Ситуационное руководство презентация

4 СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СИТУАЦИИ

И УРОВНЯ РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКОВ ПО ОТНОШЕНИЮ К ЗАДАЧЕ

СИТУАЦИОННОЕ РУКОВОДСТВО —

конкретные указания.
С2 Наставнический стиль: лидерство через «продажу

идей».
С3 Поддерживающий стиль: руководство через участие в организации рабочего процесса.
С4 Делегирующий стиль: руководство через делегирование.

РАБОТЕ
P1 Не способен, но настроен.
Р2 Не

способен и не настроен.
Р3 Способен , но не настроен.
Р4 Способен и настроен.

С1: мотивирован, но непрофессионален – нужны директивы
Для

сотрудника Р1 («Не способен, но настроен) четко ставим задачу и даем инструкции. Поскольку он нуждается в контроле, на этом этапе его развития по отношению к задаче оптимален директивный стиль руководства (С1).

не мотивирован и не профессионален — нужно

натаскивание

Сотруднику уровня Р2 («не способен и не настроен») нужны директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Тогда велика вероятность, что он приобретает знания, освоит навыки, дорастет до быстрого и точного выполнения задачи и поверит в себя, а значит — в будущем достигнет и более высоких уровней развития по отношению к задаче. Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.

C3: профессионален, но не мотивирован – нужна

поддержка

Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и увереностью в себе. Соответсвенно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3) , чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным — его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.

мотивирован и профессионален — нужно делегировние
Мотивированный, опытный

и способный на рашение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и приманять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам. Ему самому особое внимание лидера не требуется — эффективнее всего будет делегирование (С4).

контексте профессионального трека сотрудника: он приходит в

компанию и проходит 4 стадии развития по отношению к своим задачам. На каждой из них рост до следующего уровня во многом обусловлен стилем управления.
Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство. Затем он постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях. Дальше профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется. Если третий этап пройден успешно, сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта – и развивать ее по тем же принципам.

Описание слайда:

Ситуационный подход к управлению

Выполнила: Познякова Инна
С-4411б

Описание слайда:

Источники:
Замедлина Е.А. Основы менеджмента: самое главное.
Государственное управление. Словарь-справочник (по материалам «International Encyclopedia of Public Politic and Administration») — ООО «Издательство «Петрополис»», 2000 г.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.:Основы менеджмента. -Издательство «Дело», 1992 г.
Ямпoльcкaя Д., Зoниc М.: Менеджмент.
http://ru.wikipedia.org -свободная энциклопедия

Описание слайда:

4 подхода в управлении
4 подхода в управлении
1. Процессный подход
2. Системный подход
3. Ситуационный подход
4. Подходы на основе выделения различных школ

Описание слайда:

Внесли вклад в развитие ситуационного подхода

Описание слайда:

Основоположником ситуационного подхода считается Фред Фидлер.
Основоположником ситуационного подхода считается Фред Фидлер.

1967 «Ситуационная модель Фидлера»

Описание слайда:

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Самым эффективным методом является метод, который более всего соответствует ситуации

Описание слайда:

Задача — связать конкретные приемы и концепции управления с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Описание слайда:

Значимые переменные влияющие на эффективность организации
Значимые переменные влияющие на эффективность организации
цели организации
структура организации
ресурсы организации
культура организации

Описание слайда:

Основные концепции теории ситуационного подхода
Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность.
Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения методики или концепции.
Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.
Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызывали бы наименьший отрицательный эффект, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в существующих условиях внешней и внутренней среды организации.

Описание слайда:

Ситуационные факторы
потребности и личные качества подчиненных;
характер выполняемой работы (задания);
требования и воздействия внешней среды;
информация, которую имеют руководитель и подчиненные;
важность качества выполняемой работы;
степень структуризации работы;
степень мотивации подчиненных.

Описание слайда:

Мотивационная теория лидерства (Митчел и Хаус)

Основная задача руководителя — мотивировать своих подчиненных на пути достижения цели организации.

Описание слайда:

Теория Жизненного цикла (Херсли и Бланшар)
4 стиля руководства
Приказывающий – односторонняя коммуникация, основанная на указаниях сотрудникам, что и как им необходимо выполнять.
Продающий – стремится путем двухсторонней связи и социо-эмоциональной поддержки заставить подчиненных психологически «закупать» те решения, которые они должны сделать.
Участвующий – руководитель и подчиненные участвуют в процессе принятия решений через двусторонюю коммуникацию.
Делегирующий – руководитель делегирует свои полномочия, поскольку уровень подготовки подчиненных достаточно высокий.

поведение должно быть разным в различных ситуациях.
Согласно теории Фидлера, лидерский

стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

коллектива.

Структура задачи.
Должностные полномочия.

уважения, т. е. признание лидера последователями. Приняв лидера, последователь будут

делать все возможное для достижения поставленных целей.

ХОРОШИЕ

ПЛОХИЕ

следующими показателями:
ясность цели;
множественность средств по достижению целей;
обоснованность

решений;
специфичность решений.

необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение-наказание).

Слабые
Сильные

восемь типов ситуаций, проанализировав которые, Фидлер пришел к следующим выводам:
Эффективность

достигается, если

Слайд 1

Описание слайда:

Ситуационный подход в управлении
Выполнила студентка 1 курса экономического факультета группы М 111 б Русакова Ксения

Слайд 2

Описание слайда:

Ситуационный подход в управлении
Ситуационный подход развился в результате попыток применения концепции важнейших школ управленческой мысли в реальных жизненных ситуациях. Он состоит в том, что нет какого – то универсального подхода и что различные проблемы и ситуации требуют разных подходов.
Прошлый опыт менеджеров и опыт других фирм также внимательно рассматривается в «ситуационном управлении».

Слайд 3

Описание слайда:

Основные положения
Согласно ситуационной теории, менеджера необходимо определить подход, который будет легче всего служить им в данной ситуации и поможет достигнуть их управленческих целей.
Ситуационный подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации.

Слайд 4

Описание слайда:

Внутренняя и внешняя среда организации
Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию.
Внутренняя среда является средой внутри организации.
Согласно ситуационному подходу, менеджеры должны знать о взаимодействии между этими двумя средами.

Слайд 5

Описание слайда:

Основоположники
Основоположником ситуационного подхода является Фидлер.
Он считал, что поскольку руководитель изменить себя и свой стиль управления не способен, следовательно, его нужно помещать в те условия, где он сможет лучшим образом себя проявить.

Слайд 6

Описание слайда:

Вариант ситуационного подхода – модель «путь – цель», созданная Митчелом и Хаусом.
Вариант ситуационного подхода – модель «путь – цель», созданная Митчелом и Хаусом.
Особенность модели: руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействовать на пути достижения этих целей, следовательно, основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага получат подчиненные, если будут хорошо работать.

Слайд 7

Описание слайда:

Еще одним примером ситуационного подхода является теория жизненного цикла, разработанная Херсли и Бланшаром.
Еще одним примером ситуационного подхода является теория жизненного цикла, разработанная Херсли и Бланшаром.
Она основывается на использовании руководителем односторонней коммуникации при объяснении того, что и как подчиненный обязан сделать и антропоцентрического поведения (в каком пределе руководитель использует двухсторонюю коммуникацию при оказании социо- эмоциональной поддержки).

Слайд 8

Описание слайда:

В соответствии с этим выделяют четыре основные стиля руководства.
В соответствии с этим выделяют четыре основные стиля руководства.
1) Приказывающий – односторонняя коммуникация, основанная на указаниях сотрудникам, что и как им необходимо выполнять.
2) Продающий – стремится путем двухсторонней связи и социо-эмоциональной поддержки заставить подчиненных психологически «закупать» те решения, которые они должны сделать.
3) Участвующий – руководитель и подчиненные участвуют в процессе принятия решений через двусторонюю коммуникацию.
4) Делегирующий – руководитель делегирует свои полномочия, поскольку уровень подготовки подчиненных достаточно высокий.

Слайд 9

Описание слайда:

Врум и Иеттон выделяют пять стилей руководства.
Врум и Иеттон выделяют пять стилей руководства.
1) Руководитель сам принимает решения.
2) Руководитель высказывает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.
3) Руководитель обозначает проблему подчиненным, обобщает изложенные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
4) Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение по данному вопросу.
5) Руководитель постоянно сотрудничает с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее независимо от того, кто его автор.

Слайд 10

Описание слайда:

Основные критерии при выборе стиля руководства:
Основные критерии при выборе стиля руководства:
1) вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку;
2) структурированность проблемы;
3) наличие информации и опыта у подчиненных;
4) уровень требований, предъявляемых к решению;
5) причастность подчиненных к делам организации;
6) заинтересованность исполнителей;
7) вероятность возникновения конфликтов в результате принятия решений.

указания.
С2 Наставнический стиль: лидерство через «продажу идей».
С3 Поддерживающий стиль:

руководство через участие в организации рабочего процесса.
С4 Делегирующий стиль: руководство

через делегирование.

мотивирован, но непрофессионален – нужны директивы
Для сотрудника Р1 («Не

способен, но настроен) четко ставим задачу и даем инструкции. Поскольку

он нуждается в контроле, на этом этапе его развития по отношению к задаче оптимален директивный стиль руководства (С1).

мотивирован и не профессионален — нужно натаскивание
Сотруднику уровня Р2

(«не способен и не настроен») нужны директивы, и поддержка лидера,

поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Тогда велика вероятность, что он приобретает знания, освоит навыки, дорастет до быстрого и точного выполнения задачи и поверит в себя, а значит — в будущем достигнет и более высоких уровней развития по отношению к задаче. Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.

профессионален, но не мотивирован – нужна поддержка
Сотрудник уровня Р3

способен к решению задачи, но не настроен. У него все

в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и увереностью в себе. Соответсвенно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3) , чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным — его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.

и профессионален — нужно делегировние
Мотивированный, опытный и способный на

рашение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить

и приманять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам. Ему самому особое внимание лидера не требуется — эффективнее всего будет делегирование (С4).

профессионального трека сотрудника: он приходит в компанию и проходит

4 стадии развития по отношению к своим задачам. На каждой

из них рост до следующего уровня во многом обусловлен стилем управления.
Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство. Затем он постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях. Дальше профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется. Если третий этап пройден успешно, сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта – и развивать ее по тем же принципам.