Системы информирования руководства

Поговорим о том, как выстроить в компании внутреннюю систему информирования. Вы узнаете, о чем нужно рассказывать сотрудникам, чтобы:

• руководителям было проще управлять компанией;

• подразделения работали слаженно, и правая рука знала, что делает левая;

• коллектив работал без конфликтов.

ВНУТРЕННЯЯ СИСТЕМА ИНФОРМИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ

Секретари и другие сотрудники приемных – это связующие звенья между руководством и коллективом: через них руководитель выражает свою волю, издавая приказы и распоряжения, они знакомят сотрудников с распорядительными документами, собирают участников на совещания. Именно секретари совместно с отделом кадров обязаны вовремя информировать сотрудников. Для этого необходимо выстроить в компании внутреннюю систему информирования.

Внутренняя система информирования сотрудников – это комплекс мероприятий по информированию сотрудников, призванный решать поставленные руководством задачи.

Задачи системы внутреннего информирования:

1. Создать единую систему ценностей, стандартов, форм передачи информации, чтобы повысить управляемость организацией.

2. Обеспечивать руководителей и подчиненных информацией, необходимой для производственных процессов.

3. Создавать и укреплять у сотрудников чувство причастности к делам предприятия.

4. Стимулировать сотрудников влиять на настроения в коллективе (правильно выстроенная система мотивации увеличивает производительность труда).

5. Улучшать и облегчать взаимодействие между подразделениями для выполнения общих производственных задач.

6. Внедрять изменения. Формировать лояльность сотрудников к анонсируемым изменениям.

7. Укреплять трудовую дисциплину.

8. Создавать благоприятный психологический климат в коллективе.

Чтобы выстроить систему внутреннего информирования, надо ежедневно определять содержание, объем и целевую аудиторию передачи информации.

Виды и свойства информации

♦ Виды информации

Существует несколько классификаций информации, но для секретарей и сотрудников приемной актуальны в работе следующие виды:

1. По форме представления:

• текстовая – оформлена в буквенной форме: объявление, статья, журнал, книга, сайт и т.д.;

• числовая – представлена в числовом выражении: таблица, шкала прибора, циферблат часов, различные цифровые табло;

• графическая – информация в виде изображений: картина, схема, таблица, фотография;

• звуковая – информация доносится с помощью звуков: музыка, человеческий голос, различные звуковые сигналы.

2. По назначению:

• массовая (общественная) – информация нацелена на широкую аудиторию. Применительно к сфере деятельности секретаря это могут быть публичные объявления или массовые рассылки, касающиеся всего коллектива;

• специальная – информация имеет значение и понятна для определенной группы людей, объединенных общими профессиональными или иными интересами, оперирует узкоспециальными терминами и понятиями, например техническая информация (чертежи, спецификации, технологические карты и процессы и т.д.);

• личная – информация касается отдельного индивидуума и представляет собой набор сведений о его личности, социальных контактах, семейном положении, характере, привычках и т.п. Подобную информацию обычно аккумулируют служба безопасности и отдел управления персоналом.

♦ Свойства информации

Полезность. Определяется тем, насколько использование информации позволяет решать поставленные перед субъектом информирования задачи. Например, в плане повышения объемов продаж информационное письмо о новых видах производимой продукции и предоставляемых услуг будет значительно полезнее, чем рассылка о предстоящем конкурсе детского рисунка.

Достоверность. Информация должна отражать истинное положение дел. Ложная информация может иметь как быстрые, так и отдаленные негативные последствия. Если сотрудники получат недостоверную информацию, то они будут иметь искаженное представление о ситуации и, вследствие этого, принимать неверные решения.

Полнота. Даже достоверная, но неполная информация теряет свою полезность. Поэтому информации должно быть достаточно, чтобы сотрудники принимали верные решения.

Актуальность. Любая информация имеет срок давности, по истечении которого она теряет свою значимость. Актуализировать ее нужно с определенной периодичностью.

Конфиденциальность. Не вся информация подлежит доведению до всего коллектива. Особую осторожность следует проявлять в работе с конфиденциальной информацией, которая имеет гриф «конфиденциально», «коммерческая тайна», «для служебного пользования» и т.п. Работа с конфиденциальной информацией и уровни допуска к ней должны быть обязательно закреплены и утверждены в таких локальных нормативных актах, как:

• инструкция по делопроизводству;

• инструкция по соблюдению режима безопасности внутри организации;

• инструкция по работе с документами, имеющими гриф «для служебного пользования» и «конфиденциально»;

• перечень сотрудников, которые имеют доступ к информации о коммерческой тайне организации, и т.п.

В зависимости от вида и свойства информации в организации выстраивается система информирования. Чтобы система была эффективной, необходимо для каждого конкретного случая передачи информации:

• определить содержание и объем передаваемой и получаемой информации;

• определить круг лиц, до которых необходимо донести информацию;

• установить периодичность и сроки передачи информации;

• определить ответственных, кто будет информировать конкретных лиц или группы;

• выбрать формы предоставления информации и каналы, исключающие ее искажение;

• наладить обратную связь, т.е. системы, где перемещение информации осуществляется не только сверху вниз, но и снизу вверх.

У вас не будет единого шаблона действий на все случаи информирования. Если вы будете выступать посредником для передачи информации, то ответы на все пункты нужно будет получить у инициатора, а в особо ответственных случаях еще и согласовать с руководителем.

Жаклин Кеннеди говорила: «Я хочу минимум информации с максимальной вежливостью». Но не забывайте, что помимо вежливости и краткости важно содержание. Только своевременная и точная информация от первоисточников гарантирует успешную работу.

О ЧЕМ НАДО ИНФОРМИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ

Цели, стратегия, перспективы организации

Цели организации (долгосрочные и ближайшие), стратегия, перспективы – это важнейшая часть информационного потока, которую необходимо доводить до сотрудников. Именно на основании этих данных коллектив делает выводы о состоянии дел в компании и, соответственно, о дальнейших перспективах работы в ней.

Как правило, о целях, стратегиях и перспективах организации сотрудникам в начале года докладывает руководитель организации. Тезисы его доклада размещают на сайте компании. Иногда возможно экстренное информирование, которое проводится в случае реорганизации, закрытия, перепрофилирования компании.

Имидж и корпоративная культура

Имидж – это репутация, которая создается с помощью средств массовой информации и преподносится обществу. То есть взгляд на организацию со стороны.

Информация об имидже организации тесно связана с целями и перспективами и является их логическим следствием. Как правило, имиджем организации занимаются либо организации-имиджмейкеры, либо внутреннее подразделение организации – отдел маркетинга и рекламы, отдел по связям с общественностью.

Корпоративная культура – модель поведения внутри организации, система ценностей, принципов, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Как правило, это вводная информация для будущих сотрудников предприятия, о которой им рассказывают работники кадровой службы.

Информация о корпоративной культуре представляет собой сведения:

• о корпоративном стиле: дизайн помещений, символика компании, корпоративные цвета, дресс-код, принятый в компании (информирует отдел управления персоналом);

• формуле вежливости – модель общения, принятая в организации. Например, в одной компании было принято при появлении руководителя вставать и громко хором приветствовать его речевкой (информирует непосредственный руководитель сотрудника);

• взаимоотношениях между сотрудниками и подразделениями: формы документов, утвержденные для этого в организации, правила и особенности (информирует непосредственный руководитель сотрудника);

• обращении с полученной и со сгенерированной информацией. В некоторых компаниях нужно подписывать соглашение о неразглашении конфиденциальной информации (информируют служба безопасности и отдел управления персоналом);

• критериях оценки работы сотрудников (информирует отдел мотивации труда и заработной платы);

• правилах внутреннего трудового распорядка и контроле трудовой дисциплины (информирует отдел управления персоналом);

• способах разрешения конфликтных ситуаций.

Большая часть этих положений представлена в виде утвержденных приказом инструкций и положений. Но важна и недокументированная информация, донести которую до подчиненного обязан его непосредственный руководитель.

Достижения

Достижения организации выражаются в росте объемов производства и продаж, открытии новых филиалов, появлении новых продуктов и услуг. Информирование об этом должно производиться с определенной периодичностью (месяц, квартал, полугодие, год и т.д.) в зависимости от характера деятельности, объемов производства, продаж и иных характеристик, значимых для данной организации.

Поскольку каждый из сотрудников вносит свой вклад в улучшение экономических показателей работы организации, то он имеет право рассчитывать на своевременную и точную информацию о состоянии дел в организации.

Как правило, информирует о достижениях организации ее руководитель на общем собрании коллектива, а данные для этого отчета готовят отдел экономики, бухгалтерия и отдел по социальной работе (профком).

Возможны и другие способы информирования сотрудников. Например, в организации может быть принята система еженедельных отчетов руководителей подразделений о проделанной работе за период между двумя отчетами (как правило, этот период равняется месяцу). Отчеты выполняют в виде презентаций PowerPoint и представляют вниманию слушателей на утреннем совещании у директора организации по понедельникам. После совещания презентацию размещают на сайте организации.

Мероприятия внутри организации

Коллектив нужно регулярно оповещать о конкурсах профессионального мастерства, производственных соревнованиях (например, о соревновании между секторами отдела продаж по объемам проданной продукции за месяц, квартал, год), о проводимых на предприятии конкурсах, а также о результатах этих конкурсов.

Победителей награждают и морально стимулируют: вручают грамоты или переходящие вымпелы, размещают фото триумфаторов на доске почета и т.д. Это сплачивает коллектив и поднимает корпоративный дух. Организует мероприятия отдел управления персоналом. Секретарь в данном случае покупает или создает соответствующие бланки грамот, оформляет поздравительные адреса, приобретает рамки, ламинирует наградные листы и т.п.

Искусство расставить нужных людей в нужных местах – начало науки управления.

Кадровые решения

Необходимо своевременно информировать сотрудников о кадровых перемещениях, изменениях трудовых функций и обязанностей.

Как правило, до коллектива нужно доносить следующую информацию:

• изменения в расстановке и личном составе руководителей среднего звена и в высшем руководящем составе;

• изменения выполняемых функций подразделений и сотрудников;

• иные назначения и увольнения сотрудников.

Информирует о кадровых решениях секретарь или сотрудник кадровой службы.

Подобную информацию нельзя распространять со слов кого-либо, даже лица, занимающего в компании достаточно высокое положение. Если имеет место нажим или угрозы, то попросите изложить указание письменно, скрепить подписью и датой, после чего доложите руководителю организации. Если это требование самого первого лица, то постарайтесь получить хотя бы его письменное указание. Данное информирование может проводить как секретарь, так и сотрудник кадровой службы.

Обучение

Следует обязательно доводить до сотрудников сведения о возможности повышения профессионального уровня. Это могут быть тренинги, курсы повышения квалификации, семинары и конференции, особенно если они связаны с перспективами карьерного роста сотрудников. Кроме того, следует информировать коллектив о предстоящих аттестациях, а после их проведения – об их итогах. Информируют об этом, как правило, сотрудники кадровой службы.

Документационное обеспечение управления

Внутренние распорядительные документы (приказы, распоряжения) доводятся до сведения сотрудников. Ознакомить коллектив с приказами по организации (кроме кадровых) обязан секретарь. С распоряжениями по подразделению подчиненных знакомит либо начальник подразделения, либо его секретарь.

Локальные нормативные акты и организационно-правовые документы также доводятся до сведения сотрудников. О вводимых положениях, инструкциях и регламентах сотрудников информирует их руководитель.

Профессиональная информация

В обязанности руководителя подразделения входит регулярно информировать подчиненных о профессиональных новшествах, изменениях в законодательной базе, ситуации в профессиональной сфере: расстановке сил на рынке, деятельности конкурентов, изменениях в клиентской базе и т.д.

Непрофессиональная информация

К ней относятся частные объявления, поздравительные рассылки и т.д. За распространение непрофессиональной информации могут быть ответственны различные сотрудники, в том числе и секретари.

КАК ИНФОРМИРОВАТЬ НОВОГО СОТРУДНИКА

Информирование новых сотрудников – один из важнейших моментов работы с персоналом и является задачей не только отдела кадров, но и руководителя, в чьем подразделении будет работать новичок, и сотрудника службы делопроизводства (секретаря). Обычно входит в программу адаптации сотрудников.

Справочник для нового сотрудника

Одним из важнейших инструментов для информирования новичка может стать справочник нового сотрудника (далее – справочник).

Такой справочник лучше сделать в электронном виде и хранить его в локальной сети (на корпоративном сайте) вместе с другой необходимой справочной информацией. Это удобно, т.к. материалы периодически нужно обновлять и проще делать это в одном месте.

Справочник должен быть кратким (до трех страниц), емким, актуальным.

В справочнике полностью дают только краткие тексты (до 2000 знаков), на громоздкие многостраничные документы (аналитики, ЛНА и т.д.) дают гиперссылки, где эти документы находятся (далее – ссылки).

Справочник может состоять из двух частей: универсальной и специализированной.

Универсальная часть содержит информацию, общую для всех подразделений компании:

• краткая история предприятия;

• внутренний корпоративный портал/FTP-сервер/иное электронное хранилище информации (ссылка);

• описание продукции и услуг, которые производит и предоставляет предприятие (ссылка);

• внутренний телефонный справочник (ссылка);

• список всех сотрудников организации с фотографиями, должностями, телефонами, адресами корпоративной электронной почты и днями рождений.

Обычно располагается на внутреннем электронном портале и может быть приложением, например, к электронной проходной, но может существовать и автономно;

• схема замещения руководителей (и иных ответственных специалистов) предприятия, утвержденная директором (ссылка);

• правила внутреннего трудового распорядка (ссылка);

• приказ с последней актуальной редакцией структуры организации (ссылка);

• приказы с важными элементами корпоративной культуры (например, положение о дресс-коде) (ссылка);

• место размещения распоряжений и приказов по предприятию (ссылка);

• правила внутреннего документооборота: правила написания служебных, докладных и пояснительных записок, заявлений, правила согласования договоров, инструкций по делопроизводству и т.д. (ссылка);

• схема расположения кабинетов руководителей, отделов, служб, бытовых помещений (санузлов, раздевалок, обеденных комнат, медицинского кабинета и аптечки) (ссылка);

• контактные телефоны и порядок вызова служб, которые ремонтируют оргтехнику, бытовую технику, мебель, освещение и сигнализацию;

• описание, правила пользования, графики работы и пр. информация об объектах социально-культурного быта предприятия: тренажерном зале, столовой, базе отдыха;

• информация о регулярных курсах повышения квалификации (например, курсах изучения иностранных языков);

• ссылка на внешний информационный ресурс (сайт организации в интернете) и указание на место расположения электронной версии данного справочника.

Универсальную часть справочника, в частности, ту, которая содержит редко меняющуюся информацию, можно напечатать в виде карманной книги. В справочнике можно также предусмотреть лист-пустографку для личной информации пользователя: фотография, Ф.И.О., год рождения, занимаемая должность, внутренний телефон, электронный адрес, пол, рост, вес, группа крови.

Специализированная часть содержит информацию, необходимую для сотрудника какого-либо определенного подразделения. Например, специализированная часть справочника для менеджера по продажам может содержать:

• актуальные прейскуранты и образцы коммерческих предложений продукции, которую ему предстоит продавать (ссылка);

• шаблоны писем и договоров (ссылка);

• инструкцию, как построить эффективное общение с клиентом: схему (скрипт) телефонного разговора, схему переговоров, схему работы с возражениями (ссылка);

• формы отчетов о работе и информацию о периодичности их предоставления;

• информацию о командировках: правила оформления документов для командировки, пребывания в командировке (перечень гостиниц для проживания, транспортных и пассажирских компаний, услугами которых допускается пользоваться, и т.д.); приказ с утвержденными размерами суточных; правила составления и предоставления авансового ответа по возвращении из командировки (ссылки);

• схему начисления бонусов и штрафов за выполнение/невыполнение плана продаж;

• принципы распределения зон ответственности в отделе продаж. Документ описывает, по какому принципу построено распределение: по территориальному или по типу продукции (территориальный принцип: каждый конкретный сотрудник или сектор отвечает за продажи на определенной территории; принцип по типу продукции: сотрудник или сектор отвечает за продажу определенного вида продукции на всей территории страны или мира и т.д.); правила взаимодействия с коллегами при возникновении конфликтов, вызванных нарушениями «конвенции»;

• поименный список сотрудников смежных подразделений с детальным описанием их функций, обязанностей и схемой замещения каждого конкретного сотрудника на время его отсутствия;

• перечень логистических компаний и их прейскуранты;

• правила и стоимость перевозок транспортом предприятия;

• структуру блока производства с должностями, Ф.И.О. и телефонами сотрудников.

Специализированная часть справочника для менеджера по снабжению может содержать:

• актуальные прейскуранты продукции и предоставляемых услуг организации (ссылка);

• перечень основных поставщиков и их прейскуранты;

• шаблоны писем и договоров на закупку (ссылка);

• перечень логистических компаний и их прейскуранты;

• условия перевозок транспортом предприятия;

• правила приобретения различных видов товаров, необходимых для предприятия;

• правила пользования и стоимость перевозок транспортом предприятия в служебных целях;

• правила оформления документов для командировок и пр. (см. пункт для менеджера по продажам);

• схема распределения зон ответственности в отделе снабжения;

• схема распределения зон ответственности в отделе продаж (см. пункт для менеджера по продажам).

Когда составляете справочник, советуйтесь с руководителями подразделений, формируйте и включайте в него полный перечень необходимых документов и ссылок. Исходите из реалий вашего предприятия: при создании справочника могут «всплыть» документы, которых нет, но с ними обязан ознакомиться новый сотрудник. Составьте недостающий документ и внесите его в справочник. Это сэкономит время, ведь теперь не придется повторять содержание этого документа каждому новому сотруднику.

Если в организации сложности с общими электронными ресурсами, то можно создать в каждом подразделении папку «Информация для нового сотрудника» и наполнить ее соответствующими документами и хранить в шкафу в свободном доступе для всех сотрудников.

Единожды создав подобный справочник, следует помнить о его регулярном обновлении.

Хорошо, если новичок сразу почувствует себя в гуще событий и ощутит внимание к себе. Например, после регистрации корпоративного электронного адреса пришлите новичку приветственное электронное письмо с прикрепленным справочником для нового сотрудника, а также ссылку на внутренний ресурс, где он находится (Пример 1).

Курс вводных лекций

Немалую роль в информировании и адаптации новых сотрудников играет курс обучения нового сотрудника. Этим занимается отдел управления персоналом.

Обычно курс лекций или вводных занятий проводится по утвержденной программе, специализированной для каждой категории сотрудников и конкретного подразделения. Вариант расписания таких лекций приведен в Примере 2.

Курс лекций читается для группы вновь поступивших сотрудников в соответствии с их специализацией. Кому из новичков какие лекции необходимы, определяет отдел управления персоналом. Подготовленные программы рассылают сотрудникам на электронную почту и (или) вручают в распечатанном виде. За рассылку и ознакомление отвечает секретарь. Контроль посещаемости остается за отделом управления персоналом.

КАНАЛЫ И ИНСТРУМЕНТЫ ИНФОРМИРОВАНИЯ

Информация имеет разный уровень доступа, круг и частоту распространения, соответственно, может иметь различные способы и инструменты, с помощью которых она распространяется. Сотрудник, в обязанности которого входит информирование коллектива, должен владеть всем набором имеющихся в его распоряжении инструментов, активно ими пользоваться, а также интересоваться возможными расширениями этого инструментария. Рассмотрим основные инструменты и каналы информирования.

Интранет

Информационный корпоративный портал (интранет) – это автоматизированная система, объединяющая в себе различные информационные корпоративные сервисы, адаптированные под служебные и профессиональные потребности сотрудников. Другими словами, это массив разнообразной информации, необходимой сотрудникам организации для выполнения их служебных обязанностей, и предназначенный для повышения эффективности труда и взаимодействия между подразделениями.

Значимость корпоративного портала многократно возрастает в случае, если организация имеет разветвленную структуру с филиалами, территориально удаленными друг от друга, а также при активном разъездном характере работы значительной части сотрудников, т.к. предоставляет им удаленный оперативный доступ к информации.

Информация, которая может быть размещена на портале:

• алфавитный справочник сотрудников с должностями, телефонами, фотографиями, адресами корпоративной электронной почты;

• телефонный справочник подразделений;

• схема согласования документов перед их утверждением и вводом в действие;

• подписанные приказы и распоряжения;

• утвержденные приказом положения, инструкции, регламенты;

• альбом форм, в т.ч. шаблоны основных документов: служебная записка, договор, заявление, командировочное удостоверение, формы отчетов, заявок и т.д.;

• доступ к ERP, CRM и иным системам управления компанией: бухгалтерией, складскими запасами, логистикой и т.д.;

• результаты работы предприятия за определенный период;

• электронная библиотека технической, экономической, юридической и иной информации;

• ссылка на корпоративный интернет-портал организации;

• объявления служебного характера;

• поздравления с днем рождения, победой в каких-либо конкурсах и соревнованиях, юбиляров, передовиков труда и т.д.;

• корпоративные форум, чат, конференции.

Грамотный дизайн корпоративного портала упрощает его использование.

Информационный корпоративный портал.

Корпоративная электронная почта

Корпоративная электронная почта – наиболее распространенный инструмент для оповещения сотрудников внутри компании. Электронные сообщения отправляются по мере необходимости отдельным сотрудникам, группам, по спискам рассылки, подразделениям и т.д.

Как правило, организации ставят своим сотрудникам жесткое условие вести рабочую переписку только через корпоративный электронный ящик и приравнивают отправленное электронное письмо к уведомлению по какому-либо вопросу: ознакомление с приказом, распоряжением; уведомление о назначенных совещаниях, встречах и т.д.

Для эффективной работы с корпоративной почтой секретарь должен предварительно организовать свой почтовый клиент: в адресной книге должны содержаться все корпоративные электронные адреса сотрудников организации, кроме того, адреса могут быть разбиты на группы или списки, в зависимости от цели рассылки.

Например, кроме полной алфавитной адресной книги можно создать списки рассылки:

• по подразделениям – на случай, если потребуется оповестить сотрудников отдельно взятой службы, отдела, сектора;

• для руководства – оперативно информировать руководителей о назначенных совещаниях и иных значимых мероприятиях;

• только для мужчин – для поздравления с 23 февраля;

• только для женщин – для поздравления с 8 марта.

При работе с общими электронными ящиками для каждого отдела или рабочих групп, сотрудники каждого отдела будут иметь доступ наравне со своей личной корпоративной почтой к общей почте отдела, в котором они работают.

Плюсы общих электронных ящиков для каждого отдела или рабочих групп:

• повышается эффективность работы отдела;

• упрощается взаимозаменяемость сотрудников;

• поиск документов, если возникнет вопрос, кем, кому и когда они были отосланы, становится проще.

Приведем из реальной практики пример работы с общим электронным ящиком отдела.

В канцелярии принято строгое правило: отсылать рабочие материалы только с общего электронного ящика и никогда ничего не удалять из него. Для решения каких-либо споров и вопросов просматривается вся история переписки. Например, может выясниться, что файл не был отослан или адресат его не находит. В таком случае пересылают первое исходное сообщение с рекомендациями, как нужно настроить свою электронную почту, чтобы важные сообщения не терялись.

Сотрудники организации могут обратиться к вам с просьбой разослать объявление частного характера, поэтому следует сразу определить границы дозволенного (или полностью отказаться от подобной рассылки) и порядок работы с такими просьбами. Также будут поступать поручения от сотрудников и руководителей различного уровня сделать то или иное объявление, касающееся служебных обязанностей.

В таких случаях следует:

• требовать у данного лица, чтобы оно само сформулировало текст сообщения и указало список рассылки, кому отправить данное сообщение. Текст и пожелания по рассылке требуйте прислать на электронную почту. Сохраните это письмо;

• испрашивать разрешения на такие рассылки у непосредственного руководителя;

• не удалять историю переписки и рассылки.

Рассылки должны отвечать требованиям:

• формулировка текста не должна допускать возможности иной трактовки сообщения;

• в сообщении, независимо от содержания, должны быть четко отражены:

– тема;

– дата;

– время;

– место;

– персона;

– подпись.

Рассмотрим рассылки в Примерах 3 и 4.

Корпоративное медиа

Корпоративное медиа – это корпоративное периодическое печатное издание (журнал или газета) и (или) видеоканал.

В печатном издании чаще всего содержится:

• информация о перспективах развития;

• интервью;

• позитивные фотоматериалы на тему «Как хорошо работать в нашей организации»;

• поздравления победителей конкурсов, юбиляров, передовиков труда.

Корпоративное медиа ПАО «КАМАЗ».

Доска объявлений

Некоторые организации недооценивают этот вид коммуникации. Позиция руководства может быть такая: «Есть информационный портал! Зачем еще и «совковый» стенд на входе?! Каменный век!»

Однако не нужно забывать о том, что:

• у половины работников предприятия (рабочие производственных цехов, водители, механики и т.п.) в силу специфики их деятельности на рабочих местах нет компьютеров, поэтому они оказываются за информационным бортом;

• нельзя игнорировать потенциальных сотрудников, т.е. людей, пришедших трудоустраиваться, и иных гостей предприятия. Хорошо, если они смогут ознакомиться с некоторыми аспектами жизни предприятия и составить о нем благоприятное впечатление.

Доска объявлений (информационный стенд) и вариант размещения на ней материалов.

Информационные стенды могут содержать как тематическую информацию («Уголок качества», «Профсоюзная жизнь» и т.д.), так и информацию общего характера. Это могут быть:

• объявления, важные события;

• новости, приказы, результаты проверок, вакансии;

• поздравления с днем рождения;

• расписание работы, приемные часы руководителей;

• публикации в СМИ об организации.

Если вы работаете в госучреждении и к вам идет поток посетителей, то к формированию стендов нужно подходить еще более тщательно, т.к. их наполнение регламентируется внутренними локальными актами. В этом случае на стенде обязательно следует разместить:

• виды бланков и образцы их заполнения;

• Ф.И.О. ответственных лиц, ведущих прием граждан, и номера кабинетов;

• графики приема граждан;

• платежные реквизиты и суммы платежей за различные виды услуг и т.п.;

• название и контактный телефон вышестоящей организации.

Чтобы информационный стенд был интересен и полезен, регулярно обновляйте информацию. Печатные материалы должны быть хорошо читаемы: используйте крупный шрифт, заголовки, текст разбивайте на смысловые блоки.

Громкая связь

Иногда в организации устанавливают громкую связь – систему речевого оповещения и трансляции. Основным назначением данной системы является оповещение и информирование в экстренных ситуациях.

Но иногда таким системам находят применение и в повседневной жизни, например: для поздравления коллектива с каким-либо праздником, для сбора на совещание, митинг, каких-либо объявлений и т.д. Кроме того, система громкой связи необходима в организациях, имеющих большие производственные и офисные площади, работающих с населением, транспортом, например в больших торгово-развлекательных и логистических центрах, складах и т.д.

Как правило, микрофон громкой связи устанавливают на стойку ресепшен или у секретаря, в недоступном для посторонних лиц месте. Звуковые колонки устанавливают в тех помещениях, на которые планируется транслировать сообщения.

КАК НАЛАДИТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ В ОРГАНИЗАЦИИ

Обратная связь – следствие информирования, и направлена она снизу вверх, в отличие от информирования. Руководство любой организации всегда интересуют результаты работы подразделений и отдельных сотрудников, реакция коллектива на те или иные события, предложения по совершенствованию работы, информация о возможных правонарушениях, злоупотреблениях и иные сведения из недр трудового коллектива. Рассмотрим, какие методы используются для обратной связи.

Докладные и пояснительные записки

Создают сотрудники в рабочем порядке по производственным вопросам и подают руководителю на рассмотрение, который принимает соответствующее решение (Пример 5).

Отчеты сотрудников о проделанной работе

Эту форму обратной связи применяют наиболее часто. Отчеты, как правило, выполняют в утвержденной форме с заданной периодичностью (Пример 6). Данный вид информирования касается только рабочих вопросов.

Общее собрание трудового коллектива подразделения и организации

Это самая открытая и демократичная форма общения руководства с подчиненными. Но далеко не каждый сотрудник, которому есть что сказать по теме вопроса, осмелится выступить, да еще и высказать все в лицо руководителю. К тому же общие собрания бывают нечасто и посвящены более значимым событиям, чем выслушивание претензий работников.

При проведении общего собрания трудового коллектива обязательно оформляется протокол (Пример 7).

Альтернативные способы обратной связи

Поскольку общее собрание коллектива – мероприятие публичное, сказать правду в глаза руководителю и всем коллегам решаются далеко не все. Поэтому руководство часто выбирает альтернативные способы обратной связи.

 Между сотрудниками и руководством не должно быть недосказанностей.

♦ Телефон доверия

Это телефонная линия, обычно многоканальная, предназначенная для приема анонимных звонков и записи на автоответчик сообщений сотрудников, которые пожелали остаться инкогнито.

Как правило, подобные телефонные линии не нуждаются в операторе. Текст вступительного сообщения записывается на автоответчик.

Самый весомый недостаток подобного канала связи – уважения к руководству со стороны сотрудников становится меньше, ведь телефон доверия означает, что руководитель поощряет анонимное доносительство.

♦ Ящик для жалоб и предложений

Назначение его точно такое же, как и у телефона доверия. Ящик для жалоб и предложений должен быть антивандальным, висеть в укромном месте. Обычно на этот ящик направляют одну из внутренних скрытых камер, так что анонимность чаще всего не соблюдается.

♦ Личный прием сотрудников руководителями

В рабочей «сетке» руководителя предприятия выделяются приемные часы, в течение которых он принимает сотрудников по личным вопросам. Как правило, от секретаря требуется вести предварительную запись в журнале (Пример 8).

Иногда в журнал добавляют графу «Результат приема», но этим нарушается конфиденциальность обращения.

Секретарь в день приема незадолго до его начала напоминает записавшимся о предстоящей встрече.

Мы рассмотрели все основные и самые популярные виды информирования. Технический прогресс движется вперед семимильными шагами: изобретают новые и все более современные средства коммуникации и, следовательно, информирования.

Но, как бы там ни было, ни один гаджет и ни одно программное обеспечение пока не может обойтись без квалифицированного и ответственного сотрудника – то есть без секретаря! Относитесь ответственно к вопросу информирования коллектива предприятия, не ленитесь перечитывать и критически осмысливать составленные тексты, предназначенные для обнародования, – и вы всегда будете на высоте.

Статья рассказывает о том, как уведомить сотрудника о внутрикорпоративных событиях, какие бывают виды уведомлений, их особенности, насколько удобно их внедрить, настроить и использовать.

Стандартное уведомление — эффективный инструмент для своевременного ознакомления работника с текущим или предстоящем событием, мероприятием, изменением в рабочем расписании или графике. Максимальный управленческий эффект достигается при использовании универсальной системы оповещения.

Виды уведомлений

В качестве систем оповещения руководство предприятия может использовать различное оборудование: телефонную связь, распространение информации через громкоговорители, подачу определенных звуковых или световых сигналов и т. п. Передача уведомлений может быть ручной, а также частично или полностью автоматизированной. Все перечисленные технические средства входят в состав систем безопасности (гражданскую оборону, возникновение чрезвычайных ситуаций на опасных производствах и т. д.).

Юридическое уведомление служит для доведения до сотрудника любой информации о любых юридически значимых действиях в его отношении или событиях, которые касаются правового статуса специалиста в рамках взаимоотношений с работодателем. Это может быть срочный отзыв из отпуска в связи с производственной необходимостью, непродление контракта, предложение перевода на другую должность, явка в кадровое подразделение для получения трудовой книжки.

Юридические уведомления и сообщения систем безопасности — темы для отдельных обсуждений, которых мы сейчас касаться не будем. Основное внимание будет уделено комплексным решениям, позволяющим уведомлять сотрудников внутри организаций обо всех вопросах, связанных с производственными и административно-организационными вопросами.

Производственные системы уведомления и эскалации

Интересным и наиболее эффективным бизнес-решением для предприятия любого уровня представляется специализированное ПО со встроенными средствами наблюдения, интегрированное в производственные линии, IT-оборудование и программное обеспечение. Объектами мониторинга могут быть конвейеры со станками, сборочные линии, в том числе автоматизированные, транспорт, готовая продукция, системы контроля качества. В компаниях, оказывающих IT-услуги, комплексные системы уведомлений работают с серверами, специализированным ПО.

Специальная база данных аккумулирует и обрабатывает сигналы, которые поступают от различных компонентов системы мониторинга. В зависимости от того, на какие типы показателей она настроена, формируются уведомления для целевых сотрудников или подразделений.

К примеру, при срабатывании датчика остановки станка или сборочной линии специалист или отдел техобслуживания получает соответствующие уведомления. Если через определенное программой время сигнал об остановке продолжает поступать в базу данных, свидетельствуя о неустраненной проблеме, это вызывает эскалацию события. О происшествии уведомляются руководители, которым подчинены специалисты техслужбы.

IT-компаниям, сервисным организациям, работающим исключительно с ПО, аппаратные средства контроля в большинстве случаев не нужны — для организации системы уведомлений достаточно программных инструментов.

Из простых примеров: клиент оформил покупку компьютерной игры или программы, оплатил ее, но не получил лицензионный ключ. После этого покупателем направлена жалоба в адрес технической поддержки магазина через специальную форму. Попав в базу данных, жалоба запускает автоматическую рассылку уведомлений заинтересованным сотрудникам — от руководителя отдела продаж до специалиста, отвечающего за настройку и корректную работу сервиса.

Система способна самостоятельно контролировать исполнение поступивших уведомлений: если движения по жалобам и претензиям не происходит, то об этом сообщается вышестоящему руководству.

Функционал и требования к системам оповещения и эскалации

Специальные комплексы, предназначенные для оперативного уведомления персонала предприятий и организаций, в зависимости от входящих в состав аппаратных и программных модулей, способны:

К основным требованиям, предъявляемым к системам оповещения и эскалации, относят:

Не все известные системы оповещения оснащены перечисленными функциями: специализированное ПО, созданное по запросу конкретного предприятия, может быть заточено для решения каких-то конкретных задач.

Уведомления и оповещение для малого бизнеса

Компании без конвейерных линий, ежегодный оборот которых не исчисляется сотнями миллионов рублей, пользуются более простыми и распространенными программными продуктами для оперативного информирования работников. Функционала такого ПО достаточно, когда взаимодействие между сотрудниками максимально простое и ограничено несколькими действиями (операциями). Уведомления в таких случаях рассылаются:

Комплексное ПО, рассчитанное на применение в компаниях из бизнес-сегмента, использует многоканальную связь. Наиболее часто представители малого бизнеса используют:

Рассмотрим каждый способ доставки уведомлений подробнее.

Корпоративная телефонная связь

Обмен информацией по телефону имеет свои плюсы и минусы: с одной стороны, на разговор тратится меньше времени, чем на обмен письменными сообщениями, можно уловить эмоциональную окраску реплик и т. п. С другой — история разговора не сохраняется и ее невозможно проанализировать позже (если не ведется запись), некоторые технические специалисты-экстраверты быстрее выгорают профессионально из-за недостатка живого общения.

В стандартное понятие внутрикорпоративной связи входит целый комплекс модулей и средств:

Для малого бизнеса гораздо удобнее использовать различные сервисы, которые предоставляют GSM-операторы и интернет-ресурсы:

Корпоративная почта

Электронные письма, отправленные с брендового адреса, — не только визитная карточка компании, подчеркивающая ее статус. Немаловажное преимущество корпоративной почты — безопасность переписки. Хостинговые операторы предоставляют пакеты услуг, которые защищают почтовые ящики и информацию от вредоносного ПО, брутфорсинга, DDoS-атак, а также осуществляют обмен информацией при помощи шифрования.

Собственная почта полезна малому бизнесу благодаря нескольким функциям:

SMS-информирование

СМС-сообщение на сегодняшний день — один из самых надежных способов адресного информирования сотрудников. Для организации SMS-оповещения требуется самый простой GSM-телефон (личный или выданный компанией). Поддержка интернета совсем не обязательна, подойдет обычная кнопочная «звонилка» без камеры и других дополнительных функций.

Главные недостатки SMS-уведомлений — высокая цена за одно сообщение и ряд ограничений операторов сотовой связи. Стоимость одной эсэмэски некритична, но регулярные рассылки сообщений десяткам сотрудников доступны по цене не каждому представителю малого бизнеса. Массовые рассылки вызывают подозрения у провайдеров и часто воспринимаются как спам.

Если SMS-оповещение выбрано в качестве обязательного канала связи с персоналом, то гораздо удобнее и выгоднее пользоваться услугами специальных онлайн-сервисов — агрегаторов. С их помощью можно информировать работников, подключенных ко всем доступным в регионе операторам GSM-связи, формировать списки рассылок через информативный веб-интерфейс или интегрированный модуль.

Рассылки и уведомления через мессенджеры

Дешево, просто и удобно — емкие характеристики, которых заслуживает организация оповещения сотрудников при помощи мессенджеров. К другим плюсам корпоративные пользователи относят сохранение переписки, возможность организации аудио- и видеоконференций, обмен файлами, ссылками на ресурсы. Способ не лишен нескольких существенных недостатков:

Чтобы решить вышеописанные проблемы, корпоративным клиентам предлагают выбрать одно или несколько решений:

Сервис Projecto способен планировать задачи, следить за их реализацией, вести документооборот и мониторить действия персонала, поэтому своевременное информирование сотрудников о новых целях, нештатных ситуациях, обновление актуальных сведений — одна из главных функций нашего кроссплатформенного программного комплекса. Для этого сервис предоставляет клиентам несколько возможностей:

Гибкие настройки Projecto позволяют управлять параметрами демонстрации оповещений, рассылки электронных писем и отправления push-уведомлений для различных видов событий (изменения в задачах, проектах, документах и т. п.).

Оперативно распространить информацию, поддерживая ее актуальность на большом предприятии, требует немалых операционных расходов и трудозатрат, необходимо распечатать и разнести объявления по зданиям, этажам и отделам, проследить за тем, чтобы важная информация не затерялась среди вороха бумаг и не была закрыта другим объявлением или просто кем-то сорвана.

Любому современному предприятию или организации требуется связующее звено между руководством и коллективом. С помощью различных инструментов руководство выражает свою волю, издавая приказы и распоряжения, знакомит сотрудников с распорядительными документами, собирает участников на совещания, оповещает о различных мероприятиях. Для бесперебойного взаимодействия руководства с персоналом необходимо выстроить в компании внутреннюю систему информирования.

Внутренняя система информирования сотрудников – это комплекс мероприятий по информированию сотрудников, призванный решать поставленные руководством задачи.

Задачи системы внутреннего информирования

Перед системой внутреннего информирования стоят несколько основных задач:

1. Создать единую систему ценностей, стандартов, форм передачи информации, чтобы повысить управляемость организацией;
2. Обеспечивать руководителей и подчиненных информацией, необходимой для производственных процессов;
3. Создавать и укреплять у сотрудников чувство причастности к делам предприятия.
4. Стимулировать сотрудников влиять на настроения в коллективе (правильно выстроенная система мотивации увеличивает производительность труда);
5. Улучшать и облегчать взаимодействие между подразделениями для выполнения общих производственных задач;
6. Внедрять изменения. Формировать лояльность сотрудников к анонсируемым изменениям;
7. Укреплять трудовую дисциплину и повышать безопасность на производстве;
8. Создавать благоприятный психологический климат в коллективе;

Чтобы выстроить систему внутреннего информирования, надо ежедневно определять содержание, объем и целевую аудиторию передачи информации.

Виды и свойства информации

Виды информации

Существует несколько классификаций информации, но для применения в организации с целью информирования сотрудников, в работе следующие виды:

По форме представления:

• текстовая – оформлена в текстовой форме: объявление, статья, газета, журнал, сайт и т. д.;
• числовая – представлена в числовом выражении: таблица, приборная шкала, циферблат часов, различные цифровые табло;
• графическая – информация в виде изображений: картина, схема, таблица, фотография или видеоролик;
• звуковая – информация распространяется с помощью звуков: музыка, человеческий голос, различные звуковые сигналы.

По назначению:

• массовая (публичная) – информация нацелена на широкую аудиторию. Применительно к сфере информирования персонала это могут быть публичные объявления или массовые рассылки, касающиеся всего коллектива;
• специальная – информация имеет значение и понятна для определенной группы людей, объединенных общими профессиональными или иными интересами, оперирует узкоспециальными терминами и понятиями, например техническая информация (чертежи, спецификации, технологические карты и процессы и т. д.);
• личная – информация касается отдельного индивидуума и представляет собой набор сведений о его личности, социальных контактах, семейном положении, характере, привычках и т. п. Подобную информацию обычно аккумулируют служба безопасности и отдел управления персоналом.

Свойства информации

Полезность. Определяется тем, насколько использование информации позволяет решать поставленные перед субъектом информирования задачи. Например, в плане повышения объемов продаж информационное письмо о новых видах производимой продукции и предоставляемых услуг будет значительно полезнее, чем рассылка о предстоящем конкурсе детского рисунка.

Достоверность. Информация должна отражать истинное положение дел. Ложная информация может иметь как быстрые, так и отдаленные негативные последствия. Если сотрудники получат недостоверную информацию, то они будут иметь искаженное представление о ситуации и, вследствие этого, принимать неверные решения.

Полнота. Даже достоверная, но неполная информация теряет свою полезность. Поэтому информации должно быть достаточно, чтобы сотрудники принимали верные решения.

Актуальность. Любая информация имеет срок давности, по истечении которого она теряет свою значимость. Актуализировать ее нужно с определенной периодичностью.

Конфиденциальность. Не вся информация подлежит доведению до всего коллектива. Особую осторожность следует проявлять в работе с конфиденциальной информацией, которая имеет гриф «конфиденциально», «коммерческая тайна», «для служебного пользования» и т. п. Работа с конфиденциальной информацией и уровни допуска к ней должны быть обязательно закреплены и утверждены в таких локальных нормативных актах, как:

• инструкция по делопроизводству;
• инструкция по соблюдению режима безопасности внутри организации;
• инструкция по работе с документами, имеющими гриф «для служебного пользования» и «конфиденциально»;
• перечень сотрудников, которые имеют доступ к информации о коммерческой тайне организации, и т. п.

В зависимости от вида и свойства информации в организации выстраивается система информирования. Чтобы система была эффективной, необходимо для каждого конкретного случая передачи информации:

• определить содержание и объем передаваемой и получаемой информации;
• определить круг лиц, до которых необходимо донести информацию;
• установить периодичность и сроки передачи информации;
• определить ответственных, кто будет информировать конкретных лиц или группы;
• выбрать формы предоставления информации и каналы, исключающие ее искажение;
• наладить обратную связь, т. е. системы, где перемещение информации осуществляется не только сверху вниз, но и снизу вверх.

Теперь в распоряжении руководителей есть универсальный и высокотехнологичный инструмент на все случаи информирования, который выступит надежным посредником для передачи информации. Система цифровой передачи и распространения информации на видеоэкранах Digital Signage, расположенных в различных помещениях организации, доведет важные и нужные сообщения до персонала в простом, наглядном и привлекательном виде, учитывая место и время.

О чем нужно информировать сотрудников:

Цели, стратегия, перспективы организации

Цели организации (долгосрочные и ближайшие), стратегия, перспективы – это важнейшая часть информационного потока, которую необходимо доводить до сотрудников. Именно на основании этих данных коллектив делает выводы о состоянии дел в компании и, соответственно, о дальнейших перспективах работы в ней.

Как правило, о целях, стратегиях и перспективах организации сотрудникам в начале года докладывает руководитель организации. Тезисы его доклада можно разместить на видеоэкранах, расположенных в лифтовых холлах, столовой, приемных руководителей, местах ожидания корпоративного транспорта. В случаях необходимости экстренного информирования, которое проводится в случае реорганизации, закрытия, перепрофилирования компании, срочное сообщение может быть быстрой выведено на экран в виде бегущей строки, привлекающей внимание.

Имидж и корпоративная культура

Корпоративная культура – модель поведения внутри организации, система ценностей, принципов, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива.

Информация о корпоративной культуре представляет собой сведения:

• о корпоративном стиле: дизайн помещений, символика компании, корпоративные цвета, дресс-код, принятый в компании;
• формуле вежливости – модель общения, принятая в организации;
• взаимоотношениях между сотрудниками и подразделениями: формы документов, утвержденные для этого в организации, правила и особенности;
• о правилах обращения с созданной, полученной и переданной информацией;
• критериях оценки эффективности работы сотрудников;
• правилах внутреннего трудового распорядка, контроле трудовой дисциплины и безопасности;
• способах разрешения конфликтных ситуаций.

Большая часть этих положений представлена в виде утвержденных приказом инструкций и положений. Но основные тезисы в виде выдержек из документов и емких фраз, можно донести с помощью ярких и динамичных сообщений с графическими иллюстрациями или компьютерной анимацией, которое помогут уяснить и запомнить главное.

Достижения

Достижения организации выражаются в росте объемов производства и продаж, открытии новых филиалов, появлении новых продуктов и услуг. Информирование об этом должно производиться с определенной периодичностью (месяц, квартал, полугодие, год и т. д.) в зависимости от характера деятельности, объемов производства, продаж и иных характеристик, значимых для данной организации.

Поскольку каждый из сотрудников вносит свой вклад в улучшение экономических показателей работы организации, то он имеет право рассчитывать на своевременную и точную информацию о состоянии дел в организации.

Мероприятия внутри организации

Коллектив нужно регулярно оповещать о конкурсах профессионального мастерства, производственных соревнованиях (например, о соревновании между секторами отдела продаж по объемам проданной продукции за месяц, квартал, год), о проводимых на предприятии конкурсах, а также о результатах этих конкурсов.

Победителей можно отметить в виде выведенного на экран поздравительного слайда с фотографией и информацией о выдающемся достижении конкретного сотрудника или отдела. Это сплачивает коллектив, поднимает корпоративный дух и дополнительно стимулирует достигать новых вершин.

Кадровые решения

Необходимо своевременно информировать сотрудников о кадровых перемещениях, изменениях трудовых функций и обязанностей.

Как правило, до коллектива нужно доносить следующую информацию:

• изменения в расстановке и личном составе руководителей среднего звена и в высшем руководящем составе;
• изменения выполняемых функций подразделений и сотрудников;
• представление коллективу новых сотрудников;
• иные назначения и увольнения.

Распространение информации о кадровых решениях очень чувствительна для всей организации в целом и не может размещаться бесконтрольно. Размещённое каким-то шутником или злоумышленником объявление, не соответствующее действительности, может серьезно повлиять на взаимоотношения в коллективе, поэтому кадровая информация в цифровом виде, размещаемая на видеоэкранах, способна вызвать большее доверие у аудитории, чем бумажные объявления.

Обучение

Следует обязательно доводить до сотрудников сведения о возможности повышения профессионального уровня. Это могут быть тренинги, курсы повышения квалификации, семинары и конференции, особенно если они связаны с перспективами карьерного роста сотрудников. Кроме того, следует информировать коллектив о предстоящих аттестациях, а после их проведения – об их итогах.

Каналы и инструменты информирования

В распоряжении руководителей, секретарей и службы персонала есть множество инструментов для организации информирования трудового коллектива, от корпоративных порталов и электронной почты, до досок объявления и периодических печатных изданий.

Не стоит забывать о том, что:

• у работников предприятия (рабочие производственных цехов, водители, механики и т. п.) в силу специфики их деятельности на рабочих местах нет компьютеров, поэтому они оказываются за информационным бортом;
• нельзя игнорировать потенциальных сотрудников, т. е. людей, пришедших трудоустраиваться или иных гостей и посетителей предприятия. Хорошо, если они смогут ознакомиться с некоторыми аспектами жизни предприятия и составить о нем благоприятное впечатление.

Поэтому информирование сотрудников в местах их наибольшей концентрации с помощью информационных стендов, было и остается важным каналом для взаимодействия.

Обновляемая в реальном времени информация, которая может быть размещена с помощью Digital Signage:

• Приказы, распоряжения, инструкции и регламенты;
• Производственные показатели и результаты работы предприятия за определенный период;
• Служебные сообщения и объявления;
• Поздравления с днем рождения, победой в каких-либо конкурсах и соревнованиях, юбиляров, лучших работников и т. д.;
• Поздравления с праздниками и общекорпоративными достижениями;
• Корпоративные новости и публикации;
• Оповещение о совещаниях и иных значимых мероприятиях;
• Расписание движения корпоративного транспорта;
• Приглашение участию в конкурсах и соревнованиях;
• Правила безопасности и трудовой дисциплины;
• Графики мероприятий, расписание работы служб и отделов, приемные часы руководителей;
• Навигационные указатели, планы и схемы;
• Контактная информация отделов, служб и отдельных сотрудников;
• Предупреждения и оповещения в экстренных ситуациях;
• Видеотрансляции важных мероприятий и обращений руководства к сотрудникам;

От того, на сколько удобной, гибкой, функциональной, надежной и безопасной будет установленная на предприятии система цифрового информирования и оповещения зависит эффективность взаимодействия между руководством и сотрудниками.

Компания TimeLine предлагает вам внедрить в вашей организации или на вашем предприятии систему InfoBoard, которая станет универсальным и надежным инструментом для коммуникации с персоналом. Отсутствие серверов, простая и быстрая настройка, русифицированный интерфейс приложения, которым сможет управлять любой сотрудник, умеющий создавать презентации и владеющий PowerPoint, позволит без труда освоить принципы работы, без необходимости в привлечении дизайнеров или программистов для создания и распространения контента.

Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы работа сотрудников компании, результаты их труда соответствовали фирменным требованиям. В соблюдении этого соответствия не малую роль играет информирование сотрудников компании. Информация, доведенная должным образом в требуемые сроки до конкретного сотрудника, имеет наибольшую ценность. В противном случае эффект полезности снижается. Зачастую, не налаженное внутреннее информирование становится причиной таких проблем, как принятие руководителем, специалистами компании необоснованных решений из-за потери, искажения информации; неэффективное расходование времени руководителя, ошибки в работе персонала, срыв мероприятий.

Совокупность передаваемой информации, каналы ее распространения, мероприятия и указания руководителя по информированию, правила работы с информацией составляют систему информирования организации. Если она справляется с решением следующих задач, то ее можно назвать эффективной:

1. Обеспечение руководителей, специалистов необходимой информацией для принятия обоснованных решений.
2. Формирование положительного имиджа компании в глазах сотрудников.
3. Моральная мотивация сотрудников.
4. Соблюдение требований качества.
5. Предупреждение сопротивлений при проведении изменений.

Необходимо правильное определение содержания и объемов информации, которую надо доводить и собирать с персонала; конкретных получателей информации; время, сроки получения информации, периодичность; адекватные методы донесения информации до конкретных исполнителей; формы предоставления информации от сотрудников руководству, т.к. ошибки в их определении могут привести к потере и искажению информации:

Система информирования предполагает двустороннюю связь. С одной стороны, руководство информирует персонал, а с другой — получает информацию от сотрудников. В процессе работы обмен информацией осуществляется еще и непосредственно между сотрудниками компании и отделами. Сначала мы расскажем, о чем необходимо информировать персонал, зачем и кто это должен делать, какие могут возникнуть трудности.

Персонал компании необходимо информировать о следующем:

1. Стратегия и перспективы развития организации, ее миссия, долгосрочные и краткосрочные цели.

По опыту, информация такого плана не доводится до персонала, если в организации не поставлены цели и у руководства нет четкого видения. Особенно важна информация о том, процветает компания или находится в упадке. Т.к. определенность и стабильность для многих сотрудников являются одними из главных мотивирующих факторов.

Директору компании следует самому информировать линейных руководителей, которые затем информируют своих подчиненных, и так по цепочке.

2. Корпоративные ценности компании; имидж, который организация стремится создать себе на рынке.

В одной организации мы столкнулись с тем, что информация не доводилась до персонала специально, хотя корпоративные ценности были четко сформулированы. Не имея ясного представления о ценностях компании, персонал не мог их поддерживать. Так в другой организации с большим количеством филиалов руководитель в письмах рассказывал сотрудникам о корпоративных ценностях, имидже. Сотрудникам нравилось такое внимание, они старались оправдывать ожидания.

Лучше всего, когда с информацией о ценностях компании сотрудников знакомит менеджер по персоналу еще на собеседовании при приеме на работу. Необходимо, чтобы, в первую очередь, информация об имидже компании исходила от директора и от линейных руководителей. Концепцию имиджа компании разрабатывает отдел маркетинга.

3. Все значимые события в жизни организации (оценки влиятельных лиц, юбилеи, победы в конкурсах).

Иногда руководители не информируют весь персонал о значимых событиях, т.к. не считают нужным это делать. Хотя такая информация позволяет сотрудникам гордиться компанией и тем, что они в ней работают.

Хорошо когда руководитель сам рассказывает о важных событиях в жизни организации, выражает благодарность и признательность сотрудникам, усилиями которых был достигнут успех.

4. Достижения компании (достижение определенных объемов продаж, количества клиентов, завоевание определенной доли рынка, предложение новых услуг и т. д.).

Информация до персонала не доводится и не все из перечисленных позиций представляет себе руководство, как правило, из-за отсутствия механизма регулярного получения такой информации, и должностей, отвечающих за сбор этой информации: экономистов, маркетологов. Информирование об общих результатах работы хорошо работает на сплочение коллектива, понимание важности выполняемых функций, задач.

5. Кадровые перемещения (основные назначения и увольнения), новые функции сотрудников.

Персонал следует информировать о новых сотрудниках, их функциях, т.к. плохо осведомленные о функциях друг друга сотрудники, могут отвлекать коллег по вопросам, не находящимся в их ведении. Информирование проводит менеджер по персоналу, а в рамках отдела — руководитель отдела.

6. Информация о персонале (возможность обучения и его итоги, внутренние конкурсы на замещение вакантных мест, критерии и итоги аттестаций, показатели и критерии стимулирования и т.д.), а также информация о социальных гарантиях персонала и возможности их получения.

Чаще всего такой информации может не хватать в организациях, где не налажена система работы с персоналом: нет обучения, не проводится аттестация и др. На основе этой информации сотрудники строят планы на будущее, анализируя свои перспективы роста, требования компании и возможности, предлагаемые компанией.

Информирование проводит менеджер по персоналу. Персонал необходимо знакомить с аттестационными требованиями при поступлении на работу и по мере внесения в них изменений. С итогами аттестации — не позднее недели после аттестации, также как и с итогами обучения.

7. Внутренняя распорядительная документация.

Далеко не во всех организациях введена практика создания распорядительной документации кроме, как по кадровым вопросам, несмотря на то, что это очень удобный способ доведения информации до персонала. Информирование проводит помощник директора, секретарь.

8. Нововведения и их предварительное обсуждение (возможность вносить предложения до принятия окончательного решения).

Плохо, когда о нововведениях сотрудников информируют уже постфактум. Предварительное информирование о нововведениях – это одно из основных правил успешного проведения изменений. Когда люди не знают, не понимают, что происходит, возникают слухи, страх, заведомо негативное отношение к изменениям. А это может на корню разрушить, даже самое благое начинание, либо для реализации задуманного потребуется в несколько раз больше усилий. Директору следует поручить информирование кому-либо из сотрудников, участвующему в разработке и внедрении изменений.

9. Маркетинговая информация (характеристики клиентов, конкурентов, ситуации на рынке).

Часто в организациях такая информация либо вообще не собирается специально, либо изучение рынка, конкурентов, клиентов проводится разово под определенную задачу, а затем данные не пополняются. Руководителю необходимо владеть маркетинговой информацией, чтобы выстраивать линию поведения фирмы на рынке. Такая информация собирается отделом маркетинга и предоставляется сотрудникам, контактирующим с клиентами.

10. Регламентирующие документы (документально и неформально закрепленные правила и процедуры, нормативные документы и т.д.) и другая информация.

Основные ошибки в отношении регламентирующих документов, с которыми мы встречаемся при работе в организациях, — отсутствие регламентирующих документов вообще и отсутствие документального сопровождения труда управляющего персонала. В одном гостиничном комплексе деятельность обслуживающего персонала, службы рецепции были регламентированы, а деятельность управляющего персонала нет. В итоге руководитель гостиницы чаще всего был недоволен деятельностью именно управляющих, хотя четких требований к результатам работы не предъявлял. Регламенты позволяют упорядочить деятельность и сделать обязательным выполнение важных процедур.

Отвечает за ознакомление сотрудника с регламентами отдела его непосредственный руководитель, регламентами организации в целом — менеджер по персоналу.

---

Теперь несколько слов про получение информации от сотрудников. Речь идет об информации двух видов: первый — фактические данные, второй — мнения персонала по различным вопросам или обратная связь. Итак, руководителю следует собирать с сотрудников следующую информацию:

1. О текущем состоянии дел.

Когда руководителем не ведется учет раздаваемых поручений, есть большая вероятность что-то забыть, не проконтролировать. В таком случае остается надеяться на добросовестность исполнителей. Причем исполнители могут забывать о том, что должны сделать, если задание для них малоприятно, неинтересно. Регулярные отчеты сотрудников о проделанной работе помогают руководителю вести контроль.

2. Мнения по изменению установленного порядка деятельности.

Имеются в виду предложения сотрудников по совершенствованию деятельности существующих правил и норм. К примеру, руководителя одной туристической компании перестала устраивать разработанная год назад система мотивации. Но прежде чем вносить изменения в систему мотивации, руководитель решил собрать мнения сотрудников о том, что их устраивает, а что нет в системе мотивации, оплаты труда, что, на их взгляд, надо изменить и др. вопросы. Для этого был организован опрос персонала. По результатам опроса руководитель обнаружил, что пока требуются незначительные коррективы системы оплаты и введение дополнительных критериев премирования.

Интересуясь мнениями сотрудников, с одной стороны, руководитель получает ценную информацию (сама собой она не появится), а с другой стороны, привлекает персонал к управлению компанией, чем повышаем мотивацию и чувство причастности сотрудников компании.

3. Отношения к нововведениям.

Часто отношение персонала к планируемым изменениям вообще не выясняется. Хотя предложения и ожидания сотрудников от нововведения, учтенные в программах внедрения изменений, помогают уменьшить сопротивление нововведению. Сбор этой информации следует поручить сотруднику, который информировал персонал о нововведении.

4. Экспертное мнение по разным вопросам.

Эта информация помогает руководителю принимать решения, и привлекать сотрудников к управлению компанией. Например, руководитель, чтобы принять решение о прохождении новым сотрудником испытательного срока, может попросить некоторых своих подчиненных оценить новичка, написать плюсы и минусы его работы. Проблемы здесь могут возникнуть, если руководитель перекладывает ответственность за принятие решения на специалистов, с которыми он советуется.

---

Возможны различные методы информирования и получения информации от персонала. Они выбираются в зависимости от содержания передаваемой информации, а также зависят от размеров компании. В таблице перечислены наиболее подходящие методы доведения и получения информации от сотрудников в небольших и крупных компаниях.

Отдельно хотелось бы сказать про обмен информацией между отделами.

Во многих организациях информирование происходит главным образом по вертикали, т.е. по схемам «руководитель-подчиненный»; а обмен информации между отделами часто остается практически без внимания. В результате могут появиться различные трудности: такие, как не согласованность целей или невозможность совмещения данных разных отделов и др.

Наличие в организации общей системы учета и хранения информации в электронном виде и на бумажных носителях (далее файлинг-система) во многом облегчает обмен информацией между отделами. Для каждого отдела файлинг-система будет иметь свои особенности, но основную структуру, содержательные блоки следует разработать на уровне организации в целом.

Организация обмена информацией между отделами и работниками требует создания условий, при которых каждый сотрудник знает, от кого он получает информацию, кому передает, в какие сроки и каким образом. Лучше всего, когда этот процесс регламентирован и документально оформлен.

---

Эффективная система информирования предполагает построение оптимальных каналов распространения информации, создание правил работы с информацией, контроль соблюдения этих правил, а также разработку и осуществление мотивирующих мероприятий по соблюдению правил работы с информацией. Если система обеспечивает своевременное и без искажения получение информации персоналом, и информация не теряется, то это можно считать дополнительным конкурентным преимуществом компании на рынке.

Автор: Свиркова Е.Б., специалист компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «Турбизнес»

Эффективная система информирования

Словарь управления персоналом. Система внутреннего PR — целенаправленное и структурированное информационное воздействие на персонал организации.

Внутренняя информационная политика является важнейшим инструментом влияния на поведение персонала. Если люди, работающие в организации, плохо информированы по вопросам, имеющим для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых для себя вопросов, является одной из базовых потребностей человека. Информирование работников затрагивает не только технические, но и эмоциональные аспекты работы.

Основными требованиями к внутренней информационной политике организации являются следующие:
— сотрудники должны обладать самой свежей детальной и общей информацией по основным ключевым областям, в которых они работают (вся информация должна быть под рукой, «на расстоянии одного нажатия клавиши мышки»);
— к информации должны иметь доступ не только высшее руководство, но и менеджеры среднего звена, а также рядовые сотрудники компании (работники организации не должны ждать, когда им предоставят информацию, правда, при этом должна быть определена черта, разграничивающая доступ и защиту информации);
— информационные системы должны предоставлять персоналу динамичную, достоверную и полную информацию, а не статичные данные;
— информационные системы должны иметь удобный и логичный «интерфейс пользователя» (каждый сотрудник компании должен чувствовать, что система ориентирована именно на его потребности и не требует от него дополнительных усилий);
— сотрудники должны иметь возможность легко отслеживать все ключевые показатели, от которых зависит их эффективность и информированность.

Для построения эффективной системы информирования необходимы:
1) правильное определение содержания и объемов информации, которую надо доводить до персонала и получать от него;
2) правильное определение конкретных получателей информации;
3) время, сроки получения информации, периодичность;
4) адекватные методы донесения информации до конкретных исполнителей;
5) формы предоставления информации от сотрудников руководству, т.к. ошибки в их определении могут привести к потере и искажению информации.

Эффективно работающая система коммуникаций позволяет установить прозрачность во взаимоотношениях между менеджментом компании, транслируемыми целями организации и специалистами, в т.ч. работающими с клиентами. Как следствие — высокая управляемость компании, чуткое реагирование на изменение ситуации на рынке, более высокое качество обслуживания клиентов, повышение мотивации персонала, вовлеченность в управление организацией. С построением системы внутренних коммуникаций создаются единая система ценностей, единый язык и стандарты работы, что наиболее важно для крупных компаний, особенно для тех, кто имеет развитую филиальную сеть.

В первую очередь персонал необходимо информировать о следующем:
— о стратегии и перспективах развития организации, ее миссии, долгосрочных и краткосрочных целях;
— о корпоративных ценностях;
— об имидже, который организация стремится создать себе на рынке;
— о всех значимых событиях в жизни организации (победы в конкурсах, присуждение премий, оценки влиятельных лиц);
— о достижениях компании (достижение определенных объемов продаж, количества клиентов, завоевание определенной доли рынка, выход на другие рынки, выпуск новых продуктов, развитие сети и т.д.);
— о кадровых перемещениях (основные назначения и увольнения);
— о персонале (возможность обучения и его итоги, внутренние конкурсы на замещение вакантных мест, критерии и итоги аттестаций, показатели и критерии стимулирования и т.д.);
— о социальных гарантиях персонала и возможностях их получения;
— о внутренней распорядительной документации;
— о нововведениях и их предварительном обсуждении (возможность вносить предложения до принятия окончательного решения);
— о маркетинговой информации (характеристики клиентов, конкурентов, ситуация на рынке);
— о регламентирующих документах (документально и неформально закрепленные правила и процедуры, нормативные документы, должностные инструкции, полномочия и т.д.);
— и другая информация в зависимости от специфики организации.

Эффективная система информирования предполагает построение оптимальных каналов распространения информации, создание правил работы с информацией, контроль соблюдения этих правил, а также разработку и осуществление мероприятий по соблюдению правил работы с информацией. Если система обеспечивает своевременное и без искажения получение информации персоналом, информация не теряется, то это можно считать дополнительным конкурентным преимуществом компании на рынке.

Сотрудники должны верить тому, что информация, которую они получают, точная и отражает самый высокий уровень знания и мышления и их компании. Это особенно важно в отношении информации, распространяемой в организации по иерархии снизу вверх.

Эффективная система информирования предполагает двустороннюю связь. С одной стороны, руководство информирует персонал, а с другой — получает информацию от сотрудников. В процессе работы обмен информацией осуществляется еще и непосредственно между сотрудниками компании и ее подразделениями. Для того чтобы люди могли обмениваться друг с другом информацией, особенно информацией негативного характера, нужна культура общения с высоким уровнем доверия. Недоверие препятствует обмену информацией из-за опасения возможных последствий.
Руководителю следует получать от сотрудников следующую информацию:

О текущем состоянии дел. Когда руководителем не ведется учет раздаваемых поручений, есть большая вероятность что-то забыть, не проконтролировать. Регулярные отчеты сотрудников о проделанной работе помогают руководителю вести контроль.

Мнения по изменению установленного порядка деятельности. Интересуясь мнениями сотрудников, с одной стороны, руководитель получает ценную информацию, а с другой стороны, привлекает персонал к управлению компанией, усиливает вовлеченность, формирует чувство причастности к организации.

Отношения к нововведениям. Анализ предложений и ожиданий сотрудников от нововведений, учтенные в программах их внедрения, помогают уменьшить неизбежное сопротивление.

Экспертное мнение по разным вопросам. Эта информация помогает руководителю принимать решения и привлекать сотрудников к управлению компанией. Например, руководитель, чтобы принять решение о прохождении новым сотрудником испытательного срока, может попросить некоторых своих подчиненных оценить новичка, написать плюсы и минусы его работы. Проблемы здесь могут возникнуть, если руководитель перекладывает ответственность за принятие решения на специалистов, с которыми он советуется.

Информация для размышления. Политика открытых дверей

Многие фирмы разработали различные средства для того, чтобы сотрудники имели достаточные контакты друг с другом. Широко известна, например, практика Hewlett-Packard, в которой делается упор на управление по принципу «обхода сотрудников», ни, кроме того, в этой компании существует и множество менее известных способов поддержания постоянных контактов между людьми. В Hewlett-Packard действует положение, согласно которому руководители работают в открытых кабинетах, расположенных рядом с их сотрудниками; политика «открытых дверей» облегчает контакт между работниками различных уровней; часто проводимые общественные мероприятия в группах и компании, ежеквартальные совместные собрания различных отделов и регулярные совещания в центрах между главным руководством и сотрудниками отделов также способствуют коммуникации.

А если новости плохие…

Стоит ли сообщать персоналу плохие новости? Во многом ответ на этот вопрос зависит от того, какие причины вызвали «плохие новости».
Все разнообразие таких причин можно свести к трем вариантам, а именно:
1) внутренние проблемы, возникшие по вине сотрудника или группы сотрудников компании;
2) неблагоприятная внешняя обстановка, негативно влияющая на положение организации (изменились цены на сырье, произошел обвал котировок на фондовой бирже и т.п.);
3) принятие целесообразного, но непопулярного решения.
Если «плохие новости» возникли по вине сотрудников, то для начала нужно разобраться, как обстоят в организации дела с распределением ответственности между сотрудниками (не только с официальными обязанностями, но и с тем, что существует в реальности, в сознании людей). Если работник сделал что-либо не так и боится об этом сообщить, то это связано главным образом с двумя проблемами: а) он не готов отвечать за свои действия; б) он не может предсказать реакцию своего непосредственного руководителя. Если устранить эти проблемы, то вопрос о донесении «плохих новостей» отпадет автоматически.

Когда ошибочные действия совершила группа сотрудников и это может негативно повлиять или уже влияет на всю организацию, стоит провести собрание, на котором руководитель команды (группы) сообщит о произошедшем.

При появлении внешних факторов, негативно влияющих на положение организации, сначала необходимо ответить на следующие вопросы: в чем именно заключается плохая новость, что уже знают сотрудники, как они на это реагируют? В подобных ситуациях нередко обнаруживается, что персоналу вся информация уже известна и сообщать ничего не нужно. Делать «официальное заявление» в этом случае не стоит, иначе сообщение может выглядеть просто смешным.

Если же информация по-разному интерпретируется различными группами сотрудников, распространяются слухи, прогрессируют «панические настроения», руководству следует дать четкие разъяснения по сложившейся ситуации, предполагаемых действиях руководства, в том числе в части персонала.

В случае принятия целесообразного, но непопулярного решения разъяснения со стороны руководства — «официальная версия» необходимости принятия решения и его последствий — также необходимы. Неправильные действия руководства — и запаздывание с информированием персонала, и согласование «всего со всеми» (что воспринимается как попытка переложить ответственность на персонал) — могут вызвать дополнительные проблемы.

Информация для размышления. В известной книге Роберта Шо «Ключи к доверию в организации» приводится следующий пример. Менеджер среднего уровня, работающий в крупной корпорации, входящей в список Fortune-500, рассказывает: «В этой организации очень трудно сообщать плохие новости. Если вы это сделаете, то вам скажут о том, что вы «не в команде». Плохие новости типа «данный проект не будет работать» или «данный товар не пойдет» расстраивают ваше начальство. Я рад работать здесь, и мне приходится мириться с тем, с чем мириться не хотелось бы. Я поступаю так, потому что хорошее на этой работе перевешивает плохое. Однако мне не раз говорили о том, что я «не в команде».

Пример. На одном из тренингов по менеджменту (тема «Эффективное совещание») участник (назовем его Олег) попросил поработать с его кейсом. Он вышел к группе, поприветствовал сотрудников, озвучил регламент и сообщил, что совещание посвящено решению острой проблемы — руководство компании повысило план по производству на следующий квартал. Олег предложил коллегам совместно найти выход из создавшейся ситуации.
Сотрудники (начальники цехов) активно включились в обсуждение и начали предлагать различные варианты решения проблемы. Некоторые из них были очень интересны и перспективны. Олег их записывал, комментировал, задавал уточняющие вопросы, но в какой-то момент стало заметно, что он явно не удовлетворен ходом дискуссии. В конце обсуждения (время было строго ограничено) он предложил свой вариант — увеличить рабочую смену с 8 до 12 часов на три месяца. Естественно, все участники негативно отреагировали на его предложение, объясняя это тем, что данный способ решения проблемы не «вызовет энтузиазма» у подчиненных, а работа по 12 часов в сутки приведет к резкому увеличению количества бракованных изделий.
После окончания деловой игры Олег рассказал, что на самом деле решение об увеличении рабочей смены уже принято высшим руководством. Сложно описать возмущение его коллег. Они заявили, что если бы «это» проделали с ними в реальности, то они отреагировали бы самым негативным образом, вплоть до увольнения. На недоуменный вопрос группы — зачем же проводилось совещание? — Олег ответил, что в его компании все решения принято согласовывать с подчиненными.

Если плохая новость уже обсуждается персоналом или непопулярное решение все-таки принято, не стоит делать вид, что «все еще можно изменить», и предлагать сотрудникам «вместе подумать, на сколько процентов снизить каждому из них зарплату».
Поручать озвучивать плохие известия следует тому, кто вызывает у персонала доверие, чувство уверенности и безопасности. Кто именно из руководства должен донести до сотрудников плохие новости, зависит от содержания сообщения. Если речь идет о планирующемся в ближайшее время значительном сокращении персонала, то сообщить об этом стоит директору по персоналу. Если на рынок в скором времени придет сильный конкурент, то предупредить работников об этом может директор по маркетингу. А если плохая новость состоит в том, что компания в надвигающейся перспективе подвергнется поглощению, то будет логично, если об этом расскажет генеральный директор. Основная функция HR-специалиста в подобных ситуациях — отслеживание реакции сотрудников на новость, понимание того состояния, в котором они находятся.

Информация для размышления. Обнаружил ошибку — доложил…
Стремясь свести количество ошибок к минимуму, руководство некоторых иностранных компаний решается на весьма экстравагантные меры. За обнаружение ошибки и информирование о ней руководства информатору выплачивают премию. Одни эксперты считают такую меру вполне оправданной, ведь, если руководитель конструктивно реагирует на ошибки подчиненных, оптимальной будет атмосфера, в которой сотрудники спокойно говорят о совершенных ошибках сами и предлагают пути исправления ситуации. Однако на российских предприятиях такой метод персонал воспринимает как стукачество. И поэтому для других специалистов этот метод неприемлем.

Эксперты полагают, что лучше, если руководитель не просто выслушает признание об ошибке, но и поинтересуется мнением подчиненного о ее причине. Часто оказывается, что допущена она не из-за низкой компетентности, а из-за плохо налаженных бизнес-процессов. Осознав это, руководитель может предотвратить львиную долю ошибок. А в награду получит повышение производительности. Основных причин ошибок две. Первая — это плохая подготовка и обучение персонала. Вторая причина — ошибки руководства в организации бизнес-процесса. Важно наладить правильное взаимодействие между сотрудниками и службами. Также специалисты полагают, что одной из причин ошибок исполнителя является неважное взаимопонимание (речь о передаче информации от руководителя к исполнителю).

Эксперты уверены: проблема взаимопонимания в обычной компании приводит к ошибкам десятки раз в день. И считанные разы в год в компании единомышленников.
www.dp.ru

Для того чтобы «плохая информация» не искажалась, не обрастала слухами, необходимо соблюдать следующие правила.
Сообщение нужно подготовить заранее, а его текст должен быть тщательно проверен.
Необходимо сделать так, чтобы каждый сотрудник прочитал (услышал) известие в том виде, в котором оно подготовлено. Самые простые способы — текст сообщения высылается на e-mail работника или проводится публичное оповещение. Вариант передачи информации по e-mail более предпочтителен, так как к письму всегда можно вернуться и перечитать. Из устного выступления сотрудники запомнят не более 30% услышанного.
Контролируйте, как информация распространяется в организации. Если необходимо, стоит уточнить сообщение. Повторный «выброс» информации лучше сделать в другой форме: если сначала было выступление, то потом стоит выбрать e-mail или объявление в Интранете.

При составлении сообщения, следует обратить внимание на то, чтобы в нем было не более семи смысловых блоков. Большее количество просто не запомнится.

В выступлениях следует избегать любых эмоциональных высказываний, поскольку они негативно влияют на запоминание информации. Сообщение должно состоять только из фактов, быть максимально понятным для всего персонала, без недоговоренностей и поданным в предельно четких и простых формулировках. Если руководство о чем-то пока не готово заявить определенно, лучше не говорить этого совсем или же четко обозначить, что данный вопрос пока не решен («находится на стадии обсуждения»), а точные или прогнозируемые цифры будут названы такого-то числа такого-то месяца.

Система внутреннего PR

Важную роль в эффективном информировании персонала играет система внутреннего PR.
Инструменты внутреннего PR условно можно разделить на четыре группы:
— информационные (средства массовой информации, сайты, стенды, листовки, сообщения);
— аналитические (почтовые ящики, анкетирование фокус-групп, мониторинг персонала);
— коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т.д.);
— организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т.п.).

Управление без информации закончилось.

Точнее, закончилась эпоха, когда несколько нарисованных в Excel отчетов, позволяли руководителю принимать решения, не особенно заботясь о точности цифр и их интерпретации. Достаточно было действовать быстро.

Мы привыкли к мысли, что время – деньги.  Кто быстрее других соображает, быстрее видит новое, быстрее адаптирует организацию к изменившейся реальности, реагирует на тренд, выводит новый продукт на рынок и т.д.

Все это верно. Но оперативность сейчас достигается не теми, кто интенсивно отдает приказы, быстро перераспределяет ресурсы, «на раз» меняет людей в команде. А теми, кто ясно видит и понимает реальность, чтобы приложить нужные усилия в нужном месте, в нужный момент.

Запасы времени и денег не спасает руководителя от серьезных ошибок и провалов, так как, и время, и деньги – исчерпаемы, если использовать их в отсутствии объективной информации.

Надо повысить продажи. Как использовать информацию?

Представьте, что у вас задача – повысить продажи. Всем знакомая, банальная, вечно актуальная тема. Что будете делать? Прямо сегодня?

Надо повысить продажи. Что делать руководителю?

Дело в том, что в управлении много путей для достижения желаемого результата. Можно заменить продавцов или нанять дополнительных. Можно вывести новый продукт или улучшить старый. Снизить цены или повысить их. Инвестировать деньги в продажи или сократить затраты. Но что из этого предпринять? Что приведет к цели с наименьшими потерями и лучшими результатами?

Успешный руководитель – человек действия. Многие готовы действовать, но они этого не делают, потому что, либо не могут, либо нет понимания более четкого про ресурсы, людей, организацию.
Другим словами, руководителю, чтобы действовать осознанно и верно – нужны ответы на вопросы. Причем не «раз в месяц». А в тот момент, когда ситуация требует личного участия руководителя.

В общем нужна информация. Но о какой информации речь? Это и есть самое интересное в теме достоверного информирования.

Чтобы добиваться великих результатов достаточно быть информированным и уметь информацию применять.

Рассмотрим, как устроена работа руководителя с информационной системой.

1. Задает вопросы – ищет информацию – получает ответы.

2. Ищет в своем арсенале прием, может ли он устранить причину непосредственно. Может ли он перераспределить ресурсы, заменить или мотивировать людей, что-то поменять в процессах или организации. Если находит, то действует.

3. Если не находит, то снова ищет, в чем причина. И задает вопрос снова и снова, пока не найдет причину, на которую может воздействовать непосредственно.

Вернёмся к повышению продаж. Рассмотрим пример из нашей многолетней практики.
В оперативном управлении есть всего три продуктивных вопроса: В чем причина? — Что делать? — С чего начать? 

Итак, в чем причина остановки роста продаж?

Мы выдвигаем версии, какие препятствия лежат у нас на пути, и пытаемся получить информацию о наличии этого препятствия. То есть собрать факты.

Зачастую есть виды вопросов, на которые напрямую ответы получить нельзя. Например, компетентны ли продавцы. Если такой вопрос возник, его надо разбить на подвопросы. И здесь применимы опыт и личное понимание руководителя. Например, вопрос про компетенцию можно разбить на уточняющие вопросы.

Становится понятной и задача для службы персонала на поиск людей.
И заодно становится понятно, какая информация потребуется руководителю, чтобы сделать это быстро, надежно и технично.

Эта методика информационного управления отлично работает

Но есть одна сложность – требуется проверять много различных предположений, подробно изучать ситуацию. А значит – получать много информации.

Как здорово было бы иметь много достоверной информации, которую можно получить относительно быстро – не за месяцы и годы, а за дни, а желательно – часы и минуты.

Тогда руководитель №1 может действовать легко. Действует так, как наиболее просто ему, и в тоже время, наиболее эффективно для победы, для достижения цели. Он перестает нервничать, тратить свое драгоценное время, он перестает получить ненужные сюрпризы. Коллектив получает дополнительную мотивацию, видя разумное воздействие, адекватную обратную связь. Ценность интриг и манипуляций резко снижается.

Информационное обеспечение деятельности руководителя сегодня

Когда мы спрашиваем руководителей бизнеса про информацию, практически все без исключения говорят, «У нас все есть!». И это ощущение, что «вся информация есть, просто ее надо правильно применить», совершенно оправданное. Управленческий учет, программное обеспечение, специалисты-эксперты — все это уже есть в каждом уважающем себя бизнесе.

Но руководитель не в состоянии ответить на свои вопросы, опираясь на существующие способы. В чем же дело?

Главные требование к информации — достоверность и оперативность.

Командующий армии использует разведывательную информацию всех мастей. Высокая осведомленность о текущей боевой ситуации является необходимым условием полноценного информирования в рамках ведения боевых действий — от командования до солдат. Несмотря на значительный прогресс в данной области, эта задача до сих пор остается в числе наиболее приоритетных.

А как обстоят дела в бизнесе?

5 традиционных способов проинформировать руководителя

Программа

Масса руководителей покупает различные программы, а в последствии нанимая программистов, которые их настраивают и т.д. При этом конечно же руководители хотят получить ответы на свои вопросы. Но информационная система полезна руководителю только там, где он может действовать, и где у него есть понимание. Это место всегда индивидуально.

Суть управления в нестандартности руководителя. Отсюда можно сделать вывод, в каких местах отлично работают современные системы автоматизация учета и отчетности. Только там, где «подходит всем», где все налажено и договорились. В стандартных местах, которые не обеспечивают ни личного успеха, ни прогресса организации.

В жизни руководителя фокус внимания как правило смещается в ту часть, которая не общая для всех, куда его зовет личный талант и понимание ситуации.

Планерка

Одни и те же события, и столько разных интерпретаций. Как понять где правда?

Планерка хороша для выяснения эмоционального фона, обмена мнениями. Но факты собрать трудно, так как в приоритете — отстаивание профессиональных амбиций, выяснение отношений.

Пять лет назад мы делали исследование вопроса информационного обеспечения деятельности руководителя на еженедельных и ежедневных совещаниях. Всего 2% полезной для решения своих задач информации получает руководитель в данном формате.

При наличии достоверного информирования планерка становится короче, продуктивнее и менее конфликтной, и напряжённой. 

Отчетность

Отчеты готовятся, цифры подгоняются. Насколько они отражают реальность?
Достоверность напрямую связана с реальным временем.

Правило простое. Если все данные есть, и они верные – отчет получается за 2 минуты.

Когда отчет делают за 3 дня. На что уходит время? Поиск данных, их обработка в Excel, проверка и адаптация под запрос и желания руководителя.

Готовится в некотором роде «картина» для руководителя. В результате расставляются чужие акценты, важные моменты «замыливаются», не показываются – по разным причинам. И руководитель перестает опираться на отчеты, как на достоверный источник фактов.

Пример из жизни, когда руководитель холдинга: «У меня вся информация есть» и показывает стопку отчетов, напечатанных крайне мелким шрифтом, много-много цифр. Видно, что он в них не смотрит и ответов не ищет.

Достоверное информирование позволяет получать отчеты уже проверенные и в режиме реального времени.

Верные люди

Отвечают на вопросы «как дела?» и «как на самом деле?». Сообщаются не все детали, какие детали будут озвучены – определяется не руководителем.

Здесь важна интерпретация. Получается, что не руководитель отвечает на вопросы, а другие люди. Люди решают, на что обратить внимание, поэтому не все значительное и важное с точки зрения бизнеса попадает в поле зрения руководителя.

Почему не получается быть информированным руководителем

Если коротко, то не получается быть информированным по двум причинам: первое — вышеперечисленные инструменты сильно ограничены и устарели, и второе — нет качественных данных в компании. Про данные тема отдельная и очень важная, так как появились новые инструменты, которые помогают анализировать и визуализировать данные информационных корпоративных систем. Но здесь много вопросов к достоверности получаемых результатов, просто потому, что «плохое сырье» с большой вероятностью будет дезориентировать, а не помогать руководителю.

Руководители, опираясь на традиционные подходы управления, не понимают, каким способом будут получать ответы, и какая информация для этого необходима. За свою профессиональную жизнь мы видели сотни руководителей бизнеса. Но среди них знали, какая информация им нужна, несколько человек! 

99% руководителей не могут уверенно сформулировать, какая нужна информация, чтобы решать свои текущие насущные задачи.

Обычно в качестве актуальной и точной информации называются общеизвестные вещи, «Остатки на р/сч», «Объем продаж». И знаете, что это означает? Лишь одно — руководители отказываются использовать информационную систему в своей деятельности.

Часть руководителей смирилась с ситуацией, когда очень сложно и некомфортно получать аргументированные ответы. Поэтому они используют информационную систему для справки, например, чтобы выяснить «А сколько у нас сегодня денег на счету или заказов?». А в более насущных вопросах, там где надо разобраться и действовать, управленец опирается на оценочные суждения других людей. Выносит свои оценки, исходя из опыта или знаний, мнений окружающих, предположений, иногда – какой-то статистики, достоверность которой не может быть проверена.

Несколько шагов к достоверному информированию

Итак, чтобы быть информированным, не нужно:

• Копить много данных.
• Делать много строгих отчетов.
• Анализировать все, что есть.
• Искать людей на рынке, которые «разберутся».

Ответы на вопросы появятся в тот момент, когда будет способ быстро определять, какая информация необходима и быстро ее получать. Примерно с такой же скоростью, как задаются вопросы. Либо эти вопросы, которые мы встретим, будут известны заранее. Другим позитивным выходом может стать умение руководителя быстро определить, какая информация необходима на вновь возникшие вопросы и получить эту информацию мгновенно и достоверно.

Шаги для появления системы достоверного информирования:

1. Понять каким способом мы будем получать ответы, и какая информация для этого необходима. Персональный сценарий управления.
2. Формализовать ту информацию, которую хотим получать. Персональный набор оперативных показателей.
3. Определить источники данных для этой информации. Понятный набор источников с возможностью их проверить в любой момент.
4. Согласовать информацию внутри коллектива. Одинаковое понимание руководителя и его подчиненных, партнеров, коллег.
5. Автоматизировать сбор и обработку необходимых данных. Здесь главное — скорость изменений.
6. Обеспечить достоверность. Узнайте, как мы боремся за качество управленческих данных.
7. Разобрать результаты и при необходимости вернуться к первому пункту.

Содержание

Современные тенденции в управлении информацией в бизнесе

Параметры качественной информации в бизнесе

Типы информации по охвату

Потребители информации

Типичные проблемы управления информацией в бизнесе

Резюме

Система информирования (СИ) в бизнесе

Задачи СИ

Виды СИ

Зафиксируем как факт – СИ (система информирования) есть в любом бизнесе. Не существует бизнеса без циркулирующей в нем информации. Как она организована – второй вопрос (см. предыдущий пункт данного решения).

Традиционные СИ

Современные СИ на основе IT

Подходы к построению эффективной СИ

Варианты и примеры организации типичных информационных блоков СИ

Оперативная бизнес-деятельность

Стратегия. Целеполагание

Персонал (HR)

Финансы

Маркетинг и Продажи

Документы

Бизнес-риски

Сводная Таблица: Информация в СИ по областям бизнес-деятельности

Использование платформы SCIM для организации системы информирования и коммуникаций в бизнесе

Консультации и Обратная связь