Ситуационное руководство фидлера - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Эффективность в сфере управления беспокоит сегодня умы множества людей по всей планете: одни стремятся повысить свой профессионализм, другие желают достичь самых высоких результатов, третьи только готовятся к вступлению в полноценную взрослую жизнь и, словно губка, впитывают всевозможные знания. Как бы то ни было, проблема лидерства касается абсолютно любой сферы жизни и деятельности. Что же касается непосредственно моделей лидерства, то их на сегодняшний день существует немало. И сегодня мы поговорим об одной из наиболее интересных и эффективных из них – модели эффективного руководства Фреда Фидлера.

Но сначала скажем несколько слов о её авторе.

Фред Фидлер

Фред Фидлер является американским психологом, одним из ведущих специалистов в области организационной психологии минувшего века. Серьёзно занимался исследованиями проблемы лидерства, и после огромного количества проведённых экспериментов пришёл к выводу, что каждая отдельная ситуация требует наличия лидера своего типа, а такого типа, как идеальный лидер, не существует вообще. Идеи этого учёного в немалой степени повлияли не только на организационную психологию Запада, но также и СССР (в период 70—80-х годах). И модель эффективного руководства Фидлера как раз одна из них.

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера, называемая также ситуационной моделью, основывается на том, что результативность деятельности коллектива зависит по большей части от того, насколько каждая отдельно взятая ситуация даёт возможность руководителю осуществлять контроль над своими сотрудниками и оказывать воздействие на их работу.

Основной идеей данной модели является то, что наибольшей эффективностью в разных условиях будут обладать разные стили руководства. В связи с этим, были определены несколько стилей руководства и разные ситуации, а также составлены самые оптимальные комбинации этих двух составляющих.

Для того чтобы модель Фидлера была понята наиболее полно, в первую очередь следует рассмотреть первую её составляющую – стили руководства.

Стили руководства по Фидлеру

Согласно мнению Фидлера, главнейшим фактором успешного управления является именно основной стиль, которого придерживается каждый конкретный руководитель. Этот стиль может быть ориентирован либо на задание, либо на взаимоотношения с подчинёнными.

Чтобы определить стиль лидерства (руководства) каждого конкретного руководителя, Фидлер разработал специальную анкету сотрудника, которому отдаётся наименьшее преимущество. Наименее преимущественный сотрудник обозначается аббревиатурой «НПС». Данная анкета включает в себя 16 пар так называемых биполярных определений. Заполняя анкету, респонденты должны подумать о каждом сотруднике, а затем описать именно того, работать с которым им менее всего приятно. Сотрудники оцениваются по 8-ми балльной шкале, содержащей 16 пар эпитетов.

Фидлер был убеждён в том, что результаты заполнения представленной анкеты позволяют определить, какой стиль руководства характерен для каждого из респондентов. Также учёный утверждал, что если респондент описывает НПС, используя по большей части позитивные утверждения, то он заинтересован в выстраивании благоприятных взаимоотношений с подчинёнными и коллегами. Иначе говоря, если вы описываете человека, с которым хотели бы сотрудничать в последнюю очередь, в положительной форме, вы относитесь к категории руководителей, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на взаимоотношения. С другой стороны, если НПС оценивается вами преимущественно с использованием негативных эпитетов, это будет означать, что в приоритете для вас находится производительность труда, сроки выполнения и качество работы. Такое положение дел означает, что вы относитесь к той категории руководителей, стиль руководства которых ориентирован на задание.

Одновременно с этим, Фидлер не исключал, что может существовать небольшое количество человек, которые занимают между двумя вышеописанными крайностями промежуточные позиции и не относятся строго ни к одному из стилей руководства.

Важно также сказать, что модель Фидлера обладает и ещё одной интересной чертой: согласно мнению учёного, преобладающий стиль руководства человека является неизменным, т.е. будет оставаться одним и тем же при любых условиях. Короче говоря, если вы, являясь руководителем, ориентированы на взаимоотношения, вы будете следовать этому стилю всегда и везде. То же можно сказать и о людях, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на задание.

И только после того как удалось определить стиль руководства, следует переходить к оценке ситуаций и заниматься определением значимости этих ситуаций и их влияния.

Ситуации руководства по Фидлеру

Фидлером было проведено множество исследований, результатом которых стало определение трёх главных ситуационных параметров, воздействующих на результативность деятельности руководителя:

Тип взаимодействия руководителя и подчинённых
Структура поставленной задачи
Форма власти руководителя и объём этой власти

Согласно модели Фидлера, все ситуации, которые связаны с руководством, должны оцениваться с применением этих трёх составляющих, называемых ситуационными переменными. Благодаря их комбинированию появляются восемь базовых ситуаций, в которых может оказаться любой из руководителей. Эти ситуации классифицируются как очень благоприятные, умеренно благоприятные и очень неблагоприятные для руководителя. Схематично это изображается так:

Ситуации 1, 2 и 3 – очень благоприятные

Ситуации 4, 5, и 6 – умеренно благоприятные

Ситуации 7 и 8 – очень неблагоприятные

Фред Фидлер сопоставлял друг с другом результаты применения каждого из стилей руководства в каждой ситуационной категории. В итоге учёный выяснил, что руководители, стиль руководства которых ориентирован на задачу, более эффективны в очень благоприятных и очень неблагоприятных ситуациях, а руководители, стиль руководства которых ориентирован на взаимоотношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных ситуациях. Однако для любого руководителя есть возможность повысить эффективность руководства.

Повышение эффективности стиля руководства

Как уже упоминалось, Фидлер утверждал, что базовый стиль руководства остаётся неизменным в любых условиях. И, исходя из этого, руководитель может повысить эффективность руководства только двумя способами.

Первый способ – назначить нового лидера, который обладает стилем, в наибольшей степени отвечающим конкретной ситуации. К примеру, если ситуация в коллективе оценена как очень благоприятная, но коллективом управляет лидер, стиль руководства которого ориентирован на взаимоотношения, повысить эффективность работы команды можно, поставив во главе другого лидера, стиль руководства которого ориентирован на задачу.

Второй способ – изменить ситуацию так, чтобы она стала соответствовать стилю, которым обладает данный лидер. Можно, например, изменить структуру задач или произвести расширение/сокращение объёма своих собственных полномочий.

Краткое резюме

Исследователи сумели получить достаточное число документальных подтверждений ключевых моментов модели Фидлера. Но, несмотря на это, у модели есть и некоторые недостатки. Во-первых, для заполнения анкеты исследователь должен иметь данные, собрать которые достаточно трудно. Во-вторых, сомнения вызывает сама практичность анкеты, т.к. одни и те же респонденты через некоторое время могут давать уже другие оценки. В-третьих, не совсем реалистично выглядит гипотеза о неспособности изменения руководителем, в зависимости от ситуации, своего базового стиля.

Но в любом случае, идеи Фидлера послужили предостережением перед упрощённым мнением о том, что может существовать какой-либо конкретный стиль управления, не зависящий от обстоятельств и подходящий к любой ситуации. Кроме того, данные исследований, проведённых многими учёными, показывают, что ситуационная модель Фидлера может эффективно применяться на практике при подборе, найме и расстановке руководителей. Нет сомнений, что модель Фидлера внесла и до сих пор вносит огромный вклад в понимание концепций лидерства.

Источник

Ситуационная модель Фидлера, Ситуационная модель эффективности руководства.

Применяется руководителями для изучения многочисленных потенциальных решений проблем, возникающих в организации.

В литературе часто встречаются теории, называемые концепциями ситуационного лидерства, которые на самом деле являются концепциями ситуационного эффективного руководства.

Неудовлетворенность теориями лидерства, в основе которых лежат личностные особенности руководителей, привела к развитию ситуационных теорий руководства, фокусирующих внимание одновременно и на личных свойствах руководителя, и на ситуации, в которой он действует. Руководство и лидерство — два разных понятия: лидерство — это психологический феномен, тогда как руководство — сугубо управленческий.

Основателем ситуационной теории руководства считают Ф. Фидлера.

Его теория обстоятельств (contingency theory) поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных ситуаций. Фидлер понимает под словом «обстоятельство» — ситуацию (событие), которая зависит от кого-то или чего-то еще.

Важным вкладом в дальнейшее развитие теории явилась ситуационная модель эффективности руководства, в которой стиль руководства согласован с ситуационной благоприятностью, определяемой тремя факторами, которые влияют на поведение руководителя: отношения с подчиненными, структура задач и объем полномочий руководителя. При этом использовалась разработанная Фидлером 8-балльная шкала характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). Каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, а стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным.

Ф. Фидлер выделял два стиля руководства: ориентированный на задачу, или жесткий, и ориентированный на человеческие отношения с подчиненными, или мягкий. В свою очередь, ситуации подразделялись на благоприятные или неблагоприятные для руководства организацией в соответствии с тем, каковы были отношения, сложившиеся между руководителями и подчиненными, и насколько простыми оказывались задачи, которые приходилось решать.

Так, например, из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В противоположность этому восьмая ситуация — наименее благоприятная. Самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу.

Цель: Анализ стиля руководства и выработка лучшего лидерского поведения путем широкого охвата как зависящих от обстоятельств (непредвиденных) возможностей руководителя, так и других ситуативных переменных с целью повышения эффективности управления.

Суть: Ситуационная модель руководства Фидлера
(Fiedler’s Contingency Model of leadership) представляет собой удобную и полезную структуру, которая позволяет определить наиболее адекватный конкретным обстоятельствам стиль руководства.

Стиль руководства, эффективный в одних ситуациях, может быть не таким успешным в других. Модель показывает взаимосвязь мотивации работника и его производительности.

План действий: Для определения стиля руководства предусматривается выполнение следующих действий:

1. Рассмотреть существующий стиль руководства, используя 8-балльную шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР).
2. Отметить баллы по каждой из позиций шкалы НПР, содержащей 16 пар антонимичных прилагательных (приятный — неприятный, эффективный — неэффективный, открытый — замкнутый, дружелюбный — враждебный и т. д.).
3. Определить стиль руководства, подсчитав баллы по всем позициям шкалы НПР.
4. Оценить стиль руководства применительно к ситуации.

Результат: Возможность реально оценить позицию и наметить пути усовершенствования стиля руководства.

Достоинства: Модель позволяет подбирать руководителя в зависимости от обстоятельств. При этом основным критерием является соответствие стиля руководителя конкретной ситуации.

Недостатки: В данной модели не предлагается вести поиск эффективности руководителя сразу по двум направлениям: взаимоотношения с подчиненными и работа.

Памятка

1. Эффективность лидерского стиля определяется не свойствами руководителя как личности, а степенью его соответствия сложившейся ситуации. Руководитель может показывать хорошие результаты в одних ситуациях, но быть не таким успешным в других.
2. Оптимальный стиль руководства зависит от различных внутренних и внешних ограничений (сдерживающих факторов).
3. Выбор стиля руководства, адекватного ситуации, как правило, приводит к повышению показателей производительности.
4. Фидлер исследовал проблему лидерства и, основываясь на многочисленных экспериментальных данных, пришел к выводу: для разных ситуаций требуются различные типы руководителей, а тип идеального руководителя отсутствует.
5. Модель дает основания для утверждения, что эффективность группы зависит от того, насколько стиль взаимодействия руководителя с подчиненными соответствует степени его контроля и влияния на эту группу.

Источники информации:
www.inventech.ru
Виханский О.С., Наумов А.и. Менеджмент. Учеб. – 3-е изд. – М.:
Экономистъ, 2003. – 528 с

Источник

По теории Фидлера, стиль лидерства человека неизменный, потому что является отражением основ индивидуальной глубинной мотивации – отношения или работа. Теория Фидлера объясняет причины неэффективности того или иного лидера в той или иной ситуации, а значит, дает нам инструмент управления эффективностью.

Теория также дает объяснения об эффективности управления. К примеру, почему стили лидерства, нацеленные на взаимоотношения, проявляют себя эффективнее всего в умеренно благоприятных условиях? Потому что в таких ситуациях у руководителя недостаточно полномочий, чтобы обеспечить полное взаимодействие сотрудников. Но, поскольку ситуация не является неблагоприятной, подчиненные не ищут причины недовольства, поэтому просто делают то, что от них требуют, и не отвлекают от работы других.

Если в таких условиях менеджер слишком сосредоточен на определенной задаче, то он может отвлекать от работы исполнителей различными деталями и снижать тем самым эффективность работы. Излишняя фокусировка на задаче снижает влияние лидера.

Стиль лидерства, ориентированный на отношения между людьми, с большой вероятностью усилит влиятельность лидера. Если он будет заботиться о благополучии участников процесса, то это укрепит отношения между подчиненными и менеджером.

В ситуации, когда все подчиненные достаточно мотивированы, применение стиля, ориентированного на отношения, поможет лидеру поддерживать заинтересованность всех участников процесса в выполнении важной работы. Сотрудники, которые самостоятельно управляют своей деятельностью, вовсе не нуждаются в жестком надзоре, поэтому отсутствие строгого контроля для них идеальная ситуация.

Модель Фидлера неидеальна, как и все существующие. Она не смогла получить однозначной поддержки от других исследователей. Тем не менее идею успешно используют в управлении. Кроме того, знание того, что личностно-ориентированный стиль управления эффективен в умеренно благоприятных условиях, а ориентированный на задачи стиль – в наиболее и наименее благоприятных, позволило исследователям получить основу для формирования ситуационного подхода к управлению, начало которому, по мнению многих исследователей, положил именно Фидлер.

Его подход дал возможность понять, что недостаточно упрощенного взгляда на эффективность управления, основанного на том, что будто бы существует единый оптимальный стиль лидерства независимо от обстоятельств.

Многочисленные исследования, проведенные в связи с теорией Фидлера, показывают, что такой подход может помочь при подборе и расстановке менеджеров.

Исследователи в ходе своих работ получили достаточное количество задокументированных теперь подтверждений основных идей модели Фидлера. Однако были определены и недостатки модели. Среди основных недостатков – заполнение анкеты, которое достаточно затруднительно, поскольку нужны данные, собрать которые трудно. Еще недостатком называют сомнительную практичность анкеты, если учесть, что оценки могут со временем меняться. С недоверием отнеслись исследователи также к гипотезе о неизменности стиля руководителя.

Как бы там ни было, модель существенно изменила понимание концепции лидерства.

Источник

Ситуационная модель руководства Фидлера

Фред
Фидлер
исходил из предположения, что человек
не может приспособить свой стиль
руководства к ситуации, и предлагал
помещать руководителя в такие ситуации,
которые наилучшим образом подходят к
его стабильному стилю руководства.
Чтобы определить личные качества
руководителя, Фидлер обращался к
конкретным менеджерам и просил их дать
портрет гипотетического коллеги, с кем
бы им менее всего хотелось работать
(наименее предпочитаемый коллега — НПК).
По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий
рейтинг по критерию НПК (высоко оценивающие
НПК), хотят, чтобы их отношения с коллегами
строились на личностной основе и
взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг
— сосредоточиваются на задаче и беспокоятся
о производстве.

Модель Фидлера
выявила 3 фактора, влияющие на поведение
руководителя:

 Отношения
между руководителем и членами коллектива.
Подразумевают лояльность, проявляемую
подчиненными, их доверие к своему
руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей;
 Структура
задачи.
Подразумевает привычность задачи,
четкость ее формулировки и структуризации,
а не расплывчатость и бесструктурность;
 Должностные
полномочия.
Это объем законной власти, связанной
с должностью руководителя, которая
позволяет ему использовать вознаграждение,
а также уровень поддержки, который
оказывает руководителю формальная
организация.

Различные сочетания
крайних значений этих 3 факторов могут
дать 8 потенциальных ситуаций,
подразумевающих 8 стилей руководства.

Подход Митчела и Хауса «путь-цель».

Согласно подходу
Теренса Митчела и Роберта Хауса
руководитель может побуждать подчиненных
к достижению целей организации,
воздействуя на пути достижения этих
целей. Термин «путь-цель» относится к
таким понятиям теории ожиданий, как
усилие — производительность,
производительность — вознаграждение и
ощущаемая ценность вознаграждения в
глазах подчиненного.

Предлагается 4
стиля руководства:

1. Стиль
поддержки.
Аналогичен стилю, ориентированному на
человека или на человеческие отношения;

2. Инструментальный
стиль.
Аналогичен стилю, ориентированному на
работу или на задачу;

3. Стиль,
поощряющий участие.
Характеризуется тем, что руководитель
делится имеющейся у него информацией
со своими подчиненными и использует их
идеи и предложения для принятия решений
группой. Сильный акцент делается на
консультации;

4. Стиль,
ориентированный на достижение.
Характеризуется постановкой перед
подчиненными довольно напряженной цели
и ожиданием, что они будут работать в
полную меру своих возможностей. Им также
напоминают о необходимости постоянно
повышать уровень своей индивидуальной
выработки. Хотя руководитель и стремится
добиться высокой производительности,
он или она в то же самое время стараются
вселить в подчиненных уверенность, что
они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства,
наиболее соответствующий ситуации и
предпочитаемый подчиненными, зависит
от 2 ситуационных факторов: личных
качеств подчиненных
и их убежденности
в том, что они могут воздействовать на
внешнюю среду.

Когда у подчиненных
наблюдается большая потребность в
самоуважении и принадлежности, стиль
поддержки (т.е. ориентированный на
человека или человеческие отношения)
будет самым подходящим. Однако, если у
подчиненных существует сильная
потребность в автономии и самовыражении,
они, вероятнее всего, предпочтут
инструментальный (ориентированный на
задачу) стиль.

Другой характеристикой,
влияющей на выбор соответствующего
стиля руководства, является убежденность
подчиненных, что он или она способны
воздействовать на внешнюю среду.
Индивиды, которые верят в то, что они в
самом деле влияют на окружение,
предпочитают стиль руководства,
подразумевающий участие подчиненных
в принятии решений. Те, кто считает, что
они слабо воздействуют на происходящие
вокруг них события, что этими событиями
распоряжается судьба или фортуна,
предпочитают инструментальный стиль

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Ситуацюшая модель руководства Фидлера

Подход Митчела и Хауса путь-цель.

Предлагается 4
стиля руководства:

1. Стиль
поддержки.
Аналогичен стилю, ориентированному на
человека или на человеческие отношения;

2. Инструментальный
стиль.
Аналогичен стилю, ориентированному на
работу или на задачу;

Стили руководства по Фидлеру

Короче говоря, если вы, являясь руководителем, ориентированы на взаимоотношения, вы будете следовать этому стилю всегда и везде. То же можно сказать и о людях, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на задание.

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:

взаимоотношения руководитель — подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.

Цели и задачи ситуативного лидерства

Основной целью ситуационного руководства является выбор оптимального стиля руководства применительно к каждому из сотрудников. Любой человек имеет характер, определенный склад ума, опыт и набор навыков. Для оперативного решения возникающих проблем требуется не только привлечь нужного сотрудника к решению, но и грамотно руководить им.

Задачи ситуационного руководства:

осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.

Теория ситуационного лидерства

Эта
теория родилась в результате многолетних
наблюдений американских психологов,
которые, стремясь понять, что такое
эффективное управление, вели наблюдения,
записывали и анализировали как эффективные
и неэффективные менеджеры выполняют
свои ежедневные задачи. После обработки
полученных данных был получен
ошеломительный результат: эффективен
только тот руководитель, который обладает
таким управленческим качеством как
лидерство. Только лидер может быть
эффективным управлением вне зависимости
от стиля управления, особенностей задачи
и других условий.

Авторы
теории определяли лидерство как
способность использовать имеющиеся
ресурсы (в том числе и человеческие) для
получения результата. Так лидерство
стало предметом психологического
анализа. В настоящее время существует
достаточно большое количество концепций
лидерства. Однако, теория «ситуационного
лидерства», которую мы будем сейчас
рассматривать, является классической
и имеет самое прямое отношение к
управленческой деятельности. В чем суть
теории?

Авторы
теории П. Херси и К. Бландэд исходили из
следующих позиций.

Лидерство
есть способ взаимодействия руководителя
и коллектива. Однако далеко не любой
способ взаимодействия личности и группы
является .лидерством. Лидером будет
только тот руководитель, чей стиль
руководства в наибольшей степени
подходит, соответствует уровню развития
группы.
Существует
четыре уровня (стадии) развития группы.
Каждая группа, при условии умелого
руководства ею, может достичь самой
высокой стадии своего развития. Каковы
эти стадии?
- группа,
  не способная и не желающая работать
  (А уровень);
- группа,
  восприимчивая (частично желающая), но
  не способная работать (Б уровень);
- группа,
  желающая и частично способная работать
  (В уровень);
- полностью
  способная и желающая работать (Г
  уровень).
Каждому
уровню развития группы соответствует
подходящий для нее стиль управления.
Этот соответствующий уровню зрелости
группы стиль не только является самым
эффективным для управления ею, он
создает предпосылки для развития
группы, для перехода ее на более высокий
этап развития. Существует четыре
основных стиля управления:
- «Указывание»
  (для группы А уровня);
- «Распределение»
  (или «популяризация») (для группы
  Б уровня);
- «Участие
  в управлении» (для группы В уровня);
- «Передача
  полномочий» (для группы Г уровня);

Концепция жизненного цикла Бланшера Херси

Главная идея концепции заключается в обоюдном взаимодействии сотрудников и руководителя. Сотрудник должен желать профессионального роста, а лидер обязан правильно использовать ситуационные подходы к эффективному руководству.

В своей концепции Бланшер и Херси полагают, что выбор одного из 4 стилей руководства (авторитарный, наставнический, дружеский и делегирующий) напрямую зависит от уровня развития подчиненного.

В своей теории Бланшер и Херси используют два критерия для определения уровня сотрудника – это энтузиазм (мотивация) и профессионализм. Впервые уровни развития сотрудников были представлены в книге Кена Бланшера «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».

Уровни развития сотрудников:

Мотивирован, но не профессионален. Как правило, к этой категории относятся молодые сотрудники, недавно приступившие к работе. Их уровень увлеченности велик, но при этом им не хватает некоторых знаний и опыта. В отношении такого сотрудника нужно использовать директивный стиль управления. Отсутствует мотивация и профессионализм. Чаще всего это вторая стадия работников-новичков, которая начинается после нескольких неудачных попыток или ошибок в работе. В данном случае необходимо использовать стиль наставничества, помогать сотруднику и учитывать его мнение. Отсутствует мотивация при наличии достаточных навыков. В состояние некой апатии по отношению к работе впадают сотрудники, переживающие профессиональное выгорание или проблемы вне работы

В данном случае подойдет дружеский стиль руководства, поддержка и внимание к сотруднику, возможность ему почувствовать свою необходимость на работе. Высокая мотивация и профессионализм

Такие сотрудники – находка для любого руководителя, так как они могут не только качественно выполнять свою работу, но и способны помогать остальным отстающим коллегам. В данном случае подойдет стиль делегирования полномочий.

Стили руководства и их эффективность

Ситуационный стиль руководства предполагает эффективное владение 4 основными стилями управления, которые руководитель применяет для управления персоналом, сочетая или разделяя их по отношению к разным сотрудникам.

Стили управления:

Директивный (авторитарный). Этот стиль руководства, характеризующийся высоким уровнем контроля начальника за подчиненными, четкой постановкой приказов, высоким уровнем наказания сотрудника за ошибку. Данный стиль эффективен при решении кризисных задач, требующих быстрых и однозначных действий, хорошо применим к неуживчивым работникам.
Наставнический стиль предполагает предоставление возможности сотрудникам проявить инициативу и высказать свои мысли. Руководитель проводит постоянные совещания с сотрудниками, помогает и наставляет при решении сложных задач. Уровень контроля высокий. Стиль хорош в отношении инициативных молодых сотрудников, готовых развиваться в профессии.
Дружеский (поддерживающий) стиль руководства нацелен на помощь сотруднику, степень контроля минимальная. Эффективен как ситуационный подход к руководству в сочетании с другими стилями. «Метод кнута и пряника» — сочетание дружеского и авторитарного стилей.
Делегирующий (эталонный) стиль предполагает полную свободу решения задач сотруднику, вся ответственность за выполнение также лежит на подчиненном. Этот стиль руководства применим только к высококвалифицированному персоналу с большой долей мотивации.

Грамотное сочетание стилей и есть ситуационное лидерство, которое обеспечивает высокий уровень эффективности управления персоналом.

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера

Краткое резюме

2.1. Теория совпадений ф.Фидлера и модель лидерства р. Танненбаума и х. Шмидта

Модель
Ф. Фидлера «Теория совпадений»

Модель Ф. Фидлера
возникла в результате эмпирического
исследования, проведенного этим автором,
в основе которого лежал интересный
методический прием. Сравнивались тех
личностные свойства, которыми исследуемые
руководители описывали себя самих с
теми характеристиками, которые они
давали сотрудникам. Руководителя просят
представить сотрудника, с которым «ему
наиболее трудно работать», не зависимо
от того, работает ли этот человек в
настоящий момент или с ним приходилось
иметь дело в прошлом. Потом руководителя
просят дать характеристику этому
человеку, используя полярные шкалы
признаков, например: «собранный-разболтанный»,
«экономный-расточительный». Часть
руководителей описывает этих людей
(«трудных работников») негативно, то
есть в тех признаках, которые руководители
не относят к себе самим. Другая часть —
дает более благополучные описания.

Наблюдения самого
Ф.Фидлера показали, что те руководители,
которые описывают таких работников
негативно обычно ориентированы
преимущественно на дело, ведут себя с
подчиненными более формально и стремятся
их контролировать. Те же, кто давал более
высокую оценку подчиненным — более легко
общаются с подчиненными, больше им
доверяют и позволяют, больше о них
заботятся.

Выделяется два
варианта отношения к наименее
предпочитаемому сотруднику:

позитивное
— в духе «человеческих отношений»,
которое описывается высказыванием:
«Хотя я не могу с тобой работать — ты
хороший человек»
негативное
— в духе ориентации на задание Ренсиса
Лайкерта : «Если я не могу работать с
тобой, мне трудно принять тебя и в других
отношениях.»

Выделяется три
фактора, которые определяют лидерский
стиль:

Отношения
между лидером и подчиненными. Любят
ли подчиненные лидера и доверяютли ему,
принимают ли его.
Насколько
структурировано задание. Точно ли
определяются задания, известнали
последовательность действий, которыми
может быть выполнено задание.
Насколько
способен лидер контролировать ситуацию.
Какой формальной властью обладает
лидер в группе.

Как определить,
когда окажется более эффективным
менеджер с позитивным, а когда с негативным
отношением к наименее предпочитаемому
сотруднику?

Результаты
исследования Ф. Фидлера показали, что
менеджеры с негативным отношением более
эффективны, если условия работы лидера
самые «комфортабельные,» то есть
он любим подчиненными, обладает властью,
может контролировать ситуацию, задание
ясно, четко определено, а также при прямо
противоположной ситуации , то есть ,
когда условия работы лидера самые
«дискомфортные», то есть он не
контролирует ситуацию, его не любят,
задача слишком сложная, ее трудно
определять ясно и однозначно, царит
хаос.

Руководитель
с позитивным отношением более эффективен,
когда условия работы лидера умеренно
комфортные: ситуация требует сотрудничества
и коммуникации между людьми.

Источник