Руководство завода производящего стройматериалы эффективность принятых решений

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

---

Подборка по базе: НПО Ситуация.docx, программа химия 8-9 кузнецова.docx, Конспект Тема 3. Безопасность в чрезвычайных ситуациях. Гражданс, Деловая игра с воспитателями _Безопасность ребенка в опасных и ч, 7Медицинская помощь в экстренных ситуациях_ППОб-2201а_Чабан.Л.В., 6Медицинская помощь в экстренных ситуациях_ППОб-2201а_Чабан.Л.В., 5Медицинская помощь в экстренных ситуациях_ППОб-2201а_Чабан.Л.В., Проект Кузнецов.docx, Тест _Демографическая ситуация в современной России_ 11 класс.do, Курсовая КУЗНЕЦОВ 35 МКД готов точно (1).docx

---

Образец решения задачи
Управленческая ситуация № 1

Неэффективная система управления предприятием привела к тому, что оно оказалось на грани банкротства. На складе скопилось значительное количество не распроданной продукции. Изделия, производимые предприятием, уступают по качеству аналогичным изделиям конкурентов и теряют рынки сбыта, часть ведущих работников предприятия увольняется.

С чего вы начнете, если вас назначат директором этого предприятия?
Разработка управленческого решения

Этап 1. Анализ предмета задачи и построение системного замыкания проблемы. В условии задачи указано, что предприятие находится на грани банкротства. На складе скопилось значительное количество не распроданной продукции. Изделия, производимые предприятием, уступают по качеству аналогичным изделиям конкурентов и теряют рынки сбыта, часть ведущих работников предприятия увольняется. Причем к этому состоянию его привела неэффективная система управления предприятием. Именно она является тем слабым звеном, на которое необходимо направить управленческое воздействие, чтобы изменить ситуацию к лучшему.

Этап 2.  Формулирование проблемы: «Неэффективная система управления предприятием привела к тому, что оно оказалось на грани банкротства».

Этап 3. Построение моделей. В качестве модели рассмотрим предприятие как систему, состоящую из двух подсистем: управляющей подсистемы и управляемой подсистемы (рис. 1).

Проблема находится в субъекте управления, поэтому и управленческое решение, которое эту проблему решает, должно быть направлено на субъект управлении. Именно он должен быть изменен и осуществлять эффективное управление.

Рисунок 1 – Модель к задаче
Этап 5. Синтез альтернатив (разработка возможных вариантов решения проблемы).

Альтернатива 1. Распродажа скопившейся на складе продукции.

Альтернатива 2. Разработка программы повышения качества продукции.

Альтернатива 3. Поиск новых рынков сбыта продукции.

Альтернатива 4. Мотивация трудового коллектива на более эффективную с большей производительностью и качественную работу.

Альтернатива 5. Мотивация ведущих специалистов предприятия на работу на этом предприятии.

Альтернатива 6. Формирование новой работоспособной команды управленцев и специалистов по основным направления деятельности предприятия.

Этап 6. Моделирование и оценивание вариантов решения и прогнозирования возможных последствий их реализации.

Альтернатива 1. Распродажа скопившейся на складе продукции может быть также проведена не эффективно, т.к. на предприятии сложилась неэффективная система управления. Но даже, если она и будет проведена более-менее эффективно, то полученные от реализации продукции финансовые средства эффективно израсходованы не будут. Так как практика работы предприятия за предыдущий период его существования показала, что система управления предприятием привела его к банкротству. В данном варианте управляющее воздействие направлено не на изменение системы управления, а на распродажу продукции, что, как видно на модели, представленной на рис. 1, не является логичным.

Альтернатива 2. Разработка программы повышения качества продукции может быть также проведена не эффективно, т.к. на предприятии сложилась неэффективная система управления. Реализация же этой программы приведет к подобным трудностям, т.к. система управления уже не оправдала себя. В данном варианте управляющее воздействие направлено не на изменение системы управления, а на повышение качества продукции, что, как видно на модели, представленной на рис. 1, не является логичным.

Альтернатива 3. Поиск новых рынков сбыта продукции. Со сложившейся на данном предприятии неэффективной системой управления реализация этой альтернативы может пройти также неэффективно. Но даже, если это и не произойдет, то найденные рынки сбыта проблему не решат. Система управления все равно останется не эффективной. В данном варианте управляющее воздействие направлено не на изменение системы управления, а на поиск рынков сбыта продукции, что, как видно на модели, представленной на рис. 1, не является логичным.

Альтернатива 4. Мотивация трудового коллектива на более эффективную с большей производительностью и качественную работу. Эта альтернатива направлена на изменение отношения трудового коллектива к своей работе и никак не касается собственно системы управления предприятием, которая является по условию задачи главным деструктивным фактором в организации. Необходимо направлять усилия на субъект управления, а не на изменение объекта управления.

Альтернатива 5. Мотивация ведущих специалистов предприятия на работу на этом предприятии. Эта альтернатива направлена также никак не касается собственно системы управления предприятием, которая является по условию задачи главным деструктивным фактором в организации. Необходимо направлять усилия на субъект управления, а не на изменение объекта управления. В результате реализации этой альтернативы может сложиться ситуация, когда удастся уговорить ведущих специалистов предприятия остаться работать на этом предприятии, но при этом изменения самой системы управления не коснуться, что и дальше будет препятствовать эффективной работе. Управленческое усилие направлено не в том направлении.

Альтернатива 6. Формирование новой работоспособной команды управленцев и специалистов по основным направления деятельности предприятия. В данном варианте управляющее воздействие направлено на изменение системы управления, что, как видно на модели, представленной на рис. 1, является вполне логичным. Измененная система управления в этом случае сможет осуществлять грамотное эффективное управление.

Результат проведённого анализа ситуаций показал, насколько важно для организации эффективно работающей системой управления, во главе – эффективно действующий руководитель организации. От качества принимаемых управленческих решений зависят успешная деятельность организации, её выживание в конкурентной борьбе, благополучие и процветание членов организации – её руководителей, управленцев, специалистов, рабочих.

Действительно, мы ясно видим, как предприятия, обладающие большими финансовыми и производственными ресурсами, терпят крах, и в то же время, казалось бы, из ничего вырастают предприятия-гиганты, успешно функционирующие в сложных условиях рыночной экономики.

Этап 7. Определение возможных механизмов выбора. В качестве механизма выбора примем условие, что разработанное решение должно быть направлено на решение той проблемы, которая сформулирована на этапе 2. При этом, если таких альтернатив будет несколько, то из них будем выбирать ту, которая будет более экономически эффективна. В этом случае в качестве механизма выбора определим метод «стоимость-эффективность», согласно которому выбирается альтернатива с наибольшим значением показателя полезности:

где – значение показателя эффективности k-й альтернативы, – стоимость k-го альтернативного проекта. Ранжируя показатели полезности в порядке их убывания, находим наиболее предпочтительные альтернативы, обладающие максимальным значением .

Этап 8. Решение задачи выбора. На 5-ом этапе было выявлено 6 альтернатив. В результате моделирования и оценивания вариантов решения и прогнозирования возможных последствий их реализации на 6-ом этапе было получено, что первые пять альтернатив не предполагают эффективных путей выхода из кризисного состояния. Отсюда следует, что эффективность первых пяти альтернатив примерно равна нулю. Отобразим все эти рассуждения в виде таблицы (табл. 1).
Таблица 1 – Применение метода «стоимость-эффективность»

	Альтернативы
1	2	3	4	5	6
Стоимость	С1	С2	С3	С4	С5	С6
Эффективность	Э1 = 0	Э2 = 0	Э3 = 0	Э4 = 0	Э5 = 0	Э6
Показатель полезности	= 0	=0	=0	=0	=0

Сравним показатели полезности для всех шести альтернатив. Из таблицы 1 видно, что > 0, а остальные пять альтернатив имеют показатель полезности практически равный нулю, следовательно, т.е.:

< , для .

Отсюда видим, что показатель полезности 6-ой альтернативы больше, чем показатель полезности всех остальных альтернатив. Итак, выбираем шестую альтернативу.

Таким образом, в область выбора попадает только одна шестая альтернатива: «Формирование новой работоспособной команды управленцев и специалистов по основным направления деятельности предприятия». Именно ее и примем за рабочую альтернативу.

Этап 8. Решение задачи выбора. На 5-ом этапе было выявлено 6 альтернатив. В результате моделирования и оценивания вариантов решения и прогнозирования возможных последствий их реализации на 6-ом этапе было получено, что первые 5 альтернатив не направлены на решение той проблемы, которая была сформулирована на 2-ом этапе. Таким образом, в область выбора попадает только одна 6-ая альтернатива: «Формирование новой работоспособной команды управленцев и специалистов по основным направления деятельности предприятия». Именно ее и примем за рабочую альтернативу.

Этап 9. Планирование реализации решения. Формирование новой работоспособной команды управленцев и специалистов по основным направления деятельности предприятия может происходить по следующему плану:

1) Переговорить с управленцами и специалистами по основным направления деятельности предприятия из старой команды. Провести их переаттестацию. Тем, кто не соответствует должности предложить уволиться или перейти на другую должность.

2) Пригласить членов свое команды и расставить их на ключевые должности.

3) Провести конкурс на еще незанятые должности. Провести оценку кандидатов на эти должности и выбрать наиболее подходящих по своим профессиональным качествам и психологической совместимости для работы в данном коллективе.

Управленческая ситуация N 15

Для формирования новой команды управленцев потребовалось, чтобы соответствующие должности высшего управленческого звена предприятия, на которые приглашались члены формируемой команды, были свободными. В то же время некоторые руководящие должности, на которые были приглашены члены вновь формируемой команды, еще не были освобождены представителями старой команды управленцев.

Перед новым директором встала задача реализации намеченной им кадровой политики, и прежде всего освобождения управленческих должностей, которые должны занять члены формируемой команды управленцев.

Возможные действия руководителя:

1. Пригласить для разговора каждого из представителей прежнего руководства предприятия и попросить его освободить место для приглашенного специалиста.
2. Пригласить для разговора каждого из представителей прежнего руководства предприятия и предложить ему другую должность.
3. Поручить практически невыполнимую работу.
4. Поручить работу подчиненному, а выполнения ее потребовать от руководителя, на место которого приглашается новый специалист.
5. Отказаться от приглашения нового специалиста, сохранив должность за представителем прежней команды управленцев.

Задание. Разработайте управленческое решение для этой проблемы.

Управленческая ситуация № 65

Одним из тягчайших преступлений, совершенных фашистской Германией во Второй мировой войне, стало уничтожение миллионов безоружных людей, стариков, женщин, детей, граждан оккупированных гитлеровцами стран, и, прежде всего, стран Восточной Европы. Особенно тяжелому геноциду подвергся еврейский народ, потерявший в период фашистской оккупации, на фронтах всемирной бойни, шесть миллионов своих сынов и дочерей.

Конечно, основная тяжесть преступлений лежит на лидерах Третьего рейха, но и народ, своим молчанием санкционировавший совершенное, покрыл себя позором причастности.

Насколько, с вашей точки зрения, важны для любого народа вопросы добра и зла, осуждения совершенных преступлений? Какую позицию следовало, по вашему мнению, занять лидеру послевоенной Германии в отношении преступлений, совершенных нацистами? Возможно ли без решения этого вопроса нравственное здоровье нации?

Задание. Разработайте управленческое решение для этой проблемы.

Управленческая ситуация № 41

Крупная московская брокерская фирма «Ининвест» долгое время успешно действовала на фондовом рынке России. В 1997 — первой половине 1998 г. наметилась тенденция падения курса акций крупных российских компаний, так называемых голубых фишек.

Проанализировав сложившуюся на фондовом рынке ситуацию и тенденции ее развития, а также принимая во внимание полученную информацию об ожидавшемся предоставлении МВФ крупных стабилизационных кредитов России, руководство фирмы избрало стратегию скупки падавших в цене акций голубых фишек. Принятое руководством «Ининвеста» решение было основано на ожиданиях последующего резкого повышения курса акций голубых фишек после получения Россией стабилизационных кредитов. Стратегия скупки большой партии акций голубых фишек с последующей их продажей сулила брокерской фирме «Ининвест» значительную прибыль.

Оцените сложившуюся на фондовом рынке ситуацию в 1997 — первой половине 1998 г. с котировкой I акций голубых фишек. Как вы оцениваете стратегическое решение московской брокерской компании «Ининвест» о скупке крупной партии акций голубых фишек?

Задание. Разработайте управленческое решение для этой проблемы.
Управленческая ситуация № 17

Перед новой командой управленцев стояла задача вывода предприятия из того критического положения, в котором оно оказалось в значительной степени в результате неэффективной работы прежней системы управления.

Снижение объемов производства и реализации продукции, выпускаемой предприятием, и как следствие доходов, получаемых предприятием, потребовало безотлагательного принятия мер по изменению установившихся отрицательных тенденций в деятельности предприятия.

Поскольку в основе тяжёлого положения, сложившегося на предприятии, оказались не эффективные экономические решения, перед реорганизованными финансово-экономическими службами возникла задача выработки предложений по повышению эффективности экономической деятельности предприятия.

В сжатые сроки на предприятие должна быть проведенаоценка экономической эффективности основных направлений его деятельности и оределены виды выпускаемой продукции, которые способны внести существенный вклад в получение предприятием прибыли.

Возможные действия заместителя директора по экономическим вопросам:

1. Обсуждение вопросов экономической эффективности номенклатуры продукции, производимой предприятием, с прежними руководителями финансово-экономических служб предприятия.
2. Обсуждение вопросов экономической эффективности номенклатуры производимой предприятием продукции с трудовым коллективом.
3. Подготовка маркетинговыми службами предприятия анализа спроса на основные виды производимой предприятием продукции.
4. Проведение новыми финансово-экономическими службами предприятия анализа экономической эффективности видов производимых предприятием строительных материалов.

Задание. Разработайте управленческое решение для этой проблемы.
Управленческая ситуация № 67

Конраду Аденауэру пришлось возглавить Федеративную Республику Германия в тот сложный период, когда страна буквально лежала еще в руинах, остро стояли проблемы обеспечения жильем и продовольствием. Требовались экстраординарные меры по выводу страны из тяжелого положения, в котором она оказалась. Положение осложнялось тем, что значительный объем властных полномочий принадлежал оккупационным властям. Но в то же время поверженной Германии предусматривалась и определенная поддержка со стороны стран Запада в подъеме ее экономики. Вспомним хотя бы «план Маршалла».

Но, как известно, в большой политике «спасение утопающих – дело рук самих утопающих».

Насколько, с вашей точки зрения, острой была проблема подъема экономики послевоенной Германии? Насколько реальной была, по вашему мнению, возможность вывода страны из того тяжелого положения, в котором оказалась ее экономика?

Задание. Разработайте управленческое решение для этой проблемы.
Управленческая ситуация № 7

Руководство завода, производящего стройматериала, эффективность принятых управленческих решений и системы управления завода в целом оценивало, прежде всего, на основании анализа бухгалтерской отчётности.

Первой информацией, на основании которой руководство завода судило о результатах деятельности, был бухгалтерский баланс за истекший период.

Правильно ли, с вашей точки зрения, поступало руководство завода, оценивая эффективность управленческой деятельности на основании бухгалтерской отчётности? Как на основании бухгалтерского баланса за истекший период можно судить о результатах деятельности завода?

Задание. Разработайте управленческое решение для этой проблемы.

Управленческая ситуация 57

Глава администрации города столкнулся с ситуацией, когда один из его заместителей допустил управленческую ошибку. До этого он работал вполне эффективно, имеются положительные результаты его предыдущей деятельности. Нельзя сказать, чтобы ошибки в деятельности этого работника появлялись систематически..

Как бы вы поступили в этой ситуации? Имеет ли управленец право на ошибку? Какую технологию работы с кадрами вы посоветуете использовать в подобных ситуациях?

Задание. Разработайте управленческое решение для этой проблемы.
Управленческая ситуация № 33

Созданная в конце 30-х годов XX в. компания «Хьюлетт-Паккард» к концу 80-х стала одним из лидеров в области производства вычислительной техники.

Она поглотила крупную компанию — производителя вычислительной техники «Аполлокомпьютер». Предприятия фирмы расположены на всех континентах в 27 странах. Численность работающих в компании почти 100 тыс. человек.

Анализ, проведенный руководством компании, показал, что эффективность ее деятельности снижается из-за наметившегося избытка рабочей силы.

Какие решения, по вашему мнению, следовало бы принять руководству компании «Хъюлетт-Паккорд», чтобы повысить эффективность производства вычислительной техники?

Задание. Разработайте управленческое решение для этой проблемы.

Управленческая ситуация № 9

Руководством фирмы «Связьинвест» В 1998г. было принято стратегическое решение о продаже крупного пакета акций. Несмотря на авторитет и хорошее положение «Связьивеста», реализация его стратегических планов осложнялась тем, что рынок сотовой связи к этому моменту был давно поделен, в Москве доминировали компании «Система» и «Вымпелком», а в Северо-западном регионе – «Телекоминвест». Даже предложение более низких цен при расширении бизнеса вряд ли привело бы к существенному результату.

Что следовало бы предпринять руководству «Связьивеста» в момент, непосредственно предшествовавший продаже крупного пакета акций компании, для того, чтобы обеспечить его успешную продажу?

Задание. Разработайте управленческое решение для этой проблемы.
Управленческая ситуация 59

 Одна из организаций, непосредственно подчиняющаяся комитету здравоохранения города, заключила с подведомственным ей предприятием договор на проведение определенного объема работ в течение трех лет.

 Однако после завершения первого года предприятие решило существенно повысить цену на выполняемые им работы, о чем поставило в известность заказчика.

 Организация, заключившая с предприятием договор, не была согласна с повышением цен, осуществленным предприятием. А поскольку сумма договора превышала оговоренные в законе 2500 минимального размера оплаты труда, решено было объявить конкурс на проведение работ, ранее выполнявшихся, согласно договору, предприятием.

  Оцените положение, которое сложилось после повышения предприятием цены на работы, которые оно проводило, согласно договору.

 Правильно ли, с вашей точки зрения, поступило предприятие, поднявшее цену на выполняемые им работы? Правильно ли поступило руководство организации, объявившее о проведении конкурсных торгов?

Задание. Разработайте управленческое решение для этой проблемы.

Управленческая ситуация № 13

На заводе стройматериалов руководство завода, рассмотрев годовой балансовый отчёт, обратило внимание на следующие моменты:

1. Показатель реализованной продукции в расчете на 1 руб. среднегодовой стоимости имущества вырос на 10%.

2. Показатель выручки от реализации продукции в расчете на 1 руб. среднегодовой стоимости имущества вырос на 7%.

3. Дебиторская задолженность возросла на 30%.

4. Денежные средства на расчетном счете увеличились на 24%,

Как, с вашей точки зрения, факты, установленные при рассмотрении руководством завода годового баланса отчета, характеризуют результаты работы завода в истекшем году?

Задание. Разработайте управленческое решение для этой проблемы.

Управленческая ситуация № 39

Автомобилестроительная компания «Крайслер» до и в первое время после прихода к руководству компанией Ли Якокки находилась на грани банкротства. Проанализировав сложив¬шееся положение, Ли Якокка пришел к выводу о необходимости обращения в конгресс США за государственной помощью в виде гарантий на крупный денежный заем.

Это было неожиданное решение, вызвавшее бурную и в основном недоброжелательную реакцию в прессе. До этого ни одна крупная автомобилестроительная компания с такой про¬сьбой в конгресс не обращалась.

Зная положение, сложившееся в автомобиле строительной компании «Крайслер» к моменту прихода в качестве руководителя Ли Якокки, как вы оцениваете обра¬щение компании в конгресс за государственной помощью? Какие шаги следовало предпринять компании, чтобы добиться положительного решения конгресса?

Задание. Разработайте управленческое решение для этой проблемы.

Управленческая ситуация № 65

Одним из тягчайших преступлений, совершенных фашистской Германией во Второй мировой войне, стало уничтожение миллионов безоружных людей, стариков, женщин, детей, граждан оккупированных гитлеровцами стран, и, прежде всего, стран Восточной Европы. Особенно тяжелому геноциду подвергся еврейский народ, потерявший в период фашистской оккупации, на фронтах всемирной бойни, шесть миллионов своих сынов и дочерей.

Конечно, основная тяжесть преступлений лежит на лидерах Третьего рейха, но и народ, своим молчанием санкционировавший совершенное, покрыл себя позором причастности.

Насколько, с вашей точки зрения, важны для любого народа вопросы добра и зла, осуждения совершенных преступлений? Какую позицию следовало, по вашему мнению, занять лидеру послевоенной Германии в отношении преступлений, совершенных нацистами? Возможно ли без решения этого вопроса нравственное здоровье нации?

Задание. Разработайте управленческое решение для этой проблемы.

Иллюстрация: Gate Keeper / Shutterstock / Annie для Skillbox Media

Кандидат экономических наук, доцент Электротехнического университета «ЛЭТИ». 10 лет опыта в маркетинге и связях с общественностью в IT, СМИ, digital- и event-агентствах, телекоммуникациях в должностях от специалиста до PR-директора.

Каждый руководитель вынужден принимать решения. От них зависит прибыль и выживание компании, а ещё благосостояние самого менеджера.

Принятие решений — это большой блок знаний в науке об управлении. Возможно, вы слышали о теории игр, мозговых штурмах и декомпозиции. Эти термины тоже касаются принятия управленческих решений.

Этот материал Skillbox Media подойдёт для тех, кто начинает разбираться в теме.

• Что называют управленческим решением
• Как принимают управленческие решения: подходы и этапы
• Какие есть методы принятия решений
• Как оценивают эффективность изменений
• Как узнать больше о менеджменте

---

Управленческое решение — любое решение, которое влияет на бизнес. Но к этой категории относят далеко не все решения, которые принимают сотрудники и руководители. В литературе по менеджменту указывают, что у управленческих решений есть особенности:

• направленность от начальника к подчинённому;
• соответствие целям и задачам предприятия;
• компетентность решающего — то есть решение принимают в пределах полномочий;
• осуществимость.

Линейный менеджер может решить, что компании необходимо изменить миссию. Но это не будет управленческим решением. Во-первых, такие вопросы находятся вне его компетенций — ими занимается совет директоров. Во-вторых, решение направлено вверх, поэтому нарушает субординацию.

Донести идею «наверх» можно в качестве предложения. Если топ-менеджеры сочтут его целесообразным и реализуют, оно станет управленческим решением.

Для принятия управленческого решения нужно два шага:

• понять, что есть задача или проблема, которая требует вмешательства;
• выбрать лучший вариант решения проблемы или выполнения задачи.

Приведём два примера управленческих решений — абстрактный и исторический.

Абстрактный пример. На внутреннем рынке появился сильный конкурент. Чтобы сохранить уровень продаж, компания хочет выйти на рынок другой страны, где конкуренция ниже. Распоряжение директора торговать за рубежом и выбор страны будут управленческими решениями.

Исторический пример. В восьмидесятых годах в Китае Чжан Жуйминь принял управление убыточным заводом холодильников. Он отдал распоряжение разбить молотками 76 бракованных холодильников (которые стоили космически дорого для китайцев) в подтверждение, что отныне завод будет выпускать качественные продукты. Сегодня это корпорация Haier — один из крупнейших производителей бытовой техники в мире.

Кажется, что лучший способ принять решение — всё тщательно обдумать. Однако это не всегда так. В этом разделе мы поговорим, какие есть подходы к принятию решений и для каких ситуаций они годятся. Выделяют три основных подхода — интуитивный, основанный на суждении и рациональный.

Интуитивный подход — когда решения принимают неосознанно, на основе интуиции. Руководитель может также опираться на деловой и жизненный опыт, но они могут подвести. Поэтому интуитивный подход чаще используют для принятия операционных малозначительных решений, на которые тратят несколько минут.

Подход, основанный на суждении, — когда менеджер копирует предыдущий успешный опыт. В таком подходе есть логика, но руководитель не учитывает изменения на рынке или в отрасли, поэтому может ошибиться.

Рациональный подход — оптимальный. Он основан на сравнении: руководитель выявляет проблему, разрабатывает несколько вариантов, оценивает каждый и выбирает лучший.

Минус такого подхода в том, что оценивать все альтернативы долго и дорого. Поэтому рациональный подход годится для стратегических решений — например, о ликвидации предприятия, сделках слияния и поглощения, реорганизации.

Дальше мы подробно поговорим о рациональном подходе. Расскажем, по какому алгоритму можно принимать решения, какие методы можно использовать и как оценивать эффективность решений.

В литературе по менеджменту можно встретить разные алгоритмы принятия решений. Мы дадим самый короткий — он включает четыре этапа:

• Диагностика проблемы. Это поиск проблем в работе или постановка цели и сбор полной и достоверной информации о проблеме.
• Разработка вариантов. На этом этапе предлагают разные сценарии действий. Бывает и такое, что находят один вариант, но это случается редко.
• Оценка вариантов. На этом этапе сценарии сравнивают по затратам и потенциальному эффекту. И выбирают лучший — тот, что позволит достичь цели с меньшими затратами.
• Реализация. На заключительном этапе реализуют выбранный сценарий и оценивают его эффективность.

Иногда выделяют ещё один этап — выбор системы оценки — эталона, по которому будут сверять результат. Это делают после диагностики проблемы. Иногда называют три дополнительных этапа: составление плана действий, контроль за исполнением, приоритизация целей. Но это просто более детальное описание основного алгоритма.

Методы делят на количественные и качественные. Количественные основаны на статистике: они подходят компаниям, которые собирают данные и умеют с ними работать. Качественные используют там, где количественная оценка невозможна. Они основаны на оценках экспертов — например, сотрудников компании, клиентов или партнёров.

Способов принять решение много — в источниках описывают несколько десятков методов. Мы перечислим те, что чаще всего используют на практике. Об остальных можно почитать в книгах — например, в учебном пособии «Методы принятия управленческих решений» Г. А. Демина.

Экспертная оценка. В ней опираются на знания и опыт экспертов — специалистов в проблемной области. Для этого собирают группу профессионалов, передают им полную информацию о проблеме и просят помочь её решить.

Чтобы понять, что делать, эксперты могут использовать разные методы. Например, метод «Дельфи», метод сценариев или SWOT-анализ. Для использования некоторых из этих инструментов важно, чтобы эксперты могли работать анонимно.

Мозговой штурм. Это метод, основанный на коллективном обсуждении. Для него собирают группу людей — например, коллег или менеджеров среднего звена. Каждый генерирует идеи или предлагает сценарии.

Важное правило — какой бы бредовой ни казалась идея, в процессе мозгового штурма её не критикуют. Только после того, как все высказались, начинается коллективное обсуждение и оценка идей. Так можно найти оптимальное решение.

Теория игр. Это раздел прикладной математики, точнее — исследования операций. Теория предполагает, что в любой ситуации есть конфликт интересов, а стороны стараются выбрать стратегию, которая принесёт им выигрыш, и предусмотреть ответные шаги соперника.

Чтобы принять решение по этому методу, нужно построить математическую модель самого вероятного сценария «игры». И подобрать стратегию, которая позволит «выиграть». Это сложно, поэтому теорию игр обычно используют применительно к сложным системам — например, конкурентной войны или политического соперничества.

Теория игр предполагает логику и рациональность в выборе сценариев. На деле действия оппонентов могут быть эмоциональными и нелогичными, что затрудняет разработку стратегии.

Метод декомпозиции. Метод позволяет наглядно представить все возможные варианты решений или глубоко изучить проблему. Для этого проблему или задачу разделяют на блоки, их — на ещё меньшие блоки и так далее. Благодаря этому получается иерархическая структура.

Декомпозицию используют не только в принятии управленческих решений, но и в управлении командами, ресурсами и процессами. В Skillbox Media есть статья о декомпозиции — из неё вы узнаете, по каким правилам нужно разделять проблемы и задачи.

Предположить, какой эффект принесёт решение, можно на этапе принятия. Но лучше оценивать эффект фактически — после изменений.

В литературе перечисляют восемь способов оценки. Самый распространённый — сравнение экономических показателей до и после. Например, компания может оценить прибыль, выручку, маржинальность.

Представим, что владелец ресторана принял решение расширить меню и ввести блюда китайской кухни. Через полгода после расширения меню он может оценить, как изменилась прибыль или средний чек, и оценить экономический эффект — как окупились затраты.

Помимо экономического, можно оценивать социальные и экологические эффекты. Например, отследить, сколько новых рабочих мест получилось создать или насколько сократился объём вредных выбросов. Всё зависит от проблемы или задачи, которую решал руководитель.

• Есть разные инструменты для поиска решений. Один из таких инструментов — матрица Ансоффа: она описывает возможные стратегии развития компании и помогает выбрать лучшую. В Skillbox Media есть статья о том, как использовать матрицу Ансоффа.
• Чтобы оценивать работу или результаты изменений, можно использовать KPI — ключевые показатели эффективности. Это показатели, которые помогают оценить деятельность компании. Почитайте перевод гайда по KPI, чтобы понять, как с ними работать.
• Хороший руководитель выстраивает чёткие бизнес-процессы, умеет распределять ресурсы и управлять командами. Освоить все эти навыки можно на курсе Skillbox «Эффективный руководитель». На нём учат принимать решения на основе данных, выстраивать операционную стратегию, продвигать идеи и многому другому.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Разработка решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации – своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Эта проблема актуальна для всех предприятий, для стратегического принятия решения, для развития предприятия. Руководитель любой ступени должен быть грамотным и должен уметь принимать решения.

Цель данной курсовой работы является на основе исследования теоретико-методологических положений процесса принятия решений в организации.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические особенности управленческого решения; 
2. Изучить классификацию управленческих решений;
3. Изучить особенности разработки управленческих решений на примере «Спортмастер».

Теоретической и методологической основой курсовой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых в данной объектно-предметной области, фундаментальные исследования и прикладные работы в сфере управленческих решений, аналитические и практические исследования автора. Курсовая работа базируется на общенаучной методологии, предусматривающей использование системного и процессного подходов к решению проблем, а также специфических методов.

Аналитическая часть работы выполнена на примере сети магазинов спортивных товаров «Спортмастер».

Объект работы можно определить следующим образом – управленческое решение и процесс его принятия.

Предмет исследования – факторы, влияющие на процесс разработки управленческого решения.

1. Теоретические аспекты и сущность процесса принятия решений в организации

1.1.Сущность и основные аспекты принятия управленческих решений

Современные условия управления предприятием значительно повышают требования к процессам принятия управленческих решений. Процессный подход, базирующиеся на таком основном принципе, как ориентация с применение информационных технологий, требует быстрой реакции на изменения окружающей среды и принятия оперативных решений.^[1]

Успех решений, связанных с управлением (как и его поражение) зависит от ряда условий и факторов, описанных во многих литературных источниках и исследованиях. Вместе с тем, предлагается выделить следующие принципы:^[2]

• Предложения должны базироваться на объективном анализе актуальных данных, а не на предположениях и мнении эксперта;
• Управление должно быть смоделированным, проанализированным и усовершенствованным с использованием единой методологии, известной всем участникам, задействованным в управлении;
• Необходимо учитывать предыдущий опыт управления;
• Необходимо анализировать информацию на всех этапах управления с целью устранения дублирования функций и избежание ошибок;
• Информация по показателям качества должна быть открытой для всего предприятия, а не концентрироваться в пределах определенных групп (например, высшее руководство);
• Управление должно быть исследовано довольно тщательно, а не поверхностно;
• Необходимо концентрироваться на процессах, а не функциях в рамках подразделений;
• Групповые предложения должны быть ограничены в промежутках определенного времени, чтобы группы могли сконцентрироваться на проблеме и не потеряли вдохновения;
• Должна быть мощная поддержка высшего руководства.

Вышеперечисленные принципы свидетельствуют, что задачи, связанные с принятием решений при управлении, имеют сложный многогранный характер.^[3]

Поэтому, процесс принятия решений целесообразно рассматривать по разным аспектам, а именно:^[4]

• Функциональный аспект принятия решения.
• Принятие решений по уровням управления;
• Поддержка решений по видам обеспечения;
• С учетом рисков;
• По количеству участников процесса принятия решений;
• Средствами использования информационных систем и технологий.

Функциональный аспект принятия решений предполагает процесс поиска оптимальных вариантов деятельности как на основе уже существующих так и на синтезе новых решений, полученных на основе анализа проблемной ситуации. ^[5]Как правило, процесс принятия решения включает следующие функции: определение проблемы и постановка задачи управления, определение лиц, принимающих решения, описание и поиск альтернатив, выбор оптимальной альтернативы, внедрение, проверка выполнения и контроль выполнения решения. Выше перечисленные функции, в свою очередь, взаимодействуют между собой и имеют циклический характер, что имеет значительный потенциал для достижения успеха.

Важно заметить, что успех решения в значительной степени зависит от результатов анализа проблемной ситуации. Как правило, процесс исследования ситуации и разработка решения включает анализ следующих факторов: сфера деятельности, сроки выполнения, цели задачи принятия решений, перечень лиц принятие решений, уникальность управленческой ситуации, уровень полноты входной информации, уровень риска и степень неопределенности, уровень временного горизонта (оперативный, тактический, стратегический), потребность в использовании информационных систем и технологий для поддержки процесса принятия решения.^[6]

Решения создаются менеджерами на всех уровнях организационного управления и должны обеспечивать организацию взаимодействия, реализации и контроля процессов исполнения решений. Менеджеры нижнего звена управления выполняют задачи по выполнению решения, а высших звеньев управления – задачи по осуществлению планирования, организации, мотивации, коммуникации и контроля.^[7]

Термин «управленческое решение» имеет многоаспектный характер, поскольку принятие управленческого решения на предприятии можно охарактеризовать как:

• Сознательную и целенаправленную деятельность, осуществляемую человеком;
• Поведение, основанное на ценностных ориентациях, мировоззрении;
• Процесс взаимодействия работников предприятия;
• Выбор альтернатив в рамках социального, экономического, политического состояния внешней среды предприятия;
• Часть общего процесса управления предприятием;
• Неизбежную часть ежедневной работы управленца;
• Основу для осуществления других функций управления.

В научной литературе по теме исследования существует много определений, характеризующих сущность управленческого решения. Многие из них заслуживают положительной оценки, однако есть немало определений, вызывающих неоднозначные мнения. Анализ отдельных определений позволяет сделать вывод, что дать универсальную трактовку понятия «управленческое решение» невозможно, поскольку область его исследования многогранна. Можно согласиться с мнением большинства ученых, что управленческое решение представляет собой результат анализа, выполненного на основе исследования управленческой ситуации, итог выбора субъектом управления из всей совокупности имеющихся альтернатив конкретного варианта действий, направленных на достижение поставленных целей. При этом содержание управленческого решения определяется целью управленческого воздействия.^[8]

Процесс принятия управленческих решений, учитывая его ключевую роль в модели управления предприятием, обусловливает высокую степень сложности принятия эффективных управленческих решений, их максимальную развернутость, индивидуальную и коллегиальную форму, разнообразие этапов процесса принятия решений и их методов, специфичность форм ответственности за принимаемые решения.^[9]

Многие авторы рассматривают разнообразные теоретические и практические аспекты управленческих решений; систематизируют их, применяя классификации по различным критериям.

Анализ признаков, взятых за основу классификаций управленческих решений, показал, что классификационные критерии нельзя назвать исчерпывающими, можно наблюдать их повторы, несоответствие содержания рассматриваемых управленческих решений их классификационным признакам. Поэтому классификация управленческих решений требует доработки, так как она не в полной мере отражает все аспекты модели управления предприятием.^[10]

Необходимость уточнения классификаций управленческих решений определена дифференцированием решений, расширением методов их принятия и границ их фактического применения. Поэтому в современных условиях развития теории и практики управления сложность и разнообразие административных решений подразумевает применение различных критериев для их систематизации. ^[11]

1.2.Классификация возможных управленческих решений

Как отмечают А. Кузьмин и А. Мельник, управленческое решение — это результат экономической формализации экономических, технологических, социально-психологических, административных методов менеджмента, на основе которого управляющая система организации непосредственно влияет на управляемую.

В принятии решения всегда определенная альтернатива. Существуют две формы принятия управленческих решений единоличная (индивидуальная) и коллективная (групповая, коллегиальная), которые имеют определенные преимущества и недостатки. Единоличное управленческое решение, как правило, по своей природе носит субъективный характер.

Коллективная работа создает потенциальные возможности повышения качества решений.

Л. Орбан-Лембрик определяет преимущества группового решения над индивидуальным:^[12]

• В группе легче преодолевать стереотипы мышления;
• Комплексный поиск решения позволяет рассмотреть больше альтернатив;
• В групповом решении задействовано больший объем знаний и информации, повышает вероятность нахождения оптимального или близкого к нему способа решения управленческой задачи;
• Групповое решение адекватно отражает суть решаемой проблемы;
• Единство мыслей, которая является следствием выработки управленческого решения, положительно мотивирует эффективную трудовую деятельность каждого работника и группы в целом;
• Групповое решение психологически легче воспринимается, что влияет на его распространение и исполнения.

К недостаткам группового принятия управленческого решения причисляют:

• Блокирование решения;
• Принятие компромиссного решения, которое не всегда играет положительную роль;
• Для разработки и принятия группового управленческого решения, в отличие от индивидуального, необходимо затратить гораздо больше времени;
• В процессе группового принятия решений возможные принуждение, давление одной стороны на другую с целью навязать собственное решение;
• Возможность принятия неоптимального с точки зрения результата решение, за которое выступали активные участники группы;
• Возможность преждевременного принятия управленческого решения, нечеткого определения ответственности;
• Высокая вероятность неудовлетворенности и напряжения участников дискуссии, каждый из которых стремится, чтобы была принята его точка зрения.

Процесс принятия управленческого решения может быть интуитивным (на основании ощущения), опытным (основывается на суждениях, знаниях) или рациональным (предусматривает объективный аналитический процесс). На процесс принятия управленческих решений влияют как внешние (обусловленные производственным и социальной средой), так и внутренние (представлены индивидуальными особенностями управленца, его опытом, образованием, возрастом и т.д.) факторы.^[13]

Анализ научных источников свидетельствует о разнообразии взглядов на процесс принятия управленческого решения. Так, Л. Столяренко выделяет четыре уровня принятия решения: рутинный (оценка ситуации), селективный (установление цели, анализ информации), адаптационный (идентификация проблемы и систематизированное ее решения), инновационный (творческое и стратегическое планирование)^[14].Управленческие решения в основном классифицируют по следующим признакам:

1. По субъекту принятия:

• Единоличные (принимаются одним лицом)
• Коллективные (принимаются на общем собрании или отдельной группой работников).

1. Особенностью решаемых задач:

• Программируемые (предусматривают структурированность и повторяемость через определенные промежутки времени, принимаются за типичными ситуациями);
• Непрограммируемые (принимаются в неструктурированных, неопределенных ситуациях за недостатком полной информации и случаются редко).

1. По уровню принятия:^[15]

• Решение на высшем (институциональном) уровни управления (имеют общий характер, касаются всей организации и является компетенцией руководителя высшего уровня управления);
• Решение в среднем (управленческом) уровни управления (принимаются руководителями среднего уровня управления в пределах делегированных им полномочий)
• Решение на низовом (техническом) уровне управления (имеется регулирующую направленность и принимаются на низовом уровне управления).

1. По сфере охвата:

• Общие решения (касаются всей организации);
• Частичные решения (направленные на регулирование определенного процесса в конкретной ситуации и касаются конкретных подразделений).

1. По продолжительности действия

• Краткосрочные (реализуются в течение года для бегущей работы организации);
• Среднесрочные (реализуются в течение 1-5 лет);
• Долгосрочные (реализуются в течение длительного срока более 5 лет).

1. По способу обоснования:

• Интуитивные (опираются на внутренние предчувствия)
• Рациональные (предусматривают объективный аналитический процесс):
• Аналитические (подразумевают оценку различных альтернатив)
• Логические (основанные на суждениях, знаниях, предыдущем опыте).
• Импульсивные (процессы построения гипотез существенно преобладают над их контролем);
• Инертные (количество проверок и контрольных функций значительно превышает количество выдвинутых гипотез).

1. По степени сложности:

• Сложные (имеют важное значение для будущего организации и требуют творческого подхода, решению неожиданных или непредсказуемых проблем);
• Средней сложности (требуют комплексного рассмотрения)
• Простые (не требуют больших усилий для их принятия).

1. По уровню централизации:

• Централизованные (принимаются важные управленческие решения в едином центре, то есть на высшем уровне управления);
• Децентрализованные (предусматривают выработку согласованного на всех уровнях управления решения, побуждают к генерированию новых идей)
• Комбинированные (сочетающие элементы централизованных и децентрализованных решений).

1. По целеустремленностью:

• Стратегические (определяют направления специализации, перспективы социального и экономического развития и т.п.);
• Тактические (связанные с конкретным расположением сил и ресурсов);
• Оперативные (возникают при нарушении производственного процесса вследствие непредвиденных внутренних или внешних обстоятельств).

1. По частоте повторения:^[16]

• Случайные (требуют глубокого анализа нестандартной ситуации);
• Периодически повторяющиеся (содержат определенные условия, конечные продукты и действия, необходимые для успешного достижения цели);
• Непериодически повторяющиеся (содержат предыдущий опыт руководителя и результаты принятых решений).

1. По степени новизны:

• Инновационные (принимаются по проблемам, возникающих впервые после тщательного изучения состояния дел, опыта других организаций и реальных возможностей предприятия);
• Стандартные (принимаются на основе изучения и сравнения имеющегося опыта и подобных ситуаций).

1. По характеру:

• Экономические (связанные с экономическим механизмом функционирования организации);
• Социально-психологические (связанные с социально-психологическими аспектами функционирования организации);
• Административные (предусматривают юридическое воздействие на отношения людей в процессе производства, так как регулируются определенными правовыми нормами)
• Технологические (связанные с технологическими аспектами функционирования производства) и др.

1. По результатам воздействия:

• Отрицательные (сопровождаются типичными ошибками, негативными последствиями);
• Нейтральные (не имеют силы управленческого воздействия)
• Положительные (предусматривают выбор наиболее эффективного варианта решения из возможных).

Управленческое решение является результатом умственно-психологической, творческой деятельности руководителя, продуктом управленческого труда, а его принятие — это процесс, приводит к появлению этого продукта. Выработка рациональных решений является сферой управленческого искусства. Приведенная классификация управленческих решений дает возможность охарактеризовать любое решение по тринадцати признакам, численность которых может изменяться в зависимости от социально-экономических и психологических факторов.^[17]

1.3.Анализ основных этапов разработки и принятия управленческих решений

Разработка и принятие управленческого решения предполагает сложный и систематизированный процесс, который состоит из логически выстроенных, последовательных этапов. Экспертами в данной области приводятся разнообразные методики принятия управленческого решения, различаются они между собой степенью детализации отдельных стадий.

Наиболее значимые стадии процесса разработки и принятия управленческого решения представлены на рисунке 1.^[18]

Рисунок 1 – Основные стадии разработки и принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческого решения осуществляется на основании системной информации по конкретной управленческой ситуации. Таким образом, основное условие осуществления процесса принятия управленческого решения – движение потоков информации^[19]. При подготовке управленческого решения требуется информация о параметрах управляемой системы, которая включает поиск, сбор, обработку информации, ее интерпретацию. Это позволяет на данной стадии обнаружить и четко сформулировать проблемы, требующие решений.

Этап выбора и формулировки оптимального решения выявленной проблемы – одна из наиболее важных составляющих процесса принятия управленческого решения. Он требует от руководителя большого опыта, профессионализма, мастерства. При выборе управленческого решения руководитель может полагаться на свою интуицию либо на результаты проведенного эксперимента, позволяющего более объективно определить возможные результаты того или иного пути решени.^[20]

Следующим этапом является моделирование процесса принятия управленческого решения. Оно предусматривает наличие альтернативы для выбора и позволяет более взвешенно подойти к выбору наиболее приемлемого варианта достижения поставленной цели. Особенностью процесса принятия управленческого решения на данном этапе является поиск нестандартных способов выхода из сложившейся ситуации и оценка результативности применения каждого из имеющихся вариантов.^[21]

Оценка эффективности принятого управленческого решения позволяет определить его качество. Под качеством управленческого решения понимается система условий, обеспечивающая выполнение его предназначения в модели управления предприятием: обоснованность, своевременность, непротиворечивость, оптимальность, краткость, ясность, конкретность во времени, эффективность.

Расширение схемы разработки и принятия управленческого решения на предприятии осуществляется путем дополнения, уточнения определенных процедур в рамках указанных стадий. При этом количество процедур должно быть максимально возможным, а процесс принятия управленческого решения должен быть логичен и последователен. Стадии разработки и принятия управленческого решения формируют полный цикл процесса принятия управленческого решения. При этом состав и содержание стадий зависят от конкретной управленческой проблемы.

Эффективность управленческого решения определяется используемыми методами в процессе его принятия и реализации на предприятии. Методы представляют собой совокупность приемов и способов исследования, направленных на получение достоверных результатов в рамках решаемой управленческой проблемы. Для обоснования принятия управленческого решения, его разработки и реализации применяется широкий диапазон методов исследования.^[22]

1. Методы, основанные на использовании знаний и интуиции руководителей. Данная группа методов опирается на анализ и обобщение мнений экспертов в области управленческой проблемы, использование их опыта и нетрадиционные подходы к обоснованию, разработке и реализации управленческих решений.^[23]
2. Формализованные методы, основанные на предварительно заданных алгоритмах, широко используют математический аппарат.
3. Неформализованные методы предполагают описание процедуры разработки и принятия управленческого решения на логическом уровне.
4. Методы исследования информационных потоков, целью исследования которых является изучение и систематизация информационных процессов относительно выявленной управленческой проблемы.

Таким образом, в процессе исследования, обоснования и осуществления управленческого решения на предприятии существенное значение принадлежит верному выбору метода, используемого на конкретной стадии и применяемого к определенному виду управленческого решения. Точность и эффективность подбора приемов и способов исследования, их наилучшее сочетание зависит от знаний, опыта и интуиции субъекта, принимающего конкретное управленческое решение.^[24]

Содержание управленческого решения предлагается расширить посредством применения метода декомпозиции. Данный метод позволяет разделить содержание принимаемого управленческого решения на более мелкие, простые элементы, это обеспечит более детально проникнуть в сущность данного процесса. Декомпозиция управленческих решений предполагает непротиворечивость, самодостаточность, конечность, определенность оснований. Значимость и необходимость декомпозиции управленческих решений обусловлена следующими факторами.^[25]

Принятие управленческого решения рассматривается как процесс, который требует исследования ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целенаправленного изменения. В этом смысле принятие управленческого решения выступает как процесс, который нуждается в систематизации распределения решений в пределах каждого сегмента деятельности предприятия.

Субъекты управления должны гибко и оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию, чтобы избежать дублирования управленческих действий.

2 Анализ процесса принятия управленческих решений на примере ООО «СПОРТМАСТЕР»

2.1 Характеристика ООО «Спортмастер»

Вторая глава работы будет рассмотрена на примере магазина сети спортивных товаров «Спортмастер», расположенному по адресу: г. Екатеринбург, ул. Вайнера, 48 в ТЦ «Эльдорадо».

ООО «Спортмастер» осуществляет хозяйственную деятельность в следующих основных направлениях:

— розничная и оптовая реализация, производство, приобретение, транспортировка, переработка, хранение одежды и обуви, товаров для спорта, туризма и отдыха;

— организация сети розничной и оптовой торговли одеждой и обувью, товарами для спорта, туризма и отдыха, а также иными товарами народного потребления и продуктами питания;

— совершение экспортно-импортных операций;

— оказание консультационных, посреднических, сервисных, и иных услуг;

— пропаганда здорового образа жизни путем проведения благотворительных и иных мероприятий;

— организация и/или участие в российских и международных соревнованиях, конкурсах, выставках, семинарах, конференциях.

Миссия компании отражает неразрывность бизнеса и общества, их гармоничное сочетание и баланс, и заключается в следующих положениях:

— развивать успешный бизнес, предлагая клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и отдыха при оптимальном уровне сервиса;

— способствовать оздоровлению наций в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов.

Миссия реализуется через абсолютное лидерство на рынке спортивных товаров России и стран СНГ, через оптимальное и эффективное покрытие рынка собственными и франчайзинговыми торговыми сетями, через эффективную дистрибьюторскую сеть. Компания работает с оптимальным ассортиментом в значительном сегменте рынка, считая приоритетом собственные торговые марки.

Накопленные ресурсы компания использует для дальнейшего движения вперед, так как остановка в развитии при современной динамике рынка означает возврат назад и потерю лидирующих позиций.

Во всех магазинах «Спортмастер» представлены не менее тысячи наименований различных товаров: широкий ассортимент тренажеров, экипировка и принадлежности для занятий зимними и летними видами спорта, одежда для детей, женщин и мужчин, только открывающих для себя мир спорта, и профессионалов, предъявляющих высокие требования к качеству товара. В магазинах «Спортмастер» представлена не только одежда, обувь и экипировка известных иностранных компаний: Nike, Hansen, Adidas, Reebok, Kettler, Puma, но и спортивные товары отечественных производителей, не уступающих качествам именитым брендам.

На начало 2017 года розничная сеть «Спортмастер» — это 404 магазина во всех крупных городах России, а также 27 магазинов в Украине, 22 – в Казахстане, 4 — в Беларуси и 10 – в Китае.

2.2 Анализ процесса разработки и принятия решений в организации

В ходе изучения торговой деятельности магазина «Спортмастер», расположенного в ТЦ «Эльдорадо» г. Екатеринбурга, проведена следующая работа:

1) анализ организационной структуры магазина;

2) знакомство с документацией;

3) изучение методов и стиля руководства;

4) изучение процессов принятия решений.

Организационная структура — разделение экономического объекта на подразделения, отделы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установление подчиненности и соподчиненности, ответственности.

В структуре управления всегда имеется огромное количество связей: формальных и неформальных, горизонтальных и вертикальных, которые вместе образуют густую сеть взаимодействия и взаимозависимости. Весь этот сложный комплекс требует четкого регулирования и координации, что является одной из задач системы управления.

Организационная структура магазина «Спортмастер» представлена четырьмя отделами: отдел «мужской одежды», отдел «женской/детской одежды», отдел «обуви» и отдел «инвентаря». На каждом отделе по 1 администратору, 8 продавцов и 1 почасовику. На складе: 1 заведующий складом, непосредственно в его подчинении 7 кладовщиков. Начальник отдела продаж – 1. Старший системный администратор — 1, системный администратор — 1. Начальник сервисного центра — 1, в его подчинении 3 сервис-мастера. Главный бухгалтер, бухгалтер по товародвижению и старший кассир также по 1 человеку, в подчинении старшего кассира — 6 кассиров. Заместитель директора по службе безопасности — 1, начальник охраны — 1, в его подчинении 6 контролеров, инженер — 1, уборщица — 2, электрик — 1, менеджер по персоналу — 1. Действия сотрудников контролируются непосредственно директором магазина. Итого: 80 человек.

Проанализировав организационную структуру можно сделать вывод, что компания имеет линейно-функциональную структуру управления персоналом. Основным преимуществом данной структуры является наличие более четкой системы коммуникации — есть и вертикальные и горизонтальные связи.

Общество с ограниченной ответственностью «Спортмастер» создано и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Управление в ООО «Спортмастер» основывается на основных локальных документах, принятых в организации: устав, учетная политика, положения об отделах и должностные инструкции, трудовой распорядок, а также кодекс корпоративного поведения.

В целях организации системы управления качеством, а также на основании 25 статьи Закона РФ «О защите прав потребителей» на все товары, купленные в торговой сети «Спортмастер», распространяется гарантия продавца [2]. Срок действия гарантии указан в гарантийном талоне, выданном при покупке товара. Для обмена товара необходимо предъявить в течение четырнадцати дней с момента покупки изделие в оригинальной упаковке, сохранившее товарный вид, гарантийный талон и товарно-кассовый чек.

Существенные традиции и обычаи в ООО «Спортмастер», стиль работы и имидж, во многом формируются на предыдущем опыте основателей, которые имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии, разработка системы оценки деятельности организации, разработка коррективных методов) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура, кадровая политика, общий язык, разделяемое всеми представление о роли и значении организации и о смысле ее деятельности, проектирование и управление производственными процессами, методы постоянного совершенствования производства и персонала, границы групп и критерии отбора в группу, личностные отношения в организации, система поощрений и наказаний).

Первые руководители ООО «Спортмастер» определили основные принципы ее корпоративной культуры и передали их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов.

Общество. Максимально эффективное осуществление своей основной деятельности является важнейшим вкладом компании в социальный и экономический прогресс. Своей работой ООО «Спортмастер» вносит вклад в развитие отечественного бизнеса и повышение уровня жизни соотечественников.

Качество обслуживания. ООО «Спортмастер» несет отвественность за качество и своевременность удовлетворения потребностей клиентов, что является первоочередной задачей для каждого сотрудника компании и конечной целью работы компании. Основой бизнеса ООО «Спортмастер» служит постоянное удовлетворение потребностей клиентов.

Качество работы. Руководство ООО «Спортмастер» добивается, поощряет и рассчитывает на отличное выполнение своих обязанностей всеми сотрудниками компании. Полная самоотдача делу всех сотрудников является непременным условием достижения коммерческого успеха. Ожидается, что отличным будет качество и количество работы, выполняемой каждым работником в любой сфере, как ради клиентов, так и для коллег по работе. «Делать работу безупречно с первого раза» — основной девиз деятельности ООО «Спортмастер».

Отношение к сотрудникам компании. Развитие и поддержка сотрудников, социальная ответственность перед ними является одним из основных принципов работы компании. ООО «Спортмастер» стремится обеспечить соотвествующую своим возможостям максимальную социальную защищенность своих коллег.

За время работы организация завоевала уважение и доверие со стороны поставщиков и добилась признания потребителей. ООО «Спортмастер» реализует демократичную ценовую программу, позволяющую извлекать прибыль для эффективного использования денежных и человеческих (трудовых) ресурсов.

В современных рыночных отношениях совокупные имидж, репутация и бренд превратились в уникальные некоммерческие активы организации, а также средство их позиционирования для общественности. Это позволяет организации получать в качестве выгоды преимущества конкурентоспособности и клиентоориентированности.

Круг работы каждого работника строго определен. Директор магазина является ключевой фигурой. От его способности правильно организовать работу зависит успех и прибыль торгового предприятия. В его обязанности входит организация всей деятельности предприятия.

Цели, стоящие перед директором магазина:

1) Увеличение торгового оборота.

2) Получение максимальной прибыли от продаж.

3) Формирование имиджа магазина.

4) Обеспечение функционирования магазина.

5) Обеспечение бесперебойной работы магазина.

Для достижения вышеперечисленных целей директору магазина приходиться сталкиваться с множеством задач и принимать управленческие решения.

Рассмотрим один из примеров управленческого решения директора магазина «Спортмастер». Так как продажи магазина зависят от продавцов-консультатов, директор принимает решение усилить контроль за персоналом и дополнительно мотивировать его.

Для того чтобы в коллективе были хорошие взаимоотношения, взаимопомощь, высокие продажи директору необходимо создавать благоприятные условия, а именно: стимулирование работников, как материальное, так и морально- психологическое, организация корпоративных мероприятий, создание благоприятной среды в магазине.

Директор вводит ряд мероприятий, по результатам которых продажи должны увеличиваться. Каждое утро начинается с опроса и игрового тренинга либо лекции (сотрудники готовят доклад на знание товара или мерчендайзинга и показывают все на практике). Один раз в сезон все сотрудники должны пройти тест на знание ассортимента, представленного в магазинах, и на повышение профессиональной квалификации. Для каждого сотрудника магазина разрабатывается должностная инструкция (Приложение 1). Контроль над соблюдением всех инструкций и требований директора продавцами-консультантами возлагается на старшего администратора магазина.

Ко вновь принимаемым сотрудникам магазина предъявляются достаточно жесткие требования, как к внешнему виду, находясь на рабочем месте, так и к поведению на работе. По структуре персонала по возрасту среди продавцов преобладают молодые люди в возрасте 23-30 лет. Следовательно, сотрудники магазина «Спортмастер» — это группа молодых и энергичных людей, которые готовы поделиться со всеми своей энергией движения. Они сами катаются на велосипедах, сноубордах и горных лыжах, ходят в горы, исследуют пещеры и погружаются с аквалангом. Именно поэтому клиенты магазинов «Спортмастер» будут получать грамотные консультации «из первых рук».

Помимо требований и контроля над персоналом предусмотрено поощрение соотрудников в виде получения в денежной форме дополнительного процента от продаж.

Таким образом, через такой инструмент как персонал, директор магазина увеличивает продажи за отчетный период, а продавцы-консультанты получают дополнительную премию за свой труд. Решение директора в данной ситуации удовлетворяет потребностям как руководства сети магазинов «Спортмастер», так и персонала отдельного магазина.

2.3 Совершенствование процесса разработки и принятия решений

«Спортмастер» — это известный на рынке бренд. Однако в условиях настоящего экономического кризиса даже такая крупная сеть магазинов переживает время, когда показатели прибыльности компании снижаются. В такой период руководству необходимо принимать нестандартные решения для поддержания ликвидности компании.

Таким образом, перед руководством ставится задача – увеличение объема продаж. Разработаем процедуру подготовки, принятия и реализации управленческого решения по этапам:

Первый этап — постановка проблемы. Для начала директор магазина выявляет проблему: недостаточно одного канала продаж.

Второй этап – мониторинг фитнес центров по городу Екатеринбургу. Директор и начальник отдела продаж совершают поиск информации о работающих, а также об открывающихся в ближайшее время фитнес центрах.

По итогам сбора информации выясняется, что на территории города работают более пяти фитнес центров, а в начале 2017 года состоится открытие нового клуба сети фитнес центров «Боди Идеал».

Третий этап — варианты решения проблемы. На этом этапе директор поручает начальнику отдела продаж организовать переговоры с руководителями фитнес центров, составить для них коммерческое предложение с целью сотрудничества.

В первую очередь начальник отдела продаж по справочнику обзванивает организации и назначает встречи, составляет список переговоров. Согласовывает с директором данный список. Для примера возьмем новый клуб «Боди Идеал».

Прежде чем ехать к руководству клуба начальник отдела продаж составляет коммерческое предложение, выделив положительные стороны сотрудничества с ООО «Спортмастер»:

— программа лояльности и гибкая система скидок;

— более 400 розничных точек по все России;

— индивидуальный подход к каждому клиенту;

— простое и быстрое оформление заказа через интернет-магазин;

— удобное выставление счета;

— быстрое подписание договора, а также выезд менеджера к заказчику на заключение договора;

— оперативная доставка заказа;

— удобная система возврата товара;

— широкий спектр услуг сервисных центров.

Аналогичные предложения были разосланы во все фитнес центры города. После проведения переговоров представители ООО «Спортмастер» оставляли пакет документов на обдумывание: коммерческое предложение, контактные телефоны руководителя и менеджера по продажам, сувенирную продукцию «Спортмастер».

Таким образом, директор организует выполнение поставленной задачи. На данный процесс уходит достаточно много времени и усилий, так как помимо поставленной задачи существует текущая работа. Поэтому после визита в организацию руководитель контролирует дальнейшую работу менеджера: звонок в фитнес центр для уточнения принятого решения. Если решение положительное менеджер готовит договор, согласовав с контрагентом все пункты. Далее, если организация заинтересована в сотрудничестве, начальник отдела продаж согласовывает программу и скидки с директором. После согласования всех пунктов стороны подписывают договор между ООО «Спортмастер» и «Боди Идеал». Выставляется счет на заказанный спортинвентарь. После оплаты счета сделка считается состоявшейся.

По итогам проведенной работы процессы принятия решений руководителем магазина «Спортмастер» оказались эффективными, это подтверждает рост выручки от продаж. По итогам следующего квартала план по продажам был выполнен, а поставленная задача была реализовала благодаря правильной организации работы.

В следствие четко определенным функциональным обязанностям и полномочиям менеджеров, директор магазина без затруднений справился с возникшей проблемой.

Стиль руководства – это привычная манера поведения по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий). Директор магазина сети «Спортмастер» в своей практической деятельности не использует постоянно один стиль руководства, он вынужден его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Этим обусловлена актуальность выбранной темы.

Цель курсовой работы достигнута — изучен процесс разработки и принятия решений в организации.

Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению текущей ситуации на предприятии. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий.

Опыт принятия и осуществления каждого решения становиться бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.

При принятии стратегических решений менеджер обязан учитывать также ряд рисков, которые могут угрожать эффективной деятельности организации. Особенно в условиях настоящего экономического кризиса.

На примере сети магазинов спортивных товаров «Спортмастер» была проделана следующая работа и сделаны выводы:

1) Проведен анализ организационной структуры магазина — компания имеет линейно-функциональную структуру управления персоналом. Основным преимуществом данной структуры является наличие более четкой системы коммуникации — есть и вертикальные и горизонтальные связи.

2) Знакомство с документацией — управление в ООО «Спортмастер» основывается на основных локальных документах, принятых в организации: устав, учетная политика, положения об отделах и должностные инструкции, трудовой распорядок, а также кодекс корпоративного поведения.

3) Изучение методов и стиля руководства — существенные традиции и обычаи в ООО «Спортмастер», стиль работы и имидж, во многом формируются на предыдущем опыте основателей, которые имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации и проблемы внутренней интеграции.

Первые руководители компании определили основные принципы ее корпоративной культуры и передали их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов.

4) Совершенствование процессов принятия решений — директор магазина в своей практической деятельности не использует постоянно один стиль руководства, он вынужден его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

Таким образом, принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аветисян, М.В., Князев, В.В., Мухина, Т.Н. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / М.В. Аветисян, В.В. Князев, Т.Н. Мухина. – М.: «Юриспруденция», 2011. 248 с.

2. Вертакова, Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор [Текст]: учебное пособие / Ю.В. Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев. – М.: КНОРУС, 2012. – 352 с.

3. Голубков, Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений [Текст] / Е.П. Голубков // Менеджмент в России и зарубежом.- 2013. — № 1. – с. 23-38.

4. Горфинкель, В.Я. Организация предпринимательской деятельности [Текст]: учебное пособие / В.Я. Горфинкель. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 525 с.

5. Демченко, А.А. Управление конкурентоспособностью предприятий отраслевого комплекса [Текст]: монография / Э.Н. Кузьбожев. гос. техн. ун-т., 2012. 135 с.

6. Зельдович, Б.З. Менеджмент в полиграфии [Текст]: учебное пособие / Б.З. Зельдович. – М.: МГУП, 2014. – 400 с.

7. Злобина, Н.В. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: ТГТУ, 2011. – 80 с.

8. Иванова А.Е. Теоретические основы автоматизированного управления [Текст]: учебное пособие / А.Е. Иванова. – М.: МГУП, 2011. 202 с.

9. Кини, Р.Л., Райфа, Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения [Текст]: пер. с англ. Под ред. И.Ф. Шахнова. – М.: Радио и связь, 2011. 560 с.

10. Козлов, А.В., Шишкова, Г.А. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / А.В. Козлов, Г.А. Шишкова. – М.: РХТУ, 2011. 108 с.

11. Кузьбожев, Э.Н. Разработка управленческого решения [Текст]: конспект лекций / Э.Н. Кузьбожев. : КГТУ, 2009. – 62 с.

12. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2013. – 392 с.

13. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления [Текст]: учебник / А.С. Малин, В.И. Мухин. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.

14. Мартынчук, Н.И. Управленческий учет [Текст]: учебное пособие / Н.И. Мартынчук, В.И. Зайцева, Н.В. Харченко. – ГУ КузГТУ. — Кемерово, 2012. 135 с.

15. Менеджмент. История менеджмента [Текст]: курс лекций / Под ред. А.О. Субочева. – Московский госуд. ун-т геодезии и картографии. 2011. 175 с.

16. Нечаев, П.А., Самойлов, И.А., Самойлов, В.И. Конкурентоспособность гражданских самолетов. Интерпретация оценок [Текст]: учебное пособие / Под ред. проф. П.А. Нечаева. – Изд-во МАИ, 2013. 220 с.

17. Рамазанов, С.В. Управленческие решения как основа развития организации [Текст] / С.В. Рамазанов // Лесной вестник. – 2011. — № 4. – с. 181-185.

18. Саати, Т. Принятие решений. Метод анализа иерархии [Текст]: учебник / Т. Саати. – М.: Радио и связь, 2013. – 278 с.

19. Саати, Т., Кернс, К. Аналитическое планирование. Организация систем [Текст]: пер. с англ. М.: «Радио и связь», 2011. 224 с.

20. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений [Текст]: учебник / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 271 с.

21. Туныгин, А.Г., Коробков, В.Б. Преимущества и недостатки метода анализа иерархий [Текст] / А.Г. Туныгин // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. – 2010. — №122. – с. 108-115.

22. Фомина, В.П. Разработка управленческого решения [Текст]: электронное мультимедийное учебное пособие / В.П. Фомина. – М.: МГОУ, 2011. – 365 с.

23.Акиншев А.П. Природа процесса принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://tourlib.net, свободный.

24.Болотов П.А. Методы принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ippnou.ru , свободный.

25.Воренов П.А. Типология управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.aup.ru, свободный.

26.Гориков А.Д. Классификация управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.cfin.ru, свободный.

27.Желязников А.Г. Принятие решений: типология и классификация [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://studyspace.ru, свободный.

28.Каврокин В.С. Типология и классификация управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ecouniver.com, свободный.

29.Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru, свободный.

30.Шутльберг А.И. Управленческие решения [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rus-lib.ru, свободный.

31.Френкель А.А. Теория принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://college.ru, свободный.

32. Электронная энциклопедия «Википедия» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org, свободный.

Приложение

Приложение 1

Должностная инструкция продавца магазина

1. Общая часть.

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность продавца магазина.

1.2. Полное наименование:

• юридического лица: Общества с Ограниченной Ответственностью «СМ — Урал» (далее по тексту — Компания);

• подразделения: магазин Компании;

• должности: продавец.

1.3. Продавец назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке.

1.4. Продавец непосредственно подчиняется и получает приказы, рабочие распоряжения:

• по административной линии — от заведующего секцией (координатора),менеджера отдела и администратора (управляющего) магазина;

• по товароведческой линии — от товароведа.

1.5. Продавец может замещать заведующего секцией (координатора), менеджера отдела.

1.6. Основные задачи продавца при работе в торговом зале магазина:

е эффективное и качественное обслуживание покупателей, предложение нужного товара, помощь покупателю ву разрешении его сомнений и проблем при выборе товара;

• Предоставление покупателям необходимой информации о товаре, сервисных услугах, проводимых мероприятиях и акциях, о работе магазина и Компании Спортмастер в целом. Продавец должен неизменно работать качественно и эффективно, тем самым, способствуя поддержанию имиджа Компании и внося свой личный вклад в ее развитие.

1.7. Продавец согласует свою деятельность:

• с администратором (управляющим) магазина — по всем вопросам;

• с заведующим секцией (координатором), с менеджером отдела — по вопросам выполнения работ в торговом зале, трудового распорядка и графика;

• с товароведом магазина — по вопросам оценки качества и презентации товара в торговом зале в соответствии с принятыми стандартами;

• с сотрудниками склада магазина — по вопросам выдачи товара на примерку, сдачи-приемки товара;

• с сотрудниками сервисного пункта магазина — по вопросам предпродажной подготовки товара, его технического обслуживания, предоставления дополнительных сервисных услуг;

• с сотрудниками службы охраны магазина — по вопросам надлежащего выполнения мероприятий, направленных на обеспечение сохранности наличных денег и товарно-материальных ценностей в магазине.

1.8. В своей деятельности продавец руководствуется следующими документами:

• Законы, Правила, Постановления и иные государственные нормативные документы, регламентирующие деятельность предприятий и должностных лиц в сфере розничной торговли (Закон о защите прав потребителей, Правила продажи товаров отдельных видов, Правила продажи товаров по образцам и т.д.);

• Правила и инструкции по охране труда и технике безопасности, противопожарной безопасности, производственной санитарии, гражданской обороне;

• Правила внутреннего распорядка магазина;

• Договор о коллективной материальной ответственности;

• Должностная инструкция продавца;

• действующие в Компании прочие инструкции и положения, с которыми ознакомлен сотрудник перед началом работы.

1.9. Работа на данной должности требует от работника следующей минимальной квалификации:

Образование среднее, среднее специальное, незаконченное высшее. Опыт работы в должностях продавец-стажер от 2-х месяцев. Специальные знания и навыки:

• знание специализированного программного обеспечения, используемого в Компании;

• навыки работы с мобильным сканером Denso.

1.10. Продавец должен обладать коммуникабельностью, должен быть энергичен и позитивно настроен на выполнение своих функциональных обязанностей.

2. Функциональные обязанности. На продавца возлагаются следующие функциональные обязанности.

2.1.На рабочем месте:

• нахождение на рабочем месте в чистом и опрятном внешнем виде, ношение форменной рабочей одежды в соответствии с установленными стандартами;

• при работе в торговом зале — нахождение в определенной торговой зоне, выполнение соответствующих регламентных работ;

• поддержание чистоты и порядка в торговом зале, на кассовом узле, в подсобных помещениях;

• соблюдение трудовой дисциплины и Правил внутреннего распорядка; выполнение требований инструкций по охране труда применительно к порученному заданию;

• применение средств коллективной или индивидуальной защиты;

• немедленное извещение своего непосредственного или вышестоящего руководителя о любой ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей, о каждом несчастном случае, произошедшем на рабочем месте, или об ухудшении состояния здоровья, в том числе проявлении признаков острого профессионального заболевания заболевания (отравления).

2.2. Работа с товарно-материальными ценностями:

• своевременный прием товара (довеска, выдача заказа) в торговый зал со склада магазина;

• обеспечение презентации товара в торговом зале магазина согласно принятым стандартам визуального мерчендайзинга;

• контроль качества и внешнего вида выставленного в торговом зале товара, своевременная распродажа выставочных образцов;

• проведение предпродажной подготовки товара (распаковка, осмотр внешнего вида, проверка качества и комплектности, проверка работоспособности, прочее);

• контроль и обеспечение наличия и правильности ценников и штрих-кодов товара в соответствии с товарно-сопроводительными документами (в том числе представленными в электронном виде), при необходимости их своевременное обновление;

• обеспечение сохранности товара — контроль наличия противокражных бейджей на товаре, надлежащее исполнение процедур товародвижения и продажи товара;

• участие в оформлении дефектации некондиционного товара, обнаруженного в торговом зале или при предпродажной подготовке;

• участие в выборочной и плановой инвентаризации товара, находящегося в торговом зале.

• участие, при необходимости, в погрузочно-разгрузочных работах, в доставке товаров со склада в торговый зал.

2.3.Работа с клиентами в торговом зале:

• грамотное и доходчивое консультирование покупателей по всему спектру вопросов, касающихся продажи товара;

• проведение всех процедур продажи товара согласно действующим технологиям работы;

• надлежащее оформление всех необходимых документов купли-продажи в соответствии с инструкциями (гарантийные талоны, заказы на доставку и сборку товара клиентам, пр.);

• принимать необходимые меры для предотвращения конфликтных ситуаций с покупателями.

• вежливое и доброжелательное общение с покупателями и информирование руководства о выявленных недостатках в обслуживании покупателей.

2.4. Предоставление клиентам информации о товаре:

• назначение, основные функциональные возможности и технические характеристики, используемые технологии, порядок эксплуатации, правила ухода, гарантийные условия;

• цена и возможные скидки, формы и условия оплаты;

• дополнительные сервисные услуги;

• наличие и местонахождение товара в магазине,

• возможность предложения альтернативного товара.

2.5. Выполнять разовые поручения непосредственного руководителя, не относящиеся к должностным обязанностям.

3. Права.

Продавец имеет право:

3.1. запрашивать от соответствующих служб магазина выполнения работ,предоставления материалов или информации, необходимых для обеспечения работы.

3.2. в случае возникновения сбоев в работе оборудования и программного обеспечения рабочих мест незамедлительно требовать от соответствующих служб устранения обнаруженных недостатков.

3.3. вносить предложения администрации магазина по улучшению работы, относящейся к функциональным обязанностям продавца и всего магазина в целом.

4.Ответственность.

Продавец несет ответственность:

4.1. За результативность работы по реализации поставленных перед ним целей.

4.2. За выполнение своих функциональных обязанностей, полученных заданий и поручений, эффективное использование предоставленных заданий и поручений, эффективное использование предоставленных ему прав.

4.3. За соблюдение трудовой дисциплины, правил и внутреннего распорядка магазина, охраны труда (техника безопасности) и противопожарной безопасности.

4.4.3а полное и своевременное предоставление руководству достоверной информации о работе магазина.

4.5. За сохранность товаров и иных товарно-материальных ценностей согласно договору о коллективной материальной ответственности.

4.6. За неразглашение сведений, составляющих коммерческую тайну Компании, в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.

5. Условия работы.

5.1. Режим работы продавца определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в магазине.

5.2. Премирование и поощрение сотрудника, по итогам работы, осуществляется согласно принятой системе мотивации.

1. Саати, Т. Принятие решений. Метод анализа иерархии [Текст]: учебник / Т. Саати. – М.: Радио и связь, 2013. – 278 с. ↑

2. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления [Текст]: учебник / А.С. Малин, В.И. Мухин. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с. ↑

3. Акиншев А.П. Природа процесса принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://tourlib.net, свободный. ↑

4. Зельдович, Б.З. Менеджмент в полиграфии [Текст]: учебное пособие / Б.З. Зельдович. – М.: МГУП, 2014. – 400 с. ↑

5. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления [Текст]: учебник / А.С. Малин, В.И. Мухин. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с. ↑

6. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2013. – 392 с. ↑

7. Злобина, Н.В. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: ТГТУ, 2011. – 80 с. ↑

8. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления [Текст]: учебник / А.С. Малин, В.И. Мухин. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с. ↑

9. Саати, Т. Принятие решений. Метод анализа иерархии [Текст]: учебник / Т. Саати. – М.: Радио и связь, 2013. – 278 с. ↑

10. Кузьбожев, Э.Н. Разработка управленческого решения [Текст]: конспект лекций / Э.Н. Кузьбожев. : КГТУ, 2009. – 62 с. ↑

11. Туныгин, А.Г., Коробков, В.Б. Преимущества и недостатки метода анализа иерархий [Текст] / А.Г. Туныгин // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. – 2010. — №122. – с. 108-115. ↑

12. Шутльберг А.И. Управленческие решения [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rus-lib.ru, свободный. ↑

13. Гориков А.Д. Классификация управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.cfin.ru, свободный. ↑

14. Злобина, Н.В. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: ТГТУ, 2011. – 80 с. ↑

15. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2013. – 392 с. ↑

16. Зельдович, Б.З. Менеджмент в полиграфии [Текст]: учебное пособие / Б.З. Зельдович. – М.: МГУП, 2014. – 400 с. ↑

17. Козлов, А.В., Шишкова, Г.А. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / А.В. Козлов, Г.А. Шишкова. – М.: РХТУ, 2011. 108 с. ↑

18. Иванова А.Е. Теоретические основы автоматизированного управления [Текст]: учебное пособие / А.Е. Иванова. – М.: МГУП, 2011. 202 с. ↑

19. Нечаев, П.А., Самойлов, И.А., Самойлов, В.И. Конкурентоспособность гражданских самолетов. Интерпретация оценок [Текст]: учебное пособие / Под ред. проф. П.А. Нечаева. – Изд-во МАИ, 2013. 220 с. ↑

20. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений [Текст]: учебник / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 271 с. ↑

21. Френкель А.А. Теория принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://college.ru, свободный. ↑

22. Горфинкель, В.Я. Организация предпринимательской деятельности [Текст]: учебное пособие / В.Я. Горфинкель. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 525 с. ↑

23. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2013. – 392 с. ↑

24. Аветисян, М.В., Князев, В.В., Мухина, Т.Н. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / М.В. Аветисян, В.В. Князев, Т.Н. Мухина. – М.: «Юриспруденция», 2011. 248 с. ↑

25. Злобина, Н.В. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: ТГТУ, 2011. – 80 с. ↑