Система визуального руководства

Визуальный менеджмент — это основа основ управления
организациями любой организационно-правовой формы. Проблемы в любой системе
управления должны быть заметны, только в этом случае можно профессионально
контролировать и улучшать любой процесс.

В настоящее время использование визуальных инструментов в
управлении становится все более востребованным. Большинство российских компаний
ориентированы на проведение модернизации производства на основе современных
методов контроля и управления. Здесь на первый план выходит задача сбора,
обработки и консолидации производственных данных от подразделений предприятия.
В подобной ситуации очень помогает сложная система визуализации данных,
служащая надежным источником оперативной визуальной сводки для руководителей
предприятий, главных специалистов и производственного персонала.

Зрительная система как подход рассматривается У. Ларо.
Статус каждого важного элемента рабочей среды визуально отображается и
обновляется так, чтобы каждый знал, что и когда нужно сделать. Он предлагает
Бережливую систему ежедневного управления (Lean Daily Management System — LDMS)
для создания фокуса, структуры, дисциплины и владения целыми рабочими группами,
которая включает в себя: Мастер информационный совет, ежедневное собрание рабочей
группы, краткосрочное руководство, систему карточек деятельности
«кайдзен» и долгосрочный план усовершенствования «Кобаяши 20
Кейс».

На современном этапе развития производства должно быть видно
состояние всех процессов. Даже самые тщательно разработанные процессы требуют
высокого уровня дисциплины, внимания и поддержки, за которыми необходимо
постоянно следить. Система визуализации данных позволяет получить объективную
картину производственной деятельности, получить с ней обратную связь и
скорректировать производственные программы.

Среди многих методов управления процессами для достижения
целей организации можно назвать визуальные методы, которые используются для
изучения проблем в функционировании организации и повышения управляемости
организации.

Системы визуального контроля

Визуальный контроль — это практика визуального представления
производственного процесса для отражения прошлых, настоящих и будущих условий.

Визуализация — это использование любых средств, которые
информируют о том, как должна быть выполнена работа. Речь идет о размещении
инструментов, деталей, тары и других показателей состояния производства, чтобы
каждый мог с первого взгляда увидеть состояние системы — нормальное или
ненормальное.

Использование визуального управления достигает двух основных
целей:

1. Сделать проблемы видимыми, быть владельцем ситуации на рабочем месте в любое время (Gemba);
2. Четко определите цели улучшения (установите визуальную цель). Текущие результаты и цели всегда видны одновременно.

Визуальный менеджмент (визуальное рабочее место) — это
четкое изложение всех стандартов, целей и условий работы в поле, это способ
сравнить фактическое состояние с требованиями к эффективности производства,
предъявляемыми к каждому сотруднику. На основании этого могут быть проведены
мероприятия по приведению продукта в соответствие с требованиями. Формы
визуального управления:

• Высокое освещение и применение стандартов (методы, качество, техническое обслуживание, поставка материалов, количество деталей).
• заказы (наличие заказа, качество, производительность, затраты, машинное время, срок поставки).
• мониторинг и освещение достигнутых результатов (ликвидация разрыва между запланированным и фактическим состоянием)
• Информированность при возникновении проблем (визуальная и/или звуковая).
• Предупреждение в случае возникновения дефектов (визуальное и/или звуковое сообщение об ошибке).

Важно, чтобы отображаемая информация относилась конкретно к
конкретным рабочим местам/процессам. Нецелесообразно отображать информацию
общего характера, относящуюся к общим подразделениям или работе всей компании.

Визуальное управление понимается как набор информации и
методов, которые поддерживают сотрудников в выполнении их задач и обеспечивают
обратную связь.

Примечание: Недостаточно просто отобразить информацию.
Важно, чтобы каждый сотрудник рассматривал эту информацию как часть своей
рабочей функции и тем самым постоянно совершенствовал рабочий процесс.

Визуальные средства важны для трансформации традиционного
производства в бережливое. Фактически, это определение служит ключевой силой
для улучшения и обеспечивает, чтобы Бережливые улучшения были четко прочитаны,
понятны и последовательно соблюдались после реализации мероприятий Кайдзенской
программы. Одновременно реализуются Visual Management и программа 5S.

Главная причина неэффективности — отсутствие информации — сотрудники
просто не знают, как эффективнее выполнять свою работу. Это приводит к тому,
что сотрудники тратят драгоценное время на поиск, перепланировку, ожидание,
извлечение, повторение или даже просто ничего не делают! Визуальное управление
решает эту проблему и ведет к резкому улучшению производительности, качества,
удовлетворенности клиентов, безопасности и многого другого.

Варианты визуализации

Использование визуального управления достигает двух основных
целей:

1. Сделать проблемы видимыми, быть владельцем ситуации на рабочем месте в любое время (Gemba);
2. Четко определите цели улучшения (установите визуальную цель). Текущие результаты и цели всегда видны одновременно.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1. Контурирование.
2. Цветовая кодировка.
3. Метод дорожных знаков.
4. Цветная маркировка.
5. Метод «был» — «стал».
6. Графические рабочие инструкции.

Вывод на экран — это хороший способ показать, где хранятся
инструменты и монтажные приспособления. Подчеркивание означает, что монтажные
приспособления и инструменты вытягиваются там, где они должны храниться
постоянно. Когда инструмент необходимо использовать снова, контур показывает,
где он должен храниться.

Цветовая кодировка указывает на то, для чего используются
определенные детали, инструменты, приспособления и формы. Например, если
некоторые детали необходимы для производства определенного изделия, они могут
быть окрашены в тот же цвет и расположены в хранилище с тем же цветом.

В методе дорожных знаков используется принцип указания
объектов перед работником (что, где и в каком количестве). Существует три
основных типа таких знаков:

• указатели на объекты, указывающие, где должны находиться объекты;
• Вывески в местах, которые говорят вам, какие предметы должны быть здесь;
• количественные показатели, которые говорят вам, сколько элементов должно быть в этом месте.

Маркировка краской — это способ маркировки расположения
чего-либо на полу или в проходах. Кроме того, окрашенные маркеры используются
для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортными
переходами.

Метод «было» — «стало» — презентация
рабочего места/цеха «до» и «после» изменения — четко
показывает произошедшие изменения, повышает мотивацию сотрудников и
поддерживает новый стандарт.

Графические рабочие инструкции описывают рабочие процессы и
требования к качеству на каждом рабочем месте в максимально простой и наглядной
форме. Графические рабочие инструкции располагаются непосредственно на рабочем
месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая
универсальность работников и соблюдение стандартов.

Andon («лампа») — это инструмент визуализации для
проверки текущего состояния производства, который информирует о проблеме
качества или процесса. В этом виде визуализации в качестве информационных
инструментов используются сигнальные лампы, подсвечиваемые панели,
информационные табло (панели), мониторы.

Сигнальные лампы работают следующим образом:

• Когда процесс идет нормально, зеленый свет горит;
• При возникновении несерьезной проблемы загорается желтая лампа;
• Если возникнет серьезная проблема, требующая остановки процесса, загорится красный свет.

Сотрудники не должны бояться останавливать процесс для
устранения причины ошибки. На японских фабриках каждый рабочий останавливает
сборочную линию хотя бы раз в смену. Если во время работы загорается небольшое
количество желтых фонарей, они думают, что что-то не так на производстве.

Индикаторы обычно показывают количество деталей, которые
должны быть произведены в соответствии с планом, и количество фактически
произведенных деталей.

Преимущества использования андонов:

• Скоростное обнаружение проблем;
• быстрый ответ на проблемы;
• Восстанавливающиеся проблемы устраняются путем раннего обнаружения, чтобы можно было инициировать надежные контрмеры;
• простите работникам полномочия останавливать процесс в случае возникновения проблемы;
• Избежать неконтролируемости процесса;
• процесс становится более управляемым.

Ключевые фигуры (или индикаторы) — это диаграмма или таблица,
показывающая целевые и фактические значения ключевой фигуры (ежедневный вывод,
количество дефектов и т.д.). Они размещаются на информационных табло,
расположенных на каждом сайте.

Информационная доска. При размещении информации на форуме,
следует стараться избегать лишней информации (это не всегда легко, так как
информация очень разнообразна), поэтому следует отображать только то, что
необходимо на сайте:

• показатели эффективности (ежемесячные результаты деятельности, выраженные в экономических категориях). Они являются основой для проведения ежемесячных совещаний сотрудников;
• показатели эффективности (фактический результат в сравнении с целевым показателем, вопросы качества и т.д.). Эта информация составляет основу ежедневного пятиминутного разговора;
• Общая информация (заказы, объявления и т.д.).

Ненужную или устаревшую информацию следует выбрасывать через
регулярные промежутки времени и использовать только небольшое количество индикаторов.
Информация должна размещаться в легкодоступных местах и быть понятной без
комментариев. Наличие информации о требуемом и фактическом выходе обеспечивает
обратную связь с персоналом, которую он может использовать для корректировки
темпов работы.

В начале рабочей смены все собираются на 5 минут, в течение
которых менеджер обращает внимание сотрудников на результаты, достигнутые вчера
(значения показателей) для каждого сотрудника, причины успеха сотрудников,
показавших лучшие значения, а также причины неудач тех, чьи результаты
оказались ниже ожидаемых, даются рекомендации по использованию опыта лучших
сотрудников. В конце смены на уборку рабочего места отводится 5-10 минут, в
течение которых руководитель размещает достигнутые сегодня результаты на информационном
табло.

Фотографии. Гораздо проще сфотографировать рабочее место,
полку и т.д., чем создать правильное описание в тексте («картинка стоит
тысячи слов»). Например, если расположение папок в офисном шкафу
стандартизировано (и есть фотография), то отсутствие папки сразу же заметно.
Наличие полосы в каждой папке позволяет разместить их в правильном порядке.

Размещение

Маркировка (контурная) показывает, как должен протекать
материал, где должно быть размещено оборудование и т.д. Четко обозначенные
места, например, для тележек на складе, гарантируют, что не будет потеряно
время на их поиск. Цветная лента уже давно используется для разделения
упакованных товаров для отправки в различные магазины, что также является
визуальным инструментом управления.

Световая или электронная сигнализация используется для
указания положения во время производственного процесса. Светоизлучающие диоды
могут иметь различные цвета. Активация красного цвета указывает на проблему на
рабочем месте. Электронный антон может отображать плановые и фактические
показатели эффективности технологического процесса.

Хорошим инструментом для визуализации движения является
«диаграмма спагетти». Это визуальный инструмент, позволяющий
визуализировать перемещение сотрудников, продукции, транспорта, инструментов
или сырья на предприятии. Название происходит от того, что сама диаграмма часто
выглядит как тарелка спагетти.

Суть метода заключается в нанесении траектории сотрудников,
транспортных средств или других объектов на плановую диаграмму. Все фактические
(не запланированные или ожидаемые) перемещения оператора наносятся на схему
мастерской или площадки. Это диаграмма. Используется для решения задачи
уменьшения перемещений оператора. Для уменьшения перемещений изделий рисуется
еще одна диаграмма, показывающая перемещения материалов.

Диаграмма «спагетти» позволяет оценить потери для
всех движений, чтобы понять, какие маршруты являются наиболее длинными и
частыми и поэтому требуют внимания.

Этот инструмент бережливого производства универсален, его
можно использовать для анализа движений в цехе, в офисе, на складе и даже в
электронном поле.

В компаниях, где производственный процесс связан с
хаотичными движениями, сотрудник проходит 3 5 км в день. При скорости человека
от 4 до 5 км/ч работнику оплачивается прогулка по цеху (до 1 часа из 8 рабочих
часов). Таким образом, работник ставит 2-4 смены в месяц, что составляет от 10
до 15% от его зарплаты. То же самое относится ко всем работникам

Движение рабочей силы и материалов влияет на
производительность конечного продукта, поэтому важно размещать ресурсы там, где
они необходимы.

Визуальное управление помогает выявить проблемы и указать на
несоответствие между целью и реальностью. При всей своей простоте он дает
возможность улучшить производительность и качество работы, визуализируя уже
достигнутые цели и устанавливая новые.

Визуальный контроль является мощным инструментом для
поддержки бережливого управления. Визуальный контроль отражает степень
продуктивности и сосредоточенности людей на процессе. Она связывает людей с их
процессами, отражая при этом их приверженность этому процессу (или отсутствие
таковой). Визуальный контроль помогает трансформировать абстрактное понятие
дисциплины в бережливом управлении в конкретные руководящие принципы, которым
необходимо строго следовать.

Визуально чистое пространство

В «визуально понятной» области показаны картины,
которые дают примеры того, как организовано производство, как организована
офисная работа и как представлена та или иная часть информации, чтобы облегчить
восприятие. Это также карты задач. Таковы стандарты работы. Есть графики
работы. Это также карты размещения оборудования. Это диаграммы для оргтехники.
Это стол для перекрестных тренировок. Именно канбаны и продукты сами по себе выступают
в качестве заказа.

То же самое касается и офиса. Приведем примеры нескольких
компаний, которые так или иначе указывают свои графики выполнения задач. Это
Kanban boards, это таблицы, которые визуализируют планы развития, это таблицы,
которые показывают нагрузку людей на определенные задачи.

Вот небольшой список вопросов, ответы на которые вы можете
фактически «увидеть» на производстве или в офисе:

• Какая часть плана смены уже выполнена.
• Сколько материала требуется для полного производства.
• Какие инструменты используются в работе
• Какой инструмент установлен на станке
• Как правильно выполнить операцию
• Какие проблемы сегодня стоят перед производством
• какие наиболее важные измеренные значения параметров машины
• Какова степень производства безошибочно.
• как коэффициент производственного травматизма.

Согласен, было бы очень хорошо иметь возможность получать
эту информацию сразу, когда она нужна, вместо того, чтобы спрашивать у людей,
которые работают в этой области, каковы ответы на эти вопросы.

Визуальный менеджмент реализуется в несколько этапов.

Первый этап — организация рабочих мест. На этом этапе
необходимо использовать всю мощность и возможности 5S.

На втором этапе визуализируется важная информация,
расположенная на рабочем месте: Информация о безопасности, качестве, о том, как
выполняются операции, а также о том, какое и как должно использоваться
оборудование.

Третий шаг — визуализация результатов и показателей
эффективности конкретного процесса.

А четвертый этап внедрения визуального управления вводит
принятие решений на основе этой визуализированной информации.

В недавнем информационном бюллетене по электронной почте
Джон Схук, председатель и генеральный директор Института бережливого
производства, рассказал об использовании инструментов визуализации в
деятельности по совершенствованию процессов. Менеджеры производств расходятся
во мнениях о пользе использования визуальных инструментов управления. Для
одних, любая визуальная информация — это благословение, для других, любая
информация, посыпанная здесь и там, просто неприятность. В своей статье
«Визуальный менеджмент — хороший, плохой и некрасивый» Джон
рассматривает несколько случаев, которые показывают разные стороны
использования инструментов визуализации, и дает ряд простых рекомендаций, чтобы
сделать этот инструмент более эффективным.

Визуализация — это хорошо. Мы все это знаем, и многие из нас
широко используют это в своей практике, с большей или меньшей эффективностью.
Среди прочего, визуализация показателей (см. примеры ниже), таких как
производственный ритм или качество продукции, облегчает решение проблем и
поддерживает улучшения. Как так метко выразился доктор Триф Сандт из клиники
Майо: «Если я вижу, то могу починить». Обратное также верно: вы не
можете исправить то, что не видите.

Пример хорошей визуализации

В первом случае молодая женщина осуществляла контроль
качества на заключительном этапе линии сборки электромеханических компонентов.
В течение двух лет она фиксировала одни и те же показатели качества. В ходе
серии проверок она должна была убедиться в том, что все соединения хорошо
закреплены, а сборка содержит все необходимые для работы компоненты. Когда
контроллер обнаружил проблему, она ввела информацию в компьютерную базу данных,
из которой впоследствии эта информация была собрана в общую базу данных. Данные
из базы данных были собраны и проанализированы, а результаты доведены до
сведения производственного и проектного отделов.

Очевидно, что не было прямой информационной связи между
сотрудниками, которые совершали ошибки, и контроллером, который их обнаруживал,
и информация, которая в конечном итоге была доступна для всех, получалась
нерегулярно и только по прошествии долгого времени. Менеджеры обратили внимание
на эту ситуацию в связи с воспринимаемым «отсутствием мотивации»
сотрудников и контролеров. В то время как менеджеры по производству искали
способы повышения мотивации и вовлеченности сотрудников, инженер по качеству
заметил, что существует обратная связь между сотрудниками и информацией об их
работе. Проблемы, которые можно было решить немедленно, оставались
незамеченными в течение нескольких дней и недель, а время, затрачиваемое на их
решение, могло быть гораздо больше. В конце концов, техник решит проблему.

Женщина-руководитель, которая проверяла собранные узлы,
буквально предложила следующее: «Что, если вместо того, чтобы вводить
информацию непосредственно в базу данных, я запишу ее на эту неиспользованную
доску»? Она подумала, что было бы проще вкратце отметить каждую проблему
на доске и ввести ее в базу данных позже.

Другие события развивались сами по себе. Менеджер
производственной линии стал обращать внимание на отметки, сделанные
контролёром. Естественно, он был раздражен, когда публично демонстрировал
результаты и ошибки сотрудников своего отдела. Следующее предложение пришло от
того же контроллера. «Как насчет того, чтобы я давал рабочим результаты
работы станции в конце каждого дня, чтобы все видели, как они это делали?»

Очень интересно, что случилось дальше. Когда контроллер и
линейные рабочие увидели результаты своей работы, они начали обсуждать.
Оказалось, что у одного из рабочих, который делал много ошибок, была проблема с
одним из штепселей. Обе части разъема были довольно маленькими, в отличие от
рук рабочего, а пространство для соединения было слишком тесным. Была выявлена
повторяющаяся проблема, определена ее причина, и техническому специалисту на
месте было очень приятно узнать, что улучшения требуют относительно небольшого
инженерного вмешательства. Другие проблемы часто можно исправить еще проще,
иногда прямо на месте.

Что мотивирует?

То, что случилось дальше, было еще интереснее. По мере того,
как рабочие и контролер лучше узнавали проблемы друг друга, они начинали не
ждать до конца смены, а обсуждать проблемы во время перерывов на отдых. Таким
образом, они могли видеть — как они будут работать во время текущей смены.
Вскоре контроллер и рабочие линии осознали необходимость постоянного обмена
информацией о производственном процессе. Важно отметить, что у работников было
меньше проблем, в то время как производительность возросла, а роль контроллера
в процессе значительно изменилась. Менеджеры хотели улучшить систему мотивации,
и им это удалось. Но нигде не было того, на что они надеялись. Для повышения мотивации
сотрудников необходима более эффективная информационная поддержка (оперативная
визуализация), которая поможет им работать более эффективно и с большей
отдачей.

Плохая визуализация

Второй случай касался диаграммы анализа производства (PAB),
которая, казалось, работала очень хорошо. Производственный план был разбит на
почасовые интервалы и сопоставлен с фактическими показателями. Рабочим было
предоставлено достаточно места на доске для записи своих проблем, идей и
комментариев. Тем не менее, что-то выглядело не так, и разговор с менеджером
сайта показал, что совет директоров работает не так, как надо. Благодаря более
глубокому интервью и небольшому наблюдению мы смогли выяснить, что послужило
его причиной.

Потерянное рабочее время — это плохо — потерянное время
пострадавших сотрудников — это хуже всего.

Первая проблема в этом случае была одной из самых
распространенных. Руководство компании попросило работников — зафиксировать
проблемы, которые они наблюдали в своей повседневной работе. Конечно, это
благородное дело благонамеренных менеджеров. Проблема была в том, что случилось
дальше, а именно….. Ничего! Существует определенный деморализующий эффект,
когда Вы сами устанавливаете механизм вовлечения сотрудников в движение и
начинаете двигаться в противоположном направлении. Рабочие без проблем
записывали на доске проблемы, которые они нашли. Проблема возникла тогда, когда
руководство не отреагировало достаточно эффективно. Список становился все
длиннее и длиннее. Это было плохо. Тогда список перестал быть длиннее. Но и это
было нехорошо. Сокращение списка произошло не потому, что руководство
убиралось, реагируя на проблемы соответствующим образом, а потому, что
сотрудники перестали писать проблемы. «Это пустая трата времени» —
такова была их реакция.

В следующий раз, когда руководство попытается нанять этих
сотрудников, они будут еще более скептически настроены (полагая, что их снова
обманут), чем раньше.

Вы хотите производить потери и скрывать проблемы — скажите:
«Производите как можно больше».

Следующую проблему в этом примере можно увидеть, если
присмотреться к числовым значениям столбцов «План»,
«Актуальный». Планируемые показатели постоянны изо дня в день.
Стабильный план производства составляет 240 единиц в смену, разделенных на
8-часовые смены, 30 единиц в час. Ну, может быть, так и есть. Фактические цифры
варьировались более или менее. Это интересно, так как может указывать на
наличие определенных проблем, выявление которых является основной задачей
планово-факторного анализа. Однако более детальное исследование в этом
направлении показало, что запланированные цифры не являются реальными. Дело в
том, что из-за различных производственных проблем вероятность производства 240
единиц в смену была почти нулевой. Фактическая производительность в час может
варьироваться от 10 до 40 единиц, в день от 120 до 240, и только один раз в
день производительность достигает 260. Каково объяснение? «У нас много
технических изменений, из-за которых мы не можем достичь наших ожиданий, но
цель все еще остается на уровне 240». В ответ я спросил: «Сколько вы
действительно хотите сегодня производить, и сколько вы хотите?». Ответ
был: «Ну, мы не знаем, сколько мы можем заработать, но мы хотим заработать
как можно больше…»

Очень важно ставить четкие ожидания — цели. Например,
«Сегодня нам нужно производить 240 единиц, 30 в час». Не 329, не 241
или 242. Четкая цель облегчает решение проблемы — «Из запланированных 240
единиц мы произвели только 230 — мы уверены, что произвели недостающие 10
единиц?». Мы можем начать поиск причинно-следственных связей между
недостающими 10 единицами и различными факторами, которые могли вызвать
дисперсию. По мере совершенствования наших навыков мы можем начать сокращать
время реагирования руководства (что обеспечивает ощущение срочности) до
нескольких часов или даже меньше. Ключевым моментом является то, что без
четкого понимания цели очень трудно реализовать цикл PDCA. Не может быть PDCA
без P (планирование), который представлен и представлен во вставке Plan-Fact.
Значение, которое я пишу в колонке P, как лидер, представляет собой сумму,
которую я прошу свою команду сделать (это не шутка). Решение проблем — это
механизм, который я прошу свою команду использовать для достижения цели.
(Существует отдельный механизм достижения так называемых «гибких
целей», но это тема для отдельного обсуждения). Такие инструкции, как
«произвести как можно больше», создают двусмысленность, которая
приводит к различным отговоркам и напрямую приводит к бесконечным циклам
пожаротушения, которых мы хотим избежать.

Яркий пример уродливой визуализации можно найти в одном из
многочисленных блогов Lean.

В экономичных офисах каждый элемент на каждом рабочем месте
помещается в аналогичный органайзер (теневая доска), в то время как весь
рабочий процесс окутан туманом, проблемы проскальзывают сквозь трещины, а
направление прогресса совершенно неизвестно.

Визуализация сопоставления желаемого с действительным,
упорядочение физического окружения для достижения желаемого порядка работы,
проверка соответствия наших желаний результатам, воплощенным в преобразовании
физического окружения — все это методы, которые помогают достичь естественной
мотивации человека. Хаотичная визуализация приводит к хаотичным результатам и
непредсказуемым последствиям. Чтобы избежать сбоев визуализации, необходимо
быть абсолютно уверенным в том, что каждый элемент визуализации понятен и имеет
четкое, конкретное назначение, имеет своего владельца и пользователя, а также
определенные правила и ритм использования. Дейв Логоццо (Dave Logozzo) из
Института Бережливого Предприятия рекомендует использовать три простых вопроса,
чтобы убедиться, что ваша плата визуализации действительно полезна и может
помочь достичь желаемых результатов.

Какова цель?

Для кого?

Как часто вы используете и/или реагируете на несоответствия
— каков ритм цикла PDCA?

Гораздо лучше, чем планировщики эскизов (я ничего против них
не имею, наоборот — они мне нравятся!), которые позволяют заметить, что один из
ваших переплетчиков «ушел на прогулку» был бы сфокусирован на
оптимизации вашей рабочей деятельности так, чтобы проблемы отражались по мере
их возникновения, чтобы у вас была возможность не затягивать с их решением.

Визуальные инструменты управления — это все инструменты, которые позволяют визуализировать процессы и проблемы, возникающие в ходе процессов.    Полное покрытие процессов компании средствами визуализации должно быть направлено на: от управления персоналом до управления производством и безопасностью.

Существует четыре уровня реализации визуального управления: организация рабочего места; визуальное измерение; отображение визуальных данных; визуальное управление.

При реализации управленческих решений наиболее востребованным является схематическое представление процессов в виде диаграмм, карт процессов, а также визуальное представление ключевых показателей процессов (KPI), если определено плановое значение этих показателей и регулярно визуализируются их текущие значения.

Для эффективного применения инструментов визуализации необходимо адаптировать их для работы в отдельных отделах компании с тем, чтобы отразить текущее состояние процессов во         времени.

Суть визуального менеджмента

Визуальный менеджмент — это четкое описание стандартов,
условий и целей работы в данной области, которое используется для сравнения
текущего состояния и требований к производительности труда каждого сотрудника.

Визуальный менеджмент используется для осуществления
деятельности, направленной на приведение продукта в соответствие с заданными
требованиями.

В целом, под визуальным управлением понимается набор методов
и информации, которые помогают сотрудникам выполнять свою работу и обеспечивают
обратную связь.

Формы визуального управления

Отображение предельных образцов и стандартов. Таким образом,
хорошие и плохие части отображаются на рабочем месте и сопровождаются
комментариями о причинах классификации той или иной выборки как хорошей или
плохой. Особое внимание уделяется частям, которые являются пограничными
случаями.

Сигнал STOP/Go. Это может быть любой вид визуального и/или
звукового сигнала, информирующего о состоянии процесса (лампа аварийной сигнализации,
сирены и т.д.).

Система Andon — это световая панель или система наведения,
которая четко определяет тип и местоположение проблемной ситуации. Эта система
помогает сотруднику, когда ему нужна помощь во время процесса. Такие системы
используются крупными корпорациями для автоматической остановки процесса, когда
проблема не может быть решена своевременно.

Автоматическая остановка в автоматизированной системе,
которая останавливает производственный процесс в аварийной ситуации. Этот метод
помогает предотвратить производство дефектной продукции. Производственный цикл
не возобновляется до тех пор, пока проблема не будет проанализирована и
устранена.

Отображаемая информация должна относиться только к
конкретным объектам или процессам; нецелесообразно отображать информацию общего
характера, относящуюся к деятельности всей компании.

Недостаточно просто разместить информацию, каждый сотрудник
должен понимать, что эта информация является частью его должностной инструкции,
что улучшит его рабочий процесс.

С помощью таких визуальных устройств традиционное
производство становится бережливым.

Визуальный менеджмент является основной движущей силой для
улучшения и обеспечивает, чтобы концепции бережливого производства были четко
прочитаны, поняты и соблюдены в любое время. Основной причиной неэффективных
затрат является недостаток информации, так как сотрудники просто не знают, как
повысить эффективность своей работы. Визуальное управление может значительно
улучшить производительность, качество, удовлетворенность клиентов, безопасность
и т.д.

Визуальные инструменты управления

Некоторые из наиболее важных инструментов, которые могут
быть использованы в визуальном управлении:

• Видео инцидента,
• Разработка визуальных стандартов,
• Визуализация анализа проблемы (с диаграммой Парето, кости рыбы и т.д.).
• Визуализация базовых рабочих мест,
• Схема перекрестного обучения,
• Визуализация производительности всей компании.

При внедрении визуального управления проходит ряд
последовательных этапов:

• Первый этап посвящен организации рабочих мест.
• Затем на втором этапе визуализируется ключевая информация, расположенная на рабочем месте: Информация по безопасности, качеству, рабочему процессу и правилам эксплуатации оборудования.
• На третьем этапе визуализируются ключевые фигуры и результаты различных процессов.
• На четвертом этапе решения принимаются на основе этой визуализированной информации в смысле визуального управления.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

• Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

1. Ответственность организационно-правовых форм
2. Методы улучшения мотивации и повышения результативности
3. Стратегия управления человеческими ресурсами организации
4. Формирование инновационной стратегии организации
5. Функции операционного менеджмента
6. Источники мотивации
7. Ораторское искусство и культура речи руководителя
8. Фредерик Уинслоу Тейлор, американский инженер и основоположник научной организации труда и менеджмента
9. Управление командообразованием в инновационном проектировании
10. Принятие управленческих решений на основе контроллинга в процессе консалтинга предприятия