«Мой меч — твоя голова с плеч» — вот ключевой принцип менеджмента в наших краях последние тысячу лет. Но мир изменился! Узнайте, как современный менеджмент отвечает на вопрос постановки исполнимых задач сотрудникам.
Илья Алябушев, руководитель компании “Практика Системного Бизнеса”
Формула исполнимого поручения
Кто виноват?
“Мой меч — твоя голова с плеч” — вот ключевой принцип менеджмента в наших краях последние тысячу лет. Мы постоянно работаем с руководителями и видим очень похожую картину. Поручения раздаются “на бегу”. У современного руководителя часто просто нет времени остановиться и задуматься, нужно ли вообще это поручение, принесёт ли оно пользу бизнесу.
Разумеется, на эту тему написано множество трудов. Есть готовые схемы. Но все они “тяжёлые”, все они требуют переключить мозг в режим детальных рассуждений. А мозг руководителя в повседневной рутине просто отказывается постоянно переключаться.
Поэтому эксперты компании “Практика Системного Бизнеса” подготовили для вас простую и ёмкую формулу исполнимого поручения. Это не только короткая последовательность шагов, это культура, которая способна изменить к лучшему бизнес и саму жизнь.
Сама формула поручения
Не будем откладывать, перейдём сразу к простой последовательности действий:
Шаг первый. Зачем это поручение нужно?
● Ответить себе: зачем это поручение нужно моему отделу, направлению или бизнесу?
Шаг второй. Что я жду в результате?
● Вообразить, как должен выглядеть результат исполнения поручения.
● Сформулировать результат, описать конкретный документ или событие — то, что можно будет потом заснять на видеокамеру.
Шаг третий. Записать поручение с глагола
● Записать поручение своими руками туда, куда в любой момент могут заглянуть исполнители и добавить пару строк от себя. Это очень важно. В процессе короткой записи часто меняется сама суть поручения.
● Начать с глагола, например: Подготовить, Сделать, Договориться, Решить, вместо Делать или Обсудить. В тексте поручения уже должен быть указан полезный результат.
● Использовать 5 слов и больше, записывать так, чтобы поручение было понятно и через два месяца.
● Добавить в описание этого поручения наши ответы на вопросы «Зачем» и «Что жду» — это станет критерием приёмки результатов исполнения поручения. Эти ответы помогают исполнителю сориентироваться быстрее.
Шаг четвёртый. Спросить первый шаг у исполнителей
● Предложить исполнителям самим определить и записать первый шаг для выполнения этого поручения. В этот момент сразу становится понятно, насколько исполнители поняли поручение и насколько они готовы к такой задаче.
● Использовать для записи этого шага то же общедоступное место, где уже записано само поручение. Первый враг руководителя — это личные блокноты подчиненных. Пока все записи скрыты в личных блокнотах, ни кто не узнает, как именно исполнители поняли свою задачу.
● Научить команду планировать недельные “рывки” — записывать первые шаги в начале недели сразу для всех актуальных поручений. Чтобы отвечать на все вопросы разом без постоянных переключений руководителя и сотрудников.
Проверить результат в конце недельного “рывка”
● Проверить результат выполнения сразу всех поручений недельного “рывка”.
● Вместе с исполнителями сформулировать следующие необходимые поручения по этой теме.
Интересные понятия
Руководитель — тот, кто имеет конкретное виденье, знает, ЧТО нужно сделать, тот, кто передаёт это виденье команде исполнителей так, что виденье со временем превращается в реальность. Руководитель может опираться на помощь советников для формирования виденья и на помощь координатора для передачи виденья команде. Но только руководитель отвечает по какому конкретно пути нужно пойти и с какой командой.
Исполнитель — тот, кто должен знать, КАК именно выполнить порученную задачу. Важно помогать исполнителям преодолевать трение покоя — проводить планирования с руководителем, где исполнители сами определяют первый шаг к выполнению каждого поручения.
Трение покоя — инертность перед началом дела, тот первый момент времени, когда уже нужно приступить к решению проблемы, но мозг всеми силами отказывается в неё погружаться, чтобы сдвинуться с мёртвой точки.
Команда — группа исполнителей, создающих общий результат, поэтому членам команды важно знать промежуточные результаты друг друга.
Проблема — это ситуация, которая требует вмешательства, но сейчас не ясно, какого именно. Из анализа возникшей проблемы рождаются поручения. Саму проблему тоже можно не превращать в поручения, а делегировать исполнителям «как есть», но нужно чётко осознавать, какая команда сможет справиться именно с решением проблемы, а не просто с исполнением поручения.
Поручение — это осознанная и готовая для делегирования задача по решению конкретной проблемы.
Следующий шаг — простое понятное действие, которое можно и нужно сделать сразу, как только мы выделим время на решение конкретной проблемы. Шагов всегда много, но сфокусироваться полезно только на следующих шагах. Эти шаги важно выделить заранее, до того, как непосредственно приступить к решению проблемы.
Критерий приёмки результатов — это ответ на вопросы: как можно определить, что это поручение выполнено, что именно руководитель ожидает получить в конце, как руководитель будет принимать результаты работ по этому поручению от исполнителя.
Например:
«Встретиться с юристом», — слабое поручение.
«Получить от юриста требования для регистрации товарного знака», — уже лучше.
SMART-цель — очень популярная методика формализации бизнес-целей и поручений. Мир стал бы лучше, если каждый руководитель выдавал исключительно SMART-цели. Но на практике это сложно и редко приживается. Аббревиатура расшифровывается так:
Specific (Конкретная)
Measurable (Измеримая)
Attainable (Достижимая)
Relevant (Соответствующая цели проекта)
Time-bound (Ограниченная во времени)
Принципы и полезные приёмы
Представьте себя исполнителем этого поручения, когда пишите его. Воображайте после того как запишите, как оно будет восприниматься в уме исполнителя. Учтите, что исполнитель не обладает всем вашим набором знаний и, главное, ощущений по теме поручения.
Не отправляйте поручение сразу. Сделайте семь вдохов и выдохов или хотя бы досчитайте до семи, а потом перечитайте поручение. Эти потраченные минуты сэкономят вам часы и дни за счёт качественного исполнения поручений.
Поручение — это важная часть работы руководителя, но не единственная. Нельзя становиться пленником формулирования идеальных поручений.
Поручение должно оставлять свободу для самоорганизации. Мы сами виновны в том, что подсаживаем коллег на «разжёванные» задачи для спинного мозга. После такого уже никакая работа не выполняется без пристального внимания руководителя.
Вовлечение — это самый важный принцип организации всей работы, он выходит за рамки формулы поручения. Для того, чтобы поручения выполнялись в срок и в соответствии с целями компании, сотрудники должны понимать, зачем это нужно им лично. Этого можно добиться через вовлечение в общие для всех ценности и цели. Например, обеспечить стабильность, добиться достойного результата, поднять уровень комфорта, победить общего врага, принять профессиональный вызов, сделать мир лучше в конкретном аспекте.
Любое дело нужно назвать, хотя бы для собственного понимания. Делайте короткие названия для больших поручений, их удобнее произносить вслух при обсуждении, чтобы не путаться.
Поручение ценно, только если сотрудник его понимает. Оцените это, предложите пересказать коротко своими словами суть и назвать следующий шаг.
Поручение не должно вызывать ступор у исполнителя, даже если задача очень сложна. Из самой формулировки или описания должен следовать простой следующий шаг — с чего можно начать уже прямо сейчас.
Поручение будет выполнено гораздо охотнее, если сотруднику понятна его значимость, ясно, зачем оно сейчас нужно, какую цель преследует, и как будет использоваться результат.
Хорошо сформулированного поручения мало для достижения результата в работе команды. Важен выстроенный процесс с планированием, постоянной обратной связью, короткими этапами, демонстрацией результата и самоанализом команды.
Ключевые источники
Дэвид Аллен. Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса. (Getting things done).
Хенрик Книберг. Scrum и XP: заметки с передовой.
Хенрик Книберг, Маттиас Скарин. Scrum и Kanban: выжимаем максимум.
Александр Остервальдер, Ив Пинье. Построение бизнес-моделей.
Михай Чиксентмихайи. Поток: Психология оптимального переживания.
Элия Голдратт. Та самая цель.
Александр Прохоров. Русская модель управления.
Владимир Тарасов. Принципы жизни.
Владимир Тарасов. Управленческая элита: как мы её отбираем и готовим.
Многолетний опыт команд iDecide-Flexis, а также команд, членов Сообщества Бизнес-Практиков, включая участников проекта «Три инструмента».
Источник: Курс дела
Результат работы сотрудника зависит от того, как ему ставят задачи. Если поручение не выполнено, то зачастую в этом виноват руководитель: он либо неправильно объяснил, что ему нужно, либо не проконтролировал исполнение. Мы выяснили у экспертов, что такое правильная постановка задач сотрудникам и какие сервисы лучше использовать для контроля.
Содержание
I. Ситуационное руководство по постановке задач
II. Как управлять удаленными сотрудниками
III. Контролируйте работу сотрудников с помощью CRM
Ситуационное руководство по постановке задач
В середине XX века ученые Кеннет Бланшар и Пол Херси разработали методику правильной постановки задач подчиненным и назвали ее «Ситуационное руководство».
Они выяснили, что руководителям свойственны два вида поведения: директивное, когда даются четкие указания и сроки, и поддерживающее, когда подчиненного хвалят и заботятся о нем. На практике эти виды смешиваются в разных пропорциях и формируют 4 стиля управления:
1. Инструктивный. Почти полностью основан на директивном поведении. Руководитель говорит, что делать, как, с помощью каких инструментов и в какой срок. Подходит для управления новичками, так как им точная информация куда важнее слов поддержки.
2. Наставнический. Директивное поведение уступает поддерживающему. Для управления теми, кто имеет начальные навыки и хочет расти в профессии. Руководитель проводит совещания с четкими инструкциями, но при этом подбадривает исполнителей, чтобы у них не опускались руки при первых сложностях.
Катрина Ошлея,
предприниматель и бизнес-тренер
— Выбирая стиль управления, руководитель должен опираться на опыт подчиненного. Например, если сотрудник новичок, то нужно действовать в инструктивном стиле. У новичков высокий уровень мотивации, поэтому поддержка особо не требуется, но зато нужны четкие инструкции.
Если у подчиненного уже есть какие-то навыки, подойдет наставнический стиль. Такой сотрудник, как правило, уже работает в организации полгода-год. Он видит, что все намного сложнее, чем казалось изначально, — придется намного глубже изучать продукт, его навыков пока недостаточно. Падает уверенность в себе. Задача руководителя в этом случае — продолжать давать детальные инструкции и подбадривать.
3. Поддерживающий. Для управления теми, кому работа известна. При назначении задач руководитель советуется с подчиненными и помогает им принимать решения.
4. Делегирующий. Здесь руководитель отчасти раздает директивы, отчасти поддерживает. Он обозначает только цель и сроки, а затем дает исполнителю полную свободу действий. Поэтому такой стиль подходит при работе с компетентными сотрудниками, которые и так знают, что делать.
Катрина Ошлея,
предприниматель и бизнес-тренер
— Поддерживающий стиль подойдет в работе с компетентными сотрудниками, которые утратили мотивацию. Им уже не нужны инструкции и рабочие советы, но нужна поддержка, чтобы укрепить их уверенность.
Делегирующий стиль нужно использовать в работе с самодостаточными профессионалами. Такие сотрудники умеют и желают работать самостоятельно с совсем небольшой поддержкой и указаниями.
Как ставить задачи подчиненным, если у них нет мотивации
Некоторые люди начинают лениться, если не видят цели. Поэтому при постановке задач таким подчиненным нужно обеспечить дополнительную мотивацию.
Владимир Якуба,
бизнес-тренер
— Одна женщина стала работать продуктивнее после того, как руководитель начал давать ей обратную связь и отмечать ее результаты. Ее мотивация заключалась в уважении и поддержке. Некоторым работникам может не нравиться, что в офисе нет канцтоваров, лампы или электрочайника. Цель руководителя — определить, что мотивирует каждого и воздействовать тем, что ему нужно. Тогда у глаза у сотрудников загорятся, и лень уйдет.
Некоторые плохо работают из принципа, а не из-за лени. Например, не слишком стараются, зная, что все равно не получат премию.
Владимир Якуба,
бизнес-тренер
— Чтобы понять, почему люди работают непродуктивно, нужно измерить их мотивацию. Есть 2 способа: анкетирование Ландсберга (применяется для всего коллектива) и разговор один на один (для конкретного человека). После измерения вы поймете, что конкретно их не устраивает. Дальше нужно корректировать систему мотивации в соответствии с потребностями.
Анкетирование Ландсберга помогает собрать мнения сотрудников о том, что у них вызывает дискомфорт. Итоги подводятся на общем собрании. Все вместе обсуждают проблемы, пути решения, а затем руководитель раздает поручения: кто что делает для исправления ситуации и за какой срок.
При разговоре один на один бизнес-тренер Антон Краснобабцев советует общаться с сотрудником в непринужденной обстановке, причем выступать в роли друга, а не сурового начальника. Задавайте вопросы, которые помогут определить его мотивацию:
1. Почему вы интересуетесь этим направлением/позвонили в эту компанию?
2. Какие задачи вам наиболее интересны?
3. Что бы вы изменили в своем отделе?
4. Как вы думаете, почему коллеги задерживаются допоздна?
5. Как вы думаете, почему люди стараются работать лучше?
Из ответов вы узнаете тип мотивации сотрудника: избегание или достижение.
| Избегание | Достижение | |
| Признаки | Боится сложных задач, гнева руководства, ничего не хочет менять | Любит сложные задачи, предлагает идеи по улучшению условий труда, готов много работать ради результата |
| Что делать | Не тянуть в лидеры. Его мотивация — стабильность и работа с текущей базой клиентов | Выслушать и устранить демотиваторы |
Как управлять удаленными сотрудниками
По результатам своих исследований компания Strategy Analytics заявила, что к 2022 году количество удаленных сотрудников достигнет 1,87 млрд. Прогнозы ускорила ситуация с пандемией, во время которой большинство компаний перешли на дистанционный режим работы уже в 2020 году.
В новых условиях именно от руководителя зависит, насколько эффективно будет работать удаленная команда. Собрали советы экспертов:
1. Организуйте онлайн-офис и минимизируйте количество цифровых сервисов
Определитесь, какие корпоративные мессенджеры и сервисы для видеоконференций вы будете использовать. Для общения в чатах подойдет Slack или MS Team, а для видеообщения идеальным вариантом будет Zoom. В нем можно создавать виртуальные комнаты — переговорные для каждой команды, кухню для кофе-брейков и совместных обедов.
Давид Ян,
основатель ABBYY
— Для каждого типа работы используйте только один сервис, от этого выиграет вся организация.
С чем необходимо определиться:
- корпоративный мессенджер;
- сервис для видеоконференций;
- сервис для хранения документов и управления документами;
- корпоративная соцсеть;
- таск-менеджер для управления задачами;
- CRM-система.
2. Устраивайте ежедневные онлайн-встречи с командой
Короткие регулярные встречи с командой помогут задать рабочий ритм.
Светлана Гончар,
executive коуч и магистр психологии
— Большой коллектив нужно разбить на подгруппы по 5-7 человек и выделить тимлида в каждой подгруппе. Обязательно в конце недели планируйте 15-минутные онлайн-созвоны с каждым сотрудником. Тет-а-тет можно обсудить, что удалось сделать за неделю, что мешает работать дистанционно.
Важно уделять время неформальному общению, так как это усиливает привязанность и командный дух.
Давид Ян,
основатель ABBYY
— Предложите сотрудникам приходить на стендап за 2-3 минуты до начала и использовать это время для общения. Интересуйтесь друг другом. Семьей, детьми, кошками, собаками, погодой, чем угодно.
3. Следите за мотивацией и эмоциональным состоянием сотрудников
Для эффективной работы удаленной команды важна миссия проекта и понимание его ценностей. Каждый сотрудник должен понимать, каков его вклад в развитие компании.
Наталия Алекса,
экс-руководитель отдела маркетинга проекта «Антирабство»
— Организуйте общие мотивационные собрания: все участники проекта должны понимать, откуда и куда идет компания, какие есть сложности и что позволит команде быть еще эффективнее. Поддерживайте и внедряйте инициативы сотрудников, хвалите их за успехи.
Еще один полезный инструмент для выявления проблем в команде — онлайн-опросы. Периодически устраивайте опросы среди сотрудников и узнавайте, что их устраивает и не устраивает в организации рабочего процесса, общении с коллегами и т. д. Чтобы добиться от сотрудников честности, делайте опросы анонимными.
Контролируйте работу сотрудников с помощью CRM
CRM позволяет контролировать работу сотрудников из любой точки мира в режиме реального времени. На примере S2 CRM посмотрим, какие функции позволяют отслеживать эффективность работы команды:
1. Подробная аналитика по воронке продаж и работе сотрудников. CRM сама собирает любые виды отчетов, которые руководитель может посмотреть в онлайн-режиме. Автоматический сбор данных исключает ошибки менеджеров при их составлении. Это позволяет максимально точно проанализировать работу за прошедший период и сформулировать более точные задачи.
2. Контроль за выполнением задач в режиме онлайн. Если менеджер долго тянет с задачей, CRM это «увидит» и окрасит полоску прогресс-бара из зеленого в желтый или красный цвет. Руководитель это заметит и сможет повлиять на движение дел. Это позволяет вовремя помочь сотруднику с задачей и не сорвать дедлайн или выявить лентяя.
который помогает вычислить зависшие задачи.
3. Уведомления по задачам. CRM отправляет менеджерам уведомления с напоминаниями о запланированных звонках, встречах и задачах. В результате руководителю не приходится следить за их работой ежечасно, а сами менеджеры не забывают о задачах, за счет чего работают более продуктивно.
6 774
Постановка задач сотрудникам важна не только потому, что руководители формируют задачи буквально ежеминутно, но и еще тем, что если задача поставлена неправильно, то вряд ли можно ожидать результатов от сотрудников. Вы можете представить цепную реакцию от неправильно поставленных задач?
Правила постановки задач в дистанционном формате и лицом к лицу – одинаковы, а вот значение эффективной постановки задач удаленному сотруднику вырастает в разы. Почему? Потому что у руководителя меньше контроля и доля мотивации на выполнение задач должна быть существенно выше.
Такие факторы, как мотивация и вовлечение при постановке задач, стали играть все большее значение в жизни руководителя. Технология SMART, которая была разработана в 1981 году, представляет хорошо структурированный алгоритм постановки целей, но не включает ряд факторов, которое значимы для эффективной постановки задач в настоящее время.
Тренинги по теме: “Постановка задач”, “Тактическое управление“, онлайн-курс “Технологии постановки задач сотрудникам”.
Характеристика постановки задач по технологии МАРСОВ
При постановке задачи сотруднику я предлагаю вам использовать мою авторскую технологию «МАРСОВ».
Каждая поставленная задача должна обладать шестью характеристиками.
- Мотивация для подчиненного.
- Алгоритм достижения.
- Результат, ожидаемый от сотрудника.
- Средства достижения.
- Обоснование реальности и/или необходимости.
- Время промежуточного и окончательного контроля.
Сразу подчеркну, что это не последовательность, а мнемоническое правило для запоминания. Вы можете включать данные пункты в постановку вашей задачи в любой последовательности. Можете начать с результата, потом обосновать реальность, можете начать со времени контроля, затем переключиться на мотивацию и так далее.
Главное, чтобы все шесть пунктов были, а последовательность выбирайте сами. С другой стороны, применение технологии будет результативным, если вы будете двигаться от М к А, затем к Р, потом к С, затем к О и завершите на В.
Мотивация для подчиненного при постановке задачи
Сразу оговорим, что мы сейчас имеем в виду задачи средней и высокой степени сложности. На простую, рутинную, знакомую задачу нет необходимости мотивировать людей. Зачем мотивировать сотрудника на звонок его коллеге с простым поручением?
Можно просто сказать позвони Сергею, спроси, когда у них в отделе будет очередное совещание. Да и в целом применять технологию «МАРСОВ» нет никакой необходимости, если задача простая и тем более знакомая.
Вот если задача сложная или средней сложности, да еще и новая, тут-то надо обязательно сказать пару слов своему подчиненному, почему это важно для него. К примеру, вы являетесь руководителем отдела продаж. Вы ставите задачу менеджеру по продажам по подготовке к выявлению потребностей клиентов. Рынок после пандемии коронавируса изменился, некоторые игроки ушли, другие затаились, а третьи работают во всю силу, как могут.
Вы понимаете, что сейчас нужно максимально сосредоточиться на потребностях, возможностях и проблемах клиентов. Для этого ваши менеджеры по продажам должны грамотно разговаривать с клиентами, вступать в контакт, активно слушать, задавать правильные вопросы. А для этого нужно подготовиться к разговору с клиентами.
- Тебе же значительно легче будет работать, если ты поймешь, что твои клиенты хотят!
- Твои достигнутые цели – это твои деньги в будущем! А от выявления потребностей зависит, как и что мы можем предлагать нашим клиентам.
- Если мы не можем понять наших клиентов в настоящей ситуации, то какие же мы профессионалы?!
- Я поручаю это задание тебе, потому что ты – один из самых профессиональных и находчивых менеджеров по продажам.
Есть много задач, которые требуют дополнительной мотивации подчиненного, как отрицательной, так и положительной.
«Это увеличит твои продажи!» — это мотивация.
«Благодаря этому мы станем первыми!» — это мотивация.
«У тебя освободится время для выполнения более интересных и живых заданий», — это тоже мотивация.
«Только ты с этим справишься!» — и это тоже мотивация.
Мотивация при постановке задач может быть и отрицательной.
«Ну, если ты не справишься, я даже не знаю…».
«Надеюсь того, что было в прошлый раз, не повториться».
«Никакие оправдания не принимаются. Задача должна быть выполнена!»
Мотивация может быть и неопределенной.
«Посмотрим, как ты справишься».
«Все зависит от тебя, это покажет, как ты относишься к делу».
Алгоритм достижения при постановке задачи
Если задача сложная или новая и, в то же время, она не является творческой, то очень полезно перечислить несколько ключевых шагов, которые надо пройти при решении данной задачи. Почему? Потому что, как минимум, это структурирует задание и позволяет затем выделять точки контроля.
Руководитель отдела продаж (РОП) ставит задачу по выявлению потребностей клиентов.
- Тебе нужно подготовить несколько фраз на установление контакта с клиентами. То есть, что ты будешь говорить сразу после «здравствуйте».
- Далее надо подготовить по 2-3 примера вопроса о фактах, о ситуации клиента.
- Затем нужно продумать 2-3 вопроса, выявляющего мнение клиента о том, как будут развиваться дела в его компании.
- И в завершении также придумай 2-3 вопроса о потребностях клиента, о результате, которого они сейчас хотели бы достичь.
Результат, ожидаемый от сотрудника
Для того, чтобы построить корабль, мало того, что ты расскажешь, как забивать гвозди, надо еще сказать, куда он должен приплыть (признаюсь, что это вольная интерпретация Экзюпери). Концентрация на результате дисциплинирует людей, концентрирует их мысли и намерения на конечной цели.
Сфокусируйте внимание подчиненного на ожидаемом результате. Чем лучше он будет представлять конечную цель, тем быстрее найдет надежные средства ее достижения. Проговорите ожидаемый результат несколько раз. Осознание подчиненным ожидаемого результата – корневой вопрос при постановке задач. От этого может зависеть многое. Это очень важно. Как нам обратить ваше внимание на данный постулат, чтобы вы о нем серьезно задумались?!
РОП продолжает ставить задачу по выявлению потребностей клиента.
Таким образом, у тебя должна получиться таблица, в которой написано по 2-3 варианта на установление контакта, вопросы о фактах, о мнении и о результате.
Средства достижения при постановке задачи
Если задача сложная или новая, люди подчас могут не знать, что им нужно для того, чтобы решить ее. То есть им необходимо разъяснить, что они могут использовать для достижения своей цели. Чаще всего средства – это время, люди, деньги, информация и технологии.
Чтобы провести маркетинговое исследование, средствами могут быть выделяемый бюджет, время на исследование, ПК, интернет, возможность быстро передвигаться по городу, средства коммуникации, базы данных, специальная литература. Чтобы спасти мир, средством является… Душа, мне кажется, в первую очередь душа и во вторую очередь хороший план по спасению мира (вот смотришь на человека, душа у него вроде как есть, а вот плана по спасению мира нет; бывает и обратная ситуация).
Возвращаемся к нашему руководителю отдела продаж, который ставит задачу по выявлению потребностей клиентов.
Помнишь мы тренинг организовывали, все команда на нем была? Двухдневный тренинг. Все потом еще в восторге были. Мы проходили стратегию задавания вопросов. Я сейчас перешлю еще раз тебе материалы по этому тренингу. Плюс к этому я вышлю книгу ведущего тренинга. У него там тема выявление потребностей хорошо раскрыта. И, конечно, пообщайся с Оксаной, обсуди с ней, она отлично умеет устанавливать контакт с клиентом, умеет найти к ним подход.
Обоснование реальности и необходимости
Многие задачи не выполняются, так как люди не верят в их реалистичность. Еще одна причина невыполнения задания состоит в том, что сотрудники не осознают целесообразность того или иного действия. А если человек не видит смысла в работе, он будет гораздо менее заинтересован в ее выполнении. Так что обоснуйте реальность задачи, если чувствуете, что она сложная для подчиненного. Или обоснуйте необходимость исполнения, когда вы понимаете, что сотрудник не видит особого смысла в поставленной вами задаче.
И что же в данном случае говорит РОП?
Наши конкуренты не дремлют. Мне один наш клиент, с которым у нас хорошие отношения, сказал по секрету, что ему звонила компания «TI» и все что-то спрашивала, спрашивала, спрашивала… Это не просто так! Они пытаются понять, что сейчас нужно нашим клиентам. Если они нас опередят, мы можем и потерять существующих клиентов, и потенциальных.
Время промежуточного и окончательного контроля
Вспомним правило Паркинсона: «Работа занимает все время, которое на нее отводится». Если вы не определили четко время выполнения задачи, вероятность ее выполнения становится неопределенной. Я не говорю, что вероятность малая, я не говорю, что вероятность большая. Я утверждаю, что вероятность неопределенная. Проще говоря, кто его знает, будет выполнено задание или не будет. Если не определено время, у подчиненного есть возможность оттягивать выполнение задания, а у вас нет возможности строго спросить.
Я жду от тебя выполнения этой задачи через 24 часа, то есть к завтрашнему дню, к этому же самому времени. И завтра мы уже обсудим, с кем, с какими клиентами и в какой последовательности выходить на связь!
Давайте приведем пример поставленной задачи, которая удовлетворяет перечисленным выше характеристикам на другом примере. К примеру, вы начальник производства. Вы разговариваете со старшим электриком.
«В течение недели необходимо составить бюджет на следующий квартал. В результате у меня на руках должна оказаться составленная вами таблица с перечнем деталей, которые обычно закупаются за квартал, их стоимость и количество. Итогом должна быть общая сумма. Мы надбавим 10% на случайные обстоятельства и примем бюджет за основу. Кстати, по всем позициям должно быть обоснование. Данный бюджет позволит нам не простаивать в результате случайных поломок и плановых замен. Вы же профессионал, можете предугадать многое. Сейчас не стоит задача очень экономить, не стоит задача и транжирить деньги направо и налево. Сделайте бюджет реальным, и я его понесу утверждать у генерального директора».
А теперь посмотрим, как не надо ставить задачу сотруднику.
Одним предложением, вряд ли вы выразите все шесть ключевых компонентов.
Если к завтрашнему дню не продашь в два раза больше, чем за предыдущие две недели, будешь уволен, потому что я так решил, и меня не волнует, как ты это сделаешь!
Здесь есть мотивация, время, результат, средства и обоснование.
Но в 99 % случаев, вы не добьетесь такой фразой ничего хорошего!!!
Итак, давайте еще раз перечислим характеристики постановки задачи по технологии «МАРСОВ».
- Мотивация для подчиненного.
- Алгоритм достижения.
- Результат, ожидаемый от сотрудника.
- Средства достижения.
- Обоснование реальности и/или необходимости.
- Время промежуточного и окончательного контроля.
И напоминаю, вы можете ставить эти шесть пунктов в любой последовательности. Главное, чтобы они все были!
Эффективность работы компании на любом этапе управления зависит от того, насколько качественно, оперативно и старательно работают ее сотрудники. Этого добиваются только те фирмы, в которых руководители умеют давать задания так, чтобы они исполнялись безукоризненно.
Приложение для постановки задач ЛидерТаск
Поручайте задачи вашим сотрудникам прямо в ЛидерТаск, чтобы освободить свое время для более важных дел. Создавайте проекты и добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.
Скачать ЛидерТаск
Но не каждый менеджер умеет верно раздавать поручения. В большинстве случаев подчиненные или выполняют задания на автомате, или неправильно толкуют поставленные вопросы, или ленятся и халтурно справляются с проблемами.
Так как же раздавать поручения грамотно, чтобы к конечному результату не было замечаний, а работа делалась идеально? Существует несколько принципов, которые следует знать каждому руководителю, стремящемуся к росту бизнеса. О том, как правильно ставить задачи, поговорим в статье.
Что такое постановка задач
Ключевая компетенция руководителя заключается в правильном определении функций, целей компании и задач для бизнеса на конкретный период времени, а затем — в указании оптимальных способов их выполнения подчиненными с четким алгоритмом действий.
Точная формулировка проблемной ситуации, описание последовательных мероприятий и образа результата, который должен быть получен и представлен сотрудниками в результате трудовой деятельности, — это и есть процесс постановки задач в бизнесе.
При отсутствии данного навыка у руководителя персонал может неверно толковать поставленные задачи, из-за чего неправильно выполнять требования и подрывать рабочий процесс.
Зачем нужна постановка задач
Безупречная постановка задач — половина успешно выполненного задания, в которой присутствует добрая половина решения проблемы. Она организует коллектив, умножает трудовой эффект каждого отдельного участника трудовой деятельности.
В то время как хаотичные усилия без четкой формулировки всегда непредсказуемы. В результате достигается либо краткосрочный, либо некачественный, либо незначительный эффект. Более того, разрозненные действия группы людей, не объединенные общим планом под присмотром руководства, способны нанести непоправимый ущерб предпринимательской деятельности.
Виды задач
При разработке и постановке текущих задач руководителю следует учитывать их статус, срочность и значимость. В рабочем процессе принято выделять четыре типа входных поручений. Проведем их исследование более подробно.
Важные долгосрочные
Представляют собой глобальные задачи, имеющие первостепенное значение для развития бизнеса. Например, войти в десятку лучших интернет-магазинов в сегменте, поднять выручку до десяти миллионов в месяц, открыть десять филиалов по стране, разработать новую IT-технологию.
Данные задачи планируются тщательно, разрабатываются не один день, не раздаются на планерках и совещаниях. Для постановки подобных целей необходима особая атмосфера, определенный состав участников (специалисты по программированию, разработчики, топ-менеджеры, директор по маркетингу и т.д.).
Важные текущие
Требуют безотлагательного решения для последующего благополучного развития и организации бизнеса. Например, смена поставщика, разрыв договора с одной курьерской службой и заключение соглашения с другой, выбор нового партнера. Нуждаются в предварительной подготовке и планировании.
Каждодневные
Являются основными поручениями, которые должны выполняться сотрудниками ежедневно для полноценного результата работы компании. Данные вопросы обычно решаются по ходу дела, без определенной подготовки и планирования. Например, звонки и рассылка клиентам, заказ товаров.
Иные
Предусматривают задания, которые не нуждаются в срочном исполнении. От их реализации не зависит успешность деятельности и достижения компании. Например, покупка новой кофе-машины в офис, проведение корпоратива, переезд административного корпуса в новое здание.
Правила постановки задач
Эффективная постановка задач не имеет ничего общего с примитивным составлением чек-листа или списка дел. Она состоит из нескольких компонентов, к которым зачастую относятся:
- грамотное распределение ролей в рабочем коллективе с учетом навыков и умений всех подчиненных, оперативным выполнением заданий;
- назначение ответственных лиц за успех кампании;
- конкретизация действий команды с указанием стратегии, целей на ближайшую перспективу, набором определенных мероприятий;
- детализация конечного результата для мотивации персонала;
- ограничение по времени выполнения с назначением примерных сроков полного завершения исполнения поручения;
- использование инструментов и средств трекинга, позволяющих контролировать ход работ и все нюансы трудового процесса (программное обеспечение различной мощности, например, CRM-системы, планировщики и др.).
При постановке задач подчиненным также важно соблюдать несколько важных коммуникативных правил. В их число входят следующие:
- Конкретность. Указание промежуточных и конечных результатов, использование стандартов качества, критериев и характеристик готовой работы.
- Обозначение контекста. Передача подчиненным важности выполнения данной задачи для бизнеса в целом.
- Уважительность к персоналу, вежливость. Передача позитивного отношения к сотрудникам, веру в их возможности через тон, слова, жестикуляцию, мимику.
- Доверие. Отсутствие жесткого контроля.
- Открытость. Возможность в любой момент ответить на вопрос подчиненного по выполняемому им заданию.
- Конструктивная обратная связь. Критика должна осуществляться только по делу, иметь четкость и обоснованность, содержать рабочие советы.
- Благодарность за выполненный труд с пошаговым анализом деятельности.
При соблюдении данных правил постановка задач сотрудникам будет эффективной, а исполнение даст максимальный выходной результат.
Ошибки руководителей
Ряд промашек и упущений руководителя, допущенных при постановке задач, могут привести к срыву сроков, неточному исполнению поручений или игнорированию задания персоналом. Выделим пять основных моментов, на которые управленцы часто не обращают внимание. И очень зря, т.к. от них сильно страдает производительность и эффективность труда.
Уверенность в том, что подчиненный сам догадался, что руководитель имел в виду
Обязательное условие для безупречного выполнения поручения — четкая и детальная инструкция. Объяснение мелких деталей сложных задач занимает всего несколько минут, но при этом предотвращает возможные конфликты, ошибки и просчеты персонала в будущем.
Расплывчатый дедлайн
Временные рамки создания нового продукта или услуги, выполнения технического задания и т.д. должны быть четко обозначены. Слова «быстро», «скоро», «срочно» интерпретируются по-разному. В результате служащие могут пребывать в уверенности, что у них на выполнение задания есть несколько суток, тогда как вы изначально подразумевали пару часов.
Отсутствие примеров
Примеры вносят ясность в дело, помогают формировать более четкое представление о том, что вы хотите получить на выходе. Более всего они необходимы в тех случаях, если сотрудники еще не выполняли данные задания или не сталкивались с поручениями подобной спецификации на практике.
Отсутствие альтернативных вариантов
Иногда задача может быть невыполнимой в силу разных обстоятельств и причин. Тогда неплохо сразу обозначать альтернативные варианты исполнения задания. Это позволит сотруднику спокойно делать свою работу, не дергая руководителя по мелочам. При этом происходит существенная экономия времени.
Незаинтересованность в том, насколько хорошо сотрудник понял задачу
Важное условия постановки задач — осознание того, что персонал понял поставленную задачу, имеет представление о конечном результате. Поэтому грамотный руководитель обязан выяснить, остались ли у коллектива к нему вопросы. Но здесь также есть важный нюанс: многие члены команды стесняются переспрашивать или уточнять непонятые ими моменты, темы.
Во избежание данной ситуации руководителю после постановки задачи рекомендуется самостоятельно задать подчиненным открытые вопросы такого плана, как: «Где вы найдете информацию для выполнения задачи?», «Какие дополнительные инструменты понадобятся для выполнения задания?», «Какие методы и методики будете использовать?», «Нужна ли будет помощь программистов или других специалистов до завершения проекта?», «Чему вам нужно будет научиться в ходе работы?».
В этом случае руководящее лицо имеет возможность лично убедиться в том, что каждый член коллектива понимает, в каком направлении ему нужно работать и какие шаги предпринять для успешного завершения дела.
Также есть ряд табу, которые ни в коем случае нельзя допускать. Например, нельзя формулировать поручения агрессивным или диктаторским тоном, просить выполнить одно и то же задание сразу нескольких людей, отказываться признавать ошибки, игнорировать хорошо выполненную работу, оставляя ее без морального или финансового поощрения.
Использование CRM-систем
Современные CRM-платформы представляют собой удобный и простой способ держать все порученные задачи и информацию о них в одном месте. С помощью данных программ появляется возможность формулировать и раздавать поручения в режиме реального времени, контролировать ход выполнения.
Популярные сервисы собирают научную и математическую аналитику, помогают выявить успешных менеджеров и определить непродуктивных сотрудников, затягивающих сроки и не выполняющих задания.
ЛидерТаск — приложение для эффективной постановки задач
Отечественная CRM-система ЛидерТаск позволяет объединить в одном месте всю документацию компании, в том числе процессы, задачи и проекты. В программе легко осуществляются процессы делегирования, контролируются любые поставленные задачи, которые выполняются коллективом. Сервис мониторит реализацию поручений любых масштабов.
Кроме того, на платформе можно в групповой или индивидуальной беседе пообщаться с подчиненными по каждой конкретной задаче, поставить определенные сроки на выполнение того или иного поручения. Также есть возможность прикреплять документы, пользоваться множеством дополнительных программ, облегчающих отчетность и контроль. ЛидерТаск работает как на сайте, так и в оффлайн-режиме.
Заключение
Итак, как же достичь успехов в постановке задач подчиненным и добиться максимальной эффективности бизнеса при их исполнении сотрудниками? Все просто. Тщательно формулируйте детали каждого поручения, устанавливайте дедлайны, общайтесь с персоналом уважительно и назначайте ответственных лиц. Не забывайте, что поставленные задачи должны быть четкими, прозрачными и понятными.
Не забывайте контролировать процесс, но без жесткого мониторинга, чтобы не создавать напряжения в коллективе. Организуйте работу с помощью специальных инструментов, CRM-системы и трекеров. В этом случае задачи будут выполняться в срок, работа внутри компании будет отличаться сплоченностью и организованностью, а лояльность клиентов только расти.
Пройдите тест и получите гарантированный бонус!
Поздравляем, вы прошли тест!
Вы в курсе как правильно управлять и планировать, но совершенству нет предела. Именно поэтому мы дарим вам скидку 15% на нашу программу, с которой вы будете на самой вершине эффективного управления.
Ваш купон для покупки:
Fromtest
Купить со скидкой
Поздравляем, вы прошли тест!
Вы на начальном пути к эффективному управлению, но чтобы стать Гуру на 100%. Вам предстоит идти дальше, учиться и нарабатывать навык. Мы дарим вам книгу «Секреты управления временем» и верим, что в ближайшее время вы постигнете азы эффективного управления.
Скачать книгу
Эффективный менеджер не раздает приказы, а указывает направление и делится инструкциями.
Так бывает – берешь работников, чтобы разгрузиться и найти время на развитие бизнеса, а они подкидывают еще больше проблем. Только и слышно: «Не понимаем», «Уточните», «Объясните», «А как здесь?»… Но не спешите искать новых исполнителей. Тем более, не спешите винить в неудаче себя. Вероятно, проблема лежит на поверхности. Вам просто нужно понимать, как правильно ставить задачи сотрудникам, чтобы они их выполняли.
По-настоящему эффективные руководители не раздают приказы, а делятся инструкциями. Очертите условия и результат, дайте чёткие вводные и мотивируйте самостоятельно искать решение.
А теперь матчасть.
Какие бывают задачи
Некоторые поручения можно дать в коридоре на обеденном перерыве. Для других нужно созывать оперативку. Третьи даются тет-а-тет в кабинете шефа. Вот как распределяет приоритет задач матрица Эйзенхауэра.
Важные долгосрочные задачи
Это все, что касается стратегии, долгосрочного планирования, тактических бизнес-целей и решений на сто миллионов. Например, задача – выйти в ТОП-3 нишевых компаний рунета к январю 2022 года. Или увеличить сеть региональных представительств за будущие 5 лет в 5 раз. На худой конец, заработать за 2021 год $1 млн чистой прибыли.
Такие поручения не дают в коридоре или на оперативке, тут все серьезно. Это задачи для управленцев, их ставят в особой обстановке при ограниченном числе участников и только тем, кто способен их выполнить. Нужна соответствующая подготовка, с цифрами, графиками и экспертным мнением.
Важные текущие задачи
Не менее важные дела, которые требуют основательной подготовки, но уже сегодня. Или завтра, если терпит. Несмотря на важность, их нельзя отложить – есть проблема, и ее нужно решать. Сюда мы относим, например, смену поставщика или направление ему претензий, поиск нового бухгалтера или подбор подрядчика для обслуживания оборудования, организация закупки или, например, инспектирование филиала.
У таких важных поручений всегда есть ответственные. Они регулярно занимаются выполнением таких задач, знают, что и как правильно нужно делать, кому позвонить, куда написать и какой комплект документов собрать. Такого рода поручения даются в кабинете шефа или на оперативке, все зависит от важности и срочности.
Ежедневные задачи
Это те задания, который вы раздаете сотрудникам изо дня в день. Набрать прораба подрядчика, заказать сырье и материалы, отправить коммерческое предложение, подготовить отчеты, отправить пробную партию новым заказчикам. Кажется, ничего сложного и важного. Но именно эффективность этой работы в итоге формирует коммерческий результат.
Постановка таких задач – текущая, рутинная работа. К ним не нужно специально готовиться, планировать и что-то считать. Такие поручения даются по телефону или в коридоре при случайной встрече.
Прочие задачи
Решили купить новый Xbox в комнату отдыха? Нужно вызвать грузчиков, чтобы спустили рояль из конференц-зала в холл? Или заказать праздничный обед на день рождения главбуха Елены Васильевны? Все это может и подождать. Кроме дня рождения, конечно. Главбух – это святое, про него забывать нельзя. Ну а остальные дела можно легко перенести на пятницу. Лучше, пятницу следующей недели.
Итак, с дифференциацией поручений разобрались. Какой главный вывод? Перед тем, как ставить задачи сотрудникам, разберитесь, насколько они срочные и важные. И отталкиваясь от этого, выбирайте форму их постановки и ответственного.
Какие ошибки совершают руководители при постановке задач
Ошибки руководителя
- нечеткая постановка задачи
- отсутствие конкретных сроков
- отсутствие примеров
- нет альтернативных вариантов
- нет проверки понимания задачи
- агрессия и хамство
Но одной лишь дифференциации поручений мало. Если важность и срочность задачи понимает руководитель, это не значит, что их осознает работник. Чтобы устранить этот пробел, не допускайте очевидных ошибок – проводите инструктаж, определяйте сроки и расставляйте приоритеты.
Мы собрали 6 самых распространенных ошибок, которых вам лучше избегать в работе с подчиненными. Иначе так и будете постоянно «уточнять», «объяснять» и «показывать как».
Нечеткая постановка задачи
Зря вы думаете, что подчиненные должны и сами догадаться о деталях поручения. Они как губка впитывают вводные, которые вы им даете, и даже не думают о каких-то догадках. Если вы что-то упустили, значит это не важно. Хуже только если вы еще и не задали результат.
Будьте конкретными. Задача, которую можно понять не правильно, будет понята неправильно. Во-первых, всегда обозначайте условия, при которых поручение можно считать выполненным. Во-вторых, давайте четкие и понятные инструкции, необходимые для выполнения задачи. Потраченные сейчас 10-20 секунд на подробное объяснение помогут предотвратить ошибки и сэкономят время на их исправлении.
Замена конкретных дедлайнов словами «быстро», «скоро», «не так срочно»
Это допускает разночтения. «Срочно» для вас и «срочно» для завхоза Натальи Петровны – два разных «срочно». Смысл, который вы вкладываете в такие дедлайны, может сильно отличаться от того, что понимают ваши подчиненные. Если для вас «быстро», это максимум 15 минут, то исполнителю может показаться, что у него в запасе 2-3 часа. Так менеджеры теряют клиентов, так срываются сделки и так компании несут серьезные убытки.
Ставьте четкие и понятные дедлайны. В неделях, в днях, в часах. Если очень нужно, то и в минутах. Главное – ставьте и конкретно. Так вы исключите разночтения и избежите возможных потерь.
Отсутствие примеров
Примеры – это важное приложение к инструкции, которую вам нужно дать работнику. Примеры являются хорошим образцом, они помогают вносить ясность и формировать четкое представление результата, к которому исполнитель должен стремиться на выходе. Это особо актуально, если вы ставите подобную задачу конкретному работнику впервые.
Всегда держите под рукой примеры успешных решений/кейсов. Поручаете сделать отчет? Покажите примеры. Просите подготовить проект договора? Покажите примеры. Ставите задачу составить техническое задание на тендер? Вы знаете, что нужно делать…
Нет предложения альтернативных вариантов
Если характер задачи это допускает, при ее постановке предлагайте исполнителю несколько вариаций итогового результата. Конечно, нужно расставлять приоритеты и выделять наиболее приемлемый. Но если его по каким-то объективным причинам не удастся реализовать, работники должны иметь альтернативные варианты. Это добавит им самостоятельности. Исполнителю не придется лишний раз дергать шефа с вопросами и уточнениями.
Предоставляйте альтернативу всегда, когда это возможно. Она поможет сотрудникам работать спокойно, не волнуясь за результат или за невозможность его достижения в описанной руководителем форме.
Отсутствие проверки на понимание сотрудником задачи
Плохой начальник только и умеет, что озвучивать поручения. Постановка задач сотрудникам для него – пустая формальность. Он не проверяет, насколько исполнителю ясна суть работы, не разрешает задавать уточняющие вопросы, не дает обратной связи по существу. На это у него нет времени. Значит, придется искать время для работы над ошибками.
Назначая ответственного, убедитесь, что тот правильно понял суть задачи. «Вопросов нет» еще не значит, что все понятно. Даже «все понятно» не значит, что все понятно. Поэтому, лучше убедитесь, что вас услышали:
- попросите исполнителя кратко описать алгоритм;
- узнайте, где он будет искать информацию для выполнения
- спросите, нужно ли назначить кого-то ему в помощь
- выясните, какие методики, подходы нужно применять, каких экспертов, профильных сотрудников будет привлекать исполнитель;
- поинтересуйтесь, когда будут первые промежуточные результаты, и как они будут выглядеть
Агрессия и диктатура
Переходить на крик, ругательства и проклятия при постановке задачи – плохая идея. Строить диктатуру для демократов – провоцировать саботаж. Так команду не построишь и уважение в коллективе не заработаешь. Со временем сотрудники сплотятся вокруг руководителя, эффективность решения задач упадет. Да, их будут выполнять – увольнение никто не отменял. Но без энтузиазма или «из под палки». Тактика неприкрытой агрессии и диктатуры не работает. Да и вообще, ругаться – плохая привычка.
Как выглядит идеальная задача
Правильно поставленную задачу нельзя не исполнить. У нее есть вполне конкретные элементы и составляющие. Без тонких материй и микроменеджмента, пять четких составляющих, которые помогут вам и вашим сотрудникам понять друг друга.
Поручение должно быть внятно и однозначно сформулировано
Как мы выяснили, отсутствие конкретики при постановке задачи – непростительная ошибка, вас обязательно поймут неправильно. Так уж мы устроены, косячить наше все.
Не дайте сотруднику сделать ошибку. Опишите ему столько деталей, дайте столько конкретики и инструкций, сколько ему нужно, и даже больше. Распишите алгоритм, перечень законов, покажите кейсы, пригласите сотрудников, которые могут помочь. Заставьте записать, если это нужно. Но не перегибайте, если в глазах кивающего 5 минут исполнителя читается раздражение – вероятно, задача ему ясна.
Задачи «от проблемы»
Допускаем, что вам интересны не просто исполнители ваших поручений, а творческие, креативные и развитые специалисты, которые в состоянии самостоятельно найти решение. Тогда не ставьте задачи, а озвучивайте проблемы. Не «нарисуй макет», а «нужно обратить внимание гостей на нашу новую услугу. Что можешь предложить?», не «подготовь отчет», а «мне нужно знать, сколько ваш отдел продавал в прошлом квартале». Улавливаете?
То есть вы даете сотрудникам возможность самостоятельно найти решение, отвечать за свой выбор и за результат. Это путь роста и развития. Но будьте аккуратны и давайте такого рода задачи только тем, кто в состоянии находить пути решения и отвечать за себя.
Задача должна быть ограничена во времени
Опять возвращаемся к важности четких и понятных дедлайнов. Срок на выполнение должна иметь любая задача, сотруднику нужно понимать срочность исполнения и время, которое придется потратить на решение. Не забывайте, что у исполнителя есть еще свой график, и текущие дела, которые никто не отменял, и которые тоже имеют определенный приоритет. Если вы не дадите четкий срок, поручение рискует потерять приоритет и попасть в конец списка.
Кстати, вообще забудьте про крайние сроки! Если встреча с акционерами назначена на 20 декабря, подготовку презентации и отчетов нельзя делать накануне с дедлайном, скажем, на 19-е. Пусть исполнитель подготовит все это на 10-е. Так вы перестрахуетесь на случай, если что-то пойдет не так или сотрудник банально не успеет. Дедлайн с запасом – время для маневров.
Задачи должны быть измеримыми
Измеримость – это про конкретику. И про невозможность, некорректность постановки абстрактных задач. Хотите больше продаж? Говорите на сколько процентов! Требуете сократить отдел продаж? Предупреждайте, сколько сотрудников должно остаться. Заказываете партию сырья? Не забывайте уточнить объемы и сумму. Только цифры, только факты. Тем более, если речь идет о количественных результатах.
«Тыжэксперт, придумай сам» не работает. Та же история, что и про нечеткие дедлайны. Исполнитель сможет додумать целевые показатели и даже сможет на них ориентироваться. Но будут ли они корректными и удовлетворят ли руководителя – большой вопрос.
Поручения должны быть выполнимыми
Любая цель, которую вы стремитесь достичь и которую ставите перед подчиненными, должна быть реальной и осязаемой. Какой смысл ставить задачу поднять продажи в 3 раза, если вы не выделяете рекламный бюджет? Так и во всем остальном.
Поручения должны быть выполнимыми и реальными. Закрытая задача – маленькая победа на пути к командному успеху. Это отличная возможность показать сотрудникам, что они на что-то способны, мотивировать их на выполнение новых и более сложных поручений. Если же в их послужном списке нет побед, а только невыполнение плана из месяца в месяц, они теряют интерес к работе.
Те, кто понимают невыполнимость задач, месяц-два и найдут новую работу. Остальные превратятся в офисный планктон и окончательно перестанут проявлять себя. Поймите, так люди теряют лучших сотрудников. Не надо так.
Поручения должны быть мотивированными
Если у назначенного исполнителя есть коллеги того же уровня или специализации, у него может возникнуть логичный вопрос: «Почему я?». Вполне себе здоровое любопытство, допускайте это, и научитесь правильно объяснять свой выбор.
«Потому что я так сказал» демотивирует. Так отвечают плохие начальники, неэффективные менеджеры и просто глупые люди. Ваша же задача, ответить так, чтобы исполнитель начал собой гордиться.
«После того, как ты в прошлый раз классно сделал квартальный отчет, я могу доверить его только тебе».
Этапы постановки задачи сотруднику
1. Выбрать ответственного. Есть смысл просить менеджера написать рекламный текст на городской сайт? А дизайнера принять звонок? А редактора нарисовать логотип. Они-то смогут выполнить задачу, но удовлетворит ли руководителя результат. Поэтому, пожалуйста: ставьте задачи тем, у кого есть опыт их выполнения.
2. Выбрать время и место. Часто задачи ставят за обедом, при случайной встрече в коридоре или просто мимолетом на планерке. Тут 2 ошибки: неуместность и устный формат. Мы считаем так: что устно — того не существует. Если нет желания издавать полноценные приказы и распоряжения, используйте OkoCRM: поставить задачу и назначить ответственного — 2 клика. Задача будет зафиксирована письменно, а ответственный получит уведомление.
3. Объяснить задачу. Можно просто сказать: «Срочно нужен на завтра отчет за IV квартал. Жду к 10». А можно: «Олег, завтра в 12 собрание акционеров. Будут отчитываться о результатах работы. Нужны свежие и уточненные данные, чтобы нам одобрили премию для сотрудников. Чтобы у меня были аргументы, пожалуйста, подготовь завтра к 10 отчет за IV квартал». Во втором случае у менеджера будет достаточно вовлеченности и мотивации, чтобы выполнить задачу грамотно и в срок.
4. Задать условия выполнения. Задача должна быть:
- Конкретная: «Позвоните в компанию X и закажите Y кг цельнозернового кофе к Z сроку»
- Измеримая: «На этой неделе нужно поднять средний чек на 15%, до 4500 ₽»
- Достижимая: «Поднять продажи на 40% — в декабре предновогодний период»
- Ограниченная во времени: не «быстро» или «срочно», а «к 10:00 в понедельник»
5. Проверить понимание задачи. Чтобы проверить, насколько человек понял суть поставленной задачи, уточните, как человек понял задание. В какой последовательности он будет его выполнять? Чем подробнее ответ, тем лучше понимание задачи и больше шансов на хороший результат. Только, пожалуйста, не спрашивайте «Тебе все понятно?». Сотрудник ответит «Да», а вы так ничего и не проверите.
6. Проконтролировать результат. Обсудите с сотрудником, как и кому тот будет отчитываться по выполнению. Директор должен получать информацию, а не вытягивать вопросами «Ну что там?». Для этого нужны отчеты. Или OkoCRM. Система разложит выполнение задачи на этапы и расскажет руководителю о выполнении. Вы в любой момент сможете перейти в конкретную задачу и посмотреть, на какой стадии она находится. А если исполнитель просрочил срок выполнения, OkoCRM пришлет руководителю уведомление — узнаете о косяках первым. Почитайте, что такое CRM-система, чтобы узнать больше и разобраться, как это все работает.
Как ставить задачи – полезные советы предпринимателям
Выше мы разобрались, как ставить задачи сотрудникам, чтобы те смогли правильно вас понять. Теперь расскажем об особенностях и базовых правилах их постановки. Ничего секретного и сверхъестественного, просто несколько хороших советов, которые помогут предпринимателям ставить задачи и добиваться их исполнения без лишних нервов.
Выбирайте время и место
Надеемся, вы понимаете, что время и место постановки задачи – полдела. Наивно что-то требовать от работника, если вы озвучили поручение в очереди за кофе говорящему по телефону сотруднику. Возможно, он даже не слышал сути и не понял, что ему дали задание. Потом хоть кричи на бедолагу, хоть штрафы раздавай…
Итак, если вы ставите перед подчиненным задачу, убедитесь, что он вас слышит. Лучшее решение – раздавать поручение на оперативках, когда все внимание сотрудников приковано к вам. Вас слушают, за вами записывают, стараются вникнуть во все, что вы говорите.
Нет времени созывать оперативку? Позвоните ответственному по телефону. Если задача сложная и требует разъяснений – вызывайте «на ковер».
Соблюдайте субординацию
Не перепрыгивайте через голову. Если в вашей организации многоуровневая система менеджмента, и у каждого отдела есть свой руководитель, то ставьте задачи перед ними, а не перед их подчиненными. Поступая иначе, вы ломаете сложную и хрупкую систему управления, подрываете авторитет начальника среднего звена. Он-то лучше знает потенциал каждого из своих подчиненных, знает, кому и что правильнее доверить, у каких задач какой приоритет.
Конечно, исполнитель не вправе ослушаться главного директора, его поручения – закон. Но есть риск, что из-за них работа отдела будет идти не самым должным образом.
Грамотно выбирайте адресатов
Правильно поставленная задача – это та, которая направлена по адресу. Плохая идея поручать составление договора для крупной сделки айтишнику, а анализ ошибок на сайте – юрисконсульту. Если в конторе просто нет профильного специалиста, придется его нанять, хотя бы на аутсорсе или фрилансе. Ну, либо выполнять работу самостоятельно.
Когда вы ставите не те задачи не тем людям, результат их решения заранее можно предугадать. Конечно, есть шанс, что айтишник скачает шаблон договора и подставит в него данные вашей компании – «соберет на коленке», так сказать. Но качество, корректность такого договора и его соответствие действующему законодательству окажутся под большим вопросом.
Назначайте ответственных
Поручение начинает существовать в момент, когда у него появляется ответственный. Пока ответственного сотрудника нет, поручение витает в воздухе как задача, которая не имеет шансов на исполнение – ее пока что просто некому исполнять.
Вы можете часами распинаться а совещаниях о том, что нужно повышать показатели продаж, что необходимо открывать новые филиалы, искать более ответственных поставщиков и нишевые каналы сбыта. Но пока у этих задач нет ответственных, это пустые слова – никто не будет работать над их исполнением. Озвучьте конкретные фамилии, и всё изменится. А еще лучше, ведите на оперативках протокол, а затем давайте его всем, кто присутствовал, ознакомиться под роспись. Так ответственные не смогут отвертеться, если что.
Хвалите и мотивируйте персонал
Зря вы думаете, что зарплата – основной мотиватор для ваших подчиненных. Без нее, конечно, люди работать не будут. Но куда сильнее мотивирует искреннее человеческое спасибо из уст начальника. Похвала руководства и признание значимости для команды – вот он вкус настоящей победы, вот то, для чего добрая половина ваших подчиненных каждый день задерживается после работы. Зарплату-то им и так заплатят, а вот похвала работает лучше любого бонуса.
Так вы формируете в голове у работника четкую взаимосвязь: отлично выполнил задание – босс увидел и оценил. Если босс не видит и не ценит, какой смысл напрягаться? Ну, про бонусы, конечно, забывать тоже не стоит – материальная мотивация как и раньше в приоритете и воспринимается сотрудниками в качестве самого эффективного стимула.
Вывод
Итак, постановка задач сотрудникам и контроль их выполнения – не самая простая, тем не менее, прямая функция руководителя. От того, насколько правильно вы подходите к ее выполнению, зависит итоговый коммерческий результат компании. Чем лучше поставлена задача, чем правильней выбран сотрудник и форма донесения, тем больше шансов, что ожидаемый эффект будет достигнут. Если у вас пока не так, это еще не значит, что вы плохой начальник. Возможно, вам пора научиться правильно раздавать поручения.