Система руководства реферат

Руководитель в системе управления

Содержание

Введение

1.      Теоретические
основы эффективного руководства предприятием

1.1
Роль
и функции руководителя

1.2
Характеристики
и личные качества руководителя

1.3
Стратегия
руководства коллективом

1.4
Стили
руководства

.        Организационно-экономическая
характеристика ЗАО «Лювена»

.        Совершенствование
стиля и методов работы руководителя в ЗАО «Лювена»

3.1
Состав
кадров управления и функции руководителя ЗАО «Лювена»

3.2
Организаторские
способности и компетентность руководителя ЗАО «Лювена»

3.3
Анализ
деятельности руководителя ЗАО «Лювена» и влияние его личностных качеств на
эффективность управления

3.4
Совершенствование
методов и стиля работы руководителя ЗАО «Лювена»

Выводы
и предложения

Список
использованной литературы

Приложения

Введение

Тема данной курсовой работы: «Руководитель в
системе управления». Актуальность данной темы заключается в том, что многие
руководители не уделяют достаточного внимания основным аспектам во
взаимоотношениях с коллективом.

Несмотря на то, что некоторые руководители
достаточно долго находятся на руководящих должностях, они не понимают причин,
по которым их деятельность неэффективна, а причина этому — недостаточные знания
в области управления персоналом. Эффективная экономика — прежде всего
эффективное управление. В конечном счете, управление — прежде всего управление
человеческими ресурсами [2].

Руководство персоналом занимает центральное
место в управлении сотрудниками, поскольку именно повседневная управленческая
деятельность руководителей обеспечивает достижение главных целей предприятия.
Руководитель осуществляет важнейшую функцию управления — руководство. Результат
труда руководителя — решение, т.е. специфический вид информации, направляющий
функционирование и развитие трудового коллектива. Труд руководителя связан с разработкой
и передачей информации. В странах с развитой рыночной экономикой изучение
дисциплины «Управление персоналом» давно уже стало не только важнейшей
составной частью подготовки руководителей всех уровней, но и неотъемлемым
компонентом высшего образования в целом. Необходимость специальной подготовки в
области управления персоналом вызвана тем, что современный руководитель может
всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с подчиненными,
коллегами, руководством и клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен
обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и
влияния. Подсчитано, что на вопросы, связанные с управлением сотрудниками,
руководитель тратит 80% рабочего времени. Без умения руководить людьми,
совместно решать стоящие перед организацией задачи, эффективное управление в
принципе невозможно.

В настоящее время многие руководители
отечественных организаций различных форм собственности недооценивают значение
методов управление персоналом, свойственных современному менеджменту и активно
использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения
производительности труда. На данный момент многих предприятиях руководители
сводят воздействие работников лишь к двум методам: административным методам
воздействия и экономическому стимулированию. Сегодня можно утверждать, что
недооценка руководством эффективных современных методов управления
производительным трудом становиться один из главных препятствий и наиболее
слабым звеном управления развитием экономики.

Цель курсовой работы — рассмотрение и раскрытие
роли руководителя в управлении персонала.

В соответствии с целями поставлены следующие
задачи:

·        раскрыть общие элементы управления
персоналом;

·        определить роль руководителя в
управлении персоналом;

·        рассмотреть личность руководителя и
стили управления;

·        проанализировать на примере
конкретного предприятия особенности деятельности руководителя;

·        разработать результат исследования.

Объект исследования: предприятие ЗАО
«Лювена». Источник информации: годовые отчеты, журналы, учебная
литература.

Предметом исследования является руководитель
организации в сфере управления человеческими ресурсами [10].

Глава 1. Теоретические основы
эффективного руководства предприятием

1.1    Роль и функции руководителя

Эффективность руководства во многом определяется
соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он
призван выполнять в организации. Требования к руководителю отражаются в
социальных ролях, предписанных ему предприятием.

Выделяют четыре роли руководителя:

Роль лидера. В данном случае подразумевается
неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на
других людей.

Роль администратора. Эта роль предполагает
способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и
добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных,
обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и
распоряжений [23].

Роль планировщика. Главные задачи этой роли —
оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций
изменений, как самой организации, так и окружающей ее среды; определение
управленческих альтернатив и выбор наилучших из них, концентрация ресурсов на
главных направлениях деятельности.

Роль предпринимателя. Выступая в этой роли,
руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности,
нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к
определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

Более детальную классификацию ролей руководителя
дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы».

·        «мыслитель» — общее осмысление
положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

·        «штабной работник» — обработка
управленческой информации и составление документации;

·        «организатор» — координация работы
сотрудников;

·        «кадровик» — отбор, расстановка,
оценка персонала;

·        «воспитатель» — обучение и мотивация
персонала;

·        «снабженец» — обеспечение группы
всем необходимым для трудовой деятельности;

·        «общественник» — участие в качестве
ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

·        «инноватор» — внедрение передовых
методов труда и научно-технических достижений в производство;

·        «контролер» — контроль за
соблюдением организационных норм и качеством продукции;

·        «дипломат» — налаживание связей с
другими учреждениями и их представителями [7].

Социальные роли руководителя детализируются и
проявляются в его функциях. Можно выделить следующие функции руководителя:

·        Оценка ситуации, (т.е. выяснение,
насколько реальны, понятны и контролируемы цели).

·        Определение и подготовка мероприятий
по достижению целей.

·        Координация деятельности сотрудников
в соответствии с общими целями.

·        Контроль над персоналом и
соответствием результатов деятельности персонала поставленным задачам.

·        Организация деятельности
сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных
структур для руководства персоналом и его деятельностью.

·        Информирование сотрудников.

·        Интерактивное, контактное
взаимодействие (коммуникация) — деловое общение с целью получение информации,
консультирования, оказания помощи и т.п.

·        Формирование системы стимулирования
сотрудников и их мотивации.

·        Делегирование задач, компетенций,
ответственности.

·        Предотвращение и разрешение
конфликтов.

·        Распространение специфических для
организации ценностей и норм.

·        Забота о подчиненных и обеспечение
их лояльности.

·        Формирование сплоченного коллектива
и поддержание его работоспособности.

·        Ослабление чувства неуверенности в
действиях персонала и обеспечение организационной стабильности [15].

Функции руководителя выступают основной мерой
его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному
осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как
правило, чем в большей мере эти качества соответствуют выполненным функциям,
тем эффективнее руководство[17].

1.2    Характеристики и личные
качества руководителя

Качества руководителя, влияющие на эффективность
его деятельности, можно объединить в две общие группы:

.        биологические и социально-экономические
характеристики;

.        личностные качества
[22].

Первую группу качеств руководителя отличает
преимущественно объективный, т.е. не зависимый от его сознания и психики,
характер, они относятся к числу прирожденных или передаваемых по наследству.

Пол руководителя. Традиционно исследования в
области руководства персоналом ориентировались на мужчину-руководителя, считали
это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все времена явно
доминировали среди руководителей, как на государственной службе, так и в
бизнесе. В нашем обществе до сих пор существует стереотип — женщина
ориентирована на более скромный общественный статус, ценности семьи, воспитание
детей и помощь мужу. Женщинам приходиться прилагать больше усилий и на деле
доказывать «нормальность» своего пребывания в роли начальника. Для мужчины же
подобных доказательств обычно не требуется.

Возраст и здоровье. В практике менеджмента по
существу считается общепринятым мнением, согласно которому уровень занимаемой
должности в целом возрастает с возрастом: более высокие руководящие позиции
требуют более зрелого, конечно, до известных пределов возраста. Как молодой,
так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недостатки, влияющие на эффективность
руководства. Главными достоинствами молодых руководителей является
энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое
здоровье и высокая работоспособность. В тоже время они уступают своим старшим
по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале —
знаниях, специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать
главное и второстепенное.

Здоровье — важный фактор эффективного
руководства. При этом имеется ввиду не только физическое, но и духовно-нравственное
здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость
основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность,
стрессовую устойчивость и т.п.

Образование выступает одним из ведущих факторов
занятия руководящих должностей и эффективного руководства. Образование занимает
как бы промежуточное положение между объективными и субъективными, личностными
характеристиками руководства, поскольку его получение зависит как он
социально-экономического положения человека, так и его индивидуальных
способностей, в первую очередь от уровня интеллекта.

Ко второй группе — личные качества руководителя
относятся:

Интеллект — характеризует умственные способности
и развитие личности. Он занимает ведущее место среди личностных характеристик руководителя.
Высокое интеллектуальное развитие нередко сочетается с чрезмерной рефлексией и
индивидуализмом, недостатком самоуверенности, решительности, а также некоторых
других качеств, необходимых для карьеры и эффективного руководства. Кроме того,
не отличающиеся особо высоким интеллектом руководители, опасаясь за свой
авторитет, а и то должность, часто недолюбливают «слишком» умных и стараются
либо избавиться от них, либо задержать их должностной рост, не допуская к
руководящим постам, чтобы не делать их них потенциальных конкурентов себе [25].

Помимо интеллекта к наиболее важным личным
качествам эффективного руководителя относятся:

Доминантность, т.е. стремление влиять на других
людей.

Уверенность в себе. На обладающего этим
качеством руководителя можно положиться, ему можно верить.

Самообладание, эмоциональная уравновешенность и
стрессовая устойчивость.

Креативность, или способность к творчеству.
Руководитель должен уметь самостоятельно мыслить, замечать и поддержать новое,
искать более эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться.

Предприимчивость, готовность к обоснованному
риску. В условиях рынка менеджер должен замечать и просчитывать различные
варианты действий и, когда это целесообразно, рисковать, при этом максимально
предвидеть последствия.

Надежность в отношениях с подчиненными,
руководством и клиентами. Не обладающий таким качеством руководитель быстро
утрачивает доверие окружающих и не может рассчитывать на их поддержку в любом
деле.

Общительность, умение работать с людьми.

Способность максимально использовать возможности
сотрудничества путем их правильной расстановки и мотивации. Руководитель должен
хорошо знать индивидуальные возможности и особенности своих сотрудников, а
отчасти и вышестоящего руководства [13].

Исходя из личных качеств руководителя, можно
отметить следующие факторы успешной деятельности руководителя:

·        результативность и желание много
работать для достижения намеченных целей;

·        желание и способность нести
ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;

·        готовность начинать процессы
изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;

·        готовность использовать открытый
способ управления, приветствующий сотрудничество;

·        искусство принимать быстрые решения;

·        способность сосредотачиваться на
настоящем и будущем;

·        способность видеть изменения,
происходящие как внутри, так и вне организации, и использовать их;

·        готовность к общему руководству;

·        творческий подход к своей работе;

·        постоянное совершенствование и
хорошая общая психическая и физическая форма;

·        умение правильно использовать свое
время;

·        готовность к мотивированию себя и
персонала.

Черты эффективного руководителя достаточно
относительны и зависят от особенностей трудового коллектива, решаемых задач,
степени развития, коммуникаций, состояния предприятия и отраслевой конъюнктуры,
уровня производственной демократии и ряда других ситуационных факторов [12].

руководитель коллектив стиль
управление

1.3    Стратегия руководства
коллективом

Руководители должны стимулировать интерес к
работе у своих подчиненных, поощрять тех, которые способствуют успехам
организации, и «наказывать» тех, кто препятствует им.

Сегодня многие акционерные общества испытывают
нехватку квалифицированных руководителей высокого уровня. Вместе с тем, зачастую
перспективные молодые менеджеры продвигаются в начале карьеры, но затем
останавливаются в своем развитии.

Такая ситуация складывается потому, что на
нижних ступенях управления руководителя поощряют прежде всего за способность
принимать самостоятельные решения, за независимость и остроту суждений,
настойчивость и даже агрессивность при реализации решений. Если за короткий
срок молодой менеджер добивается значительных результатов и получает повышение,
то он закономерно полагает, что именно эти качества и поощряются руководством
[9].

Но на более высоких уровнях руководства нужны
совершенно иные качества и навыки:

·        умение анализировать и готовность
учитывать мнение подчиненных;

·        ориентация на перспективные цели, а
не на краткосрочные задачи;

·        способность создать сплоченный
коллектив и дать ему стимулы для напряженной работы, а не взваливать всю работу
на себя [5].

За последние годы значительно возрос
образовательный уровень работников, поэтому руководящая должность не может
гарантировать менеджеру, что его распоряжения будут беспрекословно выполняться.
Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого необходимо
время. Ранний перевод молодых руководителей на посты, которые не соответствуют
приобретенному авторитету, ставит их в очень тяжелое положение. Они не могут
ненавязчиво влиять на подчиненных, и вынуждены либо давить на них, либо
выполнять большую часть работы самостоятельно. Поэтому, если кадровые службы
предприятия хотят готовить действительно квалифицированных руководителей
предприятия, они не должны спешить с выдвижением молодых руководителей на
ответственные посты на основе краткосрочных успехов. Принимать решение о
повышении следует только после приобретения определенного авторитета и
специальной подготовки, в ходе которой должны быть проанализированы
существенные отличия целей и методов на разных уровнях управления.

Поведение руководителей должно отличаться:
некоторой агрессивностью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче
информации, рациональностью, групповой работой, тщательностью и точностью,
честностью, справедливостью, юмором, стремлением к установлению контактов,
готовностью правильно реагировать на обоснованные возражения, а также
готовностью к принятию решений, самокритичностью, самоконтролем, уверенностью в
манере поведения, тактичностью, терпимостью, уважением к людям, положительным
отношением к состязательности, ориентированностью на достижение поставленных
целей [6].

К наиболее важным способностям руководителей,
относятся: умение реализовать поставленные цели, умение делегировать
полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой
работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценке, убеждению,
аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов,
системности, обработки и формирования информации, разработке программ,
выявлению тенденций, распределению усилий и времени.

К числу наиболее важных характеристик
деятельности руководителей относят: получение реалистической оценки сильных и
слабых сторон подчиненных; умение мыслить стратегически; умение вести
переговоры с вышестоящими руководителями; обеспечение благоприятного характера
взаимоотношений в руководимых коллективах и заинтересованности у подчиненных в
качественном выполнении служебных обязанностей.

Взаимоотношения между руководителем и
работниками, установление оптимальных взаимоотношений между управляющими и
подчиненными — важнейшая социально-психологическая проблема, во многом
определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что
разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению
производительности труда минимум на 30 %. Предполагается, что мотивация
персонала при оптимальных взаимоотношениях может быть улучшена примерно на
такой же процент [11].

Вместе с тем, в настоящее время в некоторых
акционерных обществах наметилась проблема ухудшения взаимоотношений между
рабочими и руководителями. Это происходит из-за несвоевременности выплаты
заработной платы, отсутствия решения социально-экономических проблем,
возникающих в коллективах. В связи с этим руководители должны предпринимать
необходимые шаги по созданию реалистических ожиданий у работников.

Большое значение в современном менеджменте
уделяется деловой и поведенческой этике. Подчеркивается необходимость
поддержания творческой атмосферы и высокой работоспособности, создания у
персонала уверенности в завтрашнем дне, использования новых возможностей и
технических средств для роста производительности труда. Отдельное место
занимает проблема управления талантливыми сотрудниками. Эксперты указывают, что
деятельность таких служащих может стать важной составляющей успеха компании, но
управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы,
амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Анализируются их
положительные качества: отношение к работе, нацеленность на будущее, желание
быстро добиться всего в жизни, огромная энергия, творческий подход к делу и т.
д.

Исследователи считают, что распределение
обязанностей между руководителем и заместителем должно определять перечень
функций и проблем, по которым заместитель уполномочен сам принимать решения.
Такая модель распределения обязанностей может быть применена в любом отделе,
независимо от его величины, вида и целей. В небольших отделах роль заместителя
может выполнять один из работников, а в крупных (около 20 человек) должен быть
штатный заместитель. В особо крупных отделах следует предоставить максимальную
самостоятельность, руководителям подразделений, создавая одну должность
штатного заместителя с соответствующими функциями [21].

1.4    Стили руководства

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий
за руку». Особенности администраторских и лидерских качеств руководителя
определяет его управленческий стиль. Разрешение противоречия между общими и
частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние
личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается
понятием «стиль руководства». Он представляет собой устойчивый комплекс
поведенческих черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными,
то есть это способ, которым руководитель управляет подчиненными и в котором
выражается образец его поведения, типичный для определенных ситуаций.

Классификацию стилей разных руководителей
проводят на основании общих черт. В последнее время в теории стилей выделяют
два сложившихся подхода:

) традиционная классификация стилей, в которой
выделяются авторитарный, демократический, либеральный, анархический,
компромиссный стили управления;

) классификация стилей по степени сосредоточения
внимания руководителя на производстве и персонале [14].

Традиционная классификация:

1.      Авторитарный стиль управления
характеризуется полной концентрацией власти в руках руководителя, выключением
механизма саморегуляции процесса управления путем присвоения себе права
всеобщего контроля, высокой степенью регламентации деятельности подчиненных,
отстранением подчиненных от процесса выработки решений, моральным давлением на
подчиненных методом прямых угроз в их адрес, требованием неукоснительного
соблюдения либо собственных распоряжений, либо различных инструкций и правил.

.        Демократический стиль управления
характеризуется влиянием руководителя на потребности высоких уровней
подчиненных, ненавязыванием собственной воли руководителя подчиненным,
предоставлением, подчиненным возможности вырабатывать собственные решения,
наличием контроля за деятельностью руководителя со стороны подчиненных.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями
более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, —
он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором
смысле руководитель старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой
степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама
является вознаграждением.

.        Либеральный стиль управления
характеризуется предоставлением подчиненным полной свободы в определении
собственных целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в
осуществлении самоконтроля, минимальным участием руководителя в управлении
коллективом, ответственностью руководителя за деятельность подчиненных.

.        Анархический стиль управления
отличается от либерального тем, что руководитель стремится избежать
ответственности за деятельность подчиненных, и не позволяет подчиненным
контролировать собственную деятельность.

.        Компромиссный. В его основе —
способность руководителя, уступая людям с различными интересами, добиваться
своих целей. Но если компромиссы войдут в привычку и заменят принципиальность
соглашательством, то хорошего от такого руководителя ждать не приходится [16].

Двухмерная классификация, в которой стили
управления оцениваются по двум показателям: забота о производстве и забота, о
персонале. В рамках этой классификации выделены следующие стили управления:

— когда руководитель проявляет минимальный
интерес к производству и подчиненным, занимая позицию стороннего наблюдателя;
он не форсирует события, не проявляет инициативы и не ждет этого от
подчиненных; начинает проявлять активность только при возникновении угрозы
собственному положению;

— когда высокие требования по достижению
производственных результатов сочетаются с низким уровнем заботы о персонале;
такой руководитель строг и требователен к подчиненным, болезненно относится к
критике с их стороны, принимает единоличные решения;

— когда минимальный интерес к производственной
деятельности сочетается с максимально возможной заботой о подчиненных; такой
руководитель основное внимание уделяет поддержанию дружеских отношений между
сотрудниками, пусть даже в ущерб потребностям производства, он внимателен к
людям, легко находит поддержку подчиненных, но далеко не всегда — понимание со
стороны вышестоящего руководства;

— когда сочетаются равномерная забота о
производстве и забота о людях, причем и то и другое делается с неполной
отдачей; такой руководитель ориентируется либо на общепринятые мнения, либо на
мнение руководства, поэтому проявляет только одобряемую инициативу, в работе с
подчиненными легко сочетает похвалу и критику;

— когда сочетаются максимально возможная забота
о производстве и забота, о людях; такой руководитель стремится заинтересовать
сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие во всех делах,
что обеспечивает благоприятный морально-психологический климат и высокую
эффективность работы; руководитель уверен в себе и всегда стремится к
нововведениям.

Умение добиться полного раскрытия творческого
потенциала коллектива свидетельствует о высоких организаторских способностях
руководителя [24].

Глава 2. Организационно-экономическая
характеристика ЗАО «Лювена»

Закрытое акционерное общество «Лювена» создано
12 ноября 2001 года. Администрацией города Оренбурга выдано Свидетельство о
государственной регистрации юридического лица № 05039 от 12.11.2001г.

Закрытое акционерное общество «Лювена» является
юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на
его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять
имущественные и личностные неимущественные права и нести ответственность, быть
истцом и ответчиком в суде. Общество открывает в установленном порядке
банковские счета на территории РФ и за её пределами для хранения денежных
средств и осуществления всех видов операций, имеет круглую печать. Общество
вправе иметь бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также
зарегистрированный товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Деятельность общества осуществляется в
соответствии с ГК РФ, Федеральным Законом РФ «Об акционерных обществах»,
уставом и действующим законодательством.

Закрытому акционерному обществу «Лювена» в
соответствии с Федеральным законом «О государственной регистрации юридических
лиц» присвоен Основной государственный регистрационный номер юридического лица
1035605503108. О присвоении ОГРН выдано Свидетельство серии 56 № 000148343.

Закрытое акционерное общество «Лювена»
поставлено на учет в ИМНС РФ по Ленинскому району города Оренбурга с
присвоением ИНН юридического лица 5610069250, с кодом причины постановки на
учет 561001001. Организации выдано Свидетельство о постановке на учет в
налоговом органе серии 56 № 000143177 от 20.11.2001 года.

В соответствии с ГК РФ, высшим органом
управления на предприятии является общее собрание акционеров. На основании
Устава единственным акционером ЗАО «Лювена» является физическое лицо Шкода
Надежда Васильевна.

Уставный капитал ЗАО «Лювена» составляет 10000
рублей. Общая долевая собственность, составляющая Уставный капитал общества,
делится на обыкновенные акции. Номинальная стоимость каждой одна тысяча рублей.
Владельцем общего количества акций является единственный учредитель ЗАО
«Лювена».

Руководство текущей деятельностью общества
осуществляется единоличным исполнительно — распорядительным органом общества —
генеральным директором.

В соответствии с приказом № 01 от 12.11.2001г.
генеральным директором ЗАО «Лювена» назначена Шкода Надежда Васильевна.

В соответствии с информационным письмом ГК РФ по
статистике от 07.04.2003 года № 12-07-671/1461 ЗАО «Лювена» присвоен основной
код экономической деятельности 51.53.21 — Оптовая торговля
санитарно-техническим оборудованием.

Кроме того, в соответствии с уставом, ЗАО
«Лювена» имеет право осуществлять следующие виды
деятельности:

·        деятельность по производству и
реализации строительных материалов, деталей и конструкций;

·        торгово-закупочную деятельность с
открытием магазинов и торговых точек любого вида;

·        оптовую, розничную и комиссионную
торговлю;

·        коммерческую, посредническую,
комиссионную деятельность;

·        снабженческо-сбытовую деятельность;

·        организацию общественного питания с
правом открытия кафе, столовых, баров, ресторанов и т.д.;

·        производство, закупку, хранение,
переработку и реализацию сельскохозяйственной продукции;

·        рекламные, информационные,
консультационные, маркетинговые, инжиниринговые, услуги;

·        производство и реализацию
продовольственных товаров;

·        благотворительную деятельность.

Общество осуществляет любые виды деятельности,
не запрещенные законом, в установленном законом порядке.

Общество отвечает по своим обязательствам всем
принадлежащим ему имуществом. Акционеры общества не отвечают по его
обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах
стоимости принадлежащих им акций.

Общество ведет реестр акционеров с обязательным
включением в него следующих данных:

·        количество и категории акций,
записанных на имя каждого зарегистрированного лица;

·        дата приобретения;

·        наименование и место нахождения
акционера;

·        номинальная стоимость и цена
приобретения акций.

Общество самостоятельно:

·        планирует свою деятельность;

·        определяет цены на собственную
продукцию и услуги;

·        распределяет прибыль по фондам в
порядке и по нормам, утвержденным общим собранием акционеров;

·        устанавливает формы, системы, размер
заработной платы работников;

·        устанавливает для своих работников
дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и иные льготы, а также
поощряет работников организаций.

·        обеспечивает учет, сохранность и
использование документов по личному составу.

Общество ведет бухгалтерский учет и отчетность в
установленном порядке. Финансовый год считается с 1 января по 31 декабря
включительно.

Имущество общества формируется из средств,
полученных от: продажи акций; доходов от хозяйственной деятельности; кредитов
банков; добровольных и других взносов членов трудовых коллективов предприятий,
организаций, граждан; прочих поступлений, не противоречащих закону.

За последние 3 года оптовая торговля
санитарно-техническим оборудованием составляет 100% в выручке ЗАО «Лювена».

ЗАО «Лювена» планирует и
осуществляет свою хозяйственную деятельность, а также социальное развитие.

Для осуществления предпринимательской
деятельности ЗАО «Лювена»:разрабатывает и реализует программу социально-
экономического развития, определяет направления деятельности, направления
капитальных вложений, заключает договоры с предприятиями, производителями
продукции, торговыми организациями на приобретение товаров.

ЗАО «Лювена» является единственным официальным
дилером в Оренбургской области таких крупных производственных предприятий, как
ОАО «Нижнетагильский радиаторный завод», Чебоксарский тракторный завод — ОАО
«ЧЕТРА». Кроме того ЗАО «Лювена» сотрудничает с Минским радиаторным заводом,
крупными поставщиками санитарно-технической продукции ЗАО «Флекси-регион», ООО
«Универсал-Самара», ООО «Аква-сити».

ЗАО «Лювена» осуществляет поставку
санитарно-технической продукции, главным образом радиаторов отопления многим
строительным фирмам Оренбургской области, участвует в тендерах на поставку
товаров муниципальным предприятиям. В течение ряда лет поставляет товары для
ремонта Муниципальной городской клинической больницы № 1, нескольким детским
садам и школам.

Основные показатели экономической деятельности
представлены в таблице 1

Таблица 1 Основные
экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности ЗАО
«Лювена»

Показатели	2009 год	2010 год	2011 год
Среднегодовая численность работников, чел.	20	20	20
Среднегодовая стоимость основных и оборотных активов, тыс. руб.	13088	14621	14887
Выручка от продаж, тыс. руб.	13581	16296	21144
Себестоимость проданных товаров продукции, работ, услуг, тыс. руб.	10855	13156	17322
Прибыль от продаж, тыс. руб.	438	165	597
Налог на прибыль, тыс. руб.	2	16	81

На основании таблицы № 1 можно сделать вывод,
что при неизменной численности персонала, ЗАО «Лювена» ежегодно увеличивает
товарооборот. Растет прибыль предприятия, а так же суммы уплаченных в бюджет
налогов.

Глава 3. Совершенствование стиля и
методов работы руководителя в ЗАО «Лювена»

3.1 Состав кадров управления и
функции руководителя ЗАО «Лювена»

Кадры управления можно классифицировать по
разным признакам:

·        по уровню управления;

·        профессиональной структуре;

·        видам деятельности;

·        сложности и ответственности
выполняемых работ;

·        специализации управленческого труда;

·        по образованию.

Внутри групп персонал делятся на должности,
каждая из которых предоставляет границы компетентности работника, то есть круг
его обязанностей, прав и ответственности. Это генеральный директор,
коммерческий директор, заместитель генерального директора, главный бухгалтер,
бухгалтер, начальник отдела кадров, менеджер.

В зависимости от места в организационной
структуре руководителей принято подразделять на линейных и функциональных. К
линейным относятся руководители предприятий (организаций) и их заместители, к
функциональным — руководители отдельных служб, секторов, отделов и их
заместители.

Роль руководителей и специалистов в управлении
далеко не одинакова.

Руководитель — это профессия, значение которой
определяется ее центральным местом в управлении, поскольку только руководителю
принадлежит функция принятия решения. Руководитель не только наделен правами и
обязанностями принятия решений, он так же должен организовать
процесс их подготовки, выполнения и контроль. В отличии от специалиста он
классифицирует работу, распределяет ее, подбирает соответствующий состав
руководящих работников, анализирует деятельность предприятия, оценивает
результаты работы [18].

Руководитель побуждает, направляет, организует
людей на выполнение работы, но не более. Его единственным инструментом является
слово. Специалисты управляют технико-экономическими и технологическими
процессами производства.

Важным аспектом менеджмента является управлением
персоналом — целенаправленное воздействие, оказывающее влияние на подбор и
расстановку, обучение и оценку деятельности, движение кадров предприятия.

Система управления персоналом представляет собой
комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а так же сочетание
различных видов, методов и форм управления, направленных на обеспечение
постоянного роста эффективности производства, производительности и качества
труда.

Процесс управления кадрами включает в себя:

·        определение общей стратегии
управления;

·        планирование общей потребности
предприятия в персонале;

·        поиск нужных кадров;

·        разработка и использование системы
критериев оценки количества и качества труда;

·        система подготовки и переподготовки
кадров;

·        организация рабочих мест;

·        разработку и внедрение мероприятий
по улучшению условий труда и техники безопасности, снижения удельного веса
немеханизированных и трудоемких работ;

·        политику заработной платы и
определение затраты на работу с персоналом [20].

В ЗАО «Лювена» действует линейная структура
управления.

Линейная организационная структура является
наиболее простой организационной структурой управления. Ее основные принципы:
все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия, руководитель
несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.
Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель —
нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости.

Простота структуры влечет за собой как
достоинства, так и недостатки.

Достоинства:

·              оперативность принятия и реализации
управленческих решений;

·              относительная простота реализации
функций управления;

·              четко выраженная ответственность.

Недостатки:

·              разобщенность горизонтальных связей
в производственных системах;

·              множество контактов с подчиненными,
информационная перегрузка;

·              при большом числе уровней управления
удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

·              увеличение количества уровней
управления при росте организации;

·              жесткость структуры.

Линейную структуру управления используют мелкие
и средние фирмы, осуществляющие несложное производство.

В рамках структуры управления протекает
управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений),
между участниками которого распределены задачи и функции управления, а,
следовательно — права и ответственность за их выполнение.

Таким образом, в ЗАО «Лювена» структура
управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями,
связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их
выполнению. В структуре управления ЗАО «Лювена» линейные связи отражают
движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными
руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность
организации.

Высшим органом управления общества является
общее собрание акционеров.

К исключительной компетенции общего собрания
акционеров (учредителя) относятся следующие вопросы:

.        внесение в устав общества изменений и
дополнений, утверждение устава в новой редакции;

.        реорганизация общества;

.        ликвидация общества, назначение
ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного и
ликвидационных балансов;

.        определение предельного размера
объявленных акций;

.        увеличение уставного капитала общества
путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения
дополнительных акций;

.        уменьшение уставного капитала общества
путем уменьшения номинальной стоимости акций, приобретения обществом части
акций в целях сокращения их общего количества или погашения не полностью
оплаченных акций, а также путем погашения приобретенных или выкупленных
обществом акций;

.        образование исполнительного органа
общества, досрочное прекращение его полномочий, если уставом общества решение
этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательского
совета) общества;

.        избрание членов ревизионной комиссии
(ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий;

.        утверждение годовых отчетов,
бухгалтерских балансов, счета прибылей и убытков общества, распределение его
прибылей и убытков;

.        приобретение и выпуск обществом
размещенных акций в случаях, предусмотренных Федеральным Законом «Об
акционерных обществах»;

.        участие в холдинговых компаниях,
финансово-промышленных группах, иных объединениях коммерческих организациях;

.        решение о выплате годовых дивидендов,
размере дивиденда и форме его выплаты по акциям каждой категории, а также дате
выплаты.

Так как в ЗАО «Лювена» 100% акций принадлежат
единственному учредителю, все вышеназванные вопросы находятся в его
компетенции. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется
единоличным исполнительным органом — генеральным директором. Генеральный
директор при осуществлении своих прав и исполнения обязанностей действует в
интересах общества добросовестно и разумно, несет ответственность перед
обществом за убытки, причиненные обществу его виновными действиями
(бездействием).

Генеральный директор вправе:

·        без доверенности действовать от
имени общества, представлять его интересы в любых органах;

·        заключать договоры, в том числе
трудовые;

·        выдавать доверенности;

·        открывать в банках расчетные и
другие счета, пользоваться правом распоряжения средствами;

·        издавать приказы и давать указания,
обязательные для всех работников общества;

·        нести персональную ответственность
за сохранность документов по личному составу.

Генеральным директором в ЗАО «Лювена» является
учредитель общества Шкода Надежда Васильевна.

В ЗАО «Лювена» под руководством генерального
директора действуют коммерческий директор, заместитель генерального директора,
начальник отдела кадров, главный бухгалтер.

В ЗАО «Лювена» основным содержанием работы
начальника отдела кадров является, во-первых, обеспечение предприятия рабочей
силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение,
анализ текучести кадров и др., во-вторых, развитие работников, профориентация и
переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации; в-третьих,
стимулирование труда, обеспечение техники безопасности.

В ЗАО «Лювена» в бухгалтерии работают следующие
специалисты: главный бухгалтер и два рядовых бухгалтера. Главный бухгалтер
обеспечивает правильное ведение учета и отчетности, следит за соблюдением
финансовой дисциплины, обеспечивает контроль над правильным расходованием и
своевременным оформлением документов на денежно-материальные ценности.
Бухгалтерия занимается непосредственно учетом и отчетностью фирмы.

В ЗАО «Лювена» в коммерческом отделе работают
следующие специалисты: коммерческий директор, экономист по сбыту, менеджер по
закупкам.

В настоящее время основными задачами отдела
являются:

·        поиски рынков сбыта для товаров ЗАО
«Лювена»;

·        поиски предложений инвесторов;

В соответствии с возложенными на него задачами
отдел выполняет следующие функции:

)        проведение маркетинговых исследований
рынков сбыта продукции товаров ЗАО «Лювена»;

)        участие в переговорах, разработка и
оформление контрактов на поставку продукции;

)        контроль своевременной оплаты счетов и
поступления выручки на счета ЗАО «Лювена»;

)        организация повышения квалификации
работников отдела.

В ЗАО «Лювена» склад возглавляет заведующий,
который несет ответственность за сохранность материальных ценностей, следит за
поступлением товаров и состоянием товарных запасов, организацией приемки,
хранения и отпуска товаров, правильным размещением товаров и рациональным
использованием складских площадей. Он обеспечивает своевременную подготовку
товаров к отпуску оптовым покупателям, организует количественную и качественную
приемку товаров. В его обязанности входит также своевременно информировать
специалиста по закупкам о товарах, завоз которых следует ускорить. Он также
обеспечивает своевременное представление в бухгалтерию отчетов о движении товарно-материальных
ценностей.

Заведующий складом имеет право требовать от
руководства общества оснащения склада соответствующим инвентарем, приборами и
инструментами, а также проведения необходимого текущего и капитального ремонта
складских помещений, обеспечения склада упаковочными материалами. В ЗАО
«Лювена» деятельность заведующего складом направлена на постоянное
совершенствование оперативной работы склада, рациональную организацию труда
складских работников, прием и отправку оптовым покупателям только
доброкачественных товаров, содержание в чистоте складских помещений.

Функции руководителя — это те составляющие и
направляющие, которые обеспечивают целостную жизнь подчиненного именно как
работника, именно как управляемого сотрудника.

Генеральный директор ЗАО «Лювена» без
доверенности действует от имени предприятия в отношениях со всеми учреждениями,
организациями; имеет право подписи всех правовых, бухгалтерских документов
предприятия; несет полную ответственность за деятельность предприятия в целом,
осуществляет выработку и принятие управленческих решений. Его распоряжения,
связанные с деятельностью предприятия, обязательны для всех работников
организации. Генеральный директор принимает на работу работников предприятия.
Он имеет право требовать переделки работ, выполненных некачественно, отстранять
от работы лиц, нарушающих производственный процесс предприятия, принимать
решения о мерах поощрения и взыскания в отношении отдельных исполнителей. Так
же генеральный директор обеспечивает безопасные условия труда работников,
обеспечивает выполнение обязательств по договорам.

Функции руководителя ЗАО «Лювена» можно
подразделить на:

. Административно-организационные.

Генеральный директор объединяет индивидуальные
действия членов коллектива в единую общую силу, распределяет обязанности между
сотрудниками, контролирует процесс выполнения заданий, оценивает результат и
несет ответственность за деятельность сотрудников.

. Стратегические, связанные с постановкой целей,
выбором методов их достижения.

К стратегическим функциям руководителя ЗАО
«Лювена» относится прогнозирование деятельности предприятия, предвидение
конечного результата работ, оперативная переработка больших объемов информации,
поступающей от подчиненных. Генеральный директор так же осуществляет планирование
деятельности как важнейшее проявление прогнозирования.

. Экспертно-консультативные

Руководитель ЗАО «Лювена» является тем
компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику достоверной
информации и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая профессиональная
квалификация — одна из основных составляющих авторитета руководителя ЗАО
«Лювена».

. Коммуникативные

Руководитель ЗАО «Лювена» является основным
источником важной информации, имеющей значение для успешного функционирования
коллектива предприятия. Эта информация передается в процессе общения с
работниками. Умение общаться с людьми, доступность общения — важные качества
руководителя ЗАО «Лювена». Шкода Надежда Васильевна открыта для общения и
выступает как лидер коллектива.

. Воспитательные

Принимая важные решения и направляя коллектив на
достижение поставленных целей, генеральный директор ЗАО «Лювена» в то же время
обеспечивает воспитательный эффект в формировании личности своих подчиненных.
Функция воспитания включает в себя дисциплинарные методы поощрения и наказания,
если сотрудники нарушают регламент работы или нравственные принципы жизни
коллектива.

3.2 Организаторские способности и
компетентность руководителя ЗАО «Лювена»

Руководитель предприятия ЗАО «Лювена» Шкода
Надежда Васильевна пользуется авторитетом у своих подчиненных, она оказывает
влияние на подчиненных не только приказами и распоряжениями, но и своим
отношением к персоналу, личным примером и поддержкой.

В основном она придерживается демократического
стиля руководства, но иногда использует авторитарный стиль управления.
Важнейшие элементы отношений между руководителем и подчиненными можно
охарактеризовать следующим образом:

·        На предприятии хорошо налажены
обратные связи, руководитель информирует персонал о сложившейся ситуации, дает
своевременную и объективную оценку работы подчиненных и стремится в большей
степени применять похвалу, а не критику. Ежедневно в начале рабочего дня
проводится планерка с работниками.

·        Подчиненные имеют определенную долю
свободы для раскрытия своих творческих способностей и профессиональных качеств,
лучшие работники поощряются по итогам года. Но вместе с этим существует
постоянный контроль деятельности подчиненных.

·        Четко осознается место работы в
жизни подчиненных, поэтому работники всегда могут договориться об изменении
графика работы, если имеются действительно серьезные причины.

·        На предприятии делается большой упор
на результаты работы, т. е. на размер полученного дохода и отсутствие порчи
товара. Если произошли какие-то недоработки по вине персонала, применяются
социально-психологические и в некоторых случаях административные методы
воздействия.

·        В ЗАО «Лювена» существует немного
возможностей для карьерного роста, так как предприятие не имеет большого штата
сотрудников. Но при хороших показателях труда подчиненных применяются премии и
поощрения.

·        Шкода Н.В. в отношениях
придерживается не только сугубо официальных отношений с персоналом, но
относится с предельным интересом и уважением ко всем подчиненным, поддерживает
с ними дружественные отношения.

Генеральный директор ЗАО «Лювена» Шкода Надежда
Васильевна обладает большим профессионализмом и компетентностью, имеет большой
опыт работы в сфере малого бизнеса.

Шкода Н.В. имеет два высших образования: высшее
техническое (инженер-строитель) и высшее экономическое образование, много
времени уделяет повышению своего профессионализма, изучая соответствующую
литературу и, посещая тренинги и конференции. Также много ситуаций она
разрешает исходя из собственного опыта и опыта других руководителей. Надежда
Васильевна является членом Торгово-промышленной палаты города Оренбурга.

Руководитель данного предприятия человек
нравственно надежный, в своих действиях она опирается не только на законы
бизнеса и пути увеличения прибыли предприятия, но в первую очередь на моральные
нормы общества. Ради личной выгоды и сверхнормативной прибыли она не ущемляет
прав и свобод своих подчиненных и клиентов.

Большое значение для неё играют гуманитарные
ценности. Персонал, по её мнению, должен чувствовать себя социально защищенным.
Для этого в организации применяется так называемый «социальный пакет» куда
входят отчисления в пенсионный фонд и пособие по нетрудоспособности. Так же
большое внимание уделяется здоровью персонала, их экологической безопасности и
охране труда. За счет организации работники проходят медицинский контроль.

Шкода Н.В. считает, что работники должны
постоянно чувствовать заботу о себе со стороны руководителя, тогда
эффективность их труда будет возрастать даже без применения экономических
методов мотивации.

Работой с человеческими ресурсами генеральный
директор ЗАО «Лювена» Шкода Н.В. занимается уже более 15 лет, за эти годы была
проведена огромная работа по изучению психологии человеческих отношений и
психологии управления. Психологические приемы и техники широко применяются в
процессе управления персоналом, на предприятии была построена особая система
взаимоотношений с персоналом, в процессе которой, руководитель оказывает
непосредственное влияние на психологические особенности подчиненных.

Руководитель — официальное лицо, представляющее
коллектив во внешней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает
от имени всех членов коллектива, по его поведению судят о коллективе в целом.
Поэтому поведение руководителя-лидера должно соответствовать высоким стандартам
общественного поведения. Внешний вид руководителя так же оказывает
положительное воздействие на персонал и окружающих. Шкода Н.В. придерживается
делового стиля одежды, всегда хорошо выглядит. Кабинет и аксессуары
подчеркивают её статус на предприятии. В общении руководитель всегда
придерживается доброжелательного тона, позитивно настроена и своим поведением
располагает людей к общению и сотрудничеству [23].

3.3 Анализ деятельности руководителя
ЗАО «Лювена» и влияние его личных качеств на эффективность управления

Основным критерием оценки эффективности труда
руководителя как воспитателя и организатора являются результаты туда коллектива
в целом и каждого его члена в отдельности. Они измеряются различными
производственно-экономическими показателями, на которые влияют технические,
экономические и организаторские решения. Действия этих же решений наиболее
эффективны тогда, когда они одновременно формируют положительное отношение
работников к труду, развивают товарищескую взаимопомощь, сплоченность
коллектива, повышают удовлетворенность трудом, улучшают
социально-психологический климат. Поэтому при характеристике эффективности
работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-экономическими
показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей
жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти
показатели выражаются через социально-психологические факторы. Таким образом,
результатом эффективности работы руководителя являются производственно-экономические
и социально-психологические показатели [24].

Производственно-экономические показатели
определяются спецификой отраслей народного хозяйства.

К социально-психологическим показателям,
характеризующим деятельность руководителя можно отнести такие, как: совпадение
формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая
совместимость) коллектива, психологический климат.

Теперь рассмотрим, как влияют на эффективность
управления персоналом личностные характеристики руководителя ЗАО «Лювена» Шкода
Надежда Васильевна, такие как его авторитет и имидж.

В современном положении российской экономики в
целом и малого бизнеса, как его составляющей, очень сложно уделять достаточное
внимание социально — психологическим аспектам деятельности руководителя и их влиянием
на подчиненных. Эту ситуацию усугубляет постоянная нехватка ресурсов как
материальных, так и трудовых, стереотипы о процессе управления сложившиеся в
период плановой экономики, несовершенство правовой базы и отсутствие
квалифицированных руководителей [13].

Проведя анализ составляющих имиджа и авторитета
руководителя на предприятии ЗАО «Лювена» можно сделать следующие выводы об
эффективности его деятельности:

·        Руководитель данного предприятия
осознает всю значимость своей деятельности и ответственности перед
подчиненными.

·        Делается упор на освоение более
новых и прогрессивных методов воздействия на персонал, уделяется значение
влиянию психологических характеристик деятельности руководителя.

·        Даже в условиях нехватки времени и
ресурсов, руководитель заботится о своем персонале, формирует у них чувство
защищенности и надежности.

·        Подчиненные относятся к
руководителю, прежде всего как человеку, а не к «машине» отдающей приказы и
постоянно критикующей.

·        Своим личным примером руководитель
показывает должное отношение к работе, важность компетентности и
образованности.

·        В сложившейся атмосфере персонал
чувствует определенную долю свободы для самореализации и поиска креативных
подходов к своим видам деятельности.

Проведя анализ деятельности руководителя ЗАО
«Лювена», складывается мнение о том, что в современном малом бизнесе наметилась
тенденция к улучшению качества управления персоналом, руководители стали
уделять большее внимание психологии управления, грамотному и эффективному
воздействию на персонал. Необходимо следовать этому направлению деятельности
руководства, устранять имеющиеся недостатки, стремиться повышать свою
компетентность в данном вопросе.

3.4 Совершенствование
методов и стиля работы руководителя ЗАО «Лювена»

Мною проведен опрос сотрудников ЗАО «Лювена» с
целью определения преобладающего стиля руководства генерального директора
предприятия, по мнению работников.

Стили руководства	% опрошенных
Авторитарный	50
Попустительский	—
Демократический	50

Проанализировав результаты опроса сотрудников,
можно сказать о том, половина опрошенных считают, что для генерального
директора ЗАО «Лювена» характерен авторитарный стиль управления и 50 процентов
подчиненных видят в его стиле руководства черты демократичности.

Таким образом, в ЗАО «Лювена» рядовые сотрудники
принимают недостаточно большое участие в управлении фирмой. Все главные решения
принимаются только генеральным директором. Многие сотрудники не высказывают
предложений по совершенствованию деятельности предприятия, хотя установленный
объем работ выполняют в положенный срок и в необходимом объеме. Так же у них
нет возможности влиять на определение целей фирмы, и они не принимают участия в
определении методов и средств реализации целей.

Руководству необходимо выразить
заинтересованность в ознакомлении с мнениями и оценками сотрудников фирмы,
вовлекать персонал в решение задач фирмы и поддерживать чувство ответственности
за экономический успех фирмы.

Все решения должны приниматься на возможно
низшем уровне, то есть в пределах функциональных групп, исходя из необходимости
быстро и без особых затрат исправлять принятое решение. Надо давать сотрудникам
не мелкие, а важные поручения.

Если руководитель решает воспользоваться
консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций
и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только
квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе
[7].

Руководителю ЗАО «Лювена» следует стремиться
использовать их идеи всех сотрудников, консультироваться с ними, выслушивать
все точки зрения своих подчиненных, не отдавая предпочтение какой-либо,
вырабатывать общую позицию и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются
довольными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью
оказать руководству посильную помощь. В этой ситуации ответственность
руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчиненных.

В этом случае снижается риск принятия и, что
главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том
числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать
свою точку зрения. Кроме того, осознание работниками факта своего участия в
управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и
укреплению трудовой дисциплины. Участие в управлении повышает у работников
чувство ответственности за качество выполняемых работ, так как уровень качества
работы является одной из определяющих конкурентоспособности предприятия в
целом.

На основе анализа теоретического материала и
полученных результатов исследования по определению стиля и методов управления в
ЗАО «Лювена», я считаю, что руководству для предотвращения конфликтов и
создания наиболее благоприятного социально-психологического климата в
коллективе необходимо:

·        применять более демократический
стиль управления, но не в ущерб выполнению функций организации и должностных
обязанностей, стоящих перед работниками;

·        стимулировать мотивацию к
самореализации и добросовестному труду;

·        своевременно информировать людей по
важным для них проблемам;

·        уменьшить зависимость работника от
руководителя;

Также руководителю ЗАО «Лювена» желательно
применять следующие методы управления персоналом:

.        Ставить подчиненным конкретные и
выполнимые задачи. Распоряжения отдавать простым языком. Не допускать
неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна
соответствовать возможностям подчиненного.

.        Приказы, распоряжения, требовательность
к подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении.

.        Нужно избегать однозначной оценки
результатов деятельности подчиненного. Если нет уверенности в том, что глубоко
изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить.

.        Нельзя делать подчиненных виноватыми в
своих управленческих ошибках. Нет таких людей, которые не ошибаются. Признание
ошибки не навредит авторитету руководителя. Честность и порядочность всегда по
достоинству оцениваются людьми, особенно если эти качества проявляются у
руководителя.

.        Необходимо реже наказывать и чаще
помогать подчиненным исправлять ошибки. Такая стратегия в будущем даст хорошие
результаты: меньше проступков — меньше конфликтов, меньше наказаний — меньше
проблем.

.        Необходимо постоянно корректировать стиль
управления с учетом конкретных условий.

.        На основе углубленного анализа причин и
факторов назревающего конфликта необходимо предпринимать меры по его
нейтрализации.

Считаю необходимым соблюдение предложенных
рекомендаций с целью выработки у руководителя ЗАО «Лювена» такого стиля
управления, который даст возможность развития коллектива до желаемого уровня, а
также будет способствовать развитию бесконфликтных отношений в организации и
коллективе.

Выводы и предложения

На основе проведенного исследования
психологических особенностей деятельности руководителя, можно сделать следующий
вывод. Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его
способностей. Но успешность деятельности руководителя зависит еще и от его
опыта (знаний, навыков, умений), а также от качеств личности. Сильного
руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и
методов управления, управленческих умений. Общая способность к управленческой
деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие
сильным руководителям:

. Умение решать «нестандартные»
управленческие проблемы, находить не имеющие готовых рецептов решения,
связанные с конкретными, иногда и конфликтными ситуациями. Решения должны быть
направлены на разрешение конфликтов. Чем более сильным является руководитель,
тем менее он конфликтен.

. Умение мыслить масштабно. Масштабность
мышления руководителя тесно связана с его должностным рангом и определяется
тем, над какими проблемами он работает и какими категориями в соответствии со
своей должностью мыслит. Степень легкости и эффективности перестройки прежнего
масштаба мышления говорит о способности личности к управленческой деятельности.
Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления, а
чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать свои способности. Чтобы стать
хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосознание такого
руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени должностной лестницы.

.Умение обеспечить положительную саморегуляцию
управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора
и расстановки кадров. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости
от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает
сильных подчиненных, слабый руководитель — слабых.

.Умение улучшить функциональную расстановку
кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности
подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных
или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных»
ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Иногда он может
возложить свои полномочия на сильных подчиненных, поставив перед ними задачи
общей формы, используя при этом демократические методы руководства и
ориентируясь на их способности и умения.

В ходе данной работы были решены ее основные
задачи и достигнута главная ее цель — глубокое изучение данной темы и
применение ее на практике.

В заключении можно дать следующие рекомендации
руководителю предприятия ЗАО «Лювена»:

·        Стремиться применять демократический
стиль управления, искореняя в себе автократические черты.

·        Больше времени уделять
самообразованию, изучению психологии управления.

·        Применять такие виды критики, как
подбадривающая, критика-похвала, критика-сопереживание, критика-озабоченность и
т.д.

·        Мотивировать персонал в большей
степени социально-психологическими методами, нежели административно-
командными.

Список использованной литературы

1.      Соловьев
В.И. Качественный менеджмент должен быть компетентным. // Стандарты и качество.
2010. № 12;

.        Захаров
Д. Целевые задачи маркетинга персонала. // Кадровый менеджмент. 2008. № 11;

.        Шлаина
В.М. Развитие у руководителя умения самостоятельно анализировать результаты
управленческой деятельности. // Менеджмент и кадры: психология управления,
соционика и социология. 2012. № 6;

.        Де
Лиц К. Исследование лидерских компетенций: портрет глобального лидера. //
Менеджмент в России и за рубежом. 2012. № 2;

.        Ишков
А.В. Портрет идеального руководителя. // Менеджмент в России и за рубежом.
2010. № 6;

.        Крымов
А.Н. Идеальный руководитель. // Проблемы теории и практики управления. 2012. №
1;

.        Бабищев
А. Стили руководства — какой предпочесть. // Социальная защита. 2012. № 11
(233);

.        Барендрегт
Андре // Управление персоналом. 2011. № 22;

.        Кашин
А.В. Экономическая безопасность предприятий: Управленческие проблемы. //
Экономические науки. 2008. № 1;

.        Сергеева
О.Б. Лидерство и управление как компетенция руководителя среднего звена. //
Управление персоналом. 2011. № 12;

.        Юрасов
И. Лидерство как коммуникационная способность. // Управление персоналом. 2010.
№ 8;

.        Ансофф
И. // Стратегическое управление. 2009;

.        Шейн
Э. Организационная культура и лидерство. // Пер. с англ.; Под ред. В.А.
Спивака. 2009;

.        Донцов
А.И. // Проблемы групповой сплоченности. 2009;

.        Архангельский
Г. Персональный управленческий учет. // Бизнес журнал. 2010. № 8;

16.    Блоштейн
Е.А. Как активизировать интерес персонала к своей работе. // Журнал прикладной
психологии. 2010. № 5;

.        Брасс
А.А. Основы менеджмента // Экоперспектива. 2009. № 5;

.        Вудкокк
М. ФрэнсисД. // Раскрепощенный менеджер. 2010;

.        Большаков
А.С. Менеджмент // Учебное пособие. 2010;

.        Михайлов
Г. Личность руководителя и условия успешного управления // Народное
образование. 2009. № 1;

.        Моргунов
Е. Профессионально важные качества менеджера. // Управление персоналом. 2010. №
7;

.        Светкин
М. Руководитель и персонал. // Стандарты качества. 2005. № 1;

.        Лилеева
З.А. Менеджмент в малом бизнесе. // Персонал: как руководить организацией. 2009;

.        Кричевский
Р.Л. Если вы руководитель…// Элементы психологии менеджмента в повседневной
работе. 2010;

.        Абдулин
Е.Н. Менеджмент нового века. 2008.

Приложения

1.
Копия Устава ЗАО «Лювена» (стр. 1-6, 14-16).

.
Копия Свидетельства о государственной регистрации юридического лица.

.
Копия Свидетельства о внесении записи в ЕГРЮЛ.

.
Копия Свидетельства о постановке в ИФНС.

.
Копия Информационного письма об учете в ЕГРПО.

.
Копия Приказа о назначении генерального директора ЗАО «Лювена».

.
Копия Бухгалтерского баланса ЗАО «Лювена» по состоянию на
31.12.2009г.,
31.12.2010г., 31.12.2011г.

.
Копия отчета о прибылях и убытках ЗАО «Лювена» за 2009г., 2010г.,

г.

Лидерство и руководство в организации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Лидерство

1.1 Сущность лидерства

1.2 Подходы к изучению лидерства

1.3 Концепции лидерства

1.4 Инструменты влияния, формальные и неформальные лидеры

2. Руководство

2.1 Сущность руководства

2.2 Уровни руководителей

2.3 Стили руководства

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Об актуальности темы «Лидерство и руководство в организации» говорить не приходится. С этим встречается почти каждый человек в своей жизни, который в какой-либо степени находился в коллективе.

Лидерство и руководство – два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями. Руководство – это формальная властная позиция, которая не имеет отношения к личным качествам людей (1).

Лидерство – комплексное понятие, которое включает в себя несколько составляющих:

— ассоциация с человеческими качествами;

— процессом, в котором «ведут ведомых»;

— результат деятельности человека (1).

Другие авторы определяют лидера следующим образом: «Лидер – человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижению групповых целей (2). С точки зрения этих авторов, «Лидер организации – человек, эффективно осуществляющий формальное руководство и лидерство» (2).

Для управления важно и руководство, и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая постоянное влияние на людей, которые по отношению к нему выступают как «ведомые». Неофициальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу. Лидерское влияние затрагивает изменения работников в поведенческой сфере, касается усиления или наоборот, нивелировки личных черт, мотивационной сферы и т.д. В хорошо организованных группах лидер чаще пользуется такими формами обращения к членам группы, как совет и просьба, и гораздо реже – наставлениями.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Хорошо известные всему миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры-руководители. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что нередко является вполне оправданным. Неформальное лидерство – это только часть рассмотренной проблемы лидерства (7).

Мы уже очень много сказали о лидерах, теперь разберемся в руководителях. До недавнего времени в тени оставалось одно из основных звеньев новой экономики – это руководитель. Сегодня уже можно говорить, что «рынок руководителей» в России активно формируется, и мы уже в состоянии наметить его контуры, дать первые оценки.

Определяющая роль руководителя проистекает из того, что это лицо, наделенное полномочиями принимать решения, «это тот, кто решает, что делать, как делать, и несет за это ответственность» (1). Обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него, — на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее, в конце концов, в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупредить неудачи и находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации.

В наше время руководить – это значит неустанно подтверждать свое соответствие занимаемой должности, постоянно держать экзамен перед своими подчиненными, вышестоящим начальством (1).

Вот теперь уже более четко вырисовываются черты лидера и руководителя.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Но не надо заблуждаться, что лидер и руководитель – это одно и тоже понятие. У них очень много как схожих, так и разных черт.

Это мы рассмотрим в следующих главах данного реферата.

1. ЛИДЕРСТВО

1.1 Сущность лидерства

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора было проведено очень много исследований. Тем не менее, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться (10).

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Вышеприведенные определения не подразумевают необходимости лидерства только для какого-то определенного типа организации. Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности, а не только в политических процессах.

Лидерство, как и власть, — это потенциал, имеющийся у человека.

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник – подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции (10).

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителя в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношениями между лидером и его последователями.

Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы (организации), возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер – раб». Основываясь на этом типе, организация способна быстро и в кроткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях.

Данный тип лидерских отношений отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы (организации) только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей (10).

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучения опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские.

1.2 Подходы к изучению лидерства

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя динамику поведения и уровень ситуационности, можно выделить основные группы лидерства (10).

Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: в статике или динамике. В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным.

Второе изменение связано с уровнем или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом – ситуационность – признается критической, решающей для эффективного лидерства.

Комбинация двух переменных приводит, в конечном счете, к выделению четырех типов подходов к изучению лидерства в организации (рис. 1).

Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория «Х» и «У» Дугласа Мак Грегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущи лидеру также в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и Университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон).

Есть поведение	Тип 2. Анализ образцов лидерского поведения без учета ситуации	Тип 3. Ситуационный анализ эффективного поведения лидера
Динамика поведения	Тип 1. Анализ лидерских качеств без учета ситуации	Тип 4. Ситуационный анализ характера эффективного лидера
нет поведения
	Нет учета ситуации	Уровень ситуационности	Есть учет ситуации

Рис. 1 Типы подходов к изучению лидерства

Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства: Танненбаума-Шмидта, Дидлера, Стинсона Джонсона, Врума-Йеттона-Яго и др.).

Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или «атрибутивная» теория, концепции лидера преобразователя и харизматического лидера).

1.3 Концепции лидерства

Несмотря на то, что лидеры и лидерство всегда оказывают значительное влияние на курс развития мировой истории тщательное их изучение, как уже отмечалось выше, началось примерно столетие назад. Ранние исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Несколько позже в исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образцов поведения лидеров.

1. Теория лидерских качеств. Она является наиболее ранним подходом к изучению в объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

Мы рассмотрим эти качества в таблице 1.

Таблица 1.

Лидерские качества, наиболее встречающиеся у успешных лидереров

Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приоритетные качества
1. Ум и логика 2. Рассудительность 3. Проницательность 4. Оригинальность 5. Концептуальность 6. Образованность 7. Знание дела 8. Речевая развитость 9. Любопытство и познавательность 10.   Интуитивность	1. Инициативность 2. Гибкость 3. Бдительность 4. Созидательство 5. Честность 6. Личностная целостность 7. Смелость 8. Самоуверенность 9. Уравновешенность 10. Независимость 11. Самостоятельность 12. Амбициозность 13. Потребность в достижениях 14. Настойчивость и упорство 15. Энергичность 16. Властность 17. Работоспособность 18. Агрессивность 19. Стремление к превосходству 20. Обязательность 21. Участливость	1. Умение заручаться поддержкой 2. Умение кооперироваться 3. Умение завоевывать 4. Такт и дипломатичность 5. Умение брать на себя риск и ответственность 6. Умение организовывать 7. Умение убеждать 8. Умение менять себя 9. Умение быть надежным 10. Умение шутить и понимать юмор 11. Умение разбираться в людях

2. Концепции лидерского поведения. Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х годов. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиска одного единственного верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как делают лидеры. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

1) три стиля руководства;

2) исследования университета штата Огайо;

3) исследования Мичиганского университета;

4) системы управления (Ликерт);

5) управленческая сетка (Блейк и Моутон);

6) концепция вознаграждения и наказания,

7) заменители лидерства.

3. Концепции ситуационного лидерства. Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

К концепции ситуационного лидерства относятся: континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель «путь-цель» Хауза-Митчела; модель Стинсона-Джонсона; ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго (10).

1.4 Инструменты влияния, формальные и неформальные лидеры

Рассматривая этот вопрос можно взять директора завода. Он по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность.

Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, т.к. лидерству в значительной мере свойственная неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник – директор завода.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других.

С другой стороны – это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

2. РУКОВОДСТВО

2.1 Сущность руководства

Управление – необходимый вид деятельности. Оно осуществляется руководителем или менеджером.

Обычно руководителя характеризуют по его роли в организации. В социологии роль определяется как поведение, которое ожидается от человека, занимающего определенное положение и обладающего определенным статусом (12).

Руководитель занимается управлением – это его основная функция. Управление нередко рассматривают как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

2.2 Уровни руководителей

Руководителей традиционно делят на группы.

1. Технологический уровень – ежедневно осуществляющиеся операции и действия.

2. Управленческий уровень – координирует работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности.

3. Институционный уровень – занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями.

Эти группы соответствуют 3 уровням управления: 1) низовое звено; 2) среднее звено; 3) высшее звено.

Рассмотрим характеристики каждого уровня.

Руководители низового звена. Руководители низового звена, или первого ранга имеют много общего независимо от того, в какой сфере они работают.

Руководители этого ранга выполняют следующие функции:

v   осуществляют контроль за выполнением производственных заданий;

v   постоянно поучают информацию о ходе выполнения заданий;

v   распоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность за его сохранность;

v   распределяют задания среди работников.

Руководители этого ранга занимают должности, имеющие следующие названия: мастер, бригадир, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, старший специалист и т.д. Этот уровень управления присутствует во всех организациях. В среднем срок выполнения заданий руководителем такого уровня небольшой – около 2-3 недель.

Как правило, этим руководителям в основном приходиться общаться со своими подчиненными, что требует от них соответствующих качеств, которые должны учитываться при приеме на работу.

Руководители среднего звена. В большой организации, имеющей несколько уровней управления, может быть и несколько уровней руководящего среднего звена. Чаще всего их 2 – верхний и низший.

К этим должностям относятся: заведующий отделом, декан в общеобразовательном учреждении, директор филиала, менеджер, армейские офицеры от лейтенанта до полковника.

Руководители этого ранга возглавляют крупные подразделения организации, например отдел.

Руководители среднего звена выполняют следующие функции:

v   выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия;

v   принимают решения по работе своего подразделения;

v   определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение;

v   организуют разработку предложений по улучшению работы;

v   подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных;

v   доводят решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных, реализуют их.

Руководители этого звена характеризуются тем, что они наиболее часто подвергаются перестановке, а их должности наиболее часто сокращаются, видоизменяются. Большая часть их рабочего времени проходит в переговорах с другими руководителями.

Руководители высшего звена. Это самый малочисленный слой руководителей по сравнению с другими звеньями. В организации руководителей высшего звена всего несколько человек.

Общими для всех руководителей высшего звена являются следующие функции:

v   принимают важнейшие решения;

v   выполняют больший объем работ в высоком темпе;

v   постоянно находятся в плену своих проблем и на работе и дома (13).

Бывают случаи ухудшения работы руководителей. Это нередко связано с разными вещами.

Следует учитывать характеристики, показывающие начало деградации руководителей. К ним нередко относят:

1) основным мотивом занятия вышестоящей должности является получение высокого жалования;

2) руководителя начинают больше всего волновать «символы» его должностного положения;

3) руководитель теряет интерес к улучшению положения своих подчиненных и заботится только о себе;

4) руководитель отгораживается от коллектива, теряет общение с подчиненными, не проявляет интереса к информации;

5) руководитель начинает скрывать свои мысли и чувства от подчиненных;

6) руководитель утрачивает возможность видеть перспективу и перестает поддерживать предложения по изменению работы;

7) руководитель теряет веру в успех своего дела, перспективы фирмы. (13).

2.3 Стили руководства

Под стилями руководства психологи понимают индивидуально-типические особенности целостной, устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций (7).

Использование руководителем навыков профессионального общения наиболее ярко проявляется в стилях руководства. Существуют различные подходы к оценке этих стилей. Самой распространенной классификацией стилей руководства является использование следующих:

а) авторитарный;

б) демократический;

в) либеральный.

Характеристики известных в психологии стилей руководства рассмотрим в схематическом виде – таблица 2.

Таблица 2. Стили руководства

Общие психологические характеристики руководителя	Отношение к подчиненным	Характеристики групповых отношений
I. Авторитарный стиль
Руководитель часто хмур, озабочен, предельно раздражен, резок с людьми. Около 90% его действий состоит из команд и приказов	Официальность в общении. Не склонен считаться с мнением других	Отсутствие доверительности, враждебность, повышенная конфликтность
II. Демократический стиль
Руководитель активен, ровен в общении, самокритичен	Главная черта – постоянный контакт с людьми. Склонность к делегированию власти. Поощрение самостоятельности	Минимум агрессивность друг к другу, дружелюбие, отсутствие конфликтов, поощрения творчества
III. Либеральный (попустительский, анархический) стиль
Недостаточно активен, боится конфликтов, стремится к безответственности	Панибратство в отношениях, согласия с мнением подчиненных. Обязанности в группе не распределены. Оценка деятельности людей основана на стихийности	Состояние неуверенности, отсутствие целеустремленности, плывет по течению, могут возникать неожиданные ситуации и конфликты

Компетентный, авторитетный руководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членами рабочей группы, создает в группе благоприятный психологический климат и сплачивает сотрудников для выполнения организационных целей.

Ориентация каждого руководителя, несмотря на однотипность целей, может расходиться.

Один из руководителей в большей степени нацелен выполнить задачи, не обращая внимания на проблемы человека и его потребности. Другой больше внимания уделяет человеческому фактору, часто в ущерб выполнению профессиональных требований.

Существует типология руководителей по 2 основным критериям:

— внимание к людям;

— ориентация на цель организации.

Эта типология носит условный характер (рис. 2).

1. Демократ. Заботится больше всего о состоянии межличностных отношений в рабочей группе. Слабо учитывает потенциальные возможности работников. В связи с этим не всегда наилучшим образом выполняет задачу.

2. Диктатор. Основная ориентация – решение профессиональное задачи оптимальным способом и в срок. Проблемы человека его не интересуют. Считает, что для решения управленческой задачи основой являются профессиональная подготовка.

3. Пессимист. Мало внимания уделяет решения задачи и больше интересуется потребностями и возможностями человека. В руководстве группой придерживается анархического стиля, считая, что работа в одиночку значительно эффективнее коллективных действий.

4. Организатор. Сочетает в себе все качества руководителя творческой группы. Дает возможность каждому работнику, проявить инициативу и творчество. Решение управленческих задач под руководством такого лидера осуществляется самым рациональным путем.

5. Манипулятор. Основной задачей своей деятельности считает улаживание отношений внутри группы. Умеет гасить острые моменты в отношениях между людьми. Считает, что согласованность действий членов рабочей группы является основным условием решения задач управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует определенный набор человеческих качеств, которые были перечислены выше, составляющие основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте.

В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера.

Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.

Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам.

Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных. Например, если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией к шефу, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы не “завалить” дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать. Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошел, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурирую задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих – безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», 2001 г.

2.   Вудкок М., Фрэнсис Д. «Раскрепощенный менеджер», 2004 г.

3.   Ласкон М.Х. «Основы менеджмента», 2003 г.

4.   Щекин Г.В. «Основы кадрового менеджмента», 2002 г.

5.   Грачев М.В. «Суперкадры», 2006 г.

6.   Старобинский Э.Е. «Как управлять персоналом», 2006 г.

7.   Розанова В.А. «Психология управления», 2000 г.

8.   Кочеткова А.И. «Психологические основы современного управления персоналом», 2005 г.

9.   «Психология управления», курс лекций, 2006 г.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент», 2005 г.

11.  Лавриненко В.Н. «Психология и этика делового общения», 2001 г.

12.  Нейл С. «Социология», 2004 г.

13.  Шкатулла В.И. «Настольная книга менеджера по кадрам», 2006 г.

Обновлено: 18.05.2023

Военная организация нашего государства включает в себя Вооружённые Силы Российской Федерации, составляющие её ядро, и другие войска, воинские формирования и органы, предназначенные для выполнения задач военной безопасности военными методами, а также органы управления ими.

Обеспечение военной безопасности Российской Федерации является важнейшим направлением деятельности государства. Целям обеспечения военной безопасности Российской Федерации служит военная организация государства.

Вооружённые Силы Российской Федерации состоят из центральных органов военного управления, объединений (военных округов, флотов, армий, флотилий, корпусов), соединений (дивизий, бригад), воинских частей и организаций, которые входят в виды и рода войск Вооружённых Сил Российской Федерации, в Тыл Вооружённых Сил, и в войска, не входящие в виды и рода войск.

Личный состав Вооружённых Сил России включает в себя военнослужащих и лиц гражданского персонала.

В настоящее время Вооружённые Силы Российской Федерации состоят из трёх видов войск: Сухопутных войск, Военно-воздушных сил, Военно-морского флота — и трёх родов войск: Ракетных войск стратегического назначения, Воздушно-десантных войск, Войск воздушно-космической обороны, а также Тыла Вооружённых Сил и специальных войск.

Сухопутные войска — вид Вооружённых Сил Российской Федерации, предназначенный для прикрытия государственной границы, отражения ударов агрессора, удержания занимаемой территории, разгрома группировок войск и овладения территорией противника. Оснащённые различными видами военной техники и оружия, они включают в себя органы военного управления, мотострелковые, танковые войска, ракетные войска и артиллерию, войска противовоздушной обороны (ПВО), являющиеся родами войск, а также специальные войска, воинские части и учреждения тыла, другие воинские части, учреждения, предприятия и организации.

Военно-воздушные силы — вид Вооружённых Сил, предназначенный для защиты органов высшего государственного и военного управления, стратегических ядерных сил, группировок войск, важных административно-промышленных центров и районов страны от разведки и ударов с воздуха, для завоевания господства в воздухе, огневого и ядерного поражения противника с воздуха, повышения мобильности и обеспечения действий формирований видов Вооружённых Сил, ведения комплексной разведки и выполнения специальных задач.

Военно-морской флот России (ВМФ России) — вид Вооружённых Сил, предназначенный для обеспечения военной безопасности государства с океанских (морских) направлений, защиты стратегических интересов Российской Федерации в океанских, морских районах (зонах).

Для управления и всестороннего обеспечения боевой и повседневной деятельности сил флот имеет системы управления, базирования и обеспечения. Флот возглавляется командующим.

Ракетные войска стратегического назначения — самостоятельный род войск, предназначенный для реализации мер ядерного сдерживания и поражения стратегических объектов, составляющих основу военного и военно-экономического потенциала противника.

Войска воздушно-космической обороны — принципиально новый род войск, который предназначен для обеспечения безопасности России в воздушно-космической сфере. В составе Войск воздушно-космической обороны под единым руководством сосредоточены все силы, способные вести борьбу с воздушно-космическим противником. Основное назначение войск — защита территории страны от ударов средств воздушно-космического нападения.

Воздушно-десантные войска — высокомобильный самостоятельный род войск, предназначенный для охвата противника по воздуху и выполнения задач в его тылу.

Воздушно-десантные войска способны самостоятельно или в составе группировок Сухопутных войск решать оперативные и тактические боевые задачи как в крупномасштабной войне, так и в локальных конфликтах.

Специальные войска предназначены для обеспечения боевой деятельности видов и родов войск Вооружённых Сил Российской Федерации и решения присущих им задач.

Руководство Вооружёнными Силами осуществляет Президент Российской Федерации, который в соответствии с Конституцией является Верховным главнокомандующим.

Президенту Российской Федерации предоставлено право в случае агрессии или непосредственной угрозы агрессии вводить на территории страны военное положение. Президент как Верховный главнокомандующий в пределах своих полномочий может издавать приказы и директивы, обязательные для исполнения Вооружёнными Силами Российской Федерации, другими войсками, воинскими формированиями и органами.

Управление Вооружёнными Силами Российской Федерации осуществляет министр обороны через Министерство обороны.

Выводы

1. Вооружённые Силы Российской Федерации составляют ядро военной организации государства.
2. Свои задачи Вооружённые Силы Российской Федерации выполняют в определённой организационной структуре, включающей виды и рода войск.
3. Вооружённые Силы Российской Федерации, оснащённые современным вооружением и военной техникой, способны создать в случае войны мощную оборону на суше, в воздухе и на море.
4. Президент Российской Федерации является Верховным главнокомандующим Вооружёнными Силами Российской Федерации.

Вопросы

1. Каково основное предназначение Вооружённых Сил Российской Федерации?
2. Каков состав современных Вооружённых Сил Российской Федерации?
3. Кто осуществляет руководство Вооружёнными Силами Российской Федерации?
4. Для решения каких задач предназначен новый самостоятельный род войск — Войска воздушно-космической обороны?

Задания

Дополнительные материалы к § 39

О военных округах

Военный округ Вооружённых Сил Российской Федерации является основной военно-административной единицей Российской Федерации, общевойсковым оперативно-стратегическим территориальным объединением ВС РФ и предназначен для осуществления мер по подготовке к вооружённой защите и для вооружённой защиты Российской Федерации, целостности и неприкосновенности её территории в установленных границах ответственности.

В военно-административном отношении территория России с 1 декабря 2010 г. Указом Президента Российской Федерации от 20 сентября 2010 г. № 1144 разделена на четыре военных округа: Западный, Южный, Центральный, Восточный.

В состав каждого военного округа входят находящиеся на его территории органы военного управления, объединения, соединения, воинские части, организации Вооружённых Сил и военные комиссариаты.

Руководство военными округами осуществляет министр обороны Российской Федерации. Оперативное управление военным округом осуществляет Генеральный штаб, который обеспечивает контроль за исполнением решений министра обороны.

Непосредственное управление отдельным военным округом осуществляет командующий войсками военного округа, он является прямым начальником всего личного состава военного округа. Ему непосредственно подчиняются входящие в состав военного округа органы военного управления, объединения, соединения, воинские части, организации Вооружённых Сил и военные комиссариаты. Командующий войсками военного округа подчиняется министру обороны Российской Федерации, а также начальнику Генерального штаба Вооружённых Сил — первому заместителю министра обороны Российской Федерации по вопросам, отнесённым к его компетенции, и главнокомандующему Сухопутными войсками.

Здание Министерства обороны Российской Федерации, из которого министр обороны осуществляет руководство военными округами

Общее руководство ВС РФ (и другими воинскими формированиями и органами) осуществляет Верховный главнокомандующий. Согласно Конституции Российской Федерации и Закону об обороне (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.), им является Президент Российской Федерации.

Реализуя свои полномочия, Президент Российской Федерации определяет основные направления военной политики Российской Федерации, среди которых важнейшее место занимают проблемы создания, укрепления и совершенствования военной организации, технического оснащения ВС РФ, определения перспектив развития военной техники, мобилизационных возможностей государства. Он утверждает военную доктрину Российской Федерации, концепции и планы строительства и развития армии, других войск и воинских формирований, план их применения, мобилизационный план, которым определяется порядок работы органов государственной власти Российской Федерации, субъектов Российской федерации, местного самоуправления и экономики страны в военное время.

В условиях мира готовится и утверждается Президентом Российской Федерации Федеральная государственная программа оперативного оборудования территории Российской Федерации, планируется создание запасов материальных ценностей государственных и мобилизационных резервов. Кроме того, Президент Российской Федерации утверждает Положение о территориальной обороне и План гражданской обороны.

Президент Российской Федерации утверждает федеральные государственные программы вооружения и развития оборонного промышленного комплекса, а также планы размещения на территории страны объектов с ядерными зарядами, объектов по ликвидации оружия массового уничтожения и ядерных отходов. Им же утверждаются все программы ядерных и других специальных испытаний.

Осуществляя непосредственное управление Вооруженными Силами Российской Федерации, Верховный главнокомандующий утверждает их структуру и состав, структуру и состав других войск, воинских формирований до объединения включительно, а также штатную численность военнослужащих.

Наиболее важные документы, такие как общевоинские уставы, положения о Боевом знамени воинской части, Военно-морском флаге, порядке прохождения военной службы, военных советах, военных комиссариатах, утверждаются Президентом Российской Федерации. Эти документы — законы армейской и флотской жизни.

Оно может быть введено на территории всей страны или в Отдельных местностях, которые подверглись нападению, которым угрожает нападение или которые имеют особое значение для обороны страны. Вводя военное положение, Президент Российской Федерации наделяет особыми полномочиями органы государственной власти, органы местного самоуправления и организации. При введении военного положения могут создаваться специальные органы военного управления, власть которых распространяется и на гражданских лиц. Всем органам и должностным лицам предписывается оказывать содействие военному командованию в использовании сил и средств данной территории для обороны, обеспечения безопасности и порядка. Могут быть ограничены некоторые конституционные права граждан (например, свобода собраний, демонстраций, свобода печати).

При введении военного положения Президент Российской Федерации немедленно сообщает об этом Совету Федерации и Государственной Думе. Указ о введении военного положения должен быть утвержден Советом Федерации.

Президент Российской Федерации в соответствии с федеральными законами вправе принять решение о привлечении ВС РФ, других войск и воинских формирований к выполнению задач с использованием вооружения не по их предназначению.

Президент Российской Федерации формирует и возглавляет Совет Безопасности Российской Федерации. Основные его функции — разработка предложений по обеспечению защиты конституционного строя, государственного суверенитета, территориальной целостности страны, участие совместно с другими органами в выработке военной политики Российской Федерации.

В Российской Федерации в соответствии с Конституцией Российской Федерации представительным и законодательным органом является Федеральное Собрание, которое состоит из двух палат — Совета Федерации и Государственной Думы. Конституция Российской федерации и Закон об обороне четко определяют полномочия Федерального Собрания в области обороны.

Совет Федерации — верхняя палата Федерального Собрания выступает как орган представительства субъектов Федерации. К его ведению относится утверждение указов Президента Российской Федерации о введении военного и чрезвычайного положения, а также о привлечении Вооруженных Сил Российской Федерации, других войск, воинских формирований и органов с использованием вооружения к выполнению задач не по их предназначению, решение вопроса о возможности использования войск за пределами территории Российской федерации. Совет Федерации рассматривает расходы на оборону, устанавливаемые принятыми Государственной Думой федеральными законами о федеральном бюджете, а также принятые Государственной Думой федеральные закбны в области обороны.

Государственная Дума — представительный орган всего населения Российской Федерации и состоит из депутатов от политических партий, избираемых гражданами Российской Федерации на основе всеобщего равного и прямого избирательного права при тайном голосовании.

Государственная Дума рассматривает расходы на оборону, устанавливаемые федеральными законами о федеральном бюджете; принимает федеральные законы в области обороны, регулируя тем самым различные аспекты деятельности по организации обороны и военному строительству.

Кроме этих полномочий Совет Федерации и Государственная Дума осуществляют парламентский контроль в этой сфере через свои комитеты по безопасности и обороне.

Правительство Российской Федерации — один из главных органов осуществления государственной власти в Российской Федерации. Оно возглавляет систему федеральных органов исполнительной власти.

В соответствии со ст. 114 Конституции Российской Федерации Правительство Российской Федерации осуществляет меры по обеспечению обороны страны и ее безопасности. Более подробно содержание деятельности Правительства Российской Федерации в этой сфере сформулировано в Законе об обороне.

Согласно этому Закону, Правительство Российской Федерации:

— разрабатывает и представляет в Государственную Думу предложения по расходам на оборону в федеральном бюджете;

— организует снабжение Вооруженных Сил Российской Федерации материальными средствами, энергетическими и другими ресурсами и услугами по их заказам;

— организует разработку и выполнение государственных программ вооружения и развития оборонного промышленного комплекса;

— определяет условия финансово-хозяйственной деятельности организаций Вооруженных Сил Российской Федерации;

— определяет организацию, задачи и осуществляет общее планирование гражданской и территориальной обороны;

— организует контроль за экспортом вооружения и военной техники, стратегических материалов, технологий и продукции двойного назначения и др.

Непосредственное руководство ВС РФ осуществляет министр обороны через Минобороны России и Генеральный штаб Вооруженных Сил Российской Федерации.

Министр обороны является прямым начальником всего личного состава ВС РФ и несет персональную ответственность за выполнение задач, возложенных на министерство. Он издает по наиболее важным вопросам жизни и деятельности приказы и директивы, а также вводит в действие положения, наставления, другие правовые акты, регламентирующие различные вопросы жизни, быта и деятельности войск. Министр обороны управляет ВС РФ через Минобороны России и Генеральный штаб Российской Федерации.

Минобороны России участвует в подготовке предложений по вопросам военной политики и по военной доктрине Российской Федерации, разрабатывает концепцию строительства ВС РФ. Оно готовит Федеральную государственную программу вооружения и развития военной техники, а также предложения по государственному оборонному заказу, по расходам на оборону в проекте федерального бюджета. Важное значение имеют координация и финансирование работ, выполняемых в целях обороны; организация научных исследований, заказ и финансирование производства и закупок вооружения и военной техники, продовольствия, вещевого и другого имущества, материальных и иных ресурсов для ВС РФ. Министерство сотрудничает с военными ведомствами иностранных государств, а также осуществляет целый ряд иных полномочий.

Основной орган оперативного управления войсками и силами флота — Генеральный штаб. Он разрабатывает предложения по военной доктрине Российской Федерации, план строительства ВС РФ и координирует разработку предложений по численности ВС РФ, других войск, воинских формирований и органов.

Генеральный штаб готовит также план применения и мобилизационный план ВС РФ. Он устанавливает количественные нормы призыва на военную службу, военные сборы, осуществляет анализ и координацию проведения в стране мероприятий по воинскому учету, подготовке граждан к военной службе и их призыву на военную службу и военные сборы. В целях обороны и безопасности он организует проведение разведывательной деятельности, мероприятий по поддержанию боевой и мобилизационной готовности Вооруженных Сил Российской федерации и др.

В структуру центрального аппарата Минобороны России входят ряд главных и центральных управлений, ведающих определенными функциями и подчиненных определенным заместителям министра обороны или непосредственно министру обороны. Кроме того, в состав центральных органов Минобороны России входят Главные командования видами Вооруженных Сил Российской Федерации. В структурном отношении они состоят из Главного штаба, управлений, отделов и.служб. Во главе вида ВС РФ стоит главнокомандующий, он назначается Президентом Российской Федерации и подчиняется непосредственно министру обороны.

В состав управления военного округа входят: штаб военного округа, управления, отделы, службы и другие структурные подразделения. Возглавляет военный округ командующий войсками военного округа.

Структура управления отдельной воинской части и основные обязанности ее должностных лиц определены Уставом Внутренней службы ВС РФ.

Что же такое Вооруженные силы Российской Федерации и какие войска входят в ее состав?

Если коротко, то это организация, созданная Указом Президента Российской Федерации 7 мая 1992 года для вооруженной защиты границ и территории нашего государства от потенциального врага.

Территориальная структура ВС РФ

Территориальная структура Вооруженных сил, действующая в настоящее время, была сформирована в ходе военной реформы 2010 года и включает в себя:

• Восточный военный округ (дислокация командования в г. Хабаровск);
• Западный военный округ (дислокация командования в г. Санкт-Петербург);
• Центральный военный округ (дислокация командования в г. Екатеринбург);
• Южный военный округ (дислокация командования в г. Ростов-на-Дону).

Состав армии России

Состав вооруженных сил России выглядит следующим образом:

• Сухопутные войска (СВ);
• Военно-морской флот (ВМФ);
• Воздушно-космические силы (ВКС) .

Также в состав армии входят войска, имеющие собственное командование в составе ВС России:

• Воздушно-десантные войска (ВДВ);
• Ракетные войска стратегического назначения (РВСН).

СИСТЕМА РУКОВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЯ ВООРУЖЕННЫМИ СИЛАМИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Общее руководство ВС РФ (и другими воинскими формированиями и органами) осуществляет Верховный главнокомандующий. Согласно Конституции Российской Федерации и Закону об обороне (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.), им является Президент Российской Федерации.

Реализуя свои полномочия, Президент Российской Федерации определяет основные направления военной политики Российской Федерации, среди которых важнейшее место занимают проблемы создания, укрепления и совершенствования военной организации, технического оснащения ВС РФ, определения перспектив развития военной техники, мобилизационных возможностей государства. Он утверждает военную доктрину Российской Федерации, концепции и планы строительства и развития армии, других войск и воинских формирований, план их применения, мобилизационный план, которым определяется порядок работы органов государственной власти Российской Федерации, субъектов Российской федерации, местного самоуправления и экономики страны в военное время.

В условиях мира готовится и утверждается Президентом Российской Федерации Федеральная государственная программа оперативного оборудования территории Российской Федерации, планируется создание запасов материальных ценностей государственных и мобилизационных резервов. Кроме того, Президент Российской Федерации утверждает Положение о территориальной обороне и План гражданской обороны.

Президент Российской Федерации утверждает федеральные государственные программы вооружения и развития оборонного промышленного комплекса, а также планы размещения на территории страны объектов с ядерными зарядами, объектов по ликвидации оружия массового уничтожения и ядерных отходов. Им же утверждаются все программы ядерных и других специальных испытаний.

Осуществляя непосредственное управление Вооруженными Силами Российской Федерации, Верховный главнокомандующий утверждает их структуру и состав, структуру и состав других войск, воинских формирований до объединения включительно, а также штатную численность военнослужащих.

Наиболее важные документы, такие как общевоинские уставы, положения о Боевом знамени воинской части, Военно-морском флаге, порядке прохождения военной службы, военных советах, военных комиссариатах, утверждаются Президентом Российской Федерации. Эти документы — законы армейской и флотской жизни.

Оно может быть введено на территории всей страны или в Отдельных местностях, которые подверглись нападению, которым угрожает нападение или которые имеют особое значение для обороны страны. Вводя военное положение, Президент Российской Федерации наделяет особыми полномочиями органы государственной власти, органы местного самоуправления и организации. При введении военного положения могут создаваться специальные органы военного управления, власть которых распространяется и на гражданских лиц. Всем органам и должностным лицам предписывается оказывать содействие военному командованию в использовании сил и средств данной территории для обороны, обеспечения безопасности и порядка. Могут быть ограничены некоторые конституционные права граждан (например, свобода собраний, демонстраций, свобода печати).

При введении военного положения Президент Российской Федерации немедленно сообщает об этом Совету Федерации и Государственной Думе. Указ о введении военного положения должен быть утвержден Советом Федерации.

Президент Российской Федерации в соответствии с федеральными законами вправе принять решение о привлечении ВС РФ, других войск и воинских формирований к выполнению задач с использованием вооружения не по их предназначению.

Президент Российской Федерации формирует и возглавляет Совет Безопасности Российской Федерации. Основные его функции — разработка предложений по обеспечению защиты конституционного строя, государственного суверенитета, территориальной целостности страны, участие совместно с другими органами в выработке военной политики Российской Федерации.

В Российской Федерации в соответствии с Конституцией Российской Федерации представительным и законодательным органом является Федеральное Собрание, которое состоит из двух палат — Совета Федерации и Государственной Думы. Конституция Российской федерации и Закон об обороне четко определяют полномочия Федерального Собрания в области обороны.

Совет Федерации — верхняя палата Федерального Собрания выступает как орган представительства субъектов Федерации. К его ведению относится утверждение указов Президента Российской Федерации о введении военного и чрезвычайного положения, а также о привлечении Вооруженных Сил Российской Федерации, других войск, воинских формирований и органов с использованием вооружения к выполнению задач не по их предназначению, решение вопроса о возможности использования войск за пределами территории Российской федерации. Совет Федерации рассматривает расходы на оборону, устанавливаемые принятыми Государственной Думой федеральными законами о федеральном бюджете, а также принятые Государственной Думой федеральные закбны в области обороны.

Государственная Дума — представительный орган всего населения Российской Федерации и состоит из депутатов от политических партий, избираемых гражданами Российской Федерации на основе всеобщего равного и прямого избирательного права при тайном голосовании.

Государственная Дума рассматривает расходы на оборону, устанавливаемые федеральными законами о федеральном бюджете; принимает федеральные законы в области обороны, регулируя тем самым различные аспекты деятельности по организации обороны и военному строительству.

Кроме этих полномочий Совет Федерации и Государственная Дума осуществляют парламентский контроль в этой сфере через свои комитеты по безопасности и обороне.

Правительство Российской Федерации — один из главных органов осуществления государственной власти в Российской Федерации. Оно возглавляет систему федеральных органов исполнительной власти.

В соответствии со ст. 114 Конституции Российской Федерации Правительство Российской Федерации осуществляет меры по обеспечению обороны страны и ее безопасности. Более подробно содержание деятельности Правительства Российской Федерации в этой сфере сформулировано в Законе об обороне.

Согласно этому Закону, Правительство Российской Федерации:

— разрабатывает и представляет в Государственную Думу предложения по расходам на оборону в федеральном бюджете;

— организует снабжение Вооруженных Сил Российской Федерации материальными средствами, энергетическими и другими ресурсами и услугами по их заказам;

— организует разработку и выполнение государственных программ вооружения и развития оборонного промышленного комплекса;

— определяет условия финансово-хозяйственной деятельности организаций Вооруженных Сил Российской Федерации;

— определяет организацию, задачи и осуществляет общее планирование гражданской и территориальной обороны;

— организует контроль за экспортом вооружения и военной техники, стратегических материалов, технологий и продукции двойного назначения и др.

Непосредственное руководство ВС РФ осуществляет министр обороны через Минобороны России и Генеральный штаб Вооруженных Сил Российской Федерации.

Министр обороны является прямым начальником всего личного состава ВС РФ и несет персональную ответственность за выполнение задач, возложенных на министерство. Он издает по наиболее важным вопросам жизни и деятельности приказы и директивы, а также вводит в действие положения, наставления, другие правовые акты, регламентирующие различные вопросы жизни, быта и деятельности войск. Министр обороны управляет ВС РФ через Минобороны России и Генеральный штаб Российской Федерации.

Минобороны России участвует в подготовке предложений по вопросам военной политики и по военной доктрине Российской Федерации, разрабатывает концепцию строительства ВС РФ. Оно готовит Федеральную государственную программу вооружения и развития военной техники, а также предложения по государственному оборонному заказу, по расходам на оборону в проекте федерального бюджета. Важное значение имеют координация и финансирование работ, выполняемых в целях обороны; организация научных исследований, заказ и финансирование производства и закупок вооружения и военной техники, продовольствия, вещевого и другого имущества, материальных и иных ресурсов для ВС РФ. Министерство сотрудничает с военными ведомствами иностранных государств, а также осуществляет целый ряд иных полномочий.

Основной орган оперативного управления войсками и силами флота — Генеральный штаб. Он разрабатывает предложения по военной доктрине Российской Федерации, план строительства ВС РФ и координирует разработку предложений по численности ВС РФ, других войск, воинских формирований и органов.

Генеральный штаб готовит также план применения и мобилизационный план ВС РФ. Он устанавливает количественные нормы призыва на военную службу, военные сборы, осуществляет анализ и координацию проведения в стране мероприятий по воинскому учету, подготовке граждан к военной службе и их призыву на военную службу и военные сборы. В целях обороны и безопасности он организует проведение разведывательной деятельности, мероприятий по поддержанию боевой и мобилизационной готовности Вооруженных Сил Российской федерации и др.

В структуру центрального аппарата Минобороны России входят ряд главных и центральных управлений, ведающих определенными функциями и подчиненных определенным заместителям министра обороны или непосредственно министру обороны. Кроме того, в состав центральных органов Минобороны России входят Главные командования видами Вооруженных Сил Российской Федерации. В структурном отношении они состоят из Главного штаба, управлений, отделов и.служб. Во главе вида ВС РФ стоит главнокомандующий, он назначается Президентом Российской Федерации и подчиняется непосредственно министру обороны.

В состав управления военного округа входят: штаб военного округа, управления, отделы, службы и другие структурные подразделения. Возглавляет военный округ командующий войсками военного округа.

Структура управления отдельной воинской части и основные обязанности ее должностных лиц определены Уставом Внутренней службы ВС РФ.

Руководство Вооруженными Силами Российской Федерации осуществляется Президентом Российской Федерации, который, в соответствии с Конституцией Российской Федерации, является Верховным Главнокомандующим Вооруженными Силами страны.

Президенту Российской Федерации предоставлено право в случае агрессии или непосредственно ее угрозы вводить на территории страны военное положение. Президент как Верховный Главнокомандующий в пределах своих полномочий может издавать приказы и директивы, обязательные для исполнения Вооруженными Силами Российской Федерации, другими войсками, воинскими формированиями и органами.

Управление Вооруженными Силами Российской Федерации осуществляет министр обороны через Министерства обороны и Генеральный штаб Вооруженных Сил.

Национальные интересы России в области обороны заключаются в обеспечении безопасности личности, общества и государства от военной агрессии со стороны других государств. Это положение требует концентрации усилий общества и государства на планомерном военном строительстве, реформировании Вооруженных Сил, приведении их в соответствии с балансом сил на мировой арене и экономическими возможностями государства.
На основе анализа изменений, прошедших в характере отношений Российской Федерации с ведущими державами мира, можно сделать вывод, что угроза крупномасштабной агрессии против России в обозримом будущем практически отсутствует. Вместе с тем не исключается попытка силового соперничества с Россией и реальную угрозу в обдает оберет России могут представлять:

• существующие и потенциальные очаги локальных войн и
  вооруженные конфликты вблизи Государственной границы
  России;
• распространение ядерного и других видов оружия массового
  поражения, развитие технологии их производства и средств их
  доставки в сопредельных с Россией странах или близких к ней
  регионах;
• расширения спектра угроз, связанного с международным
  терроризмом, в том числе с возможным использованием в этих
  целях различных видов оружия массового поражения;
• сохранение или создание крупными державами мощных
  группировок вооруженных сил в прилегающих к территории
  России регионах, которые даже при отсутствии агрессивных
  намерений в отношении нашей страны представляют собой
  потенциальную военную опасность.

В этих условиях главной целью практической деятельности государства признано совершенствование Вооруженных Сил РФ для обеспечения безопасности страны, возможности адекватного реагирования на угрозу, которые могут возникнуть для России в 21 веке, при рациональных затратах на национальную оборону.

В истории России военные реформы всегда проводились при изменения внешней ситуации, государственной политики в области обороны страны. На пороге 21 в. Россия встала перед необходимостью проведения военных реформ, начало которых было положение замыслов предстоящих преобразований, разработанными ведущими учеными и специалистами Министерства обороны, Генерального штаба, командование штабов видов Вооруженных сил, родов войск, военных округов и флотов.

Вооруженные силы России играют главную роль в обеспечении национальной безопасности государства силовыми методами.

Исходя из этого определенны основные задачи Вооруженных Сил:

• обеспечение ядерного содержания в интересах предотвращения как ядерной, так и обычной крупномасштабной или региональной войны;
• обеспечение надежной защиты страны от воздушно-космического
  нападения и решения задач по отражению агрессии в локальной
  войне, л также развертывание группировки для решения задач в
  региональной войне;
• осуществление миротворческой деятельности как самостоятельно,
  так и в составе международных организаций.

В Концепции также определены основные принципы возможного применения Россией военной силы для обеспечения своей национальной безопасности. Россия оставляет за собой право на применение всех имеющихся в ее распоряжении сил я средств, включая и ядерное оружие, если в результате развязанной вооруженной агрессии возникает угроза самому существованию РФ как независимого суверенного государства.

Использование военной силы предусматривает осуществлять тогда, когда все не военные меры разрешения кризисной ситуации исчерпаны или оказались неэффективны.

Эти положения определили основную цель реформы – создания высоко оснащенных, обладающих необходимым военным потенциалом сдерживания Вооруженных сил.

При планировании реформы Вооруженных Сил руководством
страны и Министерством обороны России учитывалась сложная
социально-экономическая ситуация в стране и возможности выделения средств на ее оборону.

С учетом всех факторов проведения мероприятий военной реформы было спланировано два этапа.

На первом этапе (1997 — 2000 гг.) предусмотрено перейти от пяти видов Вооруженных Сил к четырех-видовой их структуре. Для этого уже в 1997 г. был сформирован новый вид Вооруженных Сил — Ракетные войска стратегического назначения. Новые РВСН включили в себя военно-космические силы и Войска ракетно-космической обороны, Таким образом была решена ближайшая задача реформы — укрепление потенциала сдерживания.

В 1997 — 1998 гг. проведена работа по объединению ВВС и Войск ПВО. Завершено реформирование Сухопутных войск. В их составе создано определенное количество боеготовых соединений и частей, полностью укомплектованных людьми и оснащенных современной техникой. Осуществлена оптимизация структуры и боевого состава ВМФ во всех стратегически важных океанских районах.

К концу первого этапа реформы завершится оптимизация структуры Вооруженных Сил, я их численность составит 1,2 миллиона человек.
На втором этапе реформы (2001 — 2005 гг.) предусмотрено осуществить переход Вооруженных Сил на трех-видовую структуру путем объединения войск по сферам их применения: суша, воздух, космос, море.

Материальной основой реформирования Вооруженных Сил станут многофункциональные новые системы оружия стратегического, оперативного и тактического назначения. Для этого уже на втором этапе реформы предусмотрено завершить создание научно-технической и технологической основы для перевооружения нашей армян на новые, более эффективные образцы вооружения и военной техники.

Определены следующие приоритеты направления военно-технического обеспечения безопасности России:

• поддержание комплекса стратегических вооружений на уровне,
  обеспечивающем безопасность страны;
• развитие высокоэффективных систем управления войсками и
  оружием, а также связи, разведки, радиоэлектронной борьбы;
• создание нового поколения высокоточных безъядерных средств поражения и систем их информационного обеспечения;
• повышение индивидуальной оснащенности военнослужащих средствами поражения, защиты, связи и экипировки.

В целом в результате реформы должны возрасти возможности Вооруженных Сил по выполнению задач стратегического сдерживания, предупреждению и отражению агрессии против России и ее союзников, локализации и нейтрализации конфликтов и войн, а также по реализации международных обязательств России.

Для решения этих задач Вооруженные Силы России в своем составе должны иметь:

• силы ядерного сдерживания – для удержания ядерных держав от развертывания ядерной войны, а также государств и их коалиций, обладающих превосходством в обычных вооружениях, от широкомасштабной не ядерной войны;
• cилы не ядерного сдерживания — для удерживания возможного
  агрессора от развертывания и эскалации (расширения)
  региональных конфликтов, а также для гибкого реагирования на
  возникающие угрозы с целью локализации и ликвидации
  конфликтов малой интенсивности;
• мобильные силы, обеспечивающие наращивание противодействия
  при ликвидации военных конфликтов;
• средства информационного противодействия вероятному
  противнику в информационной войне.

Эти задачи признаны решить следующие реформированные виды Вооруженных Сил:

Ракетные войска стратегического назначения.

РВСН в новом составе предназначены для решения задач ядерного сдерживания в случае установления факта ракетно-ядерного нападения, его отражения и проведения эффективных ответных действий. Это войска, выполняющие роль главной составляющей части стратегических ядерных сил страны и находящиеся в постоянной боевой готовности.

Организованно РВСН состоят из ракетных армий и дивизий, полигонов, военно-учебных заведений, предприятий, учреждений запуска и управления космическими аппаратами, объединений и соединений
ракетно-космической обороны. Основной боевой единицей РВСН является ракетный полк.

Сухопутные войска. СВ являются самым многочисленным видом Вооруженных Сил. Они составляют основу группировок войск на стратегических направлениях. СВ предназначены для обеспечения безопасности и защиты нашей страны от внешних агрессий на сушу и защиты национальных интересов России в рамках ее международных обязательств по обеспечению коллективной безопасности.

В настоящие время в состав СВ входит пять родов войск- мотострелковые, танковые, ракетные войска и артиллерия, ПВО и авиация.

В состав СВ входят соединения и части специальных войск — разведывательные, связи, радиоэлектронной борьбы, инженерные, радиационной, химической и биологической защиты, ядерно-технические, технического обеспечения, автомобильные и охраны тыла. Организационно в состав СВ включены воинские части и учреждения тыла.

В настоящие время СВ состоят из семи военных округов.
Организационно СВ состоят из общевойсковых танковых армий, корпусов, мотострелковых, танковых, пулеметно-артиллерийских дивизий, укрепленных районов, бригад, отдельных частей и др. воинских частей, учреждений, предприятий и организаций.

Военно-Воздушные силы.

ВВС нового состава сочетают в себе оборонительные я ударные функции, они предназначены для эффективного действия при отражении воздушно-космического нападения, завоевания господства в воздухе, а также решения задач авиационной поддержки Сухопутных войск, ведения воздушной разведай, транспортных перевозок и специальных задач.

Военно-Морской флот

ВМФ в новых условиях предназначен для создания надежной обороны государства, обеспечения национальных интересов и поддержания военно-политической стабильности России на морских и океанских пространствах.
В состав ВМФ входят четыре флота (Северный, Тихоокеанский, Балтийский, Черноморский) и Каспийская флотилия, органы военного управления и родов сил: подводные я надводные силы, морская авиация, береговые войска, подразделения обеспечения и обслуживания.

Для решения приоритетной задачи Вооруженных Сил ВМФ -предотвращение развязывания войны в составе стратегических ядерных сил страны — в ВМФ сохранены морские стратегические ядерные силы.

Читайте также:

  

• Влияние личностных характеристик и темперамента на ппрур реферат

  

• Основное оборудование тэц реферат

  

• Реферат на тему литература периода великой отечественной войны

  

• Эпидемиологический надзор за вич инфекцией реферат

  

• Сериалы на тему реферат

Федеральное
агентство по образованию Российской
Федерации

Государственное
образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

Дальневосточный
государственный технический университет

(ДВПИ
имени В.В. Куйбышева)

Кафедра
экономики

и
управления производством

Курсовая
работа

по
дисциплине

«ОСНОВЫ
МЕНЕДЖМЕНТА»

Тема:
«Роль руководителя в системе управления»

Выполнил:

студент
группы 1

Руководитель:

Владивосток
2006

Содержание:

Введение……………………………………………………………………………..3

Глава
1. Теоретическая часть…………………………………………………….5

1.
Определение понятия «руководство»
……………………………………………5

2.
Стили руководства………………………………………………………………..6

3.
Методы управления……………………………………………………………….9

3.1.
Административные методы
управления………………………………….10

3.2.
Экономические методы
управления……………………………………..13

3.3.
Социально-психологические
методы……………………………………..16

3.3.1.Социологические
методы управления…………………………..16

3.3.2.
Психологические методы управления…………………………..18

3.
Характеристики руководителя………………………………………………….24

4.1.
Основные характеристики…………………………………………………24

4.2.
Личностные качества………………………………………………………25

Глава
2. Практическая часть…………………………………………………….28

О
«Буревестнике»…………………………………………………………………..28

Анализ
роли руководителя в лицее
«Буревестник»………………………………29

Заключение
………………………………………………………………………..30

Список
использованной литературы
………………………………………….32

Приложения………………………………………………………………………..33

Введение

Знания
о закономерностях управления, о
психологических особенностях поведения
человека в организациях рассматриваются
сегодня, по существу, как неотъемлемый
компонент общей культуры личности
специалиста любого профиля. Тем более
это относится к требованиям, предъявляемым
к сфере его профессиональной компетентности.
Где бы ни работал будущий специалист и
чем бы он ни занимался, он всегда
включается в «мир организаций», в систему
управления, занимая в ней определенное
место (нередко – руководящее). Условием
его эффективной деятельности, а в
конечном итоге – и жизненного успеха
является знание организационных,
управленческих закономерностей. Вполне
закономерно поэтому, что большое внимание
уделяется в настоящее время именно
вопросам управления.

Управление,
в широком понимании этого термина, —
непре­рывный процесс воздействия на
объект управления для достижения
оптимальных результатов при наименьших
затратах времени и ресурсов. Каждый
специалист в области управления обязан
владеть теорией, практикой и искусством
управления, уметь четко определять цели
своей деятельности, определять стратегию
и тактику, необходимые для их достижения,
принимать управленческие решения и
нести персональную ответственность за
них.

Принципиальные
изменения в политической и экономической
жизни страны, развитие демократических
принципов управления общественным и
частным производством настоятельно
требуют от руководителей глубо­кого
изучения современных методов и форм
управления трудовы­ми коллективами.
Функции руководителя значительно
усложни­лись. Теперь он не только
обязан думать о производственном и
хозяйственном управлении своим
предприятием, фирмой, но и постоянно
решать перспективные, стратегические
вопросы. Без изучения рынка, без поиска
места для своих товаров на нем, без
инновационных вложений и банковского
кредита предприятие обречено, в условиях
рыночных отношений оно погибнет в
конкурен­тной борьбе. Рынок имеет в
своей основе демократические принци­пы,
так как он не может нормально развиваться
без самостоятель­ности производителей
и потребителей, без равноправия всех
форм собственности и свободы выбора.
Рыночная конкуренция уже сей­час
стала механизмом отбраковки всех
нежизненных форм производства и торговли,
при ней обречены все неэффективные
формы и методы хозяйствования. Для
создания цивилизованного рынка не
обязателен тотальный переход от
государственной собственнос­ти к
частной, достаточно законодательно
закрепить за предприя­тием право
распоряжаться своей продукцией и своим
имуществом.

Жизнь
ставит перед руководителем такие
проблемные зада­чи, как внедрение
новых технологий, организация выпуска
но­вых, конкурентоспособных товаров,
не формальное, а
фактичес­кое
внимание к качеству выпускаемой
продукции, решение комп­лекса социальных
вопросов, поиск новых методов стимулирования
труда, развитие самоуправления и
одновременно укрепление еди­ноначалия
и дисциплины. И еще одно новое и очень
важное — риск, ответственность. Сейчас
в руках руководителя и аппарата управления
судьба предприятия; помогать отстающему,
как было раньше, никто не будет.
Руководители вынуждены самостоятельно
решать целый ряд новых производственных
проблем, таких как, определение
стратегичес­ких целей и задач
управления, разработка детальных планов
для достижения этих целей, декомпозиция
задач на конкретные опе­рации,
координация деятельности предприятия
с другими компа­ниями и фирмами,
постоянное совершенствование иерархической
структуры, оптимизация процедуры
принятия управленческих решений, поиск
наиболее эффективных стилей управления
и со­вершенствование мотивации
действий сотрудников.

Внедрение
рыночной экономики, новые экономические
взаимоотношения, дальнейшее расширение
сферы влияния, разделение и кооперация,
дифференциация и интеграция труда
указывают, что деятельность руководителей
становится все более интенсивной, а это
обуславливает необходимость неустанного
совершенствования применяемых методов
и приемов. Организации остро ощущают
потребность в специалистах, обладающих
обширными и глубокими познаниями в
области современного менеджмента.
Современные условия предъявляют новые
требования к руководителям, вызывая
более высокую напряженность их труда,
умение ценить время, необходимость
владеть комплексом организационных и
психологических качеств, привносить
элемент творчества в работу.

В
этой связи особую актуальность приобретают
качественные параметры деятельности
руководителей. При этом следует учитывать,
что их работа – это не только самая
сложная область деятельности, требующая
широких познаний экономики, техники,
технологий, организации производства,
физиологии, психологии, права и целого
ряда других наук, но и самая ответственная.
Недостаточно эффективная и качественная
работа руководителя может не только
привести к банкротству или снижению
экономической эффективности работы
предприятия, но понести ущерб государству.
Качество работы руководителя, инициатива
и предприимчивость, трудовая активность
и целесообразная их деятельность –
дело не личное, а общественное,
государственное

При
написании работы ставилась цель
определить влияние методов и стилей
руководства на деятельность организации
в целом и на внутреннюю атмосферу в
коллективе, а также выяснить, какие
качества необходимы руководителю для
успешного и эффективного управления
организацией.

Задача
данной работы – научиться выбирать
эффективные методы и стили управления,
направленные не только на улучшение
экономических показателей деятельности
организации, но и на удовлетворение
потребностей сотрудников.

Объектом
данного исследования будет выступать
руководитель, как основная сила в
организациях, координирующая деятельность
подсистем и определяющая их взаимосвязь
с окружающей средой. Предметом – методы,
стили управления и их применение на
конкретном предприятии.

Глава
1. Теоретическая часть

1.
Определение понятия «руководство»

Руководство
может рассматриваться на трех
основных
уровнях: организацией в целом, конкретной
группой, отдельным работником. Ясно,
что на каждом уровне имеется существенная
специфика деятельности руководителя
по обеспечению своего влияния. Общим
же моментом является то, что это —
руководство людьми, влияние на людей,
их деятельность, мотивацию, ценности,
нормы поведения, убеждения, удовлетворение
потребностей.

Специфика
понятия руководства в социальной
психологии хорошо видна при анализе и
сравнении двух феноменов — руководства
и лидерства. Под лидерством ученые,
исследовавшие этот вопрос, обычно имели
в виду характеристику психологических
отношений, возникающих в группе
“по-вертикали”, то есть с точки зрения
доминирования и подчинения.

Понятие
же руководства относится к организации
деятельности группы, к процессу управления
ею. Наиболее полно различия между этими
понятиями отражены в работе Б.Д.Парыгина:

1.
Лидер в основном призван осуществлять
регуляцию межличностных отношений в
группе, в то время как руководитель
осуществляет организацию официальных
отношений группы как социальной
организации..

2.
Лидерство можно констатировать в
условиях микросреды. Руководство — это
элемент макросреды, т.е. оно связано
системой общественных отношений.

3.
Лидерство возникает стихийно, руководитель
всякой реальной социальной группы либо
назначается, либо избирается. Но, так
или иначе, этот процесс не является
стихийным, а, напротив, целенаправленно
осуществляемым под контролем различных
элементов социальной структуры.

4.
Явление лидерства менее стабильно,
выдвижение лидера в большой степени
зависит от настроения в группе, в то
время как руководитель — явление более
стабильное.

5.
Руководство подчиненными, в отличие от
лидерства, обладает гораздо более
определенной системой различных санкций,
которых нет в руках лидера.

6.
Процесс принятия решений руководителем
более сложен и опосредован множеством
различных обстоятельств, в то время как
лидер принимает более непосредственные
решения, касающиеся групповой деятельности.

7.
Сфера деятельности лидера — в основном
малая группа, где он является лидером,
сфера деятельности руководителя шире,
так как он представляет малую группу в
более широкой социальной системе.

В
этом различия руководства и лидерства,
но есть и общее:

1.
Руководство и лидерство — средства
координации отношений членов социальной
группы.

2.
Оба феномена реализуют процессы
социального влияния в коллективе.

3.
Руководству, как и лидерству присуща
определенная субординация отношений.
В первом случае отношения четко определены
и закреплены должностными инструкциями,
а во втором — отношения никак не очерчены.

Нередко
лидерство способно переходить в
руководство, а руководство часто
становится лидерством.

Еще
важный момент, который можно отметить,
состоит в том, что руководство должно
шире рассматривать работу организации
и не забывать, в какой среде функционирует
организация. Лидеры всех уровней должны
быть осведомлены об общих условиях, в
которых протекает их работа.

Многие
трудности в государственных учреждениях
обусловлены формальной неразберихой,
иерархической структурой, в которой
развиваются эти взаимоотношения. Эти
организации имеют тенденцию управляться
приказами и комитетами, которые сами
прибегают к директивному стилю
руководства. Поэтому, чтобы определить
наиболее подходящее руководство,
необходимо знать структуру организации.
Бесполезно выступать за более
демократический стиль руководства,
если структура не допускает соучастия
и неформального руководства.

Говоря
о руководстве, можно привести точку
зрения американских исследователей
Джонсона, Каста и Розенцвейга, которые
определяют его как “основную силу в
организациях, которая координирует
деятельность подсистем и определяет
их взаимосвязь с окружающей средой”.
Определяя задачи руководителя, они
утверждают, что руководитель должен
превратить неорганизованные материальные
ресурсы в полезное и эффективное
предприятие. Руководством они называют
процесс, посредством которого разрозненные
ресурсы объединяются в единую систему
для достижения поставленной цели.
Управляя трудовыми и материальными
ресурсами, для достижения целей системы
руководитель обеспечивает производство
продукции, координирует и интегрирует
деятельность других сотрудников.

Таким
образом, руководство — основная сила в
организациях, координирующая деятельность
подсистем и определяющая их взаимосвязь
с окружающей средой. Его главная задача
состоит в достижении организацией
поставленных перед ней целей. И для
успешного осуществления этих целей
любому руководителю нужно уметь вести
за собой подчиненных, проявляя себя как
лидер в организации.

2.
Стили руководства

Каждый
руководитель в процессе управленческой
деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле.
Привычная манера поведения руководителя
по отношению к подчиненным, чтобы оказать
на них влияние и побудить их к достижению
целей организации определяется как
стиль руководства.

Стиль
руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает
коллектив к инициативному и творческому
подходу к выполнению возложенных на
него обязанностей, как контролирует
результаты деятельности подчиненных.

Принятый
стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую
деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу,способствующую
развитию благоприятных взаимоотношений
и поведения.

Правильно
выработанный стиль руководства,
соответствующий сложившийся ситуации,
способен преодолеть трудности и
привести систему к неожиданно высоким
конечным результатам.

Четко
классифицировать стили управле­ния
весьма трудно, так как каждая организация
имеет свои неповторимые специфические
особенности, и каждый руководитель
уникален, наделен своими неповторимыми
способно­стями, талантами.

Традицион­но
различают следующие стили управления:
авторитарный (он же автократический,
административный, волевой, директив­ный),
сосредоточенный исключительно на работе
(одна крайность), демократический (он
же коллегиальный, товарищеский) и
либе­ральный (свободный, нейтральный,
анархический, попустительс­кий,
невмешивающийся, разрешительный,
формальный, номиналь­ный), сосредоточенный
на человеке (другая край­ность).

Авторитарный
стиль управления.
Руково­дитель является сторонником
централизации управления, облада­ет
достаточной властью, жестко диктует
свою волю исполнителям и чаще всего
обращается к потребностям низших уровней
исходя из концепции, что люди по своей
природе ленивы, избегают рабо­ты и
ответственности и, чтобы заставить их
трудиться, нужно использовать принуждение,
контроль и угрозу. Он принимает решения
единолично, основываясь на личном опыте
и интуиции, директивно определяет
функции подчиненных, не давая им
возможности проявлять ини­циативу,
строго контролирует их действия,
пресекает всякую кри­тику в свой адрес
и наделяет исполнителей минимумом
информа­ции: только он знает фактическое
состояние дел в коллективе и перспективы
дальнейшего развития. Формально такой
руководи­тель опирается на установленную
управленческую иерархию, дей­ствующую
структуру управления и на систему прав
и обязаннос­тей работников. Манерами
поведения и часто даже внешне автори­тарные
руководители похожи друг на друга:
угрюмый, неприветли­вый, всегда
озабоченный, «сам не шучу и другим не
позволю». Однако авторитарная власть,
не знающая сострадания и компро­миссов,
не обязательно характерна для сильной
личности. Чаще такой стиль руководства
предпочитают слабые и примитивные
на­чальники, стремящиеся стать
«незаменимыми». Тем не менее, не
нужно сразу же отбрасывать этот стиль
руководства: миллионы людей, особенно
старшего поколения, воспитанные советским
строем, считают его совершенно естественным
и единственно правильным — «приказ
начальника — закон для подчиненных».
При особых, экстремальных ситуациях,
при жестком дефиците времени (война,
пожар, стихийные бедствия, кризисная
ситуация на фирме) этот стиль управле­ния
является оправданным, жесткая централизация
гарантирует оперативность выполнения
решений и их надежный контроль.

Демократический
(коллегиальный) стиль управления.
Базиру­ется на другом понимании
человеческой сущности: труд — процесс
естественный, самоуправление и приобщение
к задачам и целям организации позволяют
творчески решать возникающие проблемы
совместно с руководством. Руководитель
сознательно децентрализует свою
управленческую власть, консуль­тируется
с подчиненными при выборе решений,
передает им име­ющуюся информацию,
апеллирует к более высокому уровню
по­требностей человека, не навязывает
свою волю, часто делегирует подчиненным
свои полномочия. При этом стиле управления
задей­ствованы каналы коммуникаций,
инициатива всячески стимулиру­ется,
что способствует двустороннему обмену
мнениями для дос­тижения взаимопонимания.
Подчиненные убеждены, что, выпол­няя
требования начальника, они получат
вознаграждение, адек­ватное их усилиям,
и заинтересованно воспринимают
управляю­щие решения, в подготовке
которых они сами зачастую принима­ли
участие. При демократическом стиле
управления основная фун­кция
руководителя — координация и ненавязчивый
контроль, дис­циплина базируется на
сознательности работников, а не на
страхе перед начальником. В таких
коллективах редко возникают конф­ликты,
общность взглядов, позиций и высокий
престиж руководи­теля создают
благоприятные условия для принятия
решения на основе плюрализма мнений.
Однако коллегиальный тип руковод­ства
требует много времени на разработку и
согласование управ­ленческого решения,
таит в себе опасность ослабления
контроля, иногда даже приводит к
безответственности. Де­мократизация
общества, на которую совсем недавно
возлагались большие надежды, оправдала
их далеко не полностью. На смену эйфории
пришли вновь мысли об авторитарном
режиме, о «силь­ной» власти. У.
Черчиллю принадлежит фраза, что демократия
— худшая из всех форм правления, за
исключением всех прочих, которые
человечество испробовало на своей
шкуре…

Либеральный
(разрешительный) стиль управления.
Характе­ризуется
минимальным участием руководителя в
управлении, и коллектив имеет полную
свободу принимать самостоятельные
ре­шения по основным направлениям
производственной деятельности предприятия
(согласовав их, естественно, с
руководителем). Такой стиль управления
оправдан в том случае, если коллектив
выпол­няет творческую или индивидуальную
работу и укомплектован спе­циалистами
самой высокой квалификации с оправданно
высокими амбициями. Этот стиль руководства
опирается на высокую сознательность,
преданность общему делу и творчес­кую
инициативу всех членов коллектива, хотя
управлять таким коллективом — задача
не из легких. Тактика минимального
вме­шательства (интервенции) в дела
коллектива требует от руководи­теля
такта, высокой эрудиции и управленческого
мастерства, нуж­но уметь ничего якобы
не делать самому, но знать обо всем и
ничего не упускать из своего поля зрения.
Руководитель-либерал должен мастерски
владеть принципом делегирования
полномочий, поддерживать добрые отношения
с неформальными лидерами, уметь корректно
ставить задачи и определять основные
направле­ния работы, координировать
взаимодействие сотрудников для
до­стижения общих целей. Самое опасное
испытание для либерально­го стиля
управления — возникновение конфликтных
ситуаций, своеобразная битва амбиций,
вероятность которой весьма велика в
коллективе, состоящем из одаренных,
неординарных личностей. В таких случаях
либеральность может превратиться в
попусти­тельство, а коллективу грозит
опасность разделиться на враждую­щие
группировки. Популярна графическая
интерпретация стилей руководства (рис.
1), которая получила название «решетка
менеджмента» и наглядно раскрывает
суть этих стилей.

Предложенная
американскими учеными Р. Блейком и Д.
Моутоном «решетка менеджмента» в
своеобразной «системе коорди­нат»
отражает рассмотренные выше стили
руководства и на­глядно демонстрирует,
что идеальным, самым продуктивным
дол­жен быть стиль с координатами
9—9, когда наиболее полно учи­тываются
нужды производства и потребности
коллектива.

Внимание к человеку	9							Идеальный
8	Либеральный
7
6
5			Демократический
4
3
2
1						Авторитарный
	1	2	3	4	5	6	7	8	9

Внимание
к производству

Рис.
1.
Стили управления на решетке менеджмента

Сравнивая
приведенные выше стили управления и
вспоми­ная всеобщее ликование при
переходе от социалистического пути
развития к демократизации общества,
можно сделать якобы обо­снованный
вывод в пользу демократического стиля
управления. Но вот что пишет крупный
немецкий социолог Д. Сцелл: «Сегод­ня
с откатом к авторитаризму в общей
политике демократия сама по себе не
представляет больше ценности. Оценка
негативного воздействия демократии в
экономических терминах стала
распрос­траненным явлением. Современный
всемирный кризис объясняет­ся
некоторыми хорошо известными авторами
как результат государства всеобщего
благосостояния, т.е. слишком большого
участия народа. Элитарность снова
вернулась. Социальные различия стали
предметом гордости». Много спорного
в этом утверждении, но и в России
демократические деятели, как и многие
их лозунги, по­терпели фиаско.

Очевидно,
что ни один стиль руководства не является
уни­версальным для любой производственной
ситуации. Чаще встреча­ются смешанные,
гибридные стили, нередки случаи, когда
авто­ритарный по своим убеждениям
начальник внешне ведет себя весь­ма
демократично: вежлив, приветлив, готов
выслушать мнение
коллег,
но его решения давно готовы и ни в чьих
рекомендациях он не нуждается. При
возникновении экстремальных ситуаций
ли­беральный, «добрый и мягкий»
руководитель обязан проявить свою волю,
и тогда его стиль управления организацией
будет жестким, авторитарным. Если же
коллектив состоит из высококвалифициро­ванных
сплоченных специалистов своего дела,
то авторитарный стиль в этом случае
будет явно неуместным.

Стиль
управления чаще всего зависит от
стабильности или изменчивости окружающей
среды: при изменении ситуации авто­ритарный
руководитель может не справиться
единолично с вы­бором оптимальной
стратегии и ему придется привлекать к
выра­ботке решения все творческие
силы коллектива; чем сложнее решаемые
задачи, тем более обоснованными будут
коллегиаль­ные методы управления.
При спокойной атмосфере внутри кол­лектива
и стабильности внешней среды авторитарный
стиль уп­равления оправдывает себя.
Это обстоятельство хорошо иллюст­рирует
рис. 2.

Жесткость
управления

Сложность
задач, изменчивость среды

Рис.
2. Зависимость
стиля управления от сложности задач

Стиль
управления и квалификация персонала,
как и сроч­ность решения управленческих
задач, связаны между собой об­ратной
зависимостью: чем ниже квалификация
сотрудников и чем меньше времени на
решение задачи, тем более четкими,
конкрет­ными, а, следовательно, и,
жесткими должны быть указания
руко­водителя. Высококвалифицированные
сотрудники предпочитают постановку
задач не в строго структурированной
форме, что ос­тавляет свободу, более
широкое поле деятельности и стимулиру­ет
удовлетворение высших потребностей
личности — власти, самоутверждения,
успеха. Сотрудники, привыкшие к послушанию
и не имеющие выраженной индивидуальности,
предпочитают более жесткое, конкретное
и ясное управление при хорошем
вознаграж­дении и сохранении стабильной,
спокойной рабочей обстановки.

Умение
быть пластичным, многовариантным,
искусно вла­деть всеми регистрами
стилей руководства — высокое мастерство.
Каждый руководитель неповторим, имеет
свой жизненный и производственный опыт,
свои принципы, идеалы, и рекомендовать
ему какой-либо стиль управления как
эталонный было бы ошибкой, тем более
что далеко, не всегда эти стили проявляются
в явном, чистом виде.

3.
Методы управления

Реализацию
целей и задач организации руководитель
осуществляет путем применения различных
методов. Методы управления — это
совокупность приемов и способов
воздействия на управляемый объект для
достижения поставленных организацией
целей.

В
практике управления, как правило,
одновременно применяют различные методы
и их сочетания. Так или иначе, но все
методы управления органически дополняют
друг друга и находятся в постоянном
динамическом равновесии.

Направленность
методов управления всегда одна и та же
— они направлены на людей, осуществляющих
различные виды трудовой деятельности
– на персонал организаций (предприятий,
компаний, фирм).

Традиционно
выделяют административные, экономические
и социально-психологические методы
(рис. 3)

Рис.
3. Методы
управления персоналом

3.1.
Административные методы управления

Административные
методы являются способом осуществления
управленческих воздействий на персонал
и базируются на власти, дисциплине и
взысканиях. Они ориентированы на такие
мотивы поведения, как осознанная
необходимость дисциплины труда, чувство
долга, стремление человека трудиться
в определённой организации и т.п. Эти
методы воздействия отличает прямой
характер воздействия: любой регламентирующий
или административный акт подлежит
обязательному исполнению.

Для
административных методов характерно
их соответствие правовым нормам,
действующим на определённом уровне
управления, а также актам и распоряжениям
вышестоящих органов управления.

Различают
пять основных способов административного
воздействия: организационные воздействия,
распорядительные воздействия, материальная
ответственность и взыскания, дисциплинарная
ответственность и взыскания,
административная ответственность.

Организационные
воздействия
основаны на подготовке и утверждении
внутренних нормативных документов,
регламентирующих деятельность персонала
конкретного предприятия. К ним относятся
устав предприятия или организации,
коллективный договор между администрацией
и трудовым коллективом, Правила
внутреннего трудового распорядка,
организационная структура управления,
штатное расписание предприятия, положения
о структурных подразделениях, должностные
инструкции сотрудников и организация
рабочих мест. Эти документы (кроме
устава) могут оформляться в виде
стандартов предприятия и обязательно
вводятся в действие приказом руководителя
предприятия. Эти документы обязательны
для всех сотрудников, и их несоблюдение
влечёт за собой применение дисциплинарных
взысканий.

На
предприятии, где имеет место высокий
уровень организационных воздействий,
доведённых до стандарта предприятия и
регламентов управления, и высокая
трудовая и исполнительская дисциплина,
значительно снижается надобность в
применении распорядительных воздействий.
Те предприятия, которые не довели
воздействия до стандартов и регламентов,
нуждаются в постоянном оперативном
распорядительном воздействии, и на них,
предположительно, будут хуже конечные
результаты производства. С другой
стороны, реализация организационных
воздействий в значительной степени
зависит от менталитета работников, их
желания неукоснительно соблюдать
“писаные инструкции” и работать по
правилам, утверждённым администрацией.

Распорядительные
воздействия
направлены на достижение поставленных
целей управления, соблюдение внутренних
нормативных документов или поддержание
системы управления предприятием в
заданных параметрах путём прямого
административного регулирования. К
известным способам распорядительного
воздействия следует отнести приказы,
распоряжения, указания, инструкции,
целевое планирование, нормирование
труда, координацию работ и контроль
исполнения.

Наиболее
категоричной формой распорядительного
воздействия является приказ. Он обязывает
подчинённых точно выполнить принятое
решение в установленные сроки, а его
неисполнение влечёт за собой соответствующую
санкцию. Приказ обычно состоит из пяти
частей: констатация ситуации или события,
меры по устранению недостатков или
обеспечению административного
регулирования, выделенные ресурсы для
реализации решения, сроки исполнения
решения, контроль исполнения.

Распоряжение
выступает в качестве второго основного
вида распорядительного воздействия.
Оно обязательно для исполнения в пределах
конкретной функции управления и
структурного подразделения. Распоряжение
может содержать все перечисленные выше
части приказа и так же, как и приказ,
обязательно для исполнения перечисленными
в нём подчинёнными. Отличие распоряжения
от приказа заключается в том, что оно
не охватывает все функции предприятия
и обычно подписывается заместителями
руководителя предприятия.

Указания
и инструкции являются локальным видом
организационного воздействия и чаще
всего направлены на оперативное
регулирование управленческого процесса
в короткие сроки и для ограниченного
числа сотрудников. Если указания или
инструкции даются в устной форме, то
они нуждаются в чётком контроле исполнения
или должны быть основой высокого доверия
в схеме отношений “руководитель-подчинённый”.
Кроме того, при их реализации выше
степень исполнения решений.

Инструктирование
и координация работы – это методы
руководства, основанные на передаче
подчинённому правил выполнения трудовых
операций.

Наставление
– метод однократного применения со
стороны руководителя, когда он пытается
аргументировано объяснить целесообразность
трудового задания для подчинённого. В
случае отказа подчинённого повторная
попытка нецелесообразна, т.к. приведёт
к потере авторитета руководителя.

Дисциплинарная
ответственность и взыскания
применяются в случае нарушения трудового
законодательства, когда имеет место
дисциплинарный проступок, под которым
понимается противоправное неисполнение
или ненадлежащее исполнение трудовых
обязанностей работником. Невыполнение
работником трудовых обязанностей
существует тогда, когда доказана его
личная вина и он действовал умышленно
и неосторожно. Если же работник нарушил
свои трудовые обязанности по причине
от него не зависящей (отсутствие
нормальных условий труда, недостаточная
квалификация для выполнения порученной
работы и др.), то он не может быть привлечён
к дисциплинарной ответственности. Для
привлечения работника к дисциплинарной
ответственности необходимо наличие
трёх условий: неисполнение или ненадлежащее
исполнение трудовых (служебных)
обязанностей; противоправные действия
или бездействие работника; нарушение
правовых норм по вине работника.
Дисциплинарные взыскания налагаются
руководителем предприятия, а также
другими должностными лицами, которым
делегированы в установленном законном
порядке соответствующие права. Право
налагать дисциплинарные взыскания
могут иметь начальники цехов, руководители
отделов и служб, руководители
самостоятельных структурных подразделений,
начальники участков. Увольнение могут
осуществлять только руководители
предприятия, руководители же структурных
подразделений могут ходатайствовать
о применении этих взысканий.

За
проступки в сфере трудовых правоотношений
могут также применяться наказания,
которые по своему статусу не являются
дисциплинарными взысканиями и которые
могут применяться одновременно с
дисциплинарными взысканиями. К таким
мерам можно отнести лишение провинившегося
сотрудника премий, предусмотренных
Положением об оплате труда. Руководство
предприятия вправе лишить провинившегося
работника вознаграждения по итогам за
год, не предоставлять ему льготные
путёвки в санатории и дома отдыха,
перенести очередь на получение жилой
площади. В ряде случаев допускается
одновременное наложение административного
и дисциплинарного взыскания. Так,
работник за появление на работе в
нетрезвом виде может быть подвергнут
мерам дисциплинарного наказания и
административному штрафу.

Материальная
ответственность и взыскания.
Материальная ответственность работников
выражается в их обязанности возместить
ущерб, причинённый виновным действием
или бездействию предприятию, на котором
они работают. Материальная ответственность
возлагается на работников за ущерб,
причинённый предприятию, с которым они
состоят в трудовых отношениях, а также
за ущерб, возникший в связи с возмещением
им ущерба, причинённого его работниками
третьим лицам, если этот ущерб возмещён
предприятием. В этом случае по заявленному
иску на работника может быть в порядке
регресса возложена обязанность возместить
этот ущерб предприятию в пределах,
предусмотренным гражданским
законодательством. Чаще всего к видам
ущерба, который необходимо возмещать,
относятся следующие случаи: уничтожение
или порча имущества по небрежности
рабочего; утрата документов, оборудования;
вынужденный простой на предприятии по
вине работника и др. Материальная
ответственность может быть полной и
ограниченной, индивидуальной и
коллективной.

Административная
ответственность и взыскания
применяются в случаях совершения
административных правонарушений.
Различают такие виды административного
взыскания, как предупреждения, штрафы,
административный арест, исправительные
работы, конфискация или возмездное
изъятие предметов.

Административные
методы управления являются мощным
рычагом достижения поставленных целей
в случаях, когда нужно подчинить коллектив
и направить его на решение конкретных
задач управления. Идеальным условием
их эффективности является высокий
уровень регламентации управления и
трудовой дисциплины, когда управленческие
воздействия без значительных искажений
реализуются нижестоящими звеньями
управления. Это особенно актуально в
больших многоуровневых системах
управления, к которым относятся крупные
предприятия. Демократизация управления
и развитие рыночных отношений в стране,
развал централизованной административной
системы и деформация Морального кодекса
строителя коммунизма понизили роль
административных методов управления
на предприятиях. Ряд противоречивых
процессов в обществе также препятствует
использованию административных методов.
К ним относятся рост безработицы и
частичная занятость на предприятиях,
значительная инфляция в течение последних
лет, превышение темпов роста цен на
потребительные товары над темпами роста
заработной платы, нарушение привычного
уклада жизни в семье.

3.2.
Экономические методы управления

Экономические
методы носят косвенный характер
управленческого воздействия. Такими
методами осуществляют материальное
стимулирование коллективов и отдельных
работников; они основаны на использовании
экономического механизма.

В
советский период предметом регулирования
экономическими методами считались
централизованное планирование,
хозяйственный расчёт, заработная плата,
т.е. имело место узкое толкование роли
и места экономических методов, что
ограничивало диапазон принимаемых
решений и рычагов регулирования на
уровне предприятия. Экономические
методы должны базироваться на
товарно-денежных отношениях рыночной
экономики, что вызывает необходимость
нового теоретического обоснования роли
экономических методов.

Путём
совместного анализа экономических
законов и категорий, товарно-денежных
отношений и принципов рыночной экономики
разработалась новая схема классификации
экономических методов управления:

Плановое
ведение хозяйства
является главным законом функционирования
любого предприятия (организации), которое
имеет чётко разработанные цели и
стратегию их достижения. В рыночной
экономике проявление экономических
методов имеет иной характер, чем в
административной экономике. Так, вместо
централизованного планирования
утверждается, что предприятия – свободный
товаропроизводитель, который выступает
на рынке равным партнёром других
предприятий в общественной кооперации
труда. План экономического развития
является основной формой обеспечения
баланса между рыночным спросом на товар,
необходимыми ресурсами и производством
продукции и услуг. Государственный
заказ трансформируется в портфель
заказов предприятия с учётом спроса и
предложения, в котором госзаказ уже не
имеет доминирующего значения.

Для
достижения поставленных целей необходимо
чётко определить критерии эффективности
и конечные результаты производства в
виде совокупности показателей,
установленных в плане экономического
развития. Таким образом, роль экономических
методов заключается в увязке перечисленных
выше категорий и мобилизации трудового
коллектива на достижение конечных
результатов.

Хозяйственный
расчёт
является методом ведения хозяйства,
основанным на соизмерении затрат
предприятия на производство продукции
с результатами хозяйственной деятельности
(объём продаж, выручка), полном возмещении
расходов на производство за счёт
полученных доходов, обеспечении
рентабельности производства, экономном
расходовании ресурсов и материальной
заинтересованности работников в
результатах труда. Он позволяет сочетать
интересы предприятия с интересами
подразделений и отдельных работников.
Хозяйственный расчёт основан на
самостоятельности, когда предприятия
(организации) являются юридическими
лицами и выступают на рынке свободными
товаропроизводителями продукции, работ
и услуг. Самоокупаемость предприятия
определяется отсутствием бюджетного
финансирования и дотационности в
покрытии убытков, т.е. оно полностью
окупает свои затраты за счёт доходов и
в случае длительной убыточности
объявляется банкротом. Самофинансирование
является главным принципом расширенного
воспроизводства и развития предприятия
за счёт собственной прибыли.

Оплата
труда
является основным мотивом трудовой
деятельности и денежным измерителем
стоимости рабочей силы. Она обеспечивает
связь между результатами труда и его
процессом и отражает количество и
сложность труда работников различной
квалификации. Устанавливая должностные
оклады для служащих и тарифные ставки
для рабочих, руководство предприятия
определяет нормативную стоимость
рабочей силы с учётом средних затрат
труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная
заработная плата позволяет учесть
сложность и квалификацию труда, совмещение
профессий, сверхнормативную работу,
социальные гарантии предприятия в
случае беременности или обучения
сотрудников и др. Вознаграждение
определяет индивидуальный вклад
работников в конечные результаты
производства в конкретные периоды
времени. Премия напрямую связывает
результаты труда каждого подразделения
и работника с главным экономическим
критерием предприятия – прибылью.

Руководитель
предприятия может с помощью перечисленных
выше пяти компонентов оплаты труда
регулировать материальную заинтересованность
работников с экономически возможными
расходами на производство по статье
«заработная плата», применять различные
системы оплаты труда – сдельную или
повременную, формировать материальные
и духовные потребности работников и
обеспечивать рост их жизненного уровня.
Если руководитель чрезмерно жаден или
расточительно щедр в оплате труда, то
его перспективы не безоблачны, т.к. в
первом случае работники «разбегутся»,
а во втором доживут до разорения
предприятия.

Рабочая
сила
является
главным элементом любого трудового
процесса, обеспечивающим переработку
предметов труда с помощью средств труда
в конечный продукт. Это всегда главная
ценность любого предприятия или
организации.

Рынок
труда является неотъемлемой частью
рыночной экономики и представляет собой
совокупность экономических отношений,
складывающихся в сфере обмена. Он
является составной частью механизма
формирования и изменения пропорций
общественного воспроизводства,
предопределят распределение рабочей
силы пропорционально структуре
общественных потребностей и уровню
материального производства, обеспечивает
поддержание равновесия между спросом
на труд и предложением рабочей силы,
формирует резервы в сфере обращения и
позволяет увязать экономические интересы
субъектов трудовых отношений.

Одной
из составляющих на рынке труда, наряду
со спросом и предложением, является
цена на рабочую силу. Оплачивая рабочую
силу как дорогой товар, собственник
стремиться наиболее эффективно её
использовать. И здесь на первый план
выступают экономические факторы, которые
заставляют руководителей и организаторов
производства уделять первостепенное
внимание устранению простоев, потерь
рабочего времени, обеспечению
соответствующего уровня производства,
труда и управления. Эффективное
использование рабочей силы требует,
чтобы этот дорогой товар находился в
работоспособном состоянии. Следовательно,
необходимо заниматься условиями труда
и быта работников, постоянно развивать
их способность к труду путём непрерывной
системы подготовки и переподготовки
кадров, повышения их квалификации. Всё
это увеличивает цену на рабочую силу.

В
настоящее время из-за низкой цены на
рабочую силу нельзя говорить об
оздоровлении условий труда, социальном
прогрессе и ускорении научно-технического
прогресса. Поэтому влияние рынка труда
на повышение эффективности производства
имеет первостепенное значение.

Важное
значение имеют стоимость рабочей силы
и уровень жизни. Стоимость рабочей силы
является денежным мерилом оплаты труда
и в рыночных условиях определяется
путём спроса и предложения. Однако
стоимость рабочей силы не может быть
ниже прожиточного минимума, умноженного
на число членов семьи работника; в
противном случае происходит деградация
трудящихся. Поэтому руководитель
предприятия должен заботиться о
неуклонном росте уровня жизни своих
работников – главном факторе роста
материальных и духовных потребностей.

Рыночное
ценообразование
является
регулятором товарно-денежных отношений
и важным экономическим инструментом в
соизмерении доходов и расходов, цены и
себестоимости продукции. Стоимость
товара отображает общественно необходимые
затраты труда на производство и
определяется отношением валовой
стоимости товаров, произведенных в
государстве за год, к количеству товаров.

Доход
характеризует вновь созданную стоимость,
т.е. денежный эквивалент живого труда,
и включает заработную плату, налоги на
заработную плату, большую часть накладных
расходов и прибыль. Прибыль – главный
итог эффективной деятельности предприятия,
источник дальнейшего самофинансирования
и роста жизненного уровня работников.
Именно прибыль должна быть предметом
постоянного внимания руководителя.

Ценные
бумаги
являются
главным инструментом фондового рынка,
неденежным эквивалентом имущественного
права на собственность, реализация
которого осуществляется путём их
предъявления к оплате или продажи.
Ценные бумаги – неотъемлемая часть
развитого фондового рынка. До реформы
экономики они не играли значительной
роли в условиях государственной монополии
и социального производства. Развитие
рынка ценных бумаг началась с ваучерной
приватизации государственной
собственности, развития банковского
бизнеса и фондового рынка. Руководитель
предприятия может использовать механизм
ценных бумаг для достижения экономических
интересов, роста благосостояния
сотрудников и формирования корпоративных
отношений.

Налоговая
система
составляет важный экономический механизм
пополнения казны го­сударства путем
взимания налогов с предприятий и граждан.
Она задается государством, существует
вне предприятия, оказывает непосредственное
воздействие на персонал, но всегда
оставляет руководителю поле для маневра
даже в условиях фискальной системы
налогообложения.

Формы
собственности
—
важная экономическая категория,
определяющая характер взаимоотношений
внутри предприятия. Так, при государственной
и муниципальной собственности единым
хозяином имущества предприятия выступает
государственный орган, а все работники,
включая директора, относятся к наемному
персоналу. Предположительно, на этих
предприятиях работники наиболее отдалены
от собственности и никогда не будут
чувствовать себя хозяевами. Поэтому
необходима система слежения со стороны
контрольных органов как за имуществом,
так и за продукцией. Реальные злоупотребления
(взятки) возникают при сдаче в аренду
государственного имущества коммерческим
структурам.

Фазы
общественного воспроизводства
составляют основу товарно-денежных
отноше­ний между людьми в процессе
производства, обмена, распределения и
потребления това­ров. В схеме простого
воспроизводства Т — Д — Т произведенный
товар (Т) в сфере материального производства
обменивается на деньги (Д), на которые
закупаются сырье и материалы, орудия и
средства труда, рабочая сила для
производства нового товара (Т).

В
схеме расширенного воспроизводства на
полученные деньги от продажи товара
(Д) закупаются материалы, рабочая сила
и орудия труда и осуществляется
производство това­ра с увеличенной
стоимостью (Т), который затем продается
на рынке по большей цене, и вырученные
деньги (Д’) используются для расширения
производства. Разница (Д’ — Д) является
валовой прибылью товаропроизводителя
и используется для увеличения объемов
производства более качественного
товара, а также для повышения жизненного
уровня работников предприятия.

Обмен
товаров в рыночной экономике реализует
схему изменения формы товара из
ма­териальной в денежную (Т — Д) и
подтверждает его денежную стоимость
на рынке, т.е. товар нужен потребителю
и он готов отдать за него деньги. Фаза
кругооборота товара (Т — Д) осуществляется
в сфере торгового (коммерческого)
капитала с привлечением бан­ковского
капитала.

Распределение
выступает в качестве фазы общественного
производства, когда средства производства
и рабочая сила направляются в конкретные
отрасли экономики, а определен­ная
часть национального дохода распределяется
между социальными группами общества и
нематериальными сферами экономики
(национальная оборона, образование,
наука, здра­воохранение, социальное
обеспечение и т.п.). Распределение в свою
очередь активно воз­действует на
производство и обмен, ускоряя или
замедляя процессы внутри данных фаз
воспроизводства.

Потребление
направлено на использование общественного
продукта в процессе удовле­творения
материальных и духовных потребностей
и является заключительной фазой
вос­производства. Потребление бывает
материальное и нематериальное,
коллективное и инди­видуальное.
Потребление общественного продукта в
рыночной экономике осуществляется
пропорционально затраченному капиталу,
а внутри предприятия — по труду. В
потреби­тельском обществе главным
является личное потребление граждан.
Потребление активно воздействует на
все фазы воспроизводства, особенно на
производство и обмен товаров.

Итак,
экономические методы выступают в
качестве различных способов воздействия
руко­водителей на персонал для
достижения поставленных целей. При
позитивном использова­нии экономических
методов конечный результат проявляется
в хорошем качестве продук­ции и высокой
прибыли. Наоборот, при неправильном
использовании экономических за­конов,
их игнорировании или пренебрежении ими
можно ожидать низких или негативных
результатов.

3.3.
Социально-психологические методы

Социально-психологические
методы — это способы осуществления
управленческих воздействий на персонал,
базирующиеся на использовании
закономерностей социологии и психологии.
Объектом воздействия этих методов
являются группы людей и отдельные
личности. По масштабу и способам
воздействия эти методы можно разделить
на две ос­новные группы: социологические
методы, которые направлены на группы
людей
и
их
взаимодействия
в процессе производства (внешний мир
человека); психологические мето­ды,
которые направленно воздействуют на
личность конкретного человека (внутренний
мир человека).

Такое
разделение достаточно условно, т.к. в
современном общественном производстве
человек всегда действует не в изолированном
мире, а в группе разных по психологии
лю­дей. Однако эффективное управление
человеческими ресурсами, состоящими
из совокуп­ности высокоразвитых
личностей, предполагает знание как
социологических, так и психо­логических
методов.

3.3.1.Социологические
методы управления

Социологические
методы играют важную роль в управлении
персоналом, они позволя­ют установить
назначение и место сотрудников в
коллективе, выявить лидеров и обеспе­чить
их поддержку, связать мотивацию людей
с конечными результатами производства,
обеспечить эффективные коммуникации
и разрешение конфликтов в коллективе.
Элементы, регулируемые с помощью
социологических методов, включают:

Социальное
планирование
обеспечивает постановку социальных
целей и критериев, разработку социальных
нормативов (уровень жизни, оплата труда,
потребность в жилье, условия труда и
др.) и плановых показателей, достижение
конечных социальных результатов.

Социологические
методы исследования
составляют научный инструментарий в
работе с персоналом, они предоставляют
необходимые данные для подбора, оценки,
расстановки и обучения персонала и
позволяют обоснованно принимать кадровые
решения. Анкетирова­ние позволяет
собирать необходимую информацию путем
массового опроса людей с по­мощью
специальных анкет. Интервьюирование
предполагает подготовку до беседы,
затем, в ходе диалога с собеседником, —
получение необходимой инфор­мации.
Интервью — идеальный вариант беседы с
руководителем, политическим или
государственным деятелем, требует
высокой квалификации интервьюера и
значительного времени. Социометрический
метод незаменим при анализе деловых
и дружеских взаимосвязей в коллективе,
когда на основе анкетирования сотрудников
строится матрица пред­почтительных
контактов между людьми, которая также
показывает и неформальных лиде­ров
в коллективе. Метод наблюдения позволяет
выявить качества сотрудников, которые
подчас обнаруживаются лишь в неформальной
обстановке или крайних жизненных
ситуациях (авария, драка, стихийное
бедствие). Собеседование является
распространенным ме­тодом при деловых
переговорах, приеме на работу,
воспитательных мероприятиях, когда в
неформальной беседе решаются небольшие
кадровые задачи.

Личностные
качества
характеризуют внешний образ сотрудника,
который достаточно стабильно проявляется
в коллективе и является неотъемлемой
частью социологии лично­сти. Личностные
качества можно разделить на деловые
(организационные), которые необ­ходимы
для выполнения конкретных функций и
задач, и моральные (нравственные),
отра­жающие проявление личной морали
человека. В кадровой работе необходимо
также знать достоинства и недостатки
сотрудников, исходя из которых им
подбирается рабочее место, намечается
служебная карьера и обеспечивается
продвижение.

Мораль
является особой формой общественного
сознания, регулирующего действия и
поведение человека в обществе с помощью
нравственных норм. В процессе исторического
развития человечества нравственные
нормы получили обыденное выражение в
виде народной мудрости и идейное
обоснование в религиозных учениях на
основе идеалов добра и зла, чести и
бесчестия, мудрости и глупости, одобрения
или осуждения.

Партнерство
составляет
важный компонент любой социальной
группы и заключается в налаживании
разнообразных форм взаимоотношений,
на базе которых организуется общение
людей. В партнерстве люди выступают как
равноправные члены во взаимоотношениях
между собой в отличие от формальной
связи руководителя с подчиненным, где
имеет место зависимость одного человека
от другого. Различают такие формы
партнерства: де­ловое, дружеское, по
увлечениям (хобби), семейное — между
родственниками, сексуаль­ные — интимные
взаимоотношения людей. В партнерстве
отношения строятся на основе
взаимоприемлемых психологических
способов убеждения: подражании, просьбах,
советах, похвалах. Когда на работе
деловые отношения поддерживаются в
форме дружеского парт­нерства и общих
увлечений, это всегда способствует
созданию хорошего психологическо­го
климата в коллективе.

Таким
образом, партнерство составляет один
из ключевых компонентов корпоративной
культуры предприятия и социологических
методов в работе с персоналом.

Соревнование
является специфической формой общественных
отношений и характери­зуется стремлением
людей к успеху, первенству, достижениям
и самоутверждению. Исто­рия
соревновательности идет из глубины
веков. Оно являлось формой выживания
лучших представителей рода — сильных,
умных, мужественных, здоровых, и в итоге
стало движу­щей силой развития
общества. Результаты соревнования —
новые открытия, изобретения, произведения
искусства, рекорды в спорте, достижения
в производстве.

Идея
соревнования и лидерства была активно
поддержана классиками марксизма-лени­низма
и материализована в форме социалистического
соревнования: стахановское движе­ние,
ударничество и новаторство, коммунистические
субботники, движение за коммуни­стический
труд. Дальнейшее развитие соревнования
было заформализовано при попытке охвата
всех трудящихся в 70-х гг. и окончательно
похоронено после развала КПСС и кри­зиса
экономики бывшего СССР.

Интересно,
что западные, и, прежде всего, японские
компании, тщательно изучив опыт
социалистического соревнования, успешно
применили его к национальному менталитету
своих рабочих и корпоративному интересу
фирмы в виде кружков качества, рабочих
сове­тов и др.

Общение
—
это специфическая форма взаимодействия
людей на основе непрерывного обмена
информацией. Межличностное общение
возникает между различными людьми в
формах руководитель — подчиненный —
сотрудник — друг и других более сложных
формах общения нескольких людей.
Личностное общение имеет место в простых
формах взаимо­отношений руководителя
с подчиненным, сотрудников между собой,
когда существуют два субъекта коммуникаций.
Вербальное, или словесное, общение
возникает в процессе устного или
письменного обмена информацией.
Невербальное общение имеет место, когда
используются другие знаковые формы
передачи информации, например жесты,
мимика, звуки, поза и т.д. Управленческое
общение включает в себя три основных
этапа: выдача распорядительной информации,
получение обратной информации, выдача
оценочной ин­формации.

Переговоры
—
это специфическая форма человеческого
общения, когда две или более сто­рон,
имеющие различные цели и задачи, пытаются
увязать между собой различные интересы
на основе продуманной схемы разговора
(диалога) и, как правило, избегают прямого
конфликта.

Конфликт
—
форма столкновения противоборствующих
сторон, имеющая свой сюжет, композицию,
энергию, которые по ходу действия
трансформируются в кульминацию и
развязку и заканчиваются положительным
или отрицательным решением проблемы.
Различают межличностные конфликты,
личностный конфликт между внешней
средой и внут­ренней моралью, конфликты
по поводу распределения ролей на работе,
деловые конфлик­ты из-за столкновения
интересов различных подразделений,
семейные конфликты по раз­личным
проблемам и др.

Сигналами
конфликта являются социальный кризис,
напряжение в группе, недоразуме­ния
из-за поступков, отклонений от норм,
психологические и этические инциденты
на ра­боте и в быту, дискомфорт или
интуитивное ощущение неловкости в
компании или на работе

Итак,
знание социологических методов управления
позволяет руководителю коллектива
объ­ективно осуществлять социальное
планирование, регулировать
социальнопсихологичес­кий климат,
обеспечивать эффективные коммуникации
и поддерживать на хорошем уровне
корпоративную культуру. Для этого
целесообразно систематически (не реже
одного раза в год) проводить социологические
исследования в коллективе; особенно
полезно знать мне­ние членов коллектива
о руководителе.

3.3.2.
Психологические методы управления

Психологические
методы играют очень важную роль в работе
с персоналом, т. к. направлены на конкретную
личность рабочего или служащего и, как
правило, строго персонифицированы и
индивидуальны. Главной их особенностью
является обращение к внут­реннему
миру человека, его личности, интеллекту,
чувствам, образам и поведению с тем,
чтобы направить внутренний потенциал
человека на решение конкретных задач
предприятия. Элементы, регулируемые с
помощью психологических методов,
включают:

Психологическое
планирование
составляет новое направление в работе
с персоналом по формированию эффективного
психологического состояния коллектива
предприятия. Оно исходит из необходимости
концепции всестороннего развития
личности человека, устранения негативных
тенденций деградации отсталой части
трудового коллектива. Психоло­гическое
планирование предполагает постановку
целей развития, и критериев эффективно­сти,
разработку психологических нормативов,
методов планирования психологического
климата и достижения конечных результатов.
К наиболее важным результатам
психологи­ческого планирования
относят:

—
формирование подразделений («команд»)
на основе психологического соответствия
сотрудников;

—
комфортный психологический климат в
коллективе;

—
формирование личной мотивации людей
исходя из философии предприятия;

—
минимизацию психологических конфликтов
(скандалов, обид, стрессов, раздражений);

—
разработку служебной карьеры на основе
психологической ориентации работников;

—
рост интеллектуальных способностей
членов коллектива и уровня их образования

—
формирование корпоративной культуры
на основе норм поведения и образов
идеаль­ных сотрудников.

Целесообразно,
чтобы психологическое планирование и
регулирование выполняла профес­сиональная
психологическая служба предприятия,
состоящая из социальных психологов.

Отрасли
психологии
и
знание их методов исследования позволяют
сделать правильный анализ душевного
состояния людей, построить их
психологические портреты, разработать
способы устранения психологического
дискомфорта и формировать хороший
климат коллектива. Психология является
экспериментальной наукой, изучающей
отношения психиче­ских процессов в
жизни человека. В центре внимания
психоанализа психические процессы и
мотивации влечений человека, прежде
всего душевных и сексуальных. Психология
труда изучает психологические аспекты
профессионального отбора, профориентации,
профес­сионального утомления,
напряженности и интенсивности труда,
несчастных случаев и др. Психология
управления анализирует аспекты поведения
людей в трудовом коллективе, от­ношения
руководителя и подчиненного, проблемы
мотивации и психологического климата.
Психотерапия изучает способы психического
воздействия словом, поступками,
обста­новкой на человека с определенными
расстройствами психики с целью лечения.
Такие способы, как самовнушение
(аутогенная тренировка), внушение
(гипноз), медитация по­степенно входят
в практику управления.

Типы
личности
характеризуют внутренний потенциал
человека
и
его общую направленность к выполнению
определенных видов работ и сферам
деятельности. Известно не­сколько
подходов к типизации личности человека:
16-факторная характеристика личности
по качеству Кеттела, теория сновидений
и влечений 3. Фрейда, на основе классификации
ролей поведения и др.

Темперамент
является очень важной психологической
характеристикой личности для определения
назначения и места каждого работника
в коллективе, ‘распределения управ­ленческих
задач и психологических приемов работы
с конкретным человеком. Известны четыре
основных темперамента: сангвинический,
флегматический, холерический и
мелан­холический.

Черты
характера
определяют направленность мира человека,
уровень потребности в общении. По
преобладанию тех или иных черт характера
людей разделяют на экстравертов и
интровертов. Экстраверт
—
чрезвычайно общителен, откликается на
все новое, прерыва­ет вид деятельности,
иногда не закончив работу, если возникает
новый собеседник, стимул. Мотивация
деятельности непостоянна и находится
в прямой зависимости от мнения окружающих,
выражены альтруистические наклонности,
иногда ради других человек забывает
себя. Типичными экстравертами в истории
были Петр I,
летчик В. П. Чкалов, в искусстве — киногерои
Ч. Чаплина.

Интроверт
—
замкнут, в поведении исходит только из
внутренних соображений, поэтому иногда
окружающим его действия кажутся вычурными
и чудаковатыми. Хорошо развита интуиция,
очень точно просчитывает ситуацию, его
решения часто перспективны и оправдываются
в будущем. Интроверт эмоционально
холоден, бедная мимика и жесты настораживают
собеседников и препятствуют откровенности
в разговоре.

Характеры
с точки зрения отношения человека к
внешнему и внутреннему миру можно
рассмотреть по отношению к окружающей
действительности и к другим людям
(пози­тивное, нейтральное, негативное),
по отношению к себе (завышенное,
нормальное, зани­женное) и к работе
(учебе).

Направленность
личности
является важной психологической
характеристикой человека и рассматривается
сточки зрения потребностей, интересов,
мотивов, убеждений и мировоззрений.

Интеллектуальные
способности
характеризуют возможности понимания,
мышления, сознания человека и важны для
профессиональной ориентации, оценки
людей, планирова­ния карьеры и
организации движения по служебной
лестнице. Главное внимание следует
обратить на уровень интеллекта работника,
который имеет три градации (высокий,
сред­ний, низкий). Способности
рационального мышления — неотъемлемое
требование к руководящему персоналу и
специалистам. Уровень сознания определяет
соответствие сотруд­ника моральному
кодексу предприятия. Логические
способности незаменимы в инженер­ной
и научной деятельности. Интеллектуальные
способности выявляются с помощью
пси­хологических методов. Память
человека является важным компонентом
интеллектуальных способностей. Существуют
значительные различия в объеме
долговременной и оператив­ной памяти
разных людей.

Методы
познания
представляют собой инструменты, с
помощью которых человек изу­чает
действительность, обрабатывает информацию
и готовит проекты решений. Наиболее
известными методами познания являются
анализ и синтез, индукция и дедукция.
Анализ предполагает изучение явления
на основе классификации, разделения на
элементы, определения альтернатив,
исследования внутренних закономерностей.
Синтез, наоборот, осно­ван на изучении
межэлементных связей, построении системы
из отдельных элементов, ис­следовании
внешних закономерностей и связей. В
процессе познания анализ и синтез
используются совместно, например, при
построении схемы организационной
структуры управления предприятием.

Индукция
представляет собой умозаключение от
частного к общему на основе исследо­вания
разнообразных фактов и событий, по
результатам которого разрабатывается
гипоте­за (общее утверждение) об
определенной закономерности. Дедукция,
наоборот, представ­ляет собой
умозаключение от общего к частному,
когда выдвигаются гипотезы (правила,
принципы) в форме абсолютной истины, из
которых делается вывод о частных
закономер­ностях. Примером применения
методов индукции и дедукции является
разработка фило­софии предприятия.

Познание
действительности осуществляется путем
ощущения и восприятия внешнего мира и
информации. Они являются предметом
психологии, и существуют специальные
методы их развития. Философия рассматривает
познание как процесс от живого созерцания
до абстрактного мышления.

Психологические
образы
позволяют проводить обучение персонала
на основе типовых образцов поведения
исторических личностей, крупных
руководителей и новаторов произ­водства.
Художественные образы используются
для эстетического и культурного
воспита­ния сотрудников предприятия,
прежде всего молодежи. Графические
образы составляют неотъемлемую часть
инженерной деятельности, особенно с
применением современных мультимедийных
технических средств, когда проектирование
новых технологий идет на компьютере.
Визуальные образы весьма, полезны в
кадровой работе, т.к. позволяют обес­печить
узнаваемость конкретной личности в
трудовом коллективе. Психологические
обра­зы являются идеальной формой
отражения предметов и явлений материального
мира в сознании человека. Психологические
образы на чувственной ступени познания
формиру­ются путем ощущения, восприятия
и представления. В процессе мышления
образы форми­руются на основе понятий,
суждений и умозаключений. Материальной
формой воплоще­ния образов выступают
практические действия, разговорный
язык, письменность, различ­ные знаковые
модели.

В
процессе управления чаще всего
используются исторические, художественные,
графические, аудиовизуальные и знаковые
образы. Исторические образы широко
используются путем описания жизни
великих людей для воспитания молодых
работников и обос­нования принимаемых
решений.

Художественные
образы являются важным компонентом
дизайна помещений офисов, формирования
культуры управления и технической
техники. Графические образы широко
используются в регламентации управления
(схемы, графики, модели, генпланы) и для
обоснования принятия решений.
Аудиовизуальные образы являются
неотделимой частью современной
компьютерной и телевизионной техники,
обеспечивающей работников своевременной
информацией в режиме диалога человек—машина.
Знаковые образы позволяют использовать
математические методы для принятия
управленческих решений (матрицы, модели
управления, кроссворды и др.).

Способы
психологического воздействия
относят к числу важнейших элементов
психо­логических методов управления.
Они концентрируют все необходимые и
разрешенные за­коном приемы воздействия
на людей для координации в процессе
совместной трудовой деятельности. К
способам психологического воздействия
относятся внушение, убеждение, подражание,
вовлечение, принуждение, побуждение,
осуждение, требование, запрещение,
плацебо, порицание, командование,
обманутое ожидание, «взрыв», метод
Сократа, намек, комплимент, похвала,
просьба, совет. Рассмотрим их более
подробно.

Внушение
представляет психологическое
целенаправленное воздействие на личность
подчиненного со стороны руководителя
при помощи его апелляции к групповым
ожидани­ям и мотивам побуждения к
труду. Внушение может вызвать у человека,
иногда помимо его воли и сознания,
определенное состояние чувств и привести
к совершению человеком определенного
поступка. Крайне негативной формой
внушения является зомбирование личности,
когда человеку прививаются строго
определенные формы поведения, выходя­щие
за пределы моральных норм (мафиозные
группы, банд формирования, религиозные
секты типа «аум сенрике» и др.).

Убеждение
базируется на аргументированном и
логическом воздействии на психику
человека для достижения поставленных
целей, снятия психологических барьеров,
устранения конфликтов в коллективе.

Подражание
является способом воздействия на
отдельного работника или социальную
группу путем личного примера руководителя
или новатора производства, образцы
поведе­ния которого являются примером
для других.

Вовлечение
является
психологическим приемом, при помощи
которого работники ста­новятся
соучастниками трудового или общественного
процесса, например выборов руководителя,
принятия согласованных решений,
соревнования в коллективе и др.

Побуждение
—
позитивная форма морального воздействия
на человека, когда подчеркиваются
положительные качества работника, его
квалификация и опыт, уверенность в
успешном выполнении порученной работы,
что позволяет повысить моральную
значимость сотрудника на предприятии.
В советский период для побуждения к
труду широко использовались такие
формы, как занесение на Доску почета,
вручение Почетной грамоты, присвоение
звания «Победитель соревнования»,
«Ударник труда» и др.

Принуждение
— крайняя форма морального воздействия,
когда другие приемы воздействия на
личность не дали результатов и работника
заставляют, возможно, даже против его
воли и желания, выполнять определенную
работу. Желательно применять принуждение
только в чрезвычайных (форс-мажорных)
обстоятельствах, когда бездействие
может при­вести к жертвам, ущербу,
гибели имущества, людей, несчастным
случаям.

Осуждение
— прием психологического воздействия
на человека, который допускает большие
отклонения от моральных норм в коллективе
или результаты труда и качество работы
которого крайне неудовлетворительны.
Такой прием не может применяться для
воздействия на людей со слабой психикой
и практически бесполезен для воздействия
на отсталую часть коллектива.

Требование
имеет силу распоряжения. В связи с этим
оно может быть эффективным только в том
случае, когда руководитель обладает
большой властью или пользуется
непререкаемым авторитетом. В других
случаях этот прием может оказаться
бесполезным или даже вредным. Во многих
отношениях категорическое требование
идентично с запрещением, выступающим
в виде легкой формы принуждения.

Запрещение
предполагает тормозящее воздействие
на личность. К нему мы относим за­прещение
импульсивных действий неустойчивого
характера, что, в сущности, является
вариантом внушения, а также запрещение
недозволенного поведения (выпивка,
бездеятельность, попытка хищения
или
брака).

Этот
метод стоит на грани двух главных методов
воздействия — принуждения и убеждения.

Плацебо
давно используется в медицине как прием
внушения. Суть его заключается в том,
что врач, прописывая больному какое-нибудь
индифферентное средство, утверждает,
что имен­но оно даст нужный эффект.
Психологический настрой больного на
благоприятное воздействие прописанного
лекарства часто приводит к положительному
результату. На производстве плацебо —
это пример поведения авторитетного
лица, когда работникам с легкостью
демонстрируют какие-либо действия,
превозмогая боль, чрезмерную усталость,
страх высоты и т. п. Видя это, работники
могут с такой же легкостью повторить
показанные действия, не испытывая при
этом неприятных ощущений. Если же
наблюдатели заметят, что демонстрация
осуществляется через силу, то эффекта
не будет. Вообще, эффект плацебо
удерживается лишь до первой неудачи,
по­ка работники не поймут, что ритуальные
действия, которые они так скрупулезно
выполняли, не имеют под собой реальной
почвы.

Порицание
обладает убеждающей силой только в
условиях, когда собеседник идентифицирует
себя с руководителем: «он один из
нас». В других случаях порицание
восприни­мается как менторское
назидание, которое можно выслушать, но
которому не нужно сле­довать. В силу
того, что человек довольно активно
защищает свое «Я», он часто
рассмат­ривает этот прием как покушение
на свою самостоятельность.

Командование
применяется тогда, когда требуется
быстрое и точное исполнение без каких
бы то ни было критических реакций. При
выполнении команд не рассуждают. В жизни
встре­чаются запретительные и
побудительные разновидности команд.
Первые: «Прекратите!», «Перестаньте
нервничать!», «Замолчите!» и т.д.
— направлены на немедленное торможение
не­желательных актов поведения. Они
подаются твердым спокойным голосом или
голосом с эмо­ционально окрашенным
оттенком. Вторые: «Идите!»,
«Принесите!», «Выполняйте!» и
т.д. — на­целены на включение поведенческих
механизмов людей.

Обманутое
ожидание
эффективно в ситуации напряженного
ожидания. Предшествую­щие события
должны сформировать у собеседника
строго направленный ход мыслей. Если
вдруг обнаруживается несостоятельность
этой направленности, то собеседник
оказывается в растерянности и без
возражений воспринимает предлагаемую
ему идею. Такое положе­ние дел характерно
для многих ситуаций в жизни.

«Взрыв»
— прием, известный как мгновенная
перестройка личности под влиянием
силь­ных эмоциональных переживаний.
Она подробно описана в художественной
литературе (герои романов В. Гюго
«Отверженные», А. Дюма «Граф
Монте-Кристо» и др.). При­менение
«взрыва» требует создания специальной
обстановки, в которой возникли бы
чув­ства, способные поразить человека
своей неожиданностью и необычностью.
В такой об­становке у человека
происходит сбой нервных процессов.
Неожиданный раздражитель вы­зывает
у него сильный стресс. Это приводит к
коренному изменению взглядов на вещи,
события, отдельных людей и даже
мир
в целом.

Метод
Сократа
основан на стремлении оградить собеседника
от того, чтобы тот сказал «нет». Как
только собеседник скажет «нет»,
его очень трудно повернуть в обратную
сторо­ну. Метод назван именем
древнегреческого философа Сократа,
который часто пользовался им, стараясь
вести беседу так, чтобы собеседнику
было легче сказать «да». Как мы
знаем, Сократ непременно доказывал свою
точку зрения, не вызывая со стороны
оппонентов не только явного негодования,
но даже самых незначительных негативных
реакций.

Намек
— прием косвенного убеждения посредством
шутки, иронии и аналогии. В неко­тором
смысле формой намека может быть совет.
Сущность намека состоит в том, что он
апеллирует не к сознанию, не к логическому
рассуждению, а к эмоциям. Поскольку
намек таит в себе потенциальную
возможность оскорбления личности
собеседника, то пользоваться
им
лучше всего в ситуации конкретного
настроения. Критерием меры здесь может
выступить прогнозирование самопереживания:
«Как бы я сам чувствовал себя, если
бы мне подавали такие намеки?»

Комплимент
нередко
смешивают с лестью. Если сказать человеку:
«Как складно вы го­ворите!», то
это польстит ему. Лесть приятна далеко
не каждому, хотя часто люди не отмахиваются
от нее. Французская пословица гласит»
«Лесть — это умение сказать человеку
то, что он сам о себе думает». Комплимент
никого не обижает, он всех возвышает.

Похвала
является позитивным психологическим
приемом воздействия на человека и
оказывает более сильное действие, чем
осуждение. Иногда достаточно сказать
молодому сотруднику: «Сегодня Вы
работаете значительно лучше и если еще
чуть-чуть улучшите качество, то Вы
достигнете превосходных результатов».
Однако такая похвала опытному работнику
может быть воспринята как обида, и его
успехи лучше отметить в торжественной
обстановке перед всем коллективом.

Просьба
является весьма распространенной формой
общения между коллегами, молодыми и
опытными работниками и реже применяется
во взаимоотношениях руководителя с
подчиненными. Просящий обращается за
советом, помощью, инструкцией к другому
со­труднику, когда сомневается в
формах и методах выполнения работы или
не в силах ее сделать самостоятельно.
Просьба руководителя является эффективным
методом руковод­ства, т.к. воспринимается
подчиненным как доброжелательное
распоряжение и демонстри­рует уважение
к его личности.

Совет
— психологический метод, основанный на
сочетании просьбы и убеждения, часто
применяемый во взаимоотношениях коллег,
наставников молодых рабочих и опытных
ру­ководителей. Можно сказать рабочему:
«Иванов, замени инструмент» — это
форма распоряжения. Можно сказать
по-другому: «Я Вам советую заменить
инструмент». Однако в оперативной
работе, требующей принятия быстрых
решений, использование советов и просьб
руководителем должно быть минимизировано
и исключено в тех случаях, когда рабочий
допускает брак и срыв заданий.

Поведение
—
совокупность взаимосвязанных реакций,
осуществляемых человеком для приспособления
к внешней среде. Поведение человека
можно представить в виде броуновского
движения внутри достаточно широкого
поля, образован­ного моральными
нормами, принятыми в той социальной
группе, к ко­торой принадлежит человек.
Общественная мораль зависит от
экономического строя об­щества,
национальной принадлежности, социального
класса, уровня жизни, образования и ряда
других признаков, формирование
общественной морали исторически на
протяжении многих тысячелетий осуществляет
религия
и
фиксирует
в
священных
писаниях
(Библия, Коран) в виде образцов поведения
Бога, ангелов и дьявола.

Итак,
социально-психологические методы
представляют собой наиболее тонкий
инструмент воздействия на социальные
группы людей и личность человека.
Искусство управления людьми заключается
в дозированном и дифференцированном
применении тех или иных приёмов из
перечисленных выше.

Нестабильность экономического состояния
предприятия, финансовые трудности,
несвоевременная выплата заработной
платы, длительные простои, конечно, не
способствуют поддержанию хорошего
социально-психологического климата,
т.к. руководитель значительно больше
времени вынужден уделять не человеческому
общению и функциям управления персоналом,
а непосредственно производству,
маркетингу, финансам, т.е. другим функциям.

Примером социально-психологических
методов управления может служить
удовлетворение и стимулирование
персонала. Чтобы сохранить хороших
работников, следует следить, чтобы они
были счастливы и довольны, стараться
их стимулировать для лучшего выполнения
ими работы, что, в свою очередь, принесёт
пользу компании.

4.
Характеристики руководителя

Управленческая
деятельность, как и любая иная деятельность,
может характеризоваться разным уровнем
ее качественных параметров, выполняться
с большей или меньшей эффективностью.
Это определяется многими факторами, но
в первую очередь зависит от тех личностных
и профессиональных качеств руководителя,
необходимость в которых определяется
содержанием и характером управленческой
деятельности. Характеристики руководителя,
строго говоря, — это те свойства индивида,
которые выступают в функции способностей,
но не являются ими. Вместе с тем их
влияние и на успешность управленческой
деятельности, и на саму возможность ее
осуществления, и на предпочтение
личностью этой деятельности в качестве
своего профессионального выбора
чрезвычайно велико. Абстрагироваться
от них на основе сугубо академического
критерия нецелесообразно или даже
недопустимо.

4.1.
Основные характеристики

Первый
фактор – возрастной.
В целом отсутствует какая-либо прямая
и однозначная связь между ним и успешностью
деятельности. Однако возрастной фактор,
несомненно, очень важен для ее выполнения.
Во-первых, показана связь между ним и
иерархическим уровнем руководителей.
Обычно наиболее крупные руководящие
посты занимают люди очень зрелого или
даже преклонного возраста. Во-вторых,
функцией возраста является богатство
профессионального опыта, а следовательно,
и возможности эффективного осуществления
управленческой деятельности. В-третьих,
пропорционально возрасту происходит
карьерное продвижение. В четвертых, от
возраста зависит соотношение продуктивных
и репродуктивных методов управления:
вторые, как правило, усиливаются, а
первые – наоборот. В-пятых, имеет место
и возрастная динамика предпочитаемых
стилей рукрводства – в основном, в
сторону их ужесточения. Если отмечать
наиболее общую тенденцию динамики
эффективности управленческой деятельности
в зависимости от возраста, то она будет
позитивной.

Следующий
фактор – фактор пола.
Он также оказывает определенное влияние
как на качество, так и – особенно – на
сферу профессионально-управленческих
предпочтений личности. Следует
подчеркнуть, что современная психология
управления – это, в основном, «психология
мужчин-руководителей», хотя и
женщина-руководитель привлекает в
последнее время все большее внимание
исследователей. Основной вывод, сделанный
из сравнительного исследования
женщин-руководителей и мужчин-руководителей,
состоит в следующем. В целом для
руководителей мужчин характерно лучшее
решение одних задач управления, а для
женщин – других. Однако в общем случае
мужчины-руководители все же имеют
преимущества. Более того, некоторые
важные для управления личностные
качества являются факторами, «сцепленными
с полом». Кроме того, социальные и ролевые
стереотипы воспитания также влияют на
большую успешность выполнения
управленческих функций мужчинами.

Фактор
культурно-образовательного
уровня.
В отличие от первых двух характеризуется
прямой позитивной связью с эффективностью
управленческой деятельности. Более
того, часто он является необходимым
условием для того, чтобы человек вообще
мог занять какой-либо руководящий пост.

Фактор
социально-экономического
статуса.
Он не обусловлен содержанием управленческой
деятельности, но на практике, как
показывают исследования, оказывает
сильное влияние на ее успешность, а в
особенности – на шансы занять тот или
иной руководящий пост, продвинуться по
«управленческой вертикали». Как отметил
в этой связи Ф. Фидлер, «..один из наиболее
надежных способов стать президентом
компании – родиться в семье, которая
владеет компанией».

4.2.
Личностные качества

Вторую
группу характеристик эффективного
руководителя составляют личностные
качества, обусловливающие
успешность управленческой деятельности
и выступающие тем самым в функции
способностей. Наиболее известной,
содержащей характеристики этих качеств,
является работа Р. Стогдилла, в которой
обобщены данные более чем 3500 исследований.
В результате сравнительно-частотного
анализа им выделены следующие главные
качества руководителя: доминантность,
уверенность в себе, эмоциональная
стабильность, стрессустойчивость,
креативность, стремление к достижениям,
предприимчивость, ответственность,
надежность в выполнении заданий,
независимость, общительность.

Доминантность
– черта личности, состоящая в способности
и потребности сказывать влияние на
других людей и подчинять их своей воле.
Она является личностной основой для
реализации главного механизма регуляции
управленческой деятельности – механизма
властных отношений в ней. Показано, что
при наличии достаточно жестких доминантных
отношений руководителя и подчиненных
последние реализуют свой «рабочий
потенциал» на 60 – 65%. Доминантностьявляется
предпосылкой авторитарного стиля
руководства. Опытные руководители с
выраженной доминантностью стремятся,
однако, сочетать авторитарные методы
с демократическими, что способствует
еще большему вовлечению «рабочего
потенциала» подчиненных; в этом случае
не возникает «реактивного усиления»
власти подчиненных» на «власть
руководителя», о чем было сказано выше.

Уверенность
руководителя в себе как следующее важное
личностноекачество оказывает позитивное
влияние на управленческую деятельность
по двум основным направлениям. Во-первых,
она является стабилизатором личных
усилий – индивидуальной деятельноти
руководителя, придавая ей своеобразный
стержень и препятствуя внешним возмущающим
воздействиям. Наоборот, ее недостаток
ведет к поведению, характерному для так
называемых руководителей-флюгеров,
чутко и чрезмерно гибко реагирующих на
внешние влияния. Их реакции, однако,
столь «гибки», что теряется самостоятельная
линия поведения. В конечном итоге, это
проистекает из-за аморфности собственной
профессиональной позиции, неуверенности
в ее правомерности и, главное, в своих
возможностях по ее реализации.

Во-вторых,
подчиненные, как правило, очень хорошо
чувствуют состояние руководителя. В
силу механизмов идентификации, переноса,
эмпатиии они воспроизводят поведенческие
установки руководителя в своей
деятельности. Если лни негативны, то
это сразу же многократно откликается
в деятельности многих людей, выступая
своеобразным резонатором напряженности,
неуверенности.

Три
следующие черты эффективного руководителя
– эмоциональная
стабильность, стрессоустойчивость и
креативность.
В отношении эмоциональной стабильности
надо отметить, что она важна для
обеспечения надежной индивидуальной
деятельности руководителя. В психологии
описан механизм возникновения отраженных
состояний, когда состояние, развивающееся
у одного из членов группы, в особенности
– у ее лидера, индуцируется на других
членов группы – как осознанно, так и
неосознанно. Следовательно, и негативные
состояния, возникающие у руководителя
в связи с его низкой эмоциональной
стабильностью, могут многократно
отражаться в состояниях подчиненных.
Они при этом также многократно усиливаются.
Тем самым возникают предпосылки для
снижения эффективности всей совместной
деятельности группы.

Стремления
к достижениям и предприимчивость
тесно
взаимосвязаны и находятся в
причинно-следственных отношениях.
Будучи причиной и фактором предприимчивости,
стремление к достижениям базируются
на одной из фундаментальных потребностей
– мотивации достижения. Данная потребность
всесторонне описана в концепции мотивации
достижения Д. МакКлелланда, который
выявил, в частности, ряд характерных
особенностей, присущих людям с высоким
уровнем ее развития.

Во-первых,
несклонность подвергать себя чрезмерному
риску, умение ставить перед собой
достаточно взвешенные, умеренные цели;
эти люди стремятся к тому, чтобы риск
был контролируем и прогнозируем. Вместе
с тем они отнюдь не избегают риска как
такового, отчетливо понимая, что риск
– неотъемлимое условие достижений и
полностью безрисковое поведение не
приводит к ощутимым достижениям, которые
для них стоят на первом плане. Во-вторых,
они предпочитают такие ситуации, в
которых ответственность за их преодоление
лежит лично на них, а успех при этом
зависит, в основном, отличных усилий и
способностей. Иными словами, онипредпочитают
те ситуации, в которых они находятся в
позиции «хозяина» своего поведения.
Такое поведение удовлетворяет еще одну
присущую им потребность – потребность
в самодетерминации. В-третьих, эти люди
не только не избегают обратной связи,
информирующей их о результатах своего
поведения, а наоборот – позитивно
относятся к ней и стремятся получить
как можно более полную и объективную
информацию о результатах своего
поведения. Эта информация рассматривается
ими как средство, на основе которого
можно и нужно корректировать свое
поведение с целью придания ему большей
эффективности и достижения более высоких
результатов.

Ответственность
и надежность
в
выполнении заданий также взаимосвязаны
и взаимообусловлены. Надежность в
значительной мере тождественна умению
«держать слово», добиваться таких
результатв деятельности и так строить
ее, чтобы обеспечить реализацию принятых
на себя обязательств. Без этого,
разумеется, управленческая деятельность
невозможна, а отношение к руководителю,
даже если оно было исходно позитивным,
быстро меняет свой знак – как со стороны
подчиненных, так и со стороны других
руководителей.

Наряду
с этим существуют большие индивидуальные
различия в мере принятия ответственности.
Более распространена субъективная
тенденция к уходу от ответственности.
Однако в ряде случаев ответственность
может восприниматься и как субъективно
предпочитаемое явление, и тогда говорят
о своеобразной потребности в
ответственности. Она, в свою очередь,
тесно связана с мотивацией достижения
и высоким развитием потребности в
ответственности. Она, в свою очередь,
тесно связана с мотивацией достижения
и высоким развитием потребности в
самодетерминации своего поведения.
Позиция руководителя в системе управления
требует высокой степени развития этих
потребностей, что и делает указанные
личностные качества профессионально-значимыми.

Независимость
личности.
В процессе управления неизбежно возникают
разные точки зрения, столкновение
индивидуальных позиций, интересов,
мнений. Кроме того, руководитель
испытывает постоянное «давление сверху»
— со стороны вышестоящих инстанций. Если
он не обладает достаточно устойчивыми
внутренними ресурсами, способными
противостоять этим «верховым» и «низовым»
давлениям, то управление приобретает
черты хаотичности, а стиль управления
трансформируется в попустительский.
Давая на первых порах некоторые иллюзорные
выгоды, такая позиция очень негативна
в средне- и долгосрочной перспективе.
Наоборот, именно независимые, так
называемые «неудобные» руководители
могут вначале трудно приниматься
коллективом и вступать в конфликты с
вышестоящими инстанциями. Но в конечном
итоге они добиваются значительно больших
результатов.

Общительность,
являясь очень важной сама по себе,
выступает, однако, и аспектом более
общего личностного качества –
социабельности. Это – способность,
состоящая в умении строить межличностные
отношения, а также в потребности к
установлению широких социальных
контактов. Она имеет многочисленные
проявления, начиная от позитивного
восприятия контактов как таковых и
кончая искусством строить межличностные
и профессиональные отношения, эффективно
влиять на других. Важность этой способности
для руководителя определяется тем, что
она лежит в основе коммуникативной и
организационной функций. Они, как было
показано в предыдущих главах, являются
«сквозными», «связующими» — т. е. основными
во всей структуре управленческой
деятельности.

Рассмотренные
качества и характеристики, являясь
безусловно важными для обеспечения
эффективности управленческой деятельности,
в то же время не исчерпывают собой всего
перечня качеств и способностей,
необходимых для нее. В теории управления
существует множество такого рода
перечней, более или менее подробно
описывающих состав характеристик
руководителя. Теснота связи и степень
взаимопроникновения управленческих
способностей друг в друга выражена
настолько, что к их структуре с полным
правом можно применить выражение «все
состоит из всего» — каждая отдельная
способность, фактически, является
эффектом объединения многих иных
способностей и качеств личности.

Глава
2. Практическая часть

В
этой главе хотелось бы рассмотреть роль
руководителя в организации на примере
«Лицея-интерната «Буревестник».

О
«Буревестнике»

Лицей
«Буревестник» был образован в июле 1999
года постановлением главы администрации
города Владивостока с целью создания
максимально благоприятных условий для
развития творческого потенциала учащихся
в первую очередь из социально незащищенных
слоев населения.

Также
лицей ориентирован на одарённых детей
Приморского края, желающих получить
хорошие знания и повышенную подготовку
по интересующим предметам.

С
момента основания лицея была налажена
тесная связь с Дальневосточным
государственным техническим университетом.
Лицей входит в состав «Учебно-научно-инновационного
комплекса» ДВГТУ (университетская
модель). Между ДВГТУ и лицеем «Буревестник»
существует договор о научно – техническом
сотрудничестве. В рамках договора
составлен план совместной работы. Кроме
преподавателей лицея, занятия с учащимися
ведут сотрудники профессорско –
преподавательского состава университета.
Налажена тесная связь с институтами и
кафедрами университета. Ежегодно, в
рамках профориентационной работы, на
базе лицея проходят встречи директоров
институтов с лицеистами.

За
время своего существования лицей успешно
справлялся со своей задачей, поднимая
образовательную подготовку каждого
слушателя до уровня, необходимого для
успешного поступления в вуз.

В
настоящее время лицей является одной
из крупнейших структур довузовской
подготовки в стране.

В
лицее ведётся подготовка учащихся 9,
10, 11 классов.
Образовательный
процесс осуществляется по четырём
направлениям:

• математическое
  (математика, физика, информатика)

• естественно
  – научное (физика, биология, математика)

• языковое
  (два иностранных языка, литература,
  история)

• гуманитарное
  (литература, история, право, экономика)

Выбор
направления обучения в лицее обусловлен
желанием самих учащихся и их родителей.
Опытные педагоги и психологи совместно
с администрацией лицея помогают учащимся
в профессиональном самоопределении. С
этой целью в лицее проводится анкетирование
и профориентационное тестирование
учащихся, посещение кафедр университета,
а также встречи с ведущими учеными и
директорами институтов ДВГТУ.

В
течение года работают научные общества:

—
математическое

—
физическое

—
историческое

—
экологическое

Проводятся
факультативные занятия по этикету,
основам предпринимательства, краеведению,
черчению, высшей математике.

Лицей
работает в режиме интерната, где ребята
проживают в течение шестидневной рабочей
недели. На выходные учащиеся уезжают
домой.

В
лицее обеспечивается пятиразовое
питание, существует чёткий распорядок
дня, который помогает оптимально
распределить время.

На
территории «Буревестника» разместились
два жилых корпуса, здание школы,
административный корпус с тренажерным
залом, стадион. В отдельном здании –
столовая, актовый зал, кафе.

В
лицее работают 26 педагогов, большинство
из которых имеет высшую и первую
квалификационную категорию. Развернута
социально-психологическая служба.

Анализ
роли руководителя в лицее «Буревестник»

Для
выявления стиля руководства, которого
придерживается директор «Буревестника»,
было проведено анкетирование (Приложение
1). В ходе него стало понятно, что
руководитель обладает смешанным стилем
– либерально-демократическим.

Руководитель
децентрализует свою управленческую
власть, консуль­тируется с подчиненными
при выборе решений, что способствует
двустороннему обмену мнениями для
дос­тижения взаимопонимания; передает
им име­ющуюся информацию, часто
делегирует подчиненным свои полномочия.
Руководитель всячески поощряет
инициативу, поэтому подчиненные
заинтересованно воспринимают новые
задания и принимают участие в их
реализации. Интеллект, культура, уровень
профессиональной подготовки, нравственные
ценности руководителя, умение внимательно
относиться к подчиненным обеспечивают
возможность вести за собой коллектив,
создавать атмосферу увлеченности
работой. Можно сказать, что у данного
руководителя в равной и притом максимальной
степени проявляются ориентированность
на достижение целей организации и на
заботу о создании благоприятного
социально-психологического климата в
коллективе. Руководитель способен
успешно решать поставленные задачи и
создавать атмосферу, способствующую
раскрытию творческих способностей
членов коллектива.

Также
руководителю была предложена анкета
на определение его способностей к
руководству и склонности к лидерству
(Приложение
2).
Результат однозначно говорит о том, что
руководитель имеет ярко выраженную
склонность к лидерству, что является
залогом эффективного руководства.

Коллективу
«Буревестника» также была предложена
анкета с открытыми вопросами, целью
которой было определить отношение
коллектива к своему руководителю
(Приложение
3).
В целом персонал доволен своим начальником,
подчеркивает высокий престиж руководителя.

Работники
отмечают тот факт, что жизненные установки
руководителя, его манера общаться с
людьми, давать указания к работе являются
образцом для подражания. Также отмечают,
что руководитель всегда интересуется
личными делами работников, старается
помочь в сложной, спорной ситуации, если
у него есть такая возможность; способен
войти в положение человека. Обладает
способностью создавать атмосферу
доверия и доброжелательности людей
друг к другу. Всегда ответственно
подходит к работе и соответственно
требует того же от работников. C
удовольствием делится своими идеями,
мыслями по поводу организации учебного
процесса и организации развлекательных
мероприятий, с вниманием выслушивает
предложения коллектива и учеников.

Заключение

Управление,
является до некоторой степени искусством.
В некоторых ситуациях руководители
могут добиться эффективности своей
работы, структурируя задачи, планируя
и организуя задачи и роли, проявляя
заботу и оказывая поддержку. В других
ситуациях руководитель может посчитать
более правильным оказывать влияние,
разрешая подчинённым в какой-то степени
участвовать в принятии решений, а не
структурировать условия осуществления
работы. Как правильно отмечает Аджирис:
»…эффективные
руководители — это те, кто может вести
себя по-разному — в зависимости от
требований реальности».

Руководитель
должен быть незаурядной личностью,
мастерс­ки владеющей искусством
общения, убеждения, диалога, иметь
острый, неординарный ум и солидную
эрудицию во всех сферах жизни и знаний.
Любой руководитель работает в первую
очередь с людьми, он обязан знать все
тонкости «человеческой инженерии»
и владеть обширными гуманитарными,
человековедческими зна­ниями.

Управление
организацией в наше динамичное время
представляет собой сложную работу,
которую нельзя выполнить успешно,
руководствуясь простыми сухими заученными
формулами. Руководитель должен сочетать
понимание общих истин и значимости
многочисленности вариаций, благодаря
которым ситуации отличаются одна от
другой.

Современный
подход к организации представляет собой
сбалансированное сочетание человеческих
ценностей, организационных изменений
и непрерывных адаптаций к изменениям
внешней среды. Все это требует существенных
изменений в принципах, методах и формах
работы с человеком в организации.

Опытные
руководители знают, что каждый член
группы, по­лучившей конкретное задание,
будет реагировать на него по-сво­ему,
иногда и непредсказуемым образом.
Поступки людей зависят не только от
необходимости или их явных желаний, но
и от скрытых в подсознании или приобретенных
в результате воспитания многих сложных
субъективных факторов. У одних людей
заметна власть привычки, традиции, целой
системы предрассудков и сте­реотипов
поведения, другие поступают так, а не
иначе, под вли­янием нравственных
принципов, социальных или политических
идеалов. Человек реагирует на внешние
события чаще всего им­пульсивно, без
глубокого анализа причин и следствий.
Образова­ние, воспитание, возраст,
опыт и многие другие факторы опреде­ляют
реакции личности на среду. Поступки
молодежи чаще фор­мируются под
воздействием моды, принятых в данной
среде ма­нер поведения. Люди старшего
возраста более ориентированы на
организацию быта, семейной жизни,
материальное благополучие, моральные
принципы, эстетические впечатления.
Руководитель должен знать сложность
мотивационных тенденций личности и не
удивляться неадекватности реакции
людей на управляющие воз­действия.

Человеческий
потенциал, способность руководителя
правильно поставить цель и эффективно
распорядиться ресурсами становятся
главным фактором успеха организации.
На первый план выдвигаются проблемы
управления человеческими ресурсами
организации. Индивидуальный подход к
человеку позволяет предприятию достичь
лучших результатов.

Для
того чтобы заинтересовать человека не
просто в выполнении своей работы, но в
максимальном напряжении сил, в наибольшей
отдаче, нужно использовать структуру
потребностей людей, которые удовлетворяют
внешним и внутренним вознаграждениям;
разрабатывать меры по улучшению
социальной обстановки на предприятии
с целью достижения удовлетворенности
персонала работой в организации; изучать
мнение работающих по различным аспектам
их жизни, проводить анкетирование.
Признание успехов работников также
является серьезным стимулом к собственному
профессиональному совершенствованию
и как следствие, к совершенствованию,
повышению эффективности системы
качества.

Искусство
управления заключается в способности
выбрать из множества важных и неотложных
задач те, которые обладают принципиальной
приоритетностью, и сконцентрировать
внимание именно на них. Совершенствовать
многочисленные рутинные про­цессы,
определять и устранять «узкие места»
не менее важно, так как именно они задают
темп всей работе и являются причиной
низкой производительности труда.

Руководитель,
определяющий необходимость решения
тех или иных задач, должен быть в
определенном смысле ленивым чело­веком:
прежде чем приступить к реализации
задачи, он должен задуматься: а что
будет, если этого не делать? Действительно
такой ана­лиз часто приводит к разумному
сокращению и конкретизации планов
работ.

В
заключении хочется добавить, что
талантливый руководитель всегда
выступает в роли примера для подражания
среди подчиненных, коллег, равных по
должнос­ти, и даже для более высоких
начальников. Оригинальные методы
управления, нормы поведения трудно
передать путем бесед и нравоучений, они
более эффективно передаются путем
поведения, действий, которые можно
наблюдать постоянно во время
произ­водственных контактов.

Список
использованной литературы:

1.
Пер.
с англ. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2005/ Как
стать эффективным руководителем

2.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.
— М., 1996.

3.
Кнорринг
В. И. Теория, практика и искусство
управления
– М.,
2001

4.
М.М.
Максимцов, М.А. Коморов. Менеджмент

5.
Мескон,
Альберт, Хедоури Основы менеджмента –
М., 1997

Приложение
1

Тест
«Стиль управления»

1.
В отношении с коллективом, вы:

а)
сдержаны и никогда не проявляете истинных
эмоций

б)
открыты, с удовольствием делитесь своими
идеями и мыслями

в)
редко общаетесь с коллективом, так как
у вас есть дела и поважнее

2.
Принимая решение, вы:

а)
всегда основываетесь на личном опыте
и интуиции и никогда не спрашиваете
мнение коллектива

б)
консультируетесь с подчиненными, не
навязывая свою волю

в)
действуете исходя из решения коллектива,
даже если это расходится с вашими
взглядами

3.
Давая поручение работнику, вы:

а)
всегда переживаете, что он допустит
ошибку, и поэтому контролируете его
действия

б)
уверены, что он справится с заданием и
не сомневаетесь в успешном результате

в)
полагаетесь на него, но при необходимости
направляете и координируете его действия

4.
Вы цените работников, которые:

а)
проявляют инициативу и творчески
подходят к решению задачи

б)
строго выполняют ваши приказы и
распоряжения

г)
понимают вас с полуслова и не задают
лишних вопросов

5.
Ваше отношение к подбору кадров:

а)
боитесь квалифицированных работников

б)
подбираете деловых, грамотных работников

в)
не занимаетесь подбором кадров

6.
Характер ваших отношений с подчиненными:

а)
диктуется настроением

б)
вы обладаете ровной манерой поведения,
контролируете свои эмоции

в)
вы мягки и покладисты в отношении с
подчиненными

7.
Ваше отношение к дисциплине:

а)
вы – приверженец формальной жесткой
дисциплины

б)
вы – сторонник разумной дисциплины,
осуществляете дифференцированный
подход к людям

в)
требуете формальной дисциплины

8.
Ваше отношение к моральному воздействию
на подчиненных:

а)
считаете наказание основным методом
стимулирования, поощряете «избранных»
только по праздникам

б)
постоянно используете различные виды
стимулов

в)
не пытаетесь воздействовать на работников,
так как считаете, что каждый работает
в меру своих возможностей

9.
Чтобы довести решение до исполнения,
вы:

а)
приказываете и даете распоряжение
работникам

б)
предлагаете или просите их исполнить
свое решение

в)
упрашиваете их

10.
Ваше отношение к ответственности:

а)
всегда берете ответственность на себя

б)
распределяете ответственность в
соответствии с переданными полномочиями

в)
снимаете с себя всякую ответственность.

11.
Ваше отношение к инициативе работников:

а)
подавляете полностью

б)
поощряете, используете в интересах дела

в)
отдаете инициативу в руки подчиненных

12.
Ваше отношение к собственным знаниям:

а)
главный принцип – «я все знаю – все
умею»

б)
постоянно повышаете свою квалификацию,
учитываете критику

в)
пополняете свои знания и поощряете это
стремление у подчиненных

Приложение
2

Тест
«Способности к руководству и склонности
к лидерству»

1. Члены
   любого коллектива должны сами выбирать
   себе руководителя.

2. Когда
   необходимо, я умею заставить людей
   »крутиться».

3. Люди
   доверяют мне свои личные тайны.

4. Все
   люди хотят власти, и я не исключение.

5. Я
   всегда вступаюсь за подчинённых, если
   к ним относятся несправедливо.

6. Я
   согласен с поговоркой: »если лошадь
   везёт плохо, её нужно бить».

7. Люди
   часто обращаются ко мне как к арбитру
   в своих спорах.

8. В
   интересах подчинённых, чтобы руководитель
   был непреклонен и даже безжалостен, и
   я стремлюсь быть таковым.

9. Я
   умею ладить с подчинёнными, даже если
   они мне не нравятся.

10. Главное
    для успеха руководителя — любыми путями
    заставить подчинённых выполнять работу,
    и мне это удаётся.

11. Я
    стремлюсь действовать в интересах
    коллектива в целом.

12. Я
    отдаю распоряжения всем подчинённым
    в одинаковой форме.

13. В
    интересах дела я могу использовать
    предложения подчинённых, даже если они
    противоречат моей позиции.

14. Я
    считаю, что хорош тот руководитель,
    которого подчинённые боятся.

15. Я
    помогаю подчинённым проявлять свои
    способности наилучшим способом.

16. Я
    против привлечения подчинённых к
    выработке решений, даже если они касаются
    непосредственно их, ибо это тормозит
    работу.

17. Мне
    удаётся привлекать на свою сторону тех
    людей, которые мне непосредственно не
    подчиняются.

18. Я
    всегда могу под угрозой неприятностей
    заставить людей подчиняться мне.

19. Я
    всегда выступаю ходатаем перед
    руководством от имени коллектива.

20. Я
    считаю, что основой успеха руководителя
    является единоначалие, и я его обеспечиваю.

*
Баллы по нечётным позициям характеризуют
склонности к лидерству, по чётным — к
администрированию.

Если
по каждой позиции Вы набрали менее 50
баллов, у Вас отсутствуют способности
к руководству.

Степень
развития администраторских или лидерских
способностей определяется путём
соотнесения суммы баллов, набранных по
соответствующей позиции, к общей сумме
баллов и умножения на 100%.

Приложение
3