Системное руководство организацией это

Анголенко н.И. Системное руководство организацией

Приводится
отрывок из учебника Анголенко Н.И.
«Системное руководство организацией»
(М., 2006). В работе рассмотрены принципы
и методы системного руководства
организацией, сущность системы главных
функций руководства, позволяющей
алгоритмизировать деятельность
руководителя при принятии решения как
основного продукта его деятельности,
а также эффективного руководства
организацией за счет различных
практических аспектов ее применения.

Интерес
также представляют образцы документов,
рекомендации и обзоры, представленные
в приложениях к учебнику (методика
прохождения стажировки, рабочая тетрадь
изучения структуры руководства, модель
создания функционального рабочего
места, резюме, литературный обзор,
образцы планирующих документов,
комментарий качеств руководителя).

Предисловие

Учебник
написан для системной подготовки будущих
молодых руководителей.

Переучивать
уже состоявшихся руководителей почти
бесполезно, особенно тех, кто на
переподготовку и доподготовку смотрят
отрицательно за счет порочного, тяжелого
и длительного применения метода проб
и ошибок, добившись заметных успехов в
работе и становлении положения
руководителя. Остановившись на
определенных позициях, такие руководители
достигают уровня некомпетентности и
независимо от их сознания начинают
деградировать и как руководитель, и как
личность и тормозить функционирование
объекта.

Их
положение можно сравнить с идущим против
сильного ветра человеком. <…>

В
учебнике дана вся информация об алгоритме
достижения цели К.Павлова, о системе
главных функций руководства. Молодым
руководителям даны практические
рекомендации по ее системному применению
в руководстве объектом, организации
структур руководства и решении практически
всех задач по достижению целей, которые
будут ему поставлены или он инициирует
их самостоятельно.

Предложены
наиболее эффективные методы и средства
руководства объектом и достижения любых
целей.

В
учебнике рассмотрена и предложена к
применению система руководства объектом
действительно как система будущего.

Применяемые
для руководства менеджмент, маркетинг,
контроллинг, логистика и т.п. являются
отдельными аспектами руководства. То
есть то, что требуется для технологической
службы объекта и поддержки принимаемого
решения, что является только частью
системы руководства. <…> Но объединяющей
их все в единую систему нет. Этот пробел
ликвидируется «Основами руководства»,
предложенными в учебном пособии.

Сила
системы главных функций не только в
систематизации действий руководителя
при решении любых задач любых объектов,
но и в ориентации его деятельности на
деятельность только в сфере причин.
[Анголенко,
с.7-8]

Теоретические
предпосылки: объект, среда функционирования,
цель

Под
объектом надо понимать предприятие,
учреждение, заведение, частную мастерскую
и т.п.

Объект
— это функционально объединенные общей
целью рабочие места и системы таких
рабочих мест, если объект многоуровневый.
Вся деятельность объекта подчинена
достижению общей цели, ради которой он
существует и функционирует. Структура
объекта создается таким образом, чтобы
главная цель достигалась реализацией
частных, а частные – реализацией целей
рабочих мест.

Во
всяком объекте следует рассматриваться
две его сферы: сферу причин и сферу
следствий.

К
сфере причин относятся структура и
принимаемые решения руководства
объектом, а к сфере следствий – процессы
достижения целей и результаты деятельности.
Руководителям всех уровней в своей
работе необходимо сосредоточить
все свое внимание на сфере причин,
которая является полем их деятельности.

Общая
функциональная структура объекта

	Сфера причин	Сфера следствий
Содержание	Структура руководства объектом	Результаты деятельности объекта
Исполнители	Руководитель объекта Высшие менеджеры Функциональные службы со своими функциональными подразделениями	Структурные подразделения, непосредственно занятые в производстве со своими структурами руководства
Задачи (цели)	Определение стратегических целей Подготовка процесса достижения цели объекта и поддержание его в рамках заданных параметров Уточнение выполнения задач, организация взаимодействия и координация усилий структурных подразделений	Обеспечение и выполнение мероприятий и работ по достижению целей объекта Управление процессами достижения целей
Результаты	Полная готовность объекта к выполнению задач по достижению целей	Эффективное достижение целей объекта

Сфера
следствий – это сфера деятельности
структурных подразделений, непосредственно
занятых выполнением мероприятий и работ
для получения результатов.

Всякий
объект функционирует не в вакууме. Его
окружает внешняя
среда
со своими факторами воздействия на
деятельность объекта, которые называются
внешними. В самом объекте существуют
факторы, влияющие на эффективность его
функционирования, называемые внутренними.

Знание
факторов, влияющих на успешную деятельность
руководителя и сам объект, необходимо
для того, чтобы вовремя реагировать,
своевременно принимать решения и тем
самым предотвратить нежелательные
ситуации.

Общая
среда, воздействующая на объект показана
на рис.1.

Следует
только помнить: на внешние факторы
руководитель повлиять никак не может,
поэтому должен к ним приспосабливаться.
На внутренние же он может не только
влиять, но и даже использовать в интересах
объекта.

		Макросреда: Международные отношения Правительственные органы Процессы: политические, экономические, правовые, социальные Социально-культурные факторы Налоговая система Процессы научно-технического развития Технологическая Территориальные факторы Погодные условия Стихийные бедствия Демографические изменения
Непосредственно окружающая внешняя среда: Покупатели Материальные ресурсы Качество Динамика Поставщики Клиенты Конкуренты внутриотраслевые Конкуренты замещающих продуктов Местные органы власти
	Объект Внутренняя среда: Цели объекта Структура руководства Производство Персонал Культура предприятия Внутренняя дисциплина

Рис.
1. Среда функционирования объекта

Характер
проявления и воздействия факторов
бывает неожиданным и прогнозируемым.
Но всем им предшествуют предвестники
их появления. Чем четче и дальновиднее
дл руководителя организована структура
руководства, тем более тщательными
должны быть ее анализ и разработка
соответствующих мер противодействия
возмущающим факторам на начальной
стадии.

Руководитель
объекта должен всегда помнить о
непредсказуемости последствий влияния
факторов. Незначительный на первый
взгляд фактор может привести к
катастрофическим последствиям.

Внешнюю
среду можно разделить на две составляющие:
непосредственного воздействия на объект
и косвенного воздействия через
непосредственную (среду).

С
внешней средой непосредственного
влияния руководитель должен организовать
взаимодействие в интересах самого
объекта. О состоянии, изменениях и
процессах во внешней среде непосредственного
воздействия руководитель постоянно
должен иметь четкое представление. Для
этих целей на объекте и должна существовать
информационно-аналитическая служба.

В
соответствии с рекомендациями и
прогнозами вносятся соответствующие
изменения в деятельность всей структуры
руководства объекта <…>. Чем устойчивее
состояние внутренних факторов, тем
большее сопротивление они могут оказать
воздействию отрицательных внешних
факторов.

Цель
– это идеальное, мысленное предвосхищение
результатов действий или деятельности
объекта, или функционирования рабочего
места. Ее содержание зависит от объективных
законов действительности, реальных
возможностей объекта и применяемых
средств. Это этапное состояние, достигнутое
путем обратной связи.

Принятию
решения на достижение цели предшествуют:

1. Проблема,
   требующая разрешения, возникшая внезапно
   или кем-то поставленная, если объект
   входит в структуру более крупного
   объекта.

2. Идея
   разрешения проблемы, формируемая на
   подсознательном представлении ее
   реализации и с учетом теоретической
   подготовки и практического опыта
   руководителя.

3. Подсознательный
   набор практических вариантов решения
   проблемы на фоне каждого предполагаемого
   ожидаемого результат и их сопоставительный
   анализ.

4. Окончательное
   формулирование цели как ожидаемого
   результата деятельности объекта с
   предполагаемым использованием сил и
   средств, а также оптимальных путей ее
   достижения.

Цель
должна быть выражена точно и конкретно,
лучше, если она сформулирована письменно
с расшифровкой задач в размерных
единицах, в пространстве и времени, а
также назначением ответственного за
ее достижение. [Анголенко,
с.34-41]

Алгоритм
достижения цели К.А.Павлова

Чтобы
решить какую-либо жизненную задачу или
достичь цели, желательно знать научно
обоснованный и апробированный практикой
алгоритм ее достижения.

В
результате многолетних исследований
деятельности отдельных исполнителей
и руководителей самых различных уровней
и направлений такой алгоритм достижения
цели (АДЦ) или закон действия был
сформулирован К.А.Павловым.

Алгоритм
достижения цели, или закон действия
К.А.Павлова, определяется так: всякая
деятельность, направленная на достижение
цели, осуществляется через реализацию
шести главных функций: информационную,
планирования, технологическую, персонала,
организационную и управления.

Схематично
это выглядит так:

ГИФ

ГФП

ГТФ

ГФПе

ГОФ

ГФУ

ГИФ
– главная информационная функция (цвет
– красный)

ГФП
– главная функция планирования (цвет
– коричневый)

ГТФ
– главная технологическая функция
(цвет – синий)

ГФПе
– главная функция персонала (цвет –
зеленый)

ГОФ
– главная организационная функция
(цвет – желтый)

ГФУ
– главная функция управления (цвет –
черный)

Главная
информационная функция – сбор, обработка,
анализ, хранение и доведение до
заинтересованных лиц информации о целях
объекта и ее наличие на всех рабочих
местах.

Главная
функция планирования – на основе
полученной информации разработка
всевозможной планирующей документации
(планов, графиков, схем, конструкторской
документации, моделей и т.п.), которая
позволит четко представить цель объекта,
мероприятия по ее достижению и его ПОР,
а также ее наличие на всех рабочих
местах.

Главная
технологическая функция – подбор,
разработка, приобретение технологий
(методов выполнения планов достижения
целей и средств их применения), а также
наличие уже подобранных и применяемых
технологий на всех рабочих местах.

Главная
функция персонала – подбор, подготовка,
переподготовка и доподготовка, а также
расстановка всех специалистов, способных
выбранными технологиями выполнить
мероприятия планов достижения целей
объекта, а также полная укомплектованность
всех рабочих мест персоналом соответствующих
квалификаций.

Главная
организационная функция – расстановка,
подготовка и подключение всего
необходимого для обеспечения выполнения
персоналом функциональных обязанностей
на всех рабочих местах, полное и
своевременное обеспечение функционирования
всех рабочих мест всем необходимым, с
тем чтобы подобранный персонал выбранными
технологиями мог достигать своих целей
и выполнять плановые задания на рабочих
местах, а также создание потенциала для
следующей главной функции управления
путем передачи соответствующей информации
и определенных требований.

Главная
функция управления – предвидение всех
возможных сбойных ситуаций и отклонений
в процессе достижения целей объекта и
на рабочих местах, а если они всех же
возникнут, то недопущение их проявления
заранее продуманными и подготовленными
для этого методами, силам и средствами,
устранение их последствий тоже заранее
подготовленными методами, силами и
средствами и поддержание, таким образом,
процесса достижения целей объекта в
рамках заданных параметров, а также
наличие на всех рабочих местах необходимых
инструкций для действий на случаи
возникновения нештатных ситуаций.

Алгоритм
достижения целей позволяет:

1. Моделировать
   действия руководителя в сфере причин,
   приводящих к следствиям в виде результатов
   деятельности и достижения цели.

2. Разрабатывать
   структуры руководства объектом.

3. Разрабатывать
   организационно-штатные структуры
   подразделений и организаций.

4. Разрабатывать
   и анализировать любые документы.

5. Прогнозировать
   и анализировать события.

6. Разрабатывать
   и адаптировать автоматизированные
   системы руководства объектами (АСР),
   позволяющие определять наиболее слабые
   места в объекте, сдерживающие результаты
   деятельности остальных, и целенаправленными
   воздействиями выводить их и весь объект
   на высокий уровень.

7. Разрабатывать
   высокофункциональные рабочие места.

8. Систематизировать
   теоретические знания по многим
   направлениям и изучаемым дисциплинам
   и т.д. [Анголенко,
   с.46-49]

Закон
руководства

Для
успешного руководства любым руководителем
любым объектом любого направления
деятельности и любой формы собственности
с позиций системы главных функций
руководства необходимо и достаточно:

1. Обеспечить
   достижение целей объекта посредством
   обеспечения реализации целей шести
   функциональных служб в установленной
   последовательности до начала процесса
   достижения цели объекта (в сфере причин),
   т.е. реализовать функциональный аспект
   закона.

2. Постоянно
   анализировать качественное состояние
   этих служб в любой сфере деятельности
   и обеспечивать их высокий потенциал,
   т.е. обеспечить аналитический аспект
   закона.

Напоминаем,
что в соответствии с причинно-следственной
зависимостью достаточно объективную
оценку любому объекту можно дать, оценив
рабочее место его руководителя.

Другими
словами, чтобы объект успешно функционировал
и достигал своих целей, необходимо
сочетать реализацию функциональных и
аналитических матриц, т.е. действовать
в строгой последовательности реализации
шести главных функций для субъекта и
деятельности шести функциональных
служб, соответствующих шести ГФ.

Любой
сотрудник для достижения своих целей
на рабочем месте должен и обязан:

1. Реализовывать
   шесть главных функций в установленной
   последовательности.

2. Постоянно
   держать под контролем их качественное
   состояние.

Последовательная
реализация шести ГФ при достижении
целей называется, по К.Павлову, законом
действия.

Контроль
за качественным состоянием шести ГФ
называется аналитическим законом
руководства.

Закон
руководства – это сочетание закона
действия и аналитического закона
руководства. [Анголенко,
с.96-97]

Руководитель
объекта

Руководитель
объекта – это лицо, несущее полную
ответственность за эффективное
функционирование возглавляемого объекта
для достижения конечного результата
(цели объекта) с наименьшими временными,
экономическими затратами и моральными
издержками.

Надо
исходить из предпосылок, что руководитель
должен руководить не исполнителями, а
их рабочими местами (РМ), и не вообще, а
системно, не всеми РМ объекта, а РМ только
своих непосредственных подчиненных.

Руководитель
более высокого уровня не должен принимать
решений за своих подчиненных, в противном
случае он будет выполнять их работу
(подменять их) и будет дискредитировать
в глазах подчиненных не только их, но
и себя.

Руководитель
должен руководить, а не управлять.
Управление – это часть руководства как
вида деятельности, это регулирование,
корректировка процесса достижения цели
объекта с целью устранения последствий
уже случившихся отклонений и недостатков
в ПДЦО.

Руководить
– это значит, что в соответствии с
распорядительными командами вышестоящего
в иерархии руководства органа (начальника)
или в соответствии с собственными
интересами в условиях реально
складывающейся обстановки окружающей
среды, влияния внешних и внутренних
факторов:

1. руководящими
   воздействиями на подчиненный объект
   поддерживать его функционирование в
   рамках заданных параметров, эффективно
   достигать стоящих перед объектом целей
   и оптимально решать связанные с этим
   задачи;

2. определять
   стратегические и оперативные цели,
   которые необходимо будет достигать,
   решать задачи и проблемы в процессе
   функционирования объекта;

3. определять
   и корректировать цели и задачи
   подчиненного объекта в зависимости
   от складывающейся ситуации и воздействия
   внешних и внутренних возбуждающих
   факторов;

4. своевременно
   отдавать распоряжения непосредственным
   подчиненными на основании анализа
   деятельности объекта;

5. следить
   и держать под контролем качественное
   состояние рабочих мест непосредственных
   подчиненных, определять среди них
   критические, на них – критические
   функции, недостатки по ним и помогать
   их устранять;

6. анализировать
   критические рабочие места на более
   низких уровнях и оказывать непосредственное
   содействие их руководителям в улучшении
   качественного состояния подчиненных
   им рабочих мест;

7. постоянно
   поддерживать функциональное равновесие
   между своим рабочим местом и рабочими
   местами непосредственных подчиненных,
   добиваясь между ними паритета;

8. принимать
   оптимальные решения из нескольких
   альтернатив, определять доминирующие
   направления их реализации;

9. с
   помощью начальников функциональных
   служб или помощников, если объект
   небольшой по численному составу,
   добывать и анализировать информацию
   в целях объекта; на ее основе осуществлять
   планирование достижения целей, выбирать
   эффективные технологии их достижения,
   подбирать необходимых специалистов,
   способных по выбранным технологиям
   выполнять планы достижения целей,
   организовывать выполнение запланированных
   мероприятий, прогнозировать и предвидеть
   появление сбойных ситуаций в ходе
   достижения целей, не допускать их
   проявления и устранять последствия
   заранее подготовленными силами и
   средствами;

10. разрабатывать
    модели процессов достижения целей и
    действовать по ним;

11. оказывать
    помощь непосредственным подчиненным
    в повышении эффективности достижения
    частных целей, как составляющих общую
    цель объекта;

12. осуществлять
    лидерство и мобилизовывать подчиненный
    коллектив на успешное достижение
    целей.

Эффективное
руководство подразумевает:

1. постоянное
   укрепление сильных и ликвидацию слабых
   сторон в руководстве объектом;

2. оперативное
   внедрение и реализацию вновь открывающихся
   возможностей для повышения эффективности
   функционирования объекта, постоянное
   уменьшение рисков и устранение опасных
   для объекта ситуаций;

3. отдачу
   приказов, распоряжений и указаний
   только своим непосредственным
   подчиненным, а результаты деятельности
   руководителей нижних уровней и конечных
   исполнителей использовать только для
   анализа при принятии решения;

4. принятие
   правильных и обоснованных решений,
   отдачу исполнителям конкретно
   сформулированных по объемам и срокам
   выполнения распоряжений и обеспечение
   их выполнения через подчиненные службы;

5. для
   принятия решений, выбора доминирующих
   направлений действий их реализации в
   повседневном руководстве объектом
   применять системные методы руководствам,
   современные технические средства,
   математические и инструментальные
   методы экономики;

6. постоянно
   отслеживать выполнение главных задач,
   решая которые коллектив объекта будет
   достигать своих целей.

В
принципе других обязанностей у него
нет и не должно быть! В противном случае
он будет вмешиваться не в свои дела и
мешать работать другим.

Существует
неписанное правило: если руководитель
перегружен, значит, подчиненные
недогружены.

Как
следствие, если руководителем замечено,
что кто-то из его непосредственных
подчиненных не успевает по работе –
значит, недогружены их подчиненные.

Еще
одна практическая рекомендация: всем
руководителям и исполнителям рекомендуется
фантазировать, или, как говорят японцы,
«мечтать», решая виртуальные и
гипотетические проблемы, представляя
себя в роли руководителя или исполнителя.
<…> Полезность сказанного заключается
в том, что варианты действий («проигрываемых
в голове» – прим.
составителя
) откладываются в подсознании и при
реальном появлении какой-либо проблемы
сотрудник уже действует, не задумываясь,
а по заранее «отработанному» подобному
алгоритму. Это придает уверенности.
[Анголенко,
с.153-159]

Принципы
системного руководства объектом
представлены ответами на вопросы: Что
значит руководить? Что значит «обеспечить
объект информацией»? Что значит
«планировать»? Что значит «подобрать
технологию»? Что значит «подобрать
персонал»? Что значит «организовать»?
Что значит «управлять»? Что значит
руководить объектом? а также, что должен
знать и уметь руководитель.

Распределение
обязанностей в структуре руководства
для малых объектов

Если
объект по числу сотрудников большой,
то имеется возможность создать структуру
руководства так, что по функциональным
направлениям будут соответствующие
службы во главе с начальником. В каждой
службе за каждое подфункциональное
направление будет отвечать как минимум
один специалист или несколько сотрудников
во главе с руководителем. А если в
объекте, что характерно для малого
бизнеса, всего-то человек 5-6 вместе с
руководителем? В таких случаях сотрудники
должны совмещать исполнение обязанностей
функционального руководства и выполнение
мероприятий, работ и задач повседневной
рутины.

Рассмотрим
несколько наиболее рекомендованных
вариантов распределения обязанностей
в структуре руководства малого
предприятия. [Анголенко,
с.195-203].

ВАРИАНТ
1

P
F1		F2		F3		F4		F5		F6

Здесь
за каждую ячейку (ГФ) отвечает отдельный
исполнитель. Это наиболее оптимальный
вариант, позволяющий обеспечить четкую
специализацию по каждому направлению.

ВАРИАНТ
2 (всего 3 сотрудника вместе с руководителем)

P
Сотрудник А		Сотрудник В
F1		F2		F3		F4		F5		F6

ВАРИАНТ
3 (4 сотрудника)

P
Сотрудник А		Сотрудник В		Сотрудник С
F1		F2		F3		F4		F5		F6

ВАРИАНТ
4 (3 сотрудника)

P
Сотрудник А		Сотрудник В
F1		F2		F3		F4		F5		F6

ВАРИАНТ
5 (3 сотрудника)

P
Сотрудник А		Сотрудник В
F1		F2		F3		F4		F5		F6

Примечание:
руководитель при необходимости может
взять на исполнение одну или несколько
главных функций (варианты 4 и 5), но только
последовательно и только от F6
в обратную сторону для того, чтобы не
поставить себя в служебную зависимость
от подчиненных (см.вариант 6). В реализации
ГФ не допускается «чересполосица»
(см.вариант 7).

ВАРИАНТ
6 (не допускается)

P
F1		F2		F3		F4		F5		F6

ВАРИАНТ
7 (не допускается)

P			«С»
		«В»						«D»
F1		F2		F3		F4		F5		F6
«А»

Инструментальные
методы руководства объектом

Инструментальными
средствами, например, могут быть три
компьютеризированные системы:

1. Система
   принятия решений из нескольких
   альтернатив – «SENSE».

2. Система
   выбора главного направления действий
   реализации принятия решения – «MIND».

3. Автоматизированная
   система руководства объектом –
   (ACP-MFS).

Система
принятия решения

Как
известно, человеку в процессе принятия
решения по какому-либо вопросу не дано
оперировать несколькими факторами
одновременно. В памяти спонтанно
перебираются только некоторые из них
с эмоциональным подходом. Иногда решающее
влияние может оказать один из наиболее
ярких, а потому кажущийся чрезвычайно
важный фактор. Здесь не учитывается
взаимовлияние факторов одновременно.
Из внимания вместе с тем могут исчезнуть
некоторые немаловажные, и таких может
быть достаточно много.

Если
учесть при принятии решения на альтернативы
оказывает влияние большое количество
таких объективно присутствующих
факторов, то станет понятно, что
оперировать в голове таким количеством
качественных показателей в условиях
дефицита времени без применения
вычислительно техники просто невозможно.
Такой системой, помогающей руководителю
принимать в сложившихся условиях,
единственно правильное решение и
является компьютерная система «SENSE».

Руководителю
необходимо:

—
тщательно проанализировать проблему
и четко ее сформулировать;

—
определить альтернативные пути ее
устранения (цели), используя сопоставительный
анализ ранее решаемых подобных проблем
и их последствий, собственный практических
опыт, рекомендации специалистов и т.п.
(дать названия планам);

—
определить и сформулировать факторы,
оказывающие одновременное влияние на
все планы.

Чем
больше факторов, тем точнее будет
принятое решение. Все зависит от важности
решаемой проблемы. Чем она важнее —
больше, менее важная – меньше. Рекомендуемое
число факторов от трех до пятнадцати в
соответствии с важностью. В случае
появления фактора, не оказывающего
влияние на один из планов, его необходимо
исключить. Также исключаются факторы,
оказывающие абсолютно одинаковое
влияние на все альтернативы. Факторы
целесообразно оформить в виде перечня
и, если позволяет время, то принимать
решение не в срочном варианте, несколько
раз проанализировать в течение отпущенного
ситуацией времени, в результате чего
одна часть факторов может быть снята
за нецелесообразностью, другая –
появится, некоторые самореализуются.

После
этого необходимо заполнить специальный
бланк (сделать это и размножить на
ксероксе надо заранее).

Бланк
принятия решения

Форма
1 АСПР

Проблема:	Дата:	Код:
№	Факторы	Вес фактора W	Планы
A	B	C	D	E
1
2
…
15

На
этом заканчивается первый подготовительный
этап принятия решения.

Второй
этап – это определение весов факторов
(W)
и весовых коэффициентов, их влияние на
планы. Очень важный этап. От корректности
определения весов и весовых коэффициентов
зависит точность принятого решения.

При
определении весов возможно применение
различных методов:

—
значения весов (оценок) определяет тот,
кто несет ответственность за принятие
решения;

—
руководителем, если он недостаточно
четко владеет сутью проблемы и
складывающейся ситуацией, используются
рекомендации эксперта или
высококвалифицированного специалиста
в области принимаемого решения;

—
используется среднее значение, полученное
в результате экспертного опроса
нескольких лиц, сопричастно ответственных
за реализацию проекта по принимаемому
решению;

—
используются согласованные оценки,
если в реализации проекта вынуждены
принимать несколько заинтересованных
лиц или сторон, вынужденно пришедших к
согласию достижения «результата –
цели» после переговоров.

Их
рекомендуется выставлять по 5-балльной
шкале. Значение коэффициента определяется
одним из указанных методов, является
субъективным и всецело зависит от знания
сути проблемы принимающим решение.

Принцип
выставления весов (W):

—
чем больше влияние фактора на
рассматриваемые альтернативы, тем его
оценка выше (5), чем меньше – оценка ниже
(1);

—
промежуточное влияние – оценка в
пределах шкалы.

Теперь
переходим к определению весовых
коэффициентов. Это означает, что
руководителю или эксперту следует
оценить относительную важность каждого
из факторов для каждого из планов.
Возможны два варианта: расчеты связаны
с затратами или получением прибыли.

Здесь
рассмотрены рекомендации, связанные с
затратами. Если в основу выбора значений
весовых коэффициентов положить прибыль,
то цифра «5» будет соответствовать
оптимуму, а «1» — «наименее желательно».

Рассмотрим
принцип выставления значений весовых
коэффициентов влияния факторов на
планы:

—
чем больше влияние фактора на конкретный
план, тем оценка ниже;

—
чем меньше влияние – тем оценка больше;

—
промежуточное влияние – соответственно.

Для
определения весов и весовых коэффициентов
требуется определенный опыт. Сначала
точность определения оценок будет
невелика, затем с приобретением опыта
и практики станет достаточно высокой.

Тонкость
этой системы заключается в решении
матричной задачи с достаточно большим
количеством коэффициентов, что повышает
вероятность правильности принятого
решения. Это, во-первых. Во-вторых,
применение системы «SENSE»
придает моральную уверенность руководителю
в правильности принятого решения. Ведь
оно принято не на эмоциях и рассуждениях,
не по принципу «авось», а инструментальным
способом.

Практическая
задача по принятию решения происходит
следующим образом. Сначала сравниваются
первые два плана («А» и «В»), выбирается
один из них по приоритетности. Затем
«победивший» план сравнивается со
следующим планом «С» и снова выбирается
один и т.д. Принятым решением после
такого сопоставительного анализа
считается оставшийся («победивший»)
план.

Таблица
для принятия решения

№	Факторы	Вес фактора W	Планы
A	B	C	D	E
1	Фактор 1	W1	А1	B1	C1	D1	E1
2	Фактор 2	W2	А2	B2	C2	D2	E2
3	Фактор 3	W3	А3	B3	C3	D3	E3
…	…	…	…	…	…	…	…
N	Фактор N	Wn	Аn	Bn	Cn	Dn	En

(A₁/B₁)^W1*(A₂/B₂)^W2*…*(A_n/B_n)^Wn=K₁

Здесь
преимущество планов определяется с
использованием отвлеченных чисел, а
значит, можно вместо отдельных весовых
коэффициентов использовать любые
единицы измерения влияния одного фактора
на все планы, скажем, рубли, тонны.

В
результате решения матричной задачи
значения «К» могут быть: K>1
– тогда предпочтителен план «2»; K<1
– предпочтителен план «1»; K=1
– альтернативы нет. Можно принимать к
реализации любой из этих планов.

Условно
будем считать, что преимущество получил
план «В». Теперь этот план сравнивается
с планом «С».

(B₁/C₁)^W1*(B₂/C₂)^W2*…*(B_n/C_n)^Wn=K₂

Принятым
решением на реализацию цели, при которой
проблема, стоявшая перед руководителем
будет снята, считается оставшийся
план-цель после их попарно-последовательного
сравнения. Такую задачу можно решить
вручную с помощью калькулятора. Но это
долго и непроизводительно. Поэтому для
принятия решения, какой план реализовать
для достижения намеченной цели (решение
возникшей проблемы), рекомендуется ее
компьютеризированный в вариант: АСПР
(автоматизированная система принятия
решения).

Решение
считается принятым, если разница между
первым и вторым планами составит не
менее 10% . Если меньше – необходимо еще
раз проанализировать таблицу принятия
решения и добиться такой разницы. А если
при повторном решении планы окажутся
практически равнозначны? Тогда
альтернативы нет. Любой из двух планов
будет правильным.

Простым
решение бывает редко, а ситуации почти
всегда сложными. Поэтому еще раз
акцентируем внимание: решения не могут
приниматься путем обмена мнениями или
голосованием, их лучше сосредоточить
на обсуждении факторов, их «весов» и
«весовых коэффициентов». В этом случае
пользы будет всегда больше, чем обсуждать
проблему целиком на основе мнений.

Примеры
принятия решения.

Задача
(насущная): куда пойти работать?

Ситуация:
еще в школе проявлял интерес к ювелирному
делу. Вместе с тем есть большое желание
заняться самому настоящим бизнесом.
Окончил вуз 2 года назад. В силу
обстоятельств пошел работать в частную
фирму к своему родственнику. Через год
уволился по собственному желанию.
Полгода проработал в охране коммерческого
банка, банка разорился, снова без работы.
Еще полгода ушло на раздумья и поиски
хорошо оплачиваемой работы по
специальности. Родители начали проявлять
беспокойство. Денег нет, куда пойти
работать? «Безработный» решил в качестве
советника использовать систему «SENSE»
и АСПР.

Возможные
варианты (планы):

1. Пойти
   учеником к ювелиру.

2. Открыть
   свое дело.

3. Пойти
   в государственное учреждение не по
   специальности.

4. Для
   переподготовки пойти, например, на
   курсы в какой-либо вуз, получить
   специальность и удостоверение
   государственного образца по сборке и
   наладке ПК.

5. Уехать
   в Норильск работать по специальности.

Факторы,
которые будут оказывать влияние на
принятие решения (выбор оптимального
варианта в сложившейся ситуации):

1. Размер
   зарплаты.

2. Зависимость
   от родителей.

3. Способность
   работать в коллективе.

4. Уровень
   квалификации и т.д.

Задача
(ответственная): куда пойти учиться?

Ситуация:
школу закончил с медалью, хотелось бы
поступить в МГТУ, он рядом, другие вузы
далеко. Не поступлю в вуз – заберут в
армию. Подать документы на самую
престижную кафедру факультета «Инженерный
бизнес и менеджмент» в МГТУ – рискованно,
все-таки пять медалистов на место. На
других кафедрах этого факультета конкурс
меньше, но специальности менее престижные.
На другие факультеты – конкурса
медалистов нет, но учиться очень тяжело.
Закончить факультет ИБМ – работать в
банке или на крупной фирме. После
инженерного факультета – завод. Куда
подать заявление?

Планы:
кафедры «Финансы» факультета ИБМ; другие
кафедры факультета ИБМ; другие факультеты
МГТУ; МГУ; Академия управления.

Факторы:

1. Конкурс.

2. Престиж
   обучения.

3. Престиж
   специальности.

4. Трудности
   в ходе учебного процесса.

5. Возможность
   подрабатывать в свободное от учебы
   время.

6. Трудоустройство
   после учебы.

7. Дорога
   и т.д.

Система
выбора главного направления действия

Когда
решение принято – необходимо выбрать
доминирующее направление действий из
семейства направлений, присущих данной
цели в сложившейся ситуации.

Для
этого предлагается система выбора
главного направления действия при
реализации принятого решения «MIND»
и ее компьютеризированный вариант СВГН.
Алгоритм данной программы разработан
в США по заказу NASA,
компьютеризированная программа – в
МГТУ имени Н.Э.Баумана.

Применение
системы «MIND»
— это тоже прогнозное решение на
концентрацию и сосредоточение усилий
с целью добиться гарантированного
успеха. Как и в случае применения системы
«SENSE»
рекомендуется:

—
сначала определить направления возможных
действий (веер направлений);

—
затем определить факторы среды, в которой
будут осуществляться действия. Чем
больше факторов воздействующей среды
– тем точнее выбранное направление
действия. Чем ответственнее момент, тем
больше факторов, незначительный – можно
ограничиться тремя-четырьмя (не более
5);

—
определить вес влияния факторов на все
направления действий. Вес определяется
по принципу возможности влияния фактора
на выбор оптимального направления.
Особенность: все факторы в совокупности
оцениваются в 100 баллов (процентов).
Итак, 100% мы должны распределить между
всеми факторами, оценивая возможность
влияния каждого из них на решение
проблемы. Чем больше влияние, тем больше
числовое значение веса фактора;

—
определить весовые коэффициенты влияния
каждого фактора на каждое направление
действий в отдельности. Весовые
коэффициенты влияния фактора на каждое
направление действий определяются по
тем же принципам, что и веса факторов.
Только здесь те же 100% распределяются
между всеми направлениями влияния
одного фактора.

Принцип
определения значения веса и весовых
коэффициентов применяется такой же,
что и в системе «SENSE».

Теперь
составим таблицу и внесем в нее направления
и факторы, а затем определим значения
веса и весовых коэффициентов.

Форма
1 АСВН

№	Факторы	Вес фактора W	Направления действий
A	B	C	D	E
1	Фактор 1	W1	А1	B1	C1	D1	E1		100
2	Фактор 2	W2	А2	B2	C2	D2	E2		100
3	Фактор 3	W3	А3	B3	C3	D3	E3		100
…	…	…	…	…	…	…	…		100
N	Фактор N	Wn	Аn	Bn	Cn	Dn	En		100
		100%

По
вертикали сумма весов факторов должна
равняться 100. Сумма весовых коэффициентов
по каждому направлению (с А по Е) по
вертикали не равняется 100, это произвольная
сумма, которая может превысить 100, а их
сумма по горизонтали за каждый фактор
равняется 100. То есть в каждому случае
необходимо распределить 100% между
факторами или направлениями по факторам.

Если
посмотреть заполненную таблицу, то
увидим, что здесь может присутствовать
одновременно около 120 коэффициентов.
Можно ли в голове оперировать их
значениями одновременно, если они
находятся в сложной взаимозависимости.
Поэтому-то здесь и рекомендуется
применить инструментальный метод
определения главного направления
действий.

Алгоритм
такой:

W₁*A₁+
W₂*A₂+
W₃*A₃+…
W_n*A_n=K_A

W₁*B₁+
W₂*B₂+
W₃*B₃+…
W_n*B_n=K_B

W₁*C₁+
W₂*C₂+
W₃*C₃+…
W_n*C_n=K_C

и
т.д.

То
есть просчитываются суммы произведений
значения веса всех факторов на весовые
коэффициенты влияния каждого из факторов
на каждое из направлений.

Приоритетным
считается то направление, сумма
произведений по которому окажется
наибольшей. Сумма же всех сумм должна
равняться 10 000. Это для проверки, если
задача решается с помощью калькулятора.
Выбор считается сделанным удачно, если
между наибольшей суммой и следующей за
ней есть разница более чем в 10%. Если
меньше, рекомендуется еще раз более
внимательно проанализировать веса и
весовые коэффициенты, снова запустить
программу и добиться этой разницы.

Если,
несмотря на старания, разница окажется
все же меньше 10%, то руководителю
необходимо эту же задачу решить, оперируя
только этими двумя направлениями,
изменив перечень факторов. Определив
главное направление действий, можно
определить следующее. Для этого выбросите
из таблицы приоритетное направление и
решите задачу снова. Внимательно
проанализируйте все коэффициенты еще
раз, какое ожидаемое влияние они окажут
на направления действий, ели будет
реализовано приоритетное, и т.д.

Это
иногда требуется потому, что на реализацию
приоритетного направления надо
определенное время. Его реализация идет
уже, но не сидеть же без дела!

Руководитель
должен постоянно находиться в активной
форме, постоянно заниматься анализом
складывающейся обстановки, оптимизировать
функционирование руководимого объекта,
в том числе выбором главных направлений
действий на данный момент и в сложившихся
обстоятельствах.

Пример
для выбора главного направления действий
реализации принятого решения.

Задача
(насущная): при принятии решения по
трудоустройству я решил (условно) открыть
свое дело.

Ситуация:
по специальности, полученной по окончании
факультета инженерного бизнеса и
менеджмента МГТУ имени Н.Э.Баумана, я
экономист-менеджер. В равной степени
знаю инженерное дело и экономику. Знаю,
где взять деньги и как ими распорядиться.
Есть много замыслов по выпуску
потребительских товаров. Тем более что
дядя, опытный предприниматель, должен
помочь. Мать работает в торговле, может
подсказать кое-что.

Прибегнув
к помощи системы принятия решения АСПР,
окончательно утвердился, что это будет
частное предприятие по выпуску бытовых
электрических фонарей. Еще раз применив
ту же систему, окончательно решил, что
это будет частное предприятие по выпуску
различных аккумуляторных фонарей с
галогенными лампочками.

С
чего начать?

Возможные
направления:

1. Взять
   кредит.

2. Разработать
   конструкторскую и технологическую
   документацию.

3. КД
   и ТД закупить на действующем предприятии.

4. Зарегистрировать
   свое «ЧП».

5. Арендовать
   помещение под офис.

6. Набрать
   штат самых необходимых на первом этапе
   сотрудников.

7. Пойти
   на курсы по доподготовке начинающих
   предпринимателей.

Факторы,
которые будут оказывать влияние на
выбор главного направления:

1. Инфляция.

2. Меняющееся
   законодательство по предпринимательству.

3. Способность
   реализовать выбранные направления.

4. Помощь
   родственников.

5. Сроки
   выпуска первой партии фонарей.

6. Будущее
   местонахождение «ЧП».

Для
выбора главного направления действий
использую АСВН. Сначала вношу в форму
1 АСФН направления действий и факторы,
затем тщательно определяю веса и весовые
коэффициенты и… главное направление
моих действий по открытию частного
предприятия для выпуска аккумуляторных
фонарей с галогенными лампами при
сложившихся обстоятельствах выбрано!
Это разработка КД (конструкторской
документации) и ТД (технологической
документации).

А
куда направить свои усилия, пока будет
разрабатываться документация? Сняв с
таблицы данное направление и заново
распределив оценки, определяю, что
вторым по важности моим шагом будет
регистрация фирмы. И т.д.

Комплексное
применение систем

Следует
отметить, что после определения главного
направления «разработка КД и ТД» мы
снова применил систему АСПР для
определения разработчика документации.
После определения направления по
регистрации фирмы я тоже применил АСПР
для определения, кто займется регистрацией.
То есть системы АСПР и АСВН рекомендуется
применять комплексно при решении любой
проблемы, последовательно одна за другой
по мере необходимости в каждом конкретном
случае.

Принципиально
обе системы несколько похожи. В обоих
случаях приходится принимать решение:
в первом – что делать, во втором – с
чего начать. В первом – условия, при
которых принимается решение, во втором
– учитывается среда, оказывающая влияние
на выбор главного направления действий.
[Анголенко,
с.240-258].

В
качестве третьего инструментального
метода руководства объектом автор
рассматривает автоматизированную
систему руководства объектом «PMFS»
[Анголенко,
с.258-265].

Документы
планирования выполнения мероприятий

Директива
– разновидность приказа и плана действий
одновременно. Это указания чаще всего
руководящего органа или руководителя
крупного объекта, в состав которого
входит большое количество объектов
различных уровней, решающих разные
задачи, но в интересах общих целей,
стоящих перед крупным объектом. <…>
Директива определяет рамки коридора
действий в директивном направлении, за
пределы которого всем руководителям
выходить нельзя.

План
основных мероприятий.
Такой план составляется для координации
усилий задействованных подразделений
в процессах достижения целей объекта
по перечню и наименований работ, срока
выполнения, применяемым методам и
средствам, исполнителям и материальному
обеспечению.

План
разрабатывается службой планирования
или лицом, отвечающим за планирование
на небольшом объекте. Он разрабатывается
в соответствии с поставленными
руководителем объекта задачами и в
определенные им сроки выполнения
мероприятий по отдельным направлениям.

План-график.
Этот тип плана отличается от плана
основных мероприятий только наличием
графы «Графи выполнения работ».

В
данной графе напротив выполняемых
мероприятий прочерчивается линия,
обозначающая начало и завершение работ.
Если имеются идентичные работы, то они
прочерчиваются линиями одного цвета,
значения которых разъясняются в
примечаниях к плану. В графе «Сроки
выполнения» проставляются конечные
сроки выполнения мероприятий.

Графики
Ганта.
Это разновидность плана-графика. Отличие
его в том, что линии хода выполнения
работ (в т.ч. цветные) проводятся в
технологической последовательности
выполняемых работ. То есть завершение
одного мероприятия означает начало
другого, что и отражается линией другого
цвета.

Графики
Ганта рекомендуется применять при
технологической взаимосвязи выполняемых
работ на различных направлениях блочного
типа.

Сетевой
график.
Сетевое планирование применяется как
инструмент планирования
специалистами-плановиками и относится
к инструментальным методам планирования.
Сетевые графики известны давно, существует
множество разновидностей их применения
и программ для компьютеров. <…>
Основными вариантами расчетов сетевых
графиков могут быть экономичный,
оптимальный, срочный, технологичный.

При
всех вариантах применяется поиск
критического пути (наименьшего по
времени последовательного выполнения
технологически взаимосвязанных
мероприятий), который является сдерживающим
фактором достижения основной цели.

При
экономичном варианте расчеты и построение
сетевого графика ведутся из требования
экономии используемых средств. То есть
когда будут завершены работы – это
неважно, но средства на их выполнение
должны быть минимальные.

Для
получения оптимального сетевого графика
методом пересчета находится вариант,
при котором сроки завершения работ и
затраты соответствуют задачам и
возможностям объекта.

При
срочном варианте расчеты ведутся, не
считаясь с финансовыми и материальными
затратами, до получения варианта с
наименьшими временными сроками.

При
технологичном варианте в расчет идет,
прежде всего, точное соблюдение технологий
выполнения работ с максимизацией
организационных мероприятий.

Еще
раз следует подчеркнуть, сетевое
планирование – это инструмент службы
планирования. На основе расчетов сетевого
графика руководителю представляется
обычный план основных мероприятий.
[Анголенко,
с.346-351].

1. Почему системное управление сейчас жизненно необходимо.

    Управление бизнесом это сложная задача. Многие ошибочно считают, что достаточно иметь прибыльную модель, вовремя зайти на рынок и собрать хорошую команду. Быть энергичным и много работать. Да, на старте в небольших компаниях этого достаточно – предприниматель сам контролирует все процессы в ручном режиме, принимает решения и дает указание «кому и что делать». А ведь надо подумать о развитии, стратегии.

   Со временем управление в таком режиме приводит к усталости и выгоранию создателя бизнеса.  Многие задумываются о построении системы в бизнесе, когда собственник ставит цель, а компания ее достигает. При этом каждый сотрудник знает за что отвечает и выполняет свои обязанности. Звучит отлично! Но как этого добиться?

В этой статье мы расскажем, как внедрить в компании системное управление и какие ошибки допускают предприниматели в этом вопросе.

2. Что же такое «системное управление организацией».

   Есть научное определение:

«Это модель управления, при которой достижение результатов происходит за счет правильного планирования, оценки результатов и изменения правил и условий взаимодействия, без прямого влияния на действия участников системы.»

    Говоря простым языком, для перехода к системному управлению нужно:

• научиться планировать и ставить цели,
• создавать правила работы на основе успешного опыта,
• оценивать результаты,
• оперативно менять правила, когда это требуется.

    Обратите внимание, при системном управлении на первом месте не прямые указания подчиненным что делать «Пойди туда и сделай то», а именно правила игры, поставленные цели, контроль результатов.

    Многие ошибочно считают «Построю систему, автоматизирую и бизнес будет работать сам, без меня». Да, при системном управлении нагрузка на руководителя снижается, но не исчезает совсем. Необходимо ставить цели, следить за актуальностью Ваших правил работы, контролировать ключевые метрики.

    Другое заблуждение — «У меня такой особенный бизнес, что невозможно создать правила». Если Вы так рассуждаете, значит готовы еще пару лет работать в «ручном управлении». 

    НЕТ? Тогда пошли дальше!

Когда можно переходить к систематизации.

   Главный критерий, что Ваш бизнес или конкретный отдел готов к системному управлению – в нем уже накопился большой опыт успешных действий. То есть Вы явно видите, что постоянно повторяются примерно одинаковые действия, пусть даже в нескольких вариантах, которые почти всегда приводят к успеху.

  Например, Вы еще сами заключаете сделки (продаете). И Вы поняли, что есть 4 типа клиентов. И уже понятно, как разговаривать с каждым из них. Что предлагать и как отвечать на возражения, как закрывать на оплату. Хорошо! Можно писать инструкцию для менеджеров. Структурировать Ваш успешный опыт в понятном виде.  А иначе менеджеру придется потратить столько же, а скорее намного больше времени, чтобы прийти к таким же результатам самому. Вы как бы переносите свои знания об успешных действия на «флешку» и вставляете в голову сотруднику!

Если такого успешного опыта нет, то систематизировать нечего. Продолжайте набивать опыт.

Как перейти от ручного управления к системному.

   Постепенно. Не должно быть иллюзий в этом вопросе – переход к системному управлению не происходит легко и быстро. Придется преодолевать препятствия:

1. Люди привыкли, что письменных стандартов раньше не было. Поэтому не спешат соблюдать новые регламенты и инструкции. А их нужно не только соблюдать, но и актуализировать со временем! Поэтому придется много общаться со своими людьми, постоянно продвигать идею о том, что нам жизненно необходимо внедрять системное управление. Требовать исполнения регламентов.
2. Отсюда вторая сложность – не все люди останутся с Вами. Кто-то настолько привык работать в «мутной воде», что переход к системе воспримут как неприемлемый. Но это, обычно, не продуктивные сотрудники. Эффективные ребята не боятся системности, она им выгодна: «Теперь зарплата зависит от результата!? Ладно, сделаем!»
3. Потребуется много усилий на создание письменных стандартов (регламентов, инструкций, чек-листов, схем и т.д.). Проблема в том, что не все умеют структурно изложить свои мысли на бумаге. Да, это сложно – просто написать нормальный текст, чтобы другой человек прочитал и понял! Попробуйте сами, напишите какую-нибудь инструкцию и дайте людям по ней поработать. Хорошая новость — есть специалисты, которые профессионально пишут регламенты и инструкции. Можно обратиться и Вам помогут.
4. Внедрить системное управление — это не быстро. Поэтому нужна огромная сила воли и настойчивость. Какое-то время придется параллельно вести и ручное управление и внедрять элементы системы. К сожалению, некоторые «сдуваются» на пол пути. Ну а что Вы хотели? Минимум по 6-8 часов в неделю Вам лично придется выделять на разработку инструментов управления.

Внедрение системного управления.

    Вообще план перехода к системному управлению зависит от того, в каком положении компания сейчас. В каждом конкретном случае это свой, персональный набор инструментов. Ниже приведем те шаги, которые подходят почти всем:

Построить структуру компании.

    Чтобы управление было системным необходимо взглянуть на свой бизнес как бы «сверху». Составить схему. Здесь возникает вопрос – «Изображать как сейчас? А вдруг у нас неправильно? Может сразу сделать как надо?». Сделайте сначала простую схему как есть!

Посмотрите критически на свою структуру.

   Здесь важно вот что — какая бы не была структура Вашего бизнеса, всегда будут выполняться основные функции:

• найм и адаптация сотрудников,
• поиск и привлечение клиентов, продажи,
• учет доходов и расходов,
• производство и предоставление продукта (товаров, услуг),
• контроль качества, работа с недовольными клиентами, разработка стандартов и обучение,
• расширение, PR.

    Обычно, в маленьких компаниях эти функции перемешаны и распределены интуитивно. Чтобы их все увидеть нужно кроме структуры составить функциональную схему. Когда Вы ее сделаете, то поймете, кого нанимать, какие обязанности поручить, какого результата потребовать от каждого сотрудника.

 О том, как составить организационно-функциональную схему есть отдельная статья. Прочитайте потом.

Внедрить регламенты и должностные инструкции.

     Когда мы на схеме видим все функции в компании, есть структура, то можно прописать правила для тех отделов, где уже есть успешный опыт. Это делается в 4 шага:

    1. Написать эти самые правила. Собираем носителей информации об успешных действиях. Например, зовем того продавца, который показывает стабильно высокие продажи и вопросами достаем из него информацию – что и как он делает, что говорит. Если носитель Вы сами – отлично! Достаете из своей головы информацию. Структурируете ее в понятном виде.

Важно не спускать сверху инструкции, а именно привлекать для их разработки успешных сотрудников. Тогда документы будут по-настоящему рабочие, полезные. Легче внедрить. 

   2. Обучить сотрудников работать по новым правилам. Дайте изучить до конкретной даты и обязательно попросите обратную связь. И сделайте тесты проверки знаний. Так сразу будет видно, кто читал, а кто нет.   Если сотрудник изучил и говорит, что не согласен, это прекрасно. Спокойно доставайте из него причину, почему не согласен.

      Тут 3 варианта:

• Может появиться более лучший способ выполнения задачи,
• Откроются организационные проблемы, которые системно мешают работать по правилам.
• Проявятся истинные мысли человека – может он вообще не готов работать по стандартам и проносить результат, не хочет напрягаться. Вы будете это знать и сможете принять меры.

    3. Контролировать соблюдение регламентов и инструкций. Вы потратили время и силы, создали правила. Обязательно контролируйте выполнение. Здесь потребуется настойчивость и, скорее всего, какие-то информационные системы (например, CRM). Тех, кто выполняет и дает результаты нужно поощрять, а за несоблюдение придется наказывать. На первых порах нужно плотнее смотреть за выполнением и приучить людей работать по правилам. Но дальше они привыкнут и контроль можно будет автоматизировать.

   4. Поддерживать систему регламентов в актуальном состоянии. Это очень важно, иначе через 3-6 месяцев от системное управление разрушится. Чтобы поддерживать актуальность нужно регулярно проверять знания по регламентам и инструкциям. Один раз в полгода достаточно. По итогу проверки знаний опять могут быть 3 варианта:

• Сотрудник подтянул свои знания и продолжает работать по инструкциям.
• Правила устарели, и сотрудник дал письменные предложения по их улучшению.
• Сотрудник показал низкие знания, саботирует работу по правилам. Нужно принимать меры.

Вырастить руководителей.

    Системное управление без тактических руководителей просто невозможно. Нужны начальники отделов. Если раньше Вы управляли напрямую исполнителями, то теперь нужно управлять руководителями. Эти процессы существенно отличаются между собой.

   Нужно приучить руководителей планировать свою работу письменно. Регулярно проводить с ними координации планов, ставить задачи, спрашивать за результаты. Есть проверенная технология, как организовать планирование и проводить совещания.

Внедрить контроль результатов.

    Чтобы сотрудники достигали поставленных целей и получали зарплату не за часы в офисе, а именно за результат, нужно эти самые результаты прописать. Это может быть «Сумма поступлений от клиентов», «Себестоимость готовой продукции по прямым затратам», «Стоимость лида / сделки» и т.д. Для любого подразделения и даже должности можно сформулировать и оцифровать ценный результат.

    Прописали? Отлично, теперь внедряем регулярный контроль показателей. Используйте Google-таблицы, MS Power BI, 1С, CRM. Что больше нравится. Главное регулярно оценивать результаты на графиках в динамике. Лучше еженедельно, чтобы руководители успевали влиять на процессы, а не получать в конце месяца нежданчик в виде нулевой прибыли.

Запустить систему мотивации на результат.

   Когда есть регулярный контроль показателей, в том числе и персональных, можно построить систему мотивации на финансовый результат. Она как бы скрепляет все остальные инструменты системного управления: толкает сотрудников к выполнению регламентов, к достижению результатов, помогает компании расти.

    Да, путь к системному управлению не легкий. Но результат того стоит — больше свободного времени и больше денег. А двигаться к цели легче, когда рядом есть тот, кто уже много раз проходил этот путь.

    Если хотите перейти от слов к делу, то записывайтесь на бесплатную консультацию. Разберем конкретно Вашу ситуацию. Вы получите персональный план перехода к системному управлению.

Чтобы записаться на бесплатную консультацию оставляйте заявку по ссылке. 

С уважением, Елена Масалова, основатель и руководитель консалтингового агентства «Цифровое управление».

«Хорошее управление состоит в том, чтобы показывать средним людям, как сделать работу превосходных людей»

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Системный подход к управлению существенно облегчает жизнь руководителям и экономит огромное количество времени.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — понять, как внедрить системный подход к управлению и отказаться от ручного управления. Получить инструмент для развития и успешного функционирования бизнеса.

Топ-менеджерам — добиться соблюдения стандартов работы, своевременного выполнения задач и правил на уровне компании или одного из ключевых направлений деятельности.

Руководителям среднего звена — получить инструмент для оперативного управления сотрудниками, который поможет подразделению добиться поставленных задач и обеспечить профессиональный рост как руководителя, так и подчинённых.

Почему «системное управление» — не роскошь, а необходимость?

Управление компанией, подразделением, отделом и даже несколькими людьми — это сложная задача, которой часто уделяют недостаточно внимания. Руководитель — это профессия, а не просто расширенная опция для опытного и целеустремленного специалиста.

Часто управленец становиться «многоруким Шивой», пытаясь совместить решение стратегических и оперативных задач в «ручном режиме». Это характерно и для небольших компаний, где каждый сотрудник — это универсальный солдат «на вес золота», так и для крупных холдингов с большим штатом руководителей разных уровней. Рано или поздно управление в таком режиме приведет человека к эмоциональному выгоранию, а то и на больничную койку.

Часто управленец становиться «многоруким Шивой», пытаясь совместить решение стратегических и оперативных задач в «ручном режиме».

О решении проблемы с помощью внедрения регулярного менеджмента или системного управления говорят чуть ли не из «каждого утюга». Но с чего начать? Всегда присутствует страх сделать хуже и напрасно сломать неэффективные, но налаженные процессы. Но «не так страшен чёрт, как его малюют». Если подойти к вопросу внедрения системного управления комплексно, то можно плавно перевести компанию «на новые рельсы» и избежать стрессов и недовольства со стороны подчинённых. В этой статье я расскажу, как это сделать.

Что такое «системное управление»?

О системном управлении много говорят на различных тренингах для менеджеров и владельцев бизнеса, однако каждый руководитель вкладывает в это понятие что-то своё. Но одно дело понимать, а другое — внедрить на практике, пусть даже в отдельном подразделении. Это серьёзный вызов для любого руководителя. Переходить на «новые рельсы» всегда непросто, люди в большинстве своём консерваторы и не готовы меняться без осознанной необходимости, однако иногда приходится делать не один, а сразу два перехода.

Рассмотрим два примера:

1. Необходимо внедрить системное управление в подразделении, где раньше не было руководителя.
2. Необходимо обеспечить переход от ручного управления к системному.

В первом случае мы имеем дело с людьми, которые привыкли работать самостоятельно. Теперь им нужно будет привыкнуть к тому, что у них появился руководитель, следовательно, часть вопросов будет решать и согласовывать он.

Переходить на «новые рельсы» всегда непросто, люди в большинстве своём консерваторы и не готовы меняться без осознанной необходимости

Во втором случае перед нами коллектив, который привык к тому, что им управляют, однако раньше управление было преимущественно ручным. Теперь же сотрудники будут взаимодействовать в первую очередь не с самим руководителем, а со стандартами и регламентами, созданными для систематизации рабочего процесса.

Более подробно о том, как разработать и внедрить в компании систему регламентов, повысить рентабельность бизнеса и избавиться от ручного контроля я рассказываю в своём мини-тренинге «Мастер регламентов».

Как внедрить системный подход к управлению?

Системный подход к управлению существенно облегчает жизнь руководителям и позволяет уйти от ручного управления. Однако первый этап потребует ощутимых трудозатрат. Необходимо будет сделать следующее:

1. Определить перечень задач, которые регулярно выполняют сотрудники.
2. Найти наиболее эффективный способ выполнения этих задач.
3. Зафиксировать этот способ. Сказанное устно человек запоминает лишь в определённом объёме, а менеджеры тоже люди, поэтому фиксировать нужно письменно. Слово «регламент» может испугать, но регламент – это просто вспомогательный документ. Он может быть представлен в виде комиксов, видеоуроков, презентации со скриншотами или любым другим способом. Главное, чтобы людям было удобно по нему работать.
4. Провести обучение сотрудников. Обучение помогает убедиться, что способ рабочий, что он помогает выполнять задачи, а не мешает работе.
5. Внедрить способ выполнения задачи в качестве стандарта и наладить систему контроля за его выполнением.

Хотите внедрить в вашей компании системный подход к управлению, но боитесь экспериментировать с текущими рабочими процессами? Предлагаю пройти мой мини-тренинг «Аптечка для руководителя по построению Системного бизнеса». Там вы найдёте видео-семинар, практические задания, примеры и образцы необходимых шаблонов и документов. Это поможет вам построить системный бизнес на практике в своей компании и избежать многих ошибок.

Организация базового планирования

Первое, с чего стоит начать внедрение системного подхода — базовое планирование. В каждой компании есть объём «рутинных задач», которые сотрудники выполняют регулярно. К ним добавляются оперативные задачи, которые необходимо выполнить в ближайшее время. Руководитель должен знать, какие задачи важно закрыть в течение определённого времени, например, ближайшей недели, и какие задачи сейчас в работе. Не обязательно вникать в детали, достаточно общего представления. Это базовое планирование.

Чтобы произвести базовое планирование, некоторые руководители начинают бегать от сотрудника к сотруднику и спрашивать, чем они заняты в данный момент. Затем на основе собранной «оперативной сводки» хаотично накидывать сотрудникам задачи. Нередко бывает, что фактически больше всех работает тот, кто работает быстрее и эффективнее остальных, примерно как та знаменитая «колхозная лошадь», которая так и не стала председателем.

Нередко бывает, что фактически больше всех работает тот, кто работает быстрее и эффективнее остальных.

Системное управление подразумевает разработку некой формы, например, простого списка дел на неделю для отдела. Пусть для начала это будет таблица, куда заносятся дела для отдела. Руководитель проводит пятиминутную летучку, распределяет задачи, назначает и фиксирует исполнителя. Так все понимают, что план для отдела есть и можно в любой момент быстро актуализировать статусы по задачам.

Еще один пример. Предположим, вы решили, что нужно обязательно обрабатывать тендеры выше миллиона по следующему алгоритму:

1. Изучение требований.
2. Подготовка документации.
3. Проверка всех приложенных документов и файлов по чек-листу.

Чек-лист нужен, чтобы при отправке подготовленных документов сотрудник контрольно всё перепроверил. Это не вопрос неопытности. Возможно, человек считает, что помнит наизусть все требования к тендерным заявкам, но пока нет чек-листа, все ошибки придётся списывать на «человеческий фактор» и случайность, Если чек-лист есть, то его невыполнение будет на совести конкретного подчинённого.

Демократия возможна лишь на этапе обсуждения способов решения проблемы, а не на этапе выполнения регламентов. Выполнение инструкций и регламентов становится обязательным для всех. Это основа системного управления.

Базовые функции руководителя

Давайте, разберём четыре базовых функции руководителя. Можно сказать, основные обязанности:

1. Разрабатывать правила. Например я, как руководитель, принял решение, что мы используем чек-лист. Работать по чек-листу — это правило. Разрабатывать правила можно с привлечением сотрудников или без них. Я считаю, что сотрудников лучше привлекать, чтобы дать им почувствовать, что они часть команды и тоже могут повлиять на принятие решений. Регламенты, которые были разработаны сообща, а не «спущены сверху», обычно охотнее выполняются. Но стоит помнить, что за итоговый результат ответственность всё равно несёт руководитель, поэтому за ним и последнее слово.
2. Довести правила до сведения подчиненных, сотрудников. Нельзя самому составить правила и думать, что они будут выполняться. Под «доведением» я подразумеваю обучение, ответы на вопросы, объяснение, почему необходимо делать именно так. Ситуация, когда сотрудник говорит, что считает по-другому и поэтому не будет следовать правилам, должна быть исключена. В реальности она, конечно, возможна, но тогда к сотруднику необходимо будет применять меры административного воздействия.
3. Контролировать выполнение правил. Когда руководитель сделал первые два шага: создал правила и обучил сотрудников, он должен убедиться, что новые правила выполняются. На этапе контроля тоже возможно дополнительное обучение или помощь в усвоении сотрудником правил. Руководителю важно научиться отличать, тех, кто саботирует правила, от тех, кто просто пока не смог их освоить.
4. Санкционировать. Эта функция тесно связана с предыдущей. Руководитель должен поощрять тех, кто стремится и выполняет правила, и наказывать тех, кто не стремится и не выполняет их.

Если хотя бы одна из этих функций руководителя не выполняется, результат будет нулевым. Можно придумать хорошее правило или разработать удобный чек-лист, десять раз провести обучение и периодически контролировать выполнение, но если забыть о санкционировании, то ничего не изменится.

Позиционная и деловая борьба

Я считаю, что ошибки допускают все, это нормально. Вопрос в том, что я сделал, чтобы в следующий раз эта ошибка не повторилась?

На мой взгляд, путь к управленческому мастерству выстроен на ступенях ошибок, а не на ступенях обучающих семинаров. На семинарах можно только заново проанализировать свои ошибки и подумать, как в следующий раз поступить по-другому.

Приведу пример. Помощник директора просит менеджера позвонить клиенту и договориться о заключении контракта, а тот не звонит, так как считает, что это бессмысленно. У менеджера свое мнение. Как поступить на месте помощника директора? Для начала нужно понять причину такого поведения и добиться выполнения распоряжения.

Есть два варианта борьбы: деловая и позиционная. Руководителю важно владеть обоими вариантами.

Есть два варианта борьбы: деловая и позиционная. Руководителю важно владеть обоими вариантами.

У позиционной борьбы есть преимущество — она менее конфликтна, но есть недостаток — она менее эффективна. Моё распоряжение не выполнили, я не хочу вступать в деловую борьбу и говорю: «Вы сейчас не позвонили клиенту, но позвоните тогда через день, я проверю». В случае позиционной войны велика вероятность, что через день опять появится причина невыполнения распоряжения.

Позиционную борьбу можно перевести в деловую, она жёстче, но иногда позволяет выявить скрытые мотивы. Например, я подхожу и прошу менеджера позвонить клиенту прямо сейчас, при мне. Он снова отказывается, а на вопрос о причинах признаётся, что не хочет разговаривать с этим клиентом, поскольку считает его хамом. Получается, что причина невыполнения распоряжения глубже, чем я мог представить, но проблему это не снимает.

Позиционную борьбу можно перевести в деловую, она жёстче, но иногда позволяет выявить скрытые мотивы

Вне зависимости от занимаемой должности сотрудники должны разделять личные чувства и служебные обязанности. Задача может идти вразрез с личными желаниями или представлениями, но если она направлена на благо компании, то должна быть выполнена. Личностные взаимоотношения с клиентом в данном случае должны отойти на второй план.

Если я не могу договориться с человеком и вижу, что между нами разгорелся спор, который может перерасти в конфликт, то есть ещё один приём: возвращение к принципам, на более высокий уровень. Нужно напомнить собеседнику, что мы работаем на общее дело, на благо компании. Если выполнение поставленной задачи пойдёт на пользу, то задачу нужно выполнить.

Как понять разницу между ошибкой и проступком?

Фиксировать договорённости и формировать стандарты для решения задач важно ещё и потому, что без них сложно понять разницу между случайной ошибкой и осознанным проступком. Человек может о чём-то забыть, но если он не выполняет то, что зафиксировано в стандарте, это проступок. Причины проступков узнать важно, но не первостепенно.

Даже «бирюзовые организации», о которых стало модно говорить, используют системный подход к управлению. Поэтому, если человек хочет действовать самостоятельно и никого не слушает, ему с компанией не по пути. С ним можно бесконечно спорить о важности выполнения регламентов и договорённостей, но если он решил их выполнять, вы просто зря будете тратить время и силы.

Как руководителю не бояться ошибок?

Я считаю, что руководитель должен уметь признавать свои ошибки, а не делать вид, что знает всё лучше других. Вы как руководители можете разработать идеальный чек-лист или методику, которая на деле окажется нерабочей. Эффективность принятых решений нужно проверять и перепроверять. До последнего отрицать очевидный факт, что принятое решение было ошибочным, — признак слабого руководителя, как и боязнь принимать решения в принципе.

Эффективность принятых решений нужно проверять и перепроверять.

Я считаю, что нужно пробовать. Если я увижу, что принятое решение оказалось неэффективным, то совместно с командой буду придумывать и тестировать другое решение. Такая гибкость обязательна в системном управлении.

От ошибок и принятия неправильных решений не застрахован никто, ошибаются даже опытные руководители. Важнее то, какой опыт вы сможете вынести из каждой неудачи. В своей книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» я собрал наиболее интересные и поучительные истории, на основе которых были сделаны выводы. Эта книга покажет, что не нужно бояться ошибок, но с ними важно работать.

Правило фиксации договорённостей

Вернёмся к вопросу про договоренности. Все договорённости, в том числе дополнительные, нужно фиксировать. Мы так устроены, что запоминаем то, что нам выгодно.

Классическая ситуация. Сотрудник приходит к директору просить прибавку в 20000 рублей. Директор говорит, что готов повысить зарплату работника на эту сумму через три месяца, если тот будет хорошо делать свою работу и выполнять план. Если договорённости не будут зафиксированы, то работник уйдёт с уверенностью, что договорился о повышении и легко может забыть условие про выполнение плана.

Все договорённости, в том числе дополнительные, нужно фиксировать. Мы так устроены, что запоминаем то, что нам выгодно

Я для себя выработал простое правило. На каждого сотрудника я завожу гугл-файл и делаю совместный доступ. В этот файл я фиксирую всё проблемы, договорённости, обязательства, которые мы обсудили с работником. Это снимает многие вопросы о том, кто, что и когда говорил. Схема не идеальная, но рабочая.

Выполнение договорённостей

Ключевая разница между сотрудником и руководителем в том, что руководитель принимает окончательное решение и добивается его выполнения. Есть хорошие принципы в отношении договоренности:

1. Договорённость нужно выполнять на 100%;
2. Если выполнить договорённость не получается, об этом нужно сразу же сообщить.

Добиваться выполнения договорённостей — не самая комфортная часть в работе руководителя. Это своего рода насилие, хотя и психологическое. Однако попустительство не пойдёт на пользу ни руководителю, ни работнику. Его работа выполнена плохо или не выполнена, её необходимо выполнить или доделать, иначе постепенно качество будет только снижаться.

Почему не стоит доделывать работу за подчинённых?

Руководители, которые привыкли доделывать задачи за своими работниками и кидаться на амбразуру, рано или поздно загоняют себя в угол. С ними происходит следующее:

1. Профессиональное выгорание. Я работаю в режиме форс-мажора, постоянно задерживаюсь на работе, доделываю задачи за весь отдел, однако организационную работу с меня никто не снимал. Это значит, что сгорает моё личное время, не остаётся сил на семью, хобби или простой отдых. В какой-то момент начинается выгорание, вопрос только в том, сколько человек выдержит.
2. Депрессия. Усталость накапливается. Если я не смогу вовремя разобраться в причинах и перестроиться, то со временем перестану справляться со своими обязанностями и вынужден буду уволиться.

А всё дело в том, что каждый должен делать свою работу и делать её хорошо. Руководитель не должен выполнять работу за подчинённых, это «медвежья услуга».

Почему сотруднику вредно «расслабляться» на работе?

Кажется, что нерадивый работник от самоотверженности руководителя только выигрывает. Он может не напрягаться и сдавать работу в «сыром» виде, поскольку уверен, что руководитель доделает всё за него. Однако желание временно «отсидеться» постепенно перерастает в привычку. Происходит деградация человека как в личностном, так и в профессиональном плане.

Желание временно «отсидеться» постепенно перерастает в привычку.

На рынке труда конкурентоспособность такого работника будет снижаться пропорционально времени, которое он провёл в бездействии, а его жизнь в компании будет развиваться по одному из трёх сценариев:

1. Руководитель в какой-то момент поймёт, что работает за двоих и придёт к логичному выводу, что от бесполезного сотрудника пора избавиться.
2. Сотрудник поймёт, что в компании для него нет развития и решит уволиться. Однако пару лет жизни к тому моменту будет потеряно, а в другой компании ему может быть «больно» из-за необходимости возвращаться в рабочий режим.
3. Работник как гиря продолжит висеть на ноге компании. Скорее всего рано или поздно от балласта всё равно избавятся. Это неизбежно.

Каким бы хорошим человеком не был сотрудник, если он плохой специалист и работник, то я как руководитель должен принять решение, которое будет выгодным для компании. Психологический аспект бывает трудно преодолеть, но руководитель — это профессия, а не дополнительная роль. Если я не добиваюсь результата, позволяю плохо работать на отдельном участке значит, я непрофессионально поступаю.

Совет начинающим руководителям

Пока вы являетесь подчинённым, равным среди равных, другие сотрудники относятся к вам как к «своему». Но многое изменится, когда вы станете руководителем. Часто должность превращается в барьер, который трудно преодолеть. Как показывает моя личная практика, нужно быть готовым отстаивать свой статус и авторитет. Придется сделать усилие над собой: научиться давать распоряжения, расставлять контрольные точки, требовать, общаться с использованием различных схем коммуникации.

Руководителям, обычно тяжелее, чем машинистам. Реакцию поезда на определённые действия можно предсказать, а у людей постоянно меняются настроение и цели.

Управлению нужно учиться, как и любой другой профессии. Но где учат руководителей? Машинистов обучают два года, а руководителем можно стать в один день. Между тем руководителям, обычно тяжелее, чем машинистам. Реакцию поезда на определённые действия можно предсказать, а у людей постоянно меняются настроение и цели. Быть руководителем — непростая задача, но интересная. И уж тем более она обеспечит развитие управленческих компетенций и навыков.

Тренировка управленческой мышцы

Я затронул много вопросов, касающихся внедрения системного управления в компании, а также ещё раз обозначил базовые функции руководителя. Предлагаю для закрепления материала ответить на следующие вопросы:

1. Вы устали от ручного управления в компании и решили изменить схему работы. С чего Вы начнёте подготовку к переходу на системное управление?
2. Поток задач Вашей компании/отдела постоянно растёт, Вам становится всё сложнее контролировать статусы задач, как это исправить?
3. Вы решили написать регламенты по решению базовых задач, составили документы и разослали их всем сотрудникам, однако сотрудники так и не начали их применять. Кто виноват? Что стоило бы исправить?
4. Вы недовольны качеством работы ваших подчинённых. Какие меры вы будете предпринимать, чтобы повысить показатели качества?

Системное управление – это подход, который на сегодняшний день эффективно использует в своей деятельности большинство предприятий и предпринимателей. Системный подход заключается в том, что существует некая система, которая лежит в основе всех механизмов и процессов в организации. То есть, нет факторов, которые рассматриваются отдельно от всего, нет процессов, которые никем не контролируются, нет работников, которые никому не подчиняются – все это приводит к полному разладу внутри организации. А системный подход к управлению позволяет интегрировать систему, благодаря которой все элементы взаимодействуют между собой максимально эффективно на пути достижения единой цели компании.

Любая компания по своей структуре является сложным объектом, и для каждой из них система управления разрабатывается в индивидуальном порядке. Именно поэтому для руководителя любой организации необходимо выработать определенную систему управления своей организацией с учетом всех внешних и внутренних факторов.

Но в то же время существует формализованная схема, которая отображает все элементы системы управления.

Система управления организацией подразумевает совокупность подсистем, процессов и элементов, которые при взаимодействии обеспечивают качественное функционирование любой организации.

Существует несколько обязательных условий для создания действительно эффективной системы управления в любой компании.

Сначала необходимо выработать механизм взаимодействия работников между собой, затем установить последовательность реализуемых ими функций, распределить между сотрудниками задания – это первый этап. На втором этапе системный подход затрагивает производственную часть: модернизируются производственные технологии, распределяются функции управления производством, а также налаживается система снабжения и сбыта. И третий этап – это организация деятельности компании в целом с разработкой её миссии.

Управление деятельностью компании подразумевает эффективное взаимодействие нескольких подсистем — так называемых компонентов системы управления, в том числе систему управления проектами.

Профессиональный подход позволяет учесть все факторы, которые оказывают влияние на деятельность предприятия, и разработать такую систему, которая будет наиболее оптимальной и целесообразной для конкретной компании. Чаще всего вначале разрабатывается примерная схема механизма взаимодействия, которая внедряется и впоследствии совершенствуется с учетом того, как она действует в реальной жизни.

Неизвестный студент конца ХХ-го века

Содержание:

Введение

1. Понятие системного подхода, его основные черты и принципы

2. Организационная система : основные элементы и типы

3. Теория систем

Основные понятия и характеристики общей теории систем

Характеристики открытых организационных систем

Пример: банк с точки зрения теории систем

4. Значение системного подхода в управлении

Введение

По мере того, как развивается промышленная революция, рост
крупных организационных форм бизнеса стимулировал появление новых идей
относительно того, как предприятия функционируют и как нужно ими управлять.
Сегодня имеется разработанная теория, которая дает направления для достижения
эффективного управления. Первую появившуюся теорию обычно называют классической
школой управления, также существуют школа социальных отношений, теория
системного подхода к организациям, теория вероятностей и др.

В своем докладе я хочу рассказать о теории системного подхода
к организациям, как идеи для достижения эффективного управления.

1. Понятие системного подхода, его основные черты и принципы

В наше время происходит невиданный прогресс знания, который,
с одной стороны, привел к открытию и накоплению множества новых фактов, сведений
из различных областей жизни, и тем самым поставил человечество перед
необходимостью их систематизации, отыскания общего в частном, постоянного в
изменяющемся. Однозначного понятия системы не существует. В наиболее общем виде
под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, образующих
определенную целостность, некоторое единство.

Изучение объектов и явлений как систем вызвало формирование
нового подхода в науке — системного подхода.

Системный подход как обще методический принцип используется в
различных отраслях науки и деятельности человека. Гносеологической основой
(гносеология — раздел философии, изучающий формы и методы научного познания)
является общая теория систем, начало которой положил австралийский биолог
Л.Берталанфи. В начале 20-х годов молодой биолог Людвиг фон Берталанфи начал
изучать организмы как определённые системы, обобщив свой взгляд в книге
«Современная теория развития» (1929). В этой книге он разработал системный
подход к изучению биологических организмов. В книге «Роботы, люди и сознание»
(1967) он перенёс общую теорию систем на анализ процессов и явлений общественной
жизни. 1969 — «Общая теория систем». Берталанфи превращает свою теорию систем в
общедисциплинарную науку. Предназначение этой науки он видел в поиске
структурного сходства законов, установленных в различных дисциплинах, исходя из
которых, можно вывести общесистемные закономерности.

Определим черты системного подхода :

Системный подход — форма методологического знания, связанная с
исследованием и созданием объектов как систем, и относится только к системам.

Иерархичность познания, требующая многоуровневого изучения предмета:
изучение самого предмета — «собственный» уровень; изучение этого же предмета
как элемента более широкой системы — «вышестоящий» уровень; изучение этого
предмета в соотношении с составляющими данный предмет элементами —
«нижестоящий» уровень.

Системный подход требует рассматривать проблему не изолированно, а в
единстве связей с окружающей средой, постигать сущность каждой связи и
отдельного элемента, проводить ассоциации между общими и частными целями.

С учётом сказанного определим понятие системного подхода :

Системный подход — это подход к исследованию объекта
(проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы,
внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на
исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя
из общего предназначения объекта.

Можно также сказать, что системный подход — это такое
направление методологии научного познания и практической деятельности, в основе
которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной
социально-экономической системы.

Обратимся к истории.

До становления в начале XX в. науки о менеджменте правители,
министры, полководцы, строители, принимая решения, руководствовались интуицией,
опытом, традициями. Действуя в конкретных ситуациях, они стремились найти лучшие
решения. В зависимости от опыта и таланта управленец мог раздвигать
пространственные и временные рамки ситуации и стихийным образом осмысливать свой
объект управления более или менее системно. Но, тем не менее, до XX в. в
управлении господствовал ситуативный подход, или управление по обстоятельствам.
Определяющим принципом этого подхода является адекватность управленческого
решения относительно конкретной ситуации. Адекватным в данной ситуации
полагается решение, наилучшее с точки зрения изменения ситуации, непосредственно
после оказания на нее соответствующего управленческого воздействия.

Таким образом, ситуативный подход — это ориентация на
ближайший положительный результат («а дальше видно будет…»). Мыслится, что
«дальше» опять будет поиск лучшего решения в той ситуации, которая возникнет. Но
решение в данный момент наилучшее, может оказаться совсем не таким, как только
ситуация изменится или в ней обнаружатся неучтенные обстоятельства.

Стремление отреагировать на каждый новый поворот или разворот
(изменение видения) ситуации адекватным образом приводит к тому, что менеджер
вынужден принимать все новые и новые решения, идущие вразрез с прежними. Он
фактически перестает управлять событиями, а плывет по их течению.

Сказанное не означает, что управление по обстоятельствам
неэффективно в принципе. Ситуативный подход к принятию решений необходим и
оправдан, когда сама ситуация экстраординарна и использование прежнего опыта
заведомо рискованно, когда ситуация изменяется быстро и непредсказуемым образом,
когда нет времени для учета всех обстоятельств. Так, например, спасателям МЧС
часто приходится искать наилучшее решение именно в рамках конкретной ситуации.
Но, тем не менее, в общем случае ситуативный подход недостаточно эффективен и
должен быть преодолен, заменен или дополнен системным подходом.

Далее рассмотрим основные принципы системного подхода
(системного анализа):

1. Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как
   единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.
2. Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере,
   двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня —
   элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере
   любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет
   собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна
   подчиняется другой.
3. Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их
   взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило,
   процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных
   элементов, сколько свойствами самой структуры.
4. Множественность, позволяющая использовать множество
   кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных
   элементов и системы в целом.

2. Организационная система: основные элементы и типы

Любая организация рассматривается как
организационно-экономическая система, имеющая входы и выходы, и определенное
количество внешних связей. Следует дать определение понятию «организация». В
истории были различные попытки идентифицировать это понятие.

Первая попытка строилась на идее целесообразности. Организация — есть
целесообразное устройство частей целого, которое имеет определённую цель.

Организация — социальный механизм для реализации целей (организационных,
групповых, индивидуальных).

Организация — гармония, или соответствие, частей между собой и целым.
Любая система развивается на основе борьбы противоположностей.

Организация — целое, которое не сводится к простой арифметической сумме
составляющих его элементов. Это целое, которое всегда больше или меньше суммы
своих частей (всё зависит от эффективности связей).

Честер Бернард (на Западе считается одним из основоположников современной
теории менеджмента): когда люди собираются вместе и официально принимают
решение объединить свои усилия для достижения общих целей, они создают
организацию.

Это была ретроспектива. Сегодня организация может быть
определена как социальная общность, которая объединяет некоторое множество
индивидов для достижения общей цели, которые (индивиды) действуют на основе
определённых процедур и правил.

Исходя из данного ранее определения системы, определим
организационную систему.

Организационная система — это определённая совокупность
внутренне взаимосвязанных частей организации, формирующая некую целостность.

Основными элементами организационной системы (а значит и
объектами организационного управления) выступают:

производство

маркетинг и сбыт

финансы

информация

персонал, человеческие ресурсы — обладают системообразующим качеством, от
них зависит эффективность использования всех остальных ресурсов.

Эти элементы являются основными объектами организационного
управления. Но у организационной системы есть и другая сторона:

Люди . Задача менеджера в том, чтобы способствовать координации и
интеграции человеческой деятельности.

Цели и задачи . Организационная цель — есть идеальный проект
будущего состояния организации. Эта цель способствует объединению усилий людей и
их ресурсов. Цели формируются на основе общих интересов, поэтому организация-
инструмент для достижения целей.

Организационная структура . Структура — это способ объединения
элементов системы. Организационная структура — есть способ соединения различных
частей организации в определённую целостность (основными видами организационной
структуры являются иерархическая, матричная, предпринимательская, смешанная и т.
д.). Когда проектируем и поддерживаем эти структуры, мы управляем.

Специализация и разделение труда . Это тоже объект
управления. Дробление сложных производственных процессов, операций и задач на
составляющие, которые предполагают специализацию человеческого труда.

Организационная власть — это право, способность (знания + навыки)
и готовность (воля) руководителя проводить свою линию при подготовке, принятии и
реализации управленческих решений. Каждый из этих компонентов необходим для
реализации власти. Власть — есть взаимодействие. Функцию координации и
интеграции деятельности людей бессильный и неэффективный менеджер организовать
не может. Организационная власть — не только субъект, но и объект управления.

Организационная культура — присущая организации система традиций,
верований, ценностей, символов, ритуалов, мифов, норм общения между людьми.
Организационная культура придаёт организации индивидуальность, собственное лицо.
Что немаловажно, она объединяет людей, создаёт организационную целостность.

Организационные границы — это материальные и
нематериальные ограничители, которые фиксируют обособленность данной организации
от других объектов, находящихся во внешней среде организации. Менеджер должен
обладать способностью расширять (в меру) границы собственной организации. В меру
— значит брать только то, что сумеешь удержать. Управлять границами — значит
вовремя их очерчивать.

Организационные системы можно разделить на закрытые и
открытые:

Закрытая организационная система — это та система,
которая не имеет связи со своей внешней средой (т. е. не обменивается с внешней
средой продуктами, услугами, товарами и др.). Пример — натуральное хозяйство.

Открытая организационная система имеет связи с внешней
средой, т. е. другими организациями, институтами, имеющими связи с внешней
средой.

Таким образом, организация как система представляет собой
совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность (т.е. внутреннее
единство, неразрывность, взаимную связь). Любая организация является открытой
системой, т.к. взаимодействует с внешней средой. Она получает из окружающей
среды ресурсы в виде капитала, сырья, энергии, информации, людей, оборудования
т.п., которые становятся элементами её внутренней среды. Часть ресурсов с
помощью определенных технологий перерабатывается, преобразуется в продукты и
услуги, которые затем передаются во внешнюю среду.

3. Теория систем

Напомню, что теория систем была разработана Людвигом фон
Берталанфи в XX веке. Теория систем имеет дело с анализом, проектированием и
функционированием систем — самостоятельных хозяйственных подразделений, которые
образуются взаимодействующими, взаимосвязанными и взаимозависимыми частями.
Ясно, что любая организационная форма бизнеса отвечает этим критериям и может
изучаться с использованием понятий и средств теории систем.

Любое предприятие — система, которая превращает набор
вкладываемых в производство ресурсов — затрат (сырье, машины, люди) — в товары и
услуги. Она функционирует внутри более крупной системы — внешнеполитической,
экономической, социальной и технической среды, в которой она постоянно вступает
в сложные взаимодействия. Она включает серию подсистем, которые также
взаимосвязаны и взаимодействуют. Нарушение функционирования в одной части
системы вызывает трудности в других ее частях. Например, крупный банк является
системой, которая действует внутри более широкого окружения, взаимодействует и
связан с ним, а также испытывает на себе его воздействие. Отделы и филиалы банка
являются подсистемами, которые должны взаимодействовать бесконфликтно, чтобы
банк как целое работал эффективно. Если что-то нарушается в подсистеме, она, в
конечном счете (если ее не сдерживать) повлияет на эффективность деятельности
банка в целом.

Основные понятия и характеристики общей теории систем:

Компоненты системы

(элементы, подсистемы). Любая система, независимо
от открытости, определяется через её состав. Эти компоненты и связи между ними
создают свойства системы, её сущностные характеристики.

Границы системы — это разного рода материальные и нематериальные
ограничители, дистанцирующие систему от внешней среды. С точки зрения общей
теории систем, каждая система выступает частью бóльшей системы (которая
называется сверхсистемой, суперсистемой, надсистемой). В свою очередь, каждая
система состоит из двух или более подсистем.

Синергия (от греческого — вместе действующий). Это понятие
используется для описания явлений, при котором целое всегда больше или меньше,
чем сумма частей, составляющих это целое. Система функционирует до тех пор,
пока отношения между компонентами системы не приобретают антагонистического
характера.

Вход — Преобразование — Выход . Организационная система в динамике
представляется в качестве трёх процессов. Взаимодействие их даёт цикл событий.
Любая открытая система имеет цикл событий. При системном подходе важное
значение приобретает изучение характеристик организации как системы, т.е.
характеристик «входа», «процесса» («преобразования») и характеристик «выхода».
При системном подходе на основе маркетинговых исследований сначала исследуются
параметры «выхода» , т.е. товары или услуги, а именно что
производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, в
какие сроки продавать и по какой цене. Ответы на эти вопросы должны быть
четкими и своевременными. На «выходе» в итоге должна быть конкурентоспособная
продукция либо услуги. Затем определяют параметры «входа» , т.е.
исследуется потребность в ресурсах (материальных финансовых, трудовых и
информационных), которая определяется после детального изучения
организационно-технического уровня рассматриваемой системы (уровня техники,
технологии, особенности организации производства, труда и управления) и
параметров внешней среды (экономической, геополитической, социальной,
экологической и др.). И, наконец, не менее важное значение приобретает
исследование параметров «процесса» , преобразующего ресурсы в готовую
продукцию. На этом этапе, в зависимости от объекта исследования,
рассматривается производственная технология, либо технология управления, а
также факторы и пути ее совершенствования.

Цикл жизни . Любая открытая система обладает циклом жизни:

• возникновение Ю становление Ю функционирование Ю кризис Ю
  крах

Системообразующий элемент

— элемент системы, от которого в
решающей степени зависит функционирование всех остальных элементов и
жизнеспособность системы в целом.

Характеристики открытых организационных систем

Наличие цикла событий

.

Негативная энтропия (негоэнтропия, антиэнтропия)

а) под энтропией в общей теории систем понимается общая тенденция
организации к смерти;

б) открытая организационная система, благодаря способности заимствовать
необходимые ресурсы из внешней среды, может противодействовать этой тенденции.
Эта способность и называется негативной энтропией;

в) открытая организационная система проявляет способность к негативной
энтропии, и, благодаря этому некоторые из них живут столетиями;

г) для коммерческой организации главным критерием
негативной энтропии является её устойчивая прибыльность на значительном
временном интервале.

Обратная связь . Под обратной связью понимается
информация, которая генерируется, собирается, используется открытой системой
для мониторинга, оценки, контроля и коррекции собственной деятельности.
Обратная связь позволяет организации получать информацию о возможных или
реальных отклонениях от намеченной цели и вовремя вносить изменения в процесс
её развития. Отсутствие обратной связи ведёт к патологии, кризису и краху
организации. Люди в организации, занимающиеся сбором и анализом информации,
интерпретирующие её, систематизирующие потоки информации, обладают
колоссальной властью.

Открытым организационным системам присущ динамический
гомеостаз . Все живые организмы проявляют тенденцию к внутреннему
равновесию и балансу. Процесс поддержания самой организацией сбалансированного
состояния и называется динамическим гомеостазом.

Открытые организационные системы характеризуются
дифференциацией — тенденцией к росту, специализации и разделению функций
между различными компонентами, которые формируют данную систему.
Дифференциация — это ответ системы на изменение внешней среды.

Эквифинальность . Открытые организационные системы
способны, в отличие от закрытых систем, достигать поставленных целей
различными путями, двигаясь к этим целям с различных стартовых условий. Нет и
быть не может единого и наилучшего метода достижения цели. Цель всегда может
быть достигнута разными способами, и двигаться к ней можно с разными
скоростями.

Приведу пример: рассмотрим банк с точки зрения теории систем.

Исследование банка с точки зрения теории систем началось бы с
уточнения целей, чтобы помочь понять характер решений, которые необходимо
принять, чтобы этих целей достичь. Нужно было бы исследовать внешнюю среду,
чтобы осознать способы взаимодействия банка со своим более широким окружением.

Затем исследователь обратился бы к внутренней среде. Чтобы
попытаться понять главные подсистемы банка, взаимодействие и связи с системой в
целом, аналитик проанализировал бы пути принятия решений, самую важную
информацию, необходимую для их принятия, а также каналы связи, через которые эта
информация передается.

Принятие решений, система информации, каналы связи особенно
важны для системного аналитика, потому что, если они функционируют плохо, банк
будет в трудном положении. В каждой сфере системный подход обусловил появление
новых полезных понятий и технических приемов.

Принятие решений

Системы информации

Каналы коммуникации

Принятие решений

В области принятия решений системное мышление способствовало
классификации различного типа решений. Были разработаны понятия определенности,
риска и неопределенности. Были внедрены логические подходы к принятию сложных
решений (многие из которых имели математическую основу), что оказало большую
помощь менеджерам в улучшении процесса и качества принятия решений.

Системы информации

Характер информации, находящейся в распоряжении принимающего
решения, имеет важное влияние на качество самого решения, и неудивительно, что
этому вопросу уделялось большое внимание. Те, кто разрабатывают системы
управленческой информации, пытаются дать соответствующую информацию
соответствующему лицу в соответствующее время. Чтобы осуществить это, им нужно
знать, какое решение будет приниматься, когда информация будет предоставлена, а
также как скоро эта информация дойдет (если скорость является важным элементом
принятия решений). Предоставление соответствующей информации, которое улучшало
бы качество решений (и устраняло бы ненужную информацию, просто увеличивающую
издержки) — весьма существенное обстоятельство.

Каналы коммуникации

Каналы коммуникации в организации являются важными элементами
в процессе принятия решений, поскольку они передают требуемую информацию.
Аналитики систем дали много полезных примеров глубокого понимания процесса
взаимосвязи между организациями. Значительные успехи были достигнуты в изучении
и решении проблем «шума» и помех в средствах связи, проблем перехода из одной
системы или подсистемы с другую.

4. Значение системного подхода в управлении

Значение системного подхода заключается в том, что менеджеры
могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом,
если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно важно для генерального
директора, потому что системный подход стимулирует его поддерживать необходимое
равновесие между потребностями отдельных подразделений и целями всей
организации. Он заставляет его думать о потоках информации, проходящих через всю
систему, а также акцентирует внимание на важности коммуникаций. Системный подход
помогает установить причины принятия неэффективных решений, он же предоставляет
средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля.

Современный руководитель должен обладать системным мышлением,
так как:

менеджер должен воспринимать, перерабатывать и систематизировать огромный
объём информации и знаний, которые необходимы для принятия управленческих
решений;

руководителю необходима системная методология, с помощью которой он мог бы
соотносить одно направления деятельности своей организации с другим, не
допускать квазиоптимизации управленческих решений;

менеджер должен видеть за деревьями лес, за частным — общее, подняться над
повседневностью и осознавать, какое место его организация занимает во внешней
среде, как она взаимодействует с другой, большей системой, частью которой
является;

системный подход в управлении позволяет руководителю более продуктивно
реализовывать свои основные функции: прогнозирование, планирование,
организацию, руководство, контроль.

Системное мышление не только способствовало развитию новых
представлений об организации (в частности, особое внимание уделялось
интегрированному характеру предприятия, а также первостепенному значению и
важности систем информации), но и обеспечило разработку полезных математических
средств и приемов, значительно облегчающих принятие управленческих решений,
использование более совершенных систем планирования и контроля. Таким образом,
системный подход позволяет нам комплексно оценить любую
производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на
уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в
пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и
выхода. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать
процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления.

Несмотря на все положительные результаты, системное мышление
все еще не выполнило свое самое важное предназначение. Утверждение, что оно
позволит применять современный научный метол к управлению, все еще не
реализовано. Это происходит отчасти оттого, что крупномасштабные системы очень
сложны. Нелегко уяснить те многие способы, при помощи которых внешняя среда
влияет на внутреннюю организацию. Взаимодействие множества подсистем внутри
предприятия не совсем осознается. Границы систем устанавливать очень трудно,
слишком широкое определение приведет к накоплению дорогостоящих и непригодных
данных, а слишком узкое — к частичному решению проблем. Нелегко будет
сформулировать вопросы, которые встанут перед предприятием, определить с
точностью информацию, необходимую в будущем. Даже если самое лучшее и самое
логичное решение будет найдено, оно, возможно, будет невыполнимо. Тем не менее,
системный подход дает возможность глубже понять, как работает предприятие.

Источник:www.bigspb.ru

Одну и ту же управленческую задачу можно решить как минимум двумя разными способами: системным или бессистемным. Выбор решения зависит от того, как руководитель видит эту задачу. Как самостоятельную задачу, решение которой зависит только от правильного подбора алгоритма действий. Или как зависимую задачу, которую невозможно решить, если не заняться другими задачами в бизнес-системе.

На первый взгляд, преимущества системного подхода очевидны. У любого человека системность связана с порядком, бессистемность с хаосом. Но на поверку, многим будет сложно назвать конкретные плюсы применения термина «системный подход». Давайте, разберемся в чем, на самом деле, преимущества системного взгляда на вещи. Какие выгоды получает руководитель с системным мышлением?

У любого человека системность связана с порядком, бессистемность с хаосом

Наличие системного мышления позволяет устранить главный недостаток обычного мышления – попытку сосредоточиться на каком-то одном важном элементе, от которого зависит результат решения задачи. Есть парочка излюбленных элементов у наших руководителей: «лучшие люди» и «лучшие товары».  Где бы найти квалифицированных и ответственных сотрудников? Как бы сделать свое предложение лучше, чем у конкурентов?

Пример 1. Какой главный фактор успеха в продажах? Конечно, люди. Многие предприниматели назовут квалифицированных продавцов. И будут искать подготовленных продавцов. Достаточно предприятию заполучить в штат профессионалов продаж, чтобы раз и навсегда решить проблему с продажами? Недостаточно. Кроме квалификации на продажи влияет моральный климат в коллективе и мотивация людей в команде, наличие конкурентоспособного продукта, маркетинговая стратегия компании и, наконец, действия конкурентов. Руководитель, обладающий системным мышлением, не может себе позволить надеяться только на «лучших продавцов».

Пример 2. Как сделать так, чтобы ваш продукт лучше других продавался на рынке?Все просто — продукт должен быть лучше, чем у конкурентов! Кто-то наивно полагает, что достаточно сделать условия поставки лучше, чем у конкурентов. Условия поставки (цена, сроки, доставка, отсрочка платежа и пр.) могут показаться тем самым важным элементом, от которого зависит результат. Но продуктом сегодня сложно выделиться. Есть конкуренты, чьи продукты ничем не хуже вашего. Практика раз за разом показывает, что в самых разных отраслях недостаточно только улучшать условия поставки. Руководители, решающие проблему системно, видят еще несколько элементов, которые нужно учесть при продвижении продукта: удобное для клиента место продажи, способ донесения сообщения до клиента, способность продавца подобрать нужный клиенту продукт и др.

Как человеку развить свое мышление до системного?

Во-первых, желательно, разобраться с терминологией. У нас два базовых термина: «системный подход» и «системное мышление». Смотрим на них с позиции управления и действий руководителя.

Системный подход к управлению — это методология, рассматривающая организацию как систему, т.е. как единое целое, состоящее из взаимосвязанных элементов, от правильной организации которых зависит общий результат.

Системное мышление руководителя — определяется умением видеть целую картину происходящего, моделировать ситуацию и, понимая истинные причины происходящего, принимать управленческие решения, которые предупреждают возникновение нежелательных результатов и ведут к достижению целей компании.

Другими словами, системный подход не столько метод решения управленческих задач, сколько метод их правильной постановки. Если мы ставим сотруднику задачу устранить последствия его ошибочных действий, он их устранит. Но как решение такой задачи повлияет на вероятность повторения ошибочных действий? Никак. Они будут повторяться до тех пор, пока руководитель не поставит задачу на устранение причины нежелательных действий.

системный подход не столько метод решения управленческих задач, сколько метод их правильной постановки

Во-вторых, обратиться к примерам. Посмотреть, как работает системное мышление на практике.

Пример 3. Пожалуй, самый распространенный случай. В некоторых компаниях сотрудники утром опаздывают на работу. Руководители могут не обращать на это внимания. Но отдельные из них желают наладить трудовую дисциплину и вводят карательные меры: систему штрафов. Штрафы решают проблему дисциплины? Лишь отчасти. Мы не устраняем причину недисциплинированного поведения сотрудников. Руководитель обязан разобраться с причинами происходящего и найти способ воздействовать именно на причины. Введение штрафов приводит к новой проблеме — к организации контроля. Предположим, что сотрудник хронически неорганизован и безответственен, штрафы смогут изменить его поведение? Никогда. Если его опоздания приводят к проблемам в компании, к конфликтам и потерям, проще его будет заменить на более ответственного сотрудника. Другой сотрудник, наоборот, ранее отличался пунктуальностью, но теперь начал опаздывать. В силу новых обстоятельств ему с утра необходимо отвозить ребенка в школу (в сад и пр.). Штрафы изменят его ситуацию? Нет. Он будет стараться успевать, но результат будет зависеть от заторов на дорогах и от везения. Системным решением окажется изменение графика его работы.

В книге Рикардо Семлера «Маверик» автор описывает, как его сотрудники подошли к проблеме организации рабочего времени. Во всех крупных городах мира пробки. Особенно в час-пик. В компании по договоренности сотрудников сделали несколько удобных графиков работы. К примеру, рабочие на производстве начинали рабочий день в 5 утра, а заканчивали его в обед, когда в стране начиналась сиеста. Это было удобно для всех, кто выбрал ранний час начала работы.

Многие наши клиенты в Москве также делают гибкие графики своей работы. Начинают работать с 8 утра. Минуя все пробки, успевают доехать от дома за 30-40 минут.

И, в-третьих, изучить модель своего управленческого мышления и попрактиковаться в решении задач двумя способами: системным и бессистемным. Так сказать, на контрасте понять разницу между первым и вторым методами.

Мы уже с вами разобрались, что принципиальное отличие системного мышления в подходе к решению задач. Поступая системно, руководитель видит и ставит задачу так, чтобы решая ее, разобраться в причинах возникновения проблем и устранить именно причины, а не их последствия.  Действуя бессистемно, фокусируются на борьбе с последствиями.

Теперь введем три признака системного мышления руководителя:

1. Вижу целое, состоящее из взаимосвязанных элементов.

2. Моделирую систему и деятельность, не пытаюсь точно математически описать все связи между элементами системы.

3. Отличаю причину и следствие. Воздействую на причины.

Жизнь регулярно нам подкидывает задачи для проверки способа нашего мышления. Наличие данных признаков поможет вам решить несколько типовых задач, с которыми встречаются, практически, все руководители. Сами признаки я более подробно опишу в следующей статье. Ожидайте.

А сейчас попрактикуемся в постановке задач, используя как системный подход, так и альтернативный бессистемный. Вам будет достаточно решить кейсы в этой таблице:

Когда решите кейсы, присылайте таблицу на почту: viclu@ya.ru. Обсудим результаты. Очень интересно, какие задачи вы поставите для решения.

Кейс	Системная формулировка задачи	Альтернативная формулировка задачи
1. У вас увольняется ценная сотрудница, которая проработала 5 лет в должности офис-менеджера. Вы с ней не знали никаких проблем, она отлично справлялась со всеми обязанностями, вы на нее могли полностью положиться. Она вышла замуж и уезжает в другой город.
2. На дворе 2015 год. Кризис, однако. Продажи упали на 30%. Компания работает на грани, прибыль чуть выше нуля.
3. Обнаружена пересортица на складе. За последние три дня на складе не смогли полностью укомплектовать более 10 заказов клиентов, хотя весь выписанный ассортимент числится по учетной программе.

Есть еще одна важная мысль. Чуть не упустил из виду. Системное мышление крайне трудно развить. Существуют люди одаренные, у них с этим вообще нет сложностей. Но для большинства нормальных людей, это задачка из высшей математики. Особенно, если пытаться развивать мышление в одиночку.

Для развития системного мышления важна среда, в которой вы принимаете управленческие решения.

Важна среда, в которой вы трудитесь и принимаете управленческие решения. Если среда благоприятная, прогресс будет у любого человека. Конечно, при условии его большого желания. Правильная среда для такого развития — системная компания. Организация, в которой прижился определенный порядок и правила. Коллектив, в котором есть люди с системным мышлением, способные своим примером увлечь других.

Мы, в свою очередь, многое делаем, чтобы помочь предпринимателям построить систему в своем бизнесе. Кто давно читает нашу рассылку, наверное, обратил внимание, чтобы все наши посылы и рекомендации носят системный характер. Система — наш фокус. Популяризация бизнес-систем — наша миссия. Экспертность в системах — наше кредо.

Остается всего 10 дней до важного события для небольших коллективов, желающих выстроить систему под нашим руководством. 5-7 июля я провожу стартовую сессию в формате «4х4», начинающую полугодовой цикл из 4 сессий по наведению порядка в бизнесе и созданию системы управления. Есть одно горящее место для команды из 4-7 участников. Воспользуйтесь отличной возможностью — примите участие уже сейчас, не ожидая следующего сбора 4 команд (это объективно долго).

Выгодные условия участия и дружескую конструктивную атмосферу работы — я гарантию лично!

Если для вашей компании сборный формат «4х4» не подходит, начать работу по выстраиванию системы вы сможете приняв участие в летнем бизнес-лагере «Методики создания системы в бизнесе».  Лагерь пройдет с 1 по 7 августа в живописном национальном парке на реке Угра (Калужская область).

Спасибо за внимание! Порядка и системности вашему бизнесу!

Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (хотя это может занять некоторое время).

Подпишитесь на получение новых публикаций и видео-материалов!

С уважением, Виктор Лучков
Бизнес-консультант, член Гильдии маркетологов России
Эксперт по созданию систем управления на основе процессного подхода

Тел: +7 (903) 835-9990
E-Mail: viclu@ya.ru
Skype: victor.luchkov