Система диагностики руководства

Диагностика системы менеджмента в организации — это изучение и установление признаков, которые влияют на состояние системы менеджмента. Делается это в большинстве случаев для того, чтобы предсказать возможные отклонения, а также чтобы предотвратить нарушение нормального функционирования предприятия. Можно сказать так, что диагностика – это некий механизм саморегулирования системы менеджмента, который обеспечивает обратную связь в систему управления организацией.

Общеизвестно, что основная цель, стоящая практически перед любой коммерческой организацией, – это получение как можно большей прибыли. Но стоит заметить, что иногда руководство организации может преследовать и иные цели, например, выход на мировой рынок или устранение конкурирующих организаций. В таких случаях диагностика системы менеджмента в организации направлена на достижение этих целей, хотя руководство и не пренебрегает извлечением прибыли.

Таким образом, основная цель, которую преследует диагностика системы менеджмента в организации – это ориентация процессов на решении всех задач, стоящих перед предприятием. Чтобы этого достичь, диагностика должна выполнить следующие задачи:

• скоординировать деятельность управления организацией для достижения поставленных целей;
• осуществлять полноценную консультационную и информационную поддержку принятий ответственных решений;
• создать и обеспечить эффективное функционирование общей информационной базы управления организацией;
• обеспечить рациональность и эффективность управленческого процесса.

Для того, чтобы провести диагностику используют необходимые критерии (вопросы, требования) относительно которых и проверяют текущую деятельность. Данные критерии зависят от тех целей, которые ставятся перед диагностическим аудитом. Например:

• проверить, как реализуется стратегия;
• проверить, как функционируют процессы (их эффективность и результативность);
• уровень подготовки персонала и его соответствие требованиям системы;
• прочие вопросы.

Для подготовки перечня критериев часто используют требования международных стандартов таких, как ISO 9001 или формируют собственные перечни (чек-листы). 

Примеры некоторых системных проблем управления, выявленных во время диагностики систем менеджмента.

Наиболее распространённые замечания по стратегии:

—    Стратегия не каскадирована и не донесена до уровня подразделений/процессов, имеет четко определенные параметры (измеримые показатели и сроки) только на верхнем уровне. Отсутствует выстраивание приоритетов стратегических целей, способов их реализации, как с точки зрения эффективности, так и создания конкурентных преимуществ, соответственно, не оценивается приоритетность концентрации ресурсов на определенных направлениях. 

—    Выбранная стратегия не соответствует уровню устойчивости системы менеджмента и этапу жизненного цикла компании. 

Наиболее распространённые замечания по процессам:

—    Текущие цели и выходы подразделений и процессов системно не ориентированы на требования потребителей и других заинтересованных сторон. Конкретные характеристики потребностей и ожиданий внешних потребителей в большинстве случаев неизвестны на уровне функций, требования внешних потребителей не собираются, не учитываются в полной мере и не анализируются. 

—    Дублируются функции процессов (подразделений) в части планирования производства, закупок и доставки, т.к. функционал планирования рассредоточен по нескольким подразделениям. Не достаточно проработаны межпроцессные связи: часть функций не знает кто является внутренним потребителем результатов их работы и какие требования эти потребители предъявляют по цепочке. 

—    Руководство компании не получает достоверной информации о корректирующих действиях в случае сбоев, о наиболее характерных сбоях и их тенденциях, о потерях связанных со сбоями в требуемых выходах, а также о рисках и действиях, потребляющих ресурсы. 

—    Нет единого подхода к организации работы, отсутствуют верхнеуровневые единые правила к организации процессов и других элементов системы. Каждый руководитель создает или не создает регламенты и пользуется инструментами менеджмента в меру своего видения и наличия ресурсов. 

—    Отсутствует понятная система фиксации и накопления опыта. Критически важные знания не определены ни в одном подразделении/процессе, не архивируются на регулярной основе, поэтому есть большой риск потери значимой информации для компании. Слабо регламентирована документация по стоящим задачам. 

Наиболее распространённые замечания по мониторингу деятельности:

—    Единая структурированная система ключевых показателей деятельности (KPI) в компании отсутствует. Собирается некоторое количество данных, которые не структурированы, не визуализированы, не измеряют степень достижения стратегических целей и не предупреждают потери, а только фиксируют их факт. Управленческие решения принимаются спонтанно и без учёта фактов и показателей деятельности. 

—    В процессах нет четких, валидированных производственных норм, нет нормативных показателей (хотя бы по ключевым операциям). В связи с этим не сравниваются фактические и нормативные значения, не выявляются пути повышения эффективности. 

—    Уровень подготовки персонала не соответствует требованиям системы, т.к. не ведётся плановая и систематическая подготовка персонала с учётом стратегии и стратегических целей. 

Наиболее распространённые замечания по эффективности финансово-экономической деятельности:

—    Выводы об эффективности финансово-экономической деятельности и соответствующие управленческие решения делаются на основе текущего значения показателей, без учёта их динамики, трендов и прогнозных значений на этой основе. 

—    В компании не производится расчет ключевых показателей эффективности финансово-экономической деятельности:

• Рентабельность продаж (ROS – Return on Sales).

• Рентабельность производства (себестоимости) (ROTC – Return on total cost).

• Рентабельность активов (ROA – Return on assets).

• Темп роста производительности труда (ROL – Return on labour).

• Другие.

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы определяется прежде всего тем, что успех и эффективность организации напрямую зависят от лидера, который руководит работой других и несет личную ответственность за их результаты. На стиль руководства влияет огромное количество факторов. Особо стоит подчеркнуть личность самого руководителя, специфику его характера.

На данный момент, особое внимание в трудовой деятельности уделено вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя и подчиненных. Мотивация сотрудников, их отношение к работе, межличностные отношения и многое другое зависят от стиля руководства. Поэтому необходимо точно определять присущий децерненту^[1] стиль руководства, посредством различных диагностических методик. А верно выявить наиболее эффективную из всех, возможно посредством анализа методик диагностики стилей руководства.

Каждый менеджер в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в особом для него стиле. Стиль руководства выражается в том, какими методами руководитель побуждает команду активно и творчески выполнять возложенные на них функции, поскольку он контролирует результаты трудовой деятельности подчиненных. Тот стиль руководства которому следуют децернент может служить характеристикой качества его деятельности, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же участие в создании психологического климата в коллективе, способствующего развитию благоприятных трудовых результатов.

Наибольшее проблемой в анализе методик диагностики стилей руководства является валидность самих методик.

Объектом исследования выступают Стили руководства.

Предмет исследования: методики диагностики стилей руководства.

В качестве диагностических методик были выбраны две наиболее оптимальные: Диагностика склонности к определенному стилю руководства (Е.П.Ильин) и Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки (Машков В.Н.).

Целью исследования является изучение стилей руководства и методик их диагностики, а так же выявление взаимозаменяемости и зависимостей присутствующих в данных методиках.

Задачи исследования:

1. Изучить виды и стили руководства.

2. Проверить выдвинутые гипотезы.

3. Проанализировать выбранные методики диагностики стилей руководства.

Для выполнения поставленных задач были использованы следующие методы исследования:

— теоретические: анализ и обобщение научной литературы;

— эмпирические: тестирование и описание;

— математические: ранжирование, шкалирование и статистический анализ.

Нулевая гипотеза: Существует прямая зависимость между возрастом и стилем руководства, которого придерживается человек.

Альтернативная гипотеза: Между возрастом и придерживаемым стилем руководства не существует зависимости.

В качестве теоретической основы выступили работы зарубежных и отечественных исследователей в области менеджмента, психологии, управления персоналом, экономики, рекрутмента таких как: Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen, Ильин Е.П, Машков В.Н, Фитискин Н.П и других авторов. Материалы и данные периодической печати, монографическая и другая научная литература по теме курсовой работы.

Для статистической обработки полученных данных использовалась программа Microsoft Excel 2020. Проведен групповой анализ при помощи непараметрического критерия Манна-Уитни для выборок и корреляционный анализ – метод ранговой корреляции Спирмана.

Структура работы определяется характером изучаемых в ней проблем. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Введение описывает актуальность работы, ставит цели, задачи, описывает предмет и определяет тему.

В первой главе рассматриваются основные теоретические концепции и стили руководства.

Вторая глава носит эмпирический характер. Проведен анализ методик диагностики стилей руководства и их сравнение.

Заключение подводит итоги курсовой работы и описывает сделанные выводы.

Глава 1. Теоретические аспекты изучения стилей руководства в психологии

1.1. Виды стилей руководства

Процесс управления командами и обеспечения их эффективности требует присутствия лидера — руководителя, который может мотивировать и обеспечивать видение своих подчиненных. Считается, что руководители ставят перед подчиненными цели и дают им достаточно возможностей для достижения целей организации. Роль руководителя рассматривается как важнейший инструмент для членов команды. Причина в том, что лидеры играют жизненно важную роль в формулировании коллективных норм, помогая членам команды решать и решать проблемы, возникающие в командной среде. Критическое значение лидеров-руководителей для члена команды привело к созданию новых способов, на основе которых лидеры могут обеспечить ценность для членов команды.

Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Первоначально оно означало стержень для письма на восковой доске, а позже использовалось в значении «почерк». Следовательно, мы можем предположить, что стиль руководства является своего рода «почерком» в действиях менеджера.

Стиль руководства лидеров имеет важное значение для успеха командной работы. Во многих случаях руководители не знают об основных потребностях и желаниях своих подчиненных или не понимают различий между людьми, участвующими в команде. В результате из-за различных проблем, которые не были вовремя выявлены среди членов команды, это приводит к снижению производительности членов команды.

Для руководителей крайне важно обеспечить убедительное руководство, которое может помочь членам команды достичь командных и организационных целей. Поведение лидера или стиль руководства фокусируются на своевременном и точном выполнении задачи. В связи с этим важно разобраться в том, какие стили руководства существуют.

Объективно говоря, независимо от того какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется осознанной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; общие требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.)

Давайте рассмотрим основную классификацию стилей руководства, которая была выделены нашими иностранными коллегами.

Авторитарный стиль руководства.

Авторитарный стиль руководства особенно подчеркивает различие между авторитарными лидерами и их последователями. Эти типы лидеров не только создают четкие профессиональные отношения.  Они считают, что непосредственный контроль является основополагающим в поддержании успешной рабочей среды.

Авторитарные лидеры сосредотачиваются на эффективности, потенциально рассматривая другие стили, например демократический, как препятствие для прогресса. Примеры авторитарного руководства: полицейский, управляющий движением; учитель, приказывающий студенту выполнить свое задание и руководитель, инструктирующий подчиненного убирать рабочую станцию. Все эти позиции требуют определенного набора характеристик, которые дают лидеру положение, чтобы привести вещи в порядок или донести свою точку зрения.

Авторитарные черты включают в себя: постановку целей индивидуально, участие в основном в одностороннем и нисходящем общении, контроль за дискуссиями с последователями, и доминирующее взаимодействие.^[2]

Несколько исследований подтвердили связь между издевательствами , с одной стороны, самодержавным руководством и авторитарным способом урегулирования конфликтов или разрешения разногласий, с другой. Авторитарный стиль руководства может создать атмосферу страха , практически не оставляя места для диалога, а подчиненные могут посчитать жалобы бесполезными.^[3]  Как таковые, авторитарные стили иногда ассоциировались с уменьшением удовлетворенности членов группы по сравнению с более демократичными стилями руководства.^[4]  Авторитарное лидерство стало модным в течение периода между войнами — свидетельством тому стали Сталин , Муссолини и Пилсудский.

Патерналистический стиль руководства.

Патерналистский лидер работает, действуя как родительская фигура, заботясь о своих подчиненных, как родитель. При таком стиле руководства лидер полностью заботится о своих последователях или работниках. Взамен он получает полное доверие и преданность своего народа. Ожидается, что работники под таким стилем лидера будут полностью привержены тому, во что верит лидер, и не будут бороться и работать независимо. Отношения между этими сотрудниками и лидером чрезвычайно прочны. Ожидается, что рабочие останутся в компании на более длительный период времени из-за лояльности и доверия. Они не только относятся друг к другу как к семье внутри рабочей силы, но и снаружи. Эти работники могут обращаться друг к другу с любыми проблемами, связанными с чем-то, потому что они верят в то, что, по их словам, действительно поможет им.

Одним из недостатков патерналистского лидера является то, что лидер может начать играть в фаворитах в принятии решений. Этот лидер будет включать в себя рабочих, более склонных следовать и начать исключать тех, кто был менее лояльным. По словам Падавича и Эрнеста, которые пишут «бизнес-измерение и организационное консультирование», на сегодняшнем рынке найти патернализм труднее. Они верят этому, потому что стало больше увольнений. Это влияет на патерналистских лидеров, потому что сотрудники могут не поверить, что их работа обеспечена на 100%. Когда это происходит, работники начинают искать большие и лучшие возможности трудоустройства вместо того, чтобы оставаться в одной компании в течение более длительного периода времени. Из-за этого лидер может думать, что вы могли бы уйти, и не верить вам полностью, когда вы рассказываете им что-нибудь о возможной работе. Это может подвергнуть рабочих и руководителя риску плохой ситуации.

По словам Б.М. Басса, который написал книгу « Лидерство и эффективность за пределами ожиданий» , работники, которые следят за патерналистским лидерством, также имеют лучшие организационные навыки. Лидер поощряет организацию, потому что позволяет работникам выполнять задачи, чтобы они могли оставаться на вершине своей работы. Рабочие выполняют задачи, это повышает уверенность в себе и заставляет их работать усерднее, чтобы достичь цели и превзойти её, чтобы доказать своему боссу, что он усердно работает. Наличие такого стиля лидерства также может помочь реализовать систему вознаграждений. Эта система позволит работникам работать еще лучше, потому что в конце туннеля есть что-то для них. При этом они также смогут выполнять больше работы в установленные сроки.^[5]

Несмотря на то, что патерналистский стиль лидерства практикуется в большинстве мест, таких как Индия, Юго-Восточная Азия, Ближний Восток и Африка, не было конкретных эмпирических исследований последствий этого стиля лидерства из-за предвзятых негативных представлений Запада. Эти негативные понятия возникают из-за различий в внутренних культурных аспектах, определенных в исследовании Гирта Хофстеде (1980). Он заявил, что страны Северной Америки и Западной Европы классифицируют себя как индивидуалистическую культуру , в основе которой лежат принципы эгалитаризма , отсутствие взаимозависимости внутри группы, прямое общение и маломощное расстояние . Следовательно, с западной точки зрения, авторитетные аспекты патернализма изначально не принимаются, в то время как родительский аспект этого стиля руководства рассматривается как вторжение в личную жизнь, поскольку личная и профессиональная жизнь являются двумя отдельными аспектами жизни. С другой стороны, патерналистский стиль руководства довольно эффективен и успешен в незападных культурах, которые по своей природе коллективизированы, поскольку эти общества смотрят на своих лидеров как на отцовскую фигуру и полагаются на него в качестве руководства и защиты в обмен на уважение и лояльность, тем самым приводя в соответствие с принципами патерналистского стиля.

Либеральный стиль руководства.

Либеральный (несмешивающийся) стиль руководства характеризуется тем, что подчиненные имеют свободу принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и в контроле за своей работой. Либеральный стиль отличают минимальное участие руководителя в управлении, отсутствие размаха в его деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны.

Руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими подразделениями. Он непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряется с ними, может без особых оснований отменить ранее принятое решение. Как правило, он очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетенции, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии.

Во взаимоотношениях с подчиненными он отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в решении их проблем. Готов выслушать критику и соображения. Но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказанные мысли и удовлетворить высказанные пожелания (просьбы).

Недостаточно требователен к подчиненным, не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он скорее сам выполнит требуемую работу, чем принудит к этому недисциплинированного подчиненного.

Руководитель-либерал редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания. Он способен пренебречь своими принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего руководителя и подчиненных.

Демократический стиль руководства.

Границы демократического участия обычно ограничиваются потребностями организации или группы и инструментальной ценностью человеческих качеств (навыков, установок и т.д.). Демократический стиль включает в себя понятие, что каждый в силу своего человеческого статуса должен принимать участие в решениях группы. Тем не менее, демократический стиль руководства по-прежнему требует руководства и контроля со стороны конкретного лидера. Демократический стиль требует, чтобы лидер принимал решения о том, кого следует вызывать в группе, и кому предоставляется право участвовать, принимать решения и голосовать с ними.^[6]

Представление демократа о своих сотрудниках сводится к следующему:

1.Труд процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

2. Если люди приобщены к организационным решениям, они будут использовать самоконтроль и самоуправление;

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Настоящий демократ избегает навязывать свою волю подчиненным. Он разделяет с ними власть и контролирует результаты деятельности.

Исследования показали, что этот стиль лидерства является одним из наиболее эффективных и создает более высокую производительность, лучший вклад от членов группы и повышенный моральный дух группы. Хотя демократическое лидерство является одним из наиболее эффективных стилей руководства, оно имеет некоторые потенциальные недостатки. В ситуациях, когда роли неясны или время имеет существенное значение, демократическое лидерство может привести к сбоям в коммуникации и незавершенным проектам. Демократическое лидерство лучше всего работает в ситуациях, когда члены группы имеют опыт и готовы делиться своими знаниями. Также важно иметь достаточно времени, чтобы люди могли внести свой вклад, разработать план, а затем проголосовать за лучший курс действий.^[7] 

Если мы сравним методы управления персоналом и стили руководства, мы можем заметить определенную закономерность. Авторитарный стиль основан на мотивации персонала административными методами. Демократический стиль управления использует экономические и социально-психологические последствия. Либерал использует все три метода одновременно, но они используются не регулярно, а в соответствии с ситуацией. Как мы видим из таблицы 1.^[8]

Таблица 1

1.2. Редкие стили руководства

Стиль руководства Laissez-faire.

Стиль руководства laissez-faire — это то, где все права и полномочия принимать решения полностью предоставляются последователям. Впервые это было описано Левином, Липпиттом и Уайтом в 1939 году, наряду с авторитарным руководством и демократическими стилями руководства.^[9]

Лидеры Laissez-faire позволяют последователям иметь полную свободу принимать решения, касающиеся завершения их работы. Это позволяет последователям самостоятельно управлять , в то же время предлагая руководство и поддержку по запросу. Лидер laissez-faire, использующий управляемую свободу, предоставляет последователям все материалы, необходимые для достижения их целей, но не принимает непосредственного участия в принятии решений, если только последователи не просят их помощи.

Это эффективный стиль для использования, когда:

• Последователи высококвалифицированные, опытные и образованные.
• Последователи гордятся своей работой и стремлением делать это самостоятельно.
• Последователи являются экспертами в ситуациях, когда последователи имеют больше знаний, чем лидер группы.
• Последователи заслуживают доверия и опытны.

Обратите внимание, что эти условия будут интуитивно означать, что группа уже может быть эффективной.

Этот стиль не должен использоваться, когда:

Лидер не может или не будет предоставлять регулярные отзывы своим последователям.^[10] 

Этот стиль руководства был связан с более низкой производительностью, чем автократический и демократический стиль руководства, и с более низким уровнем удовлетворенности членов группы, чем демократическое лидерство.^[11] 

Некоторые исследователи предположили, что лидерство в духе laissez-faire можно фактически считать не лидерством или уклонением от лидерства.^[12] 

Транзакционный стиль руководства.

Опрос, проведенный Jun Liu, Xiaoyu Liu и Xianju Zeng,^[13]  посвящен корреляции между транзакционным лидерством и влиянием командных эмоций на инновации. Исследование состояло из 90 рабочих групп, в общей сложности 460 членов и 90 руководителей команд. Исследование показало, что существует связь между эмоциями, трудовым поведением и транзакционным лидерством, которое влияет на команду. В зависимости от уровня эмоций команды; это может повлиять на лидера транзакции в положительном или отрицательном ключе. Лидеры транзакций лучше работают в командах, где уровень эмоций в проекте ниже.

Это потому, что люди могут:

• Думайте свободно, отбрасывая свои эмоции помимо своей работы.
• Все их внимание сосредоточено на данной задаче.

Транзакционный лидер — это:

• Отрицательно сказывается при высоком эмоциональном уровне.
• Положительно влияет на низкий эмоциональный уровень.

Транзакционное лидерство представляет собой форму стратегического лидерства, которое важно для развития организации. Лидерство в сделках важно для новаторства команды.

Трансформационный стиль руководства.

Сторонники трансформационного лидерства изображают трансформационного лидера как тип человека, не ограниченного восприятием последователей.^[14]  Основная цель — работать над изменением или трансформацией потребностей своих последователей и перенаправить их мышление.^[15]  Лидеры, которые следуют за стилем трансформации лидерства, бросают вызов и вдохновляют своих последователей чувством цели и волнения. 

Трансформационные лидеры также создают видение того, к чему они стремятся, и передают эту идею другим (их последователям). Шульц и Шульц выделяют три характеристики трансформационного лидера:

Харизматическое лидерство имеет широкую область знаний, обладает саморекламируемой личностью, высоким / большим уровнем энергии и готово рисковать и использовать нерегулярные стратегии, чтобы стимулировать своих последователей к самостоятельному мышлению. ^[16]

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Эта концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон.

Если говорить в наиболее общих словах, то в этой теории описываются 5 стилей руководства. Они базируются на заботе о людях и заботе о производстве/задачах.

Примитивное руководство.

Руководитель прилагает минимум усилий для налаживания заботы о людях и эффективного производства. У такого лидера минимальная заинтересованность в том, чтобы члены команды получали удовлетворения от работы. В результате в проекте/организации преобладают высокая степень неорганизованности, а сроки выполнения задач не соблюдаются. Самому же менеджеру также свойственна неэффективность и желание просто сохранять должность.

Авторитарное руководство.

При таком стиле управления менеджеру характерны забота о производстве и отсутствие заинтересованности в своих подчиненных. Он отличается высоким уровнем ответственности, интеллекта и наличием организаторских способностей.

Между руководителем и членами команды сохраняется дистанция. При этом менеджер полагает, что эффективность работы зависит от строгой организации, и максимально возможно исключает людей из процессов принятия решений. На короткой дистанции такой стиль руководства может повысить производительность команды. На длинной же — из-за жесткой политики и процедур это приводит к недовольству со стороны членов команды.

Производственно-социальное руководство.

Достаточно сбалансированный стиль, при котором менеджер добивается компромисса – баланса между эффективностью работы и заботой о нуждах сотрудников. Такого лидера отличает прогрессивность взглядов, обсуждение решений с командой, заинтересованность в успешном завершении проекта.

Однако менеджеры с таким стилем руководства не настаивают на новых критериях достижения целей, что зачастую приводит к средним результатам. Более того, характерны ситуации, когда не все нужды производства и сотрудников полностью соблюдаются.

Социальное руководство.

Руководитель много внимания уделяет заботе о сотрудниках и мало – заботе о задачах и производстве. При таком подходе они работают в теплой атмосфере, приятном и дружеском окружении. Менеджер считает, что именно такой подход создает условия для самомотивации и усердного труда.

Однако слабый акцент на задачах часто создает препятствия для высокой производительности, что приводит к спорным результатам.

Командное руководство.

Данный стиль управления в менеджменте характеризуется значительным акцентом на производстве и нуждах членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей, преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения работой

Подводя итоги по всем вышеприведенным параграфам, мы можем обозначить следующие выводы:

Существует множество различных стилей руководства и каждый по своему оптимален для реализации тех или иных поставленных задач.

Само понятие стиля руководства очень обширное и включает в себя множество различных аспектов.

Глава 2. Эмпирическое изучение методов исследования стилей руководства

2.1. Гипотезы и описание методик исследования стилей руководства

В нашем исследовании мы выбрали различный спектр возрастов для изучения методик диагностики стилей руководства. Исследование проводилось в различных компаниях. Были выбраны руководители и их члены семьи , количество испытуемых составляло 30 человек: 15 мужчин; 15 женщин.

Методологическая основа.

В качестве диагностического инструментария данной проблематики использовались: методика Диагностика склонности к определенному стилю руководства Е.П. Ильина. Проверена на надежность и валидность в диссертации Нгуен Ки Тыонга (2000) и представляет из себя опросник, с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства. Содержит 18 вопросов. Результаты представлены в виде номинативной шкалы.

Методика Определения стиля управления руководителя с помощью самооценки В.Н. Машкова. Была опубликована в 2002 году. Содержит 60 вопросов. Результаты представлены в виде номинативной шкалы.

Используемые методики имеют следующие преимущества в сравнении с другими:

• Методика Диагностика склонности к определенному стилю руководства Е.П. Ильина имеет короткий и четкий стимульный материал.
• Методика Определения стиля управления руководителя с помощью самооценки В.Н. Машкова отличается высокой точностью.
• Методики подходя для широкого спектра возрастов (не включая дошкольный и школьный)

Методика Определения стиля управления руководителя с помощью самооценки В.Н. Машкова позволяет определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки.^[17]

Методика выявляет степени выраженности определенного стиля такие как:

• Демократический стиль руководства
• Либеральный стиль руководства
• Авторитарный стиль руководств

А так же различные градации преобладания этих стилей:

• Минимальную
• Среднюю
• Высокую

Для каждого из стилей руководства.

Методика Диагностика склонности к определенному стилю руководства Е.П. Ильина определяет одну из направленностей стилей руководства экспертным путем.^[18]

Методика выявляет предполагаемый стиль руководства:

• Демократический стиль руководства
• Либеральный стиль руководства
• Авторитарный стиль руководства

Гипотеза исследований:

Существует прямая зависимость между возрастом и стилем руководства, которого придерживается человек.

Известно что со временем характеру человека свойственно изменятся, соответственно существует вероятность того что меняется и превалирующий стиль руководства.

2.2 Результаты сравнения методик диагностики стилей руководства.

Для начала было выявлено среднее статистическое по методикам диагностики стилей руководства, данные которого были представлены в таблице ниже (таблица 1).

Таблица 1

Среднее статистическое по методикам диагностики креативности и воображения

№	Показатели	Среднее статистическое
Методика Определения стиля управления руководителя с помощью самооценки В.Н. Машкова
1	Авторитарный стиль	6,73
2	Либеральный стиль	7,40
3	Демократический стиль	14,37
Методика Диагностика склонности к определенному стилю руководства Е.П. Ильина
5	Авторитарный стиль	3,90
6	Либеральный стиль	3,93
7	Демократический стиль	10,20

Между методиками и возрастом по всей группе была проведена ранговая корреляция Спирмана, которая направлена на выявление значимых взаимосвязей (Таблица 2).

Таблица 2

Значимые взаимосвязи показателей между методиками диагностики стилей руководства

№	Показатели методик	Авторитарный	Либеральный	Демократический
1	Методика Определения стиля управления руководителя с помощью самооценки В.Н. Машкова	-0.0766	-0.0638	0.319
Методика Диагностика склонности к определенному стилю руководства Е.П. Ильина	0.0201	0.314	-0.258
Возраст

**Р_с ≥ 0,47 (p≤0.01), * Р_с ≥ 0,36 (p≤0.05)

При анализе не было выявлено значимых взаимосвязей между стилями руководства и возрастом испытуемых.

Для того чтобы выявить гендерные различия между испытуемыми по показателям проведенных тестов, мы использовали U-критерий Манна-Уитни. (Таблица 3)

Таблица 3

Различия между группами женщин и мужчин по показателям

проведенных методик

№	Показатели	Сумма рангов 1 группы(женщины)	Сумма рангов 2 группы (мужчины)	Критерий Манна- Уитни Uэкс
	Методика Определения стиля управления руководителя с помощью самооценки В.Н. Машкова
1	Авторитарный	267,50	197,50	77,500
2	Либеральный	221,00	244,00	101,000
3	Демократический	261,50	203,50	83,500
	Методика Диагностика склонности к определенному стилю руководства Е.П. Ильина
5	Авторитарный	231,50	233,50	111,500
6	Либеральный	237,00	228,00	108,000
7	Демократический	236,50	228,50	108,500
9	Возраст	249,50	215,50	95,500

**U_кр ≤ 51(p≤0.01) , *U_кр ≤64 (p≤0.05)

Как мы видим значимых показателей в пользу какой либо из гендерных групп не было выявлено. Это свидетельствует о том что гендерные различия не влияют на выбор определенного стиля руководства.

Выводы по второй главе:

1. Взаимосвязь между стилем руководства и возрастом испытуемых отсутствует.
2. Гендерные различия и используемый стиль руководства не взаимосвязаны.

Заключение

Исследование было нацелено изучение стилей руководства и методик их диагностики, а так же выявление взаимозаменяемости и зависимостей присутствующих в данных методиках

Наша гипотеза строилась на идее, существования взаимосвязи между возрастом и определенным стилем руководства. Существует народное мнение что с возрастом человек становиться более спокойным и его стиль руководства меняется либо смягчается. Однако по результатам нашего исследования гипотеза не подтвердились. У методик не обнаружилась связи, которая могла бы коррелировать с возрастом испытуемых. Кроме того, для более глубокого рассмотрения гипотезы мы выявляли гендерные различия используемых методик по U-критерию Манна-Уитни и корреляционному анализу Пирсона. При рассмотрении методик по гендеру связи так же не обнаружилось.

Данная тема не исчерпана и требует дальнейших исследований и уточнений, возможно, наиболее ярко выраженный стиль руководства является ничем иным как врожденной предрасположенность . 

В дальнейшем, в изучении методов диагностики стилей руководства можно выделить наиболее широко направленные методики, и выявить существование или не существование связи между стилем руководства и возрастом, четко разделив возрастную границу испытуемых, для каждого конкретного.

Эти результаты и выводы нуждаются в дальнейшем подтверждении (или опровержении). Нужны новые исследования на разных выборках и с использованием более совершенных методов исследований.

Список использованной литературы

1. Азимов, Т. А. Сравнение стилей руководства / Т. А. Азимов, Л. Ю. Безнощук. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 11 (115). — С. 590-593.
2. Система оценки персонала в организации / М. В. Полевая / изд. “Прометей” /2020 г. — 451с.
3. Ильин, Е.П. Психология общения и межличностных отношений : учебное пособие для высших учебных заведений, ведущих подготовку по направлению 050100 «Педагогическое образование» / Е. П. Ильин. — 2-е изд. — Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2015. — 586 с.
4. Фетискин Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М.— Электрон. текстовые данные.— Саратов: Вузовское образование, 2014.— 390
5. Большой толковый словарь Русского языка Д.Н.Ушакова /изд. Дом Славянской книги, ISBN: 978-5-903036-99-8, 2017 г. — 960 c.
6. Chira, Robert (2016). International Logistics Management. p. 412. ISBN 978-1524632090.

Salin, D.; Helge, H. (2011), «Organizational Causes of Workplace Bullying», Bullying and Harassment in the Workplace: Developments in Theory, Research, and Practice

Forsyth, D. (2010). Group dynamics (5th Ed.). Belmont, California: Wadsworth.

1. Woods, A. P. (2010). «Democratic leadership: drawing distinctions with distributed leadership». International Journal of Leadership in Education. 7 (1): 3–36.
2. Martin-dale, N (2011). «Leadership Styles: How to handle the different personas». Strategic Communication Management. 15 (8): 32–35.
3. Kevin Wren (15 April 2013). Social Influences. Routledge. p. 75. ISBN 978-1-134-66357-6.
4. «Styles Of Leadership». Essortment. Retrieved March 16, 2012.p 24.
5. Forsyth, D. (2010). Group dynamics (5th Ed.). Belmont, California: Wadsworth.
6. Bono, J. E. & Judge, T. A. (2010). Personality and Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology p. 89, 901–910.
7. Liu, J.; Liu, X.; Zeng, X. (2011). «Does transactional leadership count for team innovativeness?». Journal of Organizational Change Management. 24 (3): p. 282–298.
8. Schultz, Duane P.; Schultz, Sydney Ellen. «Chapter 7: Leadership». Psychology and Work Today (10 ed.). Abingdon, Oxfordshire: Routledge (published 2015).  Retrieved 2016-05-22. Transformational leadership[:] A leadership style in which leaders are not constrained by their followers’ perceptions but are free to act to change or transform their followers’ views.
9. Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen . Psychology and work today : An introduction to industrial and organizational psychology (10th ed.). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall (published 2015). p. 212. Transformational leaders […] are not limited by their followers’ perceptions. Rather than believing that they must act in accordance with what their followers expect of them, transformational leaders work to change or transform their followers’ needs and redirect their thinking.
10. Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen. Psychology and work today : An introduction to industrial and organizational psychology (10th ed.). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall (published 2015). p. 201.

Приложение

Сырые данные

1. Большой толковый словарь Русского языка Д.Н. Ушаков /изд. Дом Славянской книги, ISBN: 978-5-903036-99-8, 2017 г. — 960 c. ↑

2. Chira, Robert (2016). International Logistics Management. p. 412. ISBN 978-1524632090. ↑

3. Salin, D.; Helge, H. (2011), «Organizational Causes of Workplace Bullying», Bullying and Harassment in the Workplace: Developments in Theory, Research, and Practice ↑

4. Forsyth, D. (2010). Group dynamics (5th Ed.). Belmont, California: Wadsworth. ↑

5. Forsyth, D. (2010). Group dynamics (5th Ed.). Belmont, California: Wadsworth. ↑

6. Woods, A. P. (2010). «Democratic leadership: drawing distinctions with distributed leadership». International Journal of Leadership in Education. 7 (1): 3–36. ↑

7. Martin-dale, N (2011). «Leadership Styles: How to handle the different personas». Strategic Communication Management. 15 (8): 32–35. ↑

8. Азимов, Т. А. Сравнение стилей руководства / Т. А. Азимов, Л. Ю. Безнощук. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 11 (115). — С. 590-593. ↑

9. Kevin Wren (15 April 2013). Social Influences. Routledge. p. 75. ISBN 978-1-134-66357-6. ↑

10. «Styles Of Leadership». Essortment. Retrieved March 16, 2012.p 24. ↑

11. Forsyth, D. (2010). Group dynamics (5th Ed.). Belmont, California: Wadsworth. ↑

12. Bono, J. E. & Judge, T. A. (2010). Personality and Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology p. 89, 901–910. ↑

13. Liu, J.; Liu, X.; Zeng, X. (2011). «Does transactional leadership count for team innovativeness?». Journal of Organizational Change Management. 24 (3): p. 282–298. ↑

14. Schultz, Duane P.; Schultz, Sydney Ellen. «Chapter 7: Leadership». Psychology and Work Today (10 ed.). Abingdon, Oxfordshire: Routledge (published 2015).  Retrieved 2016-05-22. Transformational leadership[:] A leadership style in which leaders are not constrained by their followers’ perceptions but are free to act to change or transform their followers’ views. ↑

15.  Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen (2010). Psychology and work today : An introduction to industrial and organizational psychology (10th ed.). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall (published 2015). p. 212. Transformational leaders […] are not limited by their followers’ perceptions. Rather than believing that they must act in accordance with what their followers expect of them, transformational leaders work to change or transform their followers’ needs and redirect their thinking. ↑

16. Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen (2010). Psychology and work today : An introduction to industrial and organizational psychology (10th ed.). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall (published 2015). p. 201. ↑

17. Фетискин Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М.— Электрон. текстовые данные.— Саратов: Вузовское образование, 2014.— 390 c ↑

18. Ильин, Е. П. Психология общения и межличностных отношений : учебное пособие для высших учебных заведений, ведущих подготовку по направлению 050100 «Педагогическое образование» / Е. П. Ильин. — 2-е изд. — Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2015. — 586 с. ↑

Обновлено: 20.05.2023

Среди всех работ исследования СУ одно из важнейших мест занимает диагностика. В общем виде диагностика (от греч. diagnosis — распознавание) определяется какустановление и изучение признаков, характеристик, факторов, характеризующих состояние объекта с целью выявления возможных отклонений, причин их появления и предотвращения основных нарушений в его нормальном функционировании.

Применительно к СУ диагностика представляет собой комплекс взаимосвязанных исследовательских работ аналитического характера, позволяющих рассмотреть цели, состояния, установить влияние одних факторов на другие, выявить возможные проблемы, недостатки («узкие» места), причины их появления и наметить пути устранения обнаруженных нарушений и отклонений в системе с целью приведения к ее нормальному функционированию. Объектом диагностики могут быть не только СУ в целом, но и ее подсистемы, элементы и т.п.

Результаты диагностики служат основой для поиска резервов в СУ. В ряде случаев в совокупность диагностических работ включают операции по обоснованию не только путей совершенствования системы, но и более углубленное проведение работ. В любом случае диагностика является начальным этапом исследования детального СУ.

Таким образом, при осуществлении работ по диагностике в первую очередь необходимо определить «болезнь» системы (что и где «болит»), выявить ее причины и следствия, т.е. установить причинно-следственные связи в СУ и наметить основные меры по устранению причин «болезни» системы, а также обосновать направления более детальных исследований. Именно на это направлены диагностические работы. Без этого невозможно провести исследования в нужном русле и достичь их необходимой результативности.

Диагностика — необходимое условие не только создания СУ новых прибыльных организаций (для данного случая могут проводиться диагностические работы систем-аналогов), но и реформируемых, реструктурированных и совершенствующих систем. Все диагностические исследования должны основываться на достоверной и объективной информации. В противном случае их результаты могут оказаться ошибочными.

Виды диагностики СУ могут быть разнообразными, в частности:

по широте охвата объекта — общая и специальная;

по времени — кратко-, средне- и долгосрочная;

по началу времени рассмотрения объекта — предварительная и основная.

Общая диагностика распространяется на всю СУ. Она может проводится в виде экспресс и полномасштабного диагностирования.Экспресс-диагностика, являясь предварительной, осуществляется с целью определения основных проблем, «узловых» узких мест в системе и составления важнейших дальнейших направлений работ по совершенствованию. Зачастую она проводится с привлечением исследователей консультантов при активном участии и взаимодействии с руководителями высшего и среднего звена управления.

Полномасштабная диагностика — более детальное, основное диагностирование всей СУ, в ходе которого принимаются обоснованные решения по уточнению и направлениям разрешения проблем.

Специальная диагностика относится к одной из составных частей СУ (подсистеме, субсистеме, элементу). Она может бытьпредварительной (например, на основе экспресс-метода) иосновной,т.е. детальной.

Среди важнейших работ диагностики СУ или ее части следует отметить:

1) изучение ретроспективного, существующего и ожидаемого состояния;

2) установление сильных и слабых сторон;

3) установление возможных направлений совершенствования;

4) определение и решение основных вопросов организации дальнейших работ исследования СУ.

Все работы по диагностике целесообразно проводить, применяя системный подход в сочетании с использованием самых разнообразных методов исследования, в том числе методов анализа (от общего к частному) и синтеза. Не исключается также локальные подходы к исследованию.

Все методы, которые наиболее часто используются при проведении диагностики, можно разделить на три группы:

1) методы сбора информации для диагностики (интервьюирование, изучение и анализ документации, анкетирование, беседа, самообследование, фотография рабочего дня, финансово-стоимостной анализ (ФСА), активное наблюдение в течение рабочего дня, моментные наблюдения, экспертный метод);

2) методы анализа собранной информации (анализ проблем, анализ взаимного влияния, т.е. совокупность корреляционного, регрессивного, балансового и др., сравнения, системный анализ, экономический анализ, декомпозиция, композиция, структуризации целей, экспертно-аналитический, нормативный, параметрический, моделирования, ФСА, главный компонент, балансовый, корреляционный и регрессионный, опытный, матричный, последовательной подстановки,CWOT-анализ);

3) методы определения приоритетов проблем («дерево» целей, графов проблем, экспертные и др.).

Диагностический анализ собранной информации — важнейшая часть диагностики СУ — является инструментом выявления причинно-следственных связей в системе и служит основой для дальнейшего выполнения детального (тематического) анализа. Этот анализ направлен на выявление проблем «узких» мест, а также на поиск количественно устанавливаемых резервов в СУ. Детализация может осуществляться, например, методов декомпозиции систем на подсистемы, субподсистемы и элементы. При этом чем более детальным окажется такое расчленение на простые части, тем глубже можно будет изучить исследуемые явления и получить более эффективный результаты. В принципе анализ информации — первый шаг к разработке тенденций, закономерностей управления и предложений по совершенствованию СУ.

В диагностической работе трудно найти границы разделения работ по анализу и синтезу. В деятельности опытных исследователей анализ и синтез неотделимы друг от друга. Так, синтез используется в работе диагноста с самого начала анализа каких-либо фактов. На основе совокупности анализа и синтеза делаются выводы и предложения по результатам диагностики, полученными несколькими разными методами.

Выявление проблемы по глубине их разрешения исследователь подразделяет на несколько групп:

1) проблемы, требующие только корректировки;

2) проблемы коренного совершенствования и развития СУ;

3) проблемы творческого характера, предусматривающие разрешение противоречий совершенно нового типа (например, необходимость создания нового управленческого механизма управления качеством).

В зависимости от отнесения проблемы к той или иной группе осуществляется их решение. Главное в диагностическом анализе — определение причинных взаимосвязей между фактами и событиями. Для высокой результативности диагностики очень важна классифицируемая информация. Использовать тот или иной классификационный признак следует в зависимости от целей анализа.

Среди ряда возможных для использования классификационных признаков собираемой информации следует отметить:

события, в зависимости от которых информация может быть подразделена по времени, частоте, причинам, последствиям, направлениям;

элементы СУ (так, информация по составу кадров управления подразделяется по их должностям, возрасту, образованию, квалификации, полу, стажу работы, заработной плате и т.п.);

общие функции управления, классифицируя информацию по прогнозированию, планированию, организации, координации и т.д.

Кроме того, для диагностического анализа очень важно выбрать показатели и базу для сравнения. В качестве такой базы в зависимости от цели и конкретного анализируемого объекта могут быть приняты эталонные данные, аналоги, нормативы, показатели конкурентов, лучшие мировые достижения, отечественные или международные стандарты и т.п. В некоторых случаях такие данные определяются соответствующим расчетом. Например, текучесть кадров 5 % в одних случаях может быть принята за идеальную величину, а в других – неприемлемую. То же можно сказать о нормах управляемости. Во многом это зависит от конкретных условий, специфики объектов управления и ситуации. Здесь также существенную роль играют знания и опыт диагностов, осуществляющих анализ и которые должны с достаточной точностью определить отклонения происходящих фактических процессов от требуемых и их причины. Именно при наличии таких причин и возникших вследствие этого отклонений возникают проблемы в управлении. Обычно таких проблем выявляется значительно больше, чем возможностей их разрешить. Следовательно, проблемы необходимо ранжировать по приоритетности, что можно осуществить с помощью метода приоритета проблем.

Приоритетность проблем определяется для того, что бы выявить их взаимовлияние, важность и срочность. Отбор приоритетных проблем для их разрешения в первую очередь не позволяет распылять силы и средства на решение маловажных проблем, тесно не связанных с другими.

Отбор наиболее приоритетных проблем для их разрешения может быть осуществлен на основе экспертных оценок методом ранжирования или методом непосредственного оценивания, т.е. балльным способом (табл. 6.2).

Вариант формы использования экспертного метода балльных оценок для отбора приоритетных проблем системы управления (диапазон оценки 0-10 баллов)

Текущая диагностика системы управления – неотъемлемая часть процесса управления развитием организации. Применение данного вида диагностики объясняется необходимостью комплексного изучения положения дел в компании ретроспективе (5-10 лет), в настоящее время и перспективе, выявления слабых и сильных сторон управленческих процессов, истоков их появления, а также спрогнозировать их развитие. Текущая диагностика осуществляется в течение всех консультационной деятельности, направленной на решение выявленных проблем. Она чаще всего бывает специальной (охватывает определенную подсистему или аспект деятельности организации).

Специальная диагностика относится к одной из составных частей системы управления (подсистеме, элементу), может проводится на основе экспресс-метода, либо детально.

Общая диагностика охватывает всю систему управления, она также может проводиться в виде полномасштабного либо экспресс- диагностирования. Экспресс-диагностика относится к предварительной для выявления узких мест и составления основных направлений работ в системе по ее совершенствованию; осуществляется часто с привлечением внешних специалистов наряду с активным участием руководителей высшего и среднего звена.

К более детальному, основному диагностированию всей системы управления, в ходе которого принимаются обоснованные решения по устранению проблемных мест относится полномасштабная диагностика.(9)

Также выделяют диагностику комплексную- строго-систематизированная процедура анализа и деятельности предприятия, которая дает возможность изучить динамику развития всех функциональных областей предприятия, что позволяет наиболее результативно скоординировать действия руководства в соответствии с результатами проведенного анализа.

Итак, можно сделать следующий вывод, что среди важнейших работ по диагностике системы управления или ее составляющей функциональной области можно выделить:[11]

1) анализ ретроспективного, существующего и ожидаемого состояния;

2) выявление сильных и слабых сторон;

3) выработка возможных направлений совершенствования;

4) определение и решение вопросов организации следующих работ по исследованию СУ

Все работы по диагностике системы управления целесообразно проводить на основе системного подхода в сочетании с самыми разнообразными методами исследования. Но также, не исключая, применение иных подходов, для наибольшей результативности, в зависимости от положения дел и ситуации (процессный, ситуационный).

На данный момент времени следует рассматривать диагностику системы управления в следующих двух аспектах: управленческом и экономическом, и в соответствии с этим выделяются диагностика экономическая и управленческая.

Диагностика экономическая направлена на анализ и оценку состояния экономического объекта ( при условиях неполной информации) для того, чтобы выявить проблемы в развитии и найти перспективные пути их решений, а также на изучение режимов функционирования самих систем.

Диагностика управленческая представляет собой исследовательскую деятельность на установление и оценку проблем развития системы менеджмента предприятия и повышения его эффективности. [56]

В свою очередь она подразделяется на :

1) организационную диагностику, в которую входит диагностика оргструктуры управления, выявление проблемных зон менеджмента и стратегических направлений;

2) функциональную диагностику, в которую входит исследование системы управленческих и функциональных связей;

3) кадровую диагностику, предметом которой является изучение квалификации, личностных особенностей и мотивацию трудовых ресурсов организации;

В диагностику как область знаний входят теория и методы организации процессов диагноза, классификация возможных отклонений характеристик объекта , принципы построения диагноза. Выделяют три формы процесса постановки диагноза: аналитическую, экспертную и имитационную (диагностику по модели). Рассмотрим их подробнее:

1) В аналитической диагностике процесс установления диагноза осуществляется бесконтактными методами, т.е с помощью различного рода информации- маркетинговой, статистической; методов конкурентного анализа (ретроспективного и перспективного),типологий. [50]

2) Экспертная диагностика представляет собой процесс получения информации контактными методами, с помощью проведения необходимых социально-экономических опросов в ходе полевых исследований

3) Модельная диагностика базируется на получении диагностического заключения об объекте путем имитационного моделирования. Имитационное моделирование, в условиях активной информатизации, имеет широкие возможности, но к примеру моделирование конкурентной ситуации – достаточно сложно, поэтому необходимо правильно выбирать методы для каждой задачи.

Методы, наиболее часто применяемые для проведения диагностики, можно разделить на три группы: [12]

1) Сбор информации для диагностики; в этот раздел входят –интервьюирование, анкетирование, беседа, изучение и анализ документации, самообследование, фотография рабочего дня, моментные наблюдения, экспертный метод)

2) Анализ собранной информации включает – анализ проблем, взаимного влияния (совокупность корреляционного, регрессионного , балансового сравнения), системный и экономический анализ; структуризация целей; экспертно-аналитический, параметрический, нормативный , функционально-стоимостной анализы)

3) Определение приоритетов проблем–дерево целей, классификатор проблем, экспертный.

Используемые методические приемы должны давать полезную и достоверную информацию для постановки диагноза, т.е. инструмент должен быть чувствительным (в зависимости от ситуации), давать константную информацию – надежным и обладать конвергентной валидностью. Поскольку методы, используемые для сбора данных напрямую влияют на результат диагностики, хотя бы две техники в исследовании необходимо протестировать на валидность, это даст возможность специалисту точно описать функционирование предприятия. Характеристики каждой методики повсеместно обсуждаются, однако, обычно , в порядке предпочтительности не располагаются, выбор зависит от конкретного исследования. Каждый метод наделен уникальными характеристиками и порой имеет отрицательные черты.[37]

Методики, дающие качественные данные позволяют получить наиболее полную феноменологическую картину изучаемого процесса или явления, что позволяет проанализировать наиболее результативно взаимосвязи и внутреннюю структуру. А методы, позволяющие собрать информацию без участия респондентов или экспертного мнения, могут позволит избежать последующих неточностей, которые связаны с возможной их пристрастностью.

Практически всегда, при выборе методики, желательна низкая стоимость, простота и быстрота выполнения, а также : необходимые материалы, оплата специалистов, потери рабочего времени. Уровень анализируемого объекта (группа, подразделение или же организация в целом) и требуемое число членов, которым необходимо принять участие в диагностике должны соответствовать организационной ситуации.

В данном разделе мы рассмотрим виды и методы диагностики системы управления , рассмотрим их поподробнее (таблица1.1)[17]

Таблица 1.1-Виды диагностики системы управления организацией

Критерий	Вид диагностики
Поширотеохватаобъекта	общая; специальная.
По времени	краткосрочная; среднесрочная; долгосрочная.
По широте охвата	на уровне системы <предприятия); на уровне подсистем или компонентов (структурные подразделения); по позициям номенклатуры; по договорам на поставку продукции
По назначению результатов	диагностика оценки состояния системы управления; диагностика динамики режимов функционирования; диагностика экономических последствий управленческих решений.
По периодичности	единовременная; периодическая.
По началу рассмотрения объекта	предварительная; текущая.
По области принимаемых решений	диагностика перспективных режимов функционирования системы управления и разработка на этой основе концепции его развития; диагностика существующих режимов функционирования.

Текущая диагностика системы управления – неотъемлемая часть процесса управления развитием организации. Применение данного вида диагностики объясняется необходимостью комплексного изучения положения дел в компании ретроспективе (5-10 лет), в настоящее время и перспективе, выявления слабых и сильных сторон управленческих процессов, истоков их появления, а также спрогнозировать их развитие. Текущая диагностика осуществляется в течение всех консультационной деятельности, направленной на решение выявленных проблем. Она чаще всего бывает специальной (охватывает определенную подсистему или аспект деятельности организации).

Специальная диагностика относится к одной из составных частей системы управления (подсистеме, элементу), может проводится на основе экспресс-метода, либо детально.

Общая диагностика охватывает всю систему управления, она также может проводиться в виде полномасштабного либо экспресс- диагностирования. Экспресс-диагностика относится к предварительной для выявления узких мест и составления основных направлений работ в системе по ее совершенствованию; осуществляется часто с привлечением внешних специалистов наряду с активным участием руководителей высшего и среднего звена.

К более детальному, основному диагностированию всей системы управления, в ходе которого принимаются обоснованные решения по устранению проблемных мест относится полномасштабная диагностика.(9)

Также выделяют диагностику комплексную- строго-систематизированная процедура анализа и деятельности предприятия, которая дает возможность изучить динамику развития всех функциональных областей предприятия, что позволяет наиболее результативно скоординировать действия руководства в соответствии с результатами проведенного анализа.

Итак, можно сделать следующий вывод, что среди важнейших работ по диагностике системы управления или ее составляющей функциональной области можно выделить:[11]

1) анализ ретроспективного, существующего и ожидаемого состояния;

2) выявление сильных и слабых сторон;

3) выработка возможных направлений совершенствования;

4) определение и решение вопросов организации следующих работ по исследованию СУ

Все работы по диагностике системы управления целесообразно проводить на основе системного подхода в сочетании с самыми разнообразными методами исследования. Но также, не исключая, применение иных подходов, для наибольшей результативности, в зависимости от положения дел и ситуации (процессный, ситуационный).

На данный момент времени следует рассматривать диагностику системы управления в следующих двух аспектах: управленческом и экономическом, и в соответствии с этим выделяются диагностика экономическая и управленческая.

Диагностика экономическая направлена на анализ и оценку состояния экономического объекта ( при условиях неполной информации) для того, чтобы выявить проблемы в развитии и найти перспективные пути их решений, а также на изучение режимов функционирования самих систем.

Диагностика управленческая представляет собой исследовательскую деятельность на установление и оценку проблем развития системы менеджмента предприятия и повышения его эффективности. [56]

В свою очередь она подразделяется на :

1) организационную диагностику, в которую входит диагностика оргструктуры управления, выявление проблемных зон менеджмента и стратегических направлений;

2) функциональную диагностику, в которую входит исследование системы управленческих и функциональных связей;

3) кадровую диагностику, предметом которой является изучение квалификации, личностных особенностей и мотивацию трудовых ресурсов организации;

В диагностику как область знаний входят теория и методы организации процессов диагноза, классификация возможных отклонений характеристик объекта , принципы построения диагноза. Выделяют три формы процесса постановки диагноза: аналитическую, экспертную и имитационную (диагностику по модели). Рассмотрим их подробнее:

1) В аналитической диагностике процесс установления диагноза осуществляется бесконтактными методами, т.е с помощью различного рода информации- маркетинговой, статистической; методов конкурентного анализа (ретроспективного и перспективного),типологий. [50]

2) Экспертная диагностика представляет собой процесс получения информации контактными методами, с помощью проведения необходимых социально-экономических опросов в ходе полевых исследований

3) Модельная диагностика базируется на получении диагностического заключения об объекте путем имитационного моделирования. Имитационное моделирование, в условиях активной информатизации, имеет широкие возможности, но к примеру моделирование конкурентной ситуации – достаточно сложно, поэтому необходимо правильно выбирать методы для каждой задачи.

Методы, наиболее часто применяемые для проведения диагностики, можно разделить на три группы: [12]

1) Сбор информации для диагностики; в этот раздел входят –интервьюирование, анкетирование, беседа, изучение и анализ документации, самообследование, фотография рабочего дня, моментные наблюдения, экспертный метод)

2) Анализ собранной информации включает – анализ проблем, взаимного влияния (совокупность корреляционного, регрессионного , балансового сравнения), системный и экономический анализ; структуризация целей; экспертно-аналитический, параметрический, нормативный , функционально-стоимостной анализы)

3) Определение приоритетов проблем–дерево целей, классификатор проблем, экспертный.

Используемые методические приемы должны давать полезную и достоверную информацию для постановки диагноза, т.е. инструмент должен быть чувствительным (в зависимости от ситуации), давать константную информацию – надежным и обладать конвергентной валидностью. Поскольку методы, используемые для сбора данных напрямую влияют на результат диагностики, хотя бы две техники в исследовании необходимо протестировать на валидность, это даст возможность специалисту точно описать функционирование предприятия. Характеристики каждой методики повсеместно обсуждаются, однако, обычно , в порядке предпочтительности не располагаются, выбор зависит от конкретного исследования. Каждый метод наделен уникальными характеристиками и порой имеет отрицательные черты.[37]

Методики, дающие качественные данные позволяют получить наиболее полную феноменологическую картину изучаемого процесса или явления, что позволяет проанализировать наиболее результативно взаимосвязи и внутреннюю структуру. А методы, позволяющие собрать информацию без участия респондентов или экспертного мнения, могут позволит избежать последующих неточностей, которые связаны с возможной их пристрастностью.

Практически всегда, при выборе методики, желательна низкая стоимость, простота и быстрота выполнения, а также : необходимые материалы, оплата специалистов, потери рабочего времени. Уровень анализируемого объекта (группа, подразделение или же организация в целом) и требуемое число членов, которым необходимо принять участие в диагностике должны соответствовать организационной ситуации.

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

Диагностика систем управления — это процесс установления и изучения признаков, характеризующих состояние системы управления, в целях предсказания возможных отклонений и предотвращения нарушений нормального режима их работы. Диагностика является своеобразным механизмом саморегулирования в системе, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Основная конечная цель любого коммерческого предприятия — получение прибыли, но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными (например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов), тогда диагностика ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же — получение прибыли.

Основная цель диагностики — ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого диагностика обеспечивает выполнение следующих задач:

• координацию управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
• информационную и консультационную поддержку принятия управленческих решений;
• создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
• обеспечение рациональности управленческого процесса.

Необходимость совершенствования диагностики в настоящее время объясняется следующими причинами:

Диагностика, планирование и организация процесса исследования системы управления

ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Диагностика (от греч. diagnosis — распознавание) определяется как установление и изучение признаков, характеристик, факторов, отражающих состояние объекта с целью выявления возможных отклонений, причин их появления и предотвращения основ­ных нарушений в его нормальном функционировании. Объектом диаг­ностики могут быть не только СУ в целом, но и ее подсистемы, элементы и т.п.

Диагностика системы управления должна осуществляться не эпизодически, а систематически. Это обу­словлено:

1) изменениями внешней среды организации,

2) различными нарушениями в функционировании самой организации,

3) высоким динамизмом системы управления, которая в неблагоприятных ситуациях может быстро регрессировать.

Виды диагностики:

• по широте охвата объекта — общая и специальная;
• по времени — кратко-, средне- и долгосрочная;
• по началу времени рассмотрения объекта — предварительная и основная.

Общая диагностика распространяется на всю СУ. Она может проводиться в виде экспресс и полномасштабного диагностирова­ния.

Полномасштабная диагностика — более детальное, основное ди­агностирование всей СУ, в ходе которого принимаются обоснованные решения по уточнению и направлениям разрешения проблем.

Специальная диагностика относится к отдельным элементам СУ (подсистеме, субподсистеме, элементу).

Методы, используемые в диагностике СУ, можно разделить на три группы:

Для диагностического анализа очень важно выбрать показатели и базу для сравнения. В качестве такой базы в зависи­мости от цели и конкретного анализируемого объекта могут быть приняты эталонные данные, аналоги, нормативы, показатели кон­курентов, лучшие мировые достижения, отечественные или между­народные стандарты и т.п. В некоторых случаях такие данные опре­деляются соответствующим расчетом.

Методика диагностики СУ включает в себя (рис. 42):

Проводя диагностические работы исследователь должен ком­плексно изучить положение дел в организации в ретроспективе, в настоящее время и в перспективе. Чем больше аналитический пе­риод ретроспективы и глубже прогноз, тем более эффективным оказывается результат диагностики: более полно выявляются силь­ные и слабые стороны системы, определяются причины их прояв­ления и тенденции развития.

Диагностические работы могут осуществляться в следующей последователь­ности:

• экспресс-диагностика;
• оценка внешней среды (общего и оперативного окружения);
• динамический и оперативный анализ основных технико-экономических показателей деятельности организации (выручки от реализации, себестоимости, численности персонала, производительности, прибыли от реализации, фондоотдачи, стоимости основных производственных фондов, рентабельности и др.);
• анализ производственных планов, выделяя в них те мероприятия, которые не выполнены в срок или выполнялись с нарушениями (например, сроков, ограничений по ресурсам и т. п.), а также определение причин нарушений и их влияния на результаты деятельности;
• оценка сильных и слабых сторон управляющей подсистемы — СУ, причины и следствия их возникновения;
• определение направлений и разработка мероприятий по разрешению проблем в области управления организацией.

Пример одной из используемых технологических схем проведе­ния диагностики СУ приведен в табл. 24.

Информационное обеспечение применения данного метода мо­жет быть достаточно эффективно при использовании ме­тода анкетирования. Это целе­сообразно осуществлять методом экспресс-анкетирования менеджер­ского состава диагностируемого предприятия. К опросу же­лательно привлечь всех менеджеров высшего звена и ряд менедже­ров среднего и низового звеньев как СУ, так и производственной системы.

Примерная технологическая схема проведения диагностических работ

Непосредственно во внедрении результатов диагностирования внешние исследователи могут и не участвовать. Все зависит от требо­ваний договора. Однако можно с уверенностью утверждать, что при участии внешних исследователей вероятность успешного завершения таких работ значительно возрастает. Их рекомендации могут оказать­ся решающими во внедрении предложений в практику управления.

ПЛАНИРОВАНИЕ ИССЛЕДОВАНИЙ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ

Программа исследования СУ представляет собой комплекс основополагающих положений проведения исследовательских работ, определяющих цели, задачи, объект, предмет, ресурсы, предполагаемые результаты исследования и условия его проведения. Организующим документом в соответствии с котором производится исследование является план.

План исследования — это комплекс характеристик и показателей, отражающих связь и последовательность ключевых мероприятий, веду­щих к реализации программы и разрешению проблемы.

План представляет собой организационную конкретизацию программы исследования. Он как бы соединяет содержание проблемы с организацион­ными возможностями и вариантами ее практического решения.

Не всякая проблема исследования может решаться последовательно и ус­пешно этап за этапом. В процессах ее решения могут возникать возмущаю­щие факторы, непредвиденные ситуации и обстоятельства. Они влияют на вы­полнение плана, иногда заставляют оперативно корректировать его, бывают слу­чаи, когда план вообще может быть разрушен. Поэтому по сложным проблемам исследования полезно разрабатывать алгоритм исследования, который позволяет предусматривать возможные возвратные операции при неудачных ре­шениях или непредвиденных трудностях, быстро находить адрес таких возвра­тов. Алгоритм — это технология решения проблемы, предусматривающая не только последовательность и параллельность различных операций, но и воз­можности их неудачи, поиск новых путей решения проблемы в рамках данной программы, корректировку содержательного взаимодействия проблем.

В этом случае составляется гибкий план исследований, учитывающий его алгоритм, в котором, в свою очередь, находит отражение сложность и нео­рдинарность проблемы. В плане такого типа указываются не жесткие, а нормативные величины сроков выполнения различных работ, имеются до­полнительные пункты согласования и оценки результатов.

В большинстве случаев целесообразно разделять процедуры составления программы, алгоритма и плана исследова­ния. Но возможно и совмещение этих процедур, оформление их в одном до­кументе.

Последовательность действий по планированию исследова­ний:

1) Формулирование общей задачи исследования.

2) Выделение частных задач в рамках общей исследователь­ской задачи.

3) Выделение этапов исследования.

4) Установление численности исполнителей и их профиля,

5) Формирование сметы затрат на исследование.

6) Выбор технических средств, которые должны использовать­ся при исследовании.

7) Выбор методов исследования.

Определение сроков проведения исследований.

9) Определение ожидаемых результатов исследования.

10) Разработка процедуры исследований.

Основные принципы планирования исследования:

1. Принцип конкретности формулирования заданий. План должен состоять из заданий, которые необходимо формулировать предельно конкретно и ясно. Они не должны требовать дополнительных разъяснений и уточнений. По крайней мере, к этому следует стремиться.
2. Принцип организационной значительности. План должен соответствовать существующей организации деятельности исследовательских групп или вносить заранее разработанные новые организационные формы, необходимые для его успешного выполнения.
3. Принцип соизмеренной и рассчитанной трудоемкости. Исследование — это работа специалистов, которая может быть выполнена успешно только тогда, когда задания соответствуют определенной трудоемкости их выполнения.
4. Принцип интеграции деятельности. План должен учитывать необходимость взаимодействия различных исполнителей и подразделений, стать фактором объединения их работы, исключать, по возможности, дублирование и конфликтные ситуации.
5. Принцип контролируемости. Все задания, показатели плана должны отвечать потребностям контроля его исполнения, и система контроля должна быть заложена в план. Не следует включать в план положения, которые трудно контролировать.
6. Принцип ответственности. Как правило, план включает графу ответственных за выполнение его положений или заданий лиц, подразделений. Не должно быть в плане заданий, не имеющих адреса и исполнителя.
7. Принцип реальности. План не может содержать заданий желательных, но маловероятных для исполнения. Реальность выполнения заданий плана должна оцениваться наличием ресурсов, расчетами времени, квалификацией исследователей, использованием опыта аналогичных работ, возможностями организации деятельности, наличием соответствующей техники и пр.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Организация исследования — это система регламентов, нормативов, инструкций, определяющих порядок его проведения, т. е. распределения функций, обязанностей, ответственности и полномочий на выполнение исследовательских работ. Организация исследования определяет дифференциацию и интеграцию деятельности исследователей или отдельных исследовательских групп. В ней находят свое отражение распределение и комбинация ресурсов по времени, видам работ, кадрам, проблемам.

Существуют различные формы организации. В каждом кон­кретном случае приходится выбирать, какой из видов может оказаться наи­более приемлемым или наиболее эффективным.

1. Увеличение нагрузки персонала дополнительными обязанностями исследовательской работы. Такие исследования возможны в том случае, если у персонала управления есть резервы времени и его исследовательский потенциал достаточно высок. Тогда необходимо провести соответствующие консультации, организовать систему контроля и мотивации, организовать координацию деятельности по этим заданиям. Можно организовать конкурс проектов и дополнительную оплату труда. Реализация данной формы исследований может быть как добровольной, так и обязательной.
2. Создание специализированных групп из наиболее творческой и активной части персонала с освобождением участников этих групп на определенное время от основной работы.
3. Приглашение консалтинговых фирм на договорной основе и предоставление им организационных и информационных возможностей для проведения исследования и разработки соответствующих рекомендаций.
4. Создание собственных консультационных, или образовательно-исследовательских структур в системе управления, позволяющих, совместить повышение профессионализма персонала с развитием исследований и обеспечением их необходимого качества.

Возможна комбинация этих форм. Например, создание творческих коллективов, состоящая как из собственных работников, так и из приглашенных специалистов консультационной фирмы.

В исследовании управления и, соответственно, в организации таких исследований имеется множество проблем. Это проблемы полномочий на организацию наблюдений, тестирования, социоме­трического анализа и пр., проблемы предоставления и поиска необходимой информации, которую работники не всегда стремятся открыть и предоста­вить, проблема обеспечения соответствующих условий, административного вмешательства в рабочий процесс исследуемого объекта, которое должно быть минимальным, проблема доверия и влияния на социально-психологическую атмосферу работы. Исследования управления не должны нарушать порядок и ритм нормального функционирования системы управления.

Любое исследование является организованным процессом. В основе его организации лежит определенная технологическая схема, которая отражает последовательность и комбинацию использования методов исследования.

Технология — это вариант рационального построения процесса иссле­дования.

В зависимости от характера исследуемой проблемы, а также конкретных условий, таких как время, ресурсы, квалификация, острота проблемы и пр. технологические схемы могут быть различными. Поэтому важно выбирать эффективные технологические схемы или конструировать их по реальным потребностям и условиям.

Наиболее простой, элементарной технологией является линейная техно­логия. Она заключается в последовательном проведении исследований по этапам постановки проблемы, формулировке задач ее решения, выборе методов исследовании, проведения анализа и поиске позитивных решений, экспериментальной проверке решения, если она возможна, разработке инноваций.

Каждый из этапов характеризуется оригинальным набором методов исследования и временными ограничениями. Это и определяет успех проведения исследования.

Такая технология может быть весьма эффективной в случае решения сравнительно простых исследовательских проблем. В практике не всегда удается построить технологическую схему так прямолинейно и последовательно. На каждом из этапов могут возникнуть новые проблемы или затруднения, которые заставят вернуться к предыдущему этапу и скорректировать его работы. Например, может оказаться, что проблема определена недостаточно глубоко, появилась необходимость рассмотреть ее в новом ракурсе или не полностью выявлены альтернативы использования методов исследования, возникла необходимость привлечения новых ресурсов для обеспечения качества исследования и т. д.

Все это заставляет возвращаться к пройденным этапам, корректировать уже проведенные исследовательские работы. Так возникает новый тип тех­нологии исследования — тип циклического исследования. Он характеризу­ется возвратами к пройденным этапам, повторению пройденного для обеспе­чения надежности результатов.

Многие схемы рациональных технологий предполагают возможность па­раллельного выполнения работ или операций. В технологии исследований такой подход также существует. Например, по сложным, комплексным проблемам можно выполнять отдельные исследовательские работы параллельно. Более того, в некоторых случаях это оказывается просто необходимым. Это экономит время, позволяет более эффективно использовать персонал, повышает компетентность и производительность деятельности.

Это технологии рационального разветвления деятельности. Рациональ­ность ее заключается не только в разделении исследования по аспектам про­блемы или функциям ее решения, но и в проведении по некоторым видам проблем одинаковых непараллельных исследований. Ведь исследование — это всегда поиск неизвестного, нового, необычного. В этом поиске возмож ны разные пути и стратегии и осуществление различных стратегий позволяет найти наилучший результат.

Во многих случаях это может быть не столько разветвление, сколько действительно параллельное исследование. Для сложных проблем это вовсе не является пустой тратой средств и ресурсов.

Решение некоторых проблем трудно представить заранее в определенной технологической схеме, трудно предвидеть, какие этапы необходимы для определения окончательного результата и вообще существует ли он по этой проблеме.

В этом случае используются технологии адаптивного типа. Суть их заключается в последовательной корректировке технологической схемы по мере проведения каждого из этапов исследования. Это технология по сопутствующей проблеме: что делать дальше, что можно сделать в этой ситуации? Каждый этап в этой технологической схеме оценивается по его результатам и эта оценка необходима для определения нового этапа.

Технологическая схема исследования не может не учитывать конкретных целей его проведения. Такими целями могут быть цели кардинального реше­ния проблемы (достижение кардинальных изменений) или цели частичного решения проблемы (достижение частичных изменений), цели получения но­вых знаний и развития образования служащих, повышения их интеллекту­ального потенциала или цели разработки программы нововведений.

По целям частичных изменений используется технология последователь­ных изменений качества деятельности. Она построена на оценке существующего качества управления (управленческой деятельности) и поиске непринципиальных, незначительных, но реальных изменений качества. Такая технология позволяет проводить исследования при незначительных ресурсах, избегать рисков инноваций, повысить надежность преобразований.

Наиболее эффективно эта технология реализуются на основе методов мозгового штурма, синектики и др.

Также может использоваться технология критериальной корректировки. Суть ее заключается в том, что при подготовке исследования разрабатывается не сама технологическая схема, а комплекс критериев ее возможной корректировки при проведения исследования.

Если мы получим такой-то результат, тогда будем делать то-то; если не получим, то вернемся к предыдущему этапу или какому-либо другому и продолжим поиск от него. Эта технологическая схема часто называется алгоритмом исследования. Она предполагает оперативное управление технологией и широко используется в автоматизации некоторых расчетных и анали­тических работ.

Читайте также:

  

• Каковы цели современной географии кратко

  

• Оценка качества знаний обучающихся оканчивающих начальную школу

  

• Перспективы развития человека и человечества кратко

  

• Закон рф о безопасности 1992 г кратко

  

• Карта школьной зрелости пример

Диагностика системы управления предприятием

Содержание

Введение

1. Методические основы диагностики системы управления предприятия

1.1 Понятие диагностики системы управления, её цели и задачи

1.2 Виды и методы диагностики системы управления

1.3 Метод диагностики системы управления предприятия на основе
функциональной модели оценки менеджмента

2. Анализ системы управления предприятия ВФ ОАО Верофарм

2.1 Краткая характеристика предприятия ВФОАО Верофарм

2.2 Основные финансовые показатели деятельности ОАО
«Верофарм»

2.3 Диагностика системы управления предприятием на основе
функциональной модели менеджмента

2.4 Анализ мотивации персонала ВФ ОАО «Верофарм»

3. Предложения по совершенствованию системы управления ВФ ОАО
«Верофарм»

3.1 Рекомендации по разработке сбалансированной системы показателей
для ВФ ОАО «Верофарм»

3.2 Рекомендации по улучшению системы мотивации персонала ВФ ОАО
«Верофарм»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Процесс реформирования и перехода к рынку
российской экономики сопровождается значительным усложнением и увеличением
числа решаемых в процессе управления предприятием задач. Это обуславливается
ускорением общественно-политических процессов, ужесточением конкурентной
борьбы, непредвиденными конъюнктурными колебаниями экономики, резким
увеличением количества информации, необходимой для принятия решений, адекватно
отвечающим изменению внешней и внутренней среды предприятия. Такая ситуация
заставляет вырабатывать новые подходы к управлению, которые позволят быстро и
точно оценить реальное состояние предприятия, вовремя спланировать и
осуществить преобразования для адаптации к изменяющимся условиям.

Для обеспечения нормальной
работоспособности, выполнения поставленных руководством задач и достижения
целей необходимо постоянное управление предприятием. В управляющей деятельности
важное место занимает система управления, от качества которой во многом
зависит эффективность всего процесса управления.

Система управления — это
систематизированный (строго определенный) набор средств сбора сведений о
подконтрольном объекте и средств воздействия на его поведение с целью
достижения определённых целей.

В этой связи ключевое значение в
управлении предприятием приобретает диагностика. В широком смысле понятие
«диагностика» трактуется как определение состояния какого-либо
объекта и выявление существующих проблем его формального функционирования,
следовательно, диагностика является отправным моментом в оценке сильных и
слабых сторон в деятельности организации и соотношения их с целями. В конечном
итоге это определяет конкурентоспособность предприятия на рынке, возможность
выжить в кризисных ситуациях.

управление мотивация диагностика менеджмент

Актуальность темы выпускной
квалификационной работы заключается в том, что модификация целевых предписаний
развития деловых организаций в нынешних условиях вызвало улучшения не только
стиля и методов управления, а также самих систем управления. Система управления
предприятиями в данное время обязана обладать гибкостью производства, учитывать
основательную конкуренцию на рынке товаров, учитывать требования к степени
качества обслуживания потребителей и фактор неясности внешней среды. Для
осуществления этих условий имеется необходимость в диагностики системы
управления предприятия. Разнообразные нововведения выражают себя на
предприятиях в форме организационного улучшения системы управления. Базой
организационных нововведений предназначается исследование деятельности
организаций.

Целю выпускной квалификационной работы
является диагностика и разработка предложений по совершенствованию системы
управления ОАО «Верофарм» (Воронежский филиал).

Задачами являются:

)        Изучение понятия системы
управления организации;

2)      Изучение понятия и видов
диагностики;

)        Изучение методов диагностики
системы управления организации;

)        Диагностика системы управления
ОАО «Верофарм» (Воронежский филиал);

)        Разработка предложений по
совершенствованию системы управления ОАО «Верофарм» (Воронежский
филиал) по результатам диагностического исследования.

Объектом исследования является Воронежский
Филиал ОАО «Верофарм».

1.
Методические основы диагностики системы управления предприятия

1.1 Понятие
диагностики системы управления, её цели и задачи

Система управления (СУ) организацией
включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и
коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное
функционирование.

Управление организацией — это непрерывный
процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом
для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели.
«Управлять — значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные
возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов», — так
охарактеризовал процесс управления Г. Файоль [26].

Управление осуществляется путем
формирования специальных (управляющих) воздействий U (t) на систему со стороны
особой (другой) системы, не входящей в состав рассматриваемой и являющейся по
отношению к ней элементом внешней среды (см. рисунок 1) [26].

Рисунок 1 — Схема системы управления

Применительно к СУ диагностика представляет собой комплекс
взаимосвязанных исследовательских работ аналитического характера, позволяющих
рассмотреть цели, состояние, установить влияние одних факторов на другие,
выявить возможные проблемы, недостатки, причины их появления и наметить пути
устранения обнаруженных нарушений и отклонений в системе. [1]

В общем виде диагностика (от греч.
diagnosis — распознавание) определяется как установление и изучение
признаков, характеристик, факторов, характеризующих состояние объекта с целью
выявления возможных отклонений, причин их появления и предотвращения основных
нарушений в его нормальном функционировании.

Результаты диагностики служат основой для поиска резервов в
СУ. В ряде случаев в совокупность диагностических работ включают операции по
обоснованию не только путей совершенствования системы, но и более углубленное
проведение работ. В любом случае диагностика является начальным этапом
детального исследования СУ.

Основная цель диагностики — ориентация управленческого
процесса на достижения всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого
диагностика обеспечивает выполнения следующих задач: [1]

)        Координацию управленческой деятельности по
достижению целей предприятия;

2)      Создания и обеспечение функционирования общей
информационной системы управления предприятием;

)        Информационную и консультационную поддержку принятия
управленческих решений;

)        Обеспечение рациональности управленческого процесса.

)        Необходимость совершенствования диагностики в
настоящие время, объясняется следующими причинами:

а)       Повышение нестабильности внешней среды выдвигает
дополнительные требования к системе управления организацией:

—          Смещение акцента с
контроля прошлого на анализ будущего;

—          Увеличения скорости
реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости системы управления;

—          Необходимость в непрерывном
отслеживании изменений, происходящих

—          во внутренней и внешней
средах организации;

—          Необходимость продуманной
системы действий по обеспечению выживаемости организации и избеганию кризисных
ситуаций;

а)       Усложнение системы управления организации требует
механизма координации внутри системы управления;

б)      Информационный бум при недостатке релевантной
(существенной, значимой) информации требует построение специальной системы
информационного обеспечения управления;

в)      Общекультурное стремление к синтезу, интеграции
различных областей знаний и человеческой деятельности.

Диагностика системы управления компанией представляет собой
всестороннее исследование, анализ и оценку эффективности функционирования как
системы целиком, так и взаимосвязи всех составляющих ее частей. По её
результатам происходит понимание того, в каком состоянии находится компании,
где возможно повышение эффективности, какие проекты нужно разработать или
пересмотреть. Но самое главное, что дает диагностика системы управления, это
понимание, в каком направлении следует работать, чтобы изменить
неудовлетворительное состояние дел компании.

Предметом диагностики системы управления
предприятия является анализ организационной структуры компании, структуры
управления, результатов социального развития и использования трудовых ресурсов,
оценка информационных потоков и бизнес-процессов в компании.

Объектом диагностики является система
управления в компании в целом и отдельных аспектов, направлений управленческой
деятельности. [2]

Субъектами диагностики могут выступать
органы государственной власти, научно-исследовательские институты, средства
массовой информации, специализированные компании, занимающиеся диагностикой
систем управления, аналитические службы предприятий. [2]

Диагностика позволяет определить, насколько эффективно
менеджеры реализуют основные управленческие функции: [4]

а)       достижение групповой цели. Сюда входят все функции,
связанные с определением групповых целей и задач;

б)      групповых целей и задач, а также мобилизации
сотрудников на их реализацию;

в)      сплочение группы и забота о ее сохранении. В
содержание этой общей функции входит решение задач, связанных с обеспечением
оптимальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием
внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем.

В целом можно выделить три фактора, оказывающих воздействие
на людей на предприятии, которые исследуются входе диагностики: [25]

)        Иерархическая структура предприятия, где основное
средство воздействия — это отношения власти — подчинения, давления на человека
сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

2)      Культура, то есть вырабатываемые обществом,
предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки
поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести
себя так, а не иначе без видимого принуждения.

)        Рынок — сеть равноправных отношений, основанных на
купле-продаже продукции и услуг, равновесии интересов продавца и покупателя.

Какому из этих факторов отдаётся приоритет, таков и облик
экономической ситуации на предприятии.

Любая деятельность по повышению эффективности системы
управления начинается с диагностики системы управления компанией.

В российской экономической практике выделяют ряд симптомов
указывающих на проведения диагностики системы управления в организации,
следующие: [7]

а)       большинству работников непонятно, по каким критериям
их оценивают, и что сделать, чтобы в следующем месяце получить заработную плату
больше;

б)      в компании постоянно фиксируются непредсказуемые
потери;

в)      документооборот и управленческая отчетность в
компании ведутся финансовым отделом исключительно для собственника, а остальные
службы и руководители о них «не имеют представления»;

г)       информационная система отсутствует (или существует,
но почему-то всегда необходимый отчет делает, не меньше чем сутки), и быстро
принять верное управленческое решение практически невозможно;

д)      количество не разрешаемых своевременно вопросов
выросло, а потери от этого «съели» дополнительный доход;

е)       миссия, ценности, руководящие принципы компании
декларируются, но в стратегических целях и конкретных показателях не выражены;

ж)      на предприятии никогда не проводилась аттестация
персонала, а если и проводилась, то очень давно;

з)       на предприятии существует непрерывная «текучка
кадров», которая объясняется естественным отбором или нелояльностью
работников к компании;

и)      на предприятии существуют фиктивные должностные
инструкции (модифицированный или устаревший интернет-вариант) — для видимости
или на случай проверки;

к)      организационная структура не сформирована, либо
сформирована, но по принципам, непонятным большинству работников;

л)      предприятие работает по «безбумажному
принципу», когда практически все друг друга знают и выполняют поручения по
устным распоряжениям своего руководителя (или даже SMS);

м)      предприятие развивается быстрыми темпами, но
постоянные затраты и коммерческие расходы растут быстрее;

н)      распределение полномочий в компании является
прерогативой двух-трех лиц (как правило, собственников);

о)      руководители компании видят проблемы, пытаются их
решить, а когда решают, то должного эффекта не получают;

п)      руководители предприятия весьма смутно представляют
стратегию развития, т.к. она находится «в голове» у собственника
компании;

р)      руководители предприятия все больше времени
занимаются решением мелких текущих проблем (кадрами,
административно-хозяйственными, складскими, и пр.), а не проведением в жизнь
утвержденной стратегии развития предприятия;

с)      система бюджетирования находится в зачаточной стадии
(простых бюджетов);

т)       система мотивации построена по простому принципу:
«не навредил — получил, навредил — будешь лишен премии»; при этом
премиальная часть заработной платы всегда меньше окладной и составляет от 25%
до 45%;

у)      система оценки персонала и результатов работы отделов
компании существует в виде пятибалльной шкалы оценок директором;

ф)      сотрудники предприятия вроде бы знают свои
обязанности, права, но не хотят или не могут нести возложенную на них
ответственность;

х)      средняя продолжительность рабочего дня ключевых
руководителей увеличилась более чем на 1 час (или они вынуждены больше времени
задерживаться после официального окончания рабочего дня);

ц)      цели предприятия — аморфны, неизмеримы, непонятны для
большинства работников компании (например, «приступить к занятиям во
внутренней школе управления»; «провести валидацию производственной
линии для…», «провести анализ несоответствий изделия, разработать
корректирующие действия с применением метода 6σ»; «подготовить
и провести заседание стратегического совета с утверждением стратегических
целей»);

ч)      часто на предприятии трудно найти виновного в
возникновении той или иной проблемы, система контроля отсутствует или находится
в «зачаточном» состоянии (вроде бы есть, а по фактам получается —
нет);

ш)     численность персонала компании растет
непропорционально росту оборотов, или соотношение числа специалистов к числу
рабочих растет быстрыми темпами.

Представленный перечень далеко не полон, но отражает до 75%
типичных симптомов проблем в системе управления большинства средних российских
компаний.

При осуществлении работ по диагностике в первую очередь
необходимо определить «болезнь» системы (что и где
«болит»), выявить ее причины и следствия, т.е. установить
причинно-следственные связи в СУ и наметить основные меры по устранению причин
«болезни» системы, а так же обосновать направления более детальных
исследований. Именно на это направлены диагностические работы.

Выявленные проблемы по глубине их разрешения подразделяют на
несколько групп: [24]

)        проблемы, требующие только корректировки;

2)      проблемы коренного совершенствования и развития СУ;

)        проблемы творческого характера, предусматривающие
разрешение противоречий совершенно нового типа (например, необходимость
создания нового управленческого механизма управления качеством).

В зависимости от отнесения проблем к той или иной группе
осуществляется их решение. Главное в диагностическом анализе — определение
причинных взаимосвязей между фактами и событиями.

Для высокой результативности диагностики очень важна
классифицируемая информация. Использовать тот или иной классификационный
признак следует в зависимости от целей анализа.

Среди ряда возможных для использования классификационных
признаков собираемой информации следует отметить: [14, c.102]

а)       События, в зависимости от которых информация может
быть подразделена по времени, частоте, причинам, последствиям, направлениям;

б)      Элементы СУ (так, информация по составу кадров
управления подразделяется по их должностям, возрасту, образованию,
квалификации, полу, стажу работы, заработной плате и т.п.);

в)      Общие функции управления, классифицируя информацию по
прогнозированию, планированию, организации, координации и т.д.

Кроме того, для диагностического анализа очень важно выбрать
показатели и базу для сравнения. В качестве такой базы в соответствии с целью и
конкретным анализируемым объектом могут быть приняты эталонные данные, аналоги,
нормативы, показатели конкурентов, лучшие мировые достижения, отечественные или
международные стандарты и т.п. В некоторых случаях такие данные определяются
соответствующим расчетом. Например, текучесть кадров 5% в одних случаях может
быть принята за идеальную величину, а в других — неприемлемую.

То же можно сказать о нормах управляемости. Во многом это
зависит от конкретных условий, специфики объектов управления и ситуации. Здесь
также существенную роль играют знания и опыт диагностов, осуществляющих анализ,
и которые должны с достаточной точностью определить отклонения происходящих
фактических процессов от требуемых и их причины. Именно при наличии таких
причин и, возникших вследствие этого отклонений, возникают проблемы в
управлении. Обычно таких проблем выявляется значительно больше, чем
возможностей их разрешить. Следовательно, проблемы необходимо ранжировать по
приоритетности, что можно осуществить с помощью метода приоритета проблем.

Приоритетность проблем определяется для того, чтобы выявить
их взаимовлияние, важность и срочность. Отбор приоритетных проблем для их
разрешения в первую очередь не позволяет распылять силы и средства на решение
маловажных проблем, тесно не связанных с другими.

1.2 Виды и
методы диагностики системы управления

Выделяют следующие виды диагностики СУ, они могут быть
разнообразными (Таблица 1) [9].

Общая диагностика распространяется на всю СУ. Она может
проводиться виде экспресс — и полномасштабного диагностирования.

Экспресс-диагностика, является предварительной,
осуществляется с целью определения основных проблем, «узловых» узких
мест в системе и составления важнейших направлений работ по совершенствованию.
Зачастую она проводится с привлечением исследователей-консультантов при
активном участии и взаимодействии с руководителями высшего и среднего звена
управления.

Полномасштабная диагностика более детальное, основное
диагностирование всей СУ, входе которого принимаются обоснованные решения по
уточнению и направлениям разрешения проблем [9].

Специальная диагностика относится к одной из составных частей
СУ

(подсистеме, субподсистеме, элементу). Она может быть
предварительной (например, на основе экспресс-метода) и основной, т.е.
детальной.

Таблица 1-Виды диагностики системы управления организацией

Критерий	Вид диагностики
По широте охвата объекта	Общая; Специальная.
По времени	краткосрочная; среднесрочная; долгосрочная.
По широте охвата	на уровне системы {предприятия); на уровне подсистем или компонентов (структурные подразделения); по позициям номенклатуры; по договорам на поставку продукции
По назначению результатов	диагностика оценки состояния системы управления; диагностика динамики режимов функционирования; диагностика экономических последствий управленческих решений.
По периодичности	единовременная; периодическая.
По началу рассмотрения объекта	Предварительная; Текущая.
По области принимаемых решений	диагностика перспективных режимов функционирования системы управления и разработка на этой основе концепции его развития,; диагностика существующих режимов функционирования.

Текущая. диагностика СУ представляется неотъемлемой частью
процесса управления организационным развитием. Применение данного вида
диагностики детерминировано необходимостью комплексно изучить положение дел на
предприятии в ретроспективе (5-15 лет), в настоящее время и в перспективе,
необходимостью выявить сильные и слабые стороны управленческих процессов,
уяснив истоки их появления, а также прогнозировать их развитие.

Также выделяют комплексную диагностику. Она представляет
собой строго-систематизированную процедуру анализа деятельности предприятия,
которая позволяет изучить динамику развития основных функциональных областей
организации. Она позволяет классифицировать динамику его развития и
координировать дальнейшие действия руководства в соответствии с результатами
проведенного анализа. Среди важнейших работ диагностики СУ или ее части следует
отметить: [6]

)        изучение ретроспективного, существующего и
ожидаемого состояния;

2)      установление сильных и слабых сторон;

)        установление возможных направлений
совершенствования;

)        определение и решение основных вопросов организации
дальнейших

работ исследования СУ.

Все работы по диагностике целесообразно проводить, применяя
системный подход в сочетании с использованием самых разнообразных методов
исследования, в том числе анализа и синтеза. Не исключаются также локальные
подходы к исследованию.

На современном этапе развития общества есть необходимость
рассматривать диагностику в двух аспектах: экономическом и управленческом — и в
соответствии с этим выделять экономическую и управленческую диагностику.

Экономическая диагностика направлена на оценку состояния
экономического объекта в условиях неполной информации с целью выявления проблем
развития и перспективных путей их решения, а также на изучение режимов
функционирования самих систем.

Управленческая диагностика — это исследовательская
деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем развития
системы менеджмент организации и повышения ее эффективности и выявление главных
направлений их решений. [31]

Управленческая диагностика подразделяется на: [31]

)        организационную диагностику, которая включает в себя
диагностику организационной структуры управления, выявление стратегических и
проблемных зон менеджмента;

2)      функциональную диагностику, которая исследует систему
функциональных и управленческих связей;

)        кадровую диагностику, изучающую квалификацию,
личностные особенности и мотивацию сотрудников организации.

Диагностика как отрасль знаний включает в себя теорию и
методы организации процессов диагноза, а также принципы построения средств
диагноза, классификацию возможных отклонений характеристик объекта. Выделяют
три формы организации процесса установления диагноза — аналитическую,
экспертную и диагностику по модели, т.е. имитационную.

Аналитическая диагностика представляет собой процесс
установления диагноза бесконтактными методами с помощью маркетинговой,
статистической информации и с использованием методов конкурентного анализа,
типологий, анализа конкурентных карт (ретроспективных и перспективных) [31].

Экспертная диагностика базируется на информации для целей
диагноза, полученной контактными методами, посредством проведения специальных
экспертных и социо-экономических опросов в ходе полевых исследований.

Имитационная (модельная) диагностика позволяет получить
информацию об объекте диагноза путем имитационного моделирования. В условиях
активной информатизации маркетинговых решений на базе Интернета имитационное
моделирование может получить более широкие возможности, хотя моделирование
конкурентной ситуации — достаточно сложная задача [31].

Все методы, которые наиболее часто используются при
проведении диагностики, можно разделить на три группы: [8]

)        Сбора информации для диагностики (интервьюирование,
изучение и анализ документации, анкетирование, беседа, самообследование,
фотография рабочего дня, ФСА, активное наблюдение в течение рабочего дня,
моментные наблюдения, экспертный метод);

2)      Анализа собранной информации (анализ проблем, анализ
взаимного влияния, т.е. совокупность корреляционного, регрессионного,
балансового и др., сравнения, системный анализ, экономический анализ,
декомпозиция, композиция, структуризации целей, экспертно-аналитический,
нормативный, параметрический, моделирования, функционально-стоимостной анализ,
главных компонент, балансовый, корреляционный и регрессионный, опытный,
матричный, последовательной подстановки)

)        Определения приоритетов проблем («дерево
целей», графов проблем, экспертные и др.).

Кратко охарактеризуем некоторые из них.

)        Наблюдение за работой — методика, связанная с
умением открыто или скрыто наблюдать за фактическим ходом определенных работ и
процессов, а также с умением вести хронометраж и проводить интервьюирование
работников на местах. Методы наблюдения могут быть разделены на методы прямого
и косвенного наблюдения. Прямое наблюдения — это наблюдение в реальном масштабе
времени и на основе непосредственного общения или прямых коммуникаций.
Косвенное наблюдение — это наблюдение, основывающееся на опосредованных связях
и коммуникациях и дифференциации временного режима наблюдений (выбор
специальных отрезков времени) [8].

2)      Дистанционный надзор — набор методов формального
регулярного сбора информации о состоянии организации.

)        SWOT-анализ и SoWhat-анализ — широко
распространенные методики анализа организации по ее сильным и слабым качествам,
новым возможностям и препятствиям на пути к ним. По существу, это методики
анализа рисков, освоение которых требует умения организовать коллективную
работу самих сотрудников анализируемой организации [8].

)        PEST-анализ — методика анализа внешней среды
организации и тенденций её развития. Использование этой методики требует такой
же подготовки, как методики SWOT.

)        Аналоги и образцы («маяки» и
«бенчмаркинг») — методология сравнения с практически успешными
образцами. По мере развития коммерческих услуг по информации и рейтингу фирм
этот подход становится все продуктивнее. Например, обращение к ежегодным
отраслевым справочникам, рейтингам практически по любому направлению работы
множества фирм, и т.д. [8].

)        Методы экспертных оценок — стандартные методы сбора
и усреднения мнения различных групп специалистов. Метод широко применяется на
этапах первичной диагностики организации. В них рассматриваются формы
экспертного опроса (разные виды анкетирования, интервью), подходы к оцениванию
(ранжирование, нормирование, различные виды упорядочения и т.д.), методы
обработки результатов опроса, требования к экспертам и формированию экспертных
групп, вопросы тренировки экспертов, оценки их компетентности (при обработке
оценок вводятся и учитываются коэффициенты компетентности экспертов,
достоверности их мнений), методики организации экспертных опросов. Выбор форм и
методов проведения экспертных опросов, подходов к обработке результатов опроса
и т.д. зависит от конкретной задачи и условий проведения экспертизы [8].

)        Новые экономические отношения и качественно иная
система менеджмента призывают к использованию наиболее современных методов
исследования СУ. К одному из них можно отнести метод ФСА, который, по признанию
ряда ученых, способен быть адекватным современным требованиям при проведении
исследовательских работ в сфере управления. Следует отметить, что в основе данного
метода лежит одновременный способ использования при функционально-стоимостном
анализе изделий промышленности.

По своей сути метод ФСА СУ играть роль совокупности приемов и
способов технико-экономического изучения функций управления. Он основывается на
их трудоемкостно-стоимостной оценке, обеспечивающей вероятность избрания
наиболее экономичных способов исполнения анализированных функций с целью поиска
путей улучшения управляющей подсистемы и уменьшения затрат на нее. По своему
возможному применению это универсальный способ, потенциально пригодный для
использования на разнообразных стадиях и этапах исследования как СУ, так и
производственной системы [30].

Объектами исследования в рамках СУ могут быть все подсистемы
(общие линейные, целевые, функциональные, обеспечивающие) и их элементы (кадры
управления, технические средства управления, информация, методы управления,
технология управления, функции управления, организационная структура
управления, управленческие решения).

Функционально-стоимостный анализ управления проводится: [30]

а)       при исследовании СУ функционирующего предприятия;

б)      разработке СУ вновь образовываемого предприятия;

в)      исследовании и разработке проекта формирования
организации, ее делении и объединении с другими;

г)       совершенствовании СУ объединений организаций;

д)      исследовании реконструируемых организаций и их
союзов;

е)       улучшении СУ, связанных с начавшимися негативными
условиями;

ж)      исследованиях, связанных со заменой
организационно-правовой формы организации.

      Метод «дерева целей» ориентирован на
получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем,
направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода
времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой
развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры
следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и
методики формирования иерархических структур целей и функций [25].

Идея метода «дерева целей» впервые была предложена
У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Термин
«дерево» подразумевает использование иерархической структуры,
полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на
более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих
уровней или, начиная с некоторого уровня, — функциями. Как правило, термин
«дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих
отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в
случае «слабых» иерархий. Поэтому в последнее время все большее
распространение получает предложенный В.М. Глушковым термин «прогнозный
граф», который может представляться и в виде древовидной иерархической
структуры, и в форме структуры со «слабыми» связями.

)        Жизненные циклы различных элементов организации —
группа, методик, с помощью которых можно позиционировать фирму и ее продукты в
рыночной нише в зависимости от того, на каком этапе своего собственного
жизненного цикла находится каждый из этих элементов и каковы тенденции движения
по каждому из этих циклов [25].

10)     Собственная история фирмы и исследование архивных
материалов являются источником информации о прошлых катастрофах,
технологических переходах и других кризисах, пережитых фирмой.

)        Анализ конкурентной позиции фирмы — это набор
методик, разработанных на протяжении более века, в каждой из которых позиция
диагностируемой фирмы сравнивается с позицией ее ближайших конкурентов по самым
разным параметрам.

)        Функциональная модель оценки менеджмента (ФМОМ).
Самооценка по критериям ФМОМ позволяет организации получить всестороннюю
картину своей деятельности и на основе результатов диагностического
исследования определить сильные и слабые стороны, приоритетные направления для
улучшений, а также использовать принцип непрерывного совершенствования в
работе.

)        Метод парных сравнений В.В. Скворцова. Данная
методика позволяет выявить базовые потребности — мотиваторы личности и группы.
Ее основой является процедура парных сравнений. Знание таких потребностей
позволяет руководителю эффективно строить систему мотивации в рабочей группе, а
сотрудникам понимать, ради чего они готовы работать.

Методические подходы, касающиеся оценки финансового
состояния, разработанные зарубежными и российскими авторами, включают в себя
несколько (от двух до семи) ключевых показателей, характеризующих финансовое
состояние предприятия. Как правило, на их основе в большинстве методик
рассчитывается комплексный показатель вероятности банкротства [25].

К примеру, для оценки финансового состояния можно использовать
два метода:

)        Метод оценки финансовой устойчивости предприятия с
помощью использования абсолютных показателей. Данный метод основывается на
расчете показателей, которые наиболее полно характеризуют финансовую
устойчивость предприятия;

2)      Анализ с помощью относительных показателей. Он дает
базу для исследований и аналитических выводов. Анализ финансовой устойчивости
предприятия с помощью относительных показателей, можно отнести к аналитическим
методам, наряду с аналитикой бюджета, расходов и баланса.

Эти методики и модели должны позволять прогнозировать
возникновение кризисной ситуации предприятия заранее, ещё до появления
очевидных признаков. Такой подход особенно необходим, так как жизненные циклы
предприятий в рыночной экономике коротки (4-5 лет). В связи с этим коротки и
временные рамки применения в них антикризисных стратегий, а в условиях уже
наступившего кризиса предприятия их применение может привести к банкротству.
Указанные методики должны позволять использовать различные антикризисные стратегии
заранее, ещё до наступления кризиса коммерческой организации, с целью его
предотвращения.

В экономической литературе предлагается несколько
отличающихся методик и математических моделей диагностики вероятности
наступления банкротства предприятий.

Условно данные модели представлены тремя направлениями:
качественные модели, количественные и альтернативные.

В основе первого направления лежит использование финансовых
показателей, а также таких критериев, которые характеризуют уровень менеджмента
на предприятии. Модели качественного направления основываются на изучении
отдельных характеристик, присущих бизнесу, развивающемуся по направлению к
банкротству. Если для исследуемого предприятия характерно наличие таких
характеристик, можно дать экспертное заключение о неблагоприятных тенденциях
развития.

Модели интегрального анализа связаны с расчетом единого
интегрального показателя. Для этого вычисляется предусмотренный той или иной
моделью набор финансовых показателей. При этом каждому показателю присваивается
его вес в модели. Полученное расчетное значение интегрального показателя, как
правило, сравнивается с установленными пороговыми значениями (классом или
группой), тем самым делается вывод о вероятности банкротства [23].

В основе моделей альтернативного подхода лежит использование
качественно новых возможностей оценки анализа финансового состояния предприятия
посредством применения теории нечетких множеств, метода квадратов интенсивности
и др.

Рассмотрим зарубежные модели диагностики финансового
состояния.

Самым известным методом является методика прогнозирования
банкротства по показателю Аргента (А-счета). Данная методика предполагает, что
идет процесс, ведущий к банкротству, этот процесс требует несколько лет до
своего завершения, процесс может быть разделен на 3 стадии, характеризуемые
недостатками, ошибками и симптомами [25].

Недостатки — предприятия, скатывающиеся к банкротству годами
демонстрируют недостатки, очевидных задолго до фактического банкротства.

Ошибки — вследствие накопления недостатков предприятие может
совершить ошибку, ведущую к банкротству.

Симптомы — совершенные предприятием ошибки выявляют симптомы
надвигающейся неплатежеспособности. Эти симптомы проявляются в последние 2-3
года процесса, ведущего к банкротству.

При расчете А-счета конкретного предприятия показателям,
характеризующим недостатки, ошибки и симптомы, присваивают определенное
количество баллов: либо согласно Аргенти, либо нуль; промежуточные значения не
допускаются. На основе проставленных баллов рассчитывается агрегированный показатель
А-счета. Если сумма баллов больше 25, то предприятие может в ближайшие 5 лет
обанкротиться. Чем больше А-счет, тем быстрее это может произойти (максимально
возможный А-счет равен 100 баллам) [25].

Основным достоинством показателя Аргенти является то, что в
нем впервые была предпринята попытка упорядочивания и систематизации
показателей, по которым описаны в так называемых списках обанкротившиеся
компании на Западе. Таким образом, исследователю остается только сравнить
признаки уже обанкротившихся компаний с аналогичными признаками исследуемой.
Поскольку опыт применения этого метода в нашей стране еще не велик, сложно
говорить как о его недостатках, так и достоинствах.

Сложность применения данного метода заключается в
«субъективизме» оценок, проводимых экспертом. Кроме того, не всегда
представляется возможным собрать все необходимую информацию для применения
данной модели. Например, входе расчета агрегированного показателя требуется
оценить пассивность совета директоров, слабость финансового директора, наличие
крупного проекта и др.

В Великобритании разработаны рекомендации комитета по
обобщению практики аудирования, которые содержат перечень показателей для
оценки банкротства предприятия: [23]

а)       повторяющиеся убытки от основной производственной
деятельности;

б)      превышение критического уровня просроченной
кредиторской задолженности;

в)      чрезмерное использование краткосрочных заемных
средств в качестве источника финансирования долгосрочных капиталовложений;

г)       устойчиво низкие значения коэффициентов ликвидности;

д)      хроническая нехватка оборотных средств;

е)       устойчиво увеличивающаяся (сверх безопасного
предела) доля заемных средств в общей сумме источников средств;

ж)      реинвестиционная политика и др.

К достоинствам этой методики можно отнести системность, комплексный
подход к пониманию финансового состояния предприятия. Трудности в использовании
этих рекомендаций заключаются в многокритериальности используемых параметров,
субъективности принимаемых решений, необходимости составления экономического
баланса помимо бухгалтерской отчетности [25].

Широкое применение в Западной Европе (например, в Германии в
законодательном порядке) имеет прогнозирование банкротства методом анализа
финансовых потоков (автор — экономист Дж.К. Ван Хорн). Данный метод дает
возможность устанавливать сроки и объем необходимых заемных средств, оценивать
целесообразность кредита. В ходе анализа финансовых средств рассматриваются 4
группы показателей: поступления, платежи, их баланс, сальдо нарастающим итогом
(соответствующее наличию средств на расчетном счете). Если в перспективе
возникает период, в котором четвертый показатель (сальдо нарастающим итогом)
оказывается отрицательным, это означает появление долгов, форс-мажорной
ситуации или банкротства. Другой признак банкротства связан с возможностью
попадания предприятия в «кредитную ловушку». В этом случае заемные
средства уже не используются на развитие предприятия, а плата за них снижает
эффективность деятельности, ведет к убыточному функционированию и банкротству
[25].

Первые исследования аналитических коэффициентов для
предсказания возможных осложнений в финансовой деятельности компаний
проводились в США ещё в начале тридцатых годов. В современной практике
финансово-хозяйственной деятельности зарубежных фирм для оценки вероятности
банкротства наиболее широкое применение получили интегральные модели Альтмана,
Тафлера, Лиса, Тишоу, Бивера и других западных экономистов. В связи с этим
необходимо рассмотреть сущность этих подходов.

Самой простой (и наименее точной) моделью диагностики
банкротства признается двухфакторная модель. Она основывается на двух ключевых
показателях: текущей ликвидности (характеризует ликвидность) и доле заемных
средств в общей сумме источников, от которых зависит вероятность банкротства
предприятия (характеризует финансовую устойчивость). Эти показатели умножаются
на весовые значения коэффициентов, найденные эмпирическим путем, и результаты
суммируются с постоянной величиной, также полученной опытно-статистическим
способом.

Диагностический анализ собранной информации — важнейшая часть
диагностики СУ — является инструментом выявления причинно-следственных связей в
системе и служит основой для дальнейшего выполнения детального (тематического)
анализа. Этот анализ направлен на выявление проблем и узких мест, а также на
поиск количественно устанавливаемых резервов в СУ. Детализация может
осуществляться, например, методом декомпозиции систем на подсистемы,
субподсистемы и элементы. При этом чем более детальным окажется такое
расчленение на простые части, тем глубже можно будет изучить исследуемые
явления и получить более эффективные результаты. В принципе анализ информации —
первый шаг к разработке тенденций, закономерностей управления и предложений по
совершенствованию СУ [31].

Диагностика СУ, как правило, требует по сравнению с детальным
анализом и работами по проектированию кратчайших сроков ее проведения. Обычно
эти сроки ограничены тремя — десятью днями. Естественно, что за такой период
довольно трудно собрать и обработать полный объем информации для детального
анализа и выявления всех проблем и причин их возникновения и взаимосвязей. В
определенной мере уменьшение этих трудностей обеспечивает наличие и
использование диагностами методик диагностирования, соответствующих целям и
объектам исследования. Наиболее приемлем для таких методик системный подход.

При диагностике СУ важно определить состав конкретных
исходных элементов и подсистем, подлежащих диагностическому анализу. В качестве
типового состава и описания таких элементов и подсистем можно использовать те,
которые приведены в моделях СУ.

Рисунок 2 — Укрупненная схема диагностики систем управления

В общем плане любая методика диагностики СУ должна
основываться на базисных работах и включать (рисунок 2): [31]

)        выявление проблем, установление недостатков и причин
возникновения;

2)      учет внешней и внутренней среды диагностируемой
системы;

)        разработку направлений разрешения проблемы и
устранения недостатков в СУ;

)        определение критериев диагностики.

Проводя диагностические работы, необходимо комплексно изучить
положение дел в организации в ретроспективе, в настоящее время и в перспективе.
Чем больше аналитический период ретроспективы и глубже прогноз, тем более
эффективным оказывается результат диагностики: более полно выявляются сильные и
слабые стороны системы, определяются причины их проявления и тенденции
развития.

При этом работы могут осуществляться в такой
последовательности: [31]

а)       экспресс-диагностика;

б)      оценка внешней среды (общего и оперативного
окружения);

в)      динамический и оперативный анализ основных
технико-экономических показателей деятельности организации (выручки от
реализации, себестоимости, численности персонала, производительности, прибыли
от реализации, фондоотдачи, стоимости основных производственных фондов,
рентабельности и др.);

г)       анализ производственных планов с выделением в них
тех мероприятий, которые не выполнены в срок или выполнялись с нарушениями
(например, сроков, ограничений по ресурсам и т.п.), а также определение причины
нарушений и их влияние на результаты деятельности всей системы;

д)      выявление и анализирование сильных и слабых сторон
управляющей подсистемы — СУ, причины и следствия их возникновения;

е)       выбор направления и разработка мероприятия по
разрешению проблем.

В зависимости от целей исследования СУ может проводиться не
только общая, но и специальная диагностика, исследующая отдельные элементы и
подсистемы.

Методы диагностики могут быть разнообразным. Выбор метода
проведения диагностики системы управления организации во многом зависит от
целей диагностики и конкретной специфики исследуемой организации. В своей
дипломной работе я использовала три метода, а именно метод на основе
функциональной модели оценки менеджмента, метод анализа финансового состояния
предприятия с помощью абсолютных и относительных показателей и метод парных
сравнений В.В. Скворцова.

1.3 Метод
диагностики системы управления предприятия на основе функциональной модели
оценки менеджмента

Основы традиционного менеджмента заложены Ф. Тэйлором, А.
Файолем, Г. Эмерсоном и Г. Фордом. Без их вклада было бы невозможным возникновение
современного менеджмента с присущим ему единством науки, искусства и технологии
управления. Ф. Тэйлор отмечал, что осмысленная и целенаправленная деятельность
любого коллектива, будь то патриархальная община или современная корпорация,
требует управленческого регулирования в четырёх его главных аспектах: [18]

.        планирование;

2.       организации;

.        руководство;

.        контроль.

Из шести существенных функций, реализуемых на предприятии, А.
Файоль выделяет административную функцию, определяя её как управленческую.
«Управлять — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться,
координировать и контролировать», — пишет А. Файоль в своём главном труде
«Общее и промышленное управление»2. Таким образом, управление по
Файолю включает пять основных элементов:

)        Предвидение и планирование — «изучение будущего
и набросок плана действия». Этот процесс является центральным в
предпринимательской деятельности. Руководитель должен «оценивать будущее и
предвидеть его».

Для успешного функционирования организация нуждается в плане,
который должен обладать следующими характеристиками: [18]

а)       Единство: уверенность в том, что цели каждой части
организации прочно спаяны вместе;

б)      Неразрывность: взаимосвязь краткосрочного и
долгосрочного предвидения;

в)      Гибкость: возможность адаптировать план в свете
изменяющихся обстоятельств;

г)       Точность: способность точно предсказывать
направления.

2)      Организация — выстраивание структуры
предпринимательства как материальной, так и человеческой». Задача
руководителя состоит в том, чтобы построить организационную структуру, которая
даст возможность осуществлять деятельность компании оптимальным образом.
Центральным моментом здесь является наличие структуры, в которой планы
эффективно разрабатываются и активно выполняются. Здесь должно быть обеспечено
единство распоряжения и указания, ясное определение ответственности, принятие
адекватных решений, базирующееся на эффективной системе отбора и обучения
руководителей.

3)      Распорядительство — поддержание активности в среде
персонала. Третья функция руководителя логически связана с двумя первыми.
Работа должна начинаться с составления плана, определения целей организации.
Затем должна быть построена организационная структура, соответствующая
достижению этих целей.

Путём отдания распоряжений, поддерживающих активность
персонала, организация должна быть приведена в движение. Благодаря возможности
отдавать распоряжения руководитель получает наилучший из возможных вариант
выполнения задачи подчинёнными. Организация выполнения задачи может
осуществляться посредством примера, зная о деле, знания о подчинённых,
непрерывного контакта с персоналом, а также посредством поддержания широкого
взгляда на управляющие функции. Таким образом руководитель поддерживает высокий
уровень активности, используя формулирование миссии организации.

4)      Координация — работа вместе, в тесной взаимосвязи,
объединив усилия и гармонически действуя. Распоряжение относится к
взаимоотношениям между управляющим и подчинёнными в рамках осуществления
непосредственной задачи. Однако организации обладают разнообразным спектром
задач для выполнения. Поэтому становится необходимой координация усилий,
«спаянность вместе, единство и гармония деятельности и усилий». Это
может быть достигнуто только путём постоянного циркулирования информации и организации
регулярных встреч управляющего звена с персоналом.

5)      Контроль — наблюдение за тем, чтобы всё происходило в
соответствии с установленными правилами и сделанными распоряжениями. Для того
чтобы быть эффективным, контроль должен осуществляться быстро, и следует
предусмотреть его определённую процедуру. Самый наилучший способ сделать это
заключается в том, чтобы отделить все функции, связанные с проверкой, от
функций производственных отделов, чью работу необходимо проверять. А. Файоль
полагался на независимый, беспристрастный штатный отдел [18].

Мнения большинства более поздних исследователей совпадают с
А. Файолем по числу элементов управления, часто называемых «функциями
менеджмента», но имеют отличия по их содержанию. Например, Г. Дасслер
приводит следующий набор функций: планирование, организация, управление
персоналом, руководство, контроль.

Включим в число пяти основных функций менеджмента следующие
элементы:

)        Прогнозирование/ планирование,

2)      Организация,

)        Мотивация,

)        Контроль,

)        Координация

Кроме того, необходимо выделить шестую функцию менеджмента,
позволяющую рассматривать первые пять как единую систему. Эта
функция-Коммуникация.

Шесть перечисленных выше функций менеджмента составляют
основу функциональной модели оценки менеджмента — ФМОМ. Первые пять функций
соответствуют пяти оценочным критериям модели и формируют структуру управления,
которая, в свою очередь, определяет характер взаимосвязей организации, т.е. её
коммуникацию — шестая объединяющая функция.

На рисунке 3 изображена концептуальная схема функциональной
модели менеджмента [18].

. Прогнозирование/Планирование. Этот критерий затрагивает
проблемы определение будущей стратегии. Функция планирования призвана дать
ответы на три вопроса:

а)       Насколько близка организация к достижению
установленных целей и воплощению своей миссии?

б)      В каком направлении компания будет развиваться?

в)      Какими способами она намерена достигнуть
прогнозируемых целей?

Рисунок 3 — Концептуальная схема модели

)        Организация (или организовывание) включает
деятельность по реализации поставленных задач, формированию рациональной
структуры предприятия, обеспечению производственного процесса всеми
необходимыми ресурсами: трудовыми, материальными, финансовыми, информационными.
Задача руководителя на этом этапе — построить бизнес-процесс максимально
эффективно.

2)      Мотивация заключается в том, чтобы лично
заинтересовать работников в достижении целей компании.

)        Контроль является формой постоянно действующей
обратной связи. Он необходим для своевременной проверки качества
бизнес-процесса на каждом его этапе. Хорошо налаженная система контроля
повышает эффективность работы предприятия. Кроме того, она позволяет избежать
затрат, связанных с устранением дефектов, и повышает доверие потребителей,
партнеров, акционеров и других заинтересованных сторон.

)        Координация, как функция менеджмента, чрезвычайно
важна для регулирования и постоянной диагностики системы управления. Анализ
отклонений в работе и корректировка текущих планов в соответствии с
изменяющейся ситуацией — одна из основных задач этой функции менеджмента.

)        Коммуникация — это фактически «жизненная
энергия» организации. Ее уровень определяется состоянием первых пяти
функций.

Оценка системы менеджмента организации в рамках
функциональной модели предполагает анализ первых пяти управленческих функций,
которые соответственно являются критериями модели. Каждый из пяти критериев
модели содержит по пять оценочных категорий. Каждая категория объединяет по
четыре составляющих. Краткое содержание и структуру критериев ФМОМ отражает
таблице 2 [18].

Таблица 2 — Структура ФМОМ

Критерий	Максимум	Средняя оценка
1. Планирование
1.1 Установка целей и стратегических задач	4
1.2 Сбор и анализ информации о клиентах и рынке	4
1.3 Детализация бизнес-процесса	4
1.4 Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях	4
1.5 Планирование ресурсов	4
Итого по критерию	20
2. Организация
2.1 Формирование организационной структуры	4
2.2 Распределение полномочий и установление зон ответственности	4
2.3 Условия для создания самообучающейся организации	4
2.4 Выполнение основного процесса	4
2.5 Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов	4
Итого по критерию	20
3. Мотивация
3.1 Лидерство и корпоративная культура	4
3.2 Условия для обучения и профессионального развития персонала	4
3.3 Уровень потребностей работников	4
3.4 Вовлечение работников в процесс совершенствования	4
3.5 Удовлетворение работников результатами своей деятельности	4
Итого по критерию	20
4. Контроль
4.1 Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса	4
4.2 Критерии оценки полученных результатов	4
4.3 Измерение степени удовлетворенности потребителей	4
4.4 Рациональное использование ресурсов	4
4.5 Соответствие полученных результатов установленным целям	4
Итого по критерию	20
5. Координация
5.1 Соединение и координация первых четырех функций	4
5.2 Установление внутренних взаимосвязей организации	4
5.3 Система разрешения конфликтов	4
5.4 Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов	4
5.5 Информационный менеджмент	4
Итого по критерию	20
Общая оценка менеджмента	100

Диагностическая экспресс-оценка системы менеджмента
организации проводится методом анкетирования. Двадцать пять вопросов
соответствуют 25 оценочным категориям. Каждый вопрос предполагает пять
вариантов ответа с возможностью выбрать только один вариант. Шкала оценки
отражает пять состояний управленческой деятельности. Оценка управленческой
деятельности организации представлена в таблице 3 [18].

Таблица 3 — Оценка управленческой деятельности организации

Оценка, балл	Состояние категории
0	деятельность не ведется
1	деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю
2	деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации
3	деятельность ведется постоянно и систематически	деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уровень)

При оценке следует руководствоваться шкалой уровней зрелости
менеджмента, представленной в таблице 4 [18].

Самооценка по критериям ФМОМ позволяет организации получить
всестороннюю картину своей деятельности и на основе результатов
диагностического исследования определить сильные и слабые стороны, приоритетные
направления для улучшений, а также инкорпорировать принцип непрерывного
совершенствования в работе.

Таблица 4 — Уровень развития менеджмента в организации

Уровень	Оценка	Характеристика состояния менеджмента
	(0~20)	Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса.
	(21~40)	Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества.
	(41~60)	Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала.
	(61~80)	Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования.
	(81~100)	Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной.

В основе методики самооценки по критериям ФМОМ лежит балльная
система, что даёт менеджерам возможность сравнивать достигнутые результаты с
эталоном или показателями других организаций, а также прослеживать динамику
улучшений при проведении повторной самооценки.

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно
использовать пентаграмму (рисунок 4), #»772051.files/image002.gif»>

Рисунок 4 — Пентаграмма

Следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев
будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии тесно взаимосвязаны
между собой.

Опыт экспериментального применения модели
позволяет говорить о том, что модель функциональной оценки помогает эффективно
решать важнейшие проблемы менеджмента, повышая тем самым конкурентоспособность
и улучшая показатели организаций.

Выгоды, которые получает компания, применяя ФМОМ,
рассматриваются

как конкурентные преимущества и обеспечивают стабильное
развитие организации.

Преимущества которые получит компания представлены в таблице
5 [18].

Таблица 5 — Преимущества компании

Ключевые точки приложения	Получаемые преимущества
Совершенствование процессов	Ясное понимание того, как создавать ценности для потребителей
Достижение целей организации	Реализация стратегических целей и задач на основании имеющихся возможностей и раскрытия потенциала сильных сторон организации
Эталонное сопоставление ключевых результатов деятельности	Способность измерять динамику совершенствования и уровень достижения установленных целей
Создание системы оперативного планирования на основе политики и стратегии организации	Ясность и единство целей внутри всей организации способствуют эффективной реализации процесса непрерывного совершенствования
Объединение всех инициатив по совершенствованию в единый процесс	Взаимосвязанность всех направлений деятельности в рамках системного подхода к принятию управленческих решений
Развитие командной деятельности	Развитие и вовлечение людей на основе общих ценностей, доверия, корпоративной культуры, как этого требует современные подходы к управлению организацией

2. Анализ
системы управления предприятия ВФ ОАО Верофарм

2.1 Краткая
характеристика предприятия ВФОАО Верофарм

Объектом исследования является Воронежский Филиал ОАО
Верофарм. ВФ ОАО «Верофарм» сформировался в результате преобразования
Воронежского химико-фармацевтического завода, ведущего свою историю с 1934 г.,
когда галеновое производство Воронежского аптекоуправления было преобразовано в
завод.

В первые годы войны, с 1941 по 1942 гг. завод был эвакуирован
в г. Борисоглебск. В 1943 г. его вернули в Воронеж, и с 1944 г. начался выпуск
растворов, настоек, экстрактов, таблеток. В этом же году было освоено
производство лейкопластырей.

С 1945 по 1955 гг. на заводе функционировали
фармацевтический, таблеточный, ампульный цеха и цех намазанных пластырей.

С 1955 по 1965 гг. работали ампульный (со стеклодувным
участком), галеновый и лейкопластырный цеха.

С 1965 г. завод специализируется на выпуске лейкопластырей
различного назначения и медикаментов в ампулах. По выпуску лечебных пластырей —
перцового, мозольного, бактерицидного завод является единственным
представителем в стране.

В 1989 г. была произведена реконструкция лейкопластырного
цеха.

В 1993 г. В связи с преобразованием государственных
предприятий в акционерные общества объединение «Воронежхимфарм»
прекратило свое существование. На базе головного предприятия было образовано
акционерное общество открытого типа «Воронежский химико-фармацевтический
завод» с сокращенным названием АО «Воронежхимфарм».

В 1994 г. Контрольный пакет акций купило ЗАО
«Время», а с апреля 1997 г. АО «Воронежхимфарм» было
преобразовано в филиал ЗАО «Фармацевтическая Производственная Компания
Воронежхимфарм — Время», другим филиалом является комбинат
«Белгородвитамины».

В июле 1998 г. Образовавшаяся производственная структура была
названа ЗАО «Верофарм».

В 2003 г., пройдя сложный и трудный путь развития, ЗАО
«Верофарм» было пре-образовано в ОАО «Верофарм» и к 2005
году стало вполне современным фармацевтическим предприятием с устойчивым
положением и хорошей репутацией на фармацевтическом рынке.

По данным компании IMS Health, по итогам 2012 года в рейтинге
«Отечественные корпорации по объему продаж на фармацевтическом рынке
РФ» «Верофарм» по-прежнему входит в пятерку лучших
производителей и занимает 4 место. В рейтинге «Производители
онкологических лекарственных средств» среди зарубежных и российских производителей
«Верофарм» занимает следующие места:

.        в денежном выражении 7-е место;

2.       в натуральном выражении 1-е место (сохраняет позиции
лидера).

Появление предприятий соответствующих международному
стандарту GMP (Good Manufacturing Practice), является значительным шагом вперёд
для всей российской фармацептической отрасли. На уровне ОАО
«Верофарм» стандарту GMP соответствуют лишь несколько отечественных
фармпроизводителей. Компания ОАО «Верофарм» соотвествует этому
стандарту не только в области производства, но и в таких функциях, как
логистика, контроль качества, развитие персонала и т.д.

Логотип ОАО «Верофарм» представляет собой значок в
виде зеркала и слова «ВЕРОФАРМ» в сочетании зеленого и синего цветов.

Номенклатура Воронежского филиала состоит из основной группы:

—          Лейкопластыри (8 видов,
25 типоразмеров);

В течении последних лет в ассортименте завода происходили
изменения. Значительно расширился ассортимент выпускаемой продукции.

С 2003 года в компании ОАО «ВЕРОФАРМ» используется
матричная структура, в которую входят:

)        Департамент «Аптечные препараты»;

2)      Департамент госпитальных препаратов;

)        Департамент по развитию и производству;

)        Дирекция по строительству и эксплуатации;

)        Дирекция по маркетингу;

)        Финансовая дирекция;

)        Дирекция по персоналу;

)        Дирекция по юридическим вопросам.

Матричная структура — это сетевая структура, построенная на
принципе двойного (и более) подчинения исполнителей: с одной стороны —
непосредственному руководителю функциональной дирекции, с другой — директору
бизнес — единицы, который осуществляет управление своей продуктовой группой
препаратов.

Матричная структура управления значительно более
рыночно ориентированная и, как следствие, в ней успешнее реализуются ключевые
факторы успеха.

В компании «Верофарм» данная структура представлена
12-ю бизнес — единицами, т.е. подразделениями, в управлении которых будут
находиться выпуск, производство и продажа определенной группы препаратов
(безрецептурные препараты, рецептурные препараты, госпитальные препараты,
традиционные препараты и пластыри).

Схема структуры ОАО «Верофарм» представлена в
Приложении А.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов
разделения: по функциям и по продукту. В соответствии с линейной структурой (по
вертикале) строится управления по отдельным сферам деятельности организации:
НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой (по
горизонтали) организуется управление программами (проектами).

Данную организационную структуру можно разделить на 3 уровня:

)        высший уровень к нему относятся: генеральный
директор, дирекция по финансам, дирекция по маркетингу, дирекция по персоналу,
дирекция по производству;

2)      средний уровень — относятся руководители структурных
подразделений;

)        уровень исполнения — относятся рядовые сотрудники.

Предприятие возглавляет Генеральный директор. Он определяет,
что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Ему подчиняются
линейные руководители, которые в свою очередь решают, кто и как будет выполнять
ту или иную работу.

Общее количество уровней в разных подразделениях:

)        Число подразделений организации-61

2)      Число уровней управления:

)        По линии дирекции по финансам-3

)        По линии дирекции по производству-3

)        Охват контролем у руководителей:

)        У ген. Директора-10

)        У директора по производству-5

)        У директора по финансам-4

)        У директора по соц. Опросам-4

)        У директора по персоналу-1

)        У директора по маркетингу-1

Организационная структура предприятия имеет функциональный
принцип департаментализации, т.к. структура содержит отделы: производственный,
маркетинговый, финансовый, а также присутствует технологический принцип, т.к.
имеет цеха и лаборатории.

В целом организационная структура соответствует ситуации в
организации, она даёт более гибкое и эффективное использование персонала
организации, специальных знаний и компетентности сотрудников. Но на базе ВФ ОАО
«Верофарм» организационная структура является функциональной, которая
имеет свои недостатки:

)        Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и
задач «своих» подразделений;

)        Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей
между различными функциональными службами;

)        Появление тенденций чрезмерной централизации;

4)      Длительная процедура принятия решения;

)        Относительно застывшая организационная форма, с
трудом реагирующая на изменения.

ОАО «Верофарм» является изготовителем
фармацевтической продукции, обусловленной узкой степенью специализации.

Стратегия развития ОАО «Верофарм» в будущей
перспективе нацелена на увеличение рыночной доли за счет вывода на рынок
портфеля производств с высокой степенью дифференциации, в наиболее
привлекательных рыночных нишах при достижении максимальной экономической
эффективности.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной
конкуренцией, то в дальнейшем наиболее рациональна будет комбинированная
стратегия.

Во — первых — это стратегия поддержания, которая направлена
на сохранение стабильности, за счет улучшения качества уже выпускаемой
продукции. И стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и
предусматривающая расширение объема продаж продукции с целью более полного
использование потенциала рынка, что в результате при благоприятных условиях
должно привести к увеличению доли рынка. В соответствии с целями организации
расширение объема продаж в будущем предполагается за счет кардинального
расширения номенклатуры путем контрактного производства препаратов. Стратегия
поддержания на рассматриваемой организации должна сводиться к периодическому
инвестированию в тот или иной ресурс. В данном случае инвестирование должно
производиться на минимальном уровне, необходимом для поддержания
конкурентоспособности и уровня цен производимой продукции в период освоения
нового препарата.

Воронежский филиал ОАО «Верофарм» реализует
комплекс программ, направленных на эффективную защиту окружающей среды,
улучшение условий труда, повышение благополучия сотрудников и их семей.

Обладая современными производственными мощностями Воронежский
филиал ОАО «Верофарм» уделяет большое внимание экологической ситуации
в районе расположения своего завода и предъявляет самые высокие требования к экологической
безопасности производства.

Воронежский филиал ОАО «Верофарм» со всей
серьезностью воспринимает свои обязательства по охране окружающей среды.
Политика корпоративной ответственности «ВЕРОФАРМА» основана на
принципах снижения возможных негативных последствий для окружающей среды.
Компания стремится минимизировать воздействие на окружающую среду путем
поэтапного сокращения выбросов, сбросов загрязняющих веществ и образования
отходов производства, а также путем увеличения объемов использования отходов.

Главными задачами в этой сфере являются неуклонное снижение
уровня выброса загрязняющих веществ в атмосферу и сточные воды, внедрение
экологически безопасных промышленных технологий, прогнозирование изменений
уровня промышленной и пожарной безопасности, охраны труда, планирование
мероприятий по повышению противоаварийной устойчивости, организация безопасного
ведения работ, их координация, контроль и стимулирование. Компания пытается
развивать бизнес таким образом и проводить такую политику, чтобы дать серьезные
стимулы к существенному снижению негативного воздействия на окружающую среду.

Социальные и благотворительные программы компании
«ВЕРОФАРМ» являются неотъемлемой частью её стратегии развития.
Социально значимые проекты способствуют развитию Компании и укрепляют её
репутацию, улучшают моральный климат в коллективе, а также расширяют
конструктивное сотрудничество бизнеса с государством. Компания проводит
различные конкурсы и мероприятия, на благотворительной основе оказывает
поддержку социально незащищенным слоям населения. Ветеранам Великой
Отечественной войны и инвалидам уделяется особое внимание. Компания регулярно
оказывает помощь и ветеранам производства «ВЕРОФАРМА». Успешная
реализация программы преемственности — одна из стратегических целей Компании.
Поэтому целевая подготовка молодых специалистов является приоритетным
направлением деятельности «ВЕРОФАРМА». Обучение студентов под
реальные потребности рынка в рамках партнерства привело к высокой
востребованности молодых специалистов. Каждый год Компания принимает на
практику более 300 студентов, лучшие получают приглашение на работу.

В 2010 г. состоялся заключительный матч в рамках весеннего
первенства Москвы по мини футболу среди корпоративных команд. По итогам
чемпионата, одержав 11 побед в 15 играх, команда Верофарм уверенно заняла
первое место в Дивизионе.

Также работники цехов и отделов являются постоянными
участниками таких спортивных мероприятий, проходящих в г. Воронеже, как:
Открытый Всероссийский день бега «Кросс Наций», Всероссийская массовая
лыжная гонка «Лыжня России», где добиваются хороших результатов.

ОАО » Верофарм » заключил договора о стратегическом
партнерстве с ведущими вузами г. Воронежа: Воронежским государственным
Университетом, Институтом Менеджмента, Маркетинга и финансов, Медицинской
академией им. Бурденко. Обучение студентов под реальные потребности рынка в
рамках партнерства привел к высокой востребованности молодых специалистов.
Каждый год компания принимает на практику более 300 студентов, при этом лучшие
остаются работать в компании.

В канун 65-й годовщины Великой Победы руководство ОАО
«Верофарм» навестило ветеранов Великой Отечественной войны в
Воронежском пансионате ветеранов войны и труда. Им были вручены продуктовые
наборы и памятные подарки, прозвучали поздравления с наступающим праздником.
Ветераны Великой Отечественной войны и инвалиды пользуются особым вниманием и
заботой компании. Регулярно оказывается помощь и ветеранам компании. В канун
праздника 9 мая выделяется материальная помощь в размере до 3500 рублей на
человека. Поддерживая ветеранов и инвалидов, Воронежский филиал
«Верофарм» не только стремится помочь решить их материальные
проблемы, но и дать им возможность почувствовать себя нужными обществу. При
проведении торжественных мероприятий организуются встречи с молодежью и детьми
работников предприятия, где они делятся своими воспоминаниями о том как
воевали, а затем как строили родное предприятие.

«Дети — это наше будущее» — эта простая истина
является аксиомой для руководителей компании. Помогать детям раскрыть свой
талант и стать полезными обществу, вести здоровый образ жизни и закалить свой
дух, стать настоящими профессионалами и достойными людьми — основа всех
программ, осуществляемых компанией. Это и проведение конкурсов для детей, это
организация отдыха детей, это поддержка различных проектов, проводимых
некоммерческими организациями и администрацией г. Воронежа. Так в апреле 2010
года в филиале компании проходил конкурс детского рисунка на тему «9 мая —
День победы в Великой Отечественной войне». По итогам конкурса состоялось
награждение победителей и вручение призов всем участникам конкурса. Перед
торжественным мероприятием дети сотрудников филиала посетили производственные
подразделения и рабочие места своих родителей.

Социальные инвестиции благотворно влияют на деловую практику
Компании и стимулируют ее развитие.

Воронежский филиал ОАО «Верофарм» активно
сотрудничает со всеми органами власти. Предприятие участвует в программе
комплексного благоустройства города и, в частности, в Ленинском районе по благоустройству
прилегающей территории. О планах экономического развития ОАО
«Верофарм» информирует областную и городскую администрации, а также
работает над повышением эффективности бизнеса.

Таким образом, внешняя сторона деятельности завода
«Верофарм» предусматривает такие основные направления социальной
политики как: поддержка молодежи и детей, социально незащищенных слоев
населения (ветеранов, инвалидов, сирот), защита здоровья населения и поддержка
здорового образа жизни; экология. Графически основные направления представлены
на рисунке 5.

В рамках внешней социальной политики ВФ ОАО
«Верофарм» стремится обеспечить достойный уровень готовности и
профессиональной способности бизнеса взять на себя решение отдельных социальных
проблем, связанных с жизнью Ленинского района.

Рисунок 5 — Основные направления социальной политики ОАО
«Верофарм»

Решая задачу по обеспечению персоналом новых и действующих
производственных предприятий, ОАО «Верофарм» стремится в первую
очередь стимулировать развитие кадрового потенциала регионов через создание
корпоративных программ обучения и развития компетенций в комплексе с
использованием ресурсов местной системы образования. Безусловно, компания
привлекает и опытных, состоявшихся профессионалов с рынка.

Тем не менее, в компании ОАО «Верофарм» остается
по-прежнему актуальной задача по подготовке квалифицированных специалистов для
современных фармацевтических производств, обладающих знаниями по всем новейшим
технологиям, таким как организация производств лекарственных препаратов.

2.2 Основные
финансовые показатели деятельности ОАО «Верофарм»

Продажи ОАО «Верофарм» за 2012 г. составили 5 млрд
507,1 млн руб., что на 13% меньше по сравнению с 2011 г. (рисунок 6).
Рентабельность Валовой прибыли составила 56,6% против 68,1% за 2011 год.

Доля продуктовых сегментов в продажах Компании следующая:

а)       Группа лекарственных средств:

)        Продажи рецептурных препаратов составили 3 678,1
млн. рублей. Доля рецептурных препаратов в общем объеме продаж составила 66,8%.

2)      Продажи безрецептурных препаратов составили 791,1
млн. рублей. Доля

)        безрецептурных препаратов в общем объеме продаж
составила 14,4%.

)        Продажи традиционных препаратов составили 22,3 млн.
рублей. Доля

)        традиционных препаратов в общем объеме продаж
составила 0,4%.

б)      Группа нелекарственных средств:

)        Продажи группы нелекарственных средств составили 1
015,5 млн. рублей. Доля нелекарственных средств в общем объеме продаж составила
18,4%.

2)      Продажи Верофарма в рамках государственной программы
дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО) составили по итогам 2012 года
118,1 млн. рублей, что соответствует 2,1% от продаж Компании.

Российская Федерация является основным рынком сбыта и обеспечивает
95,1% продаж Компании. На экспорт в течение 2012 года пришлось 4,9% продаж
Компании.

Фармацевтический рынок за 9 месяцев 2012 года в стоимостном
выражении увеличился на 9% и составил 414,4 млрд. рублей (380,2 млрд. рублей за
9 месяцев 2011 года), а в натуральном выражении рынок уменьшился на 2,2% и
составил 3959 млн. упаковок (4047 млн. упаковок за 9 месяцев 2011 года).

Рисунок 6 — Продажи

Валовая прибыль ОАО «Верофарм» за 2012 год
составила 3 118 млн. рублей. Рентабельность Валовой прибыли за 2012 год
составила 56,6% против 68,1% за 2011 год. Соответственно рентабельность Валовой
прибыли по сегментам Компании следующая:

а)       Группа лекарственных средств:

)        По рецептурным препаратам составила 50,7% за 2012г.
против 69,3% в 2011 г.;

2)      По безрецептурным препаратам составила 71% за 2012г.
против 73,8% в 2011 г.;

)        По традиционным препаратам составила 52,9% за 2012г.
против 43,7% в 2011 г.

б)      Группа нелекарственных средств:

)        В группе нелекарственных средств увеличилась с 59,4%
(за 2011 г.) до 67% в 2012 г.

Показатель EBITDA за 2012 год составил 1 588,2 млн. рублей.
Рентабельность EBITDA составила 28,8%.

Чистая прибыль ОАО «Верофарм» по международным
стандартам финан-

совой отчетности (МСФО) за 2012 г. составила 1 млрд 163,9 млн
руб., снизившись на 34,6% по сравнению с 2011 г.

Объем инвестиций, направленных на оснащение и модернизацию
основных производственных фондов Компании, за 2012 год составил 1 068,4 млн.
рублей.

По состоянию на 31 декабря 2012 года долг ОАО
«Верофарм» составил 1 496,4 млн. рублей, что составляет не более 20%
от стоимости чистых активов Компании.

Рисунок 7 — Структура рынка

Далее проведём анализ ликвидности баланса предприятия
(таблица 6). Расчёт проводился по данным бухгалтерской отчётности
представленной в Приложении Б.

По результатам расчётов с 2010-2012 гг. для анализируемого
предприятия сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеет следующий вид:

—          А1<П1; А2>П2;
А3>П3; А4<П4.

По типу состояния ликвидности баланса предприятие попало в
зону допустимого риска: текущие платежи и поступления характеризуют состояние
нормальной ликвидности баланса.

Таблица 6 — Анализ ликвидности баланса

Активы	Пассивы
Наименование	2012	2011	2010	Наименование	2012	2011	2010
Наиболее ликвидные активы (А1 =стр.1250+стр.1240)	530231	590317	172371	Наиболее срочные обязательства (П1 =стр.1520)	2937523	3419388	2937523
Быстрореализуемые активы (А2 = стр.1230)	3314750	3160513	2280579	Краткосрочные пассивы (П2=стр.1510+стр.1540+стр.1550)	393963	181239	393963
Медленнореализуемые активы (А3 = стр. 1210+стр.1220+стр.1260 — стр.12605)	815858	730489	701647	Долгосрочные пассивы (П3 = стр.1400)	229780	168322	229780
Труднореализуемые активы (А4 = стр.1100)	12541	582319	751083	Постоянные пассивы (П4=стр.1300+стр.1530-12605)	1683054	1294689	1683054

Проведённый выше анализ ликвидности баланса является
приближенным, более детальными являются анализ платежеспособности и финансовой
устойчивости при помощи финансовых коэффициентов. Анализ платёжеспособности ОАО
ВФ «Верофарм» приведён в таблице 7

В соответствии с рассчитанными показателями ликвидности
баланса на 2012 год, с точки зрения оценки риска можно сказать, что общий
показатель ликвидности (L₁= 0,76) не укладывается в рекомендуемое
значение. Коэффициент абсолютной ликвидности (L₂= 0,16) меньше
рекомендуемого значения. Готовность и мобильность компании по оплате
краткосрочных обязательств низкая. Риск невыполнения обязательств перед
поставщиками существует.

Коэффициент критической оценки (L₃=1,15)
показывает, что организация в состоянии покрыть свои краткосрочные
обязательства, однако эта способность отличается от оптимальной, вследствие
чего риск невыполнения обязательств перед кредитными организациями — в зоне
допустимого. Коэффициент текущей ликвидности (L₄= 1,4) позволяет
установить, что в целом прогнозные платежные возможности отсутствуют.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (L₅=0,35),
позволяет говорить о том, что организация имеет средства для финансовой
устойчивости.

Таблица 7 — Анализ платёжеспособности организации

Показатель	2010	2011	2012	Изменения (+/-) 10-11	Изменения (+/-) 11-12	Рекомендуемое значение
Общий показатель ликвидности (L1=А1+0,5*А2+0,3*А3) / (П1+0,5*П2+0,3*П3))	0,63	0,67	0,76	0,04	0,09	L1 > 1
Коэффициент абсолютной ликвидности (L2= А1/ (П1 +П2))	0,07	0,16	0,16	0,09	0	L2 > 0,2-0,7
Коэффициент «критической оценки» (L3=А1+А2) / (П1+П2))	0,98	1,04	1,15	0,06	0,11	L3 > 1,5 — оптимально; L3= 0,7-0,8 — нормально
Коэффициент текущей ликвидности (L4= (А1+А2+А3) / (П1+П2))	1,26	1,24	1,4	-0,02	0,16	L4 > 2,0
Коэффициент маневренности функционирующего капитла (L5=А3/ (А1+А2+А3) — (П1+П2))	1,06	0,83	0,6	-0,23	-0,23	Уменьшение показателя в динамике — положительный факт
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (L6 = (П4-А4) / (А1+А2+А3))	0,14	0,16	0,35	0,02	0, 19	L6 > 0,1

Далее проведём анализ финансовой устойчивости ВФ ОАО
«Верофарм» (таблица 8).

Таблица 8 — Анализ финансовой устойчивости предприятия

Показатель	2010	2011	2012	Изменения (+/-) 10-11	Изменения (+/-) 11-12	Рекомендуемое значение
Коэффициент финансовой независимости (автономии) (U1)	0,30	0,25	0,32	-0,05	0,07	Минимальное пороговое значение — на уровне 0,4. Превышение указывает на увеличение финансовой независимости, расширение возможности привлечения средств со стороны
Коэффициент соотношения заёмных и собственных средств (коэффициент капитализации) (U2)	2,30	2,91	0,33	0,61	-2,58	U2< 1,5. Превышение указанной границы означает зависимость предприятия от внешних источников средств, потерю финансовой устойчивости (автономности)
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (U3)	0,14	0,16	0,23	0,02	0,07	U3 > 0,1. Чем выше показатель (0,5), тем лучше финансовое состояние предприятия
Коэффициент финансовой устойчивости (U4)	0,36	0,29	0,36	-0,07	0,07	U4 > 0,6. Снижение показателей свидетельствует о том, что предприятие испытывает финансовые затруднения

Анализ финансового состояния предприятия является важнейшим
условием успешного управления его финансами. Финансовое состояние предприятия
характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и
использования его финансовых средств. Формулы для расчёта показателей
финансовой устойчивости.

Исходя из проведённого анализа финансовой
устойчивости предприятия, можно сказать о том, что:

.        Выполнение рекомендуемых
требований к значению показателя капитализации (U₂) обеспечивает для
поставщиков и кредитных учреждений нахождение оценки риска последствий
взаимодействия в зоне допустимых значений.

2.       Невыполнение нормативных
требований к показателю U₃ является для учредителей сигналом о
недопустимой величине риска потери финансовой независимости.

.        Значения коэффициентов финансовой
независимости (U₁) и финансовой устойчивости (U₄)
отражают перспективу ухудшения финансового состояния.

По проведённым ранее анализам ликвидности баланса,
платёжеспособности и финансовой устойчивости предприятия можно сделать вывод о
том, что с 2010-2012 гг. у предприятия среднее финансовое состояние. При
анализе баланса обнаруживается слабость отдельных финансовых показателей.
Платежеспособность находится на границе минимально допустимого уровня,
финансовая устойчивость недостаточная. При взаимоотношениях с анализируемой
организацией вряд ли существует угроза потери средств, но выполнение ей
обязательств в срок представляется сомнительным. Предприятие характеризуется
высокой степенью риска.

2.3
Диагностика системы управления предприятием на основе функциональной модели
менеджмента

Метод экспресс-оценки, или самооценки системы управления
предприятием дает возможность оценить текущее и желаемое состояние параметров
управления, показать плюсы и минусы функционирования системы управления и
позволяет представить результаты анализа в наглядной форме. Основная цель
метода — получить всестороннюю картину своей деятельности, отношение к
различным аспектам управления сотрудников и руководителей и на этой основе
определить приоритетные направления для улучшений. Периодическая самооценка
способствует систематизации и структурированию менеджмента компании, позволяет
проследить динамику улучшений и построить самообучающуюся организацию на
принципах постоянного совершенствования.

Большинство методик самооценки базируется на балльной системе
оценки, и это позволяет сравнивать достигнутые результаты с эталоном или
показателями других организаций, а также прослеживать динамику улучшений при
проведении повторной самооценки. Недостаток такого подхода, по мнению Тито
Конти, одного из идеологов самооценки, заключается в «погоне за
баллами» с целью выгодно показать свой бизнес в глазах экспертов, что
дискредитирует идею самооценки как диагностического инструмента.

При исследовании системы управления в ВФ ОАО Верофарм мной была
использована функциональная модель оценки менеджмента
<#»772051.files/image004.gif»>

Рисунок 9 — Степень удовлетворённости потребностей

3. Предложения
по совершенствованию системы управления ВФ ОАО «Верофарм»

3.1
Рекомендации по разработке сбалансированной системы показателей для ВФ ОАО
«Верофарм»

ОАО ВФ «Верофарм» является изготовителем
фармацевтической продукции, обусловленной узкой степенью специализации. Не
смотря на то что организация является финансово устойчивой, по типу состояния
бухгалтерский баланс предприятия является ликвидным, организационная структура,
используемая в ОАО ВФ «Верофарм» соответствует сложившейся ситуации,
тем не менее для эффективной деятельности предприятия финансовых показателей не
достаточно.

По проведённой ранее диагностики системы управления
организации на основе финансового метода, метода функциональной модели
менеджмента, а также анализа мотивации персонала по методике парных сравнений
В.В. Скворцова были выявлены следующие недостатки:

)        Предприятия имеет среднее финансовое состояние.
Поскольку при анализе баланса обнаруживается слабость отдельных финансовых
показателей. Платежеспособность находится на границе минимально допустимого
уровня, финансовая устойчивость недостаточная. При взаимоотношениях с
анализируемой организацией вряд ли существует угроза потери средств, но
выполнение ей обязательств в срок представляется сомнительным. Предприятие
характеризуется высокой степенью риска.

)        В системе управления организации не прослеживается
единство и согласованность стадий процесса управления;

2)      Сотрудники не чувствуют свою значимость для
организации, руководство не поощряет и не развивает у сотрудников творческие
способности, руководство не привлекает сотрудников к принятию управленческих
решений, они работают как исполнители, а также в организации медленное
продвижение по карьерной лестнице. Сотрудники не понимают своей роли в процессе
реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность внедрения в
жизнь долгосрочных корпоративных планов.

Отсюда следует, что для повышения эффективности системы
управления предприятия необходимо улучшать такие функции управления как
координация и контроль, а также улучшать систему мотивации персонала.

Подходящим инструментом для решения этих проблем может стать
сбалансированная система показателей (ССП), которая сочетает в себе все
необходимые критерии. Она является инструментом стратегического и оперативного
менеджмента, который позволяет связать стратегические цели компании с бизнес —
процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления,
а также осуществлять контроль за реализацией стратегии, в том числе является
основой для построения эффективной системы мотивации. Суть сбалансированной
системы показателей коротко формулируется двумя основными положениями: [29]

)        Одних финансовых показателей недостаточно для того,
чтобы полностью и всесторонне (сбалансировано) описать состояние предприятия,
их нужно дополнить другими показателями;

2)      Данная система показателей может быть использована не
просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система
управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями
собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента
предприятия.

Сбалансированная система показателей, связанных по принципу
«причина-следствие», описывает траекторию стратегии компании: каким
образом инвестиции в переобучение персонала, информационные технологии,
инновационные продукты и услуги способствуют кардинальному улучшению ее
финансовой деятельности.

ССП трансформирует стратегию компании в задачи и показатели,
сгруппированные по четырем различным направлениям. Она представляет механизм,
язык для распространения стратегии; с помощью системы оценочных критериев она
информирует сотрудников о движущихся факторах настоящего и будущего успеха.
Формулируя конечные результаты и факторы их достижения, топ-менеджеры стремятся
направить энергию, способности и профессиональные знания работников в русло
достижения долгосрочных целей [23].

Четыре составляющие ССП позволяют достичь баланса между
долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и
факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более
мягкими субъективными показателями [12 с.86].

Финансовые показатели сохранены в ССП, поскольку они
оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются
индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения
общему плану усовершенствования предприятия в целом. Как правило, финансовые
цели относятся к прибыльности и измеряются, например, операционной прибылью,
доходностью занятого капитала или, как это было до недавнего времени,
добавленной стоимостью. Альтернативными финансовыми целями могут быть быстрый
рост объема продаж или генерирование потока наличности [12, с 87].

Клиентская составляющая в свете ССП рассматривается
менеджерами как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует
данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в
целевом сегменте рынка. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов,
сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а
также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая
должна также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых
потребителем целевого сегмента от данной компании. Речь идет о тех факторах,
которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности.
Например, для него чрезвычайно важны факторы постоянного потока новых видов
продуктов или услуг; способности производителя не только предвосхищать новые
потребности клиента, но и возможности удовлетворить их. Клиентская составляющая
позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и
целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила
исключительную доходность [12, с 87].

Составляющая бизнес-процессы определяет те главнейшие
внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства.
Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от
которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и
достижение финансовых задач компании в целом.

Четвертая составляющая сбалансированной системы показателей
эффективности определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы
обеспечить долговременные рост и совершенствование. Организационное обучение и
карьерный рост имеют три главных источника: люди, системы и организационные
процедуры. Первые три составляющие сбалансированной системы обнаруживают
большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и
теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы ликвидировать
этот пробел, предприятие должно инвестировать в переобучение персонала,
усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи
между организационными процедурами и ежедневными операциями [12, с.88].

Подобно параметрам клиентской составляющей, показатели
раздела обучения и развития представляют собой комплекс общих критериев
(удовлетворение работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации)
и специфических факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности
набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке.

Четыре составляющие ССП были разработаны таким образом, чтобы
удовлетворить требования самых разнообразных компаний и отраслей
промышленности. Однако эти составляющие являются образцом, а не догмой. Не
существует такой математической теоремы, которая могла бы доказать, что четыре
составляющие ССП необходимы и достаточны. До сих пор встречаются компании,
которые используют в своей отчетности меньше четырех направлений или, наоборот,
в зависимости от вида деятельности и стратегии компании, нуждаются в
дополнительных составляющих. Показатели ССП должны оценивать те факторы,
которые являются залогом конкурентного преимущества и прорыва компании [12,
c.92].

Цепь причинно-следственных связей, являясь основным принципом
построения ССП, пронизывает все ее составляющие. Например, увеличение прибыли
от продаж может быть одним из показателей финансовой составляющей. Фактором
деятельности, оценивающим этот показатель, может быть увеличивающийся объем
продаж клиентам, свидетельствующий о сохранении и расширении клиентской базы, а
также об активном освоении новых рынков.

Таким образом, освоение новых рынков — это тот показатель
клиентской составляющей, который оказывает сильное влияние на рост прибыли от
продаж. Однако, с помощью каких средств компания осваивает новые рынки? Ответ:
сохраняя и расширяя клиентскую базу.

Итак, освоение новых рынков — это результат расширения
клиентской базы, что, в свою очередь, что влечет за собой более высокие
финансовые результаты. Следовательно, оба показателя — и освоение новых рынков,
и расширение клиентской базы — взаимосвязаны в клиентской составляющей ССП.

Далее. Какие внутренние процессы необходимо улучшить, чтобы
добиться расширения клиентской базы? Для этого, возможно, потребуется
расширение каналов маркетинговых коммуникаций и снижение себестоимости
продукции. Каким же образом компания выполнит эти задачи? Ответ: обучая и
совершенствуя навыки и умения работников, то есть, ставя цель, которая может
быть зафиксирована в составляющей обучения и развития персонала.

ССП — это не просто некая коллекция финансовых и нефинансовых
показателей. Она должна трансформировать стратегию компании во взаимосвязанный
набор показателей, которые определяют как долгосрочные цели, так и механизмы их
достижения.

Три основных принципа, на которых строится ССП, неразрывно
связанна с общей стратегией компании: [5, с.79]

)        причинно-следственные связи;

2)      факторы достижения результатов;

)        взаимосвязь с финансовыми результатами.

Разработка ССП проходит несколько этапов:

а)       моделирование;

б)      коммуникации и взаимосвязь;

в)      техническая интеграция;

г)       организация обратной связи

Важнейшая задача при выборе конкретных показателей
сбалансированной системы — определить те из них, которые наилучшим образом
выражали бы стратегию компании. Поскольку каждая стратегия уникальна, такой же
неповторимой должна быть система и ее показатели. Однако, есть несколько
ключевых показателей, характерных для любой ССП.

)        Ключевые показатели финансовой составляющей:

а)       ROI/экономическая добавленная стоимость;

б)      прибыльность;

в)      рост дохода/структура дохода;

г)       эффективность снижения издержек.

2)      Ключевые показатели клиентской составляющей:

а)       доля рынка;

б)      завоевание клиентов;

в)      сохранение клиентской базы;

г)       прибыльность клиентов;

д)      удовлетворенность клиента.

3)      Ключевые показатели составляющей обучения и развития:

а)       удовлетворенность работников;

б)      сохранение кадровой базы;

в)      эффективность работников.

Основными условиями для успешного внедрения Сбалансированной
Системы Показателей (ССП) являются:

)        Получить поддержку руководства.

2)      Прийти к соглашению по используемой терминологии.

)        Найти внутреннего руководителя проекта.

)        Определить Миссию, Видение и Стратегию предприятия.

)        Определить область охвата (подразделения
предприятия, в которых внедряется Сбалансированная Система Показателей).

)        Определить стратегические цели.

)        Определить ключевые показатели эффективности для
оценки достижения целей и способы получения данных для показателей.

)        Внедрить управление процессами.

)        Оценивать эффективность предприятия за определенные
периоды

Внедрение сбалансированной системы показателей означает
широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии. В
этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение
сбалансированной системы показателей — это процесс не разработки стратегии, а
ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной
стратегии. Во-вторых, систему сбалансированных показателей надо рассматривать
не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему
управления.

Процесс осуществления корпоративной стратегии и тактики,
занимая от 3-х до 9-и месяцев. Внедрение заканчивается пробной эксплуатацией и
на его заключительном этапе также важно подписать акт о завершении внедрения
ССП. Внедренческая команда уходит, и управление полностью передается штатным
руководителям и специалистам.

Далее рассмотрим пошаговые рекомендации по внедрению
сбалансированной системы показателей.

Итак, первый этап разработки сбалансированной системы
показателей организационный. Нужно определить состав команды проекта, составить
план работы, установить сроки, назначить ответственных исполнителей. Каждая
стадия проекта должна принести конкретные результаты. Не завершив один этап,
нельзя переходить к следующему

Команда проекта — это люди, относящиеся к стратегическому
уровню руководства компании, те, кто отвечает за определенные направления
стратегии. В компании ВФ ОАО «Верофарм» в команду проекта должны быть
включены:

.        Генеральный директор;

2.       Зам. генерального директора;

.        Финансовый директор;

.        Директор по маркетингу (в соответствии со
стратегией, вытекающей из комбинации «возможности — слабые стороны»
необходимо создание службы маркетинга, гл.2);

.        Директор по логистике.

Оптимальная численность команды — семь — десять человек. При
большем числе участников сложнее организовать коллективную работу. В крупной
организации в разработке стратегии участвует значительно большее число людей,
поэтому создаются несколько команд в соответствии с управленческой иерархией.

Необходимо подчеркнуть, что разработка сбалансированной
системы показателей — это коллективная работа. Если ее выполнит один человек,
например генеральный директор, то результат не будет иметь никакой ценности.

После того как команда сформирована, необходимо назначить
руководителя проекта, администратора и архитектора системы. Руководитель
отвечает за результаты проекта, имеет в своем распоряжении все необходимые
ресурсы для его выполнения, принимает все ключевые решения в ходе проекта.
Обычно руководитель такого проекта — это первое лицо компании.

Администратор проекта выполняет технические управленческие
функции: информирование членов команды, обеспечение коммуникаций, ведение
документации, контроль исполнения принятых решений и др.

Архитектором системы необходимо выбрать такого члена команды,
который лучше других знаком с методологией сбалансированной системы
показателей, обладает аналитическими способностями, умеет управлять дискуссией.
Архитектор направляет усилия команды на протяжении всего проекта, формулирует
вопросы для обсуждения, оформляет результаты каждого этапа.

В связи с этим руководителем проекта рекомендуется назначать
генерального директора, администратором — директора по персоналу. Выполнять
функции архитектора может быть поручено консультантам. В тех случаях, когда
компания разрабатывает ССП без участия консультантов, необходимо провести
предварительное обучение специалиста, который выдвигается на роль архитектора.
Этот сотрудник должен изучить литературу по данной теме и посетить тренинги, на
которых вырабатываются практические навыки, требующиеся для решения подобных
задач. Как показывает опыт различных компаний, архитектором системы нередко
становится директор по персоналу, директор по маркетингу или финансовый
директор.

На организационном этапе необходимо также определить график
работы команды — установить дни, в которые она будет собираться для
коллективной работы.

График работы для ВФ ОАО «Верофарм» представлен на
рисунке 10.

Оптимальный вариант — проведение рабочих сессий
продолжительностью четыре часа один раз в две недели. Уплотнить график обычно
не получается по причине высокой занятости руководителей. Однако длительные
паузы между сессиями приводят к потере энергии, растягиванию сроков проекта.
Необходимо учитывать, что между сессиями идет активное выполнение
«домашних заданий», которые получает каждый участник проектной
команды.

Первая задача, которую должна решить проектная команда, — это
определение стратегических целей для включения в ССП.

Сбалансированная система показателей включает четыре
перспективы, этого количества достаточно для всестороннего описания бизнеса. В
соответствии со спецификой стратегии изменено название перспективы
«обучение и рост» на «персонал». Это связано с тем, что в
настоящий момент ключевым ресурсом организации являются работники, и дальнейший
стратегический рост связан с развитием персонала организации.

Рисунок 10 — График разработки ССП для ОАО ВФ
«Верофарм»

Стратегические цели и показатели для ВФ ОАО
«Верофарм» представлены в таблице 11.

Таблица 11 — Определение стратегических целей и показателей
перспективы «Финансы»

Стратегическая цель	Показатели	Целевое значение	Порядок расчета
Рост прибыли	Валовая прибыль, %	40	Выручка от реализации — себестоимость реализованной продукции
Обеспечение достаточной ликвидности	Коэффициент абсолютной ликвидности	0,5	Денежные средства всех видов /краткосрочная задолженность
Рост рентабельности валовой прибыли	Рентабельность оборота, %	70	Валовая прибыль/выручка *100%

Клиентская составляющая ССП рассматривается менеджерами как
потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное предприятие,
а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка.
Сюда входят сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов,
доходность, а также доля целевого сегмента рынка. Цели и показатели этой
перспективы для ВФ ОАО «Верофарм» представлены в таблице 12.

Таблица 12 — Определение стратегических целей и показателей
перспективы «Клиенты»

Стратегическая цель	Показатели	Целевое значение	Порядок расчета
Сохранение клиентской базы	Норма сохранения клиентов, %	75	(Количество сохраненных клиентов/общее количество клиентов) *100%
Расширение клиентской базы	Доля новых клиентов, %	25	(Количество новых клиентов за период/общее количество клиентов за период) *100%
Освоение новых рынков	Доля продаж, приходящаяся на новые рынки, %	30	(Объем продаж на новых ранках за период/общий объем продаж за период) *100%

В соответствии с разработанной стратегией главной целью здесь
является расширение клиентской базы в выбранном сегменте рынка за счет клиентов
конкурентов и освоение новых географических рынков.

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет те
главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до
совершенства. Это позволит компании разработать такие предложения потребителям,
которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка и
привлечь новых клиентов. Показатели данного направления сосредоточены на оценке
внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение
потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом.
Стратегические цели и показатели перспективы для ВФ ОАО «Верофарм»
представлены в таблице 13.

Таблица 13 — Определение стратегических целей и показателей
перспективы «Бизнесс-процесы»

Стратегическая цель	Показатели	Целевые значения	Порядок расчета
Увеличить долю новой продукции в продажах	Объём продажи нового продукта, %	20	(Объём продаж новой продукции/ общий объём продаж) *100%
Расширение каналов маркетинговых коммуникаций	Доля клиентов, узнавших о компании из источника рекламной информации, %	15
Улучшение производственного процесса	Доля бракованных изделий, %	Не более 2%

Первые три составляющие сбалансированной системы обнаруживают
большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и
теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы
ликвидировать этот пробел, предприятие должно инвестировать в переобучение
персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание
взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями.

Четвертая составляющая сбалансированной системы показателей
эффективности определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы
обеспечить долговременные рост и совершенствование.

В сбалансированной системе показателей ОАО ВФ
«Верофарм»в данной

перспективе акцент сделан на развитии персонала, как
ключевого ресурса организации.

В таблицу 14 перспективы «Персонал» ССП ОАО ВФ
«Верофарм» включены стратегические цели «повышение
удовлетворенности персонала» и «повышение квалификации
сотрудников».

В качестве стратегической цели данной перспективы в таблицу
также включено создание эффективной системы мотивации. В качестве показателя
здесь использован уровень средней зарплаты целевых работников. По мере
повышения эффективности персонала и компании в целом заработная плата, находящаяся
в зависимости от объема продаж в расчете на каждого работника должна расти.

Таблица 14 — Определение стратегических целей и показателей
перспективы «Персонал»

Перспектива	Показатели	Целевые значения
Внедрение эффективной системы мотивации	Средняя заработная плата групп работников	25000
Повышение удовлетворенности и лояльности персонала	Степень удовлетворённости сотрудников, балл	15
Повысить уровень квалификации сотрудников	Среднее время потраченное сотрудниками на повышение квалификации	Не менее 2 часов в неделю

Решив вопрос, касающийся количества проекций и их названий,
необходимо перейти к разработке целей. Каждый член команды должен предложить
формулировки нескольких стратегических целей для каждой проекции.

Целями для ВФ ОАО «Верофарм» являются:

)        Финансы:

а)       Повысить оборачиваемость капитала;

б)      Увеличить прибыльность компании;

в)      Снизить затраты на устранение брака и простоев;

2)      Клиенты:

а)       Расширение ассортимента производимой продукции;

б)      Освоение новых рыночных сегментов;

3)      Бизнес-процессы:

а)       Сократить простои в ходе производства продукции;

б)      Повысить эффективность маркетинговых коммуникаций

в)      Уменьшить число бракованных изделий;

4)      Персонал:

а)       Повысить профессиональный уровень сотрудников

б)      Создать эффективную систему мотивации.

Далее необходимо разработать схему причинно-следственных
связей, т.е. стратегическую карту. Стратегическая карта ССП ВФ ОАО
«Верофарм» представлена на рисунке11.

Рисунок 11 — Цепочка причинно-следственных связей ССП для ВФ ОАО
«Верофарм»

Таблица 15 — Система сбалансированных показателей
рекомендуема для ОАО ВФ «Верофарм»

Перспектива	Стратегическая цель	Показатель	Целевое значение	Мероприятия
Финансы	Рост прибыли	Чистая прибыль	Увеличить на 40%
	Обеспечение достаточной ликвидности	Коэффициент абсолютной ликвидности	0,5
	Рост рентабельности валовой прибыли	Рентабельность валовой прибыли, %	70
Клиенты и рынок	Сохранение клиентской базы	Норма сохранения клиентов,%	75	Индивидуальный подход к каждому клиенту, использование удобных для клиента формы и сроков платежа, система скидок
	Расширение клиентской базы	Доля новых клиентов, %	25	Обучение персонала, расширение каналов маркетинговых коммуникаций
	Освоение новых рынков	Доля продаж, приходящаяся на новые рынки, %	30
Бизнес-процессы	Расширение каналов маркетинговых коммуникаций	Доля клиентов, узнавших о компании из источника рекламной информации, %	15	Использование интернет-ресурсов, размещение рекламы в бесплатных изданиях, специализированных справочниках, установка рекламных щитов
	Улучшение производственного процесса	Доля бракованных изделий, %	Не более 2 %
	Увеличить долю новой продукции в продажах	Объём продажи нового продукта, %	20
Персонал	Внедрение эффективной системы мотивации	Средняя заработная плата групп работников	25000	Построение системы мотивации по принципу: оплата труда зависит от объема продаж, дополнительные бонусы за достижение целевых показателей
	Повышение удовлетворенности и лояльности персонала	Степень удовлетворённости сотрудников, балл	15	Привлечение сотрудников к участию в управлении, разъяснение сотрудникам стратегии организации, поддержание семейного типа корпоративной культуры
	Повысить уровень квалификации сотрудников	Среднее время потраченное сотрудниками на повышение квалификации	Не менее 2 часов в неделю

Для того чтобы улучшить процесс стратегического управления и
воспользоваться всеми преимуществами, которые дает применение ССП, руководству
ВФ ОАО «Верофарм» необходимо уделить особое внимание процессу
внедрения ССП. Каждый из описанных выше барьеров должен быть преодолен путем
интеграции ССП в новую систему стратегического менеджмента.

Создание новой системы менеджмента должно происходить
поэтапно. Когда центральной организационной схемой перестройки системы
менеджмента является ССП, все перемены будут последовательны и взаимосвязаны.
Создание организационных условий для внедрения ССП, прежде всего, предполагает
вовлечение менеджеров всех уровней в процесс разработки стратегии и построения
сбалансированной системы показателей, а также вовлечение всех работников в
процесс реализации.

Для того чтобы стратегия стала действительно значимой для
работника, его личные цели и задачи должны находиться в стратегическом
соответствии с организационными. Определение индивидуальных целей — не новое
явление. Управление методом постановки целей (management by objectives, MBO)
существует уже не одно десятилетие. Однако данный подход существенно отличается
от стратегического соответствия, которое может быть достигнуто с помощью
сбалансированной системы показателей. Во-первых, согласно МВО цели
устанавливаются внутри конкретной организационной единицы и, соответственно,
имеют узкофункциональный характер. Во-вторых, они зависят от планов и задач
данного подразделения, которые в отсутствие стратегического менеджмента на
основе ССП являются краткосрочными, тактическими и преследуют исключительно
финансовые результаты. Фактически управление методом оценки эффективности МВО —
это отражение традиционного подхода, при котором от сотрудника требуется все лучше
выполнять свою узкоспециальную задачу.

Сбалансированная система показателей, наоборот, дает
работнику возможность ознакомиться со стратегиями всей компании в целом и
понять их. Она определяет место сотрудника на стратегической карте и помогает
выяснить, каков должен быть его вклад в достижение общих целей. Индивидуальные
цели, установленные в рамках сбалансированной системы показателей, являются
межфункциональными, долгосрочными и стратегическими.

Важным моментом при внедрении ССП является обучение сотрудников
организации. Работники должны понимать, в чем состоит суть новой системы
менеджмента, основанной на ССП, и каким образом они будут участвовать в
процессе разработки и реализации стратегии. На практике для обучения
сотрудников и разъяснения им сути ССП широко используются стратегические карты,
наглядно отражающие причинно-следственные связи стратегических целей и
показателей. Компания должна стремиться к тому, чтобы все сотрудники принимали
участие в процессе разработки и реализации стратегии, и активно поощрять их
инициативы и предложения по решению поставленных целей и задач.

Информирование о целях и показателях ССП — это первый шаг к
созданию заинтересованности каждого работника в стратегии компании. Но сама по
себе осведомленность не может изменить поведение человека. В каждой организации
должны существовать инструменты, при помощи которых стратегические цели и
показатели, выработанные топ-менеджерами, трансформируются в конкретные
действия каждого сотрудника, направленные на достижение этих целей.

Преимущество, которое получит организация после внедрения
ССП, состоит в том, что она получает в результате «систему координат»
действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают
различные функциональные области, как, например, управление персоналом,
финансы, информационные технологии и т.п. Неверно рассматривать ССП
односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают
крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.

Согласно позиции авторов-разработчиков системы, ССП это:

)        Новая система управления компанией.

2)      Механизм реализации стратегии и её корректировки.

)        Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных
целей, показателей и задач.

)        Надежный инструмент контроля показателей будущего.

)        Система мотивации персонала.

)        Система обратной связи, обучения и постоянного
развития.

Разработка системы сбалансированных показателей потребует
тщательности и значительных затрат временных, денежных и человеческих ресурсов
Но эти вложения окупятся вернувшейся эффективностью и повышением стоимости
бизнеса. Безусловно, руководство может минимизировать издержки компании,
разработав и внедрив ССП самостоятельно, без привлечения сторонних
консультантов. Стоимость обучения на соответствующих курсах, в среднем 25000
тыс. руб.

3.2
Рекомендации по улучшению системы мотивации персонала ВФ ОАО
«Верофарм»

Каждая компания заинтересована в достижении цели, в
положительном финансовом результате деятельности организации. Основным ресурсом
компании являются сотрудники. Именно поэтому каждый руководитель организации
задается вопросом, как сделать так, чтобы каждый работник выкладывался на 100
%, чтобы каждый человек понимал общую цель компании и свой вклад в ее
достижение, чтобы каждый сотрудник был замотивирован на эффективную и
продуктивную работу. Для этого в компаниях разрабатываются системы мотивации,
где применяются материальные и нематериальные методы стимулирования.

Среди факторов, которые положительно влияют на мотивацию
сотрудников, выделяют следующие:

.        Понимание результата, целостность.

2.       Осознавать полезность компании обществу.

.        Понимать важность собственной работы.

.        Самостоятельность в принятии решений, автономия.

.        Обратная связь между руководством и работниками.

.        Справедливость вознаграждения.

.        Разнообразие умений и навыков.

.        Общественное признание деятельности работника.

Четкая мотивирующая система компенсаций является основным
стимулом деятельности. Однако единого механизма связи поощрительной компенсации
со стратегией не существует, и каждая организация вырабатывает собственный
подход к решению этой задачи. Для ВФ ОАО «Верофарм» я предлагаю
связать корпоративную стратегию и повседневную работу каждого сотрудника
посредством взаимозависимости между мотивированностью персонала, программами
стимулирования и поощрения, с одной стороны, и сбалансированной системой
показателей — с другой.

Система ключевых показателей эффективности (KPI)
удовлетворяет практически всем условиям мотивации персонала. Данная система
основывается на управлении по целям, то есть обеспечивает понимание каждым
сотрудником цели компании и места каждого человека в общей системе. Сотрудники
видят, как их работа связана с деятельностью других подразделений, и осознают
важность качественного выполнения своих обязанностей. Каждый человек получает
мотивационную карту, самостоятельно управляет процессом решения задач,
самостоятельно контролирует, на каком этапе достижения цели он находится,
самостоятельно определяет размер своего вознаграждения в зависимости от
результатов своей работы.

Работники мгновенно получают обратную формализованную связь о
результатах своей работы. Система KPI предусматривает измерение результатов,
расчеты, и итоговый рейтинг, что позволяет каждому человеку видеть, как
согласно этой системе оценивает руководитель результаты работы.

Удовлетворяется и условие справедливости вознаграждения, так
как работник в мотивационной карте видит, какой вес в его деятельности занимает
та или иная задача, как должны распределяться его усилия и каким образом
происходит расчет заработной платы.

Система KPI хороша тем, что она не только мотивирует
персонал, но и осуществляет систематическую оценку деятельности сотрудников.
Оценка персонала систематизирована, стандартизирована и не требует
дополнительных затрат при осуществлении. С помощью системы ключевых показателей
деятельности оценка персонала получается объективной и актуальной.

Построение системы мотивации осуществляется на основе общей
структуры системы ССП, которая представлена в виде группы целей и показателей,
выделенных по четырем категориям: финансы, клиенты и рынки, бизнес — процессы,
обучение и развитие. Учитывая, что ССП как и другие управленческие системы
работают в непосредственной связи с системой мотивации, они и выступают в
качестве инструмента мотивационного воздействия на персонал. Т.е. основными
элементами системы мотивации выступают:

)        набор индивидуальных ключевых показателей
эффективности в иерархии стратегических показателей;

2)      совокупность материальных и нематериальных стимулов,
устанавливаемых по каждому показателю эффективности;

)        стратегические карты, устанавливающие причинно —
следственные связи и степень значимости ключевых показателей для каждого
сотрудника.

Таким образом, перечисленные элементы формируют основу
системы мотивации, разрабатываемую в системе сбалансированных показателей.

Ниже в таблице приведены ключевые показатели эффективности
KPI рекомендуемые для ОАО ВФ «Верофарм».

Таблица 17 — Ключевые показатели эффективности KPI
рекомендуемые для Воронежского филиала ОАО «Верофарм»

Составляющая	Стратегическая цель	Показатели KPI
F — Финансы	F1 — Рост прибыли	F1,1 — Валовая прибыль
	F2 — Уменьшение затрат	F1,2 — Доля накладных расходов от валового дохода
C — Клиенты и рынок	C1 — Сохранение клиентской базы	C1,1 — Норма сохранения клиентов, %
	C2 — Расширение клиентской базы	C2.1 — Доля новых клиентов, %
	C3 — освоение новых рынков	C3,1 — Доля продаж приходящаяся на новые рынки
I — Процессы	I1 — Поиск прибыльных рыночных сегментов	I1,1 — Количество освоенных сегментов
	I2 — Разработка нового продукта	I2,1 — Объём продаж нового продукта
		I2,2 — Среднее время разработки нового продукта
	I3 — Улучшение производственного процесса	I3,1 — Длительность производственного цикла
		I3,2 — Доля бракованных изделий
L — Развитие	L1 — Повысить уровень удовлетворённости сотрудников	L1,1 — Валовая прибыль сотрудника
		L1,2 — Степень удовлетворённости сотрудников
	L3 — Внедрение эффективной системы мотивации	L3,1 — Средняя заработная плата групп работников

К разработанной системе KPI необходимо привязать материальную
систему мотивации сотрудников. То есть результаты деятельности по ключевым
показателям влияют на уровень заработной платы.

Для более эффективного процесса деятельности я предлагаю
ввести дополнительный компонент заработанной платы, который будет зависеть от
достижения стратегических целей, а его расчёт от показателей ССП. Назовём его
бонусом. Для начисления бонусов можно выделить три категории показателей,
относящихся к определённым уровням:

а)       корпоративному;

б)      уровню подразделения;

в)      личному (индивидуальное стимулирование).

К примеру, набор показателей для расчёта бонусов одного из
цехов следующий:

)        корпоративный уровень — себестоимость готовой
продукции;

2)      уровень цеха — общие производственные затраты;

)        индивидуальное стимулирование работников цеха —
процент бракованной продукции (брак допущен по вине конкретного работника).

В рассмотренном варианте для расчёта бонусов используются как
финансовые так и нефинансовые показатели. Выплаты бонусов на корпоративном и
цеховом уровнях основываются на анализе отклонений фактических значений
показателей от запланированных в бюджетах завода и цеха. Индивидуальное
стимулирование должно быть основано на конкуренции между работниками цеха за
снижение брака. Размер бонусов определяется как определённый процент от фонда
оплаты труда (закладываемого в бюджете) рассматриваемого цеха. Каждый цех
самостоятельно определяет вес каждого показателя в общей сумме премиальных.
Причём значение бонусов должно напрямую зависеть от качества отклонений,
(хорошие, удовлетворительный и плохие результаты).

Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в
отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение
долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение
должностных обязанностей» самого работника. А оклад — это фиксированная
ежемесячная заработанная плата.

Система формирования переменной части денежного
вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких
индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные
результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом
показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе
KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной
части компенсационного пакета — экономически обоснованны.

Например, заработная плата руководителей отделов
рассчитывается по формуле:

ЗП=Оклад+Бонус за задачи+Бонус за KPI + Бонус за проекты (5)

—          Оклад определяется
штатным расписанием, выплачивается ежемесячно.

—          Бонус за задачи —
ежемесячно выплачивается за выполнение задач в мотивационной карте.

—          Бонус за KPI
выплачивается ежеквартально за достижение ключевых показателей деятельности.

—          Бонус за проекты —
выплачиваются за выполнение проектных работ из бюджета проекта после закрытия
проекта.

Бонус за задачи рассчитывается следующим образом:

Бонус за задачи = Максимальный бонус * % по шкале * Вес
задачи (6)

Бонус за задачи = Максимальный бонус * % по шкале * Вес
задачи.  (7)

Максимальный бонус — это бонус в руб., установленный
руководителем сотрудника, % по шкале — % от максимального бонуса, выплачиваемый
при достижении определенных результатов.

Формальный факт — это условный % выполнения конкретной
задачи. Может быть в диапазоне от 0 до 100 %. Выполнение задачи более 100 % =
100 %.

Для получения Бонуса за задачи необходимо чтобы суммарное
выполнение всех поставленных задач составляло не менее 70 %. Если данный
показатель менее 70 %, то бонус не выплачивается.

Материальная мотивация сотрудников за достижение целей может
быть дополнена нематериальной. Для российской ментальности характерно
стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее,
поэтому особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая
гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1)      признавать ценность работника для
организации, предоставлять ему творческую свободу,

2)      применять программы обогащения труда и
ротации кадров;

3)      использовать скользящий график, неполную
рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

4)      устанавливать работникам скидки на
продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

5)      предоставлять средства для проведения
отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку
жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации
труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он
способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов
деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать
решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других
работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой
команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят
реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как
улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не
боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало
желание реализовать свои планы.

То, в какой форме, с какой скоростью и каким способом
работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах
руководства. Поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе
сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять
доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна
быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень
самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые
знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться,
поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные
цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без
признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если
подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия,
продвигать их по служебной лестнице.

Заключение

Особенности системы управления промышленными предприятиями на
современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их
деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях
являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание
новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает
влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного
ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и
потребителей. Одновременно с этим государства снимается всякая ответственность
за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за
уровень его заработной платы.

Каждая компания — это многоуровневая система, состоящая из
множества деталей. Для успешного существования компании важно знать, насколько
все эти детали правильно взаимосвязаны между собой, и как они влияют друг на
друга.

Для получения целостной картины функционирования компании
проводится диагностика системы управления организации.

В общем виде диагностика является установлением и изучением
признаков, характеристик, факторов, которые характеризуют состояние объекта с
целью обнаружения потенциальных отклонений, причин их появления и
предупреждения главных нарушений в его нормальном функционировании.

Применительно к СУ диагностика играть роль комплекса
взаимосвязанных исследовательских работ аналитического характера, разрешающих
разобрать цели, состояние, определить воздействие одних факторов на остальные,
обнаружить вероятные проблемы, несовершенства («узкие» места),
причины их появления и запланировать пути ликвидации выявленных нарушений и
отклонений в системе с целью приведения ее к естественному функционированию.
Предметом диагностики бывают не только СУ целиком, а также и ее подсистемы,
элементы и т.д.

Итоги диагностики предназначаются для основы отыскивания
резервов в СУ. В порядке случаев в совокупность диагностических работ
подсоединяют операции по обоснованию не только лишь путей улучшения системы, но
и наиболее основательное проведение работ. Во всяком случае, диагностика
представляет собой начальный этап исследования детального СУ.

В первой главе мной были рассмотрены сущность диагностики
системы управления, её виды и методы.

По первой главе можно сделать следующий вывод, что при
реализации работ по диагностике в главную очередь нужно установить
«болезнь» системы (что и где «болит»), определить ее
причины и последствия. Тем самым установить причинно-следственные связи в СУ и
наметить главные меры по ликвидации причин «болезни» системы, также
объяснить направления наиболее подробных исследований. Собственно на это устремлены
диагностические работы. Без этого нельзя провести исследования в необходимом
русле и добиться их нужной эффективности.

Поскольку финансовые результаты являются главным критерием
оценки эффективности управления предприятием, во второй главе дипломной работы
я провела анализ ликвидности баланса, платёжеспособности и финансовой
устойчивости предприятия. По итогам были получены выводы о том, что у предприятия среднее финансовое состояние. При
анализе баланса обнаруживается слабость отдельных финансовых показателей.
Платежеспособность находится на границе минимально допустимого уровня,
финансовая устойчивость недостаточная. При взаимоотношениях с анализируемой
организацией вряд ли существует угроза потери средств, но выполнение ей
обязательств в срок представляется сомнительным. Предприятие характеризуется
высокой степенью риска, что указывает на наличие проблем в системе управления.

Для того, чтобы выяснить проблемы в
управлении, приведшие к снижению финансовых показателей ВФ ОАО
«Верофарм», была использована функциональная модель оценки
менеджмента.

В основе ФМОМ лежат шесть основных функций управления:
Прогнозирование/Планирование, Организация, Мотивация, Контроль, Координация и
Коммуникация. Оценка системы менеджмента организации в рамках функциональной модели
предполагает анализ пяти управленческих функций, которые соответственно
являются оценочным критериями модели.

В результате анализа были сделаны выводы о том, что в системе управления организации не прослеживается
единство и согласованность стадий процесса управления, и действий
руководителей, а также сотрудники не чувствуют свою значимость в организации.
Необходимо улучшать такие функции менеджмента как мотивация и координация.

Для того, чтобы выяснить недостатки системы
мотивации персонала ВФ ОАО «Верофарм», была проведена диагностика по
методу парных сравнений В.В. Скворцова. Данный метод позволяет выявить базовые
потребности — мотиваторы личности и группы. Знание таких потребностей позволяет
руководителю эффективно строить систему мотивации в рабочей группе, а
сотрудникам понимать, ради чего они готовы работать.

В ВФ ОАО «Верофарм» достаточно развита система
мотивации: для усиления материальной заинтересованности в улучшении результатов
деятельности персонала организация использует систему грейдов, а также развитую
систему премирования.

Тем не менее, как показал анализ, сотрудники не чувствуют
свою значимость для организации, руководство не поощряет и не развивает у
сотрудников творческие способности, руководство не привлекает сотрудников к
принятию управленческих решений. Сотрудники не понимают своей роли в процессе
реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность претворения в
жизнь долгосрочных корпоративных планов.

Для того чтобы устранить выявленные недостатки в системе
управления ВФ ОАО «Верофарм», в третий главе дипломной работы,
предлагается разработать и внедрить сбалансированную систему показателей.

Сбалансированная система показателей (ССП)
является инструментом стратегического и оперативного управления, который
позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами
и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также
осуществлять контроль реализации стратегии.

Для разработки сбалансированной системы показателей ВФ ОАО
«Верофарм» стратегические цели были распределены по четырем
перспективам и разложены на мероприятия. По каждой цели были определены
показатели, порядок их расчета и целевые значения. Впоследствии таблицы
перспектив были объединены в единую таблицу ССП. Проверка сбалансированности
системы целей и показателей была проведена посредствам составления карты
причинно-следственных взаимосвязей.

Важным условием для успешного функционирования ССП является
поддержка со стороны людей, работающих в компании. Причем сотрудники должны
быть осведомлены не только о стратегических целях компании, но и о том, как их
деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной
стратегии. Для этого необходимо привязать существующую на предприятии систему
мотивации к системе сбалансированных показателей.

Для мотивации и оценки деятельности
сотрудников предлагается использовать ключевые показатели эффективности (KPI).

Результатом оценки труда персонала по
ключевым показателям эффективности (KPI) является:

—          качественная
оценка эффективности труда персонала и протекание бизнес-процессов в
организации. Такая оценка эффективности труда персонала с использованием KPI
обеспечивает руководство организации необходимой информацией, что позволяет
своевременно принимать решения, выявлять факторы, влияющие на достижение целей
и вносить корректировки в эффективный труд персонала и бизнес-процессы;

—          премирование
персонала по личным результатам работы;

—          выявление
лидеров и аутсайдеров в коллективной работе и как следствие принятие
взвешенного решения по карьерному перемещению (замещению) сотрудников;

—          преобразовать
текущую стратегию организации в новую, которая будет реализовываться через
выбранные цели и показатели

Как правило, после внедрения ССП практически
для каждого сотрудника необходимо ввести дополнительный компонент заработной
платы, который будет зависеть от степени достижения стратегических целей, так
называемый бонус.

Также необходимо дополнить материальную мотивацию сотрудников
нематериальной, а именно:

—          признавать ценность
работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

—          применять программы
обогащения труда и ротации кадров;

—          использовать скользящий
график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте,
так и дома;

—          устанавливать работникам
скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

—          предоставлять средства
для проведения отдыха и досуга (например, обеспечивать бесплатными путёвками).

Необходимо также удовлетворять потребности высшего уровня. А
именно, обучать сотрудников, повышать их квалификацию, развивать творческие
способности. Делегировать подчиненным дополнительные полномочия, продвигать по
служебной лестнице. Для более эффективного процесса деятельности я предлагаю
ввести бонусы и моральное поощрение, а также наряду с поощрением ввести систему
моральных и материальных взысканий.

Сбалансированная система показателей может стать хорошей
основой для делегирования полномочий. В результате внедрения ССП у сотрудников
всех подразделений появляется четкое понимание своих обязанностей,
выстраивается определенная схема взаимодействия между подразделениями. При этом
управление на основе поставленных целей дает еще одно важное преимущество:
возможность сотруднику самостоятельно контролировать результаты своей
деятельности. Самоконтроль оказывает более сильное влияние на мотивацию
сотрудника, появляется желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить
«необходимый минимум».

Разработка системы сбалансированных показателей не является
дорогостоящим инструментом реализации стратегии, но потребует тщательности и
значительных затрат временных и человеческих ресурсов. Но эти вложения окупятся
вернувшейся эффективностью и повышением стоимости бизнеса. Также руководство
может минимизировать издержки компании, разработав и внедрив ССП самостоятельно,
без привлечения сторонних консультантов. Стоимость обучения на соответствующих
курсах, в среднем 25000 тыс. руб.

Практическая значимость рекомендаций выпускной
квалификационной работы состоит в том, что внедрение ССП в ВФ ОАО
«Верофарм» будет способствовать повышению качества системы
управления, стимулированию сотрудников к высокоэффективной и стабильной
деятельности, а также достижению ведущих позиций на фармацевтическом рынке.

Список
использованных источников

1.       Алексеев
А.Н. Исследование системы управления/ А.Н. Алексеев. —
(http://www.e-college.ru/xbooks/xbook192/book/index/index.html?
go=part-012*page. htm). Проверено 20.03.2013г.

2.       Авдошина З.А.
Стратегия управления: Исследование системы управления/ З.А. Авдошина. —
(http://www.cfin.ru/management/strategy/classic/management-_research. shtml
<http://www.cfin.ru/management/strategy/classic/management-_research.shtml>).
Проверено 07.05.2013г.

.        Авраменко Н.Г. Место
и роль сбалансированной системы показателей в системе управления стратегией/
Н.Г. Авраменко // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — №6. — С.18-20

.        Бессонова М.А.
Диагностика управленческих решений в системе управления/ М.А. Бессонова //
Экономика и менеджмент инновационных технологий. — (http://ekonomika.
snauka.ru/2012/06/1163). Проверено
<http://ekonomika.snauka.ru/2012/06/1163).%20Проверено> 07.03.2013г.

.        Гершун А Технологии
сбалансированного управления: учеб. пособие / А. Гершун. — 2-е изд., перераб. —
М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2006. — -416 с.

.        Губарев В.В.
Перспективные подходы в менеджменте/ В.В. Губарев // Менеджмент в России и за
рубежом. — 2009. — № 3. — С.3-16.

.        Долгов А. И
<http://195.98.70.70/cgi-bin/irbis64r_11/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=EK&P21DBN=EK&S21STN=1&S21REF=1&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%94%D0%BE%D0%BB%D0%B3%D0%BE%D0%B2,%20%D0%90%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%81%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D1%80%20%D0%98%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D1%87>.
Стратегический менеджмент: учеб. пособие / А.И. Долгов, Е.А. Прокопенко: Рос.
акад. образования, Моск. психол. — социал. ин-т. — 2-е изд. — М.: Флинта, 2010.
— 274 с.

.        Диулгаров Д. А
Диагностика в системе управления организацией/ Д.А. Диулгаров. —
(http://www.auditfin.com/fin/2008/4/Diulgarov-/Diulgarov%20. pdf <http://www.auditfin.com/fin/2008/4/Diulgarov-/Diulgarov%20.pdf>).
Проверено 07.05.2013г.

.        Зайцев Н.Л.
Экономика, организация и управление предприятием: учебное пособие / Н.Л.
Зайцев. — М.: Эксмо, 2008. — 455с.

.        Кнорринг В.И.
Теория, практика и искусство управления/ В.И. Кнорринг. — -. М.: Издательство
НОРМА. 2010. — 235 с.

.        Ключко В.Н. Участие
работников в управлении предприятиями. // Менеджмент в России и за рубежом. —
-2007. — № 1. — С 15-17.

.        Каплан, Роберт С
<http://195.98.70.70/cgi-bin/irbis64r_11/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=EK&P21DBN=EK&S21STN=1&S21REF=1&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%9A%D0%B0%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D0%BD,%20%D0%A0%D0%BE%D0%B1%D0%B5%D1%80%D1%82%20%D0%A1>.
Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию / Р.С. Каплан,
Д.П. Нортон. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Олимп-Бизнес, 2011. — 294 с.

.        Крылов С.И. Развитие
методологии анализа в сбалансированной системе показателей / С.И. Крылов. — М.:
Финансы и статистика, 2010. — 149 с.

.        Кужева С.Н.
Исследование систем управления: учебное пособие/ С.Н. Кужева. — Омск.: Изд-во
ОмГТУ, 2008. — 151 с.

.        Коротков Э.М.
Исследование системы управления: учеб. пособие / Э.М. Коротков. — М.: Изд.
Консалт. Компания «ДеКА», 2000. — -130с.

.        Коротков Э.М. Система
менеджмента и управление производством/ Э.М. Коротков // Современное
управление. — 2009. — № 2. — С.53-77.

.        Лапыгин Ю.Н.
Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. — М.:
Эксмо, 2010. — 432 с.

.        Дмитрий Маслов,
Цифры расскажут больше, чем менеджеры / Д. Маслов // Консультант. — -2005. —
№9. — -.14-18.

.        Мамонова О.А. Модель
оценки экономической эффективности системы управления предприятием / О.А.
Мамонова. // Известия ПГПУ им.В.Г. Белинского. — 2011. — -№ 24. — -С.52-56.

.        Мозговой А. Система
сбалансированных показателей как инструмент мотивации персонала/ А. Мозговой //
Кадровик. Кадровый менеджмент. — -2011. — -№6. — -С.11-13.

.        Олищук Е.В.
Диагностика степени удовлетворённости потребностей / Е.В. Олищук // Метод
парных сравнений В.В. Скворцова. — (http://brunner. kgu.edu-.ua/index.
php/cv/394-ierarhia
<http://brunner.kgu.edu-.ua/index.php/cv/394-ierarhia>). Проверено
03.04.2013г.

.        Ползунова Н.Н.
Исследование системы управления (диагностика): учеб. пособие для вузов / Н.Н.
Ползунова, В.Н. Краев. — М.: Акад. Проект: Трикста, — -2006. — с 231.

.        Рогожин С.В. Система
управления организацией / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина // Теория организации. —
— (http://www.cfin.ru/management/strategy/-org_n_man. shtml
<http://www.cfin.ru/management/strategy/-org_n_man.shtml>). Проверено
05.03.2013г.

.        Соловьёв А.В.
Исследование системы управления/ А.В. Соловьёв. — учеб. пособие. — 2010. —
(http://rudocs. exdat.com/docs/index-47187.html? page=16
<http://rudocs.exdat.com/docs/index-47187.html?page=16>). Проверено
17.03.2013г.

.        Созинов В.А.
Диагностические методы /В.А. Созинов // Исследование системы управления. —
(http://abc. vvsu.ru/Books/issled_sist_-upr/page0014. asp
<http://abc.vvsu.ru/Books/issled_sist_-upr/page0014.asp>). Проверено
10.04.2013г.

.        Слиньков В.Н.
Стратегическое планирование на основе сбалансированной системы показателей:
стратег. контроль: практ. рекомендации / В.Н. Слиньков. — Киев: Дакор., 2008. —
-384 с.

.        Скопин О.В.
Теоретические основы исследования систем управления предприятием/ О.В. Скопин,
Н.Л. Назарова // Управление экономическими системами: электронный научный
журнал. — -2009. — -№ 3. —
(<http://www.uecs.ru/uecs-19-192009/item/136-2011-03-22-11-40-21>).
Проверено 6.04.2013г.

.        Фомичев А. Н
<http://195.98.70.70/cgi-bin/irbis64r_11/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=EK&P21DBN=EK&S21STN=1&S21REF=1&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%A4%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D1%87%D0%B5%D0%B2,%20%D0%90%D0%BD%D0%B4%D1%80%D0%B5%D0%B9%20%D0%9D%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D0%BB%D0%B0%D0%B5%D0%B2%D0%B8%D1%87>.
Исследование систем управления: учебник / А.Н. Фомичев. — М.: Дашков и К, 2012.
— с.346.

.        Фридаг Хервинг Р.
Сбалансированная система показателей: рук. по внедрению / Х.Р. Фридаг, В.
Шмидт; [пер. с нем.М. Рёш]. — 2-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2007. — -267 с

.        Шарипов Р.Х.
Функционально стоимостной анализ/ Р.Х. Шарипов. —
(<http://www.metodolog.ru/00940/00940.html>). Проверено 07.05.2013г.

.        Шаров Ф.Л.
Исследование систем управления: учеб. пособие /.Ф.Л. Шаров. — -М.: МИЭП, —
2007. — — (http://www.miepptk.ru/files/issledovanie_sistem-_upravleniia. pdf
<http://www.miepptk.ru/files/issledovanie_sistem-_upravleniia.pdf>).
Проверено 03.04.2013г.

.        Шеремет А.Д. Анализ
и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебник / А.Д.
Шеремет. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 365с.

.        Шеметов П.В.
Менеджмент: управление организационными системами: учебное пособие / П.В.
Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. — 4-е изд., стер. — М.: Омега-Л,
2011. — 407 с.

Тема 7 «Диагностика системы менеджмента организации»

1. Сущность и содержание диагностики организации.
2. Организационно-управленческий анализ предприятия
3. Анализ и оценка эффективности управления предприятия.

1.      Диагностика  организации – совокупность исследований для определения и уточнения целей функционирования хозяйственного объекта (предприятия, фирмы, компании), способов их достижения, выявления проблем и вариантов их решения.

           Сущность диагностики деятельности организации состоит в установлении и изучении признаков, измерении основных характеристик, отражающих состояние хозяйствующего субъекта, для предсказания возможных отклонений от устойчивых, средних, стандартных значений и предотвращения  нарушений нормального режима работы.

            Цель диагностики деятельности организации – повышение эффективности ее деятельности на основе системного изучения и исследования  функционирования и обобщения его результатов.

             К основным задачам диагностики деятельности организации следует отнести следующие:

• Идентификация реального состояния анализируемого объекта;
• Исследование состава и свойств объекта, его сравнение с известными аналогами или базовыми характеристиками, нормативными величинами;
• Выявление изменений в состоянии объекта в пространственно – временном аспекте;
• Установление основных факторов, вызывавших изменения в состоянии объекта, и учет их влияния;
• Прогноз основных тенденций деятельности.

           Предметом диагностики деятельности организации является анализ производственных и экономических результатов, системы менеджмента, финансового состояния, результатов социального развития и использования трудовых ресурсов, состояния и использования основных фондов, затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг), оценка эффективности.

Рекомендуемые материалы

           Объектом диагностики деятельности организации является деятельность организации (предприятия, фирмы, компании) в целом и его структурных подразделений (цехов, бригад, участков).

            Субъектом диагностики деятельности организации могут выступать органы государственной власти, научно-исследовательские институты, фонды, центры, общественные организации, средства массовой информации, аналитические службы хозяйственных организаций, консалтинговые фирмы.

            Диагностика деятельности предприятия основана на комплексном изучении процессов и результатов экономического развития предприятия и выявление основных причинно-следственных связей. Она включает:

• исследование совокупности технологических, социально-экономических, правовых, экологических и иных процессов формирования, построения и функционирования систем управления;
• выявление принципов организационных структур управления предприятия;
• оценку эффективного, материально-технического и кадрового обеспечения.

Диагностика  деятельности предприятия  включает ряд основных направлений:

• изложение методик анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности, коммерческой деятельности предприятия;
• выявление основных приемов анализа состояния и использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
• установление путей повышения эффективности хозяйствующего субъекта на основе комплексного технико-экономического и организационно-управленческого анализа;
• оценка финансового состояния и банкротства, оценка финансового риска;
• оценка экономических результатов работы предприятия с позиции конкурентоспособности продукции (работ, услуг), уровня рейтинга предприятия, деловой активности и деловой репутации;
• оценка производственных результатов работы предприятия;
• оценка затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг), использования материальных ресурсов и состояния и использования основных фондов;
• оценка экологических последствий деятельности предприятия;
• оценка использования трудовых ресурсов и результатов социального развития  предприятия;
• оценка эффективности работы предприятия и основных факторов, ее определяющих.

            В диагностике, как в комплексном исследовательском направлении, выделяют достаточно широкий спектр видов (см. рис.7.1.).

Рис. 7.1. Классификация видов диагностики.

Структурная диагностика основана на декомпозиции изучаемого объекта и изучении структурных характеристик его элементов.

Функциональная диагностика исследует процесс функ­ционирования (деятельности) предприятия.

Организационная диагностика является технологией ана­лиза состояния предприятия и помогает:

· установить особенности социально-психологического климата в коллективе, стиль и методы руководства;

· выявить проблемные моменты в рабочем процессе;

· подготовить рекомендации по оптимизации деятельно­сти компании.

Управленческая диагностика – это комплекс исследований, включающий в свой состав анализ и оценку системы менеджмента организации.

 Основной смысл и принцип управленческой диагностики состоит  в том, что без оценки состояния (статика на момент анализа – последний завершившейся и отчетный оформленный год) и динамики развития (хотя бы за последние 3 года) производственно-хозяйственной системы (фирмы, организации, учреждения) невозможно ни оценить, ни понять проблематики любой отдельной стороны хозяйственной жизни объекта исследования. Принцип всякой живой целостной системы – хочешь понять часть, смотри на всю систему в целом.

Рис.7.2. Этапы процесса диагностики предприятия

Систематическая диагностика предполагает постоянное исследование изменения технико-экономического состояния предприятия.

Эпизодическая (точечная) диагностика основана на ра­зовых специальных исследованиях изменения технико-эко­номического состояния предприятия.

Количественная диагностика исходит из необходимости определения количественных характеристик технико-эконо­мического состояния предприятия. Цель данного вида диаг­ностики состоит в измерении, сравнении результатов произ­водства, уровня затрат, установлении количественной меры влияния различных факторов.

Качественная диагностика основана на качественных срав­нительных оценках, характеристиках технико-экономического состояния предприятия. Ее целью является выявление осо­бенностей данного состояния и его внутренних взаимозави­симостей.

Статистическая диагностика основана на исследовании характерных особенностей и закономерностей развития пу­тем применения математико-статистических и экономико-статистических методов. Завершается интерпретацией полу­ченных результатов, формулировкой теоретических и практи­ческих выводов и предложений.

Факторная диагностика основана на определении и де­тальной оценке каждой причины, каждого фактора, которые могут привести к возникновению отклонений фактических результатов деятельности предприятия от плановых. Основа­на на применении метода факторного анализа.

Экспертная диагностика основана на исследовании ха­рактерных особенностей и закономерностей развития путем применения комплекса логических и математических проце­дур, направленных на получение от специалистов (экспер­тов) информации, ее анализ и обобщение.

    Этапы процесса диагностики предприятия  представлены  на  рис.7.2.

2.  Организационно-управленческий анализ представляет собой исследовательскую деятельность, направленную на изучение системы целей и стратегии их достижения, организационной структуры управления, управленческих процессов и организационной культуры. Схема организационно-управленческого анализа представлена в табл. 7.1.

Таблица 7.1.

Схема организационно-управленческого анализа

Организационно-управленческий анализ состоит из следующих этапов:

1. Установление рабочих отношений с исследуемой организацией,  определение ограничений на доступ к необходимой информации.

2. Сбор и первичная обработка необходимой информации.

3. Выявление  и  анализ  системы  целей  организации  и  стратегии  их
достижения.

4. Моделирование и анализ существующей организационной структуры
управления.

5. Моделирование и анализ процессов управления.

6. Разработка информационной модели.

7. Анализ сложившейся системы управления,  выявление проблемных
зон  и  узких  мест,   оценка  организационно-управленческого  потенциала предприятия.

8. Определение основных подходов, методов и средств организационного
проектирования исходя из поставленных целей и результатов анализа.

9. Презентация результатов организационно-управленческого анализа.

Установление рабочих отношений с исследуемой организацией,  определение ограничений на доступ к необходимой информации. Данный этап достаточно кратковременный. Его выделение в качестве самостоятельного этапа обусловлено тем, что организационно-управленческий анализ часто затрагивает чувствительные для сотрудников зоны, связанные с распределением  деятельности – прав, полномочий, ответственности, поэтому к решению этих вопросов необходимо подходить предельно деликатно (не только из чувства  такта, но и в целях повышения качества анализа и всего процесса диагностики системы менеджмента).

           Нормальной реакцией сотрудника любой фирмы на вопросы незнакомо­го человека о внутреннем устройстве организации будет отказ от сотрудни­чества, если не откровенный, то в любом случае достаточно определенный.

Ниже перечислены некоторые мероприятия по установлению рабочих отношений с исследуемой организацией, направленные на повышение от­крытости (по отношению к исследователю) фирмы:

1. Представлять исследователя перед сотрудниками должен руководи­тель (начальник) этих сотрудников, но ни в коем случае не более высоко стоящий менеджер.  Такое представление должно происходить в официальной, но близкой для сотрудников обстановке.

2. Исследователь не должен специально «втираться» в доверие, но отвергать предлагаемые сближения также не стоит.

3. Следует    «подогревать»    заинтересованность    сотрудников    фирмы
(часто основанную на личном любопытстве) в получении достоверных результатов исследования, но доступ к информации со стороны исследователя должен  быть  строго  ограничен договоренностями  с высшим руководством организации.

4. На первом этапе следует больше времени посвятить межличностному общению на посторонние, но интересные для сотрудников темы. Необходимо познакомиться с конкретными личностями.

5. Следует   пожертвовать   временем  для   общения   с   представителями
фирмы в нерабочей обстановке, не ставя перед собой никаких ис­следовательских целей.

6. При знакомстве с сотрудниками следует напрягать свое внимание и
память для быстрого запоминания полных имен сотрудников.

Помимо цели установления доброжелательной атмосферы, данные ме­роприятия помогают узнать, понять и изучить вопросы, непосредственно связанные с содержательными частями организационно-управленческого анализа.

В ходе первого этапа выясняются также ограничения на информацию. Даже осознавая необходимость в предоставлении исследователю как мож­но более полной информации и оговаривая все критические ситуации в контрактных условиях, многие заказчики не могут пересилить себя — да­же в тех случаях, когда речь идет об обыкновенном бухгалтерском балан­се. Такой, по многим причинам болезненный, симптом уже является ре­зультатом анализа, но, тем не менее, тормозит работу. В такой ситуации следует четко представлять себе и объяснить заказчику, без какой инфор­мации просто не обойтись и как скажется на результатах работ отсутствие информации, без которой обойтись можно.

     Сбор необходимой информации. Основными способами сбора информации по организационно-управлен­ческому анализу являются:

1. Изучение внутренней документации.

2. Интервьюирование.

3. Наблюдение.

      Информацию, необходимую для проведения организационно-управлен­ческого анализа, можно получить из следующих видов документов, если таковые имеются на фирме:

1. Штатное расписание — в данном документе в табличной форме
представляется состав структурных подразделений без явного обозначения административных связей, многие из которых можно определить и без такого обозначения. Штатное расписание обычно содержит также должностные ставки окладов. Данная информация не является   обязательной,    если   только   в   рамках   организационно — управленческого анализа не планируется исследование системы заработной платы и материального стимулирования труда работников
предприятия.

2. Организационная структура управления — данный документ обычно пред­ставляет собой графическое изображение организационных единиц предприятия и вертикальных связей между ними. Документ являет­ся очень полезным, но представляет собой достаточно редкое явление на современных новых  предприятиях.

3. Положения  о  структурных подразделениях (службах,   отде­лах, группах, проектах и прочее) и должностные обязанности работников содержат распределение деятельности (функций,  за­дач, обязанностей) по организационным единицам фирмы, часто с указанием необходимых прав, ответственности и взаимоотношений с другими организационными единицами.  Информация,  содержащая­ся в подобной документации, бывает очень полезной, даже, несмот­ря на то, что в большинстве случаев она является неадекватной текущему состоянию системы управления. К сожалению, даже уста­ревшие положения о структурных подразделениях и должностные инструкции отсутствуют у многих организаций.

4. Различного  рода  приказы  и распоряжения,   закрепляющие  распределение обязанностей между руководителями,  создание или упразднение организационных единиц.

5. Внутренний   трудовой  распорядок   или   внутренний  регламент деятельности может содержать информацию, касающуюся
внутриорганизационных отношений. как по вертикали, так и по горизонтали, организационных ценностей и других аспектов организа­ционной культуры.

6. Документация,  регламентирующая управленческие процессы.
 Это могут быть документы уровня стандартов предприятия, в
которых аккумулируется весь накопленный положительный управленческий опыт,  или же  информационные схемы,   находящиеся в отделах компьютеризации и информационного обеспечения.

7. Результаты предыдущих исследований или работ,  связанных
с  совершенствованием  организационной  структуры,   разработкой  и внедрением информационных систем, систем менеджмента качества и иных организационно-управленческих инноваций. Подобные доку­менты могут быть полезны, если только они уже не утратили своей актуальности.

8. При отсутствии другой документации и даже при наличии таковой
большую пользу для анализа организационной структуры может оказать телефонный справочник компании, в котором обычно явно или неявно раскрываются отношения подчиненности сотрудников.

Большинство существующих ныне предприятий имеет у се­бя лишь крупицы из перечисленных выше документов, содержащих акту­альную информацию. Основную часть информации, необходимой для организационно-управленческого анализа, исследователю приходится по­лучать в ходе проведения специальных интервью и наблюдений.

Для успешного интервью необходимо соблюдение следующих требова­ний:

1.        О предстоящем интервью (дата,  время и место проведения, основные цели и требуемая информация) сотрудник должен быть изве­щен своим руководителем, который должен организовать использование рабочего времени сотрудника для целей интервью без ущерба для исполнения им основных должностных обязанностей.

2.        Сотрудника следует предварительно познакомить с интервьюером.
          С   помощью   наблюдение  можно   получить   очень   много   информации, весьма полезной для целей организационно-управленческого анализа. При проведении интервью на рабочем месте целесообразно внимательно изу­чить организацию рабочего места, организацию труда исполнителя, осна­щенность техническими средствами, характер взаимодействия с другими рабочими местами и общие условия труда (температурно-влажностный, электромагнитный и цвето — световой режимы, бытовая обустроенность). Так, обнаружение ситуации, когда весь стол сотрудника завален разными папками и отдельными документами, среди которых позвякивает чашка с остывшим кофе, может свидетельствовать о многом — о неэффективной организации информационных потоков, проходящих через данное рабочее место, о неправильной организации труда данного работника и неисполь­зовании даже примитивных средств механизации, не говоря уже о научной организации труда и компьютеризации.

Выявление  и  анализ  системы  целей  организации  и  стратегии  их достижения. На этом этапе выявляется миссия организации. После выявления миссии анализ системы целей продолжается посредством декомпозиции миссии на составляющие ее цели. Выявление и анализ целей организации осуществляется с помощью построения «дерева целей» организации.

          Необходимым компонентом системы целей является система распределения ответственности за достижение этих целей, равно как за выполнение действий (стратегий, программ, проектов, мероприятий, процессов и отдельных задач), направленных на достижение целей.

 Анализ системы ответственности. Обычно система ответственности анализируется (насколько  система целей организационно обеспечена, насколько система целей согласуется с организационной структурой управления) с помощью матрицы распределения ответственности, которая представляет собой таблицу, одно из измерений которой (строки и  столбцы представляют собой перечень работников или структурных подразделений, а другое перечень целей или мероприятий.  Из пересечения работника или мероприятия устанавливается вид ответственности. Пример матрицы распределения ответственности изображен в табл. 7.2.

          Матрица распределения ответственности позволяет увидеть:

· все ли цели и мероприятия, направленные на их достижение, имеют ответственных исполнителей;

· достаточно ли исполнителей закреплено за целями и задачами;

· существует ли система контроля и отчетности за исполнением.

Таблица 7.2.

Фрагмент матрицы распределения ответственности инвестиционно — строительного холдинга

О – ответственный исполнитель ,  С – соисполнитель,  И  —  получатель информации, (-) —  не принимает  участия.

Анализ организационной структуры управления. Последовательность анализа организационной структуры управления заключается в следующем:

· Графическое моделирование организационной структуры управления;

· Выявление первичных количественных характеристик: количество уровней управления, численность, номенклатура должностей, количество структурных единиц;

· Определение некоторых количественных оценок;

· Определение  качественных характеристик с использованием экспертных оценок;

· Оценка соответствия организационной структуры управления системе целей, технологии, размерам предприятия, состоянию внешней среды.

 Методы анализа организационных структур управления.

      Графическое моделирование. С помощью этого метода система изо­бражается как совокупность элементов и взаимосвязей между ними.

Применение относительных и средних величин. При диагностике организационной структуры активно используется выявление таких вели­чин, их простые средние арифметические, средние взвешенные, средние гармонические, геометрические и квадратические. Главным требова­нием применения средних величин является качественная однородность совокупности данных, для которых они исчисляются. Важным средством для этого является группировка.

Группировка. Метод основан на отборе явлений и процессов (а также их обусловливающих причин и факторов) по определенным признакам и предполагает их классификацию. Множество единиц объекта наблюдения расчленяется на однородные группы по основаниям группировки, которые могут быть качественными или количественными. Примером группировки по качественному признаку является разделение всех организаций в зави­симости от их организационных структур — функциональные или проектно-матричные. Разделение по количественному основанию можно проиллюстрировать группировкой организаций (независимо от их вида) в соответствии со среднегодовым оборотом.

Сравнение. Это наиболее распространенный способ конкретного ана­лиза, связанный с сопоставлением однородных величин для выявления существующего между ними различия (сравнение показателей оргструкту­ры исследуемой организации с лучшими в соответствующей отрасли).

Метод цепных подстановок. Этот метод позволяет выявить влия­ние отдельных факторов на конечную величину показателя при условии, что связь между ними имеет выраженный функциональный характер.

Корреляционно-регрессионный анализ. Этот метод служит для оп­ределения тесноты и конкретного вида связи между показателями, не на­ходящимися в функциональной зависимости.

Применение аналогий. Метод основан на использовании принципа сходства между отдельными объектами. Исходным пунктом является ак­сиома: если предметы сходны в одних определенных признаках, то они могут быть сходны и в других. Упрощенный пример такого силлогизма: если торговая организация с оборотом более 50 тыс. долларов процветает, применяя функционально-продуктовую матричную структуру, то другая организация с тем же оборотом, меняя свою функциональную структуру на матричную, ожидает не меньшего процветания.

Экспертные оценки. Этот метод применяется, как правило, в тех случаях, когда оценка или анализ не могут быть выполнены на основе точных расчетов или когда выполнение подобных расчетов нецелесообраз­но в связи с низкой эффективностью. Существуют ситуации, когда про­стое распространение прежнего или иного опыта, ранее существовавших закономерностей неприемлемо. Именно этим отличается современная си­туация практически повсюду в мире.

Специальные методы диагностики. К ним можно отнести доста­точно сложные и выходящие за рамки настоящей книги методы математи­ческого, имитационного и других видов моделирования.

Графическое моделирование организационных структур управления. Моделью    организационной    структуры      управления   называется   символическое   изображение  и/или  текстовое  описание  реально существующих, существенно  значимых   для исследования   составляющих частей  сложившейся организационной структуры предприятия, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики.

     Обычно организационная структура моделируется в виде иерархическо­го графа, элементы которого изображают структурные единицы (службы, отделы, секторы, департаменты, сотрудников и прочее), а соединяющие их дуги изображают отношения подчиненности одних подразделений дру­гим. Такой иерархический граф может изображаться с определенными до­полнениями и надстройками. Но при всей красоте и наглядности таких изображений они часто заслоняют ответ на вопрос, который в первую очередь должна решить организационная структура: кто кому подчиняет­ся? Для более четкого представления организационной структуры следует придерживаться нескольких правил:

1. Структурные  единицы,   стоящие  на  одном уровне  подчиненности, также должны быть графически изображены на одном уровне.

2. Декомпозиция  оргструктуры  по различным звеньям должна быть одинаковой. Если один отдел разбит на исполнителей, то и все отделы должны быть также разбиты на  исполнителей либо в первом отделе  исполнители не должны быть показаны.

3. Различные звенья управления не должны смешиваться. В вертикали,  посвященной  финансовой службе, представители маркетинговой службы не должны появляться.

4. При введении отношений иных, нежели отношения административ­ной  подчиненности (например, подчиненность по функции или подчинен­ность по проекту), изображающие их линии или символы должны быть расшифрованы и описаны. Таких видов отношений, включая отношения подчиненности, должно быть не больше трех.

Выявление первичных  количественных характеристик организационных структур управления.

Первичные количественные показатели организационной структуры:

1. Общее количество уровней управления.

2. Количество уровней управления различных подразделений организа­ции,

разность между максимальным и минимальным количеством уровней
управления, среднее по подразделениям количество уровней управления.

3. Существующая средняя норма управляемости (среднее количество
подчиненных у одного руководителя).

4. Количество подразделений с указанием их территориальной распределенности.

5. Численность работников управления и другие.

         Анализ  соответствия   организационной  структуры  целям  организации проводится   с помощью   матрицы   распределения   ответственности   (см. табл. 7.2.). Выявляются:

• цели, которые не имеют организационного обеспечения (нет ответствен­ных) или имеют
• недостаточное обеспечение (не хватает исполнителей);
• цели, имеющие нечеткую систему ответственности, —  ответственный ис­полнитель должен быть
• только один;
• цели, не имеющие системы контроля их достижения или нечеткую сис­тему контроля,— субъект
• контроля должен быть выше по уровням управления, нежели объект контроля, и находиться в том же звене;
• цели, которые закреплены за несоответствующими по специализации структурными подразделениями. Например, финансовые цели закреп­лены за руководителями производственных подразделений.

Определение некоторых количественных оценок организационных структур управления (см. табл. 7.3.)

Таблица 7.3.

Формальные количественные оценки организационной структуры управления

Продолжение табл. 7.3.

АНАЛИЗ И МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ. Организационная структура является формой управления, в то время как конкретные процессы управления являются содержанием управленче­ской деятельности.

 Процесс состоит из входа, выхода и процессора. Входы процесса — это ресурсы, необходимые и достаточ­ные для реализации процесса, то есть для получения выхода. Процес­сор — это совокупность подпроцессов, работ, операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Выходы процесса — это результа­ты реализации процесса.

Входы процесса могут быть первичные и вторичные. Первичные входы поступают на начало процесса. Вторичные входы появляются в хо­де реализации процесса.

Выходы также могут быть первичные и вторичные. Первичный вы­ход — это прямой, запланированный результат реализации процесса. Вторичный выход — это побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью. Схематическая модель процесса представлена на ри­сунке 7.3.

Среди участников процесса выделяют поставщиков процесса, ис­полнителей процесса и клиентов процесса.

Целью процесса является удовлетворение требований клиентов процес­са. Клиенты могут быть:

1. Первичные — те, которые получают первичный выход.

2. Вторичные — те, которые находятся вне процесса и получают вторичный выход.

3. Косвенные — те, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке его использования.

4. Внешние — те, которые находятся вне данной организации, но получают выход процесса.

5. Потребители — конечные пользователи выхода процесса.
Процесс и его клиенты изображены на рисунке 5.6.2.

Рис. 7.3. Модель процесса.

Процессы могут быть основными и вспомогательными. Основные про­цессы — это процессы текущей деятельности организации, результатом ко­торых является производство выходов, требуемых внешними клиентами. Вспомогательные процессы обеспечивают эффективную реализацию первичных процессов.

Рис. 7.4. Процесс и его клиенты.

Процессы могут быть внешними или внутренними. Внешним называ­ется процесс, имеющий вход и/или выход вне фирмы. Внутренним на­зывается процесс, находящийся целиком в рамках одной организации.

На рисунке 7.4. проиллюстрированы внешние и внутренние процессы, а также процессы основные и вспомогательные на примере гипотетиче­ской торговой фирмы.

Анализ процессов управления начинается с выявления процессов, а вы­явление процессов начинается с определения границ процессов. Границами процесса являются входы и выходы процесса. При этом первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные вхо­ды — верхнюю границу, первичные выходы — конечную границу

процесса и вторичные выходы — нижнюю границу процесса (см. рис.7.5.).

Определение границ процесса управления является непростой задачей. Для того чтобы выявить объективный существующий процесс, а не произ­вольно сгруппированные работы, необходимо понимание основной цели процесса и технологии его реализации.

 СБОР ИНФОРМАЦИИ О ПРОЦЕССАХ. Первым этапом анализа процессов является
сбор информации о них. Эта информация обычно собирается путем анкетирования и ин­тервьюирования.

Удобным инструментом для сбора информации, необходимой для моде­лирования и анализа процессов, является информационная таблица и дру­гие формы. Которые могут иметь следующие рабочие варианты, позволяющие фиксировать деятельность организационной единицы (подразделения или сотрудника) (см. табл. 7.4.). В колонку 1 выписываются виды деятель­ности (работы, задачи, функции и прочее) отдельного структурного под­разделения или должностного лица, как это отражено в организационно-распорядительной документации. В колонке 2 ставится отметка об актуаль­ности такой информации. В случае если подразделение или работник дей­ствительно выполняют данную работу, то актуальность обозначается «га­лочкой». Если данная работа не выполняется, то в колонке 2 напротив ра­боты ставится «нолик». В колонке 3 проставляется периодичность осуществления данной деятельности — ежедневно, еженедельно, ежеквар­тально или иное. В результате решения любой управленческой задачи дол­жен рождаться документ. Название такого документа заносится в колонку 4, где также может быть приведена ссылка на код формы документа. В колонке 5 фиксируется исполнитель данной работы. Если таблица состав­ляется на отдельного исполнителя, то данная графа отсутствует, но над шапкой таблицы должно быть указано, кто является исполнителем данных работ. В колонке 6 оценивается трудоемкость выполнения данного вида деятельности в человеко-часах. В качестве примечаний (колонка 7) обычно указываются предложения по оптимизации выполнения работы, проблемы, возникающие при решении данной задачи, и прочее. После того как спи­сок всех работ, указанных в документации, исчерпан, в таблице

Рис. 7.5. Внешние и  внутренние, основные и вспомогательные процессы.

проводит­ся красная (или двойная) черта, после которой в том же порядке указыва­ются работы, не отраженные в документации, но реально выполняемые подразделением или   сотрудником.

Таблица 7.4.

Анализ деятельности организационной единицы

Более подробное описание процессов можно получить, используя ин­формационную таблицу. Пример информационной таблицы и порядок ее заполнения представлен в табл. 7.5.

Таблица 7.5.

Информационная таблица (пример)

Процесс сбора информации должен быть обязательно административно подкреплен приказом высшего руководства. Необходимым для успешного сбора данных условием является разъяснительная работа с сотрудниками, заполняющими информационные формы.

Рис.  7.5.  Форма описи документов

Формы всех рабочих документов, упомянутых в информационной таб­лице, также должны быть представлены исследователям. Для этого необходимо их собрать, сброшюровать (если это бумажные документы) и со­ставить опись. Форма описи представлена на рисунке 7.5. Она формируется как приложение, содержащее формы входящей и исходящей документации, представленной в табл.7.5.

Также полезной информацией является описание самим сотрудником своих должностных обязанностей.

Описанные выше формы можно использовать как для анкетирования, так и для интервьюирования.

На основе полученной информации (при необходимости своевременно пополняя и актуализируя ее путем проведения дополнительных интервью) можно начать моделировать процессы.

   МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ. Общий подход  к  моделированию  бизнес-процессов, который заложен в большинстве существующих методологий моделирования и кото­рый следует знать при их использовании, а также применять при исполь­зовании других подходов к моделированию, состоит в последовательной декомпозиции процессов — от общего к частному. Такой подход обычно называют структурным. Он является органичной частью общей методоло­гии организационно-управленческой диагностики. Декомпозиция деятельно­сти предприятия началась с выявления миссии и разбиения ее на состав­ляющие цели, подцели и мероприятия по их достижению. Этими меро­приятиями или областями деятельности могут быть проекты, программы, функции и прочее. Они затем расчленяются на составляющие их мегапроцессы, которые, в свою очередь, декомпозируются на процессы, подпроцес­сы и отдельные конкретные задачи, закрепленные за конкретными испол­нителями.

В начале всю деятельность организации по достижению поставленных ею перед собой целей представляют в виде 5 — 7 мегапроцессов. Важно при этом определить организационные границы предприятия и, исходя из этого, те мегапроцессы, которые являются внешними и внутренними. Так, на рисунке 7.6. внешними мегапроцессами являются маркетинг и прода­жи. Внутренним мегапроцессом является производство.

Далее каждый из мегапроцессов подвергается более детальному анали­зу, моделированию и декомпозиции на отдельные процессы (см. рис. 7.7.).

Далее (при необходимости) бизнес-процесс декомпозируется на отдель­ные работы (см. рис. 7.8.).

В случае продолжения детализации анализа процесса каждая из работ может быть описана в виде регламента выполнения операций, порядка за­полнения документа, правил принятия решения и пр., которые раскрыва­ют каждую из мельчайших деталей, связанных с выполнением работ.

ОТБОР ПРОЦЕССОВ ДЛЯ ДЕТАЛЬНОГО АНАЛИЗА. Структурные методологии дают общую картину   процессов,   осуществляющихся   в   рамках исследуемой  организации,   их   взаимосвязь  и связь с  организационными элементами  более высокого порядка, такими как миссия, цели, стратегии. Для более деталь­ного анализа отдельных процессов используют иной инструментарий. Но, прежде всего, отбирают те процессы, которые следует подвергнуть более детальному анализу. Так как все процессы анализировать одновременно и с одинаковой скрупулезностью не следует, из их общего числа отбирают наиболее важные и «проблематичные».

Обычно для такого отбора используют следующие факторы:

• проблемы или претензии со стороны внешних клиентов;
• проблемы или претензии со стороны внутренних клиентов;
• высокая стоимость процесса;
• высокая продолжительность реализации процесса;
• существует более эффективный способ реализации процесса;
• доступность новой технологии процесса;
• стратегические интересы руководства.

При выборе процессов для детального анализа следует всегда иметь в виду 5 моментов:

• Воздействие на клиента: насколько важен процесс с точки зрения его клиента?
• Изменяемость процесса: насколько можно исправить процесс?
• Состояние процесса: насколько неисправен процесс?
• Воздействие на бизнес: насколько важен процесс для реализации всей деятельности организации?
• Потребности в ресурсах: сколько нужно и сколько имеется ресурсов, необходимых для дальнейшей работы по анализу и исправлению про­цесса?

Для отбора процессов используют следующие подходы.

Оценка руководителей. На основе неформальных бесед с руковод­ством и сотрудниками фирмы и имея в виду выше сказанное, отбираются наиболее важные и изменяемые процессы.

           

 
                                                   

Рис. 7.8. Декомпозиция процесса на отдельные работы и операции  

  Взвешенная оценка. Каждый выявленный процесс подвергается балльной оценке (от 1 до 5) по четырем характеристикам:

• воздействие на клиента;
• изменяемость;
• состояние;
• важность для бизнеса.

Каждой характеристике задается весовое значение, на основе которого рассчитывается средняя взвешенная оценка каждого процесса.

Целостный подход. Важность каждого процесса определяется по коли­честву целей  или ключевых факторов успеха, на достижение которых он влияет. Затем оценивается в пятибалльной системе состояние процесса, то есть насколько хорошо/плохо процесс функционирует. Пример такой оценки приведен в таблице 7.5.

          Таблица 7.5.

Оценка важности и состояния процессов

Далее все процессы позиционируются в двумерном пространстве, исхо­дя из полученных оценок. На данном пространстве указываются зоны наиболее приоритетных с точки зрения более глубокого анализа с после­дующей оптимизацией процессов. Результаты такого позиционирования представлены в табл.7.6.

Таблица 7.6.

Определение приоритетных процессов

Наиболее светлые зоны означают высокий приоритет находящихся в них процессов. Наиболее темные зоны означают низкий приоритет процессов.

Исходя из анализа приоритетности, в первую очередь следует заняться анализом 1 и 2 процессов.

           ДЕТАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ПРОЦЕССОВ. Детальный анализ логики процессов можно проводить, используя распространенные символы, недавно применявшиеся для разработки алгоритмов программ. Данный язык моделиро­вания применяется в методологических подходах ТОМ (Total Quality Management),  СР1 (Continuous Process Improvement), ВР1 (Business Process Improvement) и других.

Пример блок-схемы, изображающей процесс «стрижки», представлен на рисунке 7.9.

Для анализа системы ответственности внутри процесса используют мат­рицы распределения ответственности, комментарии к блок-схемам, но наи­более наглядно распределение ответственности за выполнение отдельных операций процесса изображает функциональная блок-схема (см. рис. 7.10.).

Более детально систему ответственности по отдельным операциям, со­ставляющим процесс, можно моделировать и анализировать с помощью системных моделей организационных взаимоотношений, предло­женных Клиландом и Кингом.

Рис. 7.9. Блок-схема процесса стрижки (начало)

Каждая задача процесса связывается с исполнителями, другими задача­ми процесса или другими процессами с помощью представленной на ри­сунке 7.11.

На этой схеме задача «Разработка должностной инструкции» однозначно связывается с различными исполнителями этой задачи. Распределение обя­занностей по этой задаче отображается с помощью условных обозначений.

Описав подобным образом все задачи, входящие в процесс, можно изо­бразить весь процесс (см. рис. 7.12.).

Рис. 7.10. Функциональная блок-схема процесса

Для анализа и оптимизации временных характеристик процесса можно применять сетевую матрицу. Дан­ный инструмент позволяет отразить не только временные параметры входя­щих в процесс операций, но и систему ответственности за выполняемые действия. Кроме этого, достоинством настоящего метода является возмож­ность полноценного использования методов сетевого планирования и управ­ления, таких, как СРМ (Critical Path Method) и РЕRТ (Program Evaluation and Review Technique).

На рисунке 7.13. представлен пример сетевой матрицы. Сплошными линиями изображаются работы (если используется сеть «узел — событие»), пунктирной линией изображается ожидание (резерв) и штрих — пунктиром  — зависимость, идущая по вертикали.

С помощью сетевых матриц можно определять работы, лежащие на критическом пути, частные и общие резервы операций процесса.

Сетевая матрица позволяет увидеть также взаимоотношения, возникаю­щие между различными сотрудниками в ходе выполнения работ по про­цессу. Более наглядно представляет динамику взаимодействия работников и/или других участников (механизмы, документы и прочее) работ по процессу диаграмма взаимодействия (рис. 7.14.). В крайнем левом столбце диаграммы выписываются операции, составляющие процесс. Вер­тикальные оси означают участников процесса. Стрелки обозначают взаи­модействие различных участников процесса в ходе его реализации. Над­писи на стрелках означают объекты, посредством которых происходит взаимодействие участников.

Рис. 7.11. Графическое изображение распределения ответственности по задаче

Интересным и иногда полезным (хотя достаточно громоздким) инстру­ментом моделирования и анализа документооборота процесса является информационно-технологическая модель.

Основные правила разработки информационно-технологической модели процесса:

• каждой операции процесса со всеми его элементами (исполнителями, внешней входной информацией, результирующей информацией и ее потребителями, временными характеристиками) на схеме соответствуют вертикальные полосы;
• все элементы схемы изображаются условными обозначениями, показан­ными на рис. 7.15.;
• построение нормали (вертикальной линии) начинается с изображения процедуры, представляющей собой логическое начало процесса. Далее фиксируются внешняя входная информация и ее источники (цифры над линиями). Далее указываются исполнители процедуры. При нали­чии нескольких исполнителей имя одного из них должно быть обяза­тельно выделен жирным кружком как ответственного. Затем отобража­ются выходные документы и их получатели. В самой верхней строке могут быть поставлены временные характеристики исполнения проце­дур (сроки или периодичность).

Рис. 7.14. Упрощенная диаграмма взаимодействия отделов торговой органи­зации в ходе реализации процесса закупок

Рис. 7.15. Условное обозначение информационно – технологической модели

РАЗРАБОТКА ИНФОРМАЦИОННОЙ МОДЕЛИ. Под разработкой информационной модели предприятия понимается моделирование и анализ всей информации, циркулирующей на предприятии.

   АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. Как организационная структура, так и процессы управления могут рег­ламентироваться как формально (организационно-распорядительными до­кументами, стандартами предприятия, информационными схемами или моделями), так и неформально (неформальным разделением труда, кол­лективными установками и ценностями и прочее). При этом может проис­ходить конфликт между требованиями официальных внутрифирменных документов и неформальными нормами организационной культуры. При организационно-управленческом анализе важно вскрыть действительное, а не декларативное положение вещей, а также реальные основания сущест­вующих организационной структуры и процессов управления. Для этого проводится анализ организационной культуры.

Анализ организационной культуры можно свести к выявлению и ана­лизу существующих символов, внутрифирменных историй и традицион­ных церемоний.

Символом может быть материальный объект или событие, которые служат для того, чтобы передавать некоторое значимое общее для всех сотрудников сообщение, которое устанавливает взаимопонимание между ними. Символы более выразительны, нежели многословные объяснения, и поэтому лучше понимаются и принимаются людьми. Характерным приме­ром символов являются фирменные логотипы, которые при их умелой разработке заключают в себе как миссию фирмы, так и основные внутри — организационные ценности, ее поддерживающие.

Истории — это унифицированные последовательности событий, которые содержат раскрытие внутрифирменных ценностей. Ситуации, описываемые в историях, могут быть как реальные, так и выдуманные, но главное — чтобы они четко объясняли, что делать следует, а что не следует. Истории могут неформально определять ответы на следующие поведенческие вопросы:

• Как следует вести себя сотруднику, если начальник нарушает правила?
• Является ли высшее руководство людьми, уважаемыми всеми сотруд­никами?
• Может ли обычный сотрудник пробиться наверх?
• Как реагирует начальник на ошибки подчиненного?
• Как организация справляется с трудностями?

Церемонии — это специально продуманные и организованные меро­приятия символического характера, непосредственно не связанные с ос­новной производственной деятельностью. Разновидности церемоний вклю­чают в себя следующие:

1. Перемещение сотрудников или изменение их формального внутриорганизационного статуса.

2. Наказание сотрудников.

3. Поощрение сотрудников.

4. Разрешение конфликтов.

5. Социализация вновь поступивших сотрудников.

При анализе организационной культуры следует выяснить:

· насколько сильна культура (по сравнению с формальной структурой
и процессам);

· поддерживает ли культура систему целей организации;

· поддерживает ли культура формальную структуру и процессы орга­низации;

· основные элементы культуры (символы, истории, церемонии), выра­жающие ее;

· динамику изменения внутрифирменных ценностей и стереотипов по­ведения.

3.      Эффективность управления обусловливается рациональной производственной структурой предприятия, эффективной организацией управления.

          Показателями, характеризующими производственную структуру предприятия, являются:

• число подразделений на предприятии, в том числе основных цехов;
• число работающих по подразделениям предприятия;
• удельный вес и динамика численности работников, занятых в основном производстве, во вспомогательном производстве и в управлении.

           Для характеристики организации управления применяются  следующие основные показатели:

• структура управленческого персонала;
• среднее число рабочих, приходящихся на одного мастера в цехах основного производства;
• уровень образования специалистов завода и цехов (производств);
• механическая оснащенность инженерного и административного персонала (определяется делением стоимости технических средств на численность специалистов и служащих).

Показателями эффективности управления являются  отношения объема реализованной или чистой продукции, стоимости основных фондов и численности производственного персонала и численности работников управления. Расчет данных показателей по схеме см. табл. 7.7.

Таблица 7.7.

Расчет показателей эффективности управления

Вопросы для самоконтроля:

1. Что такое диагностика организации?
2. Каковы основные задачи диагностики деятельности предприятия?
3. Каков основной смысл и принцип управленческой диагностики?
4. Какие этапы Вы знаете процесса диагностики предприятия?
5. Что собой представляет организационно-управленческий анализ?
6. Раскройте содержание основных направлений организационно-управленческого анализа?
7. Каковы источники информации направлений организационно-управленческого анализа?