С чего начинается руководство предприятием

В старых советских учебниках написано, что управление начинается с принятия
решения. Далее следует организация исполнения решения и контроль исполнения.
Такая точка зрения вполне соответствовала идеологии командной системы, когда
зачастую принимались волевые решения. Впрочем, аналоги такой точки зрения существуют
и на Западе: многие управленцы считают, что управление начинается с постановки
цели — мы обсуждали это в предыдущей статье, где было показано, что постановке
цели предшествует большая и непростая работа по оценке наших желаний и возможностей.
Однако, обсудив, кто ставит цели и как они ставятся, мы не затронули еще ряд
важных вопросов — когда ставятся цели? правильно ли утверждать, что достигнув
какую-то цель, мы ставим новую? или повторяем наши действия, снова и снова добиваясь
одного и того же результата? или в каких-то случаях ставим новые цели, не дождавшись
достижения старой?

Постановка цели — это не только труд управленца. Это зачастую и издержки: для
постановки обоснованной цели нужно много информации, а она не бесплатна. Ставить
цели слишком рано — значит, иметь непроизводительные затраты, слишком поздно
— проиграть в конкуренции. Поэтому вопрос — когда нужно ставить новую цель —
имеет и чисто экономический аспект.

Стоит, однако, вернуться к формулировке из советского учебника по управлению
и взглянуть на нее с другой стороны. Верно ли написано в учебнике, что сначала
принимается решение (ставится цель), а потом организуется работа по ее достижению,
или цель ставится исходя из того, как организована работа?

Ответы на поставленные вопросы неоднозначны. Однако при всем их разнообразии,
во всех вариантах возможных ответов будет звучать, по существу, одна и та же
мысль: новая цель ставится тогда, когда далее заниматься достижением старой
невозможно, опасно или не хочется. А теперь, исходя из этого общего положения,
можно рассматривать варианты.

С чего начинается бизнес?

Очевидно, что в первый раз для каждого бизнеса цель ставится при зарождении
этого бизнеса.

Новый бизнес не может возникнуть по прихоти предпринимателя; для этого необходимы
некоторые объективные условия. Они должны либо существовать до зарождения нового
бизнеса, либо быть созданными искусственно. Совокупность условий, необходимых
для зарождения нового бизнеса, характеризует особую ситуацию, которую мы будем
называть ситуацией бизнеса.

Ситуацию бизнеса можно рассматривать, как минимум, с двух позиций: бизнесмена
и потребителя (покупателя). Начнем с позиции бизнесмена.

Очевидно, что человек не будет открывать новое дело, если он вполне удовлетворен
существующим образом жизни: работой, материальным достатком, социальным окружением
и т.п. Человек удовлетворенный не становится предпринимателем. Предпринимателями
становятся лишь те, кого не устраивают существующие условия жизни.

Однако, с другой стороны, человек не может хотеть и добиваться того, чего он
не знает и никогда не видел. «Томление по незнаемому» рождает романтиков:
поэтов, художников, ученых — но не прагматичных бизнесменов. Неудовлетворенность,
которая может привести человека к предпринимательству, порождается всегда противоречием
между реальными условиями жизни и желаемыми, при этом в качестве желаемых выступают
либо условия, достигнутые кем-то другим, либо экстраполяция собственных реальных
условий, связанная с ростом каких-либо показателей жизненного уровня, либо условия
собственной жизни, когда-то достигнутые, но потом почему-то утерянные. В этом
смысле известный российский методолог Г.П.Щедровицкий утверждал, что предпринимателями
становятся люди, «выбитые из социальных структур»; к этому надо добавить,
что причиной такого события может быть как собственное недовольство условиями
жизни «в структуре», так и насильственное действие со стороны «структуры»,
например, увольнение.

Всякому человеку свойственно сохранять стереотипы своей деятельности, поведения
и социальных отношений до тех пор, пока это возможно, поэтому никакой человек
не выйдет добровольно из социальной структуры, в которую он включен, пока в
этой структуре есть возможности добиться желаемого. Источником предпринимательства
является ситуация, когда противоречие между желаемым и реальным становится противоречием
между желаемым и возможным — «Я хочу, но я не могу». В отличие от
«нормальных» людей, работающих по найму, предприниматель не пытается
решать эту проблему в тех условиях, в которых он находится, не преодолевает
невозможного — он создает для себя новые условия, в которых данная проблема
изначально не возникает. Наличие указанной проблемной ситуации как фактора возникновения
бизнеса обязательно.

Однако, проблемная ситуация бизнесмена есть лишь необходимое, но не достаточное
условие возникновения нового бизнеса. Второе необходимое условие — наличие проблемной
ситуации потребителя, когда он тоже чего-то хочет, но получить это самостоятельно
или по существующим каналам не может. Как и бизнесмен, потребитель не пытается
самостоятельно преодолеть невозможное — он получает готовое решение «из
рук» бизнесмена. Выручка бизнесмена — это плата потребителя за уход от
необходимости решать свою проблему самостоятельно.

Таким образом, бизнес состоит в том, что бизнесмен уходит от решения собственной
проблемы, создавая возможность потребителю уйти от его проблемы. При этом оба
достигают желаемого, не преодолевая невозможного. Организуя новый бизнес, предприниматель
ставит цели, во-первых, дать потребителю то, что ему необходимо для решения
его проблемы, во-вторых, использовать полученную от потребителя выручку для
продвижения к своему желаемому будущему. Очевидно, что эти цели будут полностью
определяться рассмотренными выше проблемными ситуациями.

Итак, первое основание для постановки целей — проблемная ситуация, приводящая
к созданию нового бизнеса.

Организация для решения или решение для организации?

Теперь можно вернуться к поставленному выше вопросу — что делается раньше:
принимается решение (ставится цель), а потом организуется работа по ее достижению,
или организуется деятельность, а цель ставится исходя из того, как она организована?

При создании нового бизнеса, очевидно, сначала принимается решение о его создании,
ставится цель, а потом организуется деятельность нового предприятия.

Но вот деятельность уже организована, предприятие работает — когда и зачем
нужно ставить новые цели, изменять организацию?

На советских предприятиях, где и рабочих, и, в особенности, инженеров посылали
то в подшефный колхоз, то на уборку улиц, — постоянный процесс организации и
реорганизации деятельности был неизбежен. Потому что при нормально организованной
деятельности невозможно отвлечь 30-50% состава на посторонние работы, а потом
«влить» их обратно, ничего не меняя. Следствие такой «организации»
— непрофессиональный труд, некачественная продукция.

В рыночной структуре непрофессионализм обходится дорого, профессионалыуниверсалы,
которых можно «бросать» с места на место, получая одинаково высокую
отдачу — еще дороже. Переподготовка кадров тоже не бесплатна. Самое рациональное
— создать один раз организацию, подготовить и расставить людей так, чтобы их
квалификация точно соответствовала рабочему месту — не меньше, чем нужно, но
и не больше — и по возможности ничего не реорганизовывать.

Вот любопытный пример. Некоторые наши программисты-эмигранты, успешно сдав
за рубежом сложнейший тест для поступления на работу, получили отказ со следующей
формулировкой: «Мы не можем платить Вам по Вашей квалификации, а держать
работников с большей квалификацией, чем нужно, и с низкой оплатой мы не можем».
Логика работодателя понятна — человек, имеющий работу ниже своих возможностей,
всегда будет инициатором реорганизаций, чтобы получить работу по себе — не только
в смысле оплаты, но и для самореализации, т.е. всегда будет фактором дестабилизации
— и это обойдется слишком дорого.

Поэтому если все идет, как запланировано, если не возникает новых проблемных
ситуаций — новых целей никто ставить не будет. Если поставленная цель успешно
достигнута, то ставятся цели на следующий период, но это не качественно новые
цели, а новые количественные показатели для уже организованной деятельности.
В процессе их достижения неизбежны отклонения от плана в силу разных случайных
обстоятельств — тогда управленец реагирует на них, используя заранее предусмотренные
ресурсы, запасные варианты, резервы и т.п. — осуществляет оперативное регулирование
деятельности. Если организация деятельности действительно соответствует требованиям
достижения целей — никаких реорганизаций, реструктуризаций и прочих революций
пока не требуется. Такой процесс — нормальное планирование и реализация хорошо
организованной деятельности — может продолжаться до тех пор, пока не возникает
неодолимых препятствий — очередной проблемной ситуации, вызывающей прекращение
деятельности.

Что случилось?

Возможны три случая, когда мы вынуждены приостановить свою деятельность: либо
мы попадаем в ситуацию тупика, когда дальнейшая деятельность вообще невозможна,
либо в ситуацию разрыва, когда мы хотим получить один результат, а получается
другой, либо в ситуацию выбора, когда перед тем, как продолжать деятельность,
необходимо выбрать один из возможных путей ее продолжения. Итак, ситуация, в
общем случае, есть остановка, прекращение деятельности по причинам, внешним
по отношению к ее субъекту. В любой ситуации ставится задача продолжения деятельности
(в неизменном или измененном виде). Если для решения этой задачи субъект деятельности
располагает достаточными знаниями, средствами, методами, то деятельность продолжается.
В противном случае ситуация классифицируется как проблемная, и необходимы особые
средства работы по созданию новых средств и методов для продолжения деятельности.

Отвлекаясь от относительно маловероятного случая непредсказуемых природных
катаклизмов как источников проблемных ситуаций, можно утверждать, что причиной
возникновения проблемных ситуаций является возникшая в определенный момент несогласованность
тех норм, правил деятельности, которых придерживаются разные субъекты, включенные
в одну систему деятельностей. Среди этих субъектов — управленцы и персонал того
предприятия, для которого возникла проблемная ситуация, потребители, поставщики,
конкуренты и другие, и в их числе — государство и местное самоуправление. До
некоторого момента устанавливается и сохраняется какой-то баланс интересов всех
сторон и формируются общие «правила игры», при этом все осуществляют
свою деятельность, между конкурентами устанавливается определенное соотношение
освоенных долей рынка и т.п. Достаточно одному из субъектов нарушить эти правила,
как система приходит в состояние дисбаланса и для кого-то из участников совместной
деятельности это грозит остановом. Так, увеличение какого-нибудь налога государством
может стать препятствием для рентабельной деятельности предприятия; уменьшение
налога может дать большие преимущества конкуренту; внедрение конкурентом новой
технологии или изменение ценовой политики приводит к перераспределению рынка,
которое может оказаться для кого-то катастрофическим и т.д. Изменения могут
«докатиться» до данного предприятия через достаточно длинную цепь
участников совместной деятельности — сегодня можно говорить о наличии глобальных
систем совместной деятельности, для каждого из участников которых важны одни
и те же факторы (например, валютные курсы или цены на энергоносители на мировом
рынке).

В проблемной ситуации возникает выбор между развитием — приданием деятельности
принципиально нового качества — и ее ликвидацией. Выбор в пользу развития заставляет,
прежде всего, сформулировать то противоречие, в результате которого деятельность
была приостановлена, — эта формулировка и есть проблема.

Для практики управления очень важно различать проблемы и трудности (препятствия).
Проблемы — это противоречия, лежащие в глубине, в основе осуществляемой деятельности
и вызывающие ее остановку. Трудности или препятствия — это внешние проявления
проблем. С трудностями бороться невозможно. Для устранения препятствий необходимо
отыскивать, точно формулировать и разрешать глубинные противоречия — проблемы.

Вспомним, какие трудности называли заводские управленцы в последние десятилетия
плановой экономики? — Прежде всего, конечно, «плохое снабжение». Что
можно делать с такой трудностью? Принять «решение»: улучшить снабжение!
Такими «решениями»: улучшить, повысить, догнать и перегнать… — изобиловали
документы партийных съездов, совминовских постановлений, министерских приказов…
Но ничего не менялось. Решительные лозунги — не средство борьбы с трудностями.
А корневые противоречия плановой хозяйственной системы удалось ликвидировать
только вместе с этой системой. Сегодня никто не ссылается на плохое снабжение.
А на что ссылаются?

Сегодня «традиционное» препятствие для успешного хозяйствования —
высокие налоги. Правда, по сравнению с другими странами они не такие уж и высокие,
часто скорее наоборот. Правда и то, что налоги в России — нелепые, они не позволяют
наполнить бюджеты, но сильно мешают развивать бизнес — основной источник налоговых
поступлений. То, что существующие налоги — препятствие для эффективной деятельности
— очевидно. Очевидно и то, что жалобы на высокие и нелепые налоги бесплодны.
Для каждого предприятия необходимо отыскивать те корневые противоречия, те проблемы,
которые мешают ему эффективно работать в существующих условиях налогообложения.
Понимаю, что эти слова вызовут улыбку. Но тогда — вопрос: лизинг основных средств
с точки зрения налогообложения гораздо выгоднее их покупки — а много ли основных
средств приобретается предприятиями с использованием лизинга? Такие вопросы
можно продолжить.

К сожалению, управленцы далеко не всегда владеют теми знаниями, методами и
средствами своей работы, которые позволяют им успешно справляться с ситуациями.
Тогда ситуации становятся проблемными. А в проблемных ситуациях необходимы принципиально
новые для данной организации цели. Часто они бывают связаны с необходимостью
нового качества управления.

Итак, что вызывает необходимость постановки новых целей? — Проблемные ситуации.
Управление начинается с проблемных ситуаций. В их отсутствие управленец может
спать спокойно. При хорошей организации деятельности ее текущее планирование
и оперативное регулирование для устранения неизбежных отклонений от плана могут
осуществляться по заранее установленным правилам и не требуют особых интеллектуальных
затрат. Главная работа управленца — разрешать проблемные ситуации. А для этого
нужно четко формулировать проблемы.

Как формулировать проблему?

Этот вопрос имеет отнюдь не теоретическое значение. От того, как сформулирована
проблема, зависит возможность ее решения. Некоторые часто встречающиеся формулировки
заранее исключают всякую возможность разрешения, и жалобы управленцев не непреодолимые
условия зачастую следовало бы обратить на их неумение формулировать проблемы.

Можно рекомендовать следующий способ формулирования проблем.

Так как проблема — это противоречие, ее формулировка должна состоять из двух
утверждений, противоречащих друг другу и соединенных словом НО или ОДНАКО. Вот
примеры, взятые из разных областей (медицинская страховая компания, швейная
фабрика, территория района):

Для объективного контроля медицинских услуг необходимы технологические стандарты
их оказания, ОДНАКО разработка таких стандартов не выполнена.

Продукция предприятия высоко оценивается по эстетическим критериям, НО при
проектировании моделей не учитываются покупательские предпочтения конкретных
потребительских сегментов.

Территория располагает богатым набором природных ресурсов, ОДНАКО исторически
сложилась структура хозяйства, использующая из числа ресурсов только нефть и
землю.

Как получить такие формулировки, анализируя ситуацию? Как использовать их для
получения эффективных решений? — Разговор об этом будет отдельно.

В.М.Цлаф, директор Самарской школы бизнеса,
к.т.н. доцент, член Московского клуба консультантов по бизнесу и политике, Всероссийской
ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию и Organization
Development Institute (USA).

Менеджер всегда готов к окончанию проекта, он не стремится избежать его, но и не жаждет к нему приблизиться. (Макс Фрай)

С чего начинается эффективное управление предприятием?

Бизнес-идея, иными словами тот
продукт, с которым предприятие выходит на
рынок.

Персонал, т.е. люди, которые
способны данный продукт произвести и продвинуть
его на рынке.

Мотивация, желание персонала
претворять в жизнь бизнес-идею, производить и
продвигать на рынке продукт предприятия.

Так как и деньги и связи — вещь
наживная. При наличии интересной бизнес-идеи,
людей способных и желающих ее осуществить,
деньги и связи обычно находятся.
На
практике, формирование этих факторов — задача
первого лица и его управленческой команды.
Именно от решений, подготовленных членами
управленческой команды и принимаемых первым
лицом, зависит качество и востребованность
продукта, компетентность и мотивация персонала
компании, а, в конечном счете, — успех или не
успех на рынке.
Рынок предоставляет равные
возможности, но успеха добиваются единицы. По
статистике до 80% вновь созданных компаний не
доживают до 2-х летнего рубежа. Не лучшим
образом складывается положение и у предприятий,
работавших еще при СССР. Не многим из них
удалось <подняться> в новых экономических
условиях. Я не беру в расчет предприятия
нефте-газовой отрасли и монополистов
общероссийского масштаба. Причины их успеха
вполне понятны.
Я не так давно беседовал с
руководителем одного подмосковного мебельного
предприятия. Расположено оно на территории
огромного машиностроительного завода, на
сегодняшний день обанкротившегося,
разграбленного и лежащего в руинах. В конце 80-х
годов это предприятие создавалось, как часть
машиностроительного завода, ориентированного на
выпуск велосипедов. С приходом рыночных
отношений стало понятно, что российские
велосипеды не смогут конкурировать с
зарубежными. Было принято не простое решение
переоборудовать производство под выпуск мебели
на металлокаркасе. В результате было заменено
более 80% производственных мощностей. Сегодня
предприятие успешно работает и развивается,
выпуская весьма конкурентную продукцию, держа
20% российского рынка мебели на металлокаркасе.
По словам руководителя мебельного предприятия, в
начале 90-х годов шансов выжить было куда больше
у машиностроительного завода.
Система, в
рамках которой вырабатываются, принимаются и
реализуются управленческие решения, носит
название управленческой. Как и любая другая
система, управленческая является совокупностью
взаимодействующих и взаимосвязанных элементов,
составляющих целостное образование. Практика
показала, что основными элементами такой системы
являются: Лидер — первое лицо компании,
Лидерская группа — 2 — 8 топ-менеджеров и
Управленческая команда — до 25 руководителей
основных структурных подразделений и направлений
деятельности. Именно от потенциала и компетенции
людей, составляющих управленческую команду, от
способности первого лица эту команду формировать
и создавать необходимые условия для ее
эффективной работы, в первую очередь зависят
результаты и будущее организации.
А это
значит, что эффективность системы управления в
первую очередь зависит от эффективности
взаимодействия членов управленческой команды, их
умения совместно вырабатывать и реализовывать
согласованные решения.
Не случайно, в ведущих
западных и японских компаниях при подборе
топ-менеджеров огромное значение уделяется
управленческой подготовке кандидатов, их навыкам
формирования команды, организации эффективной
групповой работы подчиненных.
К сожалению,
мой опыт общения с руководителями российских
компаний говорит о том что, далеко не все из них
придают должное значение подготовке и
слаженности своих управленческих команд, делая
ставку на отдельных специалистов или
руководителей, упуская тем самым огромные
возможности в развитии своего бизнеса.
Часто
мне встречались руководители, укрепляющие свою
власть и влияние в организации посредством
реализации принципа <разделяй и властвуй>,
искусственно поддерживая наличие
противоборствующих группировок. Такие
руководители всем своим подчиненным
предоставляют дозированную информацию, а единую
картину положения дел в компании стараются
держать у себя. Манипулируя интересами
противоборствующих сторон, стараются создать
атмосферу внутренней конкуренции, что по их
мнению благоприятно влияет на непоколебимость
собственных позиций.
На деле, за это
приходится платить очень дорого. В результате в
окружении таких руководителей остаются люди,
ориентированные не на результаты работы и
достижение целей предприятия, а на укрепление
собственных позиций, на <междуусобные войны> и
доказательства личной преданности первому лицу.
<Люди дела> как правило стараются покинуть такую
организацию, ища возможности реализовать себя в
профессиональной сфере, а не в сфере интриг и
подковерных игр.
Другая серьезная проблема
многих руководителей — не умение организовать
работу с целями предприятия, добиться того,
чтобы цели предприятия стали и целями членов
управленческой команды. Красноречивым
доказательством этого являются результаты
экспресс-диагностик почти 40 различных
предприятий выполненных нашими консультантами по
<Рапид-методу> (с использованием специально
разработанных анкет).
При изучении ответов,
на вопросы относительно главных, долго-, средне-
и краткосрочных целей предприятия становится
очевидно, что единого, согласованного
представления о целях компании нет ни у кого.
Цели, которые указывают менеджеры, представляют
собой скорее добрые, при этом очень не похожие
друг на друга, пожелания в адрес предприятия, но
ни как не согласованную систему целей с четкими
(опять же согласованными) параметрами:
результатами, сроками, ответственными и
программами по их достижению.
В большинстве
компаний, с которыми мне довелось работать, о
целях вспоминали раз в год, перед годовым
собранием, на котором проводится анализ
результатов за прошедший и обозначаются цели
работы на следующий год. После чего о них
благополучно забывают. При таком подходе
практически отсутствует механизм контроля
результатов достижения целей, не проводится
корректировка самих целей, руководители
подразделений с головой уходят в <текучку>,
забывая о том, для чего делается вся текущая
работа. Рынок регулярно претерпевает те или иные
изменения, на которые компания обязана
оперативно реагировать, в первую очередь через
пересмотр целей, вовлекая в эту работу всех
членов управленческой команды.
Другой
важнейшей составляющей эффективного управления
является работа с проблемами предприятия.
Проблемы предприятия не что иное, как
препятствия и ограничения на пути достижения
целей. Нет проблем только у <мертвых>
предприятий, так как у них не целей. Появление
новых целей вызывает появление новых проблем.
Предприятие живет постоянно оплачивая
последствия наличия управленческих проблем. Это
продолжается до тех пор, пока клубок проблем не
достигнет критической массы, что как правило
приводит к летальному исходу для бизнеса. Вопрос
состоит в том насколько слаженно и эффективно
команда управленцев во главе с первым лицом
предприятия способна работать по выявлению,
анализу, расстановке приоритетов и решению
проблем, не допуская ситуации, при которой
проблемы перерастают в кризис. Именно команда,
так как проблему предприятия не возможно решить
силами одного руководителя, специалиста или
внешнего консультанта. Если руководитель может
справится с проблемой только с помощью
собственных ресурсов (собственного
подразделения, средств, бюджета и т.д.), то это
не является проблемой предприятия. Как
показывает практика, проблемы уровня предприятия
могут быть решены только при активном участии
всех членов управленческой команды.
Многие
руководители жалуются на нехватку времени
(<заела текучка>) и нехватку ресурсов для
решения проблем (нет специалистов необходимого
уровня, а внешние консультанты стоят дорого). В
результате работа руководителя сводится к
постоянному <разруливанию> последствий наличия
управленческих проблем, а это не что иное, как
та самая <текучка>. Таких руководителей легко
узнать по их неимоверной загруженности. И вот
такой руководитель приходя на свое рабочее
место, высекая из себя снопы искр, начинает
бурную и кипучую деятельность по ежеминутному
<разруливанию> ситуаций, которые являются
причинами наличия управленческих проблем:

не вовремя привезли сырье, не
того качества;

склад перегружен;

машины пошли не туда;

дорогое импортное оборудование
пришло вовремя, но цех не готов, и оно теперь
стоит под открытым небом и гниет;

с одним и тем же документом
приходят несколько сотрудников;

руководители подразделений
конфликтуют, каждый, при этом, отстаивает
интересы своего подразделения и не интересуется
интересами предприятия в целом;  и т.д.

Я думаю для многих руководителей
это узнаваемая ситуация, — адреналин в крови,
срываются важные встречи, телефоны разрываются,
народ толпится в приемной, каждый с кучей
нерешенных первостепенных вопросов.
К
сожалению так работают большинство российских
руководителей. И для них такая ситуация является
привычной.
Попытки взяться и коренным
образом решить проблему сводятся как правило к
следующему, например: руководитель, осознавая
проблему отсутствия эффективного финансового
планирования (сбыта, мотивации персонала и
т.п.), ставит задачу директору по финансам и
экономике (по маркетингу, по персоналу)
разработать и внедрить систему бюджетирования
(сбыта, мотивации) для всего предприятия. В
таких системах задействованы так или иначе все
подразделения компании, и чтобы разработать
действительно эффективную систему бюджетирования
(сбыта, мотивации и т.п.) необходимо самое
активное участие всех руководителей
подразделений. Иными словами, необходима
эффективная командная работа, в которой
специалисты данной области выступают, как
эксперты и несут ответственность за управление
таким проектом.  А вот командной работы как
раз и не хватает. Решение проблемы ложиться
исключительно на руководителя одного профильного
подразделения (или внешнего консультанта),
руководители других подразделений считают, что
это не их задача и всячески избегают участия в
проекте. Проект разрабатывается исключительно
исходя из представлений этого руководителя, с
которым, как правило, не соглашаются остальные.
В результате решение проблемы затягивается на
длительное время, разрабатываемая система не
внедряется вовсе или становится абсолютно не
эффективной.
Кроме всего прочего в работе с
проблемами предприятия важно правильно
расставить приоритеты. Как показывает практика,
сделать это без использования командных методов
не представляется возможным. Для того, чтобы
правильно расставить приоритеты в решении
проблем руководителю необходимо учесть точку
зрения всех членов управленческой команды.
В
управлении (как и медицине) нужно четко
различать видимые проблемы-симптомы и причины
проблем. Зачастую, то что одному руководителю
кажется причиной, на самом деле, может иметь
более глубинные корни. То есть, можно говорить
об иерархии управленческих проблем. При
<лечении> чем более глубокие слои проблем мы
затрагиваем, тем более надежный, масштабный и
устойчивый во времени результат
достигается.
Какие проблемы-симптомы 
видит руководитель? Ниже приведены те
формулировки, которые часто дают реальные
руководители:

не работает система мотивации
персонала.

не эффективно взаимодействие
между подразделениями.

требуется реорганизация
устаревшей структуры.

руководители и персонал не
заинтересованы в достижении результатов и работе
в интересах предприятия.

руководители подразделений
решают свои узкие задачи и не понимают общих
задач предприятия (или видят эти задачи
по-своему).

часть важных целей не
достигаются, или планы по их достижению не
выполняются.

организация выросла, управление
стало сложным и непрозрачным, есть сомнения, что
ситуация под контролем.

катастрофически не хватает
времени из-за <текучки>.

уходят лучшие специалисты,
организация <стареет>, есть сомнения в
квалификации руководителей подразделений.

нет уверенности, в том, сколько
сотрудников и в каких подразделениях нужны, и
сколько им платить.

на предприятии есть конфликты,
которые сказываются на работе.

Наличие любой из приведенных выше
проблем говорит о комплексных <неполадках> во
всей системе управления, так как отдельные
управленческие проблемы — не более чем
<симптомы> общей <болезни>.
Опыт многих
консультантов, да и наш в том числе, показывает,
что очень сложно достичь серьезных результатов,
берясь за непосредственное решение отдельных
управленческих проблем. В таких случаях против
консультантов и менеджеров, стремящихся решить
локальную управленческую проблему, работает
множество серьезных факторов:

закономерное сопротивление
нововведениям — люди всегда боятся всего нового
и неизвестного;

непонимание, а вследствие этого
— отторжение предлагаемых консультантами
изменений со стороны менеджеров предприятия, не
вовлеченных в процесс;

нововведения, особенно в
управленческой сфере деятельности предприятия,
всегда затрагивают личные интересы участников
этой самой деятельности, и, что немаловажно,
далеко не всегда с ними сочетаются.

система управления предприятием
— это, все-таки, система, обладающая большой
инерцией, и повышение качества одного из ее
элементов (системы управленческого учета,
например) практически не возможно без повышения
качества многих других важных элементов
(организационной структуры, взаимодействия между
подразделениями и системы информационного
обмена);

в решении локальной
управленческой проблемы, как правило, не
принимает участие руководитель предприятия, что,
зачастую, становится фатальным для результатов
всей проделанной работы.

 Есть еще
один достаточно серьезный недостаток в подходе,
при котором локально решаются отдельные
управленческие проблемы. Он заключается в
отсутствии механизмов корректировки и
актуализации внедряемых изменений. Бизнес-среда
— это среда, динамика развития и скорость
изменений в которой, чрезвычайно высоки.

Приведу такой пример, консультантами успешно
решена локальная управленческая задача:
разработана и внедрена на предприятии новая
схема организационной структуры. Проходит
несколько месяцев (а то и недель), изменились
условия ведения бизнеса, скорректированы цели
предприятия, поменялся ассортиментный ряд
продукции, поменялась часть персонала и т.п., в
результате схему организационной структуры
необходимо корректировать — возникает серьезная
проблема, порой заставляющая обращаться к
консультантам вновь и вновь.
Таким образом,
напрашивается вывод: гораздо эффективнее создать
механизмы организационного развития предприятия,
прибегнув к помощи консультантов один раз,
нежели постоянно получать <затухающий> во
времени результат. 
Немаловажным для
руководителей является вопрос <Как не пропустить
тот момент, когда нарастающий клубок проблем
приведет к стогнации или даже
кризису>.

На рисунке приведены возможные
варианты развития компании на рынке,
где
t — время,

R — результат, —
интегрированный показатель уровня развития
компании (доходность, оборот, доля рынка,
численность персонала и т.п.).

На этапе I — компания с
момента начала деятельности наращивает рыночные
компетенции. На этом этапе отрабатываются
внутренние технологии работы, приобретается
рыночный опыт, формируется коллектив, создается
система управления. Результатом успешного
прохождения этого этапа является достаточно
быстрый темп развития на этапе
II. Постоянно держать такой
темп развития не возможно. С некоторого момента
t2 происходит снижение
темпов роста. Как правило, это связано с тем,
что устоявшаяся система управления не
справляется с возросшей нагрузкой и требует
внедрения серьезных изменений (корректировка
целей, анализ накопившихся проблем,
инвентаризация бизнес-процессов, пересмотр и
оптимизация организационной структуры,
разработка программы ее развития в новых
условиях, разработка и внедрение новых
технологий управления).
Рассмотрим несколько
возможных сценариев развития предприятия на
этапе III:
А
— руководство компании обратило
внимание на начавшееся снижение темпов роста и в
точке t2 принимаются
решения о разработке и внедрении необходимых
изменений в системе управления. В случае, если
инновационные процессы по адаптации организации
к новым внешним и внутренним условиям прошли
успешно, компания получает толчок в своем
развитии и выходит на новый виток
роста.
В — накопившиеся
проблемы в системе управления привели к
прекращению роста, на что руководство
отреагировало в точке
t3 принятием решения о
внедрении необходимых изменений в системе
управления. Но на анализ, разработку и
реализацию инноваций уходит время, за это время
объем производства, продаж и т.п. падает до тех
пор, пока внедренные изменения не начинают
работать, обеспечивая дальнейший рост компании
на рынке. Уже в этом случае, необходимо
значительное время даже для достижения прежних
результатов.
С — в данном
случае руководство компании принимает решение о
реорганизации системы управления только после
очевидных рыночных потерь. Время на разработку
изменений, их внедрение и вывод компании из
кризиса увеличивается значительно.
D
— руководство не смогло вовремя (в
плоть до точки t5)
отреагировать на развитие ситуации, рост проблем
принимает необратимый характер, который приводит
к летальному исходу для бизнеса.

Основной проблемой управленческого
консалтинга на сегодняшний день является
внедрение и доведение до конечного результата
решений, предложенных консультантами-экспертами.
Мне часто приходилось слышать упреки в адрес
консультантов от раздраженных руководителей,
отдавших десятки, а то и сотни тысяч долларов за
объемные папки красивых, правильных и: абсолютно
бесполезных документов. К сожалению, документы,
разработанные внешними консультантами, сами по
себе, как правило, не решают управленческих
проблем. Справиться с этой задачей могут только
менеджеры  самого предприятия и только в
том случае, если <навалятся> на ее решение
сообща.

Опубликовано в Шерп-Консалт

Также на сайте:
Управление качеством — это перспективно
Кто может провести реструктуризацию промышленного предприятия

Получайте новую статью каждую неделю

Система управления в компании состоит из трех составляющих: организационная структура, разработанная с учетом целей и особенностей предприятия, система отчетности, помогающая контролировать работников, и система реализации проектов.

Корпоративное управление и управление компанией: есть ли разница?

Все предприниматели понимают, что компанией необходимо управлять, но единого определения, что такое корпоративное управление, до сих пор не существует. Можно считать, что корпоративное управление – это система постановки задач перед сотрудниками, контроля за ними. Управление должно быть системным, то есть между всеми участниками корпоративных отношений (руководством, акционерами, топ-менеджерами, рядовыми сотрудниками) должны быть распределены права и обязанности. Кроме того, должен быть разработан порядок принятия решений.

Управление компанией может осуществляться по разным подходам, но независимо от подхода управление содержит общие элементы:

• есть структура, определяющая распределение функций между сотрудниками;
• есть правила принятия решений, контроля за результатами.

Иначе говоря, система управления определяет «правила игры» в компании, делает работу более предсказуемой, что способствует росту доверия как руководства к работникам, так и работников к работодателю.

Корпоративное управление должно строиться на понимании того, что за долгосрочный успех предприятия отвечают не отдельные лица (например, директор или акционеры, принимающие решения), а весь коллектив, то есть и рядовые сотрудники, инвесторы, и кредиторы, и контрагенты или подрядчики.

Однако корпоративное управление нельзя считать тождественным понятием управлению компанией. Последнее означает деятельность руководителей и топ-менеджеров, которые занимаются реализацией поставленных задач.

Для чего нужна система управления компанией

Есть три веских причины, чтобы уже сейчас оценить свою текущую систему управления и внести корректировки. Грамотное управление предприятием повышает вероятность достижения успеха – выполнения всех целей с минимальными вложениями и сроками.

Вторая выгода от наличия грамотной системы управления – повышение инвестиционной привлекательности компании или отдельных ее проектов. Чтобы развиваться, компания всегда нуждается в стороннем капитале, поэтому ей важно быть привлекательной для инвесторов и кредиторов. Им же для вложения своих средств в чужой бизнес важно видеть, что у предприятия получается зарабатывать деньги и достигать целей. Это возвращает к предыдущему пункту. Если директор предприятия умеет управлять подразделениями и рядовыми сотрудниками, он скорее преувеличит прибыль.

Рост прибыли делает бизнес ликвидным. Другими словами, при необходимости владелец предприятия сможет продать его.

Как повысить эффективность управления компанией

Есть несколько факторов, реализуя которые на своем предприятии можно повысить эффективность управления им:

• наличие четких и понятных стратегических ориентиров. Например, в компании постоянно вводятся нововведения в производстве, маркетинге, кадровом делопроизводстве. Они должны быть обоснованы и приводить к достижению стратегической цели;
• управленческие расходы должны быть минимизированы. Тогда положительный результат от управления будет выше, чем вложения;
• внутрифирменная структура должна постоянно совершенствоваться. Например, число иерархических уровней можно уменьшать, чтобы сократить разрыв между руководителем и подчиненным. В итоге мобильность всей системы и скорость выполнения задач растут;
• нормативно-правовая база должна развиваться. У сотрудников должны быть должностные инструкции, четкие регламенты, чтобы в работе не было сбоев.

С чего начать построение системы управления

Создание системы управления начинается с постановки целей бизнеса и разработки стратегии управления, то есть шагов, которые должна предпринять компания, чтобы достичь целей. Есть общие направления деятельности, которыми нужно заниматься в рамках управления предприятием: обучение работников, закупка сырья, маркетинг и продажи.

Необходима система управления менеджментом, или MCS. Ее главная задача заключается в создании на предприятии таких условий, при которых стратегические установки будут реализованы лучшим образом.

Первой задачей управления менеджментом становится разработка оргструктуры. Затем создается собственная система управления менеджментом, в рамках которой строятся сбалансированные отношения между отделами и центрами принятия решений. Третий шаг – разработка системы проектного управления небольшим коллективом, например отделом или командой сотрудников разных подразделений.

Центры ответственности

При формировании оргструктуры можно начать с определения центров ответственности – это подразделение, которое управляется одним руководителем. Тот является ответственным за результаты работы своего отдела.

Центры ответственности есть в любом предприятии, причем расположены в определенном иерархическом порядке. Каждый центр ответственности существует для выполнения определенных задач и достижения определенных целей. С одной стороны, ЦО имеет определенные обязательства перед директором предприятия. С другой стороны, у ЦО есть свобода действий в рамках достижения цели. В конечном итоге все ЦО помогают компании достигать главную цель – генерировать прибыль. Но не все центры прямо влияют на генерацию денег. Например, в компании есть подразделение, отвечающее за снабжение. Работа отдела снабжения не приносит денег, но влияет на работу производства, от которого прибыль зависит напрямую.

У всех центров ответственности, которые чаще всего являются структурными подразделениями, есть несколько общих черт:

• каждый центр выполняет определенную работу;
• ЦО имеет вход и выход, так как является структурной компонентой. Входом в ЦО являются ресурсы, а выходом – продукция и результаты деятельности центра;
• ЦО обладает активами, как материальными, так и нематериальными. Размер активов соответствует некоторой части капитала, принадлежащего собственнику.

В то же время центры ответственности отличаются друг от друга. Их можно разделить на четыре вида:

• центры инвестиций;
• центры затрат – это технологические линии и производства;
• центры доходов;
• центры прибыли.

Инструменты системы управления

После определения центров ответственности назначаются руководители отделов, которые в соответствии с задачами своего отдела набирают нужное количество персонала, распределяют между ними обязанности и планируют использование ресурсов. Если всё сделано верно, то получается эффективная структура компании, где каждый сотрудник понимает, какие у него обязанности, как его работа влияет на общий результат, к кому он может обратиться при возникновении проблем.

Помимо оргструктуры, существует еще несколько инструментов, помогающих управлять компанией.

Статистика

Чтобы контролировать персонал, центры ответственности, необходимо замерять конечные и промежуточные результаты. Если не делать этого, то руководство не поймет, в какой момент компания допустила ошибку и ее развитие замедлилось.

Замерять результаты необходимо как на уровне всего предприятия, так и в каждом отдельном ЦО. Например, руководитель отдела не собирает отчетность с промежуточными результатами от подчиненных. Сотрудники из-за этого могут сознательно или случайно вводить руководство в заблуждение, а оно, в свою очередь, не сможет объективно оценивать работу.

Измерение результатов проводится в виде отчетов. Сотрудники могут сдавать их ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Конкретные показатели, упомянутые в отчетах, различаются у разных ЦО в зависимости от их задач.

После внедрения статистики руководители отделов получают возможность принимать правильное решение, ведь они видят понятную, измеримую картину. Решения становятся взвешенными, а не интуитивными.

Планирование

В центрах ответственности, где не используется планирование, эффективность работы снижается в несколько раз. Руководитель не управляют подчиненными, а сами подчиненные не понимают, за какие задачи браться в первую очередь.

Планирование в бизнесе есть внедрение измеримых показателей на будущий период. Например, в отделе продаж ставится цель по прибыли на будущий месяц – реалистичная, основанная на сезонности спроса и показателях прошлых периодов. Затем цель декомпозируется, то есть руководитель прописывает, какие именно действия должны сделать сотрудники.

Чтобы внедрить планирование (при условии, что раньше его не было вовсе), необходимо следовать принципам:

• первое время планировать нужно на неделю, не более. Это позволит последующие планы составлять с учетом результатов текущих;
• план должен быть в письменном виде;
• все задачи в плане должны быть измеримы, чтобы можно было проверять, удалось ли сотрудникам всё сделать правильно;
• план должен содержать приоритеты, чтобы сотрудники концентрировались на более важных задачах.

Координация и согласование

Еще один инструмент управления – система взаимодействия сотрудников (в том числе из разных отделов) между собой. Координация действий – это в первую очередь планерки и совещания, причем проводиться они должны регулярно, даже если серьезных поводов нет.

Внедрять координацию нужно таким образом:

1. Разработать регламент совещаний, в котором будут прописаны участники (должности), последовательность действий, процедуры.
2. Руководителей необходимо обучить правильному проведению координации и контролировать их.

Что такое проектный менеджмент

Внутри любой компании, как в крупной, так и в небольшой, есть отдельные проекты. Например, в отделе маркетинга проектом можно считать проведение маркетингового исследования, запуск рекламного объявления и подведение его итогов. В отделе продаж проектом является выполнение месячного плана, проведение распродажи или активная продажа новинки в течение первых недель после ее выхода. Проект в контексте бизнеса – это процесс достижения цели в установленных рамках: за определенный срок, при определенном бюджете.

В любом случае проектом необходимо управлять, чтобы он был выполнен успешно. Для этого в крупных фирмах принимаются отдельные стратегии по управлению проектами, а в штате появляется новая должность – проект-менеджер. В небольших компаниях роль проект-менеджера берет на себя сам владелец. Проект-менеджер ставит перед командой цели, сроки, распределяет задачи, а в процессе выполнения проекта контролирует и обеспечивает ресурсами.

Существует несколько методик, как можно управлять командой, задействованной в проекте.

Как выбрать методику

Чтобы выбрать подходящую методику управления, необходимо учитывать несколько особенностей предприятия:

• иерархия, организационная структура;
• цели и ценности компании;
• масштаб проектов и их стоимость;
• состав проектной команды;
• ресурсы, доступные для реализации проекта.

В предпринимательстве распространены две методики – каскадная система и гибкий подход. С помощью каскадной системы выстраивается традиционный последовательный менеджмент. Гибкий подход обеспечивает гибкое управление.

Waterfall

Каскадная система Waterfall предполагает последовательный переход от одного этапа выполнения проекта к следующему до тех пор, пока проект не будет завершен полностью. Система Waterfall предполагает строгое следование правилам проекта, которые прописываются еще до старта мероприятий.

Управление по каскадной системе можно условно разделить на этапы:

1. Руководство определяет требования к проекту.
2. Руководство ставит цели перед проектом, определяет задачи, выполнение которых обеспечивает достижение цели, а также показатели, по которым можно будет отследить эффективность мероприятий.
3. Проект реализуется, все задуманные мероприятия проводятся.
4. Проект завершается и подводятся его итоги.

У каскадной системы управления есть принципы, следование которым делает ее эффективной. От участников проекта обязательно требуется ведение документации на протяжении всего процесса. Процесс всегда единый, то есть его не нужно делить на более короткие циклы с промежуточным результатом. Следовательно, прежде чем перейти к следующему этапу, необходимо полностью завершить предыдущий. Когда команда приступает к следующему этапу, дорабатывать предыдущие уже нельзя. Даже если были обнаружены ошибки на прошлом этапе, исправлять их нельзя. Нужно дождаться завершения всех мероприятий, тестирования и уже после него вносить корректировки.

Преимуществами подхода Waterfall являются:

• отсутствие необходимости менять всю систему работы при возникновении изменений. Команда следует изначальному плану;
• благодаря последовательному выполнению задач и невозможности доработать законченный этап руководитель может заранее просчитать сроки выполнения всех мероприятий еще до их старта;
• каждое действие сотрудников фиксируется в отчетности. Она получается настолько подробной, что позволяет руководителю просчитать все риски.

Однако из-за последовательного выполнения всех этапов даже тогда, когда некоторые задачи можно решать параллельно, работа над проектом в целом замедляется.

Waterfall подразумевает, что еще до начала работы руководитель или клиент четко сформируют ожидаемый результат. Но если конечный результат не очень ясен, то сложно разработать для команды план действий.

Еще один минус системы управления заключается в том, что от сотрудников строго требуется не допускать ошибок. Например, ошибка была допущена на начальных этапах проекта, но исправить ее можно будет только тогда, когда весь проект завершится и начнется его тестирование. Но эта ошибка могла по цепочке повлечь ошибки и на последующих этапах. Таким образом, после тестирования может возникнуть необходимость кардинально переделывать все этапы. Для компании это может обернуться большими тратами.

Исходя из особенностей системы, ее можно рекомендовать крупным компаниям с развитой системой передачи обязанностей на аутсорс или масштабным проектам с большим количеством задействованных сотрудников.

Agile

Система Agile отличается от Waterfall прежде всего уровнем гибкости подхода. Основной принцип системы – деление процесса на короткие циклы, в конце которых компания измеряет промежуточные результаты. Благодаря этому подходу внести изменения в проект можно на любой стадии. При системе Agile подход к работе можно описать следующими принципами:

• реализация кадрового потенциала, взаимодействие сотрудников гораздо важнее, чем технические инструменты;
• вместо написания отчетности лучше сконцентрироваться на работе с продуктом, чтобы в итоге он соответствовал ожиданиям руководителя;
• на протяжении всей работы важно коммуницировать с руководителем или с клиентом, по запросу которых ведется работа. Они будут давать обратную связь на каждом этапе, чтобы команда могла своевременно вносить изменения.

В рамках Agile-философии появились две методики управления – Scrum и Kanban.

Scrum

Scrum-метод – это подход, при котором рабочий процесс структурируется так, чтобы гармонично сочетались гибкость и строгие сроки выполнения задач. Весь проект делится на несколько этапов или участков. На каждый участок собирается своя небольшая команда сотрудников, между которыми делятся задачи. Несмотря на то что сотрудник сконцентрирован на своей задаче, при необходимости он может заменить коллегу внутри своего участка, выполняя его работу. Руководитель ставит перед командами цели, которые нужно достичь до конца проекта. Кроме рядовых работников и руководителя, в работе задействован менеджер по проектам, который следит за соблюдением сроков, развитием сотрудников и их взаимодействием.

В Scrum-подходе весь рабочий процесс делится на спринты – короткие этапы. Длительность спринта определяется исходя из длительности всего проекта, то есть спринт может составлять как пару дней, так и месяц. Эффективность каждого спринта замеряется. Но для правильного определения эффективности перед началом цикла необходимо поставить задачи перед командой. Спустя несколько циклов руководитель уже сможет прогнозировать, успеет ли команда выполнить задачу в заданный срок и насколько качественно.

У Scrum-подхода есть преимущества:

• изменения в процессе работы воспринимаются позитивно, однако от команды требуется высокая вовлеченность в работу;
• короткие спринты удобны для быстрой проверки результатов и внесения корректировок. Итоговый продукт таким образом можно улучшать на протяжении всего проекта;
• спринты ограничены во времени, что позволяет контролировать сроки проекта несмотря на то, что он остается довольно гибким;
• сотрудники вынуждены много взаимодействовать друг с другом, что развивает их профессионально и улучшает атмосферу в коллективе.

Но Scrum-подход – не универсален. У него есть ряд недостатков. Чтобы работа по методике Scrum была успешной, необходима сильная команда сотрудников. Работники должны быть достаточно профессиональны, чтобы руководитель мог довериться им и ослабить контроль. Кроме того, работники должны быть универсальны, чтобы при необходимости один человек мог заменить другого и подключиться к другим задачам.

Kanban

Kanban-методика помогает выстроить сбалансированную работу всех членов команды. Обязанности распределяются равномерно между специалистами, а работу они делают постепенно, сперва концентрируясь на самых приоритетных делах, а в последнюю очередь – на наименее важных.

Благодаря определенной свободе действий и гибкости Канбан рекомендован стартапам, у которых нет четкого плана действий, но есть необходимость получить результат быстро. Отличие от Scrum – другой состав команды. В Канбан нужен руководитель (в малых предприятиях им часто выступает сам владелец), команда исполнителей. А менеджер по проектам не нужен, потому что владелец бизнес постановки задач уже не участвует в ежедневном контроле. Однако у владельца всё равно остается возможность в любой момент включиться в процесс, например чтобы поставить на поток выполнение новой задачи.

Задачи в Канбан дробятся на этапы, причем их длительность даже меньше, чем в Scrum. Отсчет ведется не на недели и месяцы, а на дни и часы. Выполнение задач отслеживается с помощью программ, в которых все действия фиксируются на отдельных карточках, а затем маркируются в соответствии со статусом – «выполнено», «в процессе», «тестируется».

У системы Канбан свои преимущества:

• работники не ограничены строгими регламентами, но от них требуется вовлеченность и мотивированность;
• методика очень гибкая, потому что в любой момент можно изменить приоритетные задачи;
• нагрузка на сотрудников распределяется равномерно, что повышает их вовлеченность.

Система рекомендуется отдельным подразделениям фирм, так как внутри одного отдела сотрудники выполняют примерно одни и те же задачи. Управлять таким методом целой компанией сложно. С помощью методики можно контролировать команду в краткосрочной перспективе, но достигать долгосрочных целей не получится.

Проблемы при формировании системы управления

Пытаясь внедрить новую систему управления, многие предприниматели сталкиваются с трудностями. Во-первых, на разных этапах развития бизнеса «правильная» система имеет свои особенности. Например, пока компания находится в стадии развития, система управления должна помочь руководству справиться с ним. А когда компания переходит из периода зрелости в период угасания, управлять ею нужно так, чтобы перейти на новый продукт и начать всё с нуля с минимальными потерями.

Вторая проблема – нематериальность системы, оценивать которую сложно. Например, когда компания производит продукт, можно сравнить его с эталоном по понятным показателям. Система управления представляет собой совокупность внутренних норм, документаций, ИТ-систем, обученного персонала. Единственный критерий оценки – прибыль, которая должна прирастать, но даже она не может полностью охарактеризовать качество системы.

Коротко о главном

Система управления предприятием – это комплекс внутренних норм, подходов к ведению проектов, организационная структура. Система управления помогает компании быстрее достигать целей, становиться более ликвидной и привлекательной для инвесторов.

Чтобы создать эффективную систему, необходимо работать по трем направлениям. Во-первых, необходимо выбрать подходящую оргструктуру, соответствующую целям фирмы, ее масштабам, типу производимых товаров. Затем определяются центры ответственности, то есть подразделения, у каждого из которых свой функция.

Следующее направление – использование инструментов управления: планирование, целеполагание, контроль измеримых результатов. Третий шаг – разработка системы управления проектами внутри центров ответственности.