Схема руководства цеха

Что из себя представляет оргструктура организации?

Схема или модель, поясняющая взаимосвязи сотрудников или подразделений для достижения общих целей бизнеса, называется организационной структурой предприятия.

Она выстраивает иерархию внутри компании и схематично определяет направления действий при принятии и исполнении решений.

На основании организационной структуры устанавливаются права и обязанности руководителей и сотрудников, разрабатываются должностные инструкции и описания бизнес-процессов.

Таким образом, цель создания оргструктуры — настроить работу компании. Опираясь на эту схему, руководство сможет:

• определять зоны ответственности по каждому подразделению;
• распределять обязанности между исполнителями;
• устанавливать каналы коммуникаций и передачи документов;
• определять загруженность работников и формировать вакансии.

Структурная схема организации или ИП

Организационная структура не считается обязательным атрибутом деятельности коммерческой компании — её должны разрабатывать только государственные или муниципальные учреждения. Но рано или поздно схема взаимодействия подразделений сформируется стихийно, иначе бизнес просто умрёт.

Если заранее уделить этому внимание, можно будет избежать многих ошибок, связанных с неэффективным коммуникациями внутри компании.

Принципы построения организационной структуры

Прежде чем переходить к непосредственной разработке оргструктуры предприятия, собственники и руководитель должны определиться с основными факторами развития бизнеса, а именно:

• разработать стратегию развития на 3 и более года — объёмы инвестиций, виды продукции и услуг, масштабы и география расширения, пути продвижения;
• провести сегментацию — если предполагается несколько направлений бизнеса, их нужно чётко разграничить (сегментировать) и расписать систему управления и подотчётности;
• определить центры ответственности — проанализировать выполняемые задачи и распределить обязанности по подразделениям (департаментам, отделам, группам).

Уже после построения организационной структуры нужно будет:

1. подробно расписать все бизнес-процессы — регламентировать действия по достижению основных целей бизнеса, с разбивкой по типам и исполнителям;
2. настроить каналы коммуникаций — расписать схему взаимодействия и обмена данными, установить цепочки связей по управлению и контролю с указанием ответственных лиц;
3. сформировать корпоративный кодекс (политику) — правила этики, поведения, внутреннего распорядка в компании.

Типы организационных структур управления предприятия

Нет двух одинаковых фирм, каждый бизнес уникален — у них разные подходы к управлению, масштабы и виды деятельности, менталитеты исполнителей, клиентов, и.т.д. Единственное, что есть у всех компаний, это формальный и неформальный типы оргструктуры:

• формальный — установленная внутренними нормативными актами система управления, в которой расписаны права и обязанности работников, схемы взаимодействия между подразделениями, правила внутреннего распорядка;
• неформальный — устоявшаяся система взаимодействий, построенная на личных взаимоотношениях между сотрудниками. А они, в свою очередь, зависят от социального и психологического климата в компании.

При этом подходы к формированию этих двух типов оргструктур могут быть разными:

Подход	Описание
Механистический	Жёсткая система разграничений обязанностей с прямым подчинением руководителям блоков. Система управления каждого блока замкнута. Схема взаимодействия работает как часовой механизм — стабильно и без изменений.
Органический	Гибкая система взаимоотношений. Нет центрального объекта управления, окончательные решения принимаются коллегиально. Подходит в условиях постоянно меняющихся реалий ведения бизнеса.
Традиционный	Самый распространённый подход для небольших компаний — управление идёт сверху вниз, чётких разграничений между блоками управления нет.

Подходы к схеме организации работ

Рассмотрим 8 основных видов оргструктур, которые применяются в управлении бизнесом. Никаких ограничений в их использовании нет — можно адаптировать структуру под себя, поменять, если не подойдёт, или совмещать виды при разных направлениях деятельности.

Линейная система

hidden>

Самая распространённая структура, которая состоит из нескольких цепей звеньев. Главному руководителю подчиняются заместители — руководители блоков, а им, в свою очередь, начальники отделов и специалисты. Решения спускаются сверху вниз по цепочке. Схематично это выглядит так:

Для малого бизнеса подходит структура управления линейного типа

Положительные стороны такой оргструктуры заключаются в:

• простоте взаимодействия;
• чёткости разграничений прав и обязанностей;
• высоком уровне дисциплины и контроля;
• оперативном рассмотрении вопросов;
• возможностях карьерного роста исполнителей.

В то же время присутствуют и недостатки:

• руководители занимаются широким кругом вопросов, из-за чего может страдать качество работы;
• окончательные решения зависят от конкретных лиц, и если они неверные, то могут повлиять на всю компанию в целом;
• часто отсутствуют коммуникации между исполнителями и высшими уровнями управления;
• возможности для использования высокой должности для корыстных целей.

Линейная структура подходит ИП и юрлицам без филиалов, которые занимаются узкими направлениями деятельности (страховые компании, клининговые фирмы, микрофинансовые организации, и т.д.).

Линейно-штабная система

hidden>

Расширенная версия линейной структуры — с добавлением штаба (мозгового центра), которому делегируются некоторые бизнес-процессы, преимущественно аналитического типа. Некоторые сотрудники выделяются в отдельную структуру (штаб), которая помогает руководству принимать управленческие решения. Штаб собирает и анализирует информацию, даёт рекомендации, но не имеет права выносить решения.

Сама структура будет выглядеть так:

Схема организации бизнеса по линейно-штабному типу

Плюсы линейно-штабной структуры:

• снижение нагрузки на руководителя;
• повышение качества принимаемых решений по итогам аналитической работы;
• более узкая и глубокая специализация сотрудников;
• большее влияние исполнителей на конечный результат.

Минусы:

• отсутствие чёткой иерархии при взаимодействии с сотрудниками штаба может вызвать снижение качества управления;
• распределение обязанностей более размыто, чем при линейной структуре;
• замедление процесса принятия решений из-за необходимости согласования решений между участниками процесса.

Такая структура часто носит временный характер — её создают в период выхода на новые рынки или продвижения нового продукта.

Функциональная система

hidden>

Распределение обязанностей производится по горизонтали — согласно выполняемым функциям. Есть генеральный директор, и есть функциональные директора — по финансам, продажам, производству, и т.д. Каждый отвечает за своё направление деятельности. У каждого из них в подчинении службы и отделы, выполняющие задачи своего узкого направления для всего предприятия. Схема следующая:

Функциональная схема организации предприятия

Чем хороша система? В ней присутствуют:

• высокий профессионализм и специализация исполнителей;
• чёткая иерархия внутри направлений — исполнители знают с кем взаимодействовать и куда обращаться;
• высокое качество работы;
• равноценный вклад подразделений в конечный продукт. Не бывает особых “каст” и “любимчиков”.

В то же время есть и недостатки:

• замкнутость — отделы одного направления зациклены на себе, и мало взаимодействуют с другими службами;
• узко ориентированный сотрудник имеет меньше шансов получить более высокую должность;
• возможно дублирование функций — сотрудники разных направлений могут заниматься одними и теми же вопросами внутри своего блока;
• громоздкость системы и трудности с общим управлением.

Такую модель применяют холдинги — предприятия с множеством направлений деятельности и широкой линейкой продукции.

Линейно-функциональная система

hidden>

Смешанная, линейно-функциональная структура, характеризуется ступенчатой системой управления. Сначала функциональны руководители доносят задачи до линейных руководителей (начальников отделов, цехов), а затем те распределяют их по исполнителям. В этой структуре линейные руководители не принимают самостоятельных решений, а обрабатывают запросы от функциональных управляющих.

Схема такая:

Организационная структура организации: линейно-функциональная схема

Достоинства структуры:

• чёткое распределение обязанностей;
• ответственность линейных руководителей за качественное управление своими службами, а функциональных директоров — за выполнение целей по направлению;
• высокая производительность и качество работы.

Недостатки:

• большая нагрузка на главного руководителя — необходимость решения как функциональных так и линейных задач;
• одновременное взаимодействие по вертикали и горизонтали усложняет обмен информацией, продлевает сроки согласования вопросов;
• сложно оценить конкретный вклад служб в конечный результат или продукт бизнеса.

Дивизионная система

hidden>

В этой структуре генеральный руководитель отвечает за стратегию и развитие компании, а руководители дивизионов (подразделений) — за оперативное управление ими. Дивизионы могут распределяться по:

1. видам продукции и услуг (дивизион продаж продуктов питания, дивизион аренды площадей, дивизион строительства, и т.д);
2. территориальному расположению (представительство в Казани, представительство в Самаре, и т.д.);
3. конечному потребителю (дивизион по работе с коммерческими структурами, дивизион по работе с государственными учреждениями, и т.д.).

Обязанности, ответственность и задачи каждого руководителя будут зависеть от специфики ведения соответствующего направления бизнеса.

Схематично это выглядит так:

Опорная схема коммерческих организаций по дивизионному типу

Чем хороша такая структура:

• делегирование большинства вопросов деятельности руководителям дивизионов;
• оперативность и качество принятия решений;
• высокая производительность;
• фокусировка на оперативном управлении, что позволяет гибко реагировать на рыночные изменения и внештатные ситуации.

Что негативно влияет на качество управления такой моделью:

• оторванность дивизиона от головной компании может усложнить взаимодействие при решении стратегических вопросов развития;
• дивизионы варятся в собственном соку и слабо взаимодействуют с соседями по компании. Это может снизить производительность и сказаться на общем результате;
• нездоровая конкуренция между дивизионами может породить приписки и искажения отчётности.

Проектная система

hidden>

На время осуществления отдельных проектов (например, по строительству нового завода или запуска новой линии продукции), может внедряться проектная структура управления. Компания привлекает проектные группы для решения оперативных задач, а когда проект завершается, группы распускают.

Задача группы — довести проект до логического завершения (ввести завод в эксплуатацию, выпустить опытную партию продукции). Как правило, это сотрудники, работающие по договорам оказания услуг с ограниченными сроками действия.

Модель структуры будет такой:

Проектная система

Положительные стороны проектной схемы:

• гибкость и простота управления — главный руководитель ставит задачи, руководитель проекта их выполняет;
• привлечение высококвалифицированных специалистов для решения специфических задач;
• экономия средств за счёт временной загрузки исполнителей.

Отрицательные моменты:

• сильная зависимость от компетенций, возможностей руководителя и команды проекта;
• высокая цена ошибок уже на начальных этапах внедрения проектов;
• нет интереса проектной команды к развитию объекта после внедрения. Поэтому возможны ситуации выбора решений, имеющих краткосрочный эффект, без учёта влияния на дальнейшую эксплуатацию.

Матричная система

hidden>

Сложная структура — она предполагает одновременную подчинённость исполнителя функциональному руководителю, а также руководителю проекта или дивизиона. Применяется в крупных компаниях, периодически реализующих инвестиционные и инновационные проекты. Узких специалистов в той или иной области могут временно подчинить руководителю конкретного проекта по его направлению. При этом он не освобождается от основной работы, но оказывает помощь в реализации проекта за отдельное вознаграждение.

Приходится выполнять поручения и работу по двум направлениям. Выглядит это так:

Матричная система

Она вобрала в себя преимущества функциональной и проектной структур — специализацию, профессионализм, гибкость и оперативность принятия решений. Но в то же время у этой системы есть большой минус — распределение приоритетности работ. Исполнитель будет в постоянном цейтноте, если два руководителя будут требовать первоочередного решения именно их задач. Тогда пострадают оба направления деятельности. Чтобы этого не допустить, нужен постоянный контроль загруженности и соблюдения графика труда и отдыха.

Бригадная или кросс-функциональная система

hidden>

Применяется на предприятиях с бригадным типом производства. До каждой бригады доводится план выпуска продукции, работники обеспечиваются достаточным количеством сырья и комплектующих. Внутри бригады автономная система управления и распределения работ. Ключевые решения принимаются самостоятельно. Линейные и функциональные службы заняты обслуживанием производственных рабочих.

Вот схема:

Бригадная или кросс-функциональная система

Преимущества указанной модели состоят в следующем:

• сокращение уровней управления;
• дисциплина и надёжность работы бригад;
• эффективное распределение нагрузки;
• относительная свобода действий исполнителей в рамках своих компетенций;
• прямая зависимость полученного дохода от фактической выработки.

Отрицательные моменты:

• сложности в координации действий бригад;
• жесткие требования к квалификации работников;
• текучка кадров из-за физически тяжёлой работы;
• трудности в коммуникации между бригадами и линейными службами.

Заключение

Организационная структура предприятия — это один из основных инструментов развития бизнеса. Но чтобы он был эффективнее, рекомендуем придерживаться золотой середины между жёсткой иерархией и гибким позиционированием. Излишне формализованная структура не даёт возможности фирме быстро адаптироваться под изменения на рынке, но, с другой стороны, рациональное разделение ответственности и налаженные управленческие связи помогут избежать хаоса.

Также очень важна цикличность и надёжность внутренних процессов — они должны оперативно реагировать на изменения, но без излишней перестройки и доработки.

Иначе это существенно замедлит работу и снизит производительность.

Чем проще и короче каналы связи между подразделениями, тем быстрее и эффективнее решаются вопросы. Аналогично, чем меньше структурных единиц и конкретнее их обязанности, тем проще ими управлять.

Структура управления цехом (пример)

Функциональными органами управления крупных цехов являются
планово-диспетчерское,
технологическое
бюро,
бюро
труда
и
заработной
платы
и
др.
Начальник
цеха
подчиняется
непосредственно
директору.

Крупные

участки

цеха

(отделения,

пролеты)

возглавляют

начальники

участков
(старшие
мастера),
которым
подчинены
сменные
мастера.
Мастер
является
руководителем
и
организатором
производства
и
труда
на
участке.
Он
подчиняется
непосредственно
начальнику
цеха,
а
там,
где
имеются
начальники
участков
или
смен,
—
соответственно
начальнику
участка
или
смены.
Группой
рабочих,

объединенных

в

бригаду,

руководит

бригадир,

который

является
старшим

рабочим

и

не

освобождается

от

производственной

работы,

получая
доплату
к
тарифной
ставке
за
выполнение
своих
обязанностей.

Деятельностью предприятия руководит директор (президент,
управляющий),
который
может
быть
как
собственником
имущества,
так
и
наемным
работником
(в
последнем
случае
с
ним
заключается
контракт).
Для
обеспечения
стратегического, текущего и оперативного руководства предприятием
используется функциональный аппарат управления, непосредственно
подчиненный

директору

(президенту)

и

его

заместителям.

Каждый

из

них

руководит

определенной частью

работы по управлению производственным
процессом
и
имеет
в
подчинении
соответствующие
функциональные
службы.
В
аппарате

заводоуправления

(управления

фирмой)
выделяются
функциональные
структурные
подразделения
(отделы,
службы),
а
в
цехах,
как
правило,
—
бюро.
Аппарат
управления
включает
следующие
основные
службы:

_{
оперативного
руководства
предприятием;}

 управления
персоналом;

 экономической
и
финансовой
деятельности;

 переработки
информации;

_{
административного
управления;}

 маркетинга;

_{ внешних
экономических
связей;}

 технического
развития
и
др.

Каждая
служба
возглавляется
начальником
и
подчиняется
непосредственно
директору
и
одному
из
его
заместителей.

Структура

аппарата

управления

зависит

от

многих

факторов

(типа
производства,
специализации,
объема
производства,
конструктивной
сложности
изготовляемой продукции и т.д.), поэтому структура заводоуправления
(управления
фирмой)
на
предприятиях
различна.

1.3. Внутренняя и внешняя среда предприятия

Любая
организация
(предприятие)
взаимодействует
с
внешней
средой,
т.е.
получает

из

нее

ресурсы

(рабочую

силу,

капитал,

оборудование,

сырье,
энергию,
информацию
и
т.д.),
которые
становятся
элементами
ее
внутренней
среды. Полученные ресурсы перерабатываются в продукцию (услуги) и
поступают
для
реализации
во
внешнюю
среду.

Внутренняя
среда
предприятия.

Внутренняя
среда
предприятия
формируется
в
зависимости
от
ее миссии
и

целей,
которые
во
многом
определяются
внешней
средой.

Внутренняя
среда
предприятия
включает
людей,
технику,
технологию,
информацию,
организацию
производства
и
управления
и
т.
д.
и
состоит
из
следующих
основных
подсистем:

_{ социальной;}

 технологической;

 производственно-технической;

_{ экономической;}

 информационной;

_{ организационной;}

 финансовой;

_{ маркетинговой;}

 научно-инновационной;

_{ коммерческой
и
др.}

Несмотря на важность всех составляющих внутренней среды
предприятия,

необходимо

отметить,

что

предприятие

—

это,

прежде

всего,
коллектив
работающих
на
нем
людей,
главное
его
богатство.

От
их
способностей,
образования,
квалификации,
опыта,
отношения
к
труду,

поведения
и
т.
д.
зависят,
в
конечном
счете,
имидж
фирмы,
качество
продукции,

результаты
работы
предприятия.

Любое предприятие — сложная социально-экономическая система,
состоящая
из
множества
подсистем,
образующих
единый
социальный
экономико-
технический

комплекс.

Поэтому

все

подсистемы

(социальная,

экономическая,
техническая,

организационная

и

т.

д.)

взаимосвязаны

и

взаимообусловлены,
одинаково
важны
и
вместе
образуют
внутреннюю
среду
предприятия.

Для
организации
эффективной
предпринимательской
деятельности
важное
значение
имеет
определение
высшим
руководством
миссии
предприятия.
Каждая

организация
(предприятие)
имеет
свое
предназначение
—
миссию,
во
имя
которой
трудовой
коллектив
(персонал)
предприятия
объединяется
и
осуществляет
свою
деятельность.
Понятие
«миссия»
ёмкое
и
определяется
различными
факторами,
в
том
числе
его
внутренней
средой
и
воздействием
внешней
среды
на
предприятие.

Миссия
организации
формируется
с
учетом
потребностей
субъектов
ее
внутренней

и

внешней

среды

и

должна

отражать

интересы

различных

их

групп, которые весьма противоречивы. Однако в первую очередь
предприятие реализует интересы собственника (собственников), его
сотрудников
и
покупателей.

Внешняя
среда
предприятия.

После
установления
миссии
предприятия,
его
целей
и
постановки
задач

перед

персоналом

высшее

руководство
предприятия
приступает
к
анализу
воздействия
внешней
среды,
чтобы
определить
возможности
и
угрозы
для

фирмы.
Воздействие
внешней
среды
на
предприятие
разнопланово
и схе-

_{матично
может
быть
представлено
следующим
образом:}

Технологические

_{факторы}

Экономические

_{факторы}

Конкурентные

_{факторы}

Международные

_{факторы}

Предприятие

Правовые

_{факторы}

Рыночные
факторы ^{Политические}
факторы

Социальные

_{факторы}

Схема
воздействия
внешней
среды
на
предприятие

Экономические

факторы.

Многие

факторы экономической внешней
среды
должны
постоянно
оцениваться,
так
как
состояние
экономики
влияет
на
цели
фирмы.
Это
темпы
инфляции,
платежный
баланс
страны,
уровень
занятости
и
т.д.
Каждый
из
них
может
представлять
либо
угрозу,
либо
новую
возможность
для
предприятия.

Политические
факторы.
Политическая
система
оказывает
существенное
влияние

на

деловую

активность

предприятий,

она

создает

трудности

и

возможности
для
развития
многих
сфер
бизнеса.
Организация
должна
иметь
четкое
представление
о
политической
ситуации
в
стране,
ибо
ведение
бизнеса
является
рискованным
делом
в
нестабильной
политической
обстановке.

Рыночные

факторы.

Рыночная

среда

представляет

собой

постоянную
опасность
для
фирмы.
К

факторам,

воздействующим

на
успехи
и
провалы
организации,
относятся
распределение
доходов
населения,
уровень
конкуренции
в
отрасли,
изменяющиеся
демографические
условия,
барьеры
проникновения

на
рынок.

Технологические

факторы.

Анализ

технологической

среды

должен,

по
меньшей
мере,
учитывать
изменения
в
технологиях
производства,
применение
ЭВМ

в

проектировании

и

предоставлении

товаров

и

услуг

или

новейшие
технологии средств связи. В настоящее время наблюдается ускоренное
внедрение
инноваций
в
компаниях.

Факторы
конкуренции.
При
изучении
конкурентной
среды
необходимо
оценить,

насколько

сильна

конкуренция,

как

она

влияет

на

организации,
определить

главных

конкурентов,

реальные

и

потенциальные

угрозы

с

их
стороны.

Факторы

социального

характера.

Эти

факторы

отражают

социальные
процессы

и

тенденции,

влияющие

на

деятельность

организации

(традиции,
привычки,
отношение
людей
к
работе,
вкусы
и
психологию
потребителей
и

т.д.).
Социальная
составляющая
влияет
на
уровень
спроса,
выбор
рынков
сбыта
продукции,
определяет
параметры
регионального
рынка
рабочей
силы
и
др.

Международные факторы. Руководство фирм,
действующих на
международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать
изменения
в
этой
среде.
В
последние
годы
усилилась
конкуренция
со
стороны
иностранных
фирм
на
российском
рынке
и
опасность
вытеснения
российских

производителей
иностранными.

Правовые факторы.
Это законы и другие правовые акты, уста-
навливающие права, ответственность, обязанности организации,
регулирующие

деятельность,

включая

ограничения

на

отдельные

ее

виды,
определяющие
формы
и
методы
защиты
интересов
и
др.
От
знания
и
соблюдения
принятых

законов

зависит

правомерность

предпринимательской

деятельности
предприятия.

Для
успешного
планирования
высшее
руководство
должно
иметь
полное
представление
не
только
о
существенных
внешних
проблемах,
но
и
факторах,
которые
оказывают
непосредственное
воздействие
на
предприятие.
К
факторам
прямого
воздействия
внешней
среды
на
предприятие
относятся:

_{ потребители
продукции
и
услуг;}

 поставщики
материальных
и
природных
ресурсов;

_{ конкуренты;}

 инфраструктура (банки, фондовые биржи, рекламные и кадровые
агентства,
охранные
агентства,
железные
дороги
и
т.
д.);

_{ финансовые
организации;}

_{ рынок
рабочей
силы;}

 транспортные
организации;

 государственные
и
муниципальные
организации,
органы
власти
и
др.

Таким
образом,
анализ
внешней
среды
позволяет
предприятию
свести
до
минимума те опасности и негативные последствия, с которыми оно
сталкивается
в
этой
среде.
Анализ
же
внутренней
среды
позволяет
выявить
сильные
и
слабые
стороны
предприятия
и
наметить
пути
по
повышению
его
конкурентоспособности.

—
2
—

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Производственный цех — основная структурная единица предприятия. Создание цеха предполагает не только формирование его внутреннего устройства, но и планирование всех взаимосвязей с другими структурными подразделениями предприятия. Работу цеха необходимо грамотно настроить, чтобы обеспечить бесперебойное функционирование всего производства. В статье рассмотрим ключевые элементы этой настройки.

ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ В ЦЕХЕ

Организация работы производственного цеха — задача сложная и ответственная. Для успешного решения этой задачи нужно знать принципы построения производственных цехов, участков, рабочих мест, требования к организации работы в цехе.

Создавая производственный цех, участок, рабочее место, необходимо обратить внимание на следующие аспекты.

1. Условия работы должны соответствовать требованиям охраны труда.

Согласно ст. 219 Трудового кодекса РФ (далее — ТК РФ) каждый работник имеет право на:

• рабочее место, соответствующее требованиям охраны труда;
• обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;
• получение достоверной информации от работодателя, соответствующих государственных органов и общественных организаций об условиях и охране труда на рабочем месте, о существующем риске повреждения здоровья, а также о мерах по защите от воздействия вредных и (или) опасных производственных факторов;
• обеспечение средствами индивидуальной и коллективной защиты в соответствии с требованиями охраны труда за счет средств работодателя; внеочередной медицинский осмотр в соответствии с медицинскими рекомендациями с сохранением за ним места работы (должности) и среднего заработка во время прохождения указанного медицинского осмотра и др.

Требования к охране труда регламентируют также Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы (далее — СанПиН). Например, СанПиН 2.2.4.3359-16 «Санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам на рабочих местах» (утверждены Постановлением Главного государственного санитарного врача РФ от 21.06.2016 № 81) регламентированы нормы параметров микроклимата, шума, вибрации, инфразвука, электрических, магнитных, электромагнитных полей, лазерного излучения, ультрафиолетового излучения, освещения на рабочих местах.

В соответствии с Межотраслевыми методическими рекомендациями «Определение нормативов времени на отдых и личные надобности» (утверждены Госкомтруда СССР) работникам выделяется дополнительное время на отдых, в том числе:

• за физическую нагрузку (перемещение груза (орудий и предметов труда) или затраты физических усилий).

Физическая нагрузка характеризуется весом грузов в килограммах (кг) с учетом времени перемещения груза или выполненной работой в килограммометрах (кгм).

Работающим с физической нагрузкой предоставляется время на отдых (например, за перемещение грузов весом от 6 до 10 кг (при условии, что время, затрачиваемое на физические усилия, составляет менее 50 % от времени смены, а величина нагрузки в смену составляет 6000–15 000 кгм)) — 4 минуты за смену;

• за рабочую позу и перемещения в пространстве.

Рабочая поза — это положение тела и конечностей при выполнении какой-либо работы. Поза зависит от выполняемой работы, места и условий ее проведения. За неудобную рабочую позу выделяется время на отдых. Например, за работу стоя, предполагающую частые наклоны и повороты туловища, полагается дополнительно 8 минут отдыха в смену.

2. Рабочие места должны соответствовать технике пожарной безопасности. Это значит, что:

• помещение должно соответствовать нормам пожарной безопасности;
• в помещении должно быть противопожарное оборудование;
• на видном месте должен быть план эвакуации из помещения;
• с работниками должны проводиться инструктажи по противопожарной безопасности и т. д.

3. Рабочие места должны быть укомплектованы всем необходимым для работы.

Задача работодателя в данном случае — предоставить работнику весь необходимый инструмент, оборудование, оснастку и др.

Основные принципы рациональной организации рабочего места:

• на расстоянии вытянутой руки рабочего должны располагаться наиболее часто используемые инструменты, заготовки и документация;
• инструменты, используемые правой рукой, кладутся с правой стороны, и наоборот;
• расходные материалы рекомендуется располагать в ящиках рабочего места или иных отведенных для этого местах (при условии максимальной близости к рабочему месту), при этом наиболее часто используемые материалы должны располагаться в верхних ящиках.

На рабочем месте должен быть порядок, никаких посторонних предметов.

4. Необходимо организовать снабжение производственного цеха материалами, сырьем, комплектующими изделиями, полуфабрикатами и т. д. Это напрямую связано с нормированием материальных ресурсов, запасов товарно-материальных ценностей, организацией складского учета, контроля за остатками и т. д.

5. Рабочие места следует снабдить необходимой документацией:

• техническими паспортами к каждой единице используемого оборудования;
• должностными инструкциями, регламентирующими права и обязанности работника.
• нормативной, конструкторской и технологической документацией, необходимой для выполнения сотрудником его работы;
• документами, регламентирующими нормы трудового распорядка и особенности системы оплаты труда (коллективный договор, Положение об оплате труда, Положение о премировании, Положение о служебных командировках и др.).

Важный момент: с каждым локальным нормативным актом работник должен быть ознакомлен под роспись.

СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА

Структурная организация производства представляет собой несколько цехов, производственных участков и служб, формы их взаимосвязи в процессе производства продукции.

Основным элементом производственной структуры предприятия являются рабочие места, которые объединяются в производственные участки и цехи. Производственные цехи, как правило, создаются на крупных или средних производственных предприятиях.

Рабочие места интегрируются в производственные участки. За каждым участком закрепляют бригаду рабочих (7–12 человек) и начальника участка (старшего мастера, бригадира).

Все производственные участки формируют производственные цехи.

Цехи формируются не на всех производственных предприятиях: на небольших предприятиях и при невысоких объемах производства формируются только производственные участки (бесцеховая структура).

Формы организации производства в цехе

Рассмотрим формы организации производства в цехе:

• последовательная передача предметов труда. При такой форме обеспечивается движение обрабатываемых деталей по всем производственным операциям. Изделия передаются с одной операции на другую лишь после окончания обработки на предшествующем этапе всей партии. Длительность производственного цикла в этом случае больше, но при этом полностью загружено оборудование;

• параллельная передача предметов труда. В этом случае изделия запускаются, обрабатываются и передаются с операции на операцию поштучно, не ожидая всей партии. При такой организации производственного процесса уменьшается количество деталей, находящихся в обработке, нужно меньше площадей для складирования и проходов. Есть и минус — вследствие различий в длительности операций возможны простои оборудования (рабочих мест);

• параллельно-последовательная передача предметов труда. Это промежуточная форма между двумя рассмотренными выше. Изделия передаются с операции на операцию транспортными партиями. Это позволяет обеспечить непрерывность использования оборудования и рабочей силы.

Важно уделить должное внимание расположению рабочих мест и участков в помещении цеха. Например, при линейно-пространственном расположении рабочие места располагаются по ходу технологического процесса и партия деталей, обрабатываемая на участке, передается с одного рабочего места на другое последовательно.

Классификация цехов в зависимости от типа производственных процессов

Цехи производственного предприятия подразделяют на категории в зависимости от типа производственного процесса:

• основные — в цехах данного типа изготавливают основную продукцию, выпускаемую предприятием;

• обеспечивающие — здесь производят вспомогательную продукцию для основных цехов. Примеры обеспечивающих цехов:

– инструментальные цехи;

– ремонтные цехи;

– энергетическое хозяйство и т. д.;

• обслуживающие — обеспечивают бесперебойную и ритмичную работу основных и вспомогательных цехов. Примеры обслуживающих цехов:

– цехи транспортировки, складирования, комплектации деталей;

– строительные цехи и т. д.;

• вспомогательные — обеспечивают бесперебойное протекание основных производственных процессов. Примеры вспомогательных цехов: цехи по ремонту оборудования, изготовлению оснастки, уборке территории и др.;

• подсобные — к данному типу относятся цехи, в которых обрабатывают вспомогательные материалы (тара, упаковка, добыча полезных ископаемых и др.);

• побочные — в них изготавливают продукцию из отходов производства (например, цех по регенерации отходов).

ОФОРМЛЕНИЕ ПОЛОЖЕНИЯ О ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ЦЕХЕ

Одним из основополагающих документов, в соответствии с которым должен работать цех, является положение о цехе. В нем необходимо отражать не только функции и обязанности этого подразделения, но и особенности его взаимодействия с другими структурными единицами предприятия (например, планово-диспетчерский отдел передает цеху план на месяц, а цех в конце месяца сдает в планово-диспетчерский отдел отчет об исполнении плана).

Положение о цехе разрабатывают исходя из:

• задач и функций, возложенных на данное подразделение;
• требований, определенных нормативными документами организации.

Положение о производственном цехе может иметь следующую структуру:

1. Общие положения.

2. Задачи подразделения.

3. Структура подразделения.

4. Функции подразделения.

5. Права подразделения.

6. Ответственность подразделения.

7. Взаимоотношения с другими структурными подразделениями.