Активное развитие сферы услуг в странах с высокоразвитой промышленностью произошло во второй половине XX — начала XXI веков. Сейчас сфера услуг занимает главенствующее место в экономике развитых и развивающихся стран, а также стран с экономикой переходного типа (например, Россия). Так что же происходит с сервисом в России сейчас? Что делают компании для повышения качества обслуживания? Как оценивают сервис потребители? Каковы перспективы развития российского сервиса? В данной статье мы ответим на эти вопросы.
Ключевые слова:обслуживание, клиент, компания, российский сервис, лояльность клиента.
Качество сервиса — это один из факторов, который влияет на желание потребителя купить товар или услуги, а также прийти в компанию снова. Ключевая роль в формировании качества сервиса отводится сотрудникам компании. Но, в свою очередь, на его умение поддерживать коммуникацию с клиентом, а также профессиональные характеристики должна влиять культура сервиса компании в целом.
Каждая компания, которая заинтересована в получении высокой прибыли должна уделять вопросу обслуживания достаточно много внимания. Одним из главных правил такой компании является: «Клиент должен быть доволен!».
Деятельность в сфере сервиса направлена на то, чтобы за отдельную плату оказать клиенту индивидуальные услуги. Конечным результатом этой деятельности должно быть повышение качества жизни населения.
При отсутствии сервисного обслуживания товар или услуга теряет свою потребительскую ценность, то есть он становится неконкурентным и отвергается клиентом. Фирма, которая выпускает изделия, требующие сервисного сопровождения и не предлагающая никаких его форм заранее обречена на поражение в конкурентной борьбе.
Российский предприниматель и политический эмигрант доходчиво охарактеризовал ситуацию, связанную с сервисом в России: «Труднее всего заставить одних русских людей обслуживать других русских людей. Обслуживать проникновенно, вежливо, с пониманием».
Большинство российских компаний даже не пытаюсь понять сущность клиентского сервиса. В итоге мы получаем не сервис, а лишь его имитацию.
В большинстве случаев недостаточное качество сервиса в России обусловлено тем, что многие граждане Российской Федерации, еще не так давно жившие в СССР, привыкли к советскому не навязчивому сервису.
Потребность в улучшении качества сервиса началось с тех, кто имел возможность преодолевать “железный занавес”, т. е. выезжать за границу. Эти люди рассказывали всем о чудесах сервиса в далеких зарубежных странах. А как только Советский Союз распался, количество туристов возросло в несколько раз. Возвращаясь, все туристы выражали крайнее недовольство Российским обслуживанием.
Несмотря на то, что время злых и недовольных продавцов в продуктовых магазинах давно прошло, в 2018 году мы все еще можем встретиться с равнодушием, игнорирование и порой даже с хамством со стороны персонала компании.
Все неприятные моменты, связанные с российским сервисом, в большинстве случаев, являются пережитком социалистического прошлого. В то время полностью отсутствовала конкуренция товаров и покупателю не из чего было выбирать. В наши дни клиент выбирает, где и что ему купить. То есть, он может покупать в том месте, где качество товаров немного ниже, но зато ему предоставляют качественный сервис. А плохой сервис — это прежде всего неуважение к своему клиенту и нежелание дальнейшего развития компании.
Чтобы окончательно разобраться, в чем различия между западным и российским сервисом, сравним русское определение и английское. В определении из западного источника указывается, что в центре сервиса должен стоять клиент, удовлетворение его потребностей и помощь ему в любой ситуации. Все определения сервиса из западных источников сводятся к тому, что клиенту необходимо оказывать всяческую поддержку.
Вопреки западным определением, в Википедии говорится о том, что главной целью сервиса является победа над конкурентами. Можно смело сделать вывод, что российским компаниям не важно, как будет чувствовать себя клиент, важно занять лидирующие позиции на рынке. Это является одной из главных ошибок российского сервиса.
Также одной из основных проблем в российском сервисе является то, что компании оценивают сами себя. Клиентский сервис создается для клиентов, но далеко не все компании оценивают себя уровнем их удовлетворенности. Владелец компании может считать, что его сервис весьма неплох, а клиенты могут думать совершенно иначе.
В национальном исследовании 2015 RCStudio потребителям и компаниям предложили оценить обслуживание в России. Оценка клиентов оказалась на целый балл ниже, чем оценка компаний.
Таблица 1
|
Оценка от потребителей |
Оценка от компании |
|
|
Сервис в России |
Сервис в моей компании |
Сервис в России |
|
2,88 |
3,88 |
3,05 |
Получается, что мнение компаний о собственном сервисе значительно расходится с мнением клиентов. Вся проблема в том, что компания не может оценить себя за клиентов. Критерии оценки сервиса у бизнеса и клиентов совершенно разные. Компания судит, глядя на цифры, а клиент ориентируется на ощущение «комфортно-некомфортно». Компания смотрит на количество закрытых обращений от клиентов, не всегда разобравшись в том, действительно ли проблема решена. Клиент же оценивает не только факт решения проблемы, но и отношение лично к себе.
Нужно заметить, что качество сервиса играет немаловажную роль лишь для людей с достатком выше среднего, ведь они требуют к себе повышенного внимания. Иногда в России, даже за солидные деньги не всегда могут предоставить качественный сервис. Например, практически во всех зарубежных компаниях клиенту всегда предлагают чай или кофе, а у нас такое можно встретить очень редко. Конечно, речь, идет не о продовольственных магазинах или магазинах, в которых торгуют одеждой и бытовой техникой. Но почему бы не уделить клиенту чуть больше внимания, чем ожидает, даже в таких местах?
Ярким примером может послужить ситуация, которая сложилась на российском туристическом рынке. На территории нашей страны присутствует минимальное количество зарубежных туристов, хотя Москва, Санкт-Петербург и многие другие города могут очень интересны для иностранцев. Но отсутствие гостиниц, с приемлемыми ценами и качественным сервисом отпугивает иностранных туристов.
Для России большая редкость при получении покупки получить радость от обслуживания. Почему так происходит?
Одной из главных проблем современного сервиса являются кадры. Высококачественный сервис требует высококвалифицированных сотрудников, и на подготовку такого персонала тратятся большие средства. Не каждая компания может себе позволить такие траты. Тем самым сервис в компании остается низким.
Уровень культуры в России медленно, но растет. Так, по данным компании NEXTEP Research, к 2016 году сотрудники российских компаний стали намного чаще, улыбаться своим клиентам (+82 % случаев). Значительно увеличилось количество работников, приветствующих посетителей при встрече (+9 %). Еще более заметный рост продемонстрировал такой компонент, как «прощание»: прощались сотрудники в 2016 году чаще, чем приветствовали. При этом по сравнению с 2015 годом, результат вырос на 14 %. Единственным параметром, продолжающим демонстрировать низкий результат, осталось «дополнительное предложение». В 2016 году меньше сотрудников предложили дополнительный продукт своим клиентам, чем в предыдущем (-10 %).
Рис. 1
В Москве и во многих других городах появилась специальная технология mystery shopping, которая позволяет анонимно оценить работу персонала компании, качества услуг и товаров с целью улучшения качества обслуживания. С помощью этой технологии теперь любая фирма может проанализировать качество предоставляемых ею услуг, а также узнать все о качестве сервиса конкурентов.
Как исправить сервис вРоссии?
Компании необходимо осознать, что уважение исочувствие ценится выше, чем технологии, которые применяются ввашей компании. С одной стороны, вы можете внедрить в свою компанию самые передовые технологии, но с другой, эти технологии могут очень сильно раздражать клиента. Например, чат-бот, он не учитывает потребности клиента и отвечает ему шаблонными фразами.
Также необходимо принять, что бизнес зарабатывает лишь втом случае, когда помогает. Ваши сотрудники должны стараться помочь клиенту, тем более он оплатит вам эту помощь. Чем лучше вы ему поможете, тем дороже будете стоить в его глазах.
И самое главное нужно обращаться кклиенту за помощью. Оценивать сервис — это не задача компании, а задача клиента. Спросите у них напрямую, чтобы они изменили в вашей компании. Их голоса помогут вам получить эмоции и факты, которые помогут улучшить качество сервиса в компании.
Запомните, что клиенты— ваши гости. Вы сами приглашаете их к себе, поэтому лучше соблюдать правила гостеприимства. Каждый гость должен чувствовать себя долгожданным. Чем комфортней клиентам в вашем «доме», тем дольше они у вас останутся.
Для достижения успехов вкачестве обслуживания компаниям необходимо изучать иприменять на практике «философию потребителя имаркетинга». Данная философия раскрывает назначение сервиса в жизни общества и людей, обосновывает тот вклад, который могут внести сотрудники компании в обслуживании клиентов. Взаимопонимание и слаженные действия персонала в сервисной деятельности ведет к тому, что количество положительных отзывов от клиентов становится значительно больше.
К изменению сервиса в компании нужно подходить комплексно. Необходимо решать целый ряд вопросов, которые связаны с ценообразованием, ассортиментом, логистикой, комфортом и безопасностью.
Итак, поднять качество сервиса — задача весьма сложная. Но повышение качества обслуживания принесет компании больше прибыли и увеличит количество клиентов. Российским компаниям необходимо еще раз взглянуть на свой сервис и уделить достаточно внимания для решения этой проблемы. Повысив качество сервиса своей компании, вы сделаете клиентов более лояльными.
Многие компании сильно переоценивают уровень сервиса в своей компании. Владельцы компаний считают, что в других компаниях плохой сервис, а у них все хорошо. Таким компаниям необходимо следовать народной мудрости:«Хочешь изменить мир, начни с себя!». Чтобы поднять уровень сервиса в нашей стране необходимо переходить от слов к делу.
Обслуживание в России постепенно превращается в серьезное оружие в конкурентной борьбе за клиента. По мере экономической ситуации в стране конкуренция будет усиливаться, а следовательно, будет улучшаться сервис.
Литература:
- В. А. Бабурин, Н. Л. Гончарова, И. М. Рубанова, М. Е. Яненко “Маркетинг в сфере сервиса”
- Интернет-портал «Мир знаний» http://mirznanii.com/
- Библиотека маркетолога https://www.marketing.spb.ru/
- Интернет-журнал «LiveText.ru» https://livetex.ru/blog/2018/01/pochemu-v-rossii-vsyo-eshhyo-plohoy-servis/
Основные термины (генерируются автоматически): Россия, клиент, компания, российский сервис, качество сервиса, сервис, качественный сервис, клиентский сервис, конкурентная борьба, плохой сервис.
Редакция
ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР:
АФАНАСЬЕВ Олег Евгеньевич — Российский государственный университет туризма и сервиса (Пушкино, Москва, РОССИЯ)
РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ*:
АФАНАСЬЕВ Олег Евгеньевич — Российский государственный университет туризма и сервиса (Пушкино, Москва, РОССИЯ)
НОВИКОВА Наталия Геннадьевна (председатель Редакционного совета) — Российский государственный университет туризма и сервиса (Пушкино, Москва, РОССИЯ)
АНАНЬЕВА Татьяна Николаевна — Российский государственный университет туризма и сервиса (Пушкино, Москва, РОССИЯ)
ГЛАДКИЙ Александр Витальевич — Киевский национальный торгово-экономический университет (Киев, УКРАИНА)
НЕДЕЛИА Александру-Мирче — Сучавский университет им. Штефана чел Маре (Сучава, РУМЫНИЯ)
ПИМЕНТЕЛЬ Тьяго Дуарте — Федеральный университет Жуис-де-Фора (Жуис-де-Фора, БРАЗИЛИЯ)
ПОГРЕБОВА Елена Сергеевна — Российский государственный университет туризма и сервиса (Пушкино, Москва, РОССИЯ)
ПУЛИДО-ФЕРНАНДЕС Хуан Игнасио — Университет Хаэна (Хаэн, ИСПАНИЯ)
ФУ Яо-И — Индианский университет — Университет Пердью в Индианаполисе (Индианаполис, США)
РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ:
БУШУЕВА Ирина Викторовна — Российский государственный университет туризма и сервиса (Пушкино, Москва, РОССИЯ)
ВАСИЛЕНКО Валентин Александрович — Крымский федеральный университет им. В.И. Вернадского (Симферополь, РОССИЯ)
ДЫШЛОВОЙ Игорь Николаевич — Крымский федеральный университет им. В.И. Вернадского (Симферополь, РОССИЯ)
КЛИМОВА Татьяна Брониславовна — Белгородский государственный национальный исследовательский университет (Белгород, РОССИЯ)
КОНОВАЛОВА Елена Евгениевна — Российский государственный университет туризма и сервиса (Пушкино, Москва, РОССИЯ)
МИХЕЕВА Натэлла Аршаковна — Санкт-Петербургский государственный экономический университет (Санкт-Петербург, РОССИЯ)
МОРОЗОВ Михаил Анатольевич — Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова; Российский новый университет (Москва, РОССИЯ)
МОРОЗОВА Наталья Степановна — Российский новый университет (Москва, РОССИЯ)
ОБОРИН Матвей Сергеевич — Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, Пермский институт (филиал) (Пермь, РОССИЯ)
ПЕТРИК Людмила Сергеевна — Поволжский государственный университет физической культуры, спорта и туризма (Казань, РОССИЯ)
ТРУХАЧЕВ Александр Владимирович — Ставропольский государственный аграрный университет (Ставрополь, РОССИЯ)
ХАРИТОНОВА Татьяна Викторовна — Финансовый университет при Правительстве РФ (Москва, РОССИЯ)
ЯКИМЕНКО Марианна Владимировна — Южный федеральный университет (Ростов-на-Дону, РОССИЯ)
НАУЧНЫЙ РЕДАКТОР:
АФАНАСЬЕВА Александра Владиславовна — Российский государственный университет туризма и сервиса (Пушкино, Москва, РОССИЯ)
* Редакционный совет — это «мозг» нашего журнала, определяющий его концепцию, политику, принципы функционирования. В составе редсовета — ведущие отечественные и зарубежные ученые, признанные профессионалы в сфере туризма.
Функции иностранных членов Редсовета:
- Выполнение роли Амбассадоров журнала в зарубежных научных кругах — оказание помощи в распространении информации о журнале за пределами России;
- Рецензирование научных статей, представленных в Редакцию на английском языке;
- Участие в подготовке выпусков журнала в качестве авторов, предоставление своих статей и статей своих коллег по результатам научных исследований, соавторство с российскими учеными при подготовке статей;
- Участие в научных конференциях и семинарах, которые проводятся в РГУТИС;
- Содействие российским ученым, аспирантам, студентам в получении международных грантов и стипендий, участии в научных конференциях в зарубежных странах, подготовке научных публикаций для международных научных изданий, включенных в базы Scopus и Web of Science.
Раньше я очень удивлялась, когда слышала от своих знакомы фразу: «Да я терпеть не могу стандарты в магазинах! Улыбки свои натянут неестественные. Пусть лучше как обычно работают!» Вот хоть убей я не понимала, чем же плохи улыбки в магазине и почему продавщицы СССР-style больше импонируют некоторым людям. Как можно предпочесть грубость приятному и вежливому общению.
Но приглядевшись, я поняла, что такие фраз говоря не о Сервисе, том самом, с большой буквы, а о его имитации, вымученной и жалкой.
Это не сервис
То, что у нас называет сервисом, часто является каким-то ужасным суррогатом, который только изображает доброжелательность. У нас сотрудники могут извиняться перед клиентом с лицом «слово скажешь — убью»; могут улыбаться, глядя не в глаза, а куда-то сквозь человека; могут приглашать «посетить нас снова» с каменным лицом.
Возникает ужасное ощущение неконгруэнтности, обмана, неискренности. Это ужасает, угнетает здравых и адекватных людей, которые недоумевают, зачем весь этот театр. Им неприятен наигранный сервис, им проще, когда сотрудники не пытаются ничего изображать.
Проблема в том, что в нашей стране пока нет сервисной культуры. Мы, конечно, говорим о том, что «клиент всегда прав» и пытаемся привить сервис, но пока у нас плохо получается. Мы много лет жили в условиях, когда сервис бы не нужен и продавцы были маленькими королевами мира. Не было обилия ресторанов, кафе, магазинов и барбершопов. Что дали – то и бери.
Смех без причины — признак…
А еще мы всегда были холодной нацией, у которой смех без причины — это признак дурачины. У нас говорят «никогда не разговаривай с незнакомцами». И действительно, мы не стремимся к общению с малознакомыми людьми и стараемся избегать новых контактов.
У нас, если человек без видимой причины улыбается, например, на работе, то его ли спросят: «Ты что улыбаешься?» и заподозрят в том, что он и не работает вовсе. А вспомните, какие лица окружают вас в общественном транспорте. Не пик доброжелательности, правда?
Согласитесь, что с таким наследием немного тяжело перестроиться на сервисный лад? И ведь этот менталитет есть в каждом из нас, и в сервис идут люди с этими самыми установками. Уже долгое время я веду тренинги по сервису и вижу, как же тяжело людям впитать эту базовую доброжелательность. Базовая – это значит не лично к конкретному человек, который вызывает симпатию, а доброжелательность на уровне отношения к миру: к каждому клиенту, каждому человеку, с которым общаешься.
Это совсем иная модель поведения, когда ты открыт и приветлив с малознакомыми людьми. Большая часть сотрудников испытывает значительные сложности при обучении сервису, им тяжело и морально и физически (потом расскажу почему).
Пример с тренинга по сервису для персонала
Эта ситуация возникает на 90% тренингов.
Я пришла пораньше, что подготовить зал и изначально находилась в нем одна. Постепенно в зал начали подтягиваться участники и каждый раз это была такая ситуация: человек входил в аудиторию с серьезным лицом. Потом замечал меня, незнакомого нового человека и либо отводил глаза, либо хмурился, либо вяло/недовольно здоровался.
Перед самым началом тренинга я незаметно делаю фото сидящих участников.
Тренинг начинается. Участники хмуро смотрят на меня, либо тепло общаются между собой и при общении со мной ведут себя более сдержанно и настороженно. И только через час-полтора, когда знакомство произошло, участники начинают и со мной общаться открыто и тепло.
При обсуждении нашего отношения к клиентам, все обязательно говорят, что они крайне доброжелательны к клиентам. Но когда мы разбираем и тренируем конкретные индикаторы доброжелательности (улыбка, интонация, поза), то оказывается, что почти никто не может удержать у себя на лице доброжелательное выражение лица. Кто-то хмурится, кто-то серьезен, а кто-то прямо говорит, что не привык улыбаться.
На этом моменте я показываю фото и описываю лица сотрудников в начале тренинга. Я спрашиваю: вы действительно были негативно настроены пере началом тренинга? Нет. Это же просто лицо, мы не следим.
И точно также наши клиенты видят привычно недоброжелательные лица и уставший взгляд.
Наша беда в том, что внутри мы можем быть настроены к клиенту вполне позитивно, но наши поведенческие привычки создают абсолютно противоположное впечатление.
Вспомните сами, вы зашли в кафе и сели за столик. С какими лицами ходят сотрудники? Как правило, все очень серьезные, напряженные и порой, если нужно что-то попросить, то лишний раз подумаешь – стоит ли? Или не мешать человеку, серьезным делом занят?
Часто я слышу от руководителей, что у них отличный персонал, все доброжелательные и сервисные. Но когда я прихожу в компанию, то опять и опять вижу эти недоброжелательные лица, грубые (хоть и не специально) фразы, и еще раз убеждаюсь – сервиса у нас нет. При личном знакомстве оказывает, что все сотрудники действительно хорошо относятся к клиентам (хоть и не показывают это), лояльны к компании, да и вообще по большей части прекрасные люди. Но сервис – это не их конек.
Нужно признаться
Поэтому, нужно признать, хоть это и неприятно. В России сервиса нет. Если говорить честно, то, конечно, я иногда вижу прекрасных сотрудников, иногда вполне сервисные коллективы. Но это скорее исключение. Большинство не владеют техникой коммуникаций, не знают, каков алгоритм действий в спорной/конфликтной ситуации. Они действуют интуитивно, отчего часто возникают ошибки, которые мы все постоянно видим.
Но, осознав проблему, мы можем ее решить. Признавшись себе, что сервис далек от идеала, мы можем начать работать над собой.
Задача наших тренингов: разложить сервис по полочкам, по мельчайшим деталям, чтобы вы могли передать технологии своим сотрудникам или использовать их самостоятельно. Специально для этого мы разработали 2 тренинга:
- Тренинг «Сервис и обслуживание. Как удержать клиента?» — это базовый тренинг по сервису и клиенториентированности. Он полезен для всех категорий сотрудников, которые работают с клиентами. Мы разбираем стандарты сервиса по трем уровням: базовый сервис (какой он действительно должен быть); сервис при появлении жалоб; сервис, превосходящий ожидания (с учетом индивидуальных особенностей конкретного клиента).
- Тренинг «Как влюбить в себя клиента» — это тренинг для сотрудников, которые занимают продажами. На тренинге мы формируем базовые навыки установления контакта и выявления потребностей. Цель этого тренинга: сформировать навыки создания базы для успешной продажи за счет сервисного общения и установления контакта с клиентом.
Если Вам нужен иной тренинг по сервису, Вы можете написать нам на info@mtrening.com или воспользоваться формой обратной связи. Мы создадим тренинг для Вас или скорректируем существующую программу. Так или иначе, мы достигнем поставленной цели и обучим сотрудников навыкам сервисного общения.
Важный момент, что в своих тренингах мы учитываем и современные технологии и реалии нашей страны. Мы даем только адекватные и работающие технологии, которые сотрудникам будет просто освоить.
Клиентский сервис не стоит на месте. Бизнес научился принимать заказы в мобильных приложениях и мессенджерах, предлагать выгодные программы лояльности, заманивать скидками, упрощать способы оплаты, но по-прежнему забывает о самом главном — уважительном обращении с клиентами.
Многие из современных компаний продолжают жить по принципу «вас много, а я одна», хотя на самом деле это давно не так. Времена коронованной чепцом повелительницы прилавка прошли, но и в 2018 году мы все еще сталкиваемся с равнодушием, игнорированием, недружелюбием, даже хамством со стороны бизнеса. Наше мнение о компаниях по-прежнему формируется в зависимости от личных качеств менеджеров, пусть нас и распределяют на них сенсорные терминалы с талонами.
Вот, к примеру, типичный «диалог» в чате. Это переписка с автоцентром:
Больше похоже на отмашку или разговор с роботом. На подобный чат натыкаешься в 60% случаев, независимо от сферы или размера компании. Мы из профессионального любопытства общались в чате с медицинскими центрами, банками, автодилерами, турагентствами, агентствами по недвижимости и выяснили, что культура общения из отделений компании переносится и в новые каналы.
Но как бы ни старались компании внедрять новые технологии, без человеческого отношения и культуры общения расположения клиентов не добиться. Например, Сбербанк. Компания тратит огромные деньги на новые технологии и обучение персонала, но проблемы уходят медленно, общение с сотрудниками банка в некоторых отделениях выходит очень неловким.
Его не избежать — все вопросы не решить через приложение или сайт. Поэтому к сотрудникам банка в отделениях, в чате и по телефону всегда очередь клиентов. Но большинство менеджеров относятся к своим обязанностям формально и вместо того, чтобы успокоить клиента и достичь взаимопонимания, часто делают наоборот. Такой расклад неизбежно приводит к росту недовольства, что мы и видим на banki.ru. Согласно народному рейтингу, «Сбербанк» на 42-м месте.
Для сравнения результат «Альфа-банка» на том же ресурсе — восьмое место.
Однако недовольный клиент и нелояльный клиент — это разные вещи. Когда человек тратит время, энергию и высказывает претензии, а не молча уходит, значит, он готов на диалог и заинтересован продолжать отношения с компанией. Когда клиент уходит молча, значит, он совершенно равнодушен.
Допустим, оценка клиентов — не показатель лояльности. Однако лояльность клиентов влияет на доход компании. Посмотрим, есть ли какая-то связь между народным рейтингом банков на banki.ru и финансовыми показателями.
Сравним финансовый рост «Сбербанка» и «Альфа-банка»
Чистый доход «Сбербанка», крупнейшего банка в России, за 11 месяцев в 2017 году увеличился на 8%. Для сравнения, результат Альфа-Банка за первые 6 месяцев 2017 года — плюс 18,6% к чистому процентному доходу. За более короткое время вдвое больше, чем у Сбербанка. Совпадение ли, что доход компании, которую клиенты оценивают выше, превышает доход компании, к которой клиенты не так благосклонны?
В 2016 году Customer Gouge, вендор платформы для интерпретации обратной связи от клиентов, изучил влияние индекса лояльности клиентов (NPS) на развитие малых, средних и крупных компаний по всему миру. Во время исследования эксперты опросили 600 участников из b2b и b2с сегментов.
Компании с самым высоким NPS подтвердили, что выявили зависимость между удовлетворенностью клиентов и ростом доходов компании.
Ощутить эту связь поможет факт, что окупаемость вложений (ROI) в клиентский сервис у лидирующих по NPS компаний достигла 3,2 раз! Даже 20% компаний с низким NPS отследили, что их ROI клиентского сервиса составил 1,4%.
Тогда почему общение с компаниями часто не располагает нас к покупке, а наоборот? Неужели руководители компаний этого не понимают? Согласно Глобальному бенчмаркинговому исследованию КЦ 2016 года, российский бизнес признает клиентский сервис конкурентным преимуществом.
Мы решили разобраться, почему в расцвет глобальной конкуренции российские покупатели все еще недовольны обращением компаний, в которые они несут свои деньги. Оказалось, не все так просто. Халатность по отношению к клиентам — следствие причин, которые бизнес не осознает.
Двойка по теории клиентского сервиса
Для начала большинство компаний не стремится даже понять суть клиентского сервиса. В результате мы получаем не настоящий сервис, а имитацию.
Вот как объясняет сервис русскоязычная «Википедия»:
Современное значение: «се́рвис» (англ. service — служба) — обслуживание населения в различных сферах повседневной жизни (например, гостиничный сервис, автомобильный сервис).
Обслуживание — любое действие, совершаемое одной стороной для другой стороны, имеющее нематериальный характер и не приводящее к возникновению права собственности на что бы то ни было.
Оно объясняет, почему многие компании считают сервис предоставлением услуги по пунктам подписанного договора. Если договор выполнен от и до, то сервис был хорошим, если какой-то пункт нарушен, то «ничего, все так делают».
«Гугл» на запрос «клиентский сервис» первым делом выдает объяснение корпоративного университета ЭксWord:
«Цель создания системы клиентского сервиса — достижение конкурентного преимущества компании за счет повышения качества обслуживания клиентов. Результатами внедрения системы клиентского сервиса будет: привлечение новых покупателей; увеличение количества постоянных клиентов».
Если верить этому определению, цель взаимодействия с клиентами — победить конкурентов, улучшая качество этого взаимодействия. Так сервис и реализуется. Компании убеждены, что хороший клиентский сервис — это новые функции в мобильных приложениях, программы лояльности, скидки и акции, которых нет у конкурентов, вежливые по стандарту сотрудники, круглосуточный номер 8-800, чат техподдержки на сайте. Но если делать ставку только на инструменты и считать клиентский сервис средством борьбы с конкурентами, то победить можно только в сражении, не в войне.
Чтобы добраться до сути, посмотрим несколько выдержек из западных источников, которые приводятся в ролике «Центральной тренинговой компании». Они не очень стройные, но бережно передают суть:
- Сервис — это стратегия бизнеса, которая включает в себя сбор, хранение, обработку, использование данных о клиенте для того, чтобы вступать с ним в диалог, оказывать ему услуги и помощь. А также предвидеть его потребности и удовлетворять их.
- Сервис — дополнительные к товару работы, которые люди находят полезными и за которые готовы платить.
- Сервис — это услуги, которые вы получаете в организациях, оказывающих услуги, когда сотрудники спрашивают, чего вы хотите и предоставляют это.
Как видите, в английских словарях нет ни слова о победе над конкурентами и прибыли компании. В центре — клиент, удовлетворение его потребностей и помощь. Первое определение рассматривает клиентский сервис как стратегию, направленную на изучение клиентов с целью говорить с ними на одном языке и помогать им лучше. Остальные упрощены, но все снова сводятся к помощи клиенту.
В основе клиентского сервиса — готовность помочь людям в сфере, где вы компетентней.
Действие начинается с намерения, а намерение — с мысли. Клиентский сервис в компании — воплощение того, что о нем думает руководитель и сотрудники.
Сотрудники помогают не клиентам
Многие специалисты сферы обслуживания, как это ни парадоксально, воспринимают необходимость обслуживать клиента за личное унижение. Как объясняется в статье «Россия: капитализм без сервиса», у этого явления глубокие исторические корни:
«В русском языке слова «слуга», «служить», «обслуживать», равно, как и «дворовый», «дворянин», «придворный» не только однокоренные, но и имеют абсолютно одинаковое семантическое значение — личное служение господину.
Происхождение «российского благородного сословия» таково: были бояре, наследственная аристократия, а были дворяне. «Дворянами» стали называться наиболее шустрые дворовые, чью расторопность при истопке бани или выполнении иных поручений деликатного свойства заприметил боярин и решил их немного промотировать. Новоиспеченному «дворянину» вменялось стать «эффективным менеджером среднего звена». Ему, как правило, давалось в распоряжение (не в собственность) маленькая деревенька, где он должен был контролировать сбор оброка, а в годы войны являться в общий строй на коне, при сабле и в сопровождении 5-10 вооруженных и обученных военному делу холопов.
Звание «эффективного менеджера среднего звена» нужно было постоянно доказывать. За любую провинность представителя «благородного сословия» могли выпороть, а могли и отобрать данную в хозяйствование деревеньку, предварительно объяснив, что незаменимых людей не бывает, и других кандидатов в «эффективные менеджеры» на рынке труда, то есть на скотном дворе, хоть пруд пруди».
В генетической памяти значительной части российских специалистов «служить» и «обслуживать» засела необходимость угождать своему непосредственному работодателю. Они связывают свое материальное благополучие с его настроением. В подсознании менеджеров место человека, которому нужно помогать, до сих пор занимает начальник, не клиент. А если сотрудник тщательно выполняет поручения, недальновидные руководители закрывают глаза на несовершенство сервиса по отношению к клиентам.
Когда сотрудникам четко доносится, что их задача — помощь людям, а не достижение показателей эффективности во славу начальника, то и план выполняется проще. Фокус в работе смещается с беспокойства за себя, на решение задач клиентов. Энергия идет в конструктивное русло, специалисты наращивают профессионализм в обслуживании, учатся работать с разными клиентами, мягко «выуживать» из них причины недовольства и справляться с их сомнениями. В результате: клиентам с компанией легко, а клиентский отдел умеет работать, поэтому не боится провалить план.
Компании оценивают себя сами
Клиентский сервис создается для клиентов, но далеко не все компании оценивают себя уровнем их удовлетворенности. Бизнес может считать, что его сервис весьма неплох, а клиенты могут думать иначе.
В национальном исследовании 2015 RCStudio потребителям и компаниям предложили оценить обслуживание в России. Оценка клиентов оказалась на целый балл ниже, чем оценка компаний.
Получается, мнение компаний о собственном сервисе расходится с мнением клиентов на целый бал в свою пользу. Загвоздка в том, что компания не может оценить себя за клиентов. Критерии оценки сервиса у бизнеса и клиентов совершенно разные. Компания судит, глядя на цифры, а клиент ориентируется на ощущение «комфортно-некомфортно». Компания смотрит на количество закрытых тикетов на хелп деске, не всегда разобравшись в том, действительно ли проблема клиента решена. Клиент же оценивает не только факт решения проблемы, но и отношение лично к себе.
Пример из жизни
Однажды мне нужно было перевести деньги за аренду квартиры через мобильное приложение банка. Вдруг ни с того, ни с сего, приложение стало ругаться, и перевести деньги я не смогла. В банке мне сказали, что моя карта заблокирована, а по каким причинам — неясно, нужно выяснять. Больше блокировки меня напрягло, что ее причина неизвестна. Чтобы выяснить и разблокировать, «приходите, пишите заявление — карту разблокируем, причину объясним».
На следующий день после заявления карту разблокировали, я перевела деньги, но из банка мне не позвонили и не объяснили причину блокировки. А мне очень хотелось знать, как это могло произойти. В конце концов, возможность использовать собственные деньги в любой момент — главное условие отношений клиента и банка. Позвонила сама, но ответить мне так и не смогли. Очевидно, причину искать не собирались. Просто проигнорировали и даже не извинились за причиненные неудобства. Получается, что проблему-то решили, но отношение к себе испортили.
Клиент, который остается с компанией, несмотря на ее косяки (а они есть абсолютно у всех) — самый ценный клиент. Он может рассказать, что его не устраивает, и почему он все-таки остается. Эти бесценные знания можно использовать в продукте, в системе клиентского сервиса и, в результате, обойти конкурентов. К сожалению, мнением своей аудитории интересуются только компании, у которых с NPS и так все хорошо.
В том же NPS Benchmark от Customer Gouge компании с высоким NPS поделились, что просят у клиентов обратную связь о качестве своих услуг, в среднем, дважды в год. Компании с низким NPS — реже, чем раз в год.
О чем это нам говорит? Без синхронизации с клиентами построить качественный клиентский сервис невозможно. Это так же сложно, как подарить незнакомому человеку духи. Если вы действительно хотите его порадовать, лучше спросить, какие он предпочитает.
Как исправить клиентский сервис?
Осознать, что уважение и сочувствие ценится выше технологий. Это база. Быть технологичной компанией в 2018 году важно, но будут технологии помогать или раздражать клиентов зависит от намерения, с которым они внедряются. Чат-бот, не учитывающий интересы клиента, доводит до белого каления. Чат на сайте только отнимает время, если не продумать, как с его помощью помогать клиентам быстро и легко. Есть ли толк от мессенджера, в котором компания отвечает через 5 часов. Так что отсутствие мобильного приложения простительно, а вот непрофессионализм в обслуживании — нет.
Позитивный опыт общения с брендом увеличивает шансы сделать покупателя лояльным на 15%, негативный сокращает их на 25%.
Принять, что бизнес зарабатывает, если помогает. Помогать людям очень полезно для того, кто помогает. Тем более, когда это небескорыстно. Все готовы платить за помощь. Чем лучше вы это делаете, тем дороже стоите в глазах клиентов.
Допускать к работе с клиентами только сотрудников с высокой эмпатией. Неподходящего для этой работы человека видно на этапе собеседования. Однако профессионалы клиентского сервиса не пойдут к руководителю, которые не разделяет адекватную точку зрения на клиентский сервис.
Быть последовательными. Если на один и тот же вопрос, заданный через сайт и в соцсети, клиент получит разные ответы, он точно не станет лояльнее. Чтобы этого избежать – обрабатывайте все каналы в одном приложении и сохраняйте историю диалогов.
Обращаться к клиентам за помощью. Оценивать сервис — не ваша задача. Это вопрос к вашим клиентам. Их голоса помогут вам получить и эмоции, и факты, связанные с вашим обслуживанием. Можете спрашивать напрямую, чего бы им хотелось. Например, нам в развитии платформы помогают идеи и жалобы клиентов.
Клиенты — ваши гости. Вы сами приглашаете их к себе, поэтому лучше соблюдать правила гостеприимства. Каждый гость должен чувствовать себя долгожданным. Чем комфортней клиентам в вашем «доме», тем дольше они у вас останутся.
Весь цивилизованный мир уже давно оценил важность качественного сервиса в конкурентной борьбе. Все компании, заинтересованные в повышении прибыли, уделяют этому вопросу самое пристальное внимание. Все самые умные, знаменитые, богатые, успешные умы «загнивающего Запада» в один голос говорят о том, что клиент должен быть доволен!
Ситуацию с сервисом в России очень доходчиво, в своей манере, охарактеризовал Евгений Чичваркин, российский предприниматель и политический эмигрант: «Труднее всего заставить одних русских людей обслуживать других русских людей. Обслуживать проникновенно, вежливо, с пониманием. Семьдесят лет «совка» убедили нас в том, что обслуживать стыдно».
А вот российским потребителям, особенно в последнее время, хочется тратить деньги с удовольствием. Люди хотят внимания, заботы, удобств, комфорта и иных благ.
Так как же сейчас на самом деле обстоят дела с сервисом в России? Что думают об этом сами компании B2C и что делают для повышения качества обслуживания? Как оценивают сервис потребители? Насколько сходятся в своих оценках обе стороны?
Компания RC Studio в июне-июле 2015 год провела исследование «Качество сервиса в России». Исследование мы проводили в 2 этапа, опросив представителей компаний B2C и потребителей. В данной статье мы предлагаем Вам ознакомиться с результатами исследования, некоторыми выводами и прогнозами.
Опрос и его участники
1 этап: опрос представителей компаний b2c
Общее количество респондентов – 148.
География – вся Россия от Калининграда до Владивостока, Москва и Санкт-Петербург – лидеры по количеству респондентов.
Наибольшую активность при участии в исследовании проявили представители розничной торговли ТНП (non food); телекоммуникации, IT и сферы ресторанного бизнеса.
Самыми активными респондентами были представители малого и среднего бизнеса (компании численностью до 300 человек) – 66,9% опрошенных, представители крупных компаний (более 300 человек) – 33,1%.
50% респондентов – это представители компаний возрастом старше 11 лет.
2 этап: опрос потребителей
Общее количество респондентов – 357 человек.
Их них: 67% — женщины, 33% — мужчины.
59,67% респондентов – это люди в возрасте от 26 до 40 лет.
89,08% респондентов имеют высшее образование (в том числе – несколько высших образований, ученую степень).
Результаты исследования
Оценка качества российского сервиса
Здесь сразу становится интересно. Мы предложили представителями компании оценить российский сервис в целом и сервис в их компании в частности, потребителей мы просили просто оценить качество сервиса по 5 балльной системе (5 — отлично, 1 — очень плохо).
В таблице мы отразили результаты. Подсчет баллов производился методом простого вычисления среднего арифметического значения: сумма баллов/количество участников.
| Представители компаний B2C | Потребители | |
|---|---|---|
| Качество сервиса в России | Качество сервиса в моей компании (самооценка) | Качество сервиса в России |
| 3,05 | 3,88 | 2,88 |
Мы видим, что представители компании считают, что в стране в целом уровень сервиса – на среднем уровне, но в нашей компании – точно лучше относятся к клиентам. А вот сами потребители совместными усилиями не поставили даже оценку «удовлетворительно» качеству отечественного сервиса.
Что включает в себя понятие сервиса?
В этом вопросе мы отметили практически полное единство мнений обеих групп участников исследования.
Представляем Вашему вниманию ТОП 6 понятий о сервисе наших респондентов:
Стандарты сервисного обслуживания
79% представителей компаний ответили, что стандарты обслуживания нужны.
Еще один важный показатель: >78 % респондентов из числа представителей B2C сообщили, что стандарты в их компаниях разработаны и внедрены.
Вместе с тем 49 % респондентов из числа покупателей и клиентов считают, что их встречают с равнодушием и безразличием, 40% считают, что их встречают с натянутой улыбкой или навязчивым вниманием, а 8% вообще сталкивались при первой встрече с негативом и агрессией!
Т.е. получается, что стандарты компании разрабатывают, внедряют, но они не работают.
Почему так происходит? Попробуем разобраться, сопоставив данные 2-х частей исследования.
Итак, начнем с того, что до сих пор важность стандартов понимают преимущественно руководители компаний и собственники бизнеса. Наше исследование показало, что в 63% случаев именно собственники и топ-менеджмент являются инициаторами разработки стандартов.
Также за поддержание и доработку стандартов по мнению наших участников в 41% случаев отвечают руководители и топ-менеджмент. С одной стороны, данная информация может говорить о том, что высшее руководство понимает важность работы в данном направлении. А с другой, что есть причины, по которым сотрудники компаний до сих пор не вполне понимают важность данного вопроса.
Причин может быть много, от плохо поставленных коммуникации в компании до неверного подхода к подбору персонала, который отвечает за работу с клиентом. Для того, чтобы стандарты заработали хорошо, необходимо проделывать большую работу по поддержанию, актуализации стандартов, подбору и обучению персонала и, конечно, мотивации персонала. Шаги в данном направлении необходимо предпринимать ежедневно!
Надо также отметить, что 69% компаний из числа опрошенных учитывают такой показатель, как соблюдение стандартов обслуживания, в своей системе мотивации сотрудников.
Далее рассмотрим вопрос инвестиций. Понятно, что для того, чтобы внедрить работающие стандарты требуются финансовые вложения, т.е. специально выделенный бюджет.
Как видно из графика, основные вложения компании делают в обучение сотрудников.
63% компаний предпочитают обучать своих сотрудников. Цифра хорошая, показатель правильный, вопрос только в том, чему реально нужно учить сотрудников? Для того чтобы получить ответ на этот вопрос, давайте посмотрим на результаты опроса потребителей.
Поводом для хороших рекомендаций в первую очередь является профессионализм сотрудников, а именно: персонал, отлично знающий информацию о своем товаре. Логично будет предположить, что персонал необходимо учить хорошо, глубоко, детально и в некоторых случаях даже на экспертном уровне разбираться в товаре и/или услуге.
36% ответили, что в том числе важно и отношение со стороны сотрудников – вежливость, внимательность, искренняя улыбка, а это значит, что нужно учить правильным и эффективным коммуникациям.
34% покупателей дорожат своим временем и им важна оперативность из чего следует, что важно работать над скоростью выполнения операции, улучшать свои бизнес-процессы. Остальные поводы для хороших рекомендаций также будет полезно проанализировать и сделать выводы.
Следует отметить, что при разработке и внедрении стандартов обслуживания не стоит излишне усердствовать. Почти 83% покупателей из числа участников исследования ответили, что им требуется умеренное внимание и консультация только по запросу!
А теперь поговорим о том, на что стоит обратить самое пристальное внимание. Даже если Вы являетесь противником внедрения стандартов обслуживания или в вашей компании их нет, Вам будет полезна эта информация.
Следующий вопрос: каким образом будет реагировать клиент на плохой сервис?
Данные опроса показали, что почти 66% покупателей просто больше никогда не обратятся в вашу компанию, если сервис был плохим.
Вывод напрашивается сам собой: если Вы хотите видеть реальную картину качества сервиса в своей компании, то помимо разработки и внедрения стандартов, следует особое внимание уделять вопросу контроля. Для того чтобы понимать насколько доволен ваш клиент, одной только реакции на претензии явно недостаточно!
Что делать?
- Осознать тот факт, что компании в России склонны переоценивать уровень своего сервиса, считая, что «это в других компаниях все плохо, а у нас все хорошо». Есть прекрасная народная мудрость: «Хочешь изменить мир, начни с себя!». Для того, чтобы реально поднять уровень сервиса в нашей стране важно начать переходить от слов к делу.
- Для того чтобы сервис стал конкурентным преимуществом Вашей компании, нужен комплексный подход Маркетинг + Менеджмент. Да, Вам необходимо решать целый ряд вопросов, связанных с ценообразованием, ассортиментом, логистикой, комфортом, безопасностью и проч. С точки зрения построения отношений с клиентом Вам, вероятно, потребуется:
- разработать стандарты, внедрить и поддерживать их;
- правильно выстроить систему подбора персонала (как гласит китайская пословица: «Кто не умеет улыбаться, не должен заниматься торговлей»);
- дать сотрудникам необходимые знания и развить навыки общения с клиентами;
- постоянно контролировать качество сервиса и удовлетворенность потребителей;
- поддерживать направление сервиса в каждой структурной единице компании (иными словами, высокий уровень сервиса должны поддерживать все сотрудники компании, включая уборщицу). Быть клиентоориентированными только с внешними клиентами – в корне неправильная позиция. Сервис, как образ жизни, — гораздо эффективнее. Если персонал нацелен на сервис, то и к внутреннему клиенту, коллеге, руководителю сотрудник будет относиться с должным уровнем уважения, профессионализма и внимания.
- Если посмотреть на вопрос повышения качества сервиса в масштабах государства, то здесь поступило много предложений со стороны участников исследования:
- обратить внимание государства на обучение подрастающего поколения грамотности и культуре, ввести в школьную программу уроки по этике общения, уделить особое внимания развитию коммуникативных навыков, а также поддерживать и развивать институт семьи;
- усилить пропаганду сервиса на уровне государства, развивать рекламную политику в сфере сервиса, увеличивать количество известных телепередач и Интернет-сервисов для выбора поставщиков, которые позволяют ставить оценки и вынуждают компании конкурировать качеством своего продукта и сервиса;
- усилить контроль соблюдения установленных правил торговли и порядка осуществления торговли в магазине, ужесточить административную ответственность за нарушение прав потребителей, сделать коммуникацию «потребитель – государство» более открытой и простой;
- повышать объем производства отечественных товаров конкурентного качества, что позволяет производить быстрое сервисное обслуживание и держать конкурентные цены;
- обеспечить реальную поддержку малого бизнеса, создать условия для демонополизации рынка и создать условия для развития конкуренции.
Итак, поднять качество сервиса – задача весьма сложная и многогранная. Однако, как говорится в еще одной китайской пословице (иногда приписываемой Лао-цзы): «Даже путь в тысячу ли начинается с первого шага». Взгляните на свой сервис еще раз и уделите данной теме нужное внимание. Это отличная возможность не только повысить показатели доходности бизнеса, но и, как бы это банально не звучало, — сделать мир лучше!