по проектам (управление закупками по проектам).

Системный подход к управлению проектами

При характеристике проекта можно отметить, что он включает в себя идею (проблему), средства ее реализации (решение проблемы) и результаты, достигнутые в процессе реализации.
В зависимости от характера и сложности концепции и эффективности ее реализации, результаты проекта могут быть очень разными и по-разному классифицироваться. Они могут быть конкретными (продукция, организация, здания и т.д.) и абстрактными (планы, знания, опыт, метод и т.д.); фактическими (технология, документация, подписанные контракты) и конечными (прибыль, продукт, знания и т.д.).

Таким образом, общий результат процесса проектирования может быть определен как система целей, которые должны быть достигнуты в ходе реализации проекта. Из этого следует, что каждый проект сам по себе является системой, причем зачастую очень сложной.

В соответствии с положениями общей теории систем, система определяется как совокупность некоторых элементов, взаимодействующих друг с другом и с внешней средой. Поэтому целесообразно определить проект как систему следующим образом.

Проект — это совокупность определенных элементов (объектов материальной и нематериальной природы) и связей между ними, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Термин «система» имеет множество значений, что естественно, но общность характерных признаков позволяет выразить систему следующим образом:

• система — это совокупность взаимосвязанных элементов, которые рассматриваются как единое целое;
• система характеризуется определенной структурой;
• Система обладает определенной присущей ей изоляцией от других объектов — так называемой внешней среды — на основе разграничения некоторых объектов, содержащихся в системе.
  Проект как система определяется следующими основными характеристиками.

1. сложность иерархической структуры. В современных экономических системах одновременно действует несколько различных иерархических структур, и их взаимодействие обычно не сводится к простым отношениям иерархической соподчиненности. Проекты могут различаться по масштабу, но, как правило, реализация любого проекта требует взаимодействия участников на разных уровнях иерархии.
2. влияние объективных и субъективных факторов на проект во взаимодействии.
3. динамика процессов со стохастической природой.
4. целостность (эмерджентный характер) системы, т.е. наличие вне системы таких свойств, которые не присущи отдельно рассматриваемым элементам системы (подсистемам).
5. сложные информационные процессы из-за многочисленных связей между элементами системы.
6. множественность целей, которые могут не совпадать с целями отдельных элементов (подсистем). Здесь можно привести знакомый пример — высокие расходы на содержание административного аппарата приводят к необходимости его сокращения. Однако малое количество менеджеров не позволяет эффективно управлять предприятием, что приводит к финансовым потерям.
7. многофункциональность элементов системы (например, функция управления системой включает следующие функции: Планирование, учет, контроль, анализ, оперативное регулирование).

Приведенные выше характеристики проекта как системы определяют необходимость системного подхода к управлению проектом, который предполагает рассмотрение элементов проекта и их функционирование во взаимосвязи и взаимозависимости.

Характерной особенностью современных экономических систем, как уже упоминалось выше, является их чрезвычайная сложность. Степень сложности определяется не только большим количеством взаимосвязанных элементов системы, но и высокой степенью взаимозависимости их свойств, эмерджентными свойствами, разнообразием функций, многообразием возможных реакций системы на внешние воздействия и т.д.

Цели проекта

Процесс постановки целей является важным элементом управления. Четкое видение целей проекта, установленное и разделяемое всеми заинтересованными сторонами проекта, имеет важное значение для достижения этих целей и успешного управления.

Существует несколько методов постановки целей. Наиболее широко используется метод SMART, согласно которому цели проекта должны быть:

• Специфический;
• Измеримость;
• Достижимо; Актуально;
• Актуально;
• Широко используется методология SMART, согласно которой: Specific; Measurable; Achievable; Relevant; Time-bound.
  В последние годы появились расширенные интерпретации критериев SMART. Обычно к традиционной установке SMART добавляют два новых критерия, чтобы увеличить вероятность достижения цели и сделать методику постановки целей еще более умной (smart означает «умный», smarter означает «еще умнее»):
• Наличие обратной связи через оценку (Evaluated) — означает оценку менеджером проекта степени сближения с целью на каждом этапе достижения цели;
• возможность и необходимость периодической корректировки (пересмотра) цели в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями проекта.
  Национальный проект «Здоровье» — это программа повышения качества медицинской помощи, объявленная президентом России Владимиром Путиным в 2005 году в рамках реализации четырех национальных проектов. Цели проекта определены следующим образом.

1. улучшение здоровья населения России, снижение заболеваемости, инвалидности и смертности.
2. повысить доступность и качество медицинской помощи.
3. укрепление первичной медицинской помощи, создание условий для эффективной медицинской помощи на догоспитальном этапе.
4. развитие профилактической направленности здравоохранения.
5. удовлетворение потребностей населения в высокотехнологичной медицинской помощи.
   Большинство сформулированных целей не соответствуют критериям SMART.

Для определения целей проекта используются различные методы, среди которых можно выделить аналитические и неаналитические методы. Важно помнить, что проект существует не сам по себе, а направлен на решение конкретной проблемы.

Аналитические методы используются для поиска новых решений или новых комбинаций путем систематического поиска. После установления фундаментальных взаимосвязей между факторами, ранее воспринимавшимися как случайные, становится возможным применить эти взаимосвязи к новым открытиям и вопросам, а также к решению практических проблем. Применение этой группы методов основано на принципах эвристики.

Эвристика изучает способы организации человеческой деятельности в данной области с целью решения новых (или нечетко определенных) проблем или придания ей творческого характера (степени новизны). Эти способы образуют систему, основными компонентами которой являются:

• основные (рациональные) методы и средства поиска новых решений, основанные на законах логики мышления и логики функционирования объекта;
• Методы и особенности постановки и регулирования индивидуальной творческой деятельности, основанные на знаниях психологии и физиологии.
• Специальная информационная поддержка в поиске новых решений;
• Искусство поисково-технического синтеза.
  Основные методы анализа включают следующие.

морфологический анализ. Метод морфологического анализа был предложен швейцарским астрономом Ф. Цвикки в 1942 году. Целью применения метода морфологического анализа является систематическое изучение всех мыслимых вариантов решения задачи, что позволяет охватить исследованием все неожиданные и необычные вопросы.

Метод морфологического анализа является в то же время методом психологической активизации творческого процесса. Его преимущество заключается в том, что он помогает преодолеть трудности, возникающие при рассмотрении большого количества комбинаций возможных решений.

Требования к проекту

Существует три основных характеристики для количественной оценки выгоды от проекта для бизнеса в целом (если проект не предпринимается ради соблюдения правовых и других обязательных требований к организации):

• Производительность — стоимость продукции и услуг, предоставленных клиентам, за вычетом прямых затрат на приобретение товаров и услуг у третьих лиц, за определенный период времени;
• Капитальные затраты — все капитальные вложения и вложения в запасы на всех уровнях. Они включают все расходы, срок амортизации которых превышает один финансовый год;
• Текущие расходы — все средства, затраченные организацией на превращение инвестиций в готовый продукт.
  Следовательно, любой проект, выгодный для организации, должен отвечать хотя бы одному из следующих требований:
• Вносить вклад в производительность организации;
• Способствовать снижению капитальных затрат;
• Способствовать сокращению текущих расходов;
• Оказывать комплексное воздействие на все три эти характеристики, тем самым обеспечивая ощутимое улучшение текущих и будущих показателей организации.

Большое значение в управлении проектом имеет магический треугольник, состоящий из контрольных показателей стоимости, графика и качества (рис. 2.3). Его цель — показать, что стоимость и график находятся в конфликте, как и стоимость и качество, и график и качество. Используя эти три основных компонента, составляющих управление проектом, будет показано, что менеджер проекта в идеале должен ориентироваться на все три показателя и стараться достичь рациональных значений по всем трем, несмотря на то, что краеугольные камни треугольника иногда диаметрально противоположны. Для того чтобы уложиться в сроки или ускорить их в условиях дефицита времени, необходимо увеличить затраты. В то же время, продление сроков может повлечь за собой увеличение расходов из-за возможности улучшения достигнутого или закрепления результатов проекта постфактум. Поэтому изменение любого условия обычно приводит к изменению по крайней мере одного другого условия. С этой точки зрения, управление проектом заключается в балансировании этих ограничений.
Невозможно вывести полностью правильный алгоритм действий из полученных взаимосвязей между стоимостью, графиком и качеством. Необходимо определить, какой из элементов представляет собой узкое место. Проекты обычно находятся под аспектом снижения затрат, поэтому, вероятно, именно затраты являются узким местом (design to cost). Поэтому в процессе планирования и реализации управление проектом должно стараться уделять этому фактору наибольшее внимание.

В некоторых проектах необходимо уложиться в определенные сроки. В этом случае руководство проекта обязано пролить свет на этот аспект (Design to Time).

Если целью проекта является достижение определенного качества (так называемые бездефектные проекты), то этому фактору уделяется наибольшее внимание (Design to Quality).

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

• Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

1. Виды иерархии организации
2. Выбор оптимального управленческого решения
3. Управление качеством продаж
4. Формирование продуктовой стратегии для повышения ее эффективности
5. Система стратегического управления
6. Задачи и функции структуры организации
7. Управление рисками в современном менеджменте
8. Соотношения материального и морального стимулирования в менеджменте
9. Инструменты корпоративного управления
10. Построение рейтинговой системы на основе интегрального критерия эффективности

Эксперт «Про бизнес.» Максим Якубович рассказывает, почему к внутренним стратегическим инициативам компании следует применять проектный подход и как это делать.

– К чему приводит срыв сроков по стратегическим инициативам – понятно: компания не успевает реализовать задуманное и получить запланированные выгоды. Даже если стратегия была хороша, то при срыве сроков она теряет свою актуальность.

Статистики по выполнению стратегических проектов вовремя и в рамках бюджета в нашей стране не ведется. Возьму на себя смелость предположить, что в среднем у нас этот показатель составит менее 20%. По статистике The Standish Group, в мире в срок и бюджет, с достижением нужных целей, вписываются всего около 35% ИТ-проектов.

Но если в ИТ-отрасли, на мой взгляд, знания из дисциплины «управление проектами» используют достаточно часто, то во внутренних проектах (проект, в котором заказчик и руководитель представляют одну компанию) их применяет очень небольшая доля продвинутых компаний Беларуси.

Какими бывают внутренние стратегические проекты

• Улучшение бизнес-процессов.
• Внедрение информационных систем.
• Открытие новых офисов.
• Разработка новых продуктов и услуг.
• Выход на новые рынки.
• Маркетинговые кампании.
• Расширение производственных мощностей.
• Постановка систем управления (например, управления продажами, управления проектами и т.п.).
• Создание системы кадрового резерва.
• Внедрение системы грейдирования персонала.
• Изменение системы мотивации и т.д.

Что общего у стратегических инициатив и почему я утверждаю, что ими надо управлять как «проектами»?

1. Они достаточно уникальны для компании с точки зрения результата. Согласитесь, бизнес не каждый год меняет систему мотивации сотрудников или внедряет новый программный продукт.

2. Для достижения результат любая из этих инициатив требует сотен, а то и тысяч часов работы исполнителей.

3. Как правило, сформулировать результат такой инициативы не сложно. А вот прописать требования к нему и описать процедуру его приемки – намного сложнее. Это ведет к погрешностям в прогнозировании сроков реализации и величины затрат.

4. В процессе реализации ожидания и требования к результату меняются, что удлиняет сроки и увеличивает бюджет.

Очевидно, компания, которая хочет повысить вероятность успеха своей стратегии, должна научиться использовать дисциплину «управление проектами» для решения стратегических задач.

Даже применение простых инструментов управления проектом, например, прогноз объемов работ, сетевой график, диаграмма Ганта, план работы с рисками, матрица коммуникаций, «отчет на одной странице» позволят резко увеличить вероятность того, что работа будет завершена в срок.

Почему проекты не делаются вовремя

Типовой список причин приведен на диаграмме ниже:

Мы устроены так, что слишком оптимистично смотрим на выполнение сложных задач, особенно если не имеем нужного опыта. А так как внутренние проекты делаем редко и полученный опыт не анализируем, то и обучение прогнозированию сроков и бюджетов происходит медленно.

Подумайте об этом. Возможно, сейчас самое время начать учиться управлять внутренними проектами развития, используя огромные знания, накопленные в дисциплине «управление проектами».

Продолжение следует.

Управление внутренними проектами

Виктория Андреевна Останкова

Эксперт по предмету «Менеджмент»

Задать вопрос автору статьи

Сущность и классификация внутренних проектов

Определение 1

Внутренний проект — это проект, выполняемый собственными силами организации, без привлечения дополнительных внешних ресурсов, или проект, выполняемый в целях организации, не для внешних заказчиков.

Внутренние проекты классифицируются следующим образом:

1. Коммерческие проекты — проекты, которые связаны с развитием и поддержанием деятельности предприятия в области маркетинга и сопровождения продаж.
2. Производственные проекты — проекты, которые направлены на совершенствование компетенций фирмы в части осуществления научно-исследовательских разработок и производства.
3. Организационные проекты — проекты, ориентированные на рост эффективности системы управления имеющимися ресурсами.

Специфические особенности внутренних проектов

Управление внутренними проектами отличается проектами в традиционном их понимании.
Ключевыми отличиями таких проектов можно назвать:

1. Нечеткость обоснования инициации внутреннего проекта. Если традиционный проект сопровождается составлением особой документации (техзаданий, контрактов), описывающей перечень требований к проекту, то на начальной стадии внутренних проектов отсутствует четкое понимание задач. В силу межфункционального характера подобных проектов появляется инерция, из-за чего окончательная цель проекта формируется после соответствующего изменения внешнего окружения проекта. На начальной стадии внутреннего проекта оценке бюджетов и сроков отводится меньше внимания, чем в традиционных проектах.
2. Влияние на организационное развитие. Реализация проекта может привести к изменению методов выполнения работы, перераспределению функций и ролей, появлению новых требований и квалификации.
3. Особое внимание процессам управления знаниями. Новые знания могут быть получены двумя способами: проведение анализа экспериментальным путем или с помощью инструментов бенчмаркинга и использование имеющихся знаний для изменения бизнес-процессов.

«Управление внутренними проектами» 👇

Перечисленные особенности реализации внутренних проектов подразумевают комплексный характер управления.

Проблемы, связанные с проектами внутреннего развития

Практически все внутренние проекты сталкиваются с теми или иными проблемами. Основные из них можно сформулировать следующим образом:

• Возникновение сопротивления изменениям. В силу подобных проблем важнейшим вопросом становятся личностные характеристики менеджера внутреннего проекта: уровень его личностных компетенций, коммуникативных навыков, его качеств как лидера.
• Плавный переход к новым параметрам системы. Менеджер проекта должен перераспределять временные ресурсы между стратегическими целями преобразований и выполнением текущих задач, которые связаны с функционированием существующих процессов, зачастую в силу нехватки времени вопросы стратегического планирования уходят на второй план.
• Непостоянство окружающей среды, факторы могут оказывать влияние на цели и процессы стратегических изменений.
• Непостоянство параметров внутренней среды. Конфликт интересов собственников и просто смена приоритетов приводит к изменению соответствующих требований к проекту. В результате это приводит к размытости распределения ролей среди участников проектной команды.
• Дефицит квалифицированных кадров. Для внедрения внутренних проектов команда должна иметь необходимую квалификацию и, желательно, опыт реализации аналогичных проектов, а также лояльность к планируемым к внедрению изменениям.

Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу

Поиск по теме

Дата написания статьи: 25.06.2017

Боевая практика учила: тот, кто застыл в учёбе, отстал или не хочет замечать нового в тактике воздушного боя, тот неизбежно будет бит. И ничто не спасёт его – ни интуиция, ни личная храбрость

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Словно рулевой во время шторма, руководитель борется с последствиями отсутствия управления составными задачами и проектами

Составные задачи и проекты, как пожиратели времени руководителя

Извечный вопрос: “В чём причина высокой загруженности руководителей бесконечным потоком оперативных задач, генерируемых подчинёнными?” Ответ может показаться на первый взгляд неожиданным: одна из причин — отсутствие у руководителя технологии управления составными задачами и проектами. В этом случае очень много времени руководителей тратится на две вещи:

• Тотальный контроль, ибо стоит отпустить задачу в более или менее “свободное плавание”, как она обязательно найдёт свой айсберг.
• Тысяча вопросов по каждому проекту и составной задаче на каждом шаге её выполнения от подчинённого: “Это мы сделали, какое должно быть следующее действие?”, “Мы столкнулись вот с таким препятствием, что делать?”, “Какие важные параметры необходимо учесть для этого действия?” и т.д.

Есть, конечно же, и другие причины высокой загруженности руководителя. Если они вам интересны, рекомендую прочитать статью “Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых”

“Золотой ключик” для собственников и топ-менеджеров

Возможно ли руководителю полностью избавиться от затрат времени на контроль и управление составными задачами и проектами, которые поручены его подчинённым? На мой взгляд, едва ли. Ибо прямая обязанность руководителя — отвечать за результаты работы каждого нижестоящего сотрудника.

А вот в несколько раз сократить время на чрезмерный контроль и свою вовлечённость при решении задач подчинённых — это реально. Для собственников и топ-менеджеров это один из “золотых ключиков”, позволяющих открыть выход из ”трясины” оперативных задач и перейти на уровень стратегического развития и управления компанией.

Для этого необходимо изменить подход к управлению проектами и составными задачами. О том, как выстроить эффективное управление проектами в своей компании/подразделении, и пойдёт речь в статье.

Базовые определения, различия между проектами

Различия в проектах будут важны на некоторых этапах “Алгоритма подготовки и управления составной задачей или проектом”. В зависимости от типа проекта может отличаться набор действий в рамках шага алгоритма.

Давая определения, я подразумеваю, что речь идёт о проектах и составных задачах, которые выполняются впервые (в этом и есть сложность, ибо отсутствует регламент выполнения и/или сотрудник, выполнявший эту работу ранее). Ибо при наличии актуального регламента выполнить задачу становится делом техники (если, конечно, в вашей компании внедрён “регулярный менеджмент”).

Проект — это набор связанных единой целью задач, выполнить которые необходимо в рамках ограниченных ресурсов (время, люди, деньги и т.д.). Например, “внедрить CRM” или “запустить контекстную рекламу” — это классические проекты.

Составная задача — это проект небольшого масштаба, своего рода “мини-проект” (как правило, состоит не более чем из 40 задач с планируемой длительностью не более 1,5-2 месяца). Далее там, где употребляется слово “проект”, будет подразумеваться и “составная задача” (т.е. эти понятия будут синонимами), за исключением случаев, когда в тексте есть отдельная оговорка об их разделении.

Отличия между проектами есть. Найдите их, прочитав все определения. И заодно найдите отличия на картинке. Если отсутствует управление проектами, вам часто придётся их искать у своих сотрудников

Уникальный проект — проект, который выполняется с большой долей вероятности единожды. Например, “внедрить систему управления задачами”.

Повторяющийся проект — проект, который с большой вероятностью будет неоднократно повторяться в будущем с небольшими изменениями. “Внедрить CRM” будет повторяющимся проектом, если фирма, где вы работаете — часть группы компаний.

Смешанный проект — частично “уникальный”, частично “повторяющийся” проект. Например, “составить типовой договор для клиентов” будет смешанным проектом. Здесь уникальная часть — суть договора. Повторяющаяся часть — принципы и правила при составлении типовых договоров, которые важно выработать для последующих аналогичных работ.

Внутренний проект — проект, который нацелен на решение внутренних задач компании.

Внешний проект — проект, который связан с выполнением работы для клиентов (как правило, оплачивается).

Программа — проект, длящийся непрерывно столько же времени, сколько существует объект, на который он направлен. Например, программа “развитие системы продаж” существует столько же, сколько компания, которая осуществляет коммерческую деятельность.

Прежде чем приступать к работе, если у вас есть вышестоящий руководитель, то задайтесь вопросом: “Какого типа он вам поручил проект?” Для вас это может быть “уникальный проект”, а для него “повторяющийся”.

Алгоритм подготовки и управления составной задачей и проектом

Прежде чем приступить к описанию конкретных шагов, хотелось бы отметить преимущества предлагаемого алгоритма как для руководителей, так и для подчинённых.

Преимущества алгоритма для руководителей

• Значительно увеличивается вероятность успешного выполнения проекта. Без правильно организованной работы результаты носят зачастую негативный оттенок. Например: убытки от проекта и затраты превосходят положительный результат; всё сделано НЕ так как надо; все разругались со всеми; компания НЕ достигает результатов и целей проекта и т.д.
• Колоссальная экономия времени при управлении проектами и составными задачами.
• Возможность наконец-то взяться за многие важные задачи, которые откладывались годами из-за того, что вероятность их положительного завершения была крайне мала.
• Прозрачность: понятно кто, когда и какую работу будет выполнять. С кого спрашивать за итоговые результаты проекта.
• Минимизация рисков, а значит и рост вероятности успешного выполнения задачи.

Преимущества алгоритма для подчинённых/исполнителей

• Меньшая вероятность получить небольшой, а то и крупный проект от руководителя, описанный всего в двух словах (например, “внедрите CRM!”), без каких-либо ресурсов и согласования плана проекта. Ведь заранее понятно, что при делегировании в таком формате, скорее всего, вы будете виноваты, что бы вы ни сделали (и алгоритм выполнения был не тот, и внедрение не так организовали, и результаты неудовлетворительные).
• Ясность в вопросах о том, кто ответственен за координацию исполнителей и за всю работу по проекту.
• Больше возможностей получить положительную оценку за свою работу от руководителя, а это: перспективы карьерного роста, увеличения денежного вознаграждения и т.д.

Теперь практика. Речь о конкретных действиях в рамках пошагового алгоритма подготовки и управления проектом.

1. Назначьте ответственного за проект

Ответственный за проект (руководитель проекта) должен быть в единственном числе. Избавьтесь здесь от “комитетов”, общих собраний, коллегиальных решений и других технологий, “размывающих” ответственность.

Выбирая ответственных за проект, учитывайте их профессиональные и управленческие навыки, а также область ближайшего развития

Например, в одной из компаний регулярно выполнялся проект “отрисовка баннера”. Ответственный должен был утвердить итоговую версию более чем у пятерых человек, по итогам комментариев каждого из которых в баннер должны были вноситься изменения.

Что получилось в итоге? На вопрос руководителя: “Почему в баннере есть вот такая штука?” был получен прогнозируемый ответ “Эту штуку предложил один из тех, кто вносил дополнения”. Поскольку все внесения дополнений обсуждались впятером на трёх собраниях, причём без ведения протокола, то никто не смог вспомнить, кем и когда предложение было внесено. И более того: кто отвечает за его принятие.

Эту штуку предложил один из тех, кто вносил дополнения!

Как правильно организовать процесс в этом случае? Назначить только одного ответственного. Остальные заинтересованные лица дают рекомендации и они фиксируются, но при этом ответственный сам определяет реагировать на них или нет. По тому какой в итоге получен результат работы и то, как ответственный поступил с действительно ценными рекомендациями, оценивается его профессиональная пригодность для руководства этим проектом.

Отсюда следует, что выбирая ответственного за проект, необходимо учитывать как его текущую квалификацию, так и область ближайшего развития. Соотнесите их с критичностью качества процесса + результата и сроков выполнения задачи. Взвесив «за» и «против» определите степень участия руководителя проекта на нижеперечисленных подготовительных этапах (возможные варианты: тотальное с выполнением наиболее важных работ, руками сотрудников в целях их обучения, подготовка планов и контроль — остальное делают только исполнители).

2. Определите цели проекта

Важный этап, который, как обычно это бывает, пропускается в порыве быстрее приступить к работам.

Цель проекта — это результат, который необходимо получить по итогам выполнения работ. В.К. Тарасов говорит: “Смысл всякой деятельности лежит вне ее пределов”. Поэтому и цель проекта, безусловно, отличается от “завершить проект”.

Смысл всякой деятельности лежит вне ее пределов

На практике это выглядит так. Цель проекта “Внедрение CRM” отличается от “внедрить CRM”, и должна звучать примерно так: “Создать базу данных по клиентам и взаимодействию с ними в формализованном виде для увеличения продаж и снижения персоналозависимости”.

Также полезно определить вспомогательные цели для проекта, руководствуясь принципом, что правильное решение “закрывает” попутно и несколько других сопутствующих задач. Например, за счёт правильного внедрения CRM можно решить и задачу экономия времени при фиксировании взаимодействий с клиентами (автоматическая запись телефонных звонков и сохранение переписки).

3. Зафиксируйте критерии успеха проекта

Классические критерии успеха — это соблюдение и/или допустимые отклонения от ключевых параметров проекта. Достиг ли проект ключевой и дополнительных целей? Выполнен ли проект в назначенный срок и в рамках выделенных изначально ресурсов?

Если получен ответ «нет» хоть на один из вопросов по итогам выполнения проекта, обязательно должен последовать анализ причин и предполагаемые действия для предотвращения, если это возможно, таких отклонений в будущем.

Критерии важно сформулировать, чтобы руководитель проекта понимал, как будет оцениваться его результат работы.

4. Определите риски и возможности. Продумайте, как предотвратить и реагировать на риски, и как использовать возможности

Работы с рисками проводите в два подхода. Первый — перед составлением плана проекта. Второй — после составления, когда список рисков может дополниться за счёт прояснения конкретных действий по выполнению задачи.

Кто не учитывает риски, тот продолжает тянуть изо всех сил и в ситуации, изображённой на картинке

Риски и возможности рекомендую определять с помощью классического SWOT-анализа. Подробное описание метода смотрите по ссылке. Вкратце: в рамках SWOT-анализа вам необходимо начертить таблицу, в ячейках которой вы запишете:

• Внутренние сильные стороны (внутренние факторы, зависящие от компании, которые усиливают вероятность успеха проекта. Ответ на вопрос “в чём сила, брат?”) — относятся к возможностям.
• Внутренние слабые стороны (внутренние факторы со стороны компании/опыта/технологий и т.д., которые “ослабляют” или могут негативно повлиять на проект) — относятся к рискам.
• Внешние сильные стороны (внешние факторы, которые увеличивают вероятность и помогают и/или могут помогать выполнению проекта) — относятся к возможностям. Например, в проекте “внедрение CRM” большая конкуренция на этом рынке позволяет выбрать подрядчика, исходя из соотношения цена/качество, т.е. получить качественную работу без “космических” инвестиций.
• Внешние слабые стороны (внешние факторы по отношению к компании, которые несут риски для проекта) — относятся к рискам. Например, для проекта “внедрение CRM” — это программное обеспечение, для которого сложно найти подрядчиков + отсутствие регулярного и быстрого развития продукта.

Алгоритм работы с рисками

По итогам составления таблицы SWOT-анализа, сначала выпишите последовательно для каждого риска (расположите их по степени критичности и вероятности возникновения):

1. действия, которые должны быть предприняты по минимизации вероятности его наступления;
2. действия, которые планируется выполнить в том случае, если событие всё-таки произойдёт.

Оба пункта включите в план работ по проекту. Но не увлекайтесь, вряд ли руководитель оценит ваш благородный порыв, когда вы ему предоставите десять страниц по отработке риска “внезапный ядерный удар” для проекта “внедрение CRM”.

Алгоритм работы с возможностями

Теперь пришло время для возможностей. Для каждой из них выпишите последовательно (расположите возможности по степени полезности и вероятности их появления):

• действия, которые необходимо выполнить, чтобы воспользоваться и/или увеличить вероятность наступления этой возможности;
• действия, которые планируется сделать, если возможность “откроется”.

Типичная возможность при покупке программного обеспечения (и не только!) — задать вопрос: “Действуют ли сейчас какие-либо акции? Какие акции планируются в ближайшие 2 недели?” Когда будете делать план проекта, дополните его получившимися действиями.

Выводы по итогам SWOT-анализа

По итогам изучения рисков и возможностей, рекомендую в выводах кратко перечислить “самые опасные риски” и “самые великолепные возможности” + сделать вывод о том, стоит ли вообще продолжать работать над проектом или риски настолько велики, что его нужно немедленно завершить или положить “под сукно” до лучших времён.

5. Сделайте подробный план работ по проекту (тотальная декомпозиция)

Кто сказал, что “качество плана определяет на 70% результат работы” я не помню, однако мой опыт показывает справедливость этого изречения. Недаром в заголовке я употребил термин “тотальная декомпозиция”. Подразумевается, что каждый пункт в плане будет расписан так подробно, насколько это возможно. Если есть для какого-то из этапов регламент или принципы выполнения работ, на них обязательно должна быть ссылка рядом с соответствующим пунктом плана работ. Если у вас в компании только планируется внедрение системы регламентов, рекомендую пройти мой мини-курс «Мастер регламентов».

Также обязательно у каждой задачи указывайте ответственного за её выполнение (помните, что спрашивать результат будут всё равно с руководителя проекта!) + время, которое планируется затратить на выполнение этой задачи. Более подробно о требованиях к задачам в планах читайте в статье “Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день (версия 2.0)”.

Качество плана на 70% определяет результат работы

Если результаты проекта будут использованы в других проектах или проект будет регулярно повторяться, обязательно дополните план пунктом о необходимости разработки регламентов и инструкций по итогам выполнения проекта.

Запланируйте сразу работы по промежуточному контролю в ключевых точках в плане проекта. Ключевая точка — задача, в случае ошибки и/или некорректного выполнения которой, будет дорого и/или сложно что-либо менять, или могут следовать высоковероятные неприятные последствия. Другими словами — это точка возникновения риска.

Одно из важнейших свойств плана (уж простите за банальность!) — после ознакомления с ним исполнители должны понимать, что им необходимо делать.

Как составлять план, когда проект очень громоздкий

Бывают отдельные случаи,. когда проект очень сложный и масштабный (так называемый супер-проект или длительная программа). Классический пример такого проекта — “развитие сайта”.

Одно из важнейших свойств плана то, что после ознакомления с ним исполнители должны понимать, что им необходимо делать

Здесь нас могут сильно выручить майнд-карты. С их помощью удобно разрабатывать неочевидные планы и решать сложные задачи (про использование майнд-карт и программы для их создания я рассказывал в статье “Обзор книги Сергея Бехтерева «Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт”).

Сделайте майнд-карту для супер-проекта. Разделите его на более простые подпроекты и их уже “прогоняйте” по данному алгоритму. Например, “развитие сайта” можно разделить на подпроекты: “Сбор и выкладка отзывов от клиентов”, “Создание справочника FAQ”, “Интеграция с сервисами рассылки” и т.д.

Как выбрать составителя плана

Мне часто задают вопрос: “А кто должен составлять план, руководитель или подчинённый, которому поручается проект?” Выбирая “кто будет составлять план”, разумно учитывать как квалификацию, так и область ближайшего развития подчинённого.

Если человек раньше планов не составлял, то не приходится рассчитывать, что это у него получится с первого раза хотя бы на “удовлетворительно”. Рекомендация для руководителей: обучайте и помогайте сотрудникам осваивать технологию составления планов проектов.

Если сотрудника должность и необходимость обязывает, а положительной динамики нет из-за отсутствия талантов или лености, такой человек, к сожалению, профнепригоден. Что с этим делать, я рассказываю в “Несвоевременное увольнение сотрудников: Почему опасно работать с человеком, которого давно пора уволить”.

Напоминаю, что по итогам составления плана необходимо актуализировать список рисков.

6. Составьте список ключевых документов по проекту

В список могут войти как выполненные и выполняемые проекты, частично связанные с тематикой, так и документы, информация из которых может быть весьма полезной в глобальном смысле (то, что полезно для конкретного пункта плана, там и надо указывать). Ссылки на любые ранее наработанные материалы также обязаны быть.

Например, вы начинаете проект “создание системы привлечения клиентов из интернета” (кстати, в этом случае мы сможем помочь вам составить хороший и правильный план проекта в рамках услуги “Разработка стратегии привлечения клиентов из интернета”). Здесь в список ключевых документов будет правильно включить: действующий алгоритм продаж, ссылку на предыдущие отчёты по работам от подрядчиков, результаты маркетинговых исследований и т.д.

7. Определите объём необходимых ресурсов, выделите их руководителю проекта

Да, теперь, когда у вас есть подробный план, определить объём необходимых ресурсов — это дело техники (разительно отличается от метода “с потолка”, не правда ли?”).

Когда вы начнёте считать необходимые деньги и время для “внутренних проектов”, уверен, что их перечень в вашей компании заметно изменится.

Не забудьте выделить требуемые ресурсы руководителю проекта. Фраза “с ресурсами любой дурак умеет, а ты найди всё сам” заведомо гарантирует провал. Если в вашей компании всё происходит именно так, попробуйте перейти к этапу “Оценка полученных результатов и орг. выводы”. Вас устраивают результаты? Поздравляю, вы волшебник 80-го уровня и умеете лепить золотые слитки “из говна и пыли”. Немедленно закрывайте статью, она вам только навредит

8. Фиксируйте промежуточные результаты и договорённости в ЛОГе проекта

ЛОГ проекта — это место, куда необходимо фиксировать промежуточные результаты проекта (если у вас всё формализовано в системе постановки задач, фиксируйте ссылки на них), ключевые договорённости, изменения ресурсов и других параметров.

Кроме всего, вы сможете при необходимости произнести коронную фразу: “У меня все ходы записаны!”

Например, в рамках проекта “внедрение CRM” вы решили исследовать различные сервисы, зафиксировали итоги в отдельном документе и обсудили с генеральным директором. Итоговое решение и принципы, которыми генеральный директор руководствовался, обязательно должны быть зафиксированы в ЛОГе проекта. Иначе, сами понимаете, потом никто “не найдёт концов”.

9. Стартуйте выполнение проекта, управляйте и контролируйте

Проект перед стартом может быть разделён на несколько этапов. В зависимости от масштабов руководитель проекта переносит часть задач или все одного из этапов (а может быть и сразу всех) в систему постановки задач в формализованном виде (например, “Битрикс24”).

Лучший контроль со стороны руководителя — предварительный, т.е. на уровне постановки целей, оценки рисков и возможностей, и конечно же, составления плана работ.

Контрольные точки для новичков в рамках предварительного контроля могут располагаться после каждого из этапов, для “продвинутых” после составления плана работ, а для “зубров” — возможно и свободное плавание, если их компетенции были неоднократно подтверждены ранее выполненными работами.

Лучший контроль со стороны руководителя — предварительный

Да, на этапе оценки качества плана работ и рисков, может быть потрачено дополнительное время руководителя. Но это именно тот “золотой ключик”, который я упоминал вначале статьи. Зато в процессе выполнения работ будет во много раз больше сэкономлено времени и руководителя, и подчинённого!

Этим контроль, естественно, не ограничивается. И руководитель проекта, и его непосредственный начальник должны осуществлять и промежуточный контроль (вспомните о “ключевых точках” и запланированном промежуточном контроле на этапе составления плана работ). Оценивайте как динамику выполнения проекта, соответствия заданным параметрам, так и возникающие проблемы и используемые методы их преодоления.

10. Финал. Проанализируйте результаты и выполните работу над ошибками

Тот, кто не выполняет анализа и не делает работу над ошибками, наступает многократно на одни и те же грабли. В рамках финального контроля проанализируйте и зафиксируйте в ЛОГе проекта следующее:

Свои успехи советский лётчик-ас Александр Иванович Покрышкин, сбивший более 53-х самолётов противника, объяснял так: “В учебных полетах большое внимание уделял овладению пилотированием самолета в усложненных условиях”. Рекомендую его книгу “Познать себя в бою” в качестве настольной для руководителя.

1. Качество полученного результата и соответствие сформулированным стандартам. Есть ли отклонения? Почему и в чём причина их возникновения? Какие действия необходимо предпринять для предотвращения их в других работах и проектах? Подробно про методы оценки читайте в статье “Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев»”.
2. Ошибки и сложности, возникшие по факту и действия, выполняемые для их решения. Почему их не удалось избежать? Как их избежать на других проектах и работах? Какие регламенты необходимо составить и/или внести изменения в существующие?
3. Каких сложностей и ошибок удалось избежать? Почему? Как их избежать и на других проектах?
4. Возможности и успехи, использованные в работе над проектом. Благодаря чему они возникли? Как удалось использовать? Как использовать и в других работах и проектах? Какие регламенты необходимо составить и/или внести изменения в существующие?
5. Какие возможности не удалось использовать? По каким причинам? Как использовать в других работах и проектах? Какие регламенты необходимо составить и/или внести изменения в существующие?

После фиксации и анализа результатов руководитель проекта сдаёт результат постановщику задачи, который собственно и выбирает, где ставить запятую в предложении “поощрить нельзя наказывать”.

Какой софт использовать для управления проектами

Рекомендации зависят от масштаба компании и от того, какие системы управления проектами и задачами внедрены в повседневную работу на данный момент.

Если вы только переходите на проектное управление, рекомендую следующий способ:

1. Используйте файл в формате GoogleDocs (подойдут и другие текстовые редакторы, с которыми можно работать в онлайн-формате) для всех перечисленных выше пунктов. Очень удобно обсуждать риски и план работ с помощью системы комментариев к документу и возможности одновременно его редактировать/дополнять. Когда план проекта составить сложно, прибегайте к помощи майнд-карт. Большой проект дробите на несколько подпроектов.
2. Перенесите задачи из плана в систему постановки задач (мы используем для этого “Битрикс24”). Контролируйте в этой системе время и другие параметры задач. Что касается Битрикс24, то в ней есть возможность делать связи между задачами, а также создавать задачи второго и третьего уровня (подзадачи).
• Один из вариантов занесения в систему. Сделайте одну “корневую” задачу для всего проекта, назначьте ответственным руководителя проектом. У неё сделайте подзадачи по количеству этапов с тем же ответственным. Далее у только что созданных подзадач добавляйте подзадачи второго уровня, которые будут соответствовать пунктам в плане проекта, присваивая ответственных и планируемое время на выполнение.
• Задачи по контролю также заносите в систему постановки задач!

Бонус для внимательных читателей: шаблон “ЛОГа проекта”!

Хотите получить образец шаблона “ЛОГа проекта с разработанной структурой: цели, SWOT-анализ, план, подведение итогов?

Выполните 2 простых действия:
1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке:
https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите кратко о том, как вы управляете проектами и составными задачами? С какими сложностями вам приходилось сталкиваться? Аргументируйте, пожалуйста, свой ответ. При желании добавляйте к вашему комментарию вопросы).

2) Отправьте запрос на получение документа через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение):

В сухом остатке, или как руководителю получить свободу от бесконечной и бесполезной работы

Итоговая задача руководителя следующая: каждый из подчинённых должен уметь составлять подробные планы работ по проектам и составным задачам (кроме линейного персонала низкой квалификации: уборщица, мерчендайзер, оператор call-центра и т.д.) и, само собой, управлять ими так, чтобы достигать положительного результата (целей проекта в рамках ресурсов).

Это избавит вас от бесконечного потока оперативных задач, вопросов от подчинённых и проблем, прилетающих не иначе как кучной стаей.

По итогам прочтения этой статьи, инструментарий работы с проектами и составными задачами — у вас в руках!

Опубликовано Алексей Ким в 22 октября, 2009 — 10:36