Сбербанк private banking руководство

История и профессиональные высококвалифицированные кадры, именно это предопределяет успех private banking

О том, как развивается private banking, как выглядит портрет клиента и о сложностях и планах на будущее рассказала глава Sber Private banking Евгения Тюрикова.

Удалось ли на сегодня, по вашему мнению, Сберегательному банку убедить слой высокообеспеченных граждан в том, что Сбербанк — это не только народный банк, но и структура, способная предоставить люксовые услуги? Просто есть пример с Volkswagen — прекрасная народная машина. И компании так и не удалось под этим брендом выпустить люксовый автомобиль, хотя они вложили большие деньги в Phaeton. Что смог сделать Сбербанк, в отличие от Volkswagen?

Евгения Тюрикова: Наш клиент выбирает две вещи — надежность и экспертизу. Надежности Сбербанку, конечно, не занимать. Это первый банк страны, и он входит в сотню крупнейших банков Европы. И экспертизы — тоже не занимать. У банка огромная история, профессиональные высококвалифицированные кадры, именно это и предопределяет выбор клиента. Высокий уровень экспертизы, квалификации, сервиса и, конечно, надежности.

Действительно, за спиной у Сбербанка, можно сказать, стоит государство. Однако ваше подразделение сейчас бьется на таком, как мне кажется, сегодня конкурентном пятачке — это private banking. И крупные банки охотятся за этими людьми. Насколько можно судить, Сбербанку и конкретно вашему подразделению рrivate banking удается довольно успешно конкурировать на рынке. А в этом году вы получили награду журнала Global Finance.

Евгения Тюрикова: Да, как лучший локальный private.

Кстати, данный журнал относительно молодой, появился в конце 1980-х. У него для печатных изданий тираж большой — 50 тысяч, но на 158 стран. Стоит ли серьезно относиться к такого рода номинациям? Насколько это серьезная экспертиза?

Евгения Тюрикова: Экспертиза подобного журнала — серьезная, потому что они объединяют именно квалифицированную профессиональную аудиторию. Они не объединяют клиентов, они нацелены на wealth-менеджмент. Они выходят в основном в диджитале. И поэтому печатное издание — бумажный тираж — не столь важен. Профессиональное сообщество его активно читает. Они печатают тренды, ориентируют нас в том, куда смотрит мир. Их прелесть в том, что они представлены в большом количестве стран, делают международные конференции, в которых все уже привыкли участвовать через Zoom. Если вернуться к первой части вопроса, по-моему, Баффет сказал, что успешные люди — это те, кто занимается любимым делом. Наша команда — эта та, которая командно занимается своим любимым делом. Для меня большая и самая сложная задача — это собрать сильных людей, а потом просто не мешать им работать.

А кто к вам приходит? Сколько я условно должен накопить, чтобы вы меня признали своим клиентом?

Евгения Тюрикова: У нас самый большой порог входа в России. Чтобы стать нашим клиентом, нужно иметь более 100 млн рублей. Но это должна быть семья. То есть муж с женой. Это может быть консолидированно или в складчину. Эта тенденция на рынке мировом уже сильно идет наверх, повышение порога входа. Кто-то берет от 3 млн рублей, кто-то — от 5 млн рублей, кто-то — от 10 млн долларов. И тренд последние пять лет — не 2 млн и не 3 млн, а только наверх.

Вы смело отсекаете довольно большую часть потенциальных клиентов. Удается ли на этой относительно небольшой по численности группе развивать бизнес? И как он себя чувствует?

Евгения Тюрикова: Двигаемся мы, мне кажется, семимильными шагами и в космос, что меня, конечно, радует. За этот год мы увеличили активы под управлением почти в полтора раза. Конечно, это рывок на 45% плюс — это много. Но при этом активно рос рынок и в 2020 и в 2021 годах, следовательно, денег появляется больше, активы растут, рынки растут и капиталы тоже растут. Появился яркий тренд: выход из непубличных активов в публичные, и количество IPO на 2020 и 2021 годы рекордные — 3,2 тысячи компаний вышли на рынок, и это, конечно, грандиозные цифры. Это прибавляет и наличности, и средств в публичных компаниях. А в целом богатых в России стало всего на 1,5% больше. Но цифры очень разные по разным исследованиям. Кто-то говорит, что это 52 тысячи семей, кто-то — что 90 тысяч семей, кто-то говорит про 200 тысяч человек. Посчитать сложно.

Ну, много денег в шкафах.

Евгения Тюрикова: Много, да, в шкафах, много — в структурах. Есть юридические лица, которые являются кошельками. Физически не связаны, внешне не видно, что капитал там.

У вас уже есть представление о том, какая часть богатых людей обращается за за услугами в private banking не только к вам? А самозанятым миллионерам, которые управляют и финансами сами, им не нужны консультанты, советчики?

Евгения Тюрикова: Я думаю, что, наверное, около 100% людей, которые имеют капиталы, все-таки обслуживаются в private. Не думаю, что эта цифра неабсолютна. Дело не в управлении. То есть можно самому управлять капиталом, самому делать сделки, но в части сервиса, поддержки, аналитики, доступных платформ и решений люди все-таки идут в рrivate.

Тогда давайте уточним, за решением каких проблем и задач к вам обращается ваша публика? Они же приходят с какими-то вопросами. Что они с вашей помощью решают? Какие свои задачи?

Евгения Тюрикова: Очень интересно начало диалога с клиентом: кто-то приходит за созданием эндаумент—фонда. Разговариваешь с человеком про его благотворительную деятельность, начинается диалог про то, что делаешь ты, что делаю я, а у меня образование, а у тебя что? А как быть после того, если я уйду, если я перестану финансировать? Да, у нас есть ответ внутри на эти вопросы. Кто-то приходит с какими-то налоговыми сложностями в части структур. То есть не приходят с деньгами сразу. А давайте посмотрим, а мне нужно второе мнение, а можете ли вы, а посмотрите, а как. Кто-то приходит за управлением. Конечно, у Сбербанка лучше экспертиза на рынке в части аналитики по русскому рынку. Кто-то приходит за экспертизой и аналитикой.

Представим, что у клиента получилось собрать необходимый минимум средств и он пришел к вам в банк. Что вы ему предложите? Депозиты, структурные ноты, облигации?

Евгения Тюрикова: Сначала поговорим про сроки инвестиций. Про ваш горизонт.

Человек с деньгами ведь обычно не говорит: «Я до понедельника у вас подержу».

Евгения Тюрикова: Это важно, потому что кто-то говорит, например: «Я на горизонте трех-пяти лет собираюсь поменять резидентство». Кто-то говорит: «У меня семья живет в Европе, основной мой расход в другой валюте. Центр жизненных интересов там, бизнес у меня здесь». Это важно для того, чтобы структурировать портфель. Кто-то говорит: «Я рантье, поэтому, в принципе, у меня нет бизнеса, я все продал, я живу вот на эти деньги, и мне в год надо такими-то датами тогда-то получать». То есть портфель формируется под задачи. Если человек мыслит вкороткую, то никакие альтернативные инвестиции мы уже не будем обсуждать, потому что все равно длинный горизонт инвестирования. Любые венчурные фонды, любые альтернативные инвестиции — это все-таки не моментальная ликвидность, это точно уберется из предложений.

Известно такое выражение у инвестиционных банкиров: «В глобальном портфеле должно быть столько облигаций, сколько тебе лет». Но вы, как следует из ваших интервью, считаете, что сегодняшняя ситуация сдвигается в пользу акций, в пользу небольшого риска. Вы остаетесь при этом мнении?

Евгения Тюрикова: Да. В текущей ситуации — да. Находиться сейчас в рынке значительно более выгодно, чем находиться вне. И портфели клиентов за последние два года сильно изменились. Если раньше было 60 на 40 в сторону облигационных стратегий или облигаций и заимствований, то сейчас картина другая, 60% портфелей клиентов находится в эквити. Сильно выросла доля в альтернативных инвестициях.

То есть тех, кто хочет сразу сорвать банк?

Евгения Тюрикова: Нет. Которые готовы сидеть вдолгую и верят в перспективы. Это долго, все-таки это горизонт в семь-десять лет. И это высокий риск. Вопрос диверсификации, то есть он так же остро стоит и в венчурном инвестировании. Не надо инвестировать в один фонд, не надо инвестировать в одну страну, не надо инвестировать в одну индустрию.

Что вы скажете о такой вещи, как информационный комфорт? Ну, условно говоря, в портфеле клиента депозиты в разных валютах, весь набор бумаг ценных и так далее. Может ли он в режиме онлайн посмотреть, что с портфелем, что с каждой его бумагой?

Евгения Тюрикова: Да, может. Мы на прошлой неделе закончили конкурентный анализ. Мы просили посмотреть, на каком мы месте, какие у нас сильные, слабые стороны, для того, чтобы строить планы на следующие годы более корректно. И что меня удивило, всего 11% наших клиентов сказали, что для них в целом мобильное приложение как средство постоянного общения с банком имеет ценность. То есть все остальные 90% опрошенных исследователями, сказали, что с удовольствием приедут и поговорят. Но при этом наш средний возраст у клиента — 54 года.

Если взять три таких важнейших характеристики банка и тем более рrivate banking, как надежность, доходность и сервис, выберите две, которые лучшим образом характеризуют именно Sber Private banking.

Евгения Тюрикова: Я бы сказала, надежность и сервис. Доходность все-таки зависит от решения клиента, и не всегда он следует рекомендациям. Мы не можем предсказать пандемии, выходы в акции на рынок и еще каких-нибудь «черных лебедей». Поэтому доходность все же зависит еще и от клиентского решения. Но к сервису я прибавила бы еще одно важное слово для нас — это «вовремя». Это как раз не быстро, а именно тогда, когда клиенту надо. Не раньше и не позже.

Каким вы видите ваш блок private banking в среднесрочной перспективе инвестирования пяти-семи лет?

Евгения Тюрикова: Я думаю, что пока мы смотрим на три года. Очень быстро все меняется. Сейчас у нашего клиента большое количество контрагентов. В принципе, мы как-то считали, у клиента от десяти до 15 контрагентов, с кем он общается: это налоговики, это юристы, это люди, которые занимаются структурами, это сервисные компании, их большое количество, и на это тратится огромное количество времени. Времени и эмоционального вовлечения человека. Хотим эту задачу полностью переложить на себя, налоговый сервис у нас есть уже как два года, и он показывает себя как быстро растущий в части потребности клиентов. И спрос огромный. Где-то мы даем второе мнение, где-то мы поддерживаем камеральные проверки налоговые, потому что их тоже стало большое количество. Мы хотим объединить все в одно. Мы уже делаем медицинские сервисы, мы делаем налоговые сервисы, пока не делаем структуры для клиентов, но это делают наши провайдеры. Перспективно — объединить все, чтобы у семьи не было потребности тратить свое время и силы на каких-то других контрагентов, чтобы они позвонили банкирам — и все решили.

Ну да, такая сервисная мечта.

Евгения Тюрикова: И мечта, и сложная тема, конечно. У клиентов достаточный объем недвижимости в разных юрисдикциях, а это тоже требует поддержки, с разными налоговыми режимами. И компании тоже в разных налоговых режимах, и недвижимость у кого-то не под частным лицом. В большинстве случаев — под юридическим. Это тоже другой налоговый режим. Учесть все это, объединить, чтобы помогать семье жить комфортно, экономя время, — это наша цель, конечно.

Довольно острый и болезненный вопрос — это наследование капитала, переход бизнеса и при живых основателях, и при уходящих основателях. Вы участвуете в этих процессах?

Евгения Тюрикова: Мы участвуем в этих процессах, но сейчас очень много говорят о семейных конституциях, о том, что нужно делать план преемственности, о том, что надо формировать какую-то культуру передачи бизнеса, я в это не очень верю. В то, что это удастся во всех, наверное, даже не то что в 100%, а даже в 10% случаев не только в России. В этом году мы отмечаем столетие создания дома Gucci. И его прекрасная история развала. Точно созданный бренд в 1921 году, и последний сын, как раз основатель, передал свои акции, по-моему, в 1993-м. И сейчас от дома Gucci осталось только имя. Владельцы абсолютно другие люди и финансовая компания. И чтобы такого не случилось, либо бизнес должен быть продан вовремя, основателем еще, либо дети должны быть воспитаны принципиально по-другому, когда они готовы брать бизнес, но я против насилия над детьми в части передачи капитала. «Ты должен забрать этот бизнес». Ну если он не сталелитейщик, а барабанщик, ну неужели он сможет управлять?

Деньги готовы принять все, а бизнес — нет.

Евгения Тюрикова: Да, бизнес — нет. Вот если говорить о преемственности, то я думаю, что в ближайшие десятилетия мы увидим еще больший бум IPO. Тот, который мы наблюдали в 2020 и в 2021 годах, — это был бум в части новых компаний. Я думаю, что он продолжится как раз продажей текущих собственников. Для того, чтобы детям отдать управление уже капиталом.

Мой опыт общения с рrivate banking говорит о следующем: первое, с чего начинает менеджер, предлагая продукт, — пытается продать структурные ноты. Любимые продукты банкиров, по моим наблюдениям. Еще и потому, что многие клиенты не совсем понимают смысл этого продукта. Вопрос простой: предлагаете ли вы этот продукт? И условно сможете ли вы меня убедить попасть, например, в эту историю?

Евгения Тюрикова: Не буду пытаться убедить вас войти в структурную ноту, структурных нот в портфеле нашего клиента не больше 1%. И когда мы предлагаем это решение, то на полке у клиента довольно большой выбор. Например, в августе этого года, мы считали и до сих пор так считаем, что надо было входить в китайский рынок. У клиента были решения, которые можно было использовать для того, чтобы это сделать. И одно из них — структурная нота на китайские акции. Могло быть доверительное управление, опять же, собранная стратегия, мы сделали собственный индекс для входа в китайский рынок, но структурная нота была одним из решений. Пока в России это не очень понятно.

Ну это, видимо, неудачно, судя по тому, что происходило на рынке.

Евгения Тюрикова: Я думаю, что в долгосрочной перспективе — это все равно очень удачное вложение.

С моей небанкирской точки зрения, структурная нота — это «угощаю всех за счет заведения».

Евгения Тюрикова: Смотря как вы ее соберете.

В любом случае если дела идут хорошо, то банк делится частью удачи, если дела идут плохо, то за это платит только клиент, не банк.

Евгения Тюрикова: Это зависит от того, как нота собрана. Где барьеры, и как нота сама по себе собрана. То есть от этого тоже зависит удача и кто за что заплатит. Но структур у нас очень мало. И здесь еще есть несовершенство налогового законодательства российского по структурным нотам. Поэтому мы очень осторожно к этому инструменту относимся. Есть нюансы. Многие вспомнят прекрасный 2008 год, потом 2014 год. Было больно, и многие ноты разбирались. Случались дефолты по бумагам, и клиенты получали непосредственно уже активы к себе в портфели. Становились инвесторами этих активов, интервентов, которые были внутри нот. И налоговое наше законодательство четко не описывает, с какого момента и как считать владение.

Почему кто-то должен выбрать вас, а не ваших конкурентов, которые тоже дают прекрасный сервис?

Евгения Тюрикова: Клиент должен выбрать то, что ему нужно сейчас, в конкретный момент времени. И это решение он будет считать для себя абсолютно верным, потому что оно — его и оно принято. К нам идут за надежностью, к нам идут за инвестиционной экспертизой, к нам идут за сервисом, вот это все к нам. Мы любим своего клиента. Но прекрасные решения есть и у других банков, у Альфа-банка, у ВТБ. Решение принимается клиентом исходя из его целей и задач. Но, учитывая то, как мы растем, понимаю, что клиент нам доверяет и мы точно делаем все правильно.

Вы редкий представитель бизнеса, который, не смущаясь, произносит имена конкурентов, делает им, в общем-то, определенную рекламу. Как вы относитесь к конкурентам?

Евгения Тюрикова: Я их люблю. Потому что они заставляют бежать быстрее, думать агрессивнее, не ходить по кругу. Я думаю, что очень многие работающие в больших корпорациях редко заставляют себя остановиться и подумать, а что завтра. Потому что ситуация в ситуации, в которую ты пришел, у тебя есть график и ты знаешь свой четкий день, нужно оставлять время, чтобы останавливаться и думать, как развиваться, как стратегически мыслить. Очень помогают конкуренты в этом. Когда кто-то дышит тебе в спину, ты точно оставляешь свои текущие рабочие дела и думаешь: «Так, мне надо подумать про другое».

Признаюсь, вы не производите впечатления агрессора, но понимаю, что действовать вы должны агрессивно. Скажите, такая огромная система, как Сбербанк, не слишком ли она велика? Обычно большие системы немобильные, реагируют долго, сигналы проходят по сложному пути. Насколько вы условно свободны в принятии решения? Как вообще вы зависите от этого грандиозного организма, который называется экосистемой Сбербанка?

Евгения Тюрикова: Взвешенные распределенные полномочия. Что-то я могу делать самостоятельно, могу принимать решения самостоятельно и реализовывать их. Что-то зависит от большого банка, но нас слышат, и мы встаем в общую структуру, как и все остальные.

Добавить BFM.ru в ваши источники новостей?

Евгения Тюрикова: «Семьей я управляю по законам бизнеса»

Бывший финансовый директор группы «Сумма», нынешний руководитель Sberbank Private Banking и мать пятерых детей о резких поворотах в своей карьере и отсутствии нянь в семье.

• Решительность и любовь к переменам у меня с детства. Все свое сознательное детство я занималась музыкой, родные видели во мне пианистку и с нетерпением ожидали поступления в музыкальное училище Киева, но на экзамены я так и не пошла — поняла, что хочу развивать мозг, а не руки. Кроме музыкального слуха у меня был неплохой английский, и после того как музыкальной карьеры я избежала, родители предложили подумать о профессии переводчика. От нее тоже отказалась, не обрадовавшись перспективе всю жизнь переводить чужие мысли. 
• Первым личным решением стало поступление в московский вуз. Родители еще не отошли от шока после отказа от музыки и лингвистики, а я уже попросила купить билет до Москвы. На время вступительных экзаменов остановилась у родственников, потом сняла комнату. Чтобы оплачивать жилье, сначала мыла полы в школе, затем преподавала английский детям. 
• Сразу же получила урок самостоятельности и предусмотрительности: я мечтала о мехмате или экономфаке МГУ, но опоздала с подачей документов всего на несколько часов. Знай я, что вступительная комиссия работает до полуночи, примчалась бы сразу с поезда! Меня спасла только появившаяся в 1991 году возможность поступать сразу в несколько вузов. В итоге выбрала гражданское право и банковское дело в МГЮА. 
• В 17 лет я устроилась операционисткой в банк «БФГ-Кредит» и за 11 лет выросла до финансового директора — зампреда правления. Казавшаяся уже незыблемой карьерная дорога привела меня из банка на позицию финансового директора ИД «Коммерсантъ». Новая работа стала первым серьезным поворотом в моей карьере — из банковской отрасли я ушла в индустрию. Главной задачей была подготовка ИД к продаже (в 2006 году «Коммерсантъ» купил Алишер Усманов. — Forbes Woman), и, как только это случилось, я ушла в нефтяной бизнес — в российско-шведскую WSR, образованную благодаря слиянию российской НК «Альянс» со шведской West Siberian Resources. Поначалу было некомфортно и даже страшно. 
• Главной причиной переходов всегда было желание выйти из зоны комфорта. Когда все рабочие процессы налажены и везде уют, мне становится малоинтересно. Пять лет — тот срок, когда внутри включается тумблер и требует нового. 
• После ухода из нефтяной отрасли за семь лет я сделала карьеру финансового директора в группе «Сумма» (холдинг, объединяющий активы братьев Магомедовых в портовой логистике, инжиниринге, строительстве, телекоммуникационном и нефтегазовом секторах). Через пять лет там у меня уже не было цели работать за деньги, я захотела работать на идею. Размышляла, что пора делать что-то государственное и масштабное. Рассуждала так: «Даже один камушек, брошенный на дно океана, может поменять весь ландшафт». 
• Предложение возглавить Private Banking в Сбербанке настигло меня в отпуске. Я твердо отказалась. Это была работа в совершенно иной сфере, и настолько резких экспериментов в карьере мне не хотелось. Отказ был абсолютно искренним, ведь я трезво оценивала силы. Дилеммы не было бы, если бы речь шла о финансовой позиции, но возвращаться снова на сторону компании по обслуживанию клиентов мне не хотелось. Да и опыта работы в масштабе всей страны, как у Сбербанка, у меня не было. Я понимала, что на эту позицию нужен другой человек. 
• Еще через несколько недель я приняла настойчивое приглашение из Сбербанка. Пошла на встречу только для того, чтобы рассказать, чего не хватает лично мне как клиенту private banking. 
• Переговоры со Сбербанком длились год. Это был период размышлений с обеих сторон. В голове крутились мысли о деофшоризации экономики, амнистии капитала и общем ужесточении правил финансового контроля. В момент, когда государство начало возвращать деньги в страну, в нем не существовало еще платформы, предлагающей качественные услуги для состоятельной клиентуры. России предстояло только создать «воронку», которая принимает частные деньги и грамотно их распределяет. Однозначно первый банк страны обязан иметь подразделение для подобных услуг. Вот она — масштабность, заставившая меня сказать «да». Переход в Сбербанк стал вторым резким разворотом моей карьеры. 
• Я не скучаю по прежним местам работы, но сразу загораюсь, когда спрашивают моего профессионального совета. Бывшие коллеги знают, что могут рассчитывать на мою помощь — оценить бюджет или получить рекомендации по кредиту. В цифрах для меня есть огромный драйв.
• Мне проще работается с женщинами. Неслучайно, думаю, у российского private banking женское лицо — из десяти «лучших российских банков для миллионеров» шестью управляют женщины. Женщины многограннее, у них шире взгляд, глубже чувства и более детальное видение полутонов. Изначально природа встроила в нас многозадачность. 

«Моя задача как родителя — научить ребенка самостоятельности»: руководитель Sberbank Private Banking о законах бизнеса в материнстве

• Мой нынешний муж руководит «Объединенной зерновой компанией». Это мой второй брак и самый сложный жизненный выбор, поскольку я кардинально поменяла жизнь уже в зрелом возрасте, оставила первого супруга после огромного количества лет совместной жизни и имея трех совместных дочерей. Да, я влюбилась, но мне было очень страшно. Я не до конца понимала, как мы будем существовать вместе. Решение было долгим и тяжелым, но мы справились.

• Семьей я управляю по законам бизнеса. Например, самое сложное время для меня как для матери — это первые три недели сентября, когда надо согласовать для всех детей расписания школьных занятий, кружков, встроив туда водителей и гувернанток. За это в семье отвечаю только я. После всех этапов согласований процесс становится абсолютно автоматизированным, сильно упрощая нам семейную жизнь.
• Няня в семье есть только у самого младшего сына. Старшие делают все сами. Водитель отвозит их в школу, потом на занятия. Около семи вечера они возвращаются домой, доделывают уроки и дожидаются меня.
• Я не делаю с детьми домашних заданий и не хожу за ними по пятам, чтобы узнать, положили ли они тетрадь и выучили ли алфавит. Если они ошиблись, забыли или получили двойку и переживают по этому поводу — им надо дать поплакать. Отрицательные эмоции тоже важны в воспитании.
• Выбор школы начинаю с посещения туалета, смотрю на его состояние. Затем общаюсь с учениками разных классов, пробегающими по коридору, и только потом иду к директору. В начальной школе я выбираю учителя, но и это не отменяет первых трех пунктов.
• Ребенку важно привить чувство ответственности за свои поступки и научить принимать решения — сначала простые, а потом и сложные. Именно поэтому довольно рано начинаю отправлять детей в лагеря. Между матерью и ребенком должен быть водораздел: пусть он соскучится и научится вести свои дела сам.
• Провести с ребенком время важнее, чем «приготовить ему кашу». Потому что когда ты занимаешься только этим, автоматически забираешь его самостоятельность.
• Одна из моих главных материнских обязанностей в рабочие дни — вернуться домой не позднее 21 часа. Обязательное — уделить каждому ребенку не менее 15 минут личного времени, узнать, как прошел его день, и уложить спать. В это время не беру в руки телефон и откладываю в сторону все рабочие дела. С понедельника по пятницу ужин мужу я не подаю. 
• По воскресеньям в нашей семье традиция — совместные обеды. Каждый делится своими событиями за неделю. Но одинаково важно, чтобы между мной и ребенком складывались индивидуальные отношения. Поэтому у каждого из детей есть время, которое он проводит со мной наедине: кого-то я отвожу в художественную школу, с кем-то нянчусь на выходных, а со старшей дочерью мы обычно ужинаем в будни.
• Считаю, что нельзя пытаться жить за ребенка его жизнью. Ты никогда не сможешь быть счастливым за него, точно так же, как он не сможет быть счастливым за тебя. 

Глава Sber Private Banking за 5 лет работы расширила бизнес в пять раз, запустила новые продукты и инновационные услуги. Вместе с мужем она учредила благотворительный фонд «Село», цель которого — помогать детям в российских сельских школах получать качественное образование. У Евгении пятеро детей, от 4 до 26 лет. Главный редактор сайта sobaka.ru Михаил Стацюк поговорил с Евгенией о ее работе, семье и о том, как все успевать.

О карьере и бизнесе

До прихода в Sber Private Banking вы всегда были на вторых ролях, долго отказывались выходить на авансцену. Почему решились?

У всех есть внутренние страхи, потом ты до чего-то дозреваешь, и следующим твоим шагом становится другая стратегия. У любого человека есть этапы развития: дорастаешь до чего-то, эмоционально и морально в том числе.

Как вас это изменило?

Сложнее всего было отдать то, что умеешь хорошо делать руками: когда переходишь на позицию менеджера такого уровня, прикладные вещи практически уходят. Знаете, как у модельеров: сперва сам все шьешь, компания растет — и ты уже только рисуешь, а потом лишь согласовываешь эскизы и выбираешь, что пойдет в производство, а что нет. Менеджер — это то же самое созидание, но ничего прикладного ты не делаешь. Управляешь людьми, выстраиваешь новые организационные структуры, мотивируешь, смотришь, что происходит на рынке, понимаешь, что надо делать сейчас, чтобы получить результат через несколько лет, даже когда команда это не вполне осознает.

Надо, чтобы осознавала?

Нет, и в начале пути я совершила менеджерскую ошибку: сразу сказала, в какую точку мы должны добраться. Говорю: «Ребят, смотрите, через три года мы будем здесь». Они испугались: «Нет, ты ненормальная».

Команду надо учить принимать большие цели, не бояться их. Когда люди сомневаются, что справятся, у них есть ощущение «я не смогу» или «это очень далеко», это демотивирует.

А вас мотивирует процесс или результат?

Я с детства люблю конечный результат, но в жизни важно и нужно получать удовольствие и от самого процесса.

Сейчас, когда вы большой менеджер, категория кайфа куда сместилась?

В этой работе все равно есть маленькие результаты, которые можно «пощупать». Даже изменение команды, когда видишь, как иначе работают процессы, — это тоже результат.

Сами собеседуете людей?
Да.

Есть возможности этого не делать?

Конечно! Например, в части продуктов собеседую только владельцев команд. Люди уже понимают, на какие вопросы они должны сами себе ответить, чтобы команда была правильно подобрана.

Какие это вопросы?

Первое, на что он должен ответить: какие у него сильные и слабые стороны как у руководителя. Когда руководитель признает свои слабые стороны и понимает, что их надо «затыкать», чтобы быть сильной командой, значит, он начинает по-другому смотреть на конструкцию! Надо усиливать себя.

Я собираю звездную команду, а не звездных людей

Какие основные запросы у клиентов Private Banking?

Надежность, доверие и диверсификация юрисдикций. А если семьи, то основной запрос — контроль налоговых рисков для всех членов, структурирование публичных и непубличных активов, образование для детей, управление недвижимостью в стране и за рубежом, путешествия. То есть это целый комплекс задач. Как правило, бенефициар активов занимается всеми финансовыми вопросами, а все сложно удержать в одной голове. И нужен еще кто-то, кто снимет часть нагрузки.

Выходит, вы еще и психологи от финансов?

Какими мы были психологами в марте 2020 года! Пандемия, страхи за здоровье, будущее, кризис ОПЕК+ и рынков, закрытие границ. Кто-то из клиентов плакал, кто-то кричал в трубку. Было много всего, разного (смеется).

Почему клиенты вас выбирают? В чем ваше преимущество?

Первое — выбирают банк. Исследования показывают, что главный критерий — надежность. Второе — сервис и доверие к людям. Нам удалось выстроить взаимодействие с клиентом, мы не говорим нет, всегда отрабатываем даже то, что банк не может сделать. И за этим сервисом и доверием клиент точно понимает, что у него не будет вшито 25% комиссионных. Прозрачность порождает доверие.

Когда начинается камеральная проверка, клиент может запросить специалиста себе в поддержку. Когда у него возникает необходимость выбора образования для своих детей, он запрашивает твою экспертизу и консультацию. И наша задача — сделать так, чтобы было выгодно ему. И так постепенно ты уже не просто банк клиента, ты работаешь с семьей. А это дорогого стоит.

К слову, о семье. Сейчас тема наследования стала особенно острой, выросло новое поколение.

Абсолютно. Это очень хорошо видно по громким медийным историям. Мы еще в своем большинстве не умеем думать на несколько поколений вперед, и это тоже наша задача — предусмотреть, что мы можем сделать для сохранения преемственности внутри семей наших клиентов. Я даже формирую сейчас новую команду коучей, которые начнут разговор с семьей. Неважно, сколько человеку лет, мысль о том, что твоя жизнь рано или поздно закончится, не самая приятная. Мы решили, что нам нужны профессионалы, которые начнут разговор про передачу управления, работу с активами и свободное время для бенефициара. Надо обучать семью культуре коммуникации в этом вопросе.

О семье и тайм-менеджменте

У вас пятеро детей — вы ведете с ними разговоры об управлении своими финансовыми активами?

Все зависит от ребенка. К примеру, моя 14-летняя дочь рисует, я попросила ее сделать картинку для мерча моего благотворительного фонда. Она согласилась за гонорар, уточнив вилку для начинающих художников — от 200 до 2000 рублей. Я предложила оплатить работу по максимуму. Вечером вижу, что она читает наследственное право, на мой вопрос, что она хочет там узнать, отвечает: «Мам, я вот что-то не пойму, те деньги, которые сегодня заработала, я должна буду делить с остальными братьями и сестрами, если вы с папой умрете?» Вот так один ребенок интересуется деньгами (смеется).

Другой дочери 20 лет, ей предложили работу в Нью-Йорке, спустя некоторое время узнаю, что она не получает там зарплату: «Мам, это же очень крутой опыт, меня все устраивает». Ее деньги не интересуют совсем.

Насколько вы с учетом пятерых детей и руководящей позиции планируете свою жизнь?

Если вы про глобальный путь, то не планирую. Великий путь — это отсутствие пути. Если про быт — на полгода точно. У нас есть общий семейный онлайн-календарь, где расписаны все репетиторы, занятия, отпуска. Отдыхать ездим всей семьей дважды в год: в январе и в августе.

Что происходит, когда планы выходят из-под контроля?

Принимаешь ситуацию и выстраиваешь будущее с учетом изменившихся планов.

Когда вы в последний раз плакали?

(Задумывается.) Последний раз — на похоронах своей коллеги 6 августа. Ей было 40 лет.

Рабочие процессы могут вызвать у вас слезы?

Нет, на стресс у моего организма ровно обратная реакция: я полностью собираюсь и начинаю как машина выполнять определенный набор действий. Как-то на отдыхе дочь бежала по отелю, упала, врезалась лбом в косяк стеклянного стола и рассекла лоб до кости. Я даже слез ее не помню: сразу взяла полотенце, завернула лед, приложила ко лбу ребенка, спустилась на ресепшен, вызвала скорую. Мы доехали до больницы, и лишь когда дочку начали зашивать, я упала в обморок.

Как сейчас налажен ваш день?

Я встаю в 5:30–6:00 без будильника. Йога шесть дней в неделю, плюс активные пешие прогулки, когда я могу остаться наедине со своими мыслями. Потом провожаю малышей в 8:00–8:15, быстро одеваюсь и в 8:30–9:00 выезжаю. По дороге на работу — звонки, которые не сделала вчера, либо письма, в зависимости от того, чего больше накопилось. Дальше рабочий день очень плотный, но я научилась оставлять время на обед. Примерно в 19:00–19:30 я заканчиваю встречи и до 21:00 разбираю почту. Потом еду домой, около 22:00 я дома. Дальше у меня время на среднего ребенка, мы с ней болтаем, а в 23:00 я иду спать. Домашние знают: после этого времени я не соображаю.

Можете позволить себе социальный детокс?

Легко. Все знают, что в отпуске меня нельзя трогать. Я не беру с собой работу и не отвечаю на рабочие письма. Если мне звонят или начинают писать, значит, действительно аврал. Да и дети в течение рабочего дня не звонят, только если реально что-то случилось.

Позволяете себе ничего не делать?

У меня нет такого, потому что даже когда я лежу — думаю. Хотя постойте!
В августе этого года у меня впервые было это ощущение! Точно! Мы несколько дней жили в пустыне — семейный тимбилдинг без гаджетов. И когда я проснулась там посреди ночи, словно в планетарии, поймала себя на том, что в моей голове нет ни единой мысли. Я просто созерцала звезды.

Как ощущение?

Сначала испугалась. Как? Мыслей совсем нет? Но я работала над собой, училась отпускать мысли и не думать ни о чем.

О благотворительном фонде «Село»

Как в вашей жизни появился проект «Село»?

Мой муж Марат Шайдаев хотел заменить окна в школе своего родного дагестанского села Цмур, но когда я ее увидела, поняла, что это бессмысленно: бывший коровник без оборудованных классов, водоснабжения и отопления. Подумала: если уж делать, то не просто школу, а образовательный центр. И надо наладить и самостоятельный бизнес рядом, который бы школу питал. Так появился наш благотворительный фонд «Село».

Что было сложным в процессе устройства?

Найти учителей. Когда мы создали школу, построили рядом многоквартирный дом — предлагали учителям готовые квартиры, включая постельное белье и полотенца. Казалось бы, только приезжай, живи и преподавай — за это еще и платить будут. А учителя отказались ехать в Дагестан! Начали искать местных — из Махачкалы, Дербента, — они тоже не хотят. Система образования построена таким образом, что у педагогов нет никакого KPI по тому, как ребята учатся, куда они поступают, как идет их дальнейшее развитие.

Проблем сегодня много: и где брать педагогов, и как повышать их квалификацию.

Но из хорошего: сегодня в Цмуре уже девять кружков, мы занялись с февраля программированием. Вот уже третий год действует сельскохозяйственный техникум на базе нашей школы. Ребята после него могут поступать в институт, у них уже будет базовое образование и опыт. Сейчас ищем коробочное решение, чтобы его раскатать на сельские школы по всей стране.

Сельские школы — о каких цифрах в масштабах страны идет речь?

В селах находится 60% школ России — это более 3,5 миллиона детей. Они все имеют шанс попасть в категорию неблагополучных. Боюсь, что государство сейчас формирует дополнительные гуманитарные катастрофы. Не развивая систему образования в малых городах и селах, мы подрываем свой продовольственный потенциал и формируем глобальную проблему.

Об ответственных инвестициях

Вы в Sber Private были одними из первых, кто запустил и стал продвигать идеи ответственного инвестирования. Почему?

Можно, конечно, поговорить о том, что климат меняется, но в первую очередь это абсолютно экономически оправданная история. У нас одна Земля, которую ты не можешь остановить и сойти, и крупные корпорации разворачиваются в сторону экологии, осознавая, что климатические изменения сильно ударят по экономике.

Но тогда, на старте, нами двигал помимо беспокойства о климате общемировой тренд: большие фонды инвестируют в социально-ориентированные компании, повышая стоимость их акций.

Если ты не в тренде — ты упускаешь рост

Это мировой тренд, а в России так же работает?

Пока нет. Но уже хорошо, что о проблеме начали говорить. Если люди начали обращать внимание на проблему, значит, они точно ее решат.

Первый индекс, который вы запустили, — женский?

Его мы запустили в 2019 году. Я уверена, и это подкреплено данными, что женщины эффективнее в очень многих областях с точки зрения управления, достижения стратегии, операционных результатов.

Дальше были фудтех, циркулярная экономика, а сейчас мы запускаем индекс Green Economy Transition, где делаем ставку на компании так называемого, зеленого перехода. Это компании новой экономики, которые активно используют альтернативные источники топлива или новые технологии. Некоторые из них относятся к сегменту карбономики — одно из моих любимых — это способ улавливания СО² прямо из воздуха.

Почему это важно?

Дело не только в репутации компании, но и в потенциальном риске для инвесторов. Пренебрежение экологией обходится дорого. Помните взрыв на нефтяной платформе в 2010 году, когда в Мексиканский залив вылилось несколько миллионов баррелей нефти? После этого акции BP, которая арендовала эту платформу, упали на 12%, а рыночная стоимость компании снизилась на 43 миллиарда долларов. Или скандал с Volkswagen, признавшемся в манипуляциях с тестами на экологичность автомобилей в США. Капитализация компании рухнула на треть. Не говоря уже о миллиардных штрафах, которые ей пришлось выплатить. Есть и отечественные примеры. Например, разлив топлива в Норильске летом прошлого года. В разгар катастрофы акции Норникеля заметно упали, а его дочка Таймырская энергетическая компания выплатила огромную сумму в возмещение вреда, причиненного окружающей среде.

Говорят, что Private Banking — всегда про опережение трендов. Можно ли выдвинуть гипотезу, что ESG-инвестиции подхватит массовый банковский сегмент?

По идее — так и должно быть. В мире так происходит: Private — это вершина профессиональных знаний, креативности, умов. Есть возможность больше рисковать, другие ожидания клиентов. И все, что Private собрал крутого и креативного, дальше раскладывается в красивые коробочки и отдается в affluent-сегмент, а потом еще на маленькие коробочки — и в массовый сегмент. Мы уже сейчас занимаемся тиражированием и думаем, как сделать так, чтобы наши индексы можно было нарезать на рубль и отдать в масс-маркет. Это вопрос даже не нескольких лет, а месяцев.

Фото: Егор Васильев. Визаж: Анастасия Раевская. Продюсер: Михаил Гурай

Сбербанк покинула руководитель подразделения private banking Евгения Тюрикова, возглавлявшая его с 2016 года. Об этом Frank Media сообщили три источника.

О своем уходе госпожа Тюрикова объявила сотрудникам в декабре 2022 года, сообщили Frank Media, кто ее заменит, пока не решено. Один из источников, близких к кредитной организации, сообщил, что Евгения Тюрикова планирует доработать в Сбербанке до конца января.

Private banking — банковская услуга для состоятельных физических лиц, которая предполагает осуществление операций с деньгами клиента, сохраняющих и увеличивающих его состояние. За рубежом ее также называют wealth management, то есть управление частными капиталами.

Ранее Сбербанк покинули члены правления Александра Бурико (финансовый директор), Сергей Мальцев (курировал блок «Сеть продаж»), а также Наталья Алымова (курировала блок «Благосостояние»). Банк уже назначил новых руководителей трех блоков, но неизвестно, вошли ли они в правление, состав которого Сбербанк не раскрывает.

О том, что Сбербанк покидает руководитель подразделения private banking Евгения Тюрикова, которая возглавляла его с 2016 года, Frank Media рассказали три источника, узнавших про это от сотрудников подразделения. По словам одного из них, об уходе Тюриковой сотрудникам было объявлено в декабре 2022 года. Кто ее заменит, пока не решено, говорит он.

Один из источников, близких к банку, уточнил, что Тюрикова планирует доработать в банке до конца января, а потом будет заниматься собственным проектом.

Тюрикова — опытный финансист, в финансовой сфере в общей сложности проработала более 25 лет.

С середины февраля банк уже покинули несколько ключевых топ-менеджеров. Ушел из Сбербанка бывший первый зампред правления Лев Хасис, хотя Сбер объявлял, что он возглавит бизнес, связанный с e-commerce. А 17 мая Frank Media сообщали, кредитную организацию покинули члены правления Александра Бурико (финансовый директор), Сергей Мальцев (курировал блок «Сеть продаж») и Наталья Алымова (курировала блок «Благосостояние»).

В конце мая Сбербанк оперативно назначил новых руководителей трех блоков, но неизвестно, вошли ли они в правление. Его состав госбанк не раскрывает.

Frank Media направили запрос в пресс-службу Сбербанка.