Я уже писал о смертельных болезнях менеджеров проектов, о том, как с ними бороться и чем они грозят любой организации. Настало время подняться на один уровень и взглянуть на недуги руководителей среднего и старшего звена и даже собственников бизнеса.
Букету болезней, затрагиваемых в этой серии материалов, позавидует любой медицинский справочник, ведь от менеджера требуется очень много компетенций специалиста, а от руководителя — компетенций управленческих, о которых я и говорю в своих статьях.
Многим начинающим управленцам вдвойне тяжело диагностировать у себя эти болезни из-за эффекта Даннинга-Крюгера (спасибо за наводку в комментариях к моему первому материалу): к сожалению, большинство людей, имеющих низкий уровень квалификации и принимающих ошибочные решения, не способны осознавать свои ошибки в силу низкого уровня своей квалификации. Поэтому будьте готовы к тому, что больные с завидным упорством будут отрицать наличие у себя этих болезней, ссылаться на «собственный подход к управлению», их «личное мнение» и так далее.
Болезнь 1. «Я хреначу проекты»
Симптомы: 95 процентов времени пациент уделяет локальным проектным задачам и не думает о системном подходе к управлению командой
Как диагностируется: очень тяжело, так как у такого пациента всегда есть при себе классическое, как произведения Льва Толстого, и железобетонное алиби на все случаи жизни: «Я очень занятой человек, на решение средне- и долгосрочных задач у меня вообще нет времени и ресурсов — у меня куча проблем, связанных с текущими проектами».
Ещё одно часто встречающееся алиби связано с «нехваткой ресурсов»: «Наша компания набрала слишком много проектов, дайте мне больше ресурсов, и я сразу начну заниматься управленческими задачами» (разумеется, при увеличении объема ресурсов проблема остаётся и шарманка начинает крутиться заново).
При этом пациента не беспокоит то, что коллеги-руководители, не страдающие данной болезнью, магическим образом успевают закрывать как проектные, так и долгосрочные задачи по развитию отдела. Характерная черта такого пациента — постоянная игра в «завтраки»: все задачи, связанные с развитием отдела, руководитель вечно откладывает, потому что он более занятой, чем Стив Джобс и Билл Гейтс вместе взятые, а его коллеги просто «не имеют такого колоссального объёма работы». Более того, пациент ещё и обижается, если ему делать замечания по этому поводу, — потому что он и так делает всё возможное и «работает в поте лица» (что, как правило, искренне).
Помимо неверной расстановки приоритетов, больной не может объединить много повторяющихся локальных проблем в одну и системно подойти к её решению. Он замечает, как раз за разом подчинённые наступают на одни и те же грабли, но предпочитает вылечить полученные синяки, а не убрать с прохода сами грабли — то есть предотвратить проблемы на уровне отдела.
В лучшем случае такой «хреначащий проекты» пациент решает проблемы по отдельности с каждым из сотрудников («Вася, больше так не делай, делай вот так»). Это можно сравнить с директором стоматологической клиники, который бегает по всем кабинетам и помогает ставить пломбы каждому пациенту, потому что «очень беспокоится за каждого врача», вместо того чтобы, например, подумать о закупке нового, более совершенного оборудования или инвестициях в повышение квалификации текущих сотрудников.
Почему он так делает? Всё правильно: «потому что нужно прямо сейчас поставить пломбу, а на следующей неделе я обязательно займусь этими вопросами».
Чем грозит: катастрофой — дезорганизацией и бессистемной работой, остановкой развития отдела, а со временем — потерей авторитета руководителя среди подчинённых. Если в отделе работает до 3-5 человек, проблемы наступают нескоро, так как пациент всё же успевает уделять время каждому из членов команды и может обойтись без систематизации работы.
Однако если в коллективе больше 5-6 сотрудников, в дело вступает «кошелёк Миллера» — правило, согласно которому среднестатистический человек не может запомнить и удержать в голове (а соответственно, и управлять командой) более 5-7 элементов. Он не успевает заниматься развитием работы своего отдела — болото проектных проблем не щадит никого и засасывает с потрохами. Моя практика показывает, что все руководители начинают плыть после цифры 5, а гениев в этом смысле я пока не встречал.
Как лечится: такие пациенты не могут переключиться с роли менеджера на роль руководителя, сломать свою ментальность. Для них быть менеджером — значит «тащить 1-2 крупных проекта», а быть руководителем — значит «тащить много проектов».
Поэтому основная задача — поменять мироощущение пациента (или своё собственное, если вы узнали в этой болезни себя) и научить его правильно расставлять приоритеты между управленческими и проектными задачами.
Альберт Эйнштейн однажды сказал: «Тот, кто хочет видеть результаты своего труда немедленно, должен идти в сапожники». На первом месте у руководителя всегда должны стоять задачи по развитию отдела (они, как правило, дают эффект в средне- и долгосрочном периоде), на втором — проектные, являющиеся кратковременной вакциной от возникающих проблем.
Нужно путём многократных повторений разъяснять, что проектные задачи могут иметь приоритет №1 только в случае, если проект находится под угрозой срыва. Если этого не предвидится — руководитель должен в первую очередь заниматься стратегическими задачами, уделять им по меньшей мере 30 процентов своего времени. Какие задачи имеются в виду? Несколько примеров:
- регламентация деятельности отдела и шаблонизация документооборота;
- разработка, внедрение и отслеживание системы KPI’s в отделе;
- развитие системы обучения и аттестации персонала и так далее.
Например, если одна и та же ошибка повторяется три раза и больше, значит, нужно зафиксировать её письменно и предотвратить на уровне отдела, а не возвращаться к ней снова и снова. То есть поставить и настроить пожарную систему, вместо того чтобы бегать самому и лично тушить всеми подручными средствами все места возгорания.
Такой пациент должен усвоить одно: эффективность управления не зависит от объема работы. Управление — это переход от большого количества неэффективных действий к минимальному количеству эффективных.
Также если у больного шесть и более подчиненных — самое время задуматься о введении промежуточного управленческого звена между ним или подчиненными. Правда, зачастую данная мера не всегда срабатывает, так как невылеченный пациент по-прежнему продолжает заниматься не управленческой, а проектной работой.
Болезнь 2. «Моё время ничего не стоит», или проблемы в тайм-менеджменте
Симптомы: пациент не ценит своё время, хронически вязнет в планёрках и переписках, постоянно отвлекается, чтобы ответить на «короткие вопросы» подчинённых, большую часть проблем сотрудников решает сам
Как диагностируется: на самом деле данная болезнь имеется в той или иной степени у всех руководителей. Типичная картина выглядит примерно так: пациент «живёт» в комнате для переговоров, при этом в неё постоянно врываются подчинённые с мелкими вопросами, на которые он, разумеется, «всегда готов ответить», потому что «открыт для всех».
Периодически он забирает на себя часть обязанностей каждого из своей команды — просто потому, что «проще и быстрее сделать это самому». По данным американской консалтинговой компании Bain & Co, среднестатистический руководитель тратит на совещания почти 50% рабочего времени и около 25% — на электронную почту. Риторический вопрос: а когда успевать выполнять свои прямые рабочие обязанности?
Чем грозит: отличие данной болезни от предыдущей заключается в том, что больной может осознавать важность стратегических задач, указанных в п. 1, однако физически не может найти время на их решение. Неправильный тайм-менеджмент и постоянная беготня в колесе в конце концов приводят к осложнениям и летальному исходу: господин «Моё время ничего не стоит» приступает к реальной работе ближе к концу рабочего дня, в результате чего постоянно перерабатывает и наконец ломается под гнётом объёма работы и количества нерешённых проблем.
Последствия всё те же: дезорганизация, хаос, разруха и в итоге крах.
Как лечится: болезнь связана с тем, что пациент не в состоянии оценить реальную стоимость своего времени. Врачу нужно сделать две ключевые и очень сложные процедуры.
Провести ряд сеансов психотерапии, на которых необходимо донести до пациента реальную цену его времени и перевести её в денежный эквивалент: сколько он тратит, стремясь вставить свои пять копеек в каждый вопрос. Для этого достаточно высчитать стоимость часа его времени и сравнить с таковой среднестатистического сотрудника его отдела.
К примеру, менеджер Ваня зарабатывает 50 000 рублей в месяц, стоимость часа его работы составляет около 300 рублей. Руководитель Вася зарабатывает 150 000 рублей в месяц, средняя стоимость часа его работы составляет около 900 рублей.
Что лучше: поговорить с сотрудником, вникнуть в проблему и за час помочь ему её решить или попросить сотрудника собраться с проектной командой (предположим, втроём) и предложить варианты решения, после руководителю останется только выбрать необходимый?
Путём нехитрых математических вычислений можно выяснить, что стоимостные затраты будут примерно равными, при этом предпочтительней будет второй вариант, так как он освободит руководителю часть времени на выполнение своих прямых рабочих обязанностей. После того как пациент осознает важность своей проблемы, он должен научиться работать таким образом с сотрудниками, так как те будут продолжать «бомбить» его своими «сверхсрочными» и «архиважными» вопросами. Здесь поможет приём «краткая формулировка», упомянутый в одной из моих статей, а также один из приёмов из следующего пункта.
После того, как пациент станет психологически восприимчив к требованиям экономить своё время, необходимо приступить к амбулаторному лечению и помочь ему с тайм-менеджментом. Почему амбулаторному? Потому что если вы просто дадите ему ряд рекомендаций, из этого ничего не выйдет. Такая болезнь, как правило, сидит очень глубоко.
Нужно контролировать процесс распределения пациентом своего времени и вносить корректировки в его график, отслеживать его работу, выделять ошибки и бороться с ними. Конечно, сложно дать рецепт правильной работы со своим временем в одном абзаце, так как на эту тему написана не одна сотня книг. Я рекомендую прочитать одну-единственную, которая при условии практического применения описанных в ней приёмов позволит решить эту проблему, — это «Миф о многозадачности. К чему приводит стремление успеть всё». Если совсем кратко, то нужно:
- Прекратить преступное переключение между задачами и разбить день на отрезки, выделив на проверку почты максимум 2 периода времени. Например: с 10:00 до 11:00 — проверка почты, с 11:00 до 14:00 — решение стратегических задач, с 14:00 до 15:00 — консультации и так далее. Однажды один из моих коллег очень долго не мог решить одну стратегическую задачу: вопрос подвис почти на полгода. Поэтому я запретил заниматься любыми задачами, кроме стратегических, в конкретный промежуток времени. Результат не заставил себя ждать.
- Назначить сотрудникам регулярные встречи, где пациент будет отвечать на скопившиеся вопросы, таким образом дистанцировав себя от любителей украсть время ненавязчивым «Есть минутка?». При этом нужно научить сотрудников отличать важные вопросы, с которыми нужно подходить к руководителю «прямо сейчас», от неважных, которые можно отложить до плановой встречи. «Важные» вопросы — это вопросы, которые, если не будут решены в течение 15 минут, приведут к гражданской войне или, на худой конец, развалу компании или срыву одного из крупных проектов. Всё остальное всегда может ждать. После внедрения данной практики пациент обнаружит, что почти половина вопросов не будет «доживать» до его регулярных встреч с членами команды, словно по мановению волшебной палочки решаясь сама собой.
- Делегировать сотрудникам часть своих полномочий (об этом более подробно в следующих материалах).
- Перестать пытаться походить на Юлия Цезаря и делать два дела одновременно: сидеть на совещании и проверять электронную почту, слушать сотрудника, пришедшего с проблемой, и ковыряться в своём новом iPhone и так далее. Это позволит сократить время на совещания — во-первых, сотрудники не будут брать негативный пример и также сидеть в своих телефонах, во-вторых, сам руководитель сможет быстрее погрузиться в проблему, принять решение и вернуться к своим задачам.
Здесь я бы хотел на минуту остановиться и сделать важное пояснение. Две вышеуказанные болезни тесно связаны, но важно отличать их друг от друга. Дело в том, что 99 процентов больных, страдающих недугом «Я хреначу проекты», спишет свои проблемы именно на болезнь «Моё время ничего не стоит» в силу уже упомянутого эффекта Даннинга-Крюгера. Они просто будут не готовы себе в этом признаться.
Однако уверяю вас: статистически чаще встречается именно первая из перечисленных болезней, она же является более опасной и тяжелее всего лечится — многие не могут найти время не потому, что у них его нет, а потому, что, имея 3-4 часа свободного времени в день, предпочитают заниматься локальными (которые можно отложить), а не стратегическими задачами. Поэтому если у вас есть время — не играйте в «завтраки» со стратегическими задачами, задумайтесь и попробуйте сыграть в эту игру с проектными задачами.
Болезнь 3. «Я предпочитаю мягкий стиль управления», или «отсутствие яиц»
Симптомы: пациент хронически играет роль «доброго полицейского» и стремится нравиться всем, а любые негативные проявления в свой адрес воспринимает как собственный управленческий недостаток
Как диагностируется: обнаружить болезнь очень легко — носители вируса фанатично преследуют цель «нравиться всем», совершенно не умеют наказывать подчинённых и вообще негативно реагировать на их недисциплинированное поведение, имеют очень близкие и тёплые отношения со всеми сотрудниками отдела вне зависимости от ситуации.
Наказать в данном контексте — не значит ударить человека дубиной по голове или оштрафовать на всю зарплату: можно, например, наказать замечанием, серьёзным разговором или охлаждением взаимоотношений. Однако у любителей «мягкого стиля управления» до наказаний обычно дело не доходит, и подобные ситуации, как в фильме «День сурка», каждый раз повторяются по следующему сценарию: например, если сотрудник несколько раз подряд задерживает сроки по одной и той же задаче, максимум, что его ждёт, — это неодобрительный взгляд и неудачная попытка начать «серьёзный разговор», которая спустя минуту разбивается вдребезги о старое-доброе «я переводил через дорогу бабушку, обещаю больше так не делать» — всё, занавес. Пациент тает, как лёд в жаркую московскую погоду.
Ещё один характерный признак — постоянная близкая дистанция с сотрудниками, которые воспринимают исповедующего «мягкий стиль управления» как равного себе. Пациент считает, что если всегда быть «хорошим», то дружная команда обязательно сплотится вокруг него и будет до гроба работать по 18 часов в день, лишь бы угодить своему мудрому пастырю. К сожалению, это не так.
Не буду сыпать примерами, скажу, что в спорте нередко бывают случаи, когда команда, несмотря на отсутствие положительных результатов, сплачивается и защищает мягкого, но неуспешного тренера. «Тренер не может нравиться всей команде. Это аксиома», — говорил великий футбольный тренер Валерий Лобановский (многолетний наставник киевского «Динамо», во главе которого дважды выигрывал Кубок обладателей кубков. Трижды был наставником сборной СССР, с которой стал вице-чемпионом Европы 1988 года). Конечно, солдаты должны защитить генерала в случае угрозы его жизни, но и генерал должен уметь разговаривать с солдатами с позиции силы.
Чем грозит: падением дисциплины, снижением авторитета руководителя. Как известно, лучший способ воспитать избалованного ребёнка — это постоянно грозить ему пальчиком и не воплощать свои угрозы в жизнь. Здесь так же: со временем сотрудники перестают воспринимать руководителя и он становится для них «ровней». Отсюда вытекают проблемы с дисциплиной и соответствующее панибратское отношение.
Как лечится: строго говоря, никак. Как правило, у человека либо есть яйца, либо их нет вообще. Болезнь практически неоперабельна: опытный хирург может попытаться пришить яйца, но вероятность того, что они приживутся, минимальная. Важно одно: чтобы человек обладал таким качеством, как решительность. Тогда у него есть задатки руководителя и их можно развивать. Однако это палка о двух концах: целью врача является не вырастить из человека мутанта — эгоистичного козла, законченного нарцисса и хама, — а вырастить человека, который умеет вовремя рвать дистанцию с подчинёнными. То есть «яйца» в данном контексте — это способность руководителя быстро и решительно менять свою роль в процессе взаимодействия с подчинёнными.
Проблема людей с данной болезнью заключается в том, что они считают мир полярным: руководитель может исполнять роль или доброго товарища по оружию, или жестокого диктатора и самоуправца, неспособного ни на какие чувства. На самом деле правда где-то посередине: опытный управленец всегда разный — в зависимости от ситуации и человека, с которым он общается. Сегодня он выступает в роли хорошего знакомого, завтра — в роли строгого и неприятного босса, послезавтра — в роли равного специалиста, дающего совет. Пациента нужно учить действовать по ситуации, а не, как Джейсон Стэтхем, всю жизнь играть одну и ту же роль.
На этом заканчиваю первую часть повествования. Ждите продолжения, будьте сознательны и не забывайте о профилактике болезней, так как ими страдают все! Stay tuned!
P. S. Кстати, ответ на незаданный вопрос в заголовке — никак. «Лажают» все без исключения. Главное — уметь честно говорить с собой и делать правильные выводы, работать над ошибками и таким образом постоянно расти.
Читать продолжение
«Рыба гниет с головы», — это выражение впервые встречается в сочинениях древнегреческого историка, философа и писателя Плутарха. Piscis primum а capite foetat переводится как «рыба начинает пахнуть с головы».
Как видно, проблема стара и причина известна: во всём и всегда виновато руководство. Но достаётся тем, кто вольно или невольно живёт и работает в подчинении начальников, на основе установленных ими законов и правил: «Рыба гниёт с головы, а чистят её с хвоста». Порядок и требования зачастую незаконны там, где есть полное и безграничное единоначалие и молчаливое равнодушие в ответ.
«Начальник вечно прав, когда ты сам без прав».
Полный текст на сайте http://www.stihi.ru/2014/03/30/10320
В армии это возведено в основное правило построения служебных отношений. Как говорят: «Ты начальник — я дурак. Я начальник — ты дурак». В здоровом демократичном сообществе рациональная истина находится только тогда, когда учитываются мнения других. Основным моральным показателем здоровой атмосферы коллектива и общества является высокий уровень проявления таких человеческих ценностей, как: честь, совесть, гордость, достоинство, взаимовыручка, уважение и почитание своих родителей, родственников, пожилых людей и т.д.
Во главе сегодняшнего же духа времени — бизнес.
В бизнесе такие понятия, как честь и совесть, вовсе не в цене и не в почёте. Зачем они нужны, когда есть просто расчёт и целесообразность? А на любую моральную проблему всегда найдется простое оправдание и для себя, и для других: «Это просто бизнес и ничего личного».
Они живут не скромно, лукавят, как хотят,
Им волею всевышней дано блудить ягнят.
Им не присуща совесть, их совесть — капитал.
Лишь логика расчёта, чтоб бизнес процветал.
Они за власть готовы убить, продать, известь,
В крови, насилье, смерти… История — их честь.
Веками создавалась система пирамид,
Где власть и блага сверху, их Бог и суд хранит.
А ниже всё, что может подстроиться под них,
И вера, что когда-то Бог вспомнит и о них.
Строчки из стиха: «В чём смысл жизни, для чего живём».
Полный текст на сайте http://www.stihi.ru/2014/03/26/10933
Уверен, что если бы было возможно, то большинство коммерсантов просто выселили бы коренное население из России и набрали бы негров из резерваций, из самых бедных стран, просто потому, что они стоят дешевле и не выступают, когда их «нагибают». Сейчас это практикуется и только набирает обороты,, на основе батраков из СНГ, ну а дальше будет больше. Принцип прост — каждый сам за себя.
Не удивительно, почему у большинства представителей крупного бизнеса дети и родственники живут за рубежом. Они просто выкачивают лёгкие деньги в России, оставляя после себя грязь, разбитые дороги и отходы для людей этой страны, ничего не вкладывая в развитие своей Родины. Зачем вкладывать, это же не прибыльно, расточительно и нецелесообразно, просто бизнес и ничего личного.
А как же служители народа, государственные мужи и свора сладких демократов до кучи? Они трутся и кормятся у власть имущих и воротил бизнеса. Честь и совесть просто продаются за комиссионные, гонорары и подачки, как «чаевые» с господского стола. А простой народ берёт пример со своих начальников и наставников, ведь все хотят жить красиво.
Продается гордость, продается честь,
Каждый столько стоит, сколько совесть есть,
Стоит поступиться, на размен пойти —
И себя как личность можно не найти.
Денег не бывает много никогда,
Чаще не хватает денежек всегда,
Ведь растут запросы, с ними и долги,
Хочешь лучше, больше — так давай, плати.
Строчки из стиха: «Продаётся гордость, продаётся честь».
Полный текст на сайте http://www.stihi.ru/2014/03/30/9588
В конечном итоге мы живем в стране и работаем на начальников, которых сами заслуживаем. С нашего молчаливого согласия процветает беззаконие, которое в конечном итоге отрицательно сказывается в первую очередь на нас самих.
Когда кругом одна лишь грязь
И в нищете погрязли люди,
Не стоит долго рассуждать
О том, что было и что будет.
Ведь грязь сильна, когда она
Имеет силу под собою
Многих тысяч милых глаз,
Давно прикрытых пеленою.
А ей присуще возрастать
До кашля, хрипоты душевной.
Как жаль, что душу обокрасть
Гораздо легче, чем материю.
И лишь тогда невмоготу
Ей станет жить на этом свете,
Когда мы скажем «хватит» и
Себя изменим и заветы.
Те, что твердили часто мы
В потугах жизни нашей «светлой»:
Пусть мы ещё так поживём,
Чтоб дети жили человечней.
О грязь, хвала тебе вовек,
Что смело ты так гадишь всюду!
Людей послушных, как овец,
Гоняешь, чернишь, бьёшь, ликуя.
1990 г.
Это стихотворение я написал в 1990 г., но, к сожалению, оно актуально и сейчас.
Власть давит людей катком, сглаживая под себя.
Большинство подстраивается под сложившиеся условия, срабатывает ген рабов. Ведь основная часть человечества веками была рабами.
Раб мог только желать и мечтать, но получал только то, что давал ему хозяин. И в рабской психологии всегда складывались четкие аксиомы:
кто виноват в бедах и недостатках жизни раба хозяин,
что надо для счастья много еды, ничего не делать,
как можно что-то изменить попросить у хозяина, если хватит смелости, а лучше молчать и радоваться тому, что есть.
Буквально недавно большая часть человечества освободилась от рабских оков, но психология и мироощущение раба сохранились во многом и на сегодняшний день.
Так жили мы веками, так мы живём сейчас,
Тогда были рабами, но ген рабов средь нас.
Всего, что есть, боимся, чтоб Бога не гневить,
Пусть плохо, пусть без чести, чтоб просто быть и жить.
Понять рабов ведь можно: им волю отсекли.
Зачем рабам ведь воля? Работай, спи и жри.
А что не так, подскажут иль палками забьют,
В ответ рабы лишь скажут: придёт их Божий суд.
Строчки из стиха: «В чём смысл жизни, для чего живём».
Полный текст на сайте http://www.stihi.ru/2014/03/26/10933
Человек по своей природе всегда стремится к красоте, но всё познается в сравнении, и ценность красоты и достатка определяется избранным меньшинством и для его блага. Элита в каждом государстве сама определяет уровень жизни большинства
в зависимости от сложившихся между ними правами. Там, где большинство разобщено, равнодушно к бедам и проблемам других и терпимо, можно в большей степени перераспределять блага в пользу господствующего меньшинства.
Человеку нельзя запретить жить красиво,
В этом слове его существо.
Можно лишь обокрасть его и, как скотине,
Стойло выделить, хлеб и пшено.
Но надолго ли хватит уменья
Заправилам, отцам и друзьям
Стадо долго держать в услужении
Своей жизни, застольям, речам?
Ведь не зря же твердит поговорка:
Что посеешь, то ты и пожнёшь.
Оттого-то и сердцу так горько
За наш нищий российский народ.
1990г.
Строчки из стиха: «Человеку нельзя запретить жить красиво…».
Полный текст на сайте http://www.stihi.ru/2014/03/27/7424
В погоне за материальным люди разменивают себя и теряют душу.
Бизнес определил свои приоритеты и моду на потребление — чем дороже, тем и лучше. Люди подстраиваются и просто живут в погоне за несбыточным материальным счастьем, ведь предела «хочу» нет. Самым успешным достаются свои прогулочные корабли, поместья с золотыми унитазами, машины, стоимостью элитной московской квартиры и т.д. А в конечном итоге они одиноки даже в собственной семье.
Другое дело, что мало-мальски достойная жить требует серьёзных и постоянных усилий, а не призрачных ожиданий, что кто-то принесёт счастье на блюдечке. Многие всю жизнь только ропщут, но ничего не меняют в своей жизни, просто лень. А правильней было бы….
Не прозябать годами, жирнея и кряхтя,
Во всём винить кого-то, но только не себя,
Мечтать и лишь злословить, что цель так далека,
Не делая ни шагу, чтоб цель была близка.
Так проще жить, без воли, поел, поспал и в ночь,
Жить, как угодно Богу, дурные мысли прочь.
Трудиться, раз так нужно, и радоваться дню,
С молитвою иль нет ли, терпеть судьбу свою.
А может, всё же стоит жить, радуясь себе,
И самому, что хочешь, менять в себе, в судьбе,
Любить, работать в радость, себе не вопреки,
Быть богом в этой жизни и крест свой не нести?
Не потакать на случай, чужую волю, рок,
Что так угодно Богу, раз, видно, не помог,
Быть сильным духом, волей, и верить, и творить,
И, не боясь ошибок, судьбу свою вершить.
С собою жить по чести, душою не кривить,
И если нужно, стоит за веру вразумить.
Ведь, если промолчишь ты, пройдут, как ты, и все,
И если ты не скажешь, то будешь сам в дерьме.
Легко давать советы, но кто же, как не ты,
И только так ты сможешь с собою жить на «ты».
Ведь мы не одиночки, нас много, большинство,
Но только без единства — лишь сброд и ничего.
Давайте быть честнее к себе, к другим, к властям,
Не стоит мир бояться и потакать страстям.
Мы можем рай построить здесь для себя, детей,
Но нужно быть смелее, ценить себя, людей.
Не стоит жить для шмоток, машин и понтовства,
Лишь потакать рефлексам, для блажи, плутовства.
Жизнь коротка, и счастье: любить, творить, растить —
Не стоит много денег, душой лишь нужно жить.
Строчки из стиха: «В чём смысл жизни, для чего живём».
Полный текст на сайте http://www.stihi.ru/2014/03/26/10933
Руководителей тоже можно понять, они, защищая свой бизнес и достижения, зачастую сталкиваются с человеческой нечистоплотностью. Кто-то делает выводы, что все вокруг воры, лодыри и негодяи. И лишь немногие понимают, что сами создают такие условия, которые толкают людей на нерадивость и нечистоплотность.
Ни один руководитель не может объединять в себе только положительные качества.
Компания всегда отражает личностные плюсы и недостатки руководителя. Оптимальные условия, когда руководитель компенсирует свои недостатки достоинствами подчиненных и работает в команде единомышленников.
А люди всегда готовы достигать максимальных результатов, но только на взаимовыгодной основе.
Мы тоже рады, ведь тогда,
Когда успехи, прибыль, да,
Но равноценно и труду,
И чтоб по чести, по уму.
И всё тогда пойдёт на лад,
И не грозит компании спад,
И кризисы мы все пройдём,
Когда друг друга мы поймём.
Нет, не за то, как жить, гулять,
За то, чтоб просто понимать,
Что мы в компании одной,
Где каждый со своей судьбой
Пришёл, чтоб деньги получать,
Себя, других не раздражать,
Чтоб с настроеньем приходить
И, отработав, всё забыть.
Чтоб не работой только жить,
И чтоб хватало отложить,
Чтоб каждому — и по труду,
И вместе все в одну дуду.
А что не так, так мы всегда
Быка готовы за рога.
И предложения есть у нас.
Готовы ль выслушать Вы нас?
Быть может, стоит миром жить
И разногласья все забыть,
Хотя б на время для того,
Чтоб обсудить их заново?
Ведь истина всегда близка,
Когда умелая рука
Приводит всех к решенью дел,
Чтоб каждый видел, мог и смел.
Строчки из стиха: «Ворчуны и молчуны».
Полный текст на сайте http://www.stihi.ru/2014/04/09/6410
В жизни и обществе важна гражданская позиция каждого человека.
К сожалению, большинство занимает позицию молчаливо равнодушных, всё в соответствии с законами бизнеса: хочешь жить —умей крутиться и подстраиваться, разменивая себя как личность в обмен на карьеру и материальные ценности.
Такие качества полностью обеспечивают позицию доминирования аморальных руководителей, которые ради процветания бизнеса переступают через людей и растаптывают честь, достоинство, искренность, нравственность.
«Не бойся врагов — в худшем случае они могут тебя убить. Не бойся друзей — в худшем случае они могут тебя предать. Бойся равнодушных — они не убивают и не предают, но только с их молчаливого согласия существуют на земле предательство и убийство».
Ричард Эберхард
Моя импровизация про равнодушие и равнодушных.
Рыба гниет с головы — почему?
Видно корабль идёт ваш ко дну.
Выбор за вас сделал ваш капитан,
Плыли, приплыли, попали в капкан.
А почему? Просто так, он болван.
Так не хотел, но попал он в капкан.
Душу свою он продал, вот расчёт,
Ваши до кучи он взял на зачёт.
И вот теперь вы все с ним заодно,
В пекло к чертям по котлам — вот кино.
Вы не хотели, и он не хотел, вот беда,
Вы не смотрели, и он не смотрел никуда.
Это цена равнодушью к другим и властям,
Кто без души потакает лишь только страстям,
Просто не видит, не слышит, не хочет понять,
Как, для чего, почему и зачем, что менять.
Раз ты молчишь, значит, выбор по жизни не твой,
Так проживёшь ты весь век этой жизнью чужой,
Словно лишь пешка, шагая в игре на размен,
Жизнь отдавая за право быть кем-то взамен.
Так и плывёт этот горе-баламут, капитан,
Всех равнодушных вбирая в свой алчный капкан,
К чёрту, где варят котлы, для таких, как он сам,
Тех, кто хотел, но лишь только взывал к небесам.
P.S.
Что касается президента России В.В.Путина,
то проще всего хаять всё и всегда, ничего конструктивно не предлагая взамен.
Я застал пятерых руководителей Союза и России:
Л.И. Брежнева, Ю.В. Андропова, К.У. Черненко, М.С. Горбачёва, Б.Н. Ельцина.
И за всё это время Россия только разваливалась и нищала, всё больше и больше завися от западных и американских кредиторов.
Именно благодаря Путину Россия сохранилась как государство и стабильно развивается. Да, не такими темпами, как хотелось и надо. Во многом, благодаря огромному наследию, возросшего в нас равнодушия и потери нравственных приоритетов.
С уважением,
Игорь Деловой (IDelovoy)
БОДАЛСЯ ТЕЛЕНОК С ДУБОМ… ИЛИ ДЕГРАДАЦИЯ РУКОВОДСТВА МИНОБОРОНЫ. РЫБА ГНИЕТ С ГОЛОВЫ?
ГОСУДАРСТВА РОЖДАЮТСЯ ГЕРОЯМИ, СТРОЯТСЯ РОМАНТИКАМИ, А УПРАВЛЯЮТ ГОСУДАРСТВАМИ ПРЕСТУПНИКИ. КРАХ ПЛАНА АНДРОПОВА ПО ЛИКВИДАЦИИ СССР.
СССР должен был быть ликвидирован – после смерти (или убийства) Сталина и Берия бывший союз рабочих и крестьян постепенно превратился в карикатурную модель социалистического государства с государственным монополистическим капитализмом, как основой его существования и деградации – на фоне всевластия паразитирующей партийной и советской номенклатуры.
От паразитов в лице бывших союзных республик Россия избавилась, но от паразитов внутренних избавиться, как оказалось, гораздо труднее. В упрощенном смысле – это общая форма существования современной цивилизации на Земле, со всеми ее разновидностями. За последние 7000 лет менялись только формы правления, но суть оставалась неизменной. Постиндустриальный, экстенсивно развивавшийся мир, тоже деградирует и разрушается, и его разрушение мы наблюдаем сейчас. И на его обломках построить новый справедливый мир, или союз социально ориентированных государств, по-видимому, не представляется возможным. Две сходные по структуре системы – паразитический капитализм и капитализм спекулятивный (Россия и Запад) неминуемо погибнут в борьбе, и дело здесь не в наличие ядерного оружия, или в его отсутствие. Паразитический строй может некоторое время развиваться, но развиваться он будет опять же на основе узаконенного паразитизма. Ведь рабовладение – рабовладельческий строй – прекрасно существовал до начала распада колониальной системы во второй половине прошлого века. В той или иной форме рабство существует и сейчас – будь то экономический неоколониализм, или власть нефтедоллара – не все ли равно?
На этом экскурс в политэкономию можно закончить.
ВЛАСТЬ НОМЕНКЛАТУРЫ
Партийную и советскую номенклатуру в перестроечной России самым естественным образом сменила новая паразитическая власть постсоветской бюрократии. С начала перестройки, помимо открытия кооперативов и расширения мелкого и среднего бизнеса, все ключевые места занимали бывшие советские и партийные работники в силу их разветвленных «горизонтальных связей».
Бизнес естественным образом сливался с организованной преступностью, главные инженеры и директора заводов приватизировали свои предприятия, после чего благополучно их разворовывали, закрывали и продавали по «остаточной стоимости», и т. д. Инфляция, денежные реформы и все такое прочее – мое поколение это наблюдало даже с экрана телевизора.
Убийства, рейдерские захваты – «нормальный дикий капитализм», как и везде. И волна национализма в бывших советских республиках, в краях и областях России – это для прикрытия большого грабежа.
В армии и МВД, а куда денешься? – происходило то же самое, но с поправкой на «особые условия». Кстати, бывшие советские чекисты – ФСБ – использовали эту парадигму, и весьма успешно. Назначив министром обороны «директора мебельной фабрики», и вызвав смех и аплодисменты на Западе – во дают, эти русские! – незаметно протащили реформу армии и флота, которая успешно продолжается до сегодняшнего дня. Ход, конечно, красивый! Не хуже «развода на высшем уровне» с Семеном Могилевичем, перед которым вся Козаностра с Алькапоной снимали шляпу – уважали-таки за размах! Ну, еще бы, все-таки генерал КГБ! Ведь ЧК–МГБ–КГБ–ФСБ никуда не делись? А куда они денутся, бывших чекистов не бывает…
Еще в 80-е я познакомился с будущим миллиардером, а тогда мелким спекулянтом «под прикрытием», сыном адмирала и Героя Советского Союза, прекрасным человеком и хорошим товарищем.
А из кого, скажите, готовились «кадры» для будущей России? Из спекулянта Чубайса или из «черного риэлтора» с «хорошо поставленным голосом, и им подобных? Эту накипь «лихих 90-х» смыло, как волна смывает следы на песке, но… метастазы все-таки остались. Колхозника Горбачева и самодура Ельцина использовали «в темную», тогда как под прикрытием всеобщего развала формировалась команда настоящих реформаторов, и с кооператива «Озеро», кстати, то есть – с резидентуры КГБ–ФСБ на северо-западе России.
Почему Горбачева и Ельцина не осудили, и прах их не предали забвению? А потому, что судить их было не за что, они пешки в большой игре по «плану Андропова» (скорее всего), но мы об этом никогда не узнаем.
НЕ НАДО НЕСКРОМНЫХ ВОПРОСОВ!
Причиной, побудившей меня написать этот короткий очерк стал «не очень приятный прецедент» из-за разногласий «директора» ЧВК «Вагнер» и МОРФ (не пугайтесь, это не наркотик такой, это всего лишь Минобороны Российской федерации). Стычки между ними начались еще в Сирии в 2018 году, и продолжались в латентной форме до сегодняшнего дня.
Не хотелось, но пришлось «пройтись шершавым языком плаката» и по двум первым лицам МОРФ – министра обороны и начальника генштаба.
Мой отец работал в Генштабе МО СССР, куда его перевели из-за давления на его работу (научную) в Академии БТВ им Малиновского – звездные генералы очень хотели «быть соавторами», но отец (полковник ВС СССР) этого почему-то не хотел! Во-первых, – не хрен на халяву! Во-вторых, отец прекрасно знал: – только отдай этим паразитом свое изобретение и никакого результата не будет! Все засрут и испортят эти «академики». И не отдал.
Не надо думать, что в научных кругах, даже военных, все чисто, как в гинекологическом кабинете после уборки. Теперь мы имеем на вооружение и термобарическое оружие, и ракето-торпеды, а всего этого могло и не быть еще долгие годы.
За что, спрашивается, генерал Конашенков получил вторую звезду на погоны, что он такое выдающееся сделал на благо Родины? Как ведущий теле-шоу он мне симпатичен, но не более этого.
Но, как говориться, вернемся к нашим баранам.
До последнего времени я очень хорошо относился к министру обороны и начальнику генштаба МО. Печально было узнать, что группа «вагнеров», попавших под американский удар в Сирии потеряла около двухсот бойцов из-за подлости одного армейского генерала. Американцы вышли на связь в открытом эфире: – Уберите свои войска из… (N-ского района), мы сейчас нанесем авиа удар! Генерал ответил: – Там нет наших войск! Результат всем известен… Просто дурак или поддонок – одно другого не лучше.
ЧВК ВНЕ ЗАКОНА?
Могут быть и «вне закона», если это необходимо Государству, но не потому, что так показалось идиоту с генеральскими звездами. Но кто, как не «музыканты» вынудили французов покинуть территории в Африке? (Известно какие).
Какие неназванные войска за одну ночь «взяли Крым» (и не отдали обратно)? А разве в России есть еще какие-то ЧВК, кроме Вагнера – те, о которых мы не знаем? Таких нет.
Конфликт генералов с «директором», кроме всего прочего, выявили еще одно слабое место ВС России – тряпочные генералы на самом деле воевать не умеют. Прекрасно воюют погранцы и десантники, морпехи, армейский спецназ, летчики и артиллеристы. Но не генералы.
Известна и прописная истина – когда численность чиновничьего аппарата достигает определенного предела (300 чиновников), он, «аппарат», уже не нуждается в «объекте управления», а может существовать сам по себе – курьеры куда-то бегут, адъютанты о чём-то докладывают, подписываются бумаги, а дела – нет? Как тут обойтись без «побед», которых не было, и нет, а если и были – то это чужие победы? Получается так.
О паразитической и бюрократической академии наук РАН вспоминать не хочется. Прав был Ю.И Мухин, когда писал, что дело делают инженеры, а не академики, а вот награды получают академики, и неизвестно за что. Дело – это второй вопрос, а может быть и десятый. Главное – красиво доложить!
Ведь в жизни столько всего важного и необходимого – то деток на Канары отправить, то участок у Рублевки… дел много, что ни говори. И «золотой посуды» хочется, и пожрать – во рожа-то! Того и гляди треснет!
. . . . . . .
Я на некоторое время поддался обаянию «внезапных проверок» и «перемещений больших контингентов» войск и техники, и считал это достижением министра обороны. Но скоро понял, что эти «киноролики» с показательными стрельбами из десятков «Искандеров» на самом деле – фейк. Выстрелили болванками всем дивизионов и сделали селфи и «кинишку» с разных ракурсов, и все. На настоящих учениях вообще не стреляют, разве холостыми, и то на камеру.
Тактические учения от батальона до дивизии – это перемещения войск, сосредоточение, марш, снова погрузка, и возвращение. Изредка «обозначаются» какие-то действия – в пределах батальонного или полкового звена. Почему?
А потому, что организовать стрельбы на полигоне в составе полка просто невозможно по определению. Стреляют роты, и то редко. И это правильно. Все остальное – показуха.
Передвижные солдатские пекарни в программе «Военная приемка», это хорошо, а много ли их? А вот это никому не известно.
Внезапных проверок – не бывает. Иначе будет такой бардак, что мама не горюй! В СССР в нашей части о «подъеме по тревоге» всегда знали заранее. Водители танков зимой спали под койками уже одетые в ватные комбинезоны, оружейные комнаты после отбоя открыты и все такое прочее. Иначе писец, все пропало! Спать ложились сразу после ужина – знали, «тревога» будет или в 4.00 или в 5… ждали… Ну, наконец-то: – Рота, подъём! Тревога! Вы думаете, что-нибудь изменилось? Солдат должен только узнать и заучить порядок и последовательность действий по тревоге. Все остальное – мультипликация.
Свой пистолет и автомат я чистил каждую неделю, а стрелял только два раза за всю срочную службу, один раз в учебке. Почему хотя бы не четыре раза? А потому, что начальство «не любит» выезжать на проверки зимой, только когда тепло…
Гранату бросал один раз, получил «четверку», потому, что когда бежал с автоматом «на врага», то плохо кричал «ура», без должного воодушевления! А если кому доводилось бросать гранату из люка танка, то за башней прятался офицер в бронежилете, на случай если у солдата от страха рука «занемеет», а вы как думали? Я уже тогда, в 1969-м понимал, что два года срочной службы в танковых войсках – это до обидного мало! Ну, какой из танкиста «контрактник» теперь, после одного года службы? Получается – никакой?
Вот поэтому и бывают нужны частные военные компании, или ЧВК.
Конец лирического отступления.
НУЖНЫ ЧВК ИЛИ НЕТ?
Пишут в Сети, что Шойгу и Герасимов захотели подчинить «частных штурмовиков» Минобороне. Ничего из этого не выйдет. Попасть под власть «армейского начальства», это значит подписать себе смертный приговор, причем собственноручно. Бросят (как главком Зелёнкин) бойцов на пулеметы и дело с концом! И Маршал Победы Жуков так делал, а потом писал мемуары, судя по которым – все кругом дураки! Кстати, во многом он был прав…
Нужны российской армии штурмовые отряды?
В случае войны с Польшей или где-нибудь в этой бля… Приебалтике – безусловно, нужны. Но тогда, во избежание катастрофических потерь, придется разрушать укрепления врага задницами этих самых генералов! Иначе никак.
Личность руководителя и создателя бизнеса неизбежно влияет на все процессы проекта и компании.
Руководители высшего звена обладают способностью создавать среду, которая позволяет людям процветать и развиваться, или — токсичное рабочее место, где все несчастны. То, как руководители в конечном итоге используют эту власть, частично зависит от их психологического здоровья. Здравомыслящие, стабильные руководители обычно строят компании, в которых правила понятны и имеют смысл для сотрудников, освобождая для концентрации на хорошем выполнении своей работы.
Но если психологический склад лидера искажен, то бизнес-планы, идеи, взаимодействия и даже системы и структура самой организации будут отражать его внутреннее состояние (его особенности или даже патологии). Конечно, эффективность и результаты деятельности сильно связаны именно с личностью руководителя.
РЫБА ГНИЕТ С ГОЛОВЫ
Как executive коуч, я часто сталкиваюсь с лидерами, у которых есть психологические акцентуации, синдромы или расстройства. Далее я опишу некоторые из наиболее распространенных ситуаций, с которыми я сталкивался, и объясню, как я помогал справляться с ними.
Примечательно, что эти примеры не включают изолированные случаи депрессии. Депрессия — это часть человеческого состояния; мы все страдаем от нее в разной мере. Когда она присутствует умеренно, то не требует специального вмешательства психолога или психиатра. А когда депрессия проявляется остро и хронически, это, как правило, является частью синдромов, которые я здесь представлю.
Большинство руководителей, конечно, не являются психически больными людьми, но у удивительного количества руководителей высшего звена действительно есть какое-то расстройства личности. Даже имея дело с руководителями, которые относительно психологически здоровы, вы почти всегда сталкиваетесь с некоторыми из описанных здесь характеристик в более мягкой форме, и это необходимо учитывать.
Хотя этими состояниями и расстройствами можно управлять, некоторых токсичных лидеров будет невозможно изменить. Да и перемены часто могут быть трудной битвой, в немалой степени потому, что многие компании поддерживают (и даже являются питательной средой для) дисфункционального поведения.
К счастью, большинство руководителей имеют инстинкт самосохранения и распознают, когда у них возникают проблемы, и обладают силой характера, чтобы захотеть их исправить.
ТЕМА 1: Нарциссический лидер
Дисфункция, наиболее часто встречающаяся на высоких уровнях управления организации, — это патологический нарциссизм. Нарциссизм — это не то, чем человек либо обладает, либо не обладает. Все мы в какой-то степени обладаем нарциссическими чертами характера. На самом деле, нам нужна капля нарциссизма, чтобы нормально функционировать — это часть иммунной системы, если хотите, защищающая нас от превратностей жизни. Это позволяет нам чувствовать себя хорошо и ставить высокие цели. Но слишком большой нарциссизм опасен. Движимые грандиозными фантазиями о себе, патологические нарциссы эгоистичны и невнимательны, требуют чрезмерного внимания, чувствуют себя вправе и стремятся к власти, вниманию, престижу любой ценой.
Как распознать это состояние
Хороший способ определить нарцисса это посмотреть, как его подчиненные реагируют на него. Позвольте мне рассказать вам о Викторе. Когда я впервые встретил его, он считался одним из самых многообещающих руководителей высшего звена, хотя у ряда директоров были сомнения в том, является ли он подходящим человеком для того, чтобы стать преемником генерального директора. Сможет ли Виктор вывести компанию на новый уровень? Был ли он достаточно зрелым? Учитывая их сомнения, вице-президент по управлению кадрами, попросила меня стать коучем Виктора с целью подготовки его к возможной новой должности.
Вопросы о Викторе начали возникать в компании после того, как он принял ряд опрометчивых решений, которые сигнализировали о том, понимает ли он, в чем заключается корпоративная культура и ценности. Между тем его лоббистские усилия по избранию “бизнесменом года” вызвали негодование в компании. В довершение всего Виктор арендовал небольшой корпоративный самолет — его несколько неубедительное оправдание состояло в том, что это сэкономит деньги, учитывая трудности подключения головного офиса к другим офисам в регионе.
Так же Виктор приступил к осуществлению плана радикального расширения и обсудил возможные приобретения с инвестиционными банкирами, несмотря на предостережения экспертов, которые работали на него.
В более общем плане люди в организации относились к Виктору как к двуличному или человеку «двойных стандартов». Один человек сказал, что он чувствовал себя частью мебели на сцене Виктора, чтобы добиться успеха в его команде. Некоторые из лучших специалистов уже присоединились к особенным требованиям; некоторые перевелись в другие подразделения. Это заставило задуматься, действительно ли Виктор был лучшим выбором для компании.
Как и многие нарциссы, Виктор был кем угодно, но только не болваном. Он был высок, хорошо одет и дружелюбен, с несколько соблазнительными манерами. С ним, казалось, было легко разговаривать; он не сдержался и быстро рассказал о своем относительно коротком пребывании в компании. Сказал мне, что его “переманили” у конкурента, добавив, что пресса подняла шум из-за этого. Он сказал мне, что ему действительно нравилась его предыдущая работа, но, учитывая, как обстоят дела, следующая позиция там не была бы открыта в течение некоторого времени. Это была главная причина, по которой он принял положение от этой компании. Когда я спросил о его будущем, Виктор дал понять, что считает себя достойным кандидатом на пост генерального директора. Он, очевидно, был невысокого мнения о других кандидатах.
Наиболее показательным было то, насколько Виктор жил в бинарном мире, где люди были либо “за”, либо “против » него! Он ясно дал понять, что любой, кто выступит против него, станет мишенью. Он уже удалил некоторых из наиболее независимых мыслителей в своей команде. Руководители, которые не решались встать на его сторону, легко становились злодеями. Почти всех людей он мог бы отнести или к «опасным-злодеям», или к «полезным-тупицам».
Коучинг при нарциссизме
Как ни заманчиво звучит громкий сигнал к пробуждению, первое правило при общении с нарциссами — избегать всего, что может нарушить их тонкое самоощущение. Как правило, их грандиозность является детским механизмом преодоления, компенсирующим чувство неадекватности (никчемности) —неспособности угодить родителю (хотя родительская “чрезмерная стимуляция” без реалистичной основы может иметь аналогичный эффект). Самовлюбленные люди могут казаться очень уверенными в себе, но эта уверенность скрывает глубокую уязвимость.
Следовательно, первой целью коуча-психолога должна быть самооценка нарцисса, которую надо поставить на прочную основу, а не разрушать ее.
Вы должны выразить уважение и признать, что он или она нуждаются в признании. Хотя вы не должны усиливать грандиозное самовосприятие! Это означало бы отрицание того, что что-то не так с тем, как руководитель ведет себя с другими. Вы также не должны подчеркивать слабости (которые могут напугать самовлюбленного человека). Сначала проявите сочувствие, чтобы завоевать доверие, далее вы можете начать пробовать небольшие конфронтации с конкретным ситуативным дисфункциональным поведением.
Ключом к успеху здесь является использование двух аспектов отношений нарцисса с другими людьми:
1. Перенос и двойственность
Как правило, нарциссы имеют двойственную тенденцию идеализировать и обесценивать. Они склонны переносить свое детское желание угодить родителям на других авторитетных деятелей, и коуч или психолог, скорее всего, будет одним из них. Опытные коучи (которые остаются настроенными на то, что маятник может качнуться в другую сторону) будут использовать эту склонность, чтобы установить более безопасные рабочие отношения, которые позволят им начать показывать нарциссу его дисфункции, указывая, как они ограничивают его. Виктор быстро увидел во мне авторитетную фигуру, и это позволило мне сделать мягкие предложения о том, какие действия могут улучшить или не улучшить его положение в компании. Например, я смог предположить, что, хотя корпоративный самолет вполне может быть полезным практическим активом для занятого руководителя, на самом деле он может выглядеть несколько нелепо и, возможно, извращенно в контексте инициатив по сокращению расходов. Это замечание он принял близко к сердцу, и мы смогли посмотреть глубже в его переживания и внутренний конфликт..
2. Конкурентоспособность
Амбиции нарцисса могут быть использованы для их мотивации. С Виктором я однажды зашел слишком далеко в критике, разозлив его. Пришлось делать ставку на цель наших коучинг-сессий, на его высокий потенциал стать преемником генерального директора. В течение нескольких сеансов мне удалось восстановить равновесие. Конечно, задача в том, чтобы использовать амбиции, НО не подпитывать грандиозность нарцисса. Это помогает поддерживать тактические цели сессии. Молчаливо примите амбиции и обсудите, насколько вероятны возможные действия, которые помогут или помешают достижению цели руководителя. Это улучшает фактическое поведение и укрепляет доверие к коучу.
Для укрепления уверенности в себе требуется время, как это было в случае с Виктором. Но постепенно я мог видеть, как он становится менее нуждающимся и более готовым разделить всеобщее внимание. Он постепенно начал сопереживать коллегам и стал эффективным наставником. В целом, его поведение было более основано на реальности и лучше соответствовало ценностям компании. Ключевые лица, принимавшие там решения, отметили изменения и им понравилось то, что они увидели. Важный вопрос в том, насколько это стабильные изменения?
К сожалению, нарциссические личности слишком часто регрессируют на свои старые пути, особенно когда они достигли своих амбиций. По этой причине важно продолжать с большей вовлеченностью работу с коучем или психологом. Почти всегда требуется дополнительная психологическая опора, стабилизация, сбалансированность для успешного продолжения пути.
ТЕМА 2: Маниакально-Депрессивный лидер
Маниакальная депрессия или биполярное расстройство, — еще одно психологическое состояние, которым страдают некоторые руководители. Как и большинство расстройств, оно варьируется по интенсивности, но даже относительно легкие формы могут подорвать карьеру и оттолкнуть друзей и коллег.
Как распознать это состояние
Позвольте мне поделиться еще одним опытом, который у меня был, на этот раз с основателем и генеральным директором по имени Михаил. Люди говорили мне, что общение с Михаилом, человеком, для которого, казалось, не существовало эмоциональной середины, часто заставляло их чувствовать себя пожарными; они постоянно бегали за ним, туша эмоциональные вспышки. Но, несмотря на его непостоянство, коллеги также отметили, насколько привлекательными и заразительными могут быть энергия и кипучесть. Более того, он умел привлекать к себе людей, это способствовало первоначальному успеху фирмы.
И все же Михаил теперь представлял собой серьезную опасность. Ситуация в компании была нестабильной: крупная попытка расширения потерпела неудачу, создав серьезную проблему с ликвидностью, в то время большое число способных руководителей уходило или искали альтернативы. Если Михаила не удастся стабилизировать свое состояние, распад фирмы станет реальной возможностью.
Когда я поговорил с ним, стало ясно, что у него биполярное расстройство. Несколько лет назад он проконсультировался с психиатром, который прописал ему литий. Михаил признал, что это помогло ему на некоторое время, но добавил, что опыт был неоднозначным. Жизнь с наркотиком была не такой насыщенной, как жизнь без него: она была более плоской, менее захватывающей и притупляла его эмоции. Что бы он ни делал—смотрел на сад, слушал птиц, разговаривал с коллегой, заключал сделку, — он переживал все гораздо менее глубоко. Ему не хватало “кайфа”, и он решил прекратить принимать лекарства.
Михаил также не был новичком в употреблении наркотиков. Он обращался к алкоголю, когда чувствовал себя маниакально, потому что это, казалось, продлевало и усиливало его эйфорию. Он также признался, что экспериментировал с кокаином.
Я узнал, что его женитьба в возрасте 23 лет помогла уравновесить его настроение. Однако недавно его жена начала работать неполный рабочий день, что изменило обстановку в их доме, поскольку они все реже и реже виделись друг с другом. Фрэнк стал проводить еще больше времени в офисе и в разъездах. Он неохотно признался, что у него было несколько романов. Он не был уверен, знала ли об этом его жена, но было очевидно, что его поведение повлияло на их отношения. По словам Михаила, они с женой стали похожи на корабли, плывущие каждый сам по себе. Он признался, что жаждал их прежней близости.
Коучинг при маниакально-депрессивном состоянии
Серьезные расстройства настроения, такие как маниакальная депрессия, обычно лечат сочетанием психотерапии и медикаментозного лечения (назначает врач-психиатр). Проблема в том, что маниакально-депрессивные люди редко поддаются лечению (и Михаил не был исключением). Их проверка реальности нарушена: независимо от того, маниакальны они или подавлены, они плохо понимают, как их воспринимают другие и как они ведут себя по отношению к другим.
Заставить их признать, что у них есть проблема, — это главная задача. Здесь лучший подход противоположен тому, что вы сделали бы с нарциссами: заставьте маниакально-депрессивных людей осознать реальность своих отношений с другими. Клиенту придется выстраивать новый способ взаимодействия с людьми, на которых они влияют, чтобы создать новую структуру, в которой они могут безопасно работать. В такой ситуации было бы полезно прибегнуть к помощи других (в случае Михаила — его супруга и поддерживающие его руководители).
Партнеры и семья
Я предположил Михаилу, что было бы полезно встретиться с его супругой—нетипичная просьба в коучинге. Но, учитывая ее роль в том, чтобы помочь ему стабилизировать его настроение, я считал, что очень важно иметь его жену в качестве союзника. Чтобы получить его одобрение, я сказал, что для меня важно знать, каковы ее желания и цели, так как ему нужно лучше понять ее точку зрения. После создания рабочего альянса с ними обоими я вместе с Михаилом исследовал различные сценарии того, каким он видел себя в будущем. Чего он на самом деле хотел? Где бы он хотел быть? Кто будет частью его жизни? Как только Фрэнк понял, что происходит с его отношениями с семьей, у него появился стимул что-то сделать со своим поведением.
Коллеги
В то же время я поговорил с руководством Михаила и рядом неисполнительных директоров о том, что, по их мнению, было особенно разрушительным в его поведении. Прежде чем я это сделал, я, конечно, получил разрешение Михаила, объяснив, что мне нужно было понять, как его воспринимают в организации. Сначала я поговорил с этими заинтересованными сторонами отдельно, но затем я привлек Михаила к обсуждению. В этих разговорах он начал осознавать, что ему нужно играть другую роль в компании, которая отвлекала бы его от повседневной деятельности, где его склонность к микроменеджменту вызывала стресс. Он решил назначить главного оперативного сотрудника для выполнения этих обязанностей. Михаил признал, что его наибольший вклад был связан с контактами с важными клиентами. Вот куда ему следовало направить свою энергию.
Даже несмотря на то, что им трудно это признать, маниакально-депрессивные люди (в отличие от нарциссов) на каком-то уровне осознают, что у них есть проблема, поэтому вам легче доносить реальность и работать с ними. За шесть месяцев мне удалось помочь Михаилу понять, как перестроить свою работу, что помогло ему стабилизировать свое психическое состояние как на работе, так и дома.
ТЕМА 3: Пассивно-Агрессивный
Этот термин описывает человека, который косвенно выражает негативные чувства и уклоняется от конфронтации. Такое поведение возникает в семьях, где честное, прямое выражение желаний запрещено; дети быстро учатся подавлять свои чувства и очень неохотно проявляют настойчивость. Они идут по жизни, будучи внешне покладистыми, но коварно препятствующими. Более того, их чувства могут быть настолько подавлены, что они сознательно не осознают, что отказываются сотрудничать. Поэтому, когда другие расстраиваются из-за их поведения, они обижаются, потому что, по их мнению, все, что вызвало раздражение, было чьей — то виной.
Как распознать это состояние
Хотя пассивно-агрессивные руководители открыто соглашаются на запросы, они скрыто выражают свое недовольство ими, пропуская крайние сроки, опаздывая на встречи, оправдываясь или даже подрывая цели. Они склонны использовать промедление, неэффективность и забывчивость, чтобы избежать выполнения обязательств. Хотя они могут стать дисфункциональными, когда их подталкивают, если они не чувствуют давления, они могут выполнять высококачественную работу — что объясняет, почему некоторым удается достичь руководящих должностей. Они сами обычно являются главными жертвами своего поведения. Возьмем Татьяну, которую направил ко мне один из руководителей высшего звена, с которым я работал в течение некоторого времени. Он сказал мне, что, по его мнению, у нее большой потенциал, но почему-то так и не выполнил это обещание. Слушая его причитания, я понял, что, возможно, имею дело с пассивно-агрессивным человеком, и моя первая встреча с Татьяной подтвердила мои подозрения. Я воспринимал ее как холодную, пассивную и даже несколько подавленную.
Когда я спросил о ее коллегах и ее начальнике, она назвала их неразумными. Чувствовала ли она, что сама сыграла определенную роль в плохой химии, не было очевидно. Действительно, когда я спросил ее, почему она встречается со мной, она не смогла дать вразумительного ответа. Единственное, что она могла придумать, — это то, что ее босс сказал ей, что это была бы хорошая идея. Похоже, она не осознавала (несмотря на то, что прошла через упражнение с обратной связью на 360 градусов), что другие были возмущены ее поведением.
Коучинг Пассивно-агрессивного руководителя
Пассивно-агрессивным людям необходимо преодолеть свою враждебность по отношению к представителям власти. Чтобы помочь им в этом, коуч должен поощрять перенос. Заставляя Татьяну видеть во мне авторитетную фигуру, я привлек ее гнев, что позволило бы мне работать над тем, чтобы помочь ей выразить его более здоровым и прямым способом. Эта работа включала:
1. Последовательная конфронтация
Каждый раз, когда Татьяна была пассивно-агрессивной со мной, я говорил что-то вроде: “Таня», мне кажется, что ты сердишься на меня. Это то, что ты испытываешь?” Я бы также указал на несоответствия в ее поведении. Конечно, она прибегала к отрицанию или уклонению—часто ссылаясь на забывчивость в качестве оправдания, когда она не делала то, что должна была,—но ей становилось все труднее выходить сухой из воды. Однако я всегда был осторожен, принимая на время ее защитные реакции. Когда имеешь дело с такими людьми, как Татьяна, никогда не следует спорить или исправлять отрицания; просто тихо отойдите, оставив их размышлять над вашими комментариями. Пассивно-агрессивные люди рассматривают аргументы как приглашение выставить себя жертвами, делая вас плохим парнем, и они очень преуспевают в этом. Поделившись своим пониманием ее скрытого гнева, я дал Татьяне понять, что ее стиль не является способом эффективного решения межличностных отношений. Так же мы достаточно подробно прорабатывали детские травмы и невыраженный гнев.
2. Практикуйте лучшее поведение
Пассивно-агрессивные люди имеют низкую самооценку, и коуч-психолог должен помочь им ее повысить. Лучше всего сделать это, заставив их практиковать прямоту и попросив их объяснить, как они могли бы разрешить или улучшить ситуации, в которых они оказались. Поначалу Татьяна плакала и пряталась в себя, но со временем я убедил ее высунуть шею. Я также поставил перед ней конкретные задачи, изложив их в письменном виде. Если она не делала обещанное, я выражал свое разочарование ею прямо, фактически и бесстрастно. Я бы сказал, что меня смутило ее поведение: почему она продолжала делать то, что делала? Почему бы не найти лучший способ? Если она хотела продолжить наши коучинговые сессии, такое поведение нужно было менять. В то же время я посвящал значительную часть каждого сеанса признанию ее сильных сторон.
3.Знакомство с семьей
Татьяне нужно было осознать причинно-следственную связь между ее склонностью откладывать дела на потом и обидой, которую она испытывала по отношению к человеку, обращающемуся с просьбой. Обсуждение ее первоначальной семейной динамики помогло Татьяне понять, почему она была такой, какой была. Быстро выяснилось, что ей было очень трудно противостоять своему авторитарному отцу. Анализ ее детства привел к общему обсуждению того, как она обращалась с авторитетными фигурами (включая меня) и ее частого гнева по отношению к ним, что она постепенно начала признавать. Некоторые из наших дискуссий также касались того, как Татьяна вела себя со своей собственной семьей. Мы исследовали, как ее стиль повлиял на ее детей—и каковы будут последствия. В конце концов, она хотела, чтобы они были счастливы, и то, как она обращалась с ними, не было рецептом счастья.
Коучинг как и психотерапия пассивно-агрессивных людей занятие достаточно сложное. Они раздражают, потому что тонко показывают, что испытывают чувство выполненного долга, когда им удалось вас расстроить. Мне стоило больших усилий не позволить Татьяне добраться до меня. Но время шло, и она сделала первые детские шаги, пытаясь взаимодействовать с людьми по-другому. Она практиковалась в более прямом выражении своего раздражения, а затем сообщала мне о своих успехах и неудачах. И поскольку ей в целом понравились результаты, она получила уверенность в том, что продолжит идти по правильному пути. В конце концов, я выразил уверенность, что она сможет продолжать без моей помощи. После этого я видел ее несколько раз, чтобы убедиться, что она не впала в свои старые стратегии.
ТЕМА 4: Эмоционально отстраненный руководитель
В предыдущих случаях речь шла о руководителях, которые могут быть неприятными, но также могут быть довольно харизматичными—людьми, которые не оставляют вас эмоционально нетронутыми. Но при четвертом типе недостаток чувств, а не их избыток, порождает трудности.
Термин, который психиатры используют для этих людей, — алекситимия, который происходит от греческого и означает “нет слов для эмоций”. Алекситимики мыслят буквально, проявляют мало воображения и, как правило, не способны описать или даже распознать свои чувства. Эта неспособность затрудняет им интерпретацию многочисленных и часто сложных эмоциональных сигналов, которые они получают от других, которые они воспринимают как опасные, потенциально неконтролируемые силы.
Это не означает, что алекситимик не может быть успешным, особенно в крупных бюрократических организациях, где вознаграждается «безопасная игра», создание правильного вида деятельности, предсказуемость и относительная незаметность. Но в других организациях они предоставляют совершенно неправильные образцы для подражания другим. Поскольку алекситимик не излучает динамизм, вдохновение или яркое видение, в которых нуждается высокоэффективная организация, им трудно мотивировать других. Имея плохие навыки общения и будучи трудными для взаимодействия, они не получают от людей лучшего. И поскольку им трудно иметь дело с непредсказуемым, они могут встать на пути прогресса. Их эмоциональное отсутствие накладывает негативный отпечаток на культуру организации, препятствуя творчеству и инновациям.
Как распознать это состояние
Один руководитель—давайте назовем его Владимир —пришел ко мне, потому что почувствовал, что его компания зашла в тупик. До недавнего времени он был довольно успешным в своей карьере, но после смены работы он, казалось, уперся в стену. Когда я спросил о его новой работе, он упомянул, что чувствует себя неловко из-за отсутствия структуры. Ему было неясно, что от него ожидали; в отношениях и структурах была большая расплывчатость.
Владимир оставил техническую должность в правительстве, чтобы стать главным информационным директором частной компании, должность, которая требовала значительных навыков межличностного общения. Владимир увидел, что ему трудно интегрироваться в руководящую команду. Не зная, что делать, он поговорил с коллегой по персоналу, который предложил ему попробовать поработать над своим эмоциональным интеллектом—причина, по которой он пришел ко мне.
Во время нашей первой встречи я был поражен той механической манерой, в которой Владимир отвечал на мои открытые вопросы — всегда совершенно дежурно. Из того, как он говорил о друзьях и членах семьи, я также сделал вывод, что у него не было никаких близких или интимных отношений. Когда я спросил, каким он видит свое будущее, его воображаемый сценарий был лишен какого-либо эмоционального содержания. Его восприятие и эмоциональная память казались нарушенными.
Когда я спросил, как он чувствует себя в состоянии стресса, он упомянул о болях в животе, мышечном напряжении и головных болях, но не смог сформулировать соответствующие чувства. Это типично для алекситимиков: они чувствуют себя физически нездоровыми, а не распознают эмоциональные реакции. Было ясно, что Владимир не понимал, почему его тело вело себя именно так.
Коучинг эмоционально отстраненных
Поскольку алекситимики не самые привлекательные клиенты, существует риск того, что их коучам станет скучно, что может подорвать эффективность сессий в целом. И прямого лекарства от этого расстройства не существует, хотя антидепрессанты могут помочь сосредоточиться на чувствах и интерпретировать внутренние переживания (назначаются только врачом). С Владимиром моя цель состояла в том, чтобы постепенно научить его распознавать эмоции и адекватно реагировать на них. Наше взаимодействие состояло из двух этапов:
1. Решение насущных проблем
Что лучше всего работает для меня, когда я имею дело с такими людьми, как Владимир, — это сначала изучить и найти решения их непосредственных межличностных проблем. Поэтому, чтобы построить доверительные отношения с Владимиром, мне нужно было помочь ему стать более эффективным в его повседневной рабочей среде, и на наших первых занятиях я сосредоточился на этом. Когда я спросил, не произошло ли в последнее время на работе чего-нибудь, что его озадачило, он упомянул о странном поведении своей новой помощницы, которая внезапно разрыдалась в его кабинете. Когда я надавил на него, что он почувствовал, когда это произошло, он сказал: “Не очень”. От этого у него только разболелась голова. Когда я спросил, что он сделал, чтобы его ассистентка перестала плакать, он ответил: “Ничего». Но он попросил ее вернуться в офис. Я спросил, не было бы более полезно узнать, в чем ее проблема, и может ли он чем—нибудь помочь ей. Он ответил, что не думал об этом, но если такая ситуация повторится, он постарается последовать моему совету.
2.Описывая боль
Как только я укрепил уверенность Владимира в процессе коучинга, я начал заставлять его описывать более сложные встречи на работе, подталкивая его сказать, какая часть переживаний причинила ему боль. Когда дистресс проявился физически, мы разработали историю об этих симптомах—почему они возникли, что они собой представляют и как они вписываются в цепочку описанных событий. После многих сеансов Владимир начал осознавать связь между своими симптомами и эмоционально тревожными событиями в своей жизни. По мере того как мы продвигались вперед, он проявлял все большую глубину чувств, и до него дошло, что поделиться ими с другими было бы полезно в его работе. Он стал более игривым и менее механичным.
Другие подходы также могут работать с алекситимией
Я обнаружил, что групповая и семейная терапия может помочь научиться распознавать, переносить и вербализовать эмоциональный спектр. Это дает им возможность практиковать рефлексивное самонаблюдение. Поведенческие методы, такие как биологическая обратная связь, тренировка релаксации, арт-терапия, управляемые образы и гипноз, трансперсональные методы также могут помочь. Эти методы могут дать людям с расстройством чувство контроля над стрессовыми реакциями, повышая их осознание взаимосвязи между телесными ощущениями и событиями вокруг них.
Подобно Железному Дровосеку, который обнаружил, что у него есть сердце, алекситимические руководители могут научиться справляться с эмоциями. Когда они это делают, изменение в том, как они относятся к другим, во многом способствует тому, чтобы вдохновлять своих сотрудников на лучшее, повышать моральный дух и делать их организации более интересными местами для работы.
Руководители, которые не осознают свою иррациональную сторону, подобны кораблям, столкнувшимся с айсбергом, забыв, что самая большая опасность лежит под поверхностью. Эффективные руководители знают, как сочетать размышления с действиями, используя самосознание в качестве сдерживающей силы, когда их манят сирены власти. Именно здесь коуч – психолог может помочь, указав, в какой степени бессознательные, кажущиеся иррациональными процессы влияют на поведение и результат в целом.
Трансперсональный коуч
Executive коуч
Константин Гаврилюк
Чтобы подчеркнуть, что атмосфера в каком-либо коллективе зависит от личности и поведения руководителя, говорят известную всем фразу: «Рыба гниет с головы». Пословица существует не только в русском, но и практически во всех языках мира.
Истоки метафоры
Есть несколько версий происхождения этого высказывания. Чаще всего его приписывают древнегреческому ученому и писателю Плутарху, жившему в конце I–начале II века нашей эры. Предположительно выражение «рыба гниет с головы», значение которого изначально имело переносный смысл, встречается в объемном труде древнего философа «Сравнительные жизнеописания». В этом произведении Плутарх давал характеристики выдающимся личностям своего времени – греческим и римским политикам, правителям и полководцам.
В исследованиях, проведенных зарубежными языковедами, утверждается, что фраза «рыба гниет с головы» впервые упоминается в литературе XVII века. По словам профессора Вольфганга Мидера, автора книги «Значение притч: от традиционной мудрости до пресловутых стереотипов», появление поговорки, звучащей дословно как «запах гниющей рыбы начинает распространяться с головы», восходит к 1674 году. Выражение упоминается в трактате под названием «Отчет о путешествиях в Новую Англию». Средневековое значение метафоры также имело иносказательное толкование: проблемы в команде людей, объединенных каким-либо общим делом, возникают по вине начальников.
Справедливо ли это высказывание с точки зрения биологии?
Открыв школьный учебник естествознания, можно прочесть, что у рыб, как и у большинства живых существ, есть мозг. Этот орган, правда, развит очень слабо, поэтому поведение холоднокровных обитателей рек и морей основывается на безусловных рефлексах. Если вдуматься в буквальный смысл выражения «рыба гниет с головы», то можно предположить, что у погибших карасей или щук в первую очередь начинает разлагаться мозг.
Но это далеко не так. Любой знаток анатомического строения рыб скажет: гнилостные процессы происходят в кишечнике, то есть в отделе рыбной тушки, заселенном бактериями и микробами, которые поступают в организм с пищей. Действительно, несвежую рыбу легко узнать по вздутому брюшку и размягченной коже, сквозь которую проглядывают реберные косточки. Неужели был неправ древнегреческий философ, и вслед за ним ошибались средневековые путешественники, утверждая, что рыба гниет с головы?
Народные наблюдения
Горожанам, привыкшим покупать рыбу в магазинах уже выпотрошенной или свежемороженой, быть может, неизвестен способ определить качество этого полезного продукта. Любители рыбной ловли и опытные хозяйки, предпочитающие приобретать карпов и лещей на рынке, знают, что свежесть рыбы можно распознать задолго до того, как начнет вздуваться рыбье брюхо.
Для этого достаточно приподнять жаберные крышки и осмотреть органы дыхания. Красные и розоватые жабры – свидетельство того, что рыба выловлена не ранее одного-двух дней. Белый, а тем более серый цвет жабр говорит о несвежести продукта. Нередко из-под головных крышек начинающей портиться рыбы можно уловить едва заметный, но довольно неприятный запах.
Вспомним, что в трудах Плутарха и более поздних вариациях фраза «рыба гниет с головы» звучит как «рыба начинает пахнуть сверху». Исходя из этого, становится очевидным справедливость данного высказывания. Можно смело утверждать, что никакого расхождения между буквальным и переносным значением пословицы нет.