Система руководства трудовым коллективом

Управление сотрудниками – это целенаправленная деятельность руководства компании по выработке определенной кадровой политики. Причем под последней понимается не только набор персонала, но и определение потенциала каждого из работников, повышение их мотивации, осуществление контроля за личным составом и поиск способов увеличения производительности труда.

Чтобы грамотно управлять сотрудниками, необходимо четко осознавать цели данной деятельности и правильно выбирать пути их достижения. Нужно иметь представление об этапах развития всей системы и вовремя выявлять признаки того, что методы управления настала пора совершенствовать. То есть как минимум следует понимать, в каком направлении двигаться.

Что такое система управления сотрудниками

Если рассматривать управление сотрудниками в самом общем смысле, то его можно определить как набор методик, техник, процедур и приёмов работы с наёмным персоналом организации или коммерческого предприятия.

Существует целый ряд популярных и основополагающих парадигм управления трудовым коллективом. Каждая из них фокусируется на одном из аспектов: кадровое планирование, наём работников, оценку их эффективности и адаптацию уже принятых на работу служащих.

И это далеко не весь арсенал методов по управлению деятельностью сотрудников. Все основные составляющие системы делятся на три основных типа: методы формирования и представления персонала, методы развития сотрудников и методы оптимизации использования человеческих ресурсов (речь идёт об уже нанятых работниках).

Система управления сотрудниками является важнейшей составляющей деятельности любого учреждения. От того, насколько хорошо отлажены набор и управление персоналом, в значительной степени зависит экономический успех компании, её положение на рынке и развитие.

9 главных принципов управления коллективом

Хотя основная цель бизнеса, к достижению которой стремится любой руководитель предприятия – это извлечение максимума прибыли, в современной теории и практике управления кадрами большое внимание уделяется социальным потребностям работников.

Главные правила управления сотрудниками:

1. Подбирать работников не только по профессиональным, но и по личным качествам.
2. Сохранять преемственность: в коллективе должны присутствовать как опытные работники, так и молодые.
3. Опираться на обоснованные критерии оценки труда при должностном и профессиональном продвижении; создавать условия для того, чтобы карьерный рост сотрудников был постоянным.
4. Поощрять соревновательность среди подчинённых, претендующих на должности руководителей (это формирует кадровый потенциал).
5. Доверие к персоналу должно сочетаться с проверкой выполнения задач и качества работы.
6. Поручать сотруднику только ту работу, которая отвечает его способностям и возможностям.
7. Обеспечивать автоматическое замещение работника, ушедшего в отпуск или отсутствующего по каким-либо ещё причинам. Это должно учитываться в должностных инструкциях.
8. Постоянно повышать квалификацию персонала.
9. Принимать только те управленческие решения по кадрам, которые соответствуют актуальным нормативным актам (заботиться о правовой защищённости).

И ещё один важный момент – системность в управлении сотрудниками и их мотивацией. Все виды деятельности, касающейся кадров – наём и отбор персонала, расстановка руководящих работников, обучение и адаптация, повышение квалификации – должны осуществляться скоординированно, по единому плану.

5 основных стратегий управления персоналом

К настоящему моменту человечество успело выработать массу стратегий по управлению сотрудниками организаций. Их можно классифицировать по целям компании и выделить пять видов этих стратегий:

1. Динамический рост.

   Данная стратегия нацелена на то, чтобы улучшать сотрудничество внутри команды, повышать лояльность персонала корпоративной идеологии, мотивировать, прививать ответственность и приучать быстро адаптироваться к любым переменам. Её краеугольный камень – справедливое вознаграждение за труд: чем качественнее человек работает, тем больше получает. Возможен карьерный рост на тех позициях, которые предполагают дальнейшее продвижение.

2. Предприимчивость.

   В рамках предпринимательской стратегии ценятся новаторство, инициативность и высокая ответственность за результат. Оплата труда – конкурентная, а в отборе на должности учитываются интересы самого работника. Персонал мотивируют успешно реализовывать все намеченные цели.

3. Слаженность и контроль во имя прибыли.

   Стратегия основывается на отлаженной системе управления: работа ведётся в строгом соответствии с правилами и с крайне жёсткими сроками выполнения задач, как на конвейере, поскольку главное здесь – это запланированный результат. Каждый работник выполняет не только свои должностные обязанности, но и любые задачи, которые необходимы по ситуации. Деятельность строго контролируется. Чем лучше работник выполняет условия и чем активнее достигает поставленных целей, тем выше его доход. Карьерное продвижение зависит от компетентности.

4. Ликвидационная стратегия.

   Когда компании грозит крах, применяют ликвидационную стратегию: сокращают все возможные издержки, включая расходы на зарплаты. Нанимают людей только на те позиции, без которых невозможно функционирование бизнеса; не тратятся на повышение квалификации и мотивацию. Оплата привязана к результативности. Продвижение возможно лишь тогда, когда должность это предусматривает, а работник показал свою высокую эффективность и полезность для фирмы.

Текущая ситуация в стране и мире с каждым днем набирает все больше и больше оборотов.

Сегодня каждый предприниматель задается вопросом: “А что же сейчас будет с моим бизнесом?”

Если вы поддадитесь всеобщей панике и “заморозите” деятельность компании, то ни к чему хорошему это не приведет. Если вы видите, что кризис неизбежен и доход компании уже начинает сокращаться — не приостанавливайте свою деятельность. Ни в коем случае не сокращайте расходы на рекламу и не прекращайте продвижение (если вас, конечно, не закрыли из-за Постановления правительства).

Направляйте максимум усилий и внимания на продвижение своей компании и увеличение потока новых клиентов.

Для того, чтобы у вас было понимание, как следует себя вести во время кризиса — поделюсь с вами полезными инструментами, которые помогли нам не только преодолеть кризис, но и выйти из него победителями.

Ниже вы можете скачать чек-лист из простых и доступных для любой компании инструментов привлечения стабильного потока новых клиентов или возвращения существующих. А также в качестве бонуса получить бесплатное использование наших сервисов для увеличения заявок с сайта в течение 7 дней и 30% скидку на их подключение. Желаем вам удачи, новых клиентов и больших продаж!

5. Сокращение.

   Если дела в компании идут совсем плохо, и руководство пытается спасти бизнес, начинаются сокращения штатов и увольнения сотрудников. Оставшемуся персоналу приходится мириться с новыми условиями и дополнительными обязанностями, демонстрировать гибкость и трудиться во имя будущего успеха. Однако на самом деле люди теряют мотивацию, а настроения в коллективе очень депрессивные.

   В период кризиса многим приходится расширять свой функционал, переквалифицироваться, осваивать смежные направления, поскольку компания не намерена нанимать новых людей взамен уволенных. Зарплата выплачивается по результатам и в зависимости от личной эффективности каждого работника.

4 технологии управления работниками

Технологии являются довольно своеобразным управленческим инструментом в арсенале руководителя и кадровика. Это целые комплексы методов, приёмов и целей. Существующие на данный момент управленческие технологии классифицируются на группы по масштабам их применения, по происхождению и конечной цели. Наиболее популярна классификация по происхождению, согласно которой все технологии управления сотрудниками относятся к одной из четырёх групп:

1. Традиционные.

   Они есть в любой организации. Некоторые из них законодательно закреплены и имеют статус правил, другие – унаследованы от прошедших эпох и являются частью традиции. Ярчайший пример – кадровый учёт: почти во всех отечественных фирмах и НКО он основан на Трудовом кодексе и производится одинаково.

2. Отраслевые.

   Их применяют только специализированные органы и отраслевые службы. Чтобы использовать такие технологии, должно быть разработано соответствующее техническое сопровождение, охватывающее все стороны кадровой работы.

3. Профессиональные.

   Эти технологии уникальны, так как разрабатываются по заказу конкретной компании консалтинговым агентством с учётом всех нюансов текущего периода и ситуации в этой компании. Они крайне узкоспециализированы, а их создание стоит дорого, поэтому универсальными их назвать нельзя.

4. Инновационные.

   Создать и внедрить инновационную технологию управления сотрудниками под силу только очень высококвалифицированным кадровикам. Необходимость в подобных технологиях вызвана конкретной ситуацией в компании.

6 этапов развития системы управления сотрудниками

Управление сотрудниками – процесс не дискретный и циклический (под цикличностью понимается единый алгоритм обнаружения и решения проблем). Если не уделять ему внимание постоянно, управленческая система очень быстро развалится и утратит эффективность. Её составными частями являются решения, действия, вещи, активы, средства, конечный продукт.

Планирование потребности компании в работниках.

Для начала весь персонал делят на категории и обосновывают, с экономической и технической точек зрения, необходимость в каждой из них. Все трудовые функции соответствуют определённым компетенциям, складывающимся из образования, профессионального опыта, полномочий. Затем нужное количество работников закладывают в планы, опираясь на общепринятые нормативы, практику других аналогичных фирм либо исходя из способности того или иного специалиста выполнять определённый объём работы за единицу времени.

В план развития бизнеса обычно входит и программа обеспечения человеческими ресурсами, охватывающая все стадии формирования и развития управленческой системы. Необходимо помнить о том, что кадровый состав любого предприятия динамичен: люди увольняются по собственным причинам, уходят на пенсию или в декрет, у некоторых кончаются сроки трудовых договоров. Изменение бизнес-процессов и стратегий производства только усиливает динамику.

Подбор работников по компетенциям.

Наём сотрудников – это не только закрытие определённых вакансий, но и формирование кадрового резерва – того запаса людей, из которого фирма в будущем может черпать новых специалистов. При поиске работы кандидату важно получить комфортные условия труда, выгодную оплату и перспективы развития, а работодателю – трудолюбивого и ответственного исполнителя, готового вкладывать своё время, талант и умения.

Управление трудом.

Трудовым поведением персонала необходимо управлять постоянно. Этот процесс начинается с подбора команды и продолжается всё время, пока компания функционирует. Чтобы дисциплина соблюдалась, а управление задачами сотрудников было чётким и скоординированным, необходимо:

• вырабатывать мотивацию и стимулы, заставляющие людей трудиться с полной самоотдачей;
• строить собственную организационную культуру;
• отслеживать возникновение конфликтов;
• вовремя разрешать и предотвращать их.

Построение нормативно-организационной основы управленческого процесса.

В неё входят:

• правовое регулирование трудовых отношений;
• грамотное распределение обязанностей и нагрузки;
• поддержание производственных отношений, связей;
• кадровая политика;
• анализ кадрового состава, сбор статистики;
• создание идеальной модели кадрового менеджмента для предприятия.

Без формирования этой системы предприятие не сможет добиться гармонии во взаимодействии со своими наёмными работниками и обеспечить соблюдение законов, регулирующих трудовые отношения.

Оптимальное использование человеческих ресурсов.

По сути, наёмные служащие являются таким же средством производства, как и станки, оборудование, помещения, и т. д. А значит, и подход к управлению сотрудниками должен быть рациональным. Чтобы использовать персонал правильно, необходимо:

• определить, какие функции способен выполнять каждый из работников;
• описать необходимые компетенции специалистов, исходя из их функционала;
• адаптировать персонал к специфике производства;
• предоставить ему условия и возможности трудиться безопасно и продуктивно.

Основной фактор, влияющий на дееспособность трудового коллектива – это то, сумело ли руководство сформировать справедливую и ясную систему финансовой и нематериальной мотивации. Благоприятный климат и хорошие показатели обычно бывают там, где сотрудников мотивируют и материально, и иными способами. Людям важен не только заработок: нередко они на годы остаются в компании и отказываются от поиска более выгодных вариантов, если им нравится коллектив, условия, начальство и сама работа.

Улучшение обеспечения компании кадрами.

Одним из правил управления сотрудниками является необходимость регулярно повышать их квалификацию. Сотрудников следует стимулировать получать образование в различных формах: от второго высшего и защиты научной степени до прохождения краткосрочных курсов, тренингов.

Совершенствование обеспечения человеческими ресурсами не сводится только к “прокачке” навыков, необходимых сотруднику на его текущей должности. Весьма перспективно освоение смежных профессиональных областей, изучение современных технологий, новых программ и оборудования. Учреждению, которое заботится о поддержании квалификации сотрудников на должном уровне, не грозит кадровый голод в случае ухода редкого специалиста, оно легче переживает кризисы и гибче адаптируется к рыночным условиям.

3 группы методов управления персоналом

Методы управления сотрудниками применяются с двумя основными целями: ради стимулирования и ради контроля. Сами методы делятся на несколько групп и бывают экономическими, административно-распорядительными, социально-психологическими. Какой-либо одной группы методов недостаточно, нужно гармонично сочетать их все.

Формально-организационные методы.

Они базируются на том, что сами работники осознают необходимость в трудовой дисциплине, держатся за место в компании и преданны ей, достаточно ответственны. Методы реализуются в виде регламентов и административных актов, обязательных к выполнению.

Административные методы отвечают всем актуальным законам и нормативным актам вышестоящих органов. Что касается конкретных форм взаимодействия с персоналом, то они весьма разнообразны: это и создание оргструктуры компании, и составление регулирующих документов (уставов, стандартов, нормативов, инструкций), и принятие текущих управленческих решений в виде издания распоряжений и приказов, и отбор кандидатов на должности, и утверждение выработанных норм.

Эти методы воздействия на работников основаны на дисциплине, иерархии подчинения в организации и системе административно-правовых взысканий.

Всего существует шесть разновидностей управленческого воздействия на подчинённых:

• организационные;
• распорядительные;
• дисциплинарные (ответственность, санкции);
• материальная ответственность;
• административные (взыскания, ответственность);
• уголовная ответственность.

Экономические методы.

Административное регулирование – это не единственный рычаг воздействия на работников компании. Экономические меры дают ничуть не меньший эффект в плане управления сотрудниками. Это, в частности, финансовое стимулирование, нормативы, экономические нормы.

Под материальным стимулированием понимается установление величины финансового вознаграждения трудящемуся за его работу (в виде заработной платы и премий) плюс льготы и различные компенсации расходов.

• • Влияние через зарплату

    Наёмный работник кровно заинтересован в получении достойной оплаты своего труда. Издержки на заработную плату являются существенной частью себестоимости товаров и услуг. Доход сотрудников зависит от предложения и рыночного спроса на продукцию фирмы и их личного вклада в общее дело.

  • Стимулирующие выплаты

    Кроме оклада, многие работодатели устанавливают для персонала различные надбавки и дополнительные выплаты, которые фиксируются в коллективных договорах. Также существуют особые категории трудящихся, которым стимулирующие выплаты положены по закону: это те, кто трудится в регионах с неблагоприятным климатом, чья работа осуществляется в опасных и вредных для здоровья условиях или просто очень тяжела.

• Компенсации затрат, гарантии

  Гарантии, в данном контексте – это любые условия, инструменты и мероприятия, призванные обеспечить реализацию трудовых прав персонала. Компенсации же – это возмещение работникам тех расходов, которые напрямую связаны с выполнением их должностных обязанностей.

• Доплаты

  Кроме основной зарплаты, обеспечивающей работнику МРОТ, некоторым полагаются также дополнительные выплаты. Основанием для них являются не только вредные условия работы, но и, например, совмещение должностей, доплаты за дополнительные обязанности или сверхурочный труд, ненормированный график.
• Премирование

  Выплата премий персоналу в соответствии с прибылью, которую получила фирма, является одним из распространённых методов управления сотрудниками. С помощью премий руководители мотивируют подчинённых трудиться более активно и добросовестно, больше вкладываться в результат.

• Материальная помощь

  Этот экономический метод воздействия в форме денежных компенсация используется только в экстремальных случаях: например, если сотрудник или его член семьи умер, попал в аварию, нуждается в оплате дорогостоящего лечения, и т. п.

• Бонусы, льготы

  Различные привилегии и персональные бонусы дополняют прочие виды оплаты труда. Это компенсация расходов за проезд и телефонную связь, оформление корпоративной кредитной карты или ДМС, пенсия от компании.

Социально-психологические методы.

Они базируются на законах психологии и социологии, иметь представление о которых должны все, кто имеет отношение к сфере HR. К данной группе методов управления сотрудниками относятся моральное стимулирование, повышение ответственности и личной инициативы, создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе, формирование групп.

Социологические методы позволяют оценить функции и место каждого работника в команде, обнаружить неформальных лидеров (чтобы поддержать их и использовать для мотивации персонала), улучшить коммуникацию внутри фирмы. Это социологические исследования, менеджмент конфликтов, конкуренция и партнёрство, оценка психологических качеств людей.

Психологические методы ориентированы не на группу, а скорее на каждого сотрудника в отдельности, и направлены на то, чтобы раскрыть его творческий потенциал с пользой для решения актуальных задач бизнеса.

Конкретные способы воздействия на работников – это похвала и порицание, побуждение, выговор, осуждение, убеждение, давление, вовлечение и воспитание на личных примерах.

7 признаков того, что методы управления сотрудниками необходимо совершенствовать

Чтобы управление сотрудниками отдела, филиала или целой корпорации было эффективным, руководство должно постоянно отслеживать результаты применения текущей кадровой политики. И своевременно корректировать её.

О том, что в методах и средствах управления пора что-то срочно менять, свидетельствуют такие признаки, как:

1. Резкий рост штата компании и вызванная им необходимость создать целостную систему воздействия.
2. Раздувание штата, которое, однако, не привело к росту прибылей фирмы.
3. Полное отсутствие кадровой политики как таковой.
4. Ощутимая нехватка знаний, навыков и подготовки у работников.
5. Недовольство трудового коллектива условиями работы, оплатой, карьерным продвижением.
6. Проблемы с адаптацией новых работников и вызванная этим текучка кадров.
7. Отсутствие личной инициативы со стороны персонала – как старых сотрудников, так и новичков. Результаты работы никак не влияют на положение конкретного человека, от него ничего не зависит.

Если подобные проблемы присутствуют в организации постоянно, это сигнал несостоятельности принятой системы управления кадрами. Руководителям пора трезво оценить ситуацию, отказаться от устаревших методов влияния и поискать более действенные, оптимизировать процессы найма, отбора, адаптации и мотивации работников.

Анализ эффективности существующих методов управления сотрудниками

Перед тем, как планировать мероприятия по укреплению корпоративного духа, повышению производительности и налаживанию бизнес-процессов, нужен подробный анализ эффективности применяемых методов и программ управления сотрудниками. Насколько они действенны, соответствуют ли нынешним требованиям рынка, не пора ли их пересмотреть или осовременить?

• • Сравнение управленческих систем разных предприятий

    Сопоставляются уже сложившаяся в организации система управления персоналом и аналогичная система в другой компании – более успешной и известной. Главное, чтобы системы были однородны, тогда можно наглядно увидеть все их сильные и слабые стороны.

  • Последовательная подстановка

    Это метод изучения влияния, по отдельности оказываемого каждой составляющей системы управления сотрудниками. Сначала все факторы оцениваются и ранжируются, затем среди них выбирают наиболее существенные и тестируют.

  • Декомпозиция

    Метод “от сложного к простому”: комплексные явления разбиваются на более простые, и чем мельче и понятнее будет каждый элемент, тем больше шансов на глубокое изучение всего явления.

  • Динамика

    Данный метод применяется для исследования количественных показателей, характеризующих управленческую систему. Случайные и ошибочные значения исключаются, после чего переходят к анализу остальных данных – а именно, их места в динамическом ряду.

  • Структурирование

    Посредством структуризации аргументируют различные управленческие цели и стратегии. Суть метода – в выведении принятых стратегий и подходов в области кадрового менеджмента из глобальных целей фирмы.

  • Нормативный подход

    Данный метод фокусируется на изучении применения различных правил и нормативов, касающихся сферы управления персоналом и определяющих оргструктуру фирмы, распределение функций и обязанностей между подразделениями, число работников в каждом из них, критерии принятия решений.

  • Метод параметрии

    Позволяет определить функциональные зависимости между параметрами принятой управленческой системы и параметрами элементов производственной системы. Цель – найти соответствие.

• Морфологический анализ

  Этот метод приходит на помощь, когда нужно описать весь спектр возможных вариантов управленческих решений, необходимых для того, чтобы выполнялись те или иные функции системы управления деятельностью сотрудников.

  Сначала составляют полный список всех имеющихся у системы функций, а затем, в следующем столбце, для каждой функции перечисляют любые допустимые способы её реализации. Результатом становится морфологическая матрица. Крупная, комплексная задача дробится на более частные, которые проще решать по отдельности и последовательно.

• Творческие совещания

  В рамках таких совещаний начальники отделов и специалисты, отвечающие за различные направления работы, совместно генерируют идеи по совершенствованию управленческой системы и кадровой политики фирмы. Секрет высокой эффективности этого формата в том, что, пока один из участников высказывается, у других рождается масса новых идей. Вдохновляя друг друга, можно выработать по-настоящему полезные и оригинальные решения.

• Аудит с привлечением эксперта

  Анализ эффективности управления сотрудниками, производимый компетентным сторонним экспертом в области HR совместно с руководящими работниками компании – весьма мощный метод, позволяющий обнаружить имеющиеся проблемы, оценить их масштаб, выявить причины.

Пути совершенствования системы управления персоналом

Долгое время подбор персонала на должности производился только по уровню образования соискателей. Несомненно, это существенный критерий, однако он не может быть единственным и главным при формировании команды. Высшее образование вовсе не гарантирует профпригодности и достаточного уровня подготовки для выполнения должностных обязанностей во всём их многообразии.

В частности, отличником и обладателем красного диплома может стать усидчивый и кропотливый человек, который совершенно не умеет находить клиентов, правильно выстраивать общение с ними и успешно закрывать сделки. По этой причине любая компания нуждается в совершенствовании управления сотрудниками и в эффективных методах мотивации. При поиске работников на должность учитывается размер фирмы и подразделения, специфика работы, особенности корпоративной культуры.

• Отбор на конкурсной основе

  В нашей стране очень распространена такая практика, как приём на работу “по знакомству”: в компанию скорее трудоустроят того, кто является родственником или знакомым одного из руководителей или сотрудников, чем человека “с улицы”. И это ошибочный подход, негативные последствия которого коснутся и сотрудника, который привёл своего кандидата, и работодателя.

  Поэтому на крупных коммерческих предприятиях кадры набираются на конкурсной основе, и требования к ним выше: работник не только должен иметь достаточные компетенции, но и быть креативным, гибким, мобильным, готовым к нестандартным задачам и быстрому активному самообучению.

• Меры поощрения

  Самый очевидный вариант мотивации в управлении сотрудниками – это поощрительные меры за качественный труд и высокую результативность. Например, если работник успешно выполняет месячный план, публикует научную статью (где, конечно же, присутствуют ссылки на компанию и её деятельность – в самом позитивном ключе), принимает участие в корпоративных мероприятиях, то его дополнительно вознаграждают – финансово или какими-либо бонусами, включая отгулы.

• Система санкций

  Некоторые начальники делают ставку на штрафы, депремирование, выговоры и прочие дисциплинарные меры в качестве способа налаживания трудовой дисциплины. Сотрудников штрафуют за опоздания, наказывают – вплоть до увольнения – за хамство по отношению к клиентам и прогул рабочей смены без веской причины, да и чересчур пассивный стиль работы может стать причиной для взысканий. Спектр наказаний весьма широк. В современных фирмах такой подход, ориентированный больше на кнут, чем на пряник, работает только там, где доход сотрудника зависит от количества проданных товаров или услуг, закрытых сделок.

• Повышение квалификации работников

  Различные организации, как частные, так и государственные, уделяют огромное внимание обучению и подготовке персонала. С этой целью работников направляют на обучение в ведущие вузы страны или даже за границу. Некоторые компании идут другим путём и сами готовят специалистов для себя, организуя собственный учебный центр или целую школу. Оптимально сочетать все три варианта, но, если ресурсов на это нет, надо использовать любые имеющиеся возможности. Организация системы управления сотрудниками должна быть такой, чтобы компания успешно удовлетворяла собственные потребности в квалифицированных кадрах.

• Аттестация

  Аттестация, чаще всего, представляет собой нечто вроде устного экзамена: работник отвечает на вопросы комиссии, состоящей из экспертов и руководителей отделов. Обычно содержанием аттестации являются законы, нормативные акты и нормы, которые работник должен знать. Если постараться, можно просто вызубрить материал, как в школе. Поэтому аттестация далеко не всегда показывает истинное положение дел.

  

  Помимо знания правил и норм, современный служащий, особенно если это работник большой коммерческой фирмы, должен уметь мыслить самостоятельно, искать нешаблонные решения внезапно возникающих задач, ориентироваться в меняющейся обстановке, действовать рационально и сохранять стрессоустойчивость. Лучше отказаться от стандартного списка вопросов в пользу задач, требующих находчивости и самостоятельности (разумеется, в рамках закона).

• Обмен профессиональным опытом

  Симпозиумы, конференции и форумы, посвящённые работе с кадрами – это удобный формат для обмена знаниями и опытом для тех, кто занят в сфере управления сотрудниками. Участники подобных мероприятий делятся своими наработками в области организации труда и отдыха на предприятии, применения различных методик стимулирования, и т. п. Кроме того, на конференциях можно заводить полезные знакомства, налаживать связи с коллегами по цеху.

• Общественная жизнь в организации

  Эффективность рабочего коллектива зависит не только от уровня квалификации каждого из сотрудников, но и от сплочённости, развития командного духа, умения координировать усилия. В сработавшейся команде всем проще и комфортнее трудиться, а психологический климат – ровный и способствующий конструктивной деятельности. Если же работники не ладят друг с другом, рано или поздно вспыхнет конфликт, который может сказаться и на ключевых показателях бизнеса.

  Поэтому так важно сокращать негативные издержки совместной работы, следить за атмосферой в коллективе, осуществлять мероприятия по тимбилдингу. Это могут быть корпоративные праздники, совместное посещение развлекательных мероприятий или выезды на природу.

Все эти рекомендации не только совершенствуют систему управления сотрудниками на предприятии, но и оказывают долгосрочный положительный эффект: бизнес развивается успешнее, работает более слаженно, прибыли растут.

Любым
трудовым коллективом чтобы он не распался
и продолжал выполнять возложенную на
него целевую функцию необходимо
руководить. При этом подруководством понимается
целенаправленное воздействие лиц,
наделенных функциями и компетенцией
руководителей, на коллективы и индивидов,
т.е. взаимодействие руководителей и
исполнителей, целью которого является
постоянное (непрерывное) обеспечение
оптимального функционирования
определенной системы в целом.Следует
отметить, что понятия «управление»
и «руководство» во многом тождественны
и использование их для обозначения
одних и тех же явлений, целенаправленных
действий правомерно. Тем не менее, между
ними имеются определенные различия.
Управлять производством означает прежде
всего, целенаправленно воздействовать
на все компоненты управляемой системы
для достижения заранее намеченных
результатов. Иными словами, управление
производством как процесс включает
людей, материальные, финансовые и другие
ресурсы. Руководить же можно только
людьми, но не ресурсами.Руководство —
не только необходимый, но и основной
элемент процесса управления, составляющий
его главное содержание. Содержание
процесса руководства определяется в
основном двумя факторами: объемом
полномочий (компетенцией) руководителя
и характером проблемы, которую ему
предстоит решить путем воздействия на
подчиненный коллектив или индивид.Воздействие
руководителя на исполнителей — процесс
непрерывный в такой же мере, в какой
непрерывен процесс производства.
Воздействие субъекта руководства
(руководителя) на объект руководства
(коллектив) является прямой связью. В
свою очередь коллектив исполнителей,
реализуя распоряжения руководителя,
информирует его о ходе работ, факторах,
способствующих успешному выполнению
задания или препятствующих этому, и
таким образом оказывает воздействие
на принятие руководителем последующих
решений. Воздействие объекта руководства
(коллектива) на субъект руководства
(руководителя) является обратной
связью.Руководитель, понимая значение
обратной связи в процессе руководства
трудовым коллективом, должен активизировать
поступление от объекта руководства
прежде всего информации, необходимой
для принятия обоснованных решений
корректирующего или перспективного
характера. Значит, обратная связь —
процесс управляемый. Руководитель
должен активно влиять на формирование
структуры информации, поступающей от
объекта руководства, с целью обеспечения
обоснованности и целеустремленности
руководящих решений, вырабатываемых
субъектом управления.Таким образом,
руководство коллективом — это процесс
непрерывного обмена информацией между
субъектом и объектом руководства с
целью сознательного их воздействия
друг на друга.Сущность и содержание
процесса руководства раскрываются в
его функциях: планировании, организации,
координировании, стимулировании,
контроле.Процесс руководства
производственным трудовым коллективом
можно условно разделить на три
стадии.Первая стадия — это определение
целей, которые должны быть достигнуты
коллективом в определенный отрезок
времени — смену, месяц, квартал, год или
за другой период.Вторая стадия —
информирование коллектива. Она включает
ознакомление коллектива с заданием,
методами и приемами выполнения работ,
источниками обеспечения их необходимыми
ресурсами, системами оплаты труда и
другими стимулами, условиями труда и
правилами безопасного поведения на
рабочем месте и другой информацией.Третья
стадия представляет собой организацию
и проведение в трудовом коллективе
аналитической работы, целью которой
является выявление и изучение технических,
технологических и организационных
резервов повышения эффективности работы
коллектива; причин и факторов недовыполнения
или перевыполнения производственных
заданий отдельными работниками и
бригадами и т.д.Участие руководителя в
достижение трудовым коллективом или
отдельным работником поставленных
целей определяется прежде всего
содержанием и качеством выполнения им
основных функций руководства.Как
организатор руководитель коллектива
должен обеспечить высокий уровень
организованности руководимого коллектива.
Организованность коллектива — это прежде
всего единство действий всех его членов,
разных по характеру, темпераменту,
физическим и психическим данным, их
общая целеустремленность в решении
задач повышения эффективности труда и
производства. Поэтому руководитель
первичного коллектива как организатор
его трудовой деятельности должен уметь
ставить перед коллективом конкретные
цели и выделять среди них главные и
второстепенные, рационально распределять
по времени и пространстве усилия
коллектива по достижению поставленных
целей, определять средства и методы
решения конкретных задач, развивать
инициативу и способности членов
коллектива, умело использовать их знания
и опыт при распределении заданий по
группам рабочих или специалистов.Руководитель
должен заботиться о том, чтобы его
подчиненные не простаивали без дела
из-за плохой организации их труда, чтобы
работа была справедливо распределена
между работниками.Руководитель как
выразитель и защитник интересов
подчиненного ему коллектива наделен
полномочиями применять конкретные
стимулы для поощрения тех, кто отличается
высоким исполнительским мастерством,
хорошими количественными показателями
работы, дисциплинированностью. Вместе
с тем он должен применять определенные
формы взыскания и санкции по отношению
к нарушителям трудовой дисциплины или
лицам, недобросовестно выполняющих
свою работу, с целью защиты интересов
добросовестных и дисциплинированных
работников и побуждения недисциплинированных
улучшить свое отношение к труду.Кроме
того, руководитель должен быть
потребителем, генератором и распространителем
знаний (информации). Информационная его
подготовленность позволяет рационально
управлять трудовым коллективом.
Информация является своего рода энергией
и сырьем для выработки управленческих
решений. Руководитель в своей работе
использует информацию, получаемую как
от своего коллектива, так и от других
коллективов, т.е. внутреннюю и внешнюю.
На основании этой информации он оценивает
состояние объекта руководства и принимает
решения. Качество решений руководителя
в значительной мере зависит от
объективности, своевременности и
целенаправленности информации. Чем
выше обоснованность управленческих
решений, тем больших успехов в решении
экономических и социальных проблем
добивается трудовой коллектив.Руководитель,
для того чтобы побудить подчиненный
ему коллектив к достижению поставленных
целей использует совокупность приемов
и действий, называемых методами. В
литературе нет единого подхода к
классификации методов управления.В
реальной жизни трудового коллектива
различные способы воздействия по-разному
влияют на индивида. Этим обусловливается
необходимость применения в процессе
руководства трудовым коллективом
одновременно различных методов
воздействия. В практике нет четких
границ между ними, например, пользуясь
административно — распорядительными
методами воздействия на коллектив или
отдельных его членов, руководитель
учитывает требования экономических
законов, трудового и хозяйственного
права и т.д.Наибольшее воздействие на
отношение человека и коллектива к труду
оказывают экономические методы
руководства.Административно —
распорядительные методы используются
для решения тех же задач, которые решаются
преимущественно экономическими методами,
но в отличие от последних не дают
исполнителю альтернативы в выборе
средств исполнения решений. Они
осуществляются в форме приказов,
указаний, распоряжений в устном или
письменном виде, издаваемых вышестоящим
руководящим органом или руководителем
по отношению к нижестоящему,
исполнителю.Социально-психологические
методы руководства основаны на
использовании руководителем приемов
и способов воздействия на отдельных
работников или коллектив в целом,
вытекающих из знания им психологии
человека вообще, специфических черт и
особенностей психологии отдельных
работников в частности. Задача руководителя
состоит в том, чтобы использовать эти
знания для создания в коллективе таких
отношений, которые позволяют подчиненным
любое его распоряжение воспринимать
как обоснованное, справедливое и
соответствующее общественным нормам.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Руководство персоналом как функция управления персоналам призвана объединить все мероприятия и процессы в организации, нацеленные на создание системы управления персоналом. Во многих сферах деятельности эффективность и конкурентоспособность компании зависит от специалистов, работающих в ней. Многие организации, добивающиеся успеха, отличаются динамичностью и адаптивностью руководства и успешных приемов и механизмов взаимодействия с людьми. 

Стили управления трудовым коллективом, профессиональные и социально-психологические качества руководителя.

Стили управления трудовым коллективом

• Стиль руководства — это способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных, один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

выделяют следующие стили руководства:

• — директивный стиль (авторитарный);
• — демократический стиль (коллегиальный);
• — либеральный стиль (попустительский или анархический).

• Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам.
• Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.
• При авторитарном стиле управления руководитель пользуется в основном собственным опытом, апеллируя лишь к собственным знаниям, при этом полностью или частично игнорируя мнение подчиненных и их личные цели и интересы. Здесь чаще всего работает старый принцип «кнута и пряника»: выполнение работы обеспечивается путем исключительно взысканий или, наоборот, вознаграждений

• У авторитарного стиля управления есть два основных подвида: бюрократический и патерналистский .
• Основой бюрократического стиля является жесткая административная иерархия. Функции работников четко распределены и закреплены за каждым из них. Подчиненные не вовлечены в процессы выработки и принятия решений, между тем их действия контролируются от и до. Ответственность за невыполнение тех или иных задач — строго индивидуальная, контакты с подчиненными, как правило, формализованы и ограничены только служебными вопросами.
• При патерналистском стиле четко выражена иерархичность отношений, начальник предстает хозяином, в одиночку принимающим решения. Его указания подчиненные не имеют права ни проигнорировать, ни даже обсудить. Весьма часто смысл этих решений вовсе остается непонятым. Выполнение приказов руководителя строго контролируется. Игнорирование личных качеств и служебных навыков отдельных сотрудников идет рука об руку с представлением, о полной взаимозаменяемости членов команды. Сам он играет роль «отца», а остальные — роль детей, послушных или неразумных.

• Демократический стиль управления зиждется на сочетании принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей деятельностью предприятия. Демократичный руководитель старается сформировать у персонала командный дух. Такой начальник обычно хорошо осведомлен о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы.

Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов:

• на обсуждение проблемы тратится значительно больше времени;
• работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.
• чаще используется не сам демократический стиль, а его разновидность, получившая название кооперативного.

Кооперативный стиль сводится к следующим основным моментам:

— взаимовлияние руководителя и сотрудников путем отказа руководителя от части своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным;

— распределение функций и ролей с учетом компетентности членов группы (общая задача разделяется на несколько частных, каждой из которых занимается конкретный сотрудник);

— обмен информацией происходит не только между начальником и подчиненным, но и между коллегами; никаких секретов друг от друга у сотрудников, как правило, нет;

— конфликты решаются путем переговоров и компромиссов, односторонние авторитарные решения отсутствуют;

— пристальное внимание руководителя к деятельности членов коллектива служит залогом их удовлетворенности своим трудом и пребыванием в коллективе;

— руководитель делает особый акцент на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации;

— доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным условием работы;

— приоритетом является развитие персонала и всей организации, процесс обучения и повышения квалификации персонала строится с учетом потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их личной заинтересованности в результатах своего труда.

• индивидуально-ситуативный стиль управления отражает индивидуальность, присущую любому руководителю при решении сложной управленческой проблемы, а потому максимально адаптирован к таким проблемам.
• Индивидуально-ситуативный стиль предполагает использование позитивных ориентиров деятельности руководителя. Это расширяет возможности использования системного подхода и выводит руководителя на новый уровень личностного развития и его профессиональной деятельности.

• Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, уклоняется от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

• Причинами разделения стилей руководства являются личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

Профессиональные качества руководителя

• При изучении профессиональных качеств руководителей наиболее продуктивным оказывается функционально-деятельностный подход , т.е. выявление искомых качеств на основе анализа структуры деятельности руководителей определенного ранга. Сравнение уровней развития выявленных качеств в группах успешных и неуспешных управленцев позволяет составить эталонный профиль для каждой должностной позиции. Рассмотрим основные профессиональные (деловые) качества руководителя.
• Практический интеллект
• Социальный интеллект
• Адекватная самооценка
• Профессиональные знания

• Руководители высшего уровня должны обладать профессиональными качествами, позволяющими:
• — выявлять проблему с учетом ее взаимосвязей с другими задачами управления;
• — принимать оптимальные решения с учетом мнения различных специалистов;
• — оперативно руководить и контролировать работу сотрудников.

В настоящее время для разработки модели профессионализма наиболее часто используют компетентностный подход . В соответствии с ним профессионализм – это компетентность в конкретной области деятельности.

В связи с этим целесообразно выделять три вида компетенций :

• предметные (предметно-отраслевые),
• управленческие
• Инновационные.

• Предметные компетенции обеспечивают ориентацию и способность квалифицированно действовать в конкретных производственных технологиях и сложившихся видах деятельности. Разновидности предметных компетенций соответствуют специальностям, существующим в отрасли.
• Управленческие компетенции обеспечивают практические способности управлять производством, отдельными бизнес-процессами и бизнесом в целом. Они являются относительно универсальными, потому что необходимы для любых отраслей и сфер производства.
• Инновационные компетенции обеспечивают способность заниматься совершенствованием производственных и управленческих технологий и систем. Эти компетенции обладают такой же универсальностью, как и управленческие, потому что необходимы в самых разных видах деятельности.

• Управленческий профессионализм , как строгое научное понятие, включает не только компетентность, но и активное отношение к своей деятельности, выражающееся в двух аспектах ответственности: за результаты выполняемой работы и свою способность соответствовать изменениям профессиональной области и бизнеса, т.е. за свой профессиональный рост.

Состав современного управленческого профессионализма

• Наиболее полно отражает междисциплинарную структуру профессионализма руководителей следующий набор составляющих управленческой деятельности.
• Рутины – автоматизированные действия, навыки, которые почти не осознаются, они основаны на постоянной повторяемости, привычности, стандартности ситуаций.
• Знания – отражение существующего положения вещей, тенденций, существенных и закономерных связей между явлениями, задающее контекст применения информации. В отличие от информации знание служит руководством для решений и действий. Для анализа управленческой деятельности целесообразно рассматривать следующие виды знаний:
• — описательные (фактологические), отвечающие на вопрос «что? где? когда?»;
• — причинные, отвечающие на вопрос «почему?»;
• — процедурные или операциональные, отвечающие на вопрос «как? «каким образом?»;
• — системные, отвечающие на вопрос о том, «каким образом?» все указанные знания взаимосвязаны и «в результате чего?» они образуют нечто целое, открывающее новое видение привычных вещей.

• Эвристики – найденные самостоятельно способы решения нетиповых задач, которые человеку удается переносить на некоторые другие задачи и ситуации, сокращая количество времени и усилий для их решения.
• Интеллектуальные модели (принципы, схемы, стратагемы, ментальные образы) – устойчивые, находящиеся на уровне подсознания предположения, обобщения и типовые алгоритмы, которые влияют на наше понимание мира и выбираемые нами способы действия, в том числе в профессиональных ситуациях.
• Индивидуальные стратегии – общие схемы ориентации, определяющие направления выбора и приоритеты действий в решении определенного класса задач на основе ключевых понятий, личных принципов, мотивационных и ценностных установок.
• Парадигмы – допущения и логические конструкции, которые лежат в основе способности человека видеть мир как значимый и понятный. Они задают рамки мировосприятия и глубинный смысл деятельности.

Социально-психологические качества руководителя

• современный управленец должен обладать рядом качеств
• 1. Он должен уметь получать, анализировать и использовать информацию: собирать факты, статистические данные, анализировать документы, изучать материалы экспертиз, проводить самостоятельные исследования для обеспечения полноты знания о существе проблемы.
• 2. Обладать опытом межличностного общения с различными людьми.
• 3. Иметь определенный социальный статус, выражающийся в общественно признанных показателях (должность, звание, награды) или авторитет власти, то есть обладать объемом прав и полномочий.
• 4. Необходим и авторитет личности, который может быть высоким или низким в глазах других работников.
• 5. Но особое значение играет фактор личной силы, или, как часто отмечается в литературе, хоризматичность.

Выделяются также:

• высокие моральные качества,
• ровный характер,
• развитые способности,
• нервно-психическая устойчивость,
• толерантность,
• нестандартное мышление,
• решительность,
• скромность,
• профессионализм
• корпоративное чувство.

К числу основных социально-психологических качеств следует отнести:

• — чувство коллективизма;
• — коммуникабельность;
• — инициативность;
• — самообладание;
• — чувство эмпатии.

Неправильный стиль управления коллективом сказывается на общении руководителя с сотрудниками и на работе компании. Грамотно построенное взаимодействие – прямой путь к процветанию. Но не все так просто, как кажется. Поддержание морального духа – сложная работа. Как с ней справиться?

Важные аспекты управления коллективом

Чтобы управлять коллективом, нужно обладать рядом навыков. Также стоит помнить особенности этого процесса. Их несколько:

1. Часто сотрудники не могут найти баланс между личными и рабочими интересами. Руководителю важно видеть и не переходить грань, разделяющую эти сферы.
2. Рабочий процесс требует неусыпного наблюдения. Чаще всего он состоит из наемных работников. Они не являются совладельцами компании, поэтому работают вполсилы, а не на 100%.
3. Сотрудники в коллективе требуют особого подхода. Ввиду этого в управлении нельзя использовать шаблоны. Нужно найти общий язык с каждым из них.
4. Вряд ли коллектив выполнит поставленную задачу со 100% точностью так, как хочет того руководитель. Поэтому задачи должны быть четкими.
5. Люди со стороны должны видеть уважение, защиту, проявляемые от начальника к подчиненным. Не стоит выносить решение каких-либо проблем, замечания на всеобщее обозрение. Их решают внутри коллектива.
6. Руководителю не нужно объяснять свои решения подчиненным и оправдываться. Если же такая ситуация произошла, лучше перевести разговор на то, как последние справляются с обязанностями.
7. Подчиненный не являются друзьями или членами семьи. Они занимают более низкую ступеньку в карьерной лестнице. Не стоит забывать об этом.
8. На работе происходит много разных ситуаций. Порой начальник может повести себя некорректно или грубо. Если так произошло, ему не нужно извиняться или пытаться себя оправдать.
9. Нельзя участвовать в распространении сплетен или нарушении единства. Подобные попытки со стороны кого-то из коллег нужно незамедлительно пресекать.
10. Если подчиненные справились с поставленными задачами, их нужно хвалить.

Руководитель не должен относиться к подчиненным, как к рабам. Сотрудникам же нужно проявлять уважение и подчиняться в рабочих вопросах.

Привлекаем внимание сотрудника

Управление коллективом начинается с завладения вниманием. Есть несколько вариантов, как это сделать. На помощь придут секретарь, локальные сети, телефонная связь, интернет. Человек должен понимать, что его вызвал руководитель. Нужно отложить все свои дела, чтобы переключиться на разговор.

В процессе беседы начальник должен быть сдержанным, спокойным. Эмоциональность здесь ни к чему. Она понадобится только при личном общении. Если используется промежуточное звено в виде секретаря, эмоции следует отложить на потом.

Демонстрация власти

Этот метод управления отличается эффективностью. Напоминает сотрудникам о необходимости соблюдать корпоративную этику, а также субординацию.

Руководителям, которые получили должность совсем недавно, сложно держаться достойно. Они выпячивают напоказ свою сущность, играют мускулами. Однако это неправильно, поскольку в каждом коллективе за годы существования сформировались свои негласные правила и устои. И чтобы наладить работу компании, необходимо познакомиться, найти общий язык с каждым отдельным сотрудником.

Демонстрировать власть можно несколькими способами:

• меняя тембр голоса;
• выражая определенные эмоции;
• жестикулируя.

Наглядно продемонстрировать, как это происходит, можно на примере визита работника в кабинет руководителя. В таком помещении обычно много мебели, среди которой большой письменный стол и кресло для начальника. Уже одно это показывает его превосходство.

Приглашая подчиненного пройти и присесть, руководитель выражает некоторые эмоции. По ним можно понять, в каком настроении он пребывает, в каком тоне будет идти разговор. Об этом же расскажет поведение. Оно влияет на каждого сотрудника по-разному.

Формулируем проблему правильно

Это еще один способ, как управлять коллективом. Поставленные перед ним задачи должны озвучиваться четко и ясно. Не нужно растягивать объяснение на несколько часов. Лучше сделать его кратким, лаконичным. Это упростит и сократит выполнение задания.

Озвучивать задачи следует спокойным деловым тоном. Не стоит давить на коллектив эмоциями. Исключением являются случаи, когда работу нужно сделать побыстрее. Здесь рекомендуется немного повысить тон и придать голосу драматичность.

Постановка правильной задачи

Каждый работник должен знать свои обязанности. Это залог взаимовыгодного сотрудничества и успеха. Также ему нужно понимать требования руководителя. Для этого нужно четко формулировать цели и озвучивать пути их достижения.

Начальник ставит перед коллективом задачи двух видов:

1. с временными рамками;
2. без срока выполнения.

С первыми работники справятся без особых проблем. Они понимают, что на их выполнение уйдет определенный промежуток времени и пытаются в него уложиться. С задачами второго типа придется работать до тех пор, пока они не будут выполнены. Порой даже требуются доработки.

Руководителю следует точно проговаривать саму задачу и сроки ее выполнения.

Вероятность ошибки

Руководитель компании всегда видит ситуацию сверху. Он знает пути достижения поставленных перед людьми целей и ошибки, которые они могут допустить. О них лучше всегда сообщать сотрудникам. Делать это нужно спокойно. Следует говорить не о плохой работе, а о внешних причинах, которые ее усложняют.

Описанный подход к управлению и решению проблем имеет два преимущества. Во-первых, рабочий процесс будет оптимизирован. Коллектив готов к трудностям. Во-вторых, поведение руководителя показывает доверие.

Мотивация и возможные последствия

Ставя перед коллективом задачу, нужно четко обозначить выгоду от ее решения и последствия невыполнения. При этом первое должно быть связано с положительными эмоциями, а второе с разочарованием и грустью.

Помните, что каждый сотрудник требует индивидуального подхода. На одних влияет хорошая, а на других плохая мотивация.

Беседу с коллективом нужно всегда заканчивать на хорошей ноте. Можно похвалить работников, упомянув те профессиональные черты, которые помогут в достижении поставленных целей. Это воодушевит и побудит сделать все, что в их силах. Можно сказать, что правильная мотивация – залог успеха.

Деловое общение руководителя

Управление коллективом возлагает на руководителя серьезную ответственность. Ему нужно не только контролировать работу компании, но также обращаться с просьбами, наказывать за проступки, увольнять. Какими способами или методами это можно делать?

Как правильно наказывать

Психология управления предполагает, что начальник умеет вести с подчиненными такие деликатные разговоры. При этом он учитывает ряд принципов:

1. Нельзя наказывать или порицать, если проступок не подтвержден.
2. Некачественное выполнение работы – не всегда вина одного человека. Нужно выяснить, кто дал задание, кто снабжал материалами, кто контролировал процесс. Часто у сотрудника не было возможности сделать все так, как надо.
3. Руководителю важно уметь признавать свою неправоту.
4. Разговор о нарушении должен быть личным. Публичная критика недопустима.
5. Руководитель должен доходчиво объяснить сотруднику, в чем тот виноват. Нужно привести факты и доказательства. Важно внимательно выслушать объяснения. В конце человека можно похвалить, вселив в него уверенность, что в следующий раз все обязательно получится.

Руководитель должен доходчиво объяснить сотруднику, в чем тот виноват. При этом нужно привести факты и доказательства, а также внимательно выслушать объяснения. В конце человека можно похвалить, вселив в него уверенность, что в следующий раз все обязательно получится.

Наказание должно соответствовать тяжести нарушения. Оно должно быть одинаковым для всех членов коллектива, независимо от занимаемой должности.

Основные задачи менеджмента персонала организации

Их всего шесть:

1. Выяснить, какие потребности есть у сотрудников.
2. Помочь новичкам привыкнуть к коллективу.
3. Грамотно подбирать работников.
4. Побуждать к движению по карьерной лестнице.
5. Правильно мотивировать.
6. Учить бороться с непониманием и конфликтами.

Также менеджеры по персоналу помогают сотрудникам развиваться. Причем как лично, так и в профессии.

Принципы эффективного управления

Если говорить в общем, то руководитель оценивает ситуацию, ставит цели, определяет пути их достижения, контролирует процесс. Для того чтобы управлять коллективом, он должен быть организованным и порядочным. Также ему нужно умение решать проблемы на всех этапах работы.

Сотрудникам нужны исполнительность, инициативность, честность, амбициозность. Не помешает стремление продвигаться по карьерной лестнице.

Наиболее эффективные стили управления коллективом

Руководить подчиненными можно несколькими способами:

1. Командный. Руководитель общается с коллективом в приказном тоне. Он не только контролирует все их действия, но также устанавливает строгие рамки поведения, вводит штрафные санкции за неподчинение.
2. Авторитарный. Сотрудники понимают стратегию развития компании, видят перспективы для нее и для себя. Управление строгое, но при этом справедливое. Руководитель является примером. Этот способ имеет один минус: без доверия к начальнику взаимодействие внутри коллектива невозможно. Работники выполняют задачи, но без энтузиазма.
3. Партнерский. Это гармоничные отношения между руководителем и подчиненными. Атмосфера доброжелательная. Но сотрудники не стремятся улучшить рабочий процесс. Поэтому общаться на уровне партнеров лучше только при разрешении конфликтов.
4. Демократический. Название говорит само за себя. Действия руководства направлены на поддержание понимания. Здесь нет управления в прямом значении этого слова. Все работают над достижением единой поставленной цели. С одной стороны, такие взаимоотношения – несомненный плюс. С другой, это большой недостаток. Подчиненные нуждаются в постоянном контроле. Их действия придется постоянно направлять и корректировать.
5. Задающий ритм. Как управлять коллективом на работе, используя этот стиль поведения? Подавая пример. Начальник показывает, какими действиями можно достичь успеха. Глядя на него, сотрудники также будут работать на полную силу. Такой принцип управления не подходит компаниям, где в рабочий процесс вмешиваются третьи лица.
6. Коуч. Согласно книгам по психологии управления коллективом, сотрудники нуждаются в постоянном развитии. Благодаря ему, внутри компании установятся здоровые взаимоотношения, а цели будут достигаться быстрее. Этот стиль неэффективен, если у работников нет желания работать над собой.

Какой из описанных принципов и стилей управления коллективом лучше? Однозначно ответить сложно. Все зависит от личностных качеств каждого сотрудника. Возможно, для большей эффективности стили придется комбинировать.

Методы управления коллективом

Способы воздействия на коллектив бывают трех видов:

• административные;
• экономические;
• социально-психологические.

Первые побуждают сотрудников быть дисциплинированными, помнить о профессиональном долге, соблюдать установленные правила. Вторые предполагают материальное вознаграждение за хорошую работу. Третьи формируют здоровые взаимоотношения внутри коллектива.

Эти методы управления давно доказали свою эффективность. Наравне с ними все чаще используются более новые:

1. Метод квартальных отчетов. Сотрудник сам выбирает метод решения поставленных перед ним задач. Ему нужно соблюдать сроки, составлять отчеты и докладывать руководству о проделанной работе.
2. Структурированное планирование. Это разделение ответственности между несколькими отделами. Каждый из них идет к общей цели.
3. Ситуационное управление. Используется на этапе решение каких-либо проблем.
4. Функционально-стоимостный анализ. При таком управлении функции руководителя на себя берут эксперты. Они оценивают слаженность работы коллектива, убирают лишние звенья.

Хорошо зарекомендовал себя метод творческих совещаний. Начальник вместе с экспертами обсуждает работу коллектива, выбирая лучшие методы управления. Здесь речь идет не о проявлении власти. Цель разговора — мотивировать сотрудников, побудить их работать еще плодотворнее, чем раньше.

Заключение

Управление коллективом – работа, требующая внимательности и гибкости. Важно, чтобы подчиненные помнили о субординации и поддерживали между собой взаимопонимание. Руководитель должен правильно ставить задачи и мотивировать к их выполнению.

Стили руководства трудовым коллективом

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального обучения

«Челябинский государственный педагогический университет»

(ФГБОУ ВПО «ЧГПУ»)

Профессионально-педагогический институт

Курсовая работа

Челябинск-2013.

Содержание

Введение

Глава 1. Стили руководства трудовым коллективом

.1 Понятие «стиль руководства»

.2 Основные типы стиля руководства

.3 Эффективность стиля управления

Глава 2. Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе малого бизнеса

.1 Характеристика кадрового потенциала

.2 Цели, задачи и этапы исследования, описание методик диагностики

.3 Обработка и интерпретация полученных результатов

Выводы

Заключение

Введение

Развитие рыночных отношений в нашей стране вызывает огромную потребность в квалифицированных деловых людях: предпринимателях, коммерсантах, менеджерах. Организациям предстоит перейти на совершенно новые хозяйственные условия, поэтому нужны руководители, способные возглавить этот переход, познать законы рынка и творчески их использовать, в полной мере учесть влияние различных факторов на эффективность трудовой деятельности работников. Взаимосвязь между стилями руководства организации и психологическим климатом — важнейшая проблема для руководителей компании, фирмы. Поэтому так важно знание важнейших составляющих психологического климата организации. Благоприятный психологический климат — это итог систематической работы и мероприятий руководителей, менеджеров, психологов и всех сотрудников организации. Особенности поведения человека в коллективе, результаты его работы вызывают определенные реакции со стороны других членов группы, формируют у каждого из них отношение к этому человеку, и таким образом в группе развивается система взаимоотношений. Анализ управленческой деятельности руководителя в период формирования российского рынка позволяет сделать вывод о том, что одним из решающих условий успеха является необходимость обеспечить эффективное влияние руководителя на трудовое поведение своих подчиненных с целью обеспечить их самореализацию в сфере труда и работу с полной отдачей. Актуальность данной проблемы диктуется запросами практики, обусловленные усилившимся в наши дни коллективным характером человеческой деятельности и актуальными проблемами эффективности организации и управления людьми, регуляции развертывающихся между ними отношений, использования воспитательных и психотерапевтических воздействий. Менеджеры и руководители различных организаций стали всё больше и больше осознавать значение культуры в деятельности компаний.

Таким образом, тему курсовой работы можно считать актуальной, так как выбор правильного стиля управления определяет работоспособность предприятия. В отечественной психологии над проблемами коллективов (соотношение индивида и коллектива, их классификации и закономерности развития) работали многие социальные психологи (Б.В. Беляев, Л. Бызов, Л.Н. Войтловская, А.С. Залужный, М.А. Рейснер, Г.А. Фортунатов). Влияние стиля руководства на трудовой коллектив рассматривали такие зарубежные исследователи как: Курт Левин, Р. Стогдилл, Г. Кунц, Р. Блейк и Дж. Моутон, Ф. Фидлер, П. Херси, К. Бланшир, Т. Митчел и Р. Хаус и др. Однако и до сих пор существует ряд нерешенных проблем. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей. Стили руководства обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условиях, но и эти условия не остаются неизменными. Объект: Стили руководства трудовым коллективом. Предмет: влияние стиля руководства на психологический климат коллектива.

Цель работы — изучение влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе малого бизнеса.

Задачи работы:

. Дать характеристику понятия «стиль руководства».

. Рассмотреть особенности влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе малого бизнеса.

. Провести исследование влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе, провести статистическую обработку данных, дать интерпретацию полученных результатов.

. Представить соответствующие выводы.

Структура работы соответствует цели и задачам и состоит из введения, двух глав, семи параграфов, заключения и библиографического списка.

Глава 1. Стили руководства трудовым коллективом

.1 Понятие «стиль руководства»

Стиль руководства — это особая разновидность индивидуального стиля деятельности. Он представляет собой комплексную систему способов деятельности, посредством которой руководитель осуществляет управление коллективом. Данная система возникает, с одной стороны, под влиянием особенностей личности руководителя, а с другой — как ответная реакция на требования, предъявляемые внешними (по отношению к нему) условиями деятельности.

В реальности сплошь и рядом наблюдается такая картина производственной деятельности: один работник излишне самолюбив, другой вял и апатичен. Кто-то начинал работать хорошо, но почему-то «испортился». Один завистлив, другой ленив и т.п. Результаты: срывы сроков, конфликты, некачественная работа, текучесть кадров.

Казалось бы, руководитель компании может легко бороться с подобными явлениями — изживать недостатки, воспитывать подчиненных, увольнять нерадивых, наконец. Но когда изживать, если работа уже завалена? Как увольнять, если сложно найти работника на вакантное место (да и неизвестно еще, каким он будет)? Остается одно — воспитывать, предотвращать негативные проявления, не допуская тяжелых последствий.

Как гласит народная мудрость, рыба портится с головы. Поэтому всякий предприниматель должен знать, чем неудобен его стиль руководства и каковы его плюсы. Начинающие бизнесмены и бизнес-леди также должны определить, каким будет их стиль руководства, и быть готовыми в случае необходимости скорректировать его.

Говоря о стиле руководства, мы подразумеваем устойчивую манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющую оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации.

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, способствующую высокопроизводительной работе.

В основе своей стиль объективен, так как определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Но в то же время он, стиль, окрашен индивидуальными качествами руководителя и неизбежно субъективен, индивидуален.

Воздействие на стиль руководства оказывают такие индивидуальные характеристики руководителя:

физиологические (возраст, здоровье, пол);

психологические (властность, эмоциональность, смелость, упорство, харизма);

интеллектуальные (образованность, гибкость мышления, инновационность, проницательность);

деловые (предприимчивость, коммуникабельность, ответственность, работоспособность, такт, профессионализм).

Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников.

И, наоборот, при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллектив. Таким образом, опираясь на личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы. Но различия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в границах, определяемых объективными потребностями организации.

Классификация стилей руководства по различным признакам обусловлена существованием множества стилей руководства. Наиболее распространена классификация, определяемая характером отношений между руководителем и подчиненным. По этому признаку принято выделять три стиля руководства: директивный (авторитарный, автократический); либеральный (попустительский); демократический. (Гапоненко)

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

. Больше всего люди хотят защищенности.

. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Хотя он или она продолжают оставаться авторитарными руководителями, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он или она могут даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией «У»:

. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку (конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения. (Мексон)

Американскими учеными Р. Таннебаумом и В. Шмидтом проведено исследование вариантов того, каким образом руководители оказывают влияние на сотрудников, как сочетаются авторитарный стиль руководства и демократический. Это определяется действиями, которые предпринимает руководитель:

принимает решение и сообщает свое решение подчиненным как приказ;

принимает решение и объясняет, почему он его принял;

принимая решение, интересуется мнением подчиненных, получая возможность сверить свое решение с их мнением и в случае необходимости внести изменения;

принимает решение и представляет его группе на доработку;

ставит проблему и просит группу представить варианты решения, оставляя за собой право выбора;

излагает проблему и принимает только то решение, которое предложено группой. (Максимцов)

При либеральном типе наблюдается минимальное вмешательство руководителя в дела коллектива. Причина или в слабом руководстве, или когда на ту или иную должность попадают люди, не желающие ее занимать. При таком стиле на предприятиях отсутствуют дисциплина, взаимное уважение людей друг к другу. Каждый делает то, что считает нужным, или руководствуется лишь материальными интересами.

При либеральном стиле руководитель не проявляет организаторских способностей, не контролирует и не координирует действия подчиненных. Как следствие, возглавляемое им предприятие не отличается достаточной результативностью производства (Устюжанин) [1; ст. 32]

.2 Основные типы стиля руководства

. Авторитарный.

Для этого стиля характерно единоличное решение любых задач. Инициатива и последнее слово остаются за руководителем. Минусы такого стиля очевидны: он основан на подавлении любой инициативы и творческой деятельности сотрудников, из которых воспитываются пассивные исполнители (со временем они не смогут разрешить без подсказки начальства даже простейшие ситуации). Однако авторитарный стиль имеет свой плюс: способность руководителя брать на себя персональную ответственность.

. Коллегиальный.

Руководитель, который придерживается такого стиля управления, всегда и во всем советуется с коллективом, за которым и остается последнее слово. Наряду с очевидными достоинствами в таком стиле есть и свои недостатки. Порой даже незначительные вопросы, требующие быстрого решения, выносятся на коллективное обсуждение, замедляя процесс деятельности.

. Плановый.

Для руководителя, взявшего на вооружение этот стиль управления, главное — программа действий. Такой руководитель чрезмерно много времени уделяет всяко рода планированию. С одной стороны, это хорошо: все ясно представляют свою задачу. Но с другой стороны, в случае экстренной или просто изменившейся ситуации сотрудники будут в растерянности. Пунктуальное планирование подавляет инициативу.

. Авральный.

У этого стиля руководства плюсы, пожалуй, отсутствуют. Это стиль постоянной спешки и непоследовательных распоряжений, которые в этом случае неизбежны. Зачастую цель достигается любой ценой. Кроме того, подобный стиль влечет за собой конфликты как внутри коллектива, так и между сотрудниками и руководителем.

. Либеральный.

Этот стиль можно еще назвать попустительским. При таком стиле коллектив не только сам решает возникающие проблемы, но и располагают возможностью не особенно считаться с мнением руководителя. При всех явных недостатках этого стиля его плюсом является инициатива подчиненных, которая не подавляется.

. Регламентирующий.

Такой стиль можно назвать также контролирующим. Для него характерна постоянная регламентация того, что нужно делать (как и в какие сроки). В умеренном количестве контроль полезен. Однако, если он принимает повседневный и мелочный характер, это создает нервозную обстановку в коллективе.

. Новаторский.

У руководителя всегда много идей и проектов. Это прекрасно, но только в меру. Если руководитель постоянно видоизменяет задачи и цели работы сотрудников, в их среде будет копиться раздражение и о руководителе сложится негативное мнение («Сам не знает, чего хочет»).

. Консервативный.

Этот стиль руководства основан на незыблемости традиций, установленных принципов и стереотипов решения задач. Никакое новаторство неприемлемо. При многих минусах этот стиль обеспечивает стабильность и устойчивость коллектива. Однако такие сотрудники чаще всего не поспевают за меняющимися условиями рынка.

. Дипломатический.

Руководитель способен договориться с кем угодно и решить любую тупиковую ситуацию. Принимая решения, такой руководитель делает основную ставку на личные контакты и связи. Возможные недостатки такого стиля управления — слишком большая зависимость от изменения ситуации и мнений более высоких кругов.

. Документальный.

Начальник, практикующий такой стиль, придает исключительно важное значение всякого рода документам, письменным распоряжениям и другому бумаготворчеству. Затрачивая много сил на подготовку справок, он стремится перестраховаться на случай возможных проверок. Но у него нет времени на непосредственное руководство коллективом. Позитивная сторона этого стиля заключается в том, что у такого руководителя всегда в порядке отчеты, накладные, бухгалтерия и т.п.

. Лидерский.

Руководитель увлекает и вдохновляет коллектив на решение интересующих его задач. Он уверен в реальности поставленных целей и их успешном осуществлении. Подобный руководитель обладает своего рода харизмой. Он обладает оптимизмом и вселяет его в своих подчиненных. Плюсы и минусы этого стиля зависят от личности руководителя. Если это действительно энергичная, творческая, мудрая личность, которая на голову выше своих подчиненных, — тогда это замечательно. Когда лидером выступает демагог, способный лишь на «запудривание мозгов» красивыми словами, это гибельно для бизнеса.

Если предприниматель определил, к какому из описанных можно отнести его стиль руководства, он сможет, посмотрев на себя критически, избежать основных недостатков стиля. И вообще нужно стараться расширять рамки привычных способов руководства. [2; ст. 45]

.3 Эффективность стиля управления

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

.по разработке продукции;

.организации;

.управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

.Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

.личные качества (представления о ценностях, самопознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);

.зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);

.организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

.условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Различают три вида трудовых коллективов в зависимости от уровня их сплоченности.

1.Сплоченный коллектив. В таком коллективе большинство работников усвоили групповые нормы поведения, они поддерживают между собой дружеские отношения. Коллектив стабилен, эффективен, во главе стоит руководитель, совмещающий статусы формального и неформального лидера.

2.Расчлененный коллектив характеризуется наличием нескольких социально-психологических групп, в каждой из которых сложились свои нормы поведения и во главе стоят свои неформальные лидеры. Как правило, такие группы конфликтуют между собой (в основном из-за власти), хотя внутри каждой группы наблюдается высокая сплоченность работников.

.Разобщенный коллектив. Как правило, в таком коллективе каждый работник руководствуется своими личными нормами поведения, а групповые нормы еще не сложились. Формальный лидер не пользуется авторитетом, в основном такой коллектив находится на стадии формирования и, по существу, является «диффузной» группой. [3; ст. 33]

Глава 2. Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе малого бизнеса

Понятие и сущность (исторический аспект) формирования стиля руководства, его классификация и влияющие психологические факторы. Экспериментальное исследование влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе на предприятиях малого бизнеса. [4; ст. 65]

.1 Характеристика кадрового потенциала

Объектами исследования в нашей курсовой работе являются три торговые организации, магазины: «Орбита», «Продукты», «Глобус». Основные виды деятельности магазинов — это продажа населению товаров народного потребления.

Рассмотрим кадровый потенциал управления организацией и кадровый потенциал подразделений магазина «Орбита».

Кадровый потенциал управления предприятием включает состав и квалификацию управленческих кадров, а также структуру и стиль управления. В магазине «Орбита» аппарат управления составляют директор, который имеет высшее образование, возраст 34 года, стаж управленческой деятельности 7 лет. Присущие аппарату управления деловые качества: ответственность, трудолюбие, знание экономики, технологии, предприимчивость, целеустремленность, способность к инновациям,. Деятельность директора в основном затрагивает вопросы развития магазина для достижения поставленных целей. Управление персоналом магазина осуществляет директор. Директор выполняет следующие функции:

принятие управленческих решений по развитию магазина;

развитие организационной культуры;

тщательный контроль за работой магазина;

управление персоналом;

Продавцы-кассиры имеют среднеспециальное образование, либо прошли курсы продавца-кассира; возраст 22-40 лет; стаж работы 1-10 лет. Совместные усилия коллектива дают возможность для эффективной работы магазина, направленной на достижение поставленных целей, поддержание благоприятного имиджа торгового предприятия.

Кадровый потенциал магазина «Орбита»:

образование продавцов магазина не ниже среднего; руководство предприятия также имеет высшее образование, но не по специальности; благоприятная возрастная структура;

недостаточная мотивация работников;

практически отсутствует карьерный рост;

недостаточное развитие кадрового потенциала.

Планирование и прогнозирование потребности в кадрах предполагает возможность своевременной реакции на ситуации, оказывающие влияние на текущую деятельность предприятия (новые технологии, методы продажи, увеличение объемов продаж, увольнение работников и т.д.) [4; ст. 76]

Характеристика магазина «Глобус».

В магазине «Глобус» аппарат управления составляют директор, который имеет 2 высших образования, возраст 36 года, стаж управленческой деятельности 10 лет. Присущие аппарату управления деловые качества: ответственность, трудолюбие, знание экономики, технологии, предприимчивость, целеустремленность, способность к инновациям. Деятельность директора в основном затрагивает вопросы развития магазина для достижения поставленных целей. Управление персоналом магазина осуществляет директор. Планирование и контроль основного вида деятельности магазина «Глобус» осуществляет руководство предприятия, а также заведующая.

Руководство организации определяет общие цели ее развития и способы их достижения, занимается анализом внешней среды и составлением прогнозов. Заведующая занимается планированием товарных запасов; организацией найма персонала, собеседование, отбор и приём персонала; организацию трудовой дисциплины и нормирование режима работы и отдыха (график работы); организацию рационального использования персонала; ведение документации;

Кадровый потенциал магазина «Глобус»:

образование продавцов магазина не ниже среднего; руководство предприятия также имеет 2 высших образования; благоприятная возрастная структура;

недостаточная мотивация работников;

есть карьерный рост;

Также как и в магазине «Орбита», магазин «Глобус» совместными силами добиваются поставленных целей, морально-психологический климат в коллективе хороший (состав коллектива не менялся уже около трех лет), отработаны четкие взаимоотношения между высшим руководством и персоналом.

В магазине «Продукты» аппарат управления составляют директор. Он имеет среднеспециальное образование, но учится заочно в Академии госслужбы по специальности «Управлении персоналом», возраст 29 годов, стаж 3 года управленческой деятельности. Деятельность директора в основном затрагивает вопросы развития магазина для достижения поставленных целей. Управление персоналом магазина осуществляет директор. Планирование и контроль основного вида деятельности магазина «Продукты» осуществляет руководство предприятия.

Директор выполняет следующие функции:

. принятие управленческих решений по развитию магазина;

. общий контроль за работой магазина;

. управление персоналом;

. организация найма персонала

. собеседование, отбор и приём персонала

В магазине есть два старших продавца, которые выполняют следующие функции:

. планирование товарных запасов

. организация трудовой дисциплины и нормирование режима работы и отдыха (график работы);

. организация рационального использования персонала;

. ведение документации;

Старшие продавцы: одна имеет неполное высшее образование, а вторая среднеспециальное. Продавцы имеют среднее и среднеспецальное. образование, возраст 18-27лет, опыт работы в торговле от 1-7 лет.

Кадровый потенциал магазина «Продукты»:

.образование продавцов магазина не ниже среднего; старшие продавцы имеют неполное высшее и среднеспециальное образование; руководство предприятия также имеет среднеспециальное образование, но еще получает высшее;

. текучесть кадров;

. недостаточная мотивация работников;

. практически отсутствует карьерный рост;

. недостаточное развитие кадрового потенциала.

. слабый контроль со стороны руководства за работой коллектива.

В магазине довольно большой уровень текучести, что является неблагоприятным для любой организации. Для сокращения текучести следует создать необходимые условия для работы, организовать более рациональный подбор кадров, обеспечить достаточную мотивацию.

Ротация в магазине «Продукты» предполагает, что все продавцы должны быть взаимозаменяемы, т.е. выполнять функции кассира, продавца и приемщика заказов. Повышение квалификации (высшее образование) производится по желанию и средствами работников. [5; ст. 44]

2.2 Цели, задачи и этапы исследования, описание методик диагностики

Цель исследования: изучить взаимосвязь стиля руководства и социально-психологического климата в предприятиях малого бизнеса.

В соответствии с целью исследования были определены следующие задачи:

) Определить стиль руководства в каждой организации;

) Выявить характер удовлетворенности работой, социально-психологического уровня развития и климата в группе.

) Сравнить и проанализировать полученные результаты, сделать соответствующие выводы.

Гипотеза исследования: Характеристики социально-психологического климата будут качественно различаться при различных стилях руководства коллективом.

В экспериментальном исследовании приняли участие 40 испытуемых, 10 мужчин и 30 женщин, сотрудники и руководители организаций «Орбита», «Продукты», «Глобус», возраст от 22 до 35 лет.

Экспериментальное исследование проходило в кабинетах организаций.

Описание методик исследования:

В экспериментальном исследовании нами использовались следующие методики:

. Для изучения стиля руководства — «Методика определения стиля руководства трудовым коллективом;

. Для определения социально-психологического климата -«Удовлетворенность работой», «Оценка социально-психологического климата в коллективе по полярным профилям».

После заполнения бланка подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства. [6; ст. 67]

2.3 Обработка и интерпретация полученных результатов

При анализе стиля руководства полученные данные обрабатывались с помощью количественного анализа, а также метода корреляции.

В соответствии с этим можно утверждать, что стиль руководства влияет на такие характеристики как удовлетворенность работой и социально- психологический климат в коллективе. Более подробное описание особенностей этого влияния будет описано далее.

По многим результатам методик наблюдаются различия между использованием определенного стиля руководства и характером социально-психологического климата. Это дает возможность утверждать, что при разных стилях руководства наблюдаются качественно различные характеристики социально-психологического климата в малых организациях.

В соответствии с полученными результатами были выявлены 3 стиля руководства: стиль руководство психологический коллектив

авторитарный — характерен для руководителя «Орбиты»,

попустительский (либеральный) — характерен для руководителя «Продукты»

демократический — характерен для руководителя «Глобус».

В соответствии с полученной типологией дальнейший анализ проводился отдельно по каждому стилю руководства.

. Общая характеристика авторитарного стиля организации «Орбита» и его взаимосвязи с социально-психологическим климатом в группе.

По методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом» было определено для руководителя «Орбиты» характерен авторитарно-командный стиль. Данная позиция соответствует такому стилю, при котором производственный результат — все, а человек — в лучшем случае исполнитель. Работники отметили, что моральный настрой в коллективе такого руководителя мало беспокоит.

По общим результатам для руководителя данной организации характерно:

преимущественное использование командных методов управления, ориентация на задачу или на себя, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность.

чрезмерное преувеличение роли руководителя (характеризуется централизацией власти, приверженностью к единоначалию; руководитель обычно сам решает все вопросы, не учитывает мнение других. Для этого стиля руководства характерна чрезмерная требовательность к подчиненным, которая ограничивает их инициативу и самостоятельность)

руководство осуществляется не методами разъяснения и убеждения, а методами принуждения. К сожалению, довольно большое количество современных молодых руководителей (в данном случае руководитель «Орбиты») рассуждает именно так, поэтому и выбирает авторитарный стиль.

происходит централизация власти в руках одного руководителя, приверженность к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластное решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательное ограничение контактов с подчиненными.

начальник непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания.

критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать, придерживается того мнения, что административные взыскания — лучший способ воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей, работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время.

При данном стиле руководства по результатам методики «Удовлетворенность работой» был выявлен низкий уровень удовлетворения такими факторами работы, как заработная плата и стиль руководства (средний показатель по группе = 26,86). Данные факторы проявились соответственно у 5 и 5 работников (см. рис. 1):

Количественное содержание факторов неудовлетворенности работой у сотрудников магазина «Орбита»

При данном стиле начальник представляет своим подчиненным лишь минимум информации, т.к. он никому не доверяет и может никого не ставить в известность о своих намерениях, с подчиненными неприветлив, старается все делать сам, импульсивен, склонен к поспешным решениям; от одной крайности бросается к другой. Со стороны руководителя идет постоянная оценка деятельности коллектива. Основными признаками авторитарного стиля, согласно результатам методики являются: а) единоличное осуществление руководителем оперативных функций управления — принятие решений, инструктирования и контроля; б) инструктирование подчиненных в директивной форме; в) неуважительное отношение к людям, безразличие к их потребностям и интересам. Причем все эти признаки проявляются в деятельности руководителя постоянно, а не эпизодически. Обращение к подчиненным в процессе инструктажа в повелительной форме, не допускающей обсуждения, т.е. речь, идет лишь о способе осуществления одной функции — инструктирования. Директивные методы выступают в качестве элемента авторитарного стиля лишь тогда, когда они направлены на реализацию единоличных решений, дополняются единоличным контролем, холодностью и черствостью к людям.

Такие взаимоотношения не являются достаточно эффективными в работе и могут приводить к конфликтам.

Это можно объяснить тем, что авторитарный стиль руководства лежит в основе абсолютного большинства конфликтов и бед благодаря стремлению высшего управляющего к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, влияет на не эффективность работы. Автократ парализует работу аппарата, на который он опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненный зависит от него, но и он во многом зависит от них. Недовольные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. А, кроме того, запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей.

По методике «Оценка социально-психологического климата в коллективе по полярным профилям» была выявлена средняя степень благоприятности социально-психологического климата (m- средний показатель=16,45). Можно предположить, что при авторитарном стиле, при постоянном давлении, которое оказывается со стороны начальства, что оказало свое влияние на социально-психологический климат .

Таким образом, при анализе социально-психологического климата в организации при наличии авторитарного стиля руководства было выявлено следующее:

преимущественное использование руководителем командных методов управления, ориентация на задачу или на себя, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность.

руководство осуществляется не методами разъяснения и убеждения, а методами принуждения.

основными факторами управления являются централизация власти в руках одного руководителя, приверженность к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластное решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательное ограничение контактов с подчиненными.

низкий уровень удовлетворения такими факторами работы, как заработная плата и стиль руководства

разрешение конфликта в данной группе сильно усложнено ввиду большого переплетения трудностей, связанных с деятельностью руководителя и членов группы

для данной организации авторитарный стиль не является подходящим, так как коллектив имеет достаточно высокий уровень развития (группа является достаточно зрелой, развитой и способной выполнять трудовые задания)

руководитель не достаточно эффективно справляется с задачей управления работниками, формированием у них внутренних стимулов к активной трудовой деятельности

Следовательно, директивный стиль руководства оказывает влияние на социально-психологический климат организации.

. Общая характеристика либерального стиля организации «Продукты» и его взаимосвязи с социально-психологическим климатом в группе.

По методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом» было определено, что для руководителя «Продукты» характерен либеральный стиль.

По общим результатам для руководителя данной организации характерно:

безынициативность, невмешательство в процесс тех или иных работ. Он предпринимает какие-нибудь действия только по указаниям вышестоящего руководства, стремиться уклониться от ответственности за решения. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. В организации, где руководитель — либерал, часто важные вопросы решаются без его участия.

в стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии, посылать в интересные командировки без видимой необходимости.

Таким образом, либерал старается поддерживать свой авторитет. Может за нерадивого подчиненного сам выполнить работу, не любит увольнять плохих работников.

Его отличие от авторитарного стиля, согласно результатам методик, — незначительная активность руководителя в управлении. Он участвует, прежде всего, в выработке стратегических решений и оценке конечного результата. Что касается организации выполнения решений, то здесь он предоставляет людям большую свободу. «Подчиненные сами знают, что делать и как делать — незачем им мешать» — вот его девиз. Его мало интересует процесс повседневной работы. Он воспринимает себя как «одного из многих», поощряет плюрализм во всем, предоставляет людям широкий выбор решений и действий.

этот стиль определяется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы. Обычно пускает дела на самотек, и реагирует лишь тогда, когда на него оказывается давление либо снизу, либо сверху. Т.е., фактически присутствует передача полномочий, и руководитель выступает лишь в качестве резерва и оставляет большую часть отдельным членам группы.

характерна бессистемность в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, уход от принятия решения, использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале.

При данном стиле руководства по результатам методики «Удовлетворенность работой» были получены следующие результаты (см. рис. 2). Как видно на рисунке, у коллектива присутствует низкая удовлетворенность стилем руководства и профессиональной компетентностью руководителя и составляет 3 и 4 человека соответственно. Общий уровень удовлетворенности работой качественно ниже, чем при авторитарном и демократическом стилях руководства То есть в результате анализа факторов удовлетворенности работой было выявлено влияние попустительского стиля руководства на характер удовлетворенности профессиональной компетентностью руководителя и стилем руководства.

Это можно объяснить тем, что при данном стиле руководства начальство не заинтересовано в деятельности коллектива, руководитель все пускает на самотек. [6; ст. 81]

Таким образом, при анализе социально-психологического климата в организации при наличии либерального стиля руководства было выявлено следующее:

невмешательство в процесс тех или иных работ, часто важные вопросы решаются без его участия.

во взаимоотношениях с подчиненными корректен. Нейтрально реагирует на критику, не требователен к подчиненным и не любит контролировать их работу.

его отличие от авторитарного стиля, согласно результатам методик, — незначительная активность руководителя в управлении. Он участвует, прежде всего, в выработке стратегических решений и оценке конечного результата. Что касается организации выполнения решений, то здесь он предоставляет людям большую свободу.

этот стиль определяется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы.

характерна бессистемность в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, отсутствие заботы о персонале.

у коллектива присутствует низкая удовлетворенность стилем руководства и профессиональной компетентностью руководителя

при каком-либо конфликте, он усложняется и становится затяжным.

руководитель не справляется с задачей управления работниками, формированием у них внутренних мотивов к активной трудовой деятельности.

при либеральном стиле, при отсутствии внимания со стороны руководства, сказывается его влияние на социально-психологический климат

По общим результатам можно судить о неблагоприятном влиянии на психологический климат в коллективе и на его деятельность.

. Общая характеристика демократического стиля организации «Глобус» и его взаимосвязи с социально-психологическим климатом в группе.

По методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом» было выявлено, что для руководителя магазина «Глобус» характерен демократический стиль управления.

По общим результатам для руководителя «Глобуса» характерно:

у руководителя и подчиненного возникает чувство доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести, либо одергивания. В зависимости от выполняемой задачи руководство группой может передаваться от одного участника к другому. Ответственность за неудачи руководитель разделяет с группой. Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается коллективно. Руководитель — демократ старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывает на подчиненных

стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он этого не понимает, а убеждением в том, что при обсуждении всегда могут возникнуть нюансы, позволяющие улучшить технологию процесса реализации решения. Такой руководитель не считает для себя зазорным соглашаться на компромисс, либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы и выгоды, которую могут получить сотрудники.

хорошо знающий дело и обстановку в группе подчиненных, он старается использовать рефлексивные методы управления, а при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат, не дергая по мелочам. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность и тем самым способствует восприятию достижения целей, стоящих перед коллективом, как своих собственных. Такая обстановка, создаваемая демократом, носит и воспитательный характер, и позволяет достигать цели с малыми издержками. В этом случае происходит положительный резонанс власти: авторитет мундира подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности людей, уважая достоинства, опыт, возраст и пол.

он характеризуется требовательностью и контролем, сочетается с творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. А также стремлением делегировать полномочия и разделить ответственность и демократичность в принятии решений

Основные признаки деятельности руководителя:

Преданность организации

Энергичность и новаторство

Чуткость к новой информации и идеям

Генерирование большого числа идей и инициатив

Быстрое принятие решений

Хорошая интеграция коллективных действий

Четкость в формировании целей и установок

Готовность учитывать мнение других и терпимость к неудачам

он выдвигает новые инициативы и активен в указаниях, инструктировании и надзоре за работой. С другой стороны работники вовлекаются им в работу по установлению, определению образцов работы. Руководитель вместе с персоналом обсуждает соответствие работы образцам, формируя чувство гордости за результаты.

идет упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

При данном стиле руководства по результатам методики «Удовлетворенность работой» был выявлен следующий результат: в организации «Глобус» (m -редний показатель=25,73) присутствует достаточно высокий уровень удовлетворенности (см. рис. 3). Как видно на рисунке неудовлетворенность трудом вызвана фактором оплаты труда. Многие теории управления подчеркивали роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. Там же, где данный фактор не учитывается, может наблюдаться понижение уровня трудовой мотивации.

Количественное содержание факторов неудовлетворенности работой у сотрудников магазина «Глобус»

Примечание:

— Физические и санитарно-гигиенические условия труда,

— Стиль руководства коллективом,

— Профессиональная компетентность руководителя

— Заработная плата

-Возможность профессионального роста и карьеры

— Режим дня

— Другие факторы

По методике «Оценка психологического климата в коллективе по полярным профилям» в организации были выявлены практически средний уровень благополучия психологического климата (m — средний показатель=18,73). То есть при данном стиле была выявлена средняя степень благоприятности социально-психологического климата. Также можно предположить, что на характер социально-психологического климата в коллективе оказывает влияние стиль руководства:

У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. В зависимости от выполняемой задачи руководство группой может передаваться от одного участника к другому. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести, либо одергивания.

Таким образом, при помощи сравнительного анализа было выявлено, что присутствует качественное различие характеристик социально-психологического климата при демократическом стиле руководства:

взаимное совмещение ориентированности на высокий производственный результат и ориентированности на благоприятный характер взаимоотношений в коллективе.

высокий уровень удовлетворенности работой, стилем руководства и другими факторами трудовой деятельности, а также мотивации профессиональной деятельности (руководитель-демократ стремится к улучшению условий труда для своих сотрудников),

более высокая, чем при других стилях, способность группы к преодолению конфликтов (руководитель создает в коллективе атмосферу сотрудничества)

в целом более благоприятный социально-психологический климат в группе, т.к. он характеризуется требовательностью и контролем, сочетается с творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. А также стремлением делегировать полномочия и разделить ответственность и демократичность в принятии решений. Деятельность характеризуется партнерскими взаимоотношениями в коллективе, привлечением подчиненных к обсуждению и подготовке решений по основным направлениям деятельности коллектива, взаимным распределением прав и обязанностей, развитием самостоятельности и инициативы подчиненных при выполнении принятых решений, расширением взаимного контроля. Избегает навязывать свою волю подчиненным.

Выводы

На основе сравнительного анализа трех стилей руководства (авторитарного, либерального и демократического) можно сделать следующие выводы:

. При анализе социально-психологического климата в организации при наличии авторитарного стиля руководства было выявлено следующее:

преимущественное использование руководителем командных методов управления, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль,

руководство осуществляется не методами разъяснения и убеждения, а методами принуждения.

основными факторами управления являются централизация власти в руках одного руководителя, приверженность к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластное решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательное ограничение контактов с подчиненными.

руководитель не достаточно эффективно справляется с задачей управления работниками, формированием у них внутренних стимулов к активной трудовой деятельности;

Стиль управления в основном отличается устойчивостью, повторением тех или иных приемов, однако ему присущ и динамизм. Наилучший стиль, по мнению специалистов, — динамичный, т.е. меняющийся в зависимости от условий производства. Понятие стиля применяют, прежде всего, для того, чтобы охарактеризовать индивидуальные свойства руководства. Однако стиль управления имеет непосредственное влияние на характер процесса работы всей системы предприятия. Доказательством служит тот факт, что с приходом нового руководителя меняется стиль поведения коллектива в целом.

Заключение

В данной курсовой работе проведены исследования, целью которого было изучить взаимосвязь стиля руководства и социально-психологического климата в предприятиях малого бизнеса. В соответствии с целью исследования были выполнены следующие задачи:

) Дать характеристику понятия «стиль руководства»;

) Рассмотреть особенности влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе малого бизнеса.

) Сравнить и проанализировать полученные результаты, сделать соответствующие выводы.

В первой главе курсовой работы были рассмотрены теоретические вопросы:

. Основные понятия, связанные с руководством и стилем управления; Рассмотрели основные типы и эффективность стиля управления.

. Психологические факторы, влияющие на формирование стиля руководства. Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

. Способы реализации стиля руководства в коллективе.

Жесткий стиль (автократический, директивный, административный)

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Данный стиль результативен в организациях с четкой дисциплиной и жесткой структурой иерархии, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных.

Мягкий стиль управления (либеральный, свободный, благодушный, не вмешивающийся)

Мягкий стиль применим исключительно в коллективах в высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном производственном процессе.

Партнерский стиль управления (демократический, коллективный)

Партнерский стиль успешно применим в научно-исследовательских и творческих коллективах, а также при наличии высокого, неоспоримого авторитета руководителя в работающей команде. Такой руководитель часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а группа сотрудников выступает в качестве единомышленников.

Во второй главе были проведены анализ влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе малого бизнеса и статистическая обработка данных. Объектами исследования в нашей курсовой работе были три компании сферы торговли, магазины: «Орбита», «Продукты», «Глобус». Для подтверждения гипотезы, о том, что характеристики психологического климата будут качественно различаться при различных стилях руководства коллективом и, проведенного исследования нами использовались следующие методики: для изучения стиля руководства — «Методика определения стиля руководства трудовым коллективом; для определения психологического климата — «Удовлетворенность работой», «Оценка социально-психологического климата в коллективе по полярным профилям».

В результате были получены следующие выводы:

При анализе стиля руководства полученные данные обрабатывались с помощью количественного анализа, а также метода корреляции.

Мы выяснили, что присутствуют средняя корреляционная связь между результатами теста «Удовлетворенность работой» и теста «Определение стиля руководства коллективом», и средняя корреляционная связь между результатами теста «Оценка социально-психологического климата» и методикой «Определение стиля руководства коллективом»

В соответствии с этим можно утверждать, что стиль руководства влияет на такие характеристики как удовлетворенность работой и социально- психологический климат в коллективе.

В соответствии с полученными результатами были выявлены 3 стиля руководства: авторитарный — характерен для руководителя магазина «Орбиты»; либеральный — характерен для руководителя магазина «Продукты»; демократический — характерен для руководителя магазина «Глобус». Каждый из этих стилей формирует своеобразные отношения в коллективе, прямо влияет на эффективность работы коллектива.

Библиографический список

1. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. М., 2009.

. Гапоненко А.Л. Теория управления /. — М.: РАГС, 2007.

. Журавлев А.А. Стиль в современной психологии управления. М.: Издательство «Экономика», 2009.

. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М.: Издательство «Инфра-М», 2007.

. Леонтьев А.Н. Психология руководителя. М.: Издание «Наука», 2008.

. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / пер, с англ. — М.: Дело, 2007.

. Максимцов М.М., А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.

. Попов С., Подволкий Г. Стиль и методы руководства: Сборник /сост., — М.: Московский рабочий,2010.