С первых шагов новое руководство

Новая работа — всегда стресс, даже для руководителя. И если вы знаете часть команды, многое всё равно остаётся неизвестным и новым: нет чёткого понимания, как выстроены текущие бизнес-процессы, как налажено взаимодействие, какие у сотрудников были отношения с предыдущим руководителем и истинные причины его ухода.

Поделюсь простыми и важными шагами, которые помогут понять обстановку, в которой предстоит работать, и организовать рабочие процессы в новой команде.

---

Запросите полную информацию от вашего непосредственного руководителя: что действительно он хочет получить от вас и вашего отдела, в какие сроки и как будет измеряться результат.

Лучше это уточнить до первого рабочего дня, так как потом вас затянут другие процессы и текучка, — времени будет оставаться только на обед, и то не всегда. Не лишним будет узнать, почему ваш предшественник не выполнил свои задачи. Полученную информацию важно зафиксировать: в письме или чате.

Это нужно для прозрачности отношений и поставленных задач. Бывает, когда с руководителя на новом месте работы начинают спрашивать то, что не обсуждалось на собеседовании. Негатив с обеих сторон нарастает, что приводит к увольнению.

К сожалению, такие ситуации встречаются всё чаще.

---

Это один из важнейших шагов, — ведь вы будете проводить большую часть дня с этими людьми.

На новом месте важно провести первую встречу с командой для знакомства. Если команда очень большая, состоящая из нескольких групп, то можно провести несколько встреч с разными группами.

Кратко расскажите о себе: как пришли к этой должности и какие ближайшие мероприятия ожидают сотрудников. По возможности проведите ещё и личные встречи с каждым членом команды: если структура большая, можно ограничиться руководителями и лидами небольших команд.

Узнайте у каждого сотрудника:

• какие задачи решает;
• что нравится и не нравится в текущей работе;
• что нравилось и не нравилось в работе предыдущего руководителя;
• какие проблемы видит в команде;
• какие сложности видит в компании в целом;
• чем интересно было бы заниматься в дальнейшем;
• немного о себе: чем увлекается, чем интересуется вне работы.

Такие беседы помогут лучше понять каждого члена команды, их сильные и слабые стороны, — и то, какие задачи можно делегировать каждому из сотрудников.

Если такие встречи не проводить, то команда почувствует себя ненужной: будет ждать поручений сверху и выступать в роли рядовых исполнителей, что чревато снижением эффективности и в целом демотивацией команды.

Коллеги поделились кейсом: новый руководитель не уделил должного внимания знакомству с командой, — начал раздавать задачи на своё усмотрение. Упала эффективность и мотивация сотрудников. Большая часть команды просто уволилась.

---

Разберитесь в структуре компании, — важно понять основные бизнес-процессы, которые будут происходить под вашим руководством или при вашем участии. Эту информацию компании обычно хранят на корпоративных порталах и других базах знаний. При этом изучение документов не даст такой глубокой картины, как личные встречи с руководителями других отделов. Благодаря таким встречам вы сможете проанализировать отношения между отделами, найти неформальные связи и понять общие цели.

Встречи можно и не проводить, но тогда есть риск, что вы не получите важную информацию, — а в будущем будет сложнее реализовывать совместные проекты.

Проводя такие встречи на моём прошлом месте работы в iConText Group, удалось на старте найти натянутые — и неочевидные на первый взгляд — отношения между командами, дублирование части процессов. Что помогло оперативно решить проблемы.

---

Итак, вы собрали необходимую информацию:

• какие задачи стоят перед вашим отделом, приоритеты;
• какая у вас команда, её возможности, зоны роста;
• какие процессы в компании, взаимоотношения между другими отделами, проблемные зоны, как они соотносятся между собой.

Теперь из собранной информации можно сформировать стратегию вашего направления, выделив основные и глобальные задачи. Затем разделите их на цели и поэтапный план действий: что нужно сделать для достижения целей.

В этом шаге важно два этапа:

1. Защитить стратегию перед руководством. Получить одобрение на реализацию намеченного плана.
2. Защитить её перед своей командой. Показать общую картину происходящего, рассказать, почему необходимо реализовать эти задачи и куда они должны привести.

Так ваша команда почувствует причастность к общему делу, увидит зоны роста и понимание целей компании. Непонимание целей компании, общей стратегии и целесообразности задач демотивирует сотрудников.

• Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
• Узнаете, как договариваться со своими подчинёнными и коллегами
• Сможете проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

---

На основе новой сформированной стратегии у вас и вашей команды есть детальный план с задачами. Вы должны понимать,какими ресурсами можно его реализовать и какова будет новая структура отдела:

• какие задачи необходимо распределить между текущими сотрудниками;
• кого из команды перевести на другую роль, если нужно назначить лидов команд (на основе их пожеланий и возможностей);
• каких специалистов нужно ещё найти.

Тем самым вы перераспределяете нагрузку и даёте членам команды шанс проявить себя. Новые задачи и назначения вдохнут энергию в команду.

Если же вы распределяете задачи между командой на своё усмотрение, то есть риски, что перегрузите сотрудника или получите человека-оркестр. Такие сотрудники могут быстро перегореть и уйти.

---

Если ранее в команде ещё не были введены регулярные встречи, то нужно это исправить ?

Рекомендую два эффективных формата встреч: еженедельный статус команды и встречи один на один. Далее по ходу работы можете уже изменять, пробовать другие форматы, в зависимости от предпочтения команды и эффективности таких встреч.

Раз в неделю проводите 30-минутную встречу с лидами команд, где каждый делится статусом по текущим задачам: что в работе, что сделано, что нет, что мешает в работе.

Отличный инструмент для того, чтобы все понимали общую картину задач по отделу и кто чем сейчас занимается.

Раз в две недели руководитель и сотрудник общаются один на один, где обсуждается всё, что накипело; какие задачи нравятся или нет, в каком направлении сотрудник хочет развиваться. Такие встречи помогают на старте выявить выгорание и вовремя среагировать.

К сожалению, новые руководители не всегда использую эти инструменты коммуникации с командой и, в результате, теряют ценных сотрудников. Кто-то начинает перегорать, кого-то может что-то не устраивать, а выяснить это не удавалось.

---

Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.

Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.

Так вы и вся команда сможете видеть весь процесс и зафиксированные договорённости, а также любые изменения по проектам или задачам. CRM-системы полезны при масштабировании задач и погружении новых сотрудников из других команд или отделов.

• Soft skills — это надпрофессиональные навыки, которые помогают любым специалистам в любой отрасли быть востребованными
• Сможете прокачать навыки, чтобы быстро решать задачи, убедительно аргументировать свою позицию, грамотно выстраивать коммуникацию — без лишних эмоций и стресса ?

---

Конечно, рекомендаций для вхождения руководителя в должность на новом рабочем месте намного больше. Но для начала важно начать именно с описанных выше шагов и сделать на каждом их них упор, чтобы ваш первый месяц адаптации прошёл эффективно и максимально гладко, как для бизнеса, так и для новой команды.

Безусловно, часть задач не начнёт сразу решаться так, как вы это запланировали. Возможно недопонимание со стороны команды, срывание сроков, результат может быть не такой, как вы себе представляли, и многое другое, что сложно учесть на начальном этапе управления новой командой. Всё дело в человеческом факторе и новых взаимоотношениях. Вы присматриваетесь к команде так же, как и команда присматривается к вам, не забывайте это. Процесс будет налаживаться постепенно и нужно быть к этому готовым.

Важно помнить, что вы руководите целой командой, а не сотрудниками по отдельности. Формируйте профессиональную команду, развивайте управленческие навыки.

---

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Предыдущую публикацию на эту тему читайте здесь.

Для успешного прохождения начального периода работы (первые 100 дней) руководителя на новой должности, приведем ряд рекомендаций.

1. Принять дела. Если предусмотрен обряд приема-передачи дел, то начните с них, хотя надежды на эту процедуру, как правило, не оправдываются, тем более, вы уже на месте, за которое отвечаете и назад пути нет. Бывает, что приемка дел состоит из пары встреч с предыдущим руководителем, возможно, с вызовом и коротким обсуждением ситуации у вышестоящего начальника. Да и сам документ о приеме дел (если такой предусмотрен) формально подводит черту под вашими сомнениями и колебаниями, все уже позади, Рубикон перейден, теперь только вперед.

Понятно, что такая форма не приемлема для финансовых дел или материальных ценностей, тут надо быть очень внимательным и все по возможности формализовать и принимать на основании документов (баланс, остатки, счета, инвентаризация,…).

2. Представиться сотрудникам. После прихода на новую должность руководителю следует провести первую встречу с сотрудниками, не затягивая это мероприятие и заранее предупредив об этом подчиненных, даже если вы доросли до начальника на этом же предприятии, а не пришли со стороны. Обычно вышестоящее руководство формально покажет вас сотрудникам в первый день (кроме сообщения, как вас зовут, и начальство на вас и на подчиненных надеется, большего от такого представления и ждать нельзя).

Сидящий безвылазно в кабинете новый начальник, вызывающий через секретаря к себе сотрудников и время от времени спускающий вниз директивы, или презирает или боится своих подчиненных, что непременно будет замечено и обсуждаться.

Поэтому разговор с коллективом по вашей инициативе будет полезен для создания хорошей базы дальнейшей совместной работы. На такой встрече целесообразно выступить с кратким сообщением, рассказать о себе, о жизненном пути как руководителя, специалиста и человека (про семейное положение – обязательно), в общем виде изложить свои подходы к работе на этой должности. Уместно заявить, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать деятельность компании (подразделения), при активном участии и в интересах сотрудников тоже.

Ну и про то, что встречают по одежке, а провожают по уму, не следует забывать при подготовке такой встречи.

3. Иметь свой план. Не следует считать, что планировать бессмысленно, пока не займешь искомый пост, надеяться, что на месте видно будет, что, когда и как делать. Ваши цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Вы должны разработать отдельный план для начального периода деятельности, в рамках своих больших планов работы в данной компании (подразделении).

План желательно иметь написанным на бумаге, память может подвести, и вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, с чем и зачем стремились на новый пост. Ваш личный план как рабочий документ должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам.

Такой план поможет вам успешно пройти начальной период, после чего, с формальным утверждением на новой должности, вы можете приступить к реализации ваших больших планов.

4. Руководить – делать работу руками (мозгами) подчиненных. Если вы не поняли или надолго забыли, что ваша работа – делать свою работу руками подчиненных, то это обстоятельство станет очень скоро источником больших проблем. Не работать за подчиненных, а организовывать и обеспечивать их эффективную работу – первое условие.

Которое иногда может быть нарушено – и это вполне допустимо – когда вам придется продемонстрировать, в качестве образца, например, собственные технические компетенции или показать класс исполнительской работы, так, чтобы было понятно вашим сотрудникам, что начальник – подготовленный человек в деле, которым руководит.

И начальный период работы наиболее подходит для такого урока. А соблазн исполнить за подчиненных их должностные обязанности существует, особенно в условиях дефицита времени, когда необходимо срочно выдать какой-то важный документ или иной результат, при вашем недоверии (возможно, необоснованном) к сотрудникам. Кроме того, систематическая тяга руководителя к исполнительской работе может также свидетельствовать о попытке компенсировать этим свои менеджерские недостатки и недоработки. Тут принцип один – каждый должен делать свою работу, значит, начальник должен руководить.

5. Считать сотрудников людьми, а не ресурсами. Когда у вас под началом оказывается какое-то число подчиненных (что и происходит со вступлением в новую должность), возникает соблазн использовать сотрудников как ресурсы, сходные с техническими, материальными, финансовыми и другими видами ресурсов. Что-то вроде, если холодно, то включим дополнительный калорифер (направим еще одного сотрудника на какую-то работу).

Этому немало поспособствует применение к месту и не к месту таких терминов и наименований, как HR, кадры, рабочая сила, функционеры, и т.д. Но люди – не калориферы, даже если речь идет о работах типа копать траншею от забора и до обеда, и не могут быть полностью взаимозаменяемыми.

Помните, что такой подход к людям может подвести вас, поэтому лучше оперировать словами типа «сотрудники», «коллеги», «товарищи по работе», открывающими людскую сторону вашего штатного состава, позволяющую и вашим подчиненным разглядеть в вас не только вождя, босса, но и человека со своими сильными и слабыми сторонами. И этому боссу следует уметь распознавать в каждом подчиненном индивидуальность, личность и соответственно принимать управленческие решения в отношении сотрудников.

6. Узнать людей. Познакомиться – а лучше изучить ваших сотрудников, запомнить имена – отчества, просмотреть кадровую информацию, определить, насколько это возможно в начальный период и понять интересы сотрудника. Лучше встретиться, выслушать и учесть его оценку положения дел, предложения по совершенствованию работ (которые есть у каждого, но не каждый их выскажет, надо еще уметь разговорить человека).

Но не только знать, а эффективно взаимодействовать, установив деловые отношения с подчиненными и коллегами. Из них, имеющихся в распоряжении людей, придется делать команду, способную на решение поставленных вами задач. При этом надо помнить, что на каждый роток не накинешь платок, что всем хорош не будешь, что у вас есть и кнут, но есть и пряник, и т.д.

Поэтому придется не только гладить по головке, но и вступать в противоречия с сотрудниками, получать от них негативную реакцию на ваши действия, но не забывать, что узнать людей можно только щедро нагружая их работой и спрашивая за ее исполнение. Следует знать, что ваша задача – не понравиться всем, а вести по трудной дороге ваш коллектив, к достижению поставленных целей.

7. Понять структуру. В начальный период необходимо детально разобраться в структуре вашего предприятия (подразделения). Следует проанализировать отношения между подразделениями, найти неформальные связи, увидеть индивидуальные и групповые цели, и все это сделать с учетом контекста исполнения возложенных задач. Постараться не попасть в ситуацию, когда за деревьями не видно леса.

При этом не замыкаться только исследованием своей, подчиненной структуры, но и найти свое местоположение в системе отношений с другими структурами окружающей вас иерархии. Просматривать свои новые обязанности (а также права и полномочия) на уровень вверх, до своего непосредственного руководителя (не вредно и до начальника вашего начальника). Вникнуть и осознать корпоративную культуру, знать традиции, писанные и неписаные правила и требования, существующие в компании (подразделении), освоить новую терминологию.

Непонимание, незнание или игнорирование структурных, системных вопросов приводит, так или иначе, к возникновению больших проблем в работе, причем зачастую, как кажется, к неожиданному и необъяснимому их проявлению.

8. Преодолеть отчуждение. Очевидная, но не всегда осознаваемая, понимаемая и принимаемая проблема — отчуждение нового начальника от его подчиненных, водораздел, существующий в определенной мере всегда, но с большими предпосылками к расширению, иногда вследствие высокомерия руководителя, а иногда и по инициативе снизу. Кто-то сам намеревался стать начальником, кто-то не склонен менять свои привычки из-за новых требований нового вождя, кто-то всегда против всего, и т.д., найдутся причины для взаимного недоверия и создания дистанции между начальником и сотрудниками, во вред работе.

Новый пост автоматически не гарантирует руководителю ни уважения, ни признания, ни тем более, любви со стороны коллектива, по крайней мере, в начальный период работы. Преодолеть отчуждение и добиться хотя бы лояльности сотрудников необходимо, и стремиться к этому следует с первых дней работы, сознательно поставив себе такую цель.

Безусловно, не за счет каких-то заигрываний или манипуляций с подчиненными, на что легко можно согласиться для достижения краткосрочных целей, а путем создания режима прозрачности и предсказуемости в вашей управленческой деятельности, а также за счет личного примера честной и профессиональной работы.

9. Завершить переходной процесс. Начальный период – это своего рода переходной процесс в организации (подразделении), аналогичный физическим процессам при включении электронных приборов: нарастает напряжение, превышает некий средний уровень, затем идет спад вниз, серия таких колебаний и – наступает стабилизация. Конечно, приборов для измерения переходных процессов в организационных структурах, наверное, нет, но возможен качественный анализ.

Желательно, чтобы момент вашего вхождения на новую должность не вызывал разрушительных переходных процессов, чтобы возглавляемая вами структура не пошла вразнос (прибор не перегорел), даже если использовать подход новой метлы, что по-новому метет. Для иллюстрации можно использовать, например, следующую схему: пришел новый руководитель, установил планку целевых требований слишком высоко – начался ропот сотрудников, их противодействие и падение эффективности; начальник понял ситуацию, снизил требования (временно), возможно даже ниже целевых значений, подчиненные адаптировались; начальник перевел требования на целевой уровень и коллектив заработал устойчиво.

Руководителю надо знать природу и уметь пережить период переходных процессов в компании и подразделении.

10. Доверять, но проверять. Первое впечатление о новом начальнике надолго сохраняется в коллективе сотрудников и его сложно в дальнейшем изменить. Поэтому не нужно внушать и нагонять страх и ужас на подчиненных, часто это бывает следствием собственной боязни и несостоятельности нового руководителя, страхи породят трудно устраняемую ответную ложь, искажающую происходящее во вред управлению.

Не пугать людей, а привлекать и делать из них союзников, пусть с различной степенью лояльности, не работать в одиночку, полагаясь на авторитет должности, когда сила вашего личного авторитета еще очень незначительна. В рамках совместной деятельности, лучше начинать с доверия, с открытости, с постепенного делегирования полномочий сотрудникам, с готовности не искать виноватых, а обсуждать проблемы и находить совместно решения.

Неотъемлемая составляющая, спутник менеджерского доверия – систематическая проверка исполнения, без чего эффективного руководства просто не существует. После чего, при необходимости, будет оправдан и кнут в руках начальника.

11. Быть предсказуемым. Импровизации, управленческие новации, модные менеджерские методы, различные «хотелки» от начальника, даже если они внешне смотрятся на пользу делу, хороши в меру, сотрудники от них быстро устают, перестают на них реагировать, а доверие к руководителю будет подорвано.

При обучении вождению хороший инструктор обычно предупреждает ученика, чтобы его поведение на дороге было предсказуемым и понятным другим участникам движения. Так и хороший начальник, при движении в новой должности ведет себя подобным же образом: заблаговременно подает сигналы поворотов, перестраивается, тормозит и ускоряется, не создавая неожиданной угрозы сотрудникам.

Соблазн быстрее управиться, добиться своего и избыточное доверие методологиям HR и технической стороне менеджмента, провоцируют начальника в начальный период работы воспользоваться всей своей новой мощью, например, при проведении изменений в подведомственной структуре, исполняя их с позиции силы.

Введите в свою практику гласный и открытый институт управления – служебные совещания, на которых ставьте и обсуждайте актуальные вопросы и вырабатывайте совместно с участниками по ним решения, а не генерируйте эти решения в результате единоличных размышлений или сепаратного обсуждения (заговора) с несколькими приближенными, любителями бегать и информировать руководство.

В любом случае ответственность остается на руководителе, и волевые решения из практики управления не исчезнут, но лучше избегать создавать сюрпризы для подчиненных, а для эффективного руководства рекомендуется вовлекать в процесс подготовки решений ваших сотрудников.

12. Взаимодействовать с руководством. Деловые отношения с вышестоящим руководством могут установиться и сами по себе, например, на основе хороших результатов вашей работы, но лучше придать этому процессу осознанный, регулярный и контролируемый характер.

Речь не идет о лести и подхалимаже, сопутствующие признаки которых нетрудно обнаружить слишком часто на всех уровнях иерархии, только на этих средствах далеко не уедешь (хотя некоторым удается неплохо). Следует понимать, что от начальства никуда не уйти, даже если персона вашего непосредственного руководителя вам откровенно неприятна.

Надо работать с начальством, докладывать о возникающих вопросах, не бояться обращаться за советами по той или иной проблеме, уточнять задачи, которые ставит руководство, и обсуждать методы их реализации, своевременно информировать о назревающих трудностях, при необходимости просить помощи и т.д. Соблюдая, конечно меру, не надоедая по пустякам руководству и по возможности, согласовав периодичность подобных встреч, если верх сам не предложит свой регламент.

При этом, надо сказать прямо, необходимо работать на своего руководителя, но так, чтобы и он отдавал себе отчет, что вы на него работаете не за страх (по должностным обязанностям), а за совесть.

Лучше это делать, понимая, какие задачи ваш начальник решает для своего начальника, т.е., просматривать управленческую вертикаль на ступень дальше. Это дело тонкое, избыточные походы к руководству и любопытство не приветствуется, но на начальном периоде допустимо лишний раз посоветоваться с верхом, чтобы из-за неведения или неверного толкования не допустить серьезных промахов.

13. Организовать свою повседневную деятельность. К повседневной деятельности (ПД) обычно относят текущую активность руководства по управлению компанией (подразделением), обычно проистекающую из должностных обязанностей сотрудников. ПД включает такие действия, как встречи, доклады, переговоры, совещания, телефонные звонки, работу с документами и т.д.

Наши повседневные обязанности обычно считают рутиной, текучкой, источником потерь и пожирателями времени, что может нам не нравиться, но исключить их из графика своей работы невозможно. Поэтому необходимо повысить эффективность ПД за счет лучшей организации, устранения потерь, планирования, автоматизации, регламентации, делегирования, тайм-менеджмента, других методов.

Опасно, если ПД будет чрезмерно перегружать руководителя в начальный период его работы, соответственно поглощать время и надежды, отодвигать лучшие планы и начинания, погружать в рутину, не давать развернуться вашему творческому началу и т.д. А потом и породит необходимые аргументы для самоуспокоения, что другого результата при такой текучке невозможно добиться.

Поэтому важно при любой повседневной нагрузке резервировать для себя личное время, желательно не менее часа в день, для осмысления происходящего, самоконтроля и персонального развития руководителя.

14. Создать команду. То, что вы стали начальником многих людей, еще не значит, что у вас есть команда, способная не только играть, но и выигрывать, ее еще предстоит создать. Начинать надо с личного примера, с девиза «делай как я», а не с обычно встречающего у начальства «делай, как я сказал», путем привлечения и убеждения в своей правоте ряда ключевых сотрудников.

Со временем определится ваш «ближний» круг, ядро руководителей и специалистов, с которыми вы будете планировать работы, реализовывать намеченное, оценивать ситуацию, определять дальнейшие задачи и контролировать ход их решения. Скрепить и скоординировать деятельность команды можно, привлекая сотрудников ближнего круга к разработке и воплощению теперь уже общей программы вашей команды. Люди к вам потянутся, если у вас будет предсказуемая собственная линия поведения, без шараханий из стороны в сторону.

Надо помнить также, что на одних призывах и личных примерах далеко не уедешь, следует уже в начальный период вашей работы продумать, обсудить и предложить команде (сотрудникам) мотивационные принципы вашего руководства. При этом, надо понимать, что когда руководитель создаст свою команду, способную решать поставленные задачи, его самого начнут привлекать в команду уже на другом уровне его начальники.

15. Установить приоритеты. На начальном периоде работы руководителя, в условиях постоянного дефицита времени, неполной информации, пробелов в понимании обстановки, неуверенности в сотрудниках и других видах неопределенностей, важно хотя бы определить вашу колею, общие принципы и цели вашей работы и следовать им, насколько это возможно, руководствуясь ими при принятии решений.

Для чего может быть использован следующий примерный перечень направлений работ, из которого можно выстроить, скомбинировать и конкретизировать ваш собственный список приоритетов:

16. Добиться первых успехов. Начальный период работы следует завершать каким-то значимым для масштабов возглавляемой структуры успехом. Это может быть вывод компании или подразделения из кризиса (часто по этой причине приходит новый начальник), получение выгодного контракта, утверждение нового направления работ и т.д. При этом не следует удивляться, что считается успехом для одних сотрудников, может рассматриваться как провал другими сотрудниками.

Критерии успеха новый руководитель, в зависимости от специфики и сферы деятельности компании, должен сформулировать в самом начале своей работы и добиваться этой цели следует совместно с командой, расценивать свой успех как итог командной работы. И соответственно, закрепить завоеванные позиции, свою способность руководить у выше стоящих начальников, теперь уже по фактическим результатам, которые принес этот успех.

Заключение

Начальный период деятельности руководителя на новой должности, его «первые 100 дней», представляет собой объективно сложный этап работы для многих начинающих, да и опытных начальников. При этом, на различных должностных позициях, в компаниях различных форм собственности и отраслевой принадлежности, новый руководитель сталкивается со сходными проблемами, преодолевать которые часто приходится путем проб и ошибок.

Материал данной публикации содержит обзор затруднений, сопровождающих начальный период работы руководителя и соответствующие рекомендации, которые, при критическом их применении, могут помочь в решении конкретных задач, стоящих перед руководителем в различные периоды его жизненного цикла.

Руководитель на новом месте: инструкция по выживанию

Не так давно меня пригласили на позицию CTO в крутой продуктовый стартап и я решил перезагрузить свою карьеру. После нескольких лет работы в крупной и стабильной компании я понимал, что будет непросто, меня ждет миллион мелких и больших задач, на первых порах придется жестко овертаймить и строить почти все с нуля.

В этой статье я хочу рассказать о том, как я готовился к переходу на новую должность и что я делал первое время в новой компании.

Инструкция написана в общем стиле и подойдет для руководителя почти любого уровня при смене места работы. Поехали!

Подготовка

Этот пункт один из самых важных: имейте четкий план действий. Не следует думать, что планирование бессмысленно, пока не устроишься в новой компании. Не надейтесь определиться на месте, что, когда и как делать. Загрузка по работе будет такой, что вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, что хотели сделать на самом деле.

Ваши цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Такой план поможет вам успешно пройти начальной период, после чего вы можете приступить к реализации ваших больших планов.

Этот план мне удалось составить примерно за 3 недели, пока я заканчивал дела на предыдущем месте работы. Для этого пришлось прочитать все свои заметки из книг, закладки и избранные материалы по управлению. Также прочитал несколько книг по теме и натолкнулся на очень полезную книгу: Майкл Уоткинс «Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней», рекомендую к прочтению!

План желательно иметь написанным на бумаге. Этот документ должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам. Я, например, пересматривал план каждую неделю, отмечал выполненные пункты зеленым цветом, что-то добавлял, что-то убирал.

До выхода на работу соберите как можно больше информации о ваших будущих сотрудниках — расспросите HR, непосредственного руководителя, посмотрите профили в соцсетях. Постарайтесь встретиться с вашими будущими сотрудниками, чтобы понять, кто они, как с ними выстраивать отношения и т.д.

Обязательно согласуйте ваши переработки с вашей семьей – первое время на вас свалится просто колоссальный объем информации и дел. Важно, чтобы были люди, которые вас поддерживают, понимали вашу занятость и, возможно, взяли на себя какие-то ваши домашние обязанности. Моя семья дала мне 3 месяца на устаканивание дел на новом месте, заапрувила работу с 8 до 20 и всячески меня поддерживала.

Познакомьтесь с командой

Итак, ваш первый рабочий день. Ваша задача – познакомиться со всеми.

На первой встрече ваша задача — произвести приятное впечатление на своих будущих сотрудников. Расскажите о себе, своем опыте и планах. Уместно сказать, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать процессы при активном участии и в интересах самих сотрудников.

Следует обозначить, что в ближайшее время вы войдете в курс дел и встретитесь с каждым сотрудником (варианты: с каждой группой сотрудников, с руководителями отделов – в зависимости от масштабов коллектива). Я встречался с каждым сотрудником, их тогда было 16: сначала с руководителями и ключевыми сотрудниками.

Проставьтесь пиццей, соками и водами. Это поможет узнать коллектив в неформальной обстановке.

Обсудите с руководителем ваши обязанности

Обратитесь к вашему руководителю (генеральному директору или собственнику – в моем случае оба).

Примеры вопросов:

1. Какие ближайшие цели стоят перед вами, как новым руководителем (например: найти новых 10 сотрудников, выпустить новый продукт к 1 марта)
2. Какая цель у вашего отдела/компании (например: сделать двойной рост продаж к концу года)
3. Какие отчёты нужно предоставлять: формат (документ, презентация, устный отчёт на собрании), как часто (ежедневно, еженедельно, ежемесячно), что должно быть внутри (цифры, графики и т.д.)

В разговоре с руководителем нужно четко поговорить об ожиданиях, поэтому ваша задача – понять и обсудить ожидания руководства. Что босс хочет, чтобы вы сделали в первую, а что во вторую очередь? Что будет считаться успехом? Как будет оцениваться ваша деятельность? Через какой промежуток времени? Вы можете прийти к выводу, что ожидания руководителя нереалистичны и нужно постараться их изменить.

Обязательно стоит проговорить, как вам взаимодействовать на постоянной основе. Какую форму общения он предпочитает? Личная беседа, письменный отчет, электронная почта? С какой периодичностью? По каким вопросам нужно обязательно консультироваться с ним, а по каким вы вольны принимать самостоятельные решения? В чем ваши стили взаимодействия разнятся, как это может повлиять на взаимодействие?

Обсудите необходимые ресурсы. Что вам потребуется для достижения успеха? Что должен сделать ваш руководитель? Ресурсы не ограничиваются финансированием и персоналом. Если вы приходите в компанию в момент реорганизации, например, вам может понадобиться, чтобы руководитель лично убедил ваших подчиненных в необходимости перемен.

Соберите информацию внутри команды

Больше общайтесь с командой, знакомьтесь с коллегами. Узнайте, как обстоят дела, какие есть узкие места в работе. Составьте список вопросов и проведите встречи с каждым сотрудником.

На самой встрече предоставьте слово собеседнику, делайте для себя пометки во время общения, чтобы ничего не забыть. Примеры вопросов:

• Что тебе нравится в твоей работе?
• Что тебе не нравится в твоей работе?
• Каким результатом своей работы за последние полгода ты гордишься?
• Что мешает тебе выполнять твою работу?
• Какие проблемы ты видишь?
• Что нужно поменять в работе отдела в самом ближайшем времени?
• Любые комментарии (что радует, что бесит, какое настроение, чего ожидаешь от работы и т.д.)

Главная цель – выявить слабые места в отделе. Гарантирую, что несколько открытий вы сделаете.

Вторая по важности цель – выявить хорошее, что сейчас есть в отделе. Понять, что держит сотрудников на местах и что их мотивирует.

Не критикуйте и не ломайте

Сначала внимательно изучите, как всё устроено. Меняйте только то, в чем объективно назрели скорейшие перемены, и обязательно объясняйте коллективу, почему и зачем вы это меняете.

Поддерживайте и развивайте дальше то, что и так дает хорошие результаты. Первое время воздержитесь от перемен ради экспериментов или ради того, чтобы показать, на что вы способны, иначе получите обратный эффект. Не ломайте то, что работает хорошо, вы вызовете большой негатив у команды — ведь они тоже принимали активное участие в создании существующей системы.

Чтобы наладить отношения, нужно показать свою открытость, увлеченность и готовность к диалогу — тогда сотрудники ответят взаимностью.

Не спешите действовать, как привыкли на прежнем месте работы

Многие руководители пытаются на новом месте воссоздать условия своей прежней работы. И это является большой ошибкой! Компании, люди в них, условия на рынке и много остального сильно отличается. В одной компании при одинаковых вводных вас ждет успех, в другой – провал.

Необходимо отказаться от прошлого и сосредоточиться на требованиях, отвечающих новой ситуации. Сделать это сложно, но необходимо. Слишком часто перспективные руководители идут на повышение, но не справляются с возлагаемой на них ответственностью, поскольку оказываются не способными перейти на новый уровень мышления, полностью изменить свое видение ситуации. Ошибочно считать, что вас ожидает успех в новой должности, если вы будете продолжать делать то же, что и раньше, но только в большем объеме.

Наиболее деструктивной является ситуация, когда новый руководитель приходит в организацию уже с «готовым ответом». Он уже определил для себя, каким образом решить проблемы, потому что «вырос» в организации, где «все делалось, как надо», и не может понять: то, что было хорошо для одной организационной культуры, может совершенно не прижиться в другой.

Речь также о подходах и способах коммуникации, которые руководителю просто привычны. Также о найме своих прежних коллег — не потому, что они лучше нынешних помощников, а потому, что он к ним тоже просто по-человечески привык. Стоит ли говорить, что замена ключевых сотрудников на новом месте «своими людьми» вызывает особенное неудовольствие коллектива?

Даже если вы решились привести в новую компанию старых коллег, оцените, впишутся ли они в новую команду. «Не стоит делать этого сразу: сначала присмотритесь к компании и ее корпоративной культуре. Бывают ситуации, когда действительно лучше сосредоточиться на развитии имеющейся команды».

Одерживайте первые победы, помогайте команде

Вам необходимо одержать победы уже на раннем этапе. Это может быть все, что угодно:

• решите проблемы своего подчиненного, которую никто не мог решить (купить второй монитор, написать инструкцию, решить вопрос с поездкой на конференцию и т.д.)
• сократите количество собраний, если на текущий момент их слишком много или они неэффективны;
• предложите оптимизацию рабочего процесса, которая реально поможет вашим новым сотрудникам.

Налаживайте отношения с вашим руководителем

Чтобы отношения с вашим руководителем сложились успешно, вам необходимо обсуждать промежуточные статусы и достигнутые успехи. Это важно для того, что он понял, что вы самостоятельный и ответственный человек, к вам не нужно лезть и навязывать правила «как нужно выполнять работу».

Если возникает серьезная разница в стилях работы у вас и вашего руководителя, лучше всего обсудить это напрямую. В противном случае существует риск, что он интерпретирует эту разницу как некомпетентность. Поговорите, как вам лучше совместить ваши стили работы. Благодаря этому разговору каждому из вас будет легче идти к достижению своих целей.

Одна из проверенных стратегий – обсуждать цели и результаты, а не то, каким образом вы собираетесь их достигнуть. Вы можете просто сказать, что, скорее всего, будет некоторая разница в ваших подходах к определенным вопросам и решениям, но вы берете на себя обязательства достичь результатов, о которых договорились.

Многие новые руководители играют по предложенным им правилам, воспринимая ситуацию как должное, и в результате проигрывают.

Также не ждите, что ваш руководитель будет налаживать с вами контакт или предложит необходимую поддержку. Лучше всего с самого начала принять как факт, что установление отношений ложится на ваши плечи.

С самого начала выясните ожидания, постоянно делайте это снова и снова. Просите обратную связь по своей работе у вашего руководителя. Не обманывайте ожидания вашего руководства. У вас будут большие неприятности, если он рассчитывает, что вы быстро все наладите, а вы знаете, что бизнес испытывает серьезные структурные проблемы. Будет мудрым решением сразу же объявить плохие новости и занизить нереальные ожидания. Не позволяйте себе немедленно ринуться на тушение пожара или выдвигать задачи, когда вы еще к этому не готовы.

Нацельтесь на достижение первых результатов в тех областях, которые важны для вашего руководителя. Какие у него интересы, цели, как ваши действия вписываются в общую картину? Как только вы это выясните, нацельтесь на достижение первых результатов именно в этих областях.

Заслужите хорошую оценку со стороны тех, чье мнение уважает ваш руководитель. Его мнение о вас будет складываться частично благодаря личному общению, частично под влиянием того, что он услышит о вас от тех, кому сам доверяет. У него могут быть определенные взаимоотношения с некоторыми из ваших подчиненных. Однако ни в коем случае не нужно выслуживаться перед ними, вы просто должны делать свою работу на первоклассном уровне!

Работайте, вкалывайте, прикладывайте максимум усилий

Тут без комментариев, и так все понятно.

Считайте, записывайте, храните

Вашему шефу будет интересно, как идут дела, да и вам самим тоже. Работа на руководящей должности подвергнет вашу память суровым испытаниям, даже если вы уверены, что раньше она вас не подводила.

Устной договоренности часто бывает недостаточно. Даже если вы поговорили с кем-то, и точно договорились, и оба точно помните, о чем договорились, всё равно пришлите meeting minutes. Будьте последовательны с этой техникой особенно при разговорах с начальством. Поговорили, осознали — ММ.

Рано или поздно от вас потребуют отчетности — подумайте, какие цифры служат показателями вашей работы, с помощью каких показателей можно увидеть проблемы в отделе. Начните собирать эти цифры, даже если никто от вас этого не требует.

Не пожалейте на автоматизацию несколько часов, чтобы сэкономить себе дни.

Для вас эти цифры также будут очень полезны для осознания, насколько эффективно вы работаете, занимаетесь ли правильными вещами, насколько правильно вы это делаете и т.д. Несколько графиков и цифр из моего дневника за первый месяц моей работы. Тут не буду приводить выводы, которые я сделал по графикам, они только для меня.

1. Чистое отработанное время за каждый день в первый месяц работы. Чтобы получить просто рабочее время, нужно к каждой цифре прибавлять ~2 часа. Пятница каждой недели дополнительно суммирует рабочее время в выходные.

2. Распределение времени по рабочим активностям.

Надеюсь, мой опыт и мысли кому-нибудь пригодятся.

Мечтайте, меняйте работу и мир вокруг вас!

По материалам публикаций на сайте газеты «Советская Россия»

1. …По мнению ряда известных российских историков, при тщательном сопоставлении и анализе всех известных свидетельств болезни и смерти И. Сталина и при отсутствии реальных исторических источников, в том числе полноценной медицинской карты вождя, до сих пор недоступной для исследователей, можно с уверенностью констатировать только следующее.

1) Тяжелейший геморрагический инсульт у И.В. Сталина произошел не в ночь на 2 марта 1953 г., как указывалось в официальном правительственном сообщении, а сутками ранее – 1 марта 1953 г.

2) По вине Г.М. Маленкова, Л.П. Берия и других руководителей страны первая медицинская помощь вождю была оказана только спустя длительное время, когда днем 2 марта на сталинскую дачу прибыли академики А.Л. Мясников, П.Е. Лукомский, Е.М. Тареев и другие медицинские светила, которые диагностировали у него тяжелейший геморрагический инсульт с обширным кровоизлиянием в мозг.

3) 3 марта 1953 г., когда всем стало очевидно, что смерть И.В. Сталина является лишь вопросом времени, было подготовлено официальное правительственное сообщение о болезни вождя и созвано Бюро Президиума ЦК, на котором состоялось предварительное распределение властных полномочий. По мнению историков, на этом заседании был изменен состав правящего «триумвирата», в который, наряду с Г.М. Маленковым и Л.П. Берия, вместо Н.А. Булганина вошел В.М. Молотов…

4) 4 марта 1953 г. состоялось заседание Бюро Президиума ЦК, на котором были приняты следующие решения:

а) Бюро Президиума ЦК и Президиум ЦК были объединены в один орган – Президиум ЦК, а количество его полноправных членов резко сокращено с 25 до 11 человек – И.В. Сталин, Г.М. Маленков, Л.П. Берия, В.М. Молотов, Н.А. Булганин, Н.С. Хрущев, К.Е. Ворошилов, Л.М. Каганович, А.И. Микоян, М.Г. Первухин и М.З. Сабуров;

б) Бюро Президиума и Президиум Совета Министров СССР были объединены в один орган – Президиум СМ СССР в составе нового председателя Совета Министров СССР Г.М. Маленкова и его первых заместителей Л.П. Берия, В.М. Молотова, Н.А. Булганина и Л.М. Кагановича.

5) 5 марта 1953 г. за час до официальной кончины И.В. Сталина состоялось совместное заседание Пленума ЦК КПСС, Совета Министров СССР и Президиума Верховного Совета СССР, которые де-юре утвердили все принятые накануне решения. Кроме того, на этом заседании были приняты и другие важные решения:

а) На базе Министерства государственной безопасности и Министерства внутренних дел создавалось единое Министерство внутренних дел СССР, которое возглавил маршал Л.П. Берия, а его первыми заместителями были назначены генерал-полковники Б.З. Кобулов и С.Н. Круглов.

б) На базе Министерства Вооруженных сил и Министерства Военно-морского флота создавалось единое Министерство обороны СССР, руководителем которого был назначен маршал Н.А. Булганин, первыми заместителями которого стали маршалы А.М. Василевский и Г.К. Жуков.

в) Министерство иностранных дел СССР вновь возглавил В.М. Молотов, первыми заместителями которого были назначены А.Я. Вышинский и Я.А. Малик.

г) Наиболее важные отраслевые ведомства, которые были существенно укрупнены – министерства внутренней и внешней торговли, машиностроения, транспортного и тяжелого машиностроения и электростанций и электропромышленности, соответственно, возглавили проверенные сталинские управленцы – А.И. Микоян, М.З. Сабуров, В.А. Малышев и М.Г. Первухин.

д) Состав Секретариата ЦК был сокращен с 11 до 5 человек – Г.М. Маленкова, Н.С. Хрущева, С.Д. Игнатьева, П.Н. Поспелова и Н.Н. Шаталина, что, по мнению ряда авторов, красноречиво говорило об аппаратной победе Г.М. Маленкова, поскольку последние трое секретарей ЦК были прямыми его креатурами и проводниками его взглядов. Вместе с тем Н.С. Хрущев, будучи наряду с Г.М. Маленковым членом нового Президиума ЦК, априори становился фактически вторым секретарем ЦК.

е) Новым председателем Президиума Верховного Совета СССР был назначен маршал К.Е. Ворошилов, а прежний, чисто номинальный, глава Советского государства Н.М. Шверник был перемещен на пост председателя ВЦСПС.

Таким образом, еще при живом И.В. Сталине в верхних эшелонах власти произошла новая рокировка сил, которая, по мнению большинства историков (Е. Зубкова, Ю. Жуков, А. Пыжиков, А. Данилов, Р. Пихоя):

• положила начало новому периоду в политической жизни страны, который принято называть эпохой «коллективного руководства»;

• серьезно укрепила позиции двух самых влиятельных членов узкого руководства – Г.М. Маленкова и Л.П. Берия;

• возвратила на политический олимп практически отстраненных от власти представителей старой сталинской гвардии – В.М. Молотова, К.Е. Ворошилова, А.И. Микояна и Л.М. Кагановича.

Вечером 5 марта 1953 г. И.В. Сталин скончался, и по решению узкого руководства была создана комиссия по организации его похорон во главе с Н.С. Хрущевым. Последующие три дня в Колонном зале Дома Союзов СССР проходила церемония прощания с вождем, участниками которой стали сотни тысяч советских людей и десятки государственных и партийных делегаций различных стран мира. 9 марта на Красной площади в Москве состоялась торжественная церемония погребения тела вождя в Мавзолей В.И. Ленина – И.В. Сталина, на которой поочередно выступили члены правящего «триумвирата» – Г.М. Маленков, Л.П. Берия и В.М. Молотов.

Личность И.В. Сталина была и остается настолько противоречивой, что до сих пор существует гигантское разнообразие оценок и мнений о месте и роли этого человека в истории не только нашей страны, но и всего человечества. Но совершенно очевидно, что посмертный суд над И.В. Сталиным, начатый Н.С. Хрущевым, а затем продолженный М.С. Горбачевым и их многочисленными либеральными клевретами, не могут затмить великие дела и поступки этого человека. Неслучайно именно сейчас, когда антисталинская истерия и откровенная ложь о сталинской эпохе вышла за рамки всех приличий и разумных границ, вождю стали приписывать такие знаменитые слова, сказанные им в беседе с А.М. Коллонтай: «Я знаю, что после моей смерти на мою могилу нанесут кучу мусора, но ветер истории безжалостно развеет ее в прах». И вождь, как это часто бывало, оказался прав.

Даже такой заклятый враг нашей страны и нашего общественного строя, каким был У. Черчилль, писал: «Большим счастьем для России было то, что в годы тяжелых испытаний ее возглавлял гений и непоколебимый полководец Сталин. Он был выдающейся личностью, импонирующей жестокому времени, в котором протекала его жизнь. В его произведениях всегда звучала исполинская сила. Эта сила настолько велика в Сталине, что он казался неповторимым среди руководителей государств всех времен и народов. Он был непревзойденным мастером находить в трудную минуту путь выхода из самых безвыходных положений. Сталин был величайшим, не имеющим себе равных диктатором. Он принял Россию с сохой, а оставил оснащенной атомным оружием. Нет! Что бы ни говорили о нем, таких людей история и народы не забывают».

2. Борьба за власть в первой половине 1953 г. и поражение Л.П. Берия

По мнению ряда авторов, уже на сталинских похоронах в выступлениях Г.М. Маленкова, Л.П. Берия и В.М. Молотова в предельно концентрированном виде были предложены две правительственные программы, содержащие два диаметрально противоположных политических курса на ближайшую перспективу.

Первый курс, изложенный Г.М. Маленковым, строился на необходимости немедленной разрядки международной напряженности и перенаправления основных сил и средств на ускоренные темпы развития отраслей «группы Б» и быстрого повышения жизненного уровня советского народа.

Второй курс, содержащийся в речах Л.П. Берия и В.М. Молотова, исходил из твердой убежденности, что в обозримом будущем международная напряженность будет только нарастать, что рано или поздно она перерастет в вооруженный конфликт между двумя мировыми системами, поэтому следует сохранить приоритет за развитием отраслей «группы А», прежде всего, тяжелой и оборонной промышленностью.

14 марта 1953 г. состоялся Пленум ЦК, на котором, как полагает ряд авторов, произошло резкое урезание властных полномочий Г.М. Маленкова, поскольку накануне его созыва Л.П. Берия, В.М. Молотов, Н.А. Булганин, Н.С. Хрущев, Л.М. Каганович и А.И. Микоян приняли решение о разделении государственной и партийной власти и прекращении порочной практики совмещения двух высших постов в одних руках. В соответствии с этим решением Г.М. Маленков был освобожден от должности секретаря ЦК, что фактически делало новым главой партии Н.С. Хрущева, который остался единственным членом Президиума ЦК в составе Секретариата ЦК.

По оценкам современных историков, в процессе раздела власти возникла ее новая конструкция, получившая в современной историографии емкое название «коллективное руководство». 

1) Наиболее сильные позиции в новом руководстве занимали председатель Совета Министров СССР Г.М. Маленков, который председательствовал на заседаниях Президиума ЦК, и первый заместитель председателя Совета Министров СССР и министр внутренних дел маршал Л.П. Берия, который получил полный контроль за всеми карательными органами и спецслужбами страны, включая госбезопасность.

2) Достаточно сильные позиции в новом руководстве занимали первый заместитель председателя Совета Министров СССР и министр иностранных дел В.М. Молотов, который продолжал оставаться самой популярной фигурой в стране, первый заместитель председателя Совета Министров СССР и министр обороны маршал Н.А. Булганин, который контролировал всю армию и флот, и секретарь ЦК КПСС Н.С. Хрущев, который фактически руководил всей текущей работой Секретариата ЦК.

3) Третий эшелон власти составляли заместители председателя Совета Министров СССР Л.М. Каганович, А.И. Микоян, М.Г. Первухин и М.З. Сабуров, которые курировали важнейшие отраслевые структуры управления экономикой страны, но реальным политическим весом практически не обладали. Такой же номинальной фигурой был и новый председатель Президиума Верховного Совета СССР маршал К.Е. Ворошилов, который, будучи чисто номинальным главой Советского государства, свой реальный политический потенциал полностью исчерпал. Тем не менее именно эта группировка в Президиуме ЦК могла оказать реальное влияние на общую расстановку сил в случае новой борьбы за власть в «коллективном руководстве», поскольку тогда были восстановлены еженедельные заседания этого органа и вместо принципа согласования решений возвращен принцип их голосования.

С первых шагов новое руководство страны в довольно мягкой форме попыталось дистанцироваться от сталинского «культа личности» и направило соответствующие шифровки во все республиканские, краевые и областные комитеты партии. Этот шаг был связан не столько с осуждением самого культа личности И.В. Сталина, сколько с невозможностью новых лидеров страны трансформировать этот культ в условиях «коллективного руководства» на кого-то из конкретных членов нового советского руководства, в частности, Г.М. Маленкова.

В этих условиях необычайно бурную деятельность развил маршал Л.П. Берия. В середине марта 1953 г. по его предложению были заменены руководители 83 республиканских министерств и краевых и областных управлений МВД СССР. Такая активность Л.П. Берия сразу вызвала крайнюю настороженность его коллег по Президиуму ЦК, особенно Н.С. Хрущева и Н.А. Булганина, которые прекрасно отдавали себе отчет в реальных возможностях Л.П. Берия узурпировать власть.

Первыми своими приказами Л.П. Берия создал две следственные группы под руководством своих заместителей, генерал-полковников С.Н. Круглова и Б.З. Кобулова, по пересмотру целого ряда уголовных дел, находящихся в производстве разных отделов и управлений объединенного Министерства внутренних дел. Такие рабочие группы сразу занялись самыми громкими уголовными делами – «врачей-убийц», «чекистов», «артиллеристов», «авиаторов» и других, в результате которых на свободу вскоре вышли основные фигуранты этих дел – главный маршал авиации А.А. Новиков, генерал-полковник А.И. Шахурин, маршал артиллерии Н.Д. Яковлев, генерал-полковник И.И. Волкотрубенко, академики В.Н. Виноградов, П.И. Егоров, М.С. Вовси, Я.Г. Этингер, Б.Б. Коган и другие. Однако главные фигуранты «дела чекистов» – генералы В.С. Абакумов, Н.С. Власик, А.Г. Леонов, В.И. Комаров и другие остались в заключении.

В конце марта 1953 г. Л.П. Берия направил в Президиум ЦК КПСС записку о проведении амнистии, в которой отмечалось, что во всех исправительно-трудовых лагерях, тюрьмах и колониях содержится более 2 520 000 заключенных. Из этого числа более 220 000 зеков являются особо опасными государственными преступниками – шпионами, диверсантами, террористами, троцкистами и националистами, которые не подлежали амнистии. Не подлежали амнистии и все лица, осужденные на срок свыше 5 лет, по тяжким статьям за разбои, грабежи и убийства, а также за тяжкие экономические преступления, связанные с расхищением государственных денег и собственности. На свободу вышло более 1 000 000 человек, а производство по 400 000 уголовных дел было прекращено.

Пересмотр громких уголовных дел дал Л.П. Берия сильный козырь в борьбе за власть, поскольку за многими уголовными делами замаячила фигура бывшего министра государственной безопасности СССР и нынешнего секретаря ЦК С.Д. Игнатьева, который был прямой креатурой Г.М. Маленкова. В конечном счете его пришлось сдать, и в апреле 1953 г. С.Д. Игнатьев был не только снят с поста секретаря ЦК, но и опросом всех его членов выведен из состава самого ЦК.

В этой ситуации Г.М. Маленков предложил узкому руководству созвать вне-очередной Пленум ЦК и обсудить на нем вопрос о культе личности И.В. Сталина.

В частности, он подготовил проект постановления Пленума ЦК по данному вопросу, в котором особый акцент был сделан не на личности усопшего вождя, а на непременном сохранении и укреп-лении принципов «коллективного руководства». Как предполагает ряд авторов, эти действия Г.М. Маленкова носили во многом превентивный характер, поскольку бурная деятельность Л.П. Берия по пересмотру громких уголовных дел могла рикошетом ударить именно по нему. Однако «мягкая десталинизация» была отвергнута узким руководством страны, и новый Пленум ЦК так и не состоялся, хотя само имя И.В. Сталина практически полностью исчезло со страниц партийных газет и журналов.

Внутри Президиума ЦК обозначился раскол по вопросам внешней политики, в частности, оценки ситуации в ГДР. В мае 1953 г. здесь начались массовые беспорядки, связанные с тем, что восточногерманское руководство еще в июле 1952 г. взяло курс на форсированное строительство основ социализма в стране. На одном из заседаний Президиума ЦК состоялось бурное обсуждение письма, адресованного В. Ульбрихту, В. Пику и О. Гротеволю, на котором произошла крупная перепалка между В.М. Молотовым и Л.П. Берия. Глава МИД СССР полагал, что надо убедить германских товарищей повременить с ускоренными темпами строительства социализма в стране, но, безусловно, сохранить сам стратегический курс на его строительство. А глава МВД СССР предложил отказаться от строительства социализма в ГДР как абсолютно бесперспективной затеи и взять курс на создание внеблоковой нейтральной Германии. Это предложение крайне обеспокоило всех членов узкого руководства страны, которые единым фронтом выступили в поддержку В.М. Молотова.

Несмотря на эти обстоятельства, по мнению ряда авторов, именно тогда началось сближение Н.С. Хрущева с Л.П. Берия, который, опасаясь дальнейшего пересмотра громких уголовных дел, оказался в очень уязвимом положении. Дело в том, что в мае–июне 1953 г. по инициативе Л.П. Берия начался пересмотр основ национальной политики в ряде союзных республик, где продолжалась упорная борьба с антисоветским националистическим подпольем. Именно тогда были приняты постановления ЦК по вопросам Украинской, Белорусской, Литовской и Латвийской ССР и со своих постов сняты первые секретари ЦК КПУ и ЦК КПБ Л.Г. Мельников и Н.С. Патоличев, которых заменили «национальными кадрами» – украинцем А.Н. Кириченко и белорусом М.В. Зимяниным.

Дальнейшие события борьбы за власть до сих пор окутаны плотной завесой тайны. Существует две версии произошедших событий. Сразу оговоримся, что ни одна из них не подтверждена документально, и они носят гипотетический характер, поскольку основаны исключительно на мемуарах участников тех событий.

Одни авторы (Р. Пихоя, Б. Соколов, А. Пыжиков, Ю. Аксютин) целиком и полностью разделяют версию Н.С. Хрущева, подробно изложенную им в своих «Воспоминаниях», что именно он был главным инициатором подготовки и реализации заговора по смещению Л.П. Берия. Якобы именно он в ходе закулисных переговоров, заручившись поддержкой большинства членов узкого руководства страны – Г.М. Маленкова, Н.А. Булганина, В.М. Молотова, Л.М. Кагановича и К.Е. Ворошилова, лично руководил арестом Л.П. Берия на заседании Президиума ЦК, который по его приказу непосредственно осуществили маршал Г.К. Жуков, генерал-полковники К.С. Москаленко, П.Ф. Батицкий, М.И. Неделин и другие старшие офицеры.

Другие авторы выдвинули версию, что возможным инициатором ареста Л.П. Берия был Г.М. Маленков, который, опираясь на поддержку маршала Г.К. Жукова и верных ему генералов И.А. Серова, С.Н. Круглова и К.С. Москаленко, заставил Н.С. Хрущева, Н.А. Булганина и А.И. Микояна поддержать его на заседании Президиума ЦК и проголосовать за арест Л.П. Берия.

Официальная хроника тех событий была такова. За неделю до своего ареста Л.П. Берия по поручению Г.М. Маленкова срочно выехал из Москвы в ГДР, где массовые акции протеста переросли в вооруженное противостояние сторон. Командование СГВГ во главе с генералом армии А.А. Гречко, блестящей карьере которого во многом способствовал сам Л.П. Берия, не смогло вовремя отреагировать на стремительное развитие ситуации в стране, и события в Берлине и других германских городах приобрели угрожающий характер. В этих условия Л.П. Берия решительными мерами навел порядок в столице ГДР и через три дня возвратился в Москву.

Пользуясь отсутствием Л.П. Берия, заговорщики окончательно оговорили план своих действий и реализовали его в конце июня 1953 г. на заседании Президиума ЦК. В ходе заседания по сигналу Г.М. Маленкова в зал вошли маршал Г.К. Жуков, генерал-полковники К.С. Москаленко, М.И. Неделин, П.Ф. Батицкий и другие старшие офицеры, которые произвели арест Л.П. Берия и вывезли его с территории Кремля в Лефортово, в штаб Московского округа ПВО, которым командовал генерал К.С. Москаленко.

Только через неделю после этих событий, 2–7 июля 1953 г. состоялся Пленум ЦК, на котором обсуждался вопрос «О преступных антипартийных и антигосударственных действиях Берия Л.П.» В ходе состоявшихся «прений» бывший всесильный глава спецслужб совершенно надуманно был обвинен в шпионаже, антисоветской деятельности, моральном разложении и других смертных грехах, и задним числом снят со всех своих государственных и партийных постов. Кроме того, на этом Пленуме ЦК из уст Г.М. Маленкова и Н.С. Хрущева впервые прозвучали критика культа личности И.В. Сталина и осуждение необоснованных репрессий, вина за которые целиком была возложена на Л.П. Берия, который одним махом был превращен в символ этих репрессий. Тогда же на него было заведено и уголовное дело.

Вскоре по делу Л.П. Берия были арестованы ряд его ближайших соратников.  

Находясь в заключении, Л.П. Берия направил на имя своих бывших соратников три письма, в которых умолял их не допустить внесудебной расправы над ним и назначить специальную комиссию для тщательного рассмотрения его дела. Обращаясь лично к Г.М. Маленкову и Н.С. Хрущеву, он просил их «не губить своего невинного старого друга» и помочь ему. Эти письма не возымели никакого действия и остались без ответа. А в конце декабря 1953 г. под председательством маршала И.С. Конева состоялся судебный процесс, и по приговору Специального судебного присутствия Верховного суда СССР Л.П. Берия и все его подельники были расстреляны.

В настоящее время многие авторы (С. Берия, Ю. Мухин, С. Кремлев) ставят под сомнение официальную версию изложенных событий и утверждают, что никакого ареста и суда над Л.П. Берия не было, что все это сплошные инсценировки, а на самом деле Л.П. Берия был убит при попытке его ареста в своем особняке на Садово-Кудринской улице в Москве еще в июне 1953 г.

Долгие годы, вплоть до начала 1990-х гг., изучение личности и деяний Л.П. Берия находилось под негласным запретом, поскольку в официальной советской пропаганде благодаря Н.С. Хрущеву и его клевретам за этим человеком закрепилась стойкая репутация злодея и палача, одного из самых кровавых сатрапов сталинской эпохи. Позднее, уже при М.С. Горбачеве и Б.Н. Ельцине стараниями тех же партийных идеологов, в частности, А.Н. Яковлева, и продажной либеральной интеллигенции, которая с гордостью именует себя сомнительным титулом «шестидесятники» (Б. Соколов, О. Хлевнюк, Р. Медведев, Л. Млечин, А. Антонов-Овсеенко), этот демонизированный образ Л.П. Берия был окрашен еще более кровавыми и зловещими красками, и в результате в общественном сознании сложился крайне негативный образ этого человека.

По справедливому мнению ряда авторов, все эти оценки весьма далеки от истины. Конечно, Л.П. Берия, как и все тогдашние члены политического руководства страны, был отчасти повинен в политических репрессиях сталинской эпохи, но в гораздо меньшей степени, чем, например, тот же Н.С. Хрущев. 

В последнее время документально установлено, что именно Л.П. Берия наряду с Г.М. Маленковым и А.А. Ждановым  стали инициаторами прекращения массовых репрессий в конце 1938 г., маховик которых был раскручен региональными партийными вождями типа Н.С. Хрущева. Кроме того, благодаря работам ряда авторов сегодня совершенно очевидным стал огромный вклад Л.П. Берия как куратора всех разведслужб, ряда военных наркоматов и руководителя Оперативного бюро ГКО.

Профессиональные историки, которые документально, опираясь на богатый архивный материал, изучали многогранную деятельность Л.П. Берия, утверждают, что он был очень толковым и сильным администратором и, выполняя самые ответственные поручения партии и правительства, не провалил ни одного поручения, данного ему лично И.В. Сталиным или Политбюро ЦК. Вместе с тем, вряд ли Л.П. Берия был выдающимся государственным деятелем, поскольку довольно слабо разбирался в глобальных вопросах внешней и внутренней политики, а многие проекты его реформ, в частности, в национальном вопросе и внешней политике носили ощутимый привкус авантюризма.

3. Новый раунд борьбы за власть в 1953–1955 гг. и поражение Г.М. Маленкова

Устранение Л.П. Берия, создание советской водородной бомбы и возобновление работы СМИД великих держав для обсуждения германского вопроса позволили Г.М. Маленкову пойти ва-банк и приступить к реализации своей экономической программы. В начале апреля 1953 г. при рассмотрении на Президиуме ЦК бюджета страны на текущий хозяйственный год он дал прямое указание министру финансов СССР А.Г. Звереву срочно изменить сам принцип финансирования экономики и перераспределить большую часть средств с тяжелой и оборонной промышленности на сельское хозяйство и легкую промышленность.

В начале августа 1953 г. на сессии Верховного Совета СССР А.Г. Зверев представил новый бюджет, основные параметры которого выглядели следующим образом: из общей суммы расходной части бюджета в размере 530 млрд рублей около 83 млрд направлялись в тяжелую промышленность, более 70 млрд – в легкую промышленность, 40 млрд – в сельское хозяйство, 110 млрд – на содержание всех силовых структур, что было в два раза меньше, чем в прошлом году, и 130 млрд – на развитие образования, медицины, науки, культуры и социальной сферы, что, напротив, было значительно выше прошлогодних лет.

Обосновывая столь кардинальное изменение государственного бюджета, Г.М. Маленков заявил, что:

• с 1925 г., то есть окончания восстановительного периода, производство средств производства увеличилось в 55 раз, а производство средств потребления – только в 12 раз;

• в настоящее время главной задачей партии и правительства является максимально быстрое, в течение двух-трех лет, существенное повышение жизненного уровня народа и обеспечение простых советских людей высококачественными и дешевыми промышленными и продовольственными товарами.

Последнюю задачу предполагалось решить не только за счет крупного перераспределения бюджетных средств, но и за счет существенного пересмотра политики партии в аграрном вопросе. В частности, в своем докладе Г.М. Маленков предложил:

• существенно повысить государственные закупочные цены на всю аграрную продукцию;

• установить единый сельхозналог на все категории крестьянских хозяйств, независимо от доходов единоличников и колхозников;

• списать все недоимки по прежним налоговым платежам;

• прекратить политику ликвидации личных приусадебных хозяйств колхозников.

В сентябре 1953 г. все эти воистину революционные новации в экономической сфере были утверждены на очередном Пленуме ЦК. По не установленным пока причинам доклад на этом форуме делал не Г.М. Маленков, а Н.С. Хрущев, которого в конце работы Пленума избрали первым секретарем ЦК.

По утверждению ряда современных авторов, решение об учреждении этого поста, не предусмотренного партийным уставом, было принято спонтанно, без предварительного обсуждения на Президиуме ЦК, с подачи самого Н.С. Хрущева и его старинного соратника и друга маршала Н.А. Булганина.

По мнению ряда историков, это событие не только разрушило всю конструкцию «коллективного руководства», но и дало старт коренному переделу власти от государственных структур, то есть правительства и министерств, к центральному партийному аппарату и партийному секретарскому корпусу на местах. Иными словами, реформа, проведенная И.В. Сталиным на предвоенном Пленуме ЦК в феврале 1941 г., была фактически отменена и партия вновь стала руководящей и направляющей силой советского общества.

В ноябре 1953 г. на расширенном совещании в ЦК, которое было посвящено кадровым вопросам, Н.С. Хрущев получил новый козырь в борьбе за власть. Во время выступления Г.М. Маленкова, который обрушился с резкой критикой на партийный аппарат и обвинил его в перерождении, Н.С. Хрущев грубо прервал его и заявил, что этот аппарат наша главная опора, чем сорвал восторженные аплодисменты всего зала.

В декабре 1953 г. произошел еще один малоизвестный, но очень примечательный факт: Н.С. Хрущев был утвержден председателем нового Бюро Совета Министров СССР по сельскому хозяйству и заготовкам и введен в состав Президиума Совета Министров СССР. Таким образом, он не только вновь укрепил свое положение в высших эшелонах власти, но и стал единственным членом Президиума ЦК, который совместил в своих руках два руководящих поста в партии и правительстве.

В феврале 1954 г. состоялся очередной Пленум ЦК, целиком посвященный вопросам сельского хозяйства страны. Как полагают ряд историков, этот партийный форум стал поворотным пунктом в судьбе нового экономического курса, провозглашенного Г.М. Маленковым всего полгода назад. Именно на нем с подачи Н.С. Хрущева был сделан акцент на экстенсивных методах подъема сельского хозяйства страны и принято постановление ЦК «Об освоении целинных и залежных земель».

В марте 1954 г. Г.М. Маленков допустил очередную оплошность, которая в конечном итоге стоила ему высшего государственного поста. На предвыборном собрании в новый Верховный Совет СССР он заявил, что новая мировая война при наличии ядерного оружия и современных средствах его доставки приведет к «гибели всей мировой цивилизации», чем навлек на себя гнев В.М. Молотова, Н.С. Хрущева, Н.А. Булганина и других консерваторов в Президиуме ЦК. Главу правительства сразу обвиняли в том, что его заявление не способствует активной борьбе против преступных замыслов империалистов и может породить у советских людей чувство апатии и безысходности. Более того, в ответном выступлении Н.С. Хрущева было заявлено о том, что если империалисты предпримут попытку развязать новую мировую войну, то она станет могилой уже не для отдельных капиталистических государств, а для всего мирового капитализма.

Окончательно новый курс Г.М. Маленкова был похоронен в апреле 1954 г., когда на сессии Верховного Совета СССР утверждали новый союзный бюджет на текущий хозяйственный год. Из 563 млрд рублей расходной части бюджета на тяжелую промышленность выделялось почти 80 млрд рублей, на сельское хозяйство – 62 млрд, а на легкую промышленность – только 14 млрд рублей. При этом расходы на все силовые структуры вновь резко возросли – более чем в два раза и составили около 252 млрд рублей.

Более того, по информации ряда историков, уже с ноября 1954 г. все документы Совета Министров СССР стали оформляться за подписью маршала Н.А. Булганина, а сам Г.М. Маленков был де-факто отстранен от ведения заседаний Президиума ЦК. Окончательный удар по позициям Г.М. Маленкова был нанесен в декабре 1954 г., в ходе судебного процесса над В.С. Абакумовым и его подельниками, которые были обвинены в фабрикации «ленинградского дела», за которым якобы стоял Г.М. Маленков.

В январе 1955 г. в «Правде» была опуб-ликована статья ее главного редактора Д.Т. Шепилова «Генеральная линия партии и вульгаризаторы марксизма». В ней без упоминания имени самого Г.М. Маленкова резко критиковались его «глубоко ошибочные и политически вредные взгляды» на социалистическую экономику, предусматривающие необходимость преимущественного развития отраслей группы «Б», т.е. производства средств потребления. В конце января 1955 г. состоялся Пленум ЦК, на котором Г.М. Маленков был освобожден от обязанностей председателя Совета Министров СССР. В разгромных выступлениях ряда членов высшего руководства, в том числе В.М. Молотова и Н.С. Хрущева, бывший глава советского правительства был:

• обвинен в отсутствии опыта практической работы и неумении организовать работу Совета Министров;

• назван «политически незрелым большевиком», который, рассчитывая на приобретение дешевой популярности, стал продвигать «правооппортунистические взгляды по коренным вопросам развития советской экономики, требуя преимущественных темпов развития легкой индустрии»;

• обвинен в пропаганде вредного и ошибочного лозунга о гибели мировой цивилизации в случае начала новой мировой войны;

• впервые публично обвинен в тесном сотрудничестве с Л.П. Берия и прямой политической ответственности за фабрикацию «ленинградского дела», «дела артиллеристов» и других громких политических дел.

Г.М. Маленков, не обладавший ярко выраженными лидерскими качествами и не сумевший создать мощную группировку своих сторонников внутри ЦК, смирился со своей отставкой и заявил, что воспринял решение Пленума ЦК как принципиальное и справедливое решение. Поэтому, покаявшийся и обещавший исправить свои грубые ошибки, он был оставлен в составе Президиума ЦК и рекомендован на пост заместителя председателя Совета Министров СССР и министра электростанций СССР. В начале февраля 1955 г. Верховный Совет СССР назначил давнишнего соратника Н.С. Хрущева маршала Н.А. Булганина новым руководителем Совета Министров СССР, а на освобожденный им пост министра обороны СССР был назначен маршал Г.К. Жуков. Эти решения фактически означали, что:

• в стране произошел ползучий дворцовый переворот;

• был окончательно отвергнут новый экономический курс;

• при сохранении видимых принципов «коллективного руководства» фактическим лидером страны стал Н.С. Хрущев, который вернул партийному аппарату былую мощь и влияние.

Что касается общей оценки личности Г.М. Маленкова, то здесь, как всегда, существуют совершенно полярные точки зрения. Одни авторы (Р. Медведев, Л. Млечин) считают его полным политическим ничтожеством, не способным к самостоятельной государственной работе.

Другие (Ю. Жуков, Р. Баландин), напротив, не отказывают ему в государственном уме и признают существование собственной программы реформ, которую, к сожалению, не удалось реализовать.

Новой аппаратной победой Н.С. Хрущева в борьбе за утверждение своего окончательного лидерства стал прошедший в июле 1955 г. очередной Пленум ЦК, на котором:

• в состав Президиума ЦК вошли два его верных соратника – секретарь ЦК М.А. Суслов и первый секретарь ЦК КПУ А.Н. Кириченко;

• новыми секретарями ЦК стали Д.Т. Шепилов, Н.И. Беляев и А.Б. Аристов.

Таким образом, как справедливо утверждают многие авторы, из всех возможных вариантов реформ, существовавших в то время у Л.П. Берия, Г.М. Маленкова и Н.С. Хрущева, в конечном счете, был выбран самый худший вариант, который был совершенно не продуман, во многом спонтанен, а главное – предельно консервативен по своей сути.

Евгений СПИЦЫН

Подписывайтесь на нашего Telegram-бота, если хотите помогать в агитации за КПРФ и получать актуальную информацию. Для этого достаточно иметь Telegram на любом устройстве, пройти по ссылке @mskkprfBot и нажать кнопку Start. Подробная инструкция.

В развернувшейся борьбе Берия опирался на силовые ведомства, базой Маленкова было правительство страны, Хрущева — партийный аппарат. Политический вес партаппарата в то время был меньше не только веса Совета министров, но и МВД. О соотношении сил можно судить хотя бы по таким фактам: заработная плата уполномоченных госбезопасности на районном уровне была в 4 раза больше, чем у секретарей райкомов партии. У госчиновников квартиры были лучше, чем у партчиновников. О личном отношении лидера партноменклатуры к шефу МВД свидетельствует выразительная фраза, сказанная Хрущевым Н. А. Булганину сразу после смерти Сталина: «Если Берия получит госбезопасность, это будет началом нашего конца».

Борьба за лидерство стоила Берии жизни (декабрь 1953 г.). Она же привела к утрате завоеванных Маленковым (в феврале 1955 г. он потерял пост главы правительства), Молотовым (снят с поста министра иностранных дел в июне 1956 г.) позиций, разгрому так называемой антипартийной группы Маленкова, Кагановича, Молотова (июнь 1957 г.), отстранению Г. К. Жукова от руководства Вооруженными силами страны (октябрь 1957 г.). В марте 1958 г. Булганин смещен с поста председателя Совмина СССР. Хрущев, возглавив с этого времени два высших поста в партийно-государственном руководстве (1-го секретаря ЦК партии и председателя Совмина), стал единоличным лидером.

Сторонники Хрущева, пришедшие на освобожденные места в Президиуме ЦК и Совмине СССР, известными по сталинским временам методами пытались укреплять авторитет нового лидера. Удалось, однако, создать «культ без личности». Безудержное реформаторство Хрущева по большей части не давало плодов и заставляло сомневаться в его мудрости. Большой поддержки Хрущеву не могли оказать А. Н. Косыгин (с июля 1957 г. заместитель, с мая 1960 г. 1-й заместитель Предсовмина) и Л. И. Брежнев, избранный в мае 1960 г. Председателем Президиума ВС СССР вместо Ворошилова. Напротив, Брежнев оказался в итоге одним из организаторов заговора, положившего конец политической карьере Хрущева в октябре 1964 г.

Все отставки представлялись народу как следствие ошибок в определении и проведении нового курса внутренней и внешней политики государства.

С первых шагов новое руководство попыталось дистанцироваться от сталинской политики. Это проявилось уже 10 марта 1953 г., когда отчет о похоронах Сталина в «Правде» был оформлен в духе «культа». Речь нового главы правительства на траурном митинге набрана более крупным шрифтом, в газете опубликована сфальсифицированная фотография Маленкова, помещенного между Сталиным и Мао Цзедуном. В этой связи премьер заявил: «В прошлом у нас были крупные ненормальности, многое шло по линии культа личности. И сейчас надо сразу поправить тенденцию, идущую в этом направлении… Считаем обязательным прекратить политику культа личности!»

Однако вплоть до февраля 1956 г. официальное понятие «культа личности» и имя Сталина как бы не имели между собой ничего общего. В газетах, как и раньше, неизменно подчеркивалась его «неоценимая» роль в решении всех вопросов деятельности партии и государства. Например, в редакционной статье «Правды» от 14 января 1954 г. указывалось: «Ленинские программные указания по национальному вопросу нашли свое дальнейшее творческое развитие в произведениях великого продолжателя бессмертного дела Ленина — И. В. Сталина». Его «классические» статьи по национальному вопросу переиздавались до 1959 г.

Поражение Берии. Несмотря на то что сразу после смерти Сталина фигурой номер один в руководстве страны считался Маленков, фактически ведущую роль начал играть Берия. Он исходил из того, что главным звеном в послесталинском обществе по-прежнему должны оставаться силовые ведомства, к руководству которыми выдвигались его ставленники. Уже 19 марта 1953 г. были заменены руководители МВД во всех союзных республиках, 12 автономных областях, 6 краях и 49 областях России. Новые руководители в свою очередь проводили замену кадров в среднем руководящем звене. Органы госбезопасности имели решающее слово при любых выдвижениях или перемещениях партийных, государственных и хозяйственных кадров. Такая активность не могла не вызывать настороженности коллег Берии по Президиуму ЦК. Однако на первых порах они поддерживали Берию и его инициативы.

Первыми приказами новый министр создал следственные группы и комиссии по пересмотру дел, находящихся в производстве отделов и управлений МВД. Такие группы занимались делами «арестованных врачей», «бывших сотрудников МГБ», «работников Главного артиллерийского управления Военного министерства», по делам «о выселении граждан из Грузии», «по обвинению бывшего руководства ВВС и Министерства авиационной промышленности».