Ситуационное руководство вопросы

История появления технологии СПИН-продаж

Изобретение СПИН-продаж принадлежит популярному американскому психологу Нилу Рэкхему. Он разработал, сформулировал и предложил применять технику СПИН-продаж в середине XX века. До этого им было проведено множество исследований, продолжавшихся не один год. В экспериментах участвовали сотрудники фирм из 23 стран, количество просмотренных сделок равнялась 35 тысячам. Все исследование длилось около 10 лет.

Предысторию состоявшихся экспериментов рассказывал сам автор. По его словам, на проведение работы его направила следующая ситуация. Рэкхем оказался в метро вместе с одним из успешных в прошлом продавцом. Менеджер поделился своей жизненной историей. Много лет он занимался продажами мелочей, все удавалось. Иногда становился лучшим среди менеджеров отдела. Затем он стал продавать премиальные товары крупным клиентам. Вроде бы у него должно все складываться благополучно при наличии богатого опыта, знаний продукта и психологии покупателей.

Несмотря на это продажи не случались, сколько бы усилий менеджер не прилагал. Продавец не понимал, что происходит, в чем причина неудач. Рэкхем тоже не смог определить, почему менеджер оказался неэффективным. Смысл тезиса состоял в том, что продажи небольших товаров принципиально отличаются от торговли дорогими премиальными изделиями.

Во время изучения темы ученый пришел к выводу, что менеджеры, работающие с крупными клиентами, задают им на 60 % больше вопросов, чем продавцы мелких товаров. Сами вопросы тоже отличаются по своей сути. Это не обычное выявление потребностей и закрытие возражений. Они совсем о другом. Рассмотрим первый блок вопросов в СПИН-продажах – ситуационные.

Функции ситуационных вопросов в продажах

В модели СПИН-продаж важной частью являются ситуационные вопросы. Методы СПИН используются при реализации сложных товаров. Модель представляет собой точную последовательность вопросов при ведении переговоров.

Общаясь с клиентом, посредством вопросов вы формируете у него потребность в вашем продукте. С помощью техники ситуационных вопросов в продажах покупатель осознает выгоды от приобретения вашего товара.

Модель СПИН-вопросов начинается с ситуационных вопросов.

Подобные вопросы помогают определить:

• общие сведения;
• факты о текущем положении дел в компании клиента.

Становится понятным контекст, на его фоне проблемы покупателя выглядят более очевидными.

Задача вопросов при больших продажах состоит в выявлении не совсем очевидных потребностей и их высвечивания до более явного состояния. Нужно правильно задавать ситуационные вопросы, но подходить к этому процессу избирательно, потому что необходимо только:

• понять фактическое положение дел в фирме клиента с помощью общих данных;
• выявить собственную позицию по поводу дальнейшего исследования проблем и неудовлетворенностей в компании заказчика.

По результатам исследования, молодые продавцы спрашивают у клиентов совсем неправильные вещи. Они задают много лишних ситуационных вопросов или неуместных в конкретном случае. Для успешных продаж важны вопросы, но стоит в меру употреблять их во время переговоров, чтобы не потерять доверие клиента.

Лучшая техника применения ситуационных вопросов:

• готовиться дома, заранее до встречи узнавать о клиенте основную информацию, чтобы затем задавать ему очевидные вопросы и уточнять подробности;
• направить ситуационные вопросы на получении важных данных в тех сферах, где больше вероятностей выявить проблемы клиента, а потом развить тему до состояния явных потребностей.

Примеры применения ситуационных вопросов в B2C-продажах

Использование ситуационных вопросов в продажах необходимо для разведки фактической обстановки. Например, вы владеете интернет-магазином садовой техники и реализуете дорогие мотоблоки. Но клиенты не стремятся их покупать. Некоторые копают огород лопатой, другие уже купили мотоблок подешевле, третьи заказывают вспашку у частного тракториста. Все они думают, что мотоблок им не нужен. Даже мысли о его покупке не приходит им в голову.

Прямо предлагать ваш товар вы не можете, хотя у него полно достоинств. Причина в том, что человек пока не осознает своих проблем, думает, что их не существует.

Устанавливаем контакт с ситуационных вопросов. Вы узнаете текущее положение дел, спрашивая клиента. Например:

• Чем вы сейчас обрабатываете землю? Вручную лопатой, с помощью наемников или механизмов?
• Мотоблок какой фирмы вы сейчас используете? Какая модель, марка, кто производитель?

Клиент добродушно делится своими делами, рассказывает о работах на своем участке. У него нет проблем, ничего не беспокоит. Контакт установлен, задача выполнена.

Примеры ситуационных вопросов в B2B-продажах

Составляют ли ваши менеджеры список ситуаций, в которых вашим главным клиентам требуется дополнительный поставщик, то есть вы?

Существует ли список вопросов к свежим клиентам в начале переговоров для определения таких ситуаций?

Подготовлены ли заранее предложения о сотрудничестве/товарах/услугах, которые основаны на каждой из фактических ситуаций в жизни клиента?

Когда вы предлагаете товар без ссылки на обстоятельства заказчика, то это похоже на впаривание. Продажи должны иметь в основе реальную ситуацию: узнаем сведения о клиенте, делаем предложение, исходя из положения дел у клиента. Лучше всего теми словами и выражениями, которыми человек описал свою историю.

Используйте разные ситуационные вопросы для менеджера по продажам, вот примеры:

Прямой вопрос о реальности:

• Как у вас дела с продажами?
• На сколько у вас увеличились продажи по сравнению с прошлым месяцем?
  У вас есть задача увеличения объема продаж / повышения конверсии продаж?
• Какая у вас рентабельность? Доходы растут? / По сравнению с прошлым годом выросли?
• Какой у вас средний чек / показатель конверсии?

Прямой альтернативный вопрос о фактах:

• Ваши продажи сейчас увеличиваются или снижаются?
• Ваша прибыль/рентабельность увеличилась, если сравнивать с прошлым годом, или нет?

Вопрос с гипотезой:

• На данный момент многие магазины испытывают спад продаж и конверсии из-за снижения платежеспособности населения. Как ваши дела с конверсией?
• У нас сейчас полно обращений из разных магазинов других городов. Многие ищут поставщиков для увеличения ассортимента после восстановления и увеличения продаж после периода карантина и нескольких месяцев бездействия. Для вас тоже актуально расширение ассортимента товаров для увеличения продаж?

Отправка к другим клиентам:

• Недавно разговаривал с несколькими магазинами в вашем городе. Они жаловались на спад объема продаж. У вас такая же ситуация или все в порядке?

Информирование о некоторых фактах:

• Закрылся один из прежних поставщиков/производителей (или временно приостановил поставки).
• Поставщик/производитель увеличил цены или изменил условия сотрудничества (например, условия доставки или условия выполнения рекламаций).
• Появились новые тренды/дизайн/цвет/стиль, которых не было у прежнего поставщика.
• У прежнего производителя были проблемы со сроками поставок/выполнения заказов/доставкой/качеством, выполнением рекламаций.
• Около магазина открылась точка конкурента с таким же ассортиментом.

Дальше идет вопрос о последствиях:

• Узнал, что ваш главный поставщик перестает работать, думаете, чем замените ассортимент?
• Владельцы из других магазинов говорят, что производитель снова повысил цены / не соблюдает сроки исполнения заказов. Вы на себе это чувствуете / какие меры принимаете? Уже искали какие-нибудь другие варианты, где пополнять ассортимент?

Весь список вопросов должен состоять из 30–40 пунктов, необходимо знать, что вы будете спрашивать в любой ситуации.

В общении с клиентом вначале всегда пользуйтесь ситуационными вопросами в продажах. Это справедливо и для классической продажи, и при применении СПИН-подхода. Когда делаете предложение клиенту, вы должны опираться на фактическую историю, которую узнали сами или от покупателя. Все достоинства вашего продукта или услуги должны решать проблемную ситуацию потребителя. Таким образом, вы предлагаете свою помощь в делах клиента, в решении конкретной задачи в той реальности, в которой находится покупатель.

Использование подобных вопросов подойдет также в качестве тем для ответов на отговорки клиента, когда он пытается отвязаться от менеджера, если ему неинтересно.

Использование выбранного способа при грамотном подходе увеличит объемы реализации за счет конверсии предложений покупателям на 20–100 %.

Тонкости использования ситуационных вопросов в продажах

Существуют некоторые закономерности:

• Если вы задаете при переговорах массу ситуационных вопросов, успех их применения снижается. Если спрашиваете много о фактах из жизни ЛПР/ЛВПР, они сразу поймут, что перед ними непрофессионал. ЛПР/ЛВПР подкованы в разных сферах: в бизнесе, в своем производстве, в закупках, сразу видят уровень менеджера. От обилия вопросов ЛПР теряет интерес, переговоры не складываются, и рассчитывать на сотрудничество вряд ли стоит. Все усилия по поиску клиента и подготовке встречи не приносят результата, теряется много ресурсов. Необходимо проводить подготовку переговоров в соответствии с принятым алгоритмом. Правильная идентификация клиента при разговоре по телефону поможет продумать формат встречи и выбрать нужный сценарий.
• Практически все продавцы задают больше ситуационных вопросов, чем думают. В технике СПИН-продаж такое бывает: если отклонился от плана переговоров и спросил больше, чем задумано, потом вопросы возникают сами собой. На беседу тратится много времени. Переговоры всегда ограниченны, времени не хватает на развитие потребности из-за ненужных разговоров. Сокращайте количество задаваемых вопросов, чтобы не подводить самих себя.
• Ситуационные вопросы можно применять не только в начале переговоров, но также в любые подходящие моменты. Алгоритм работы не жесткий. СПИН-продажа проходит в виде диалога, и ситуационные вопросы служат для пополнения информации.
• Клиенту доставляют неудобства ваши вопросы, для него они скучные. Все ответы покупатель говорил уже не раз, поэтому не надоедайте ситуационными вопросами клиенту, общайтесь легко.

Еще одно заблуждение связано с тем, что вопросы должны быть только открытыми. Это совершенно необязательно.

Есть правило: покупатель предоставит вам больше сведений, если задать ему «хвостатый» или закрытый вопрос.

Надо ли учиться продажам?

Готовить ситуационные вопросы в продажах нужно для каждого блока или звена цепочки переговоров, установления полезности вашего продукта для решения проблем клиента, которые присутствуют в его жизни в данный момент.

Если вы станете соблюдать подобное правило, покупатель с желанием расскажет о своих текущих делах, выдаст подробности, опираясь на которые, вы сможете пройти по всему алгоритму СПИН-вопросов, и в итоге клиент признает явные потребности в товаре и его приобретении для себя.

Работодатель может задать ряд вопросов ситуационного интервью в процессе приема на работу. Эти вопросы помогают менеджеру по найму получить важнейшее представление о том, как вы реагируете в конкретных обстоятельствах на работе. Вы можете использовать свои ответы, чтобы показать, как вы можете преодолеть препятствия и помочь компании достичь своих целей.

В этой статье мы расскажем, что такое ситуационные вопросы на собеседовании, объясним, как использовать метод STAR для ответа на эти вопросы, и предоставим 31 ситуационный вопрос на собеседовании вместе с пятью примерами ответов, которые вы можете использовать при подготовке к следующему собеседованию.

Что такое ситуационные вопросы на собеседовании?

Поскольку каждая отрасль и должность имеет свой уникальный набор проблем и возможностей, работодатели оценивают, насколько хорошо кандидаты готовы справиться с этими обстоятельствами, прежде чем принять решение о найме. Вопросы ситуационного интервью сосредоточены на том, как вы справитесь с реальными сценариями, с которыми вы можете столкнуться на рабочем месте, и как вы справлялись с подобными ситуациями на предыдущих должностях.

Задавая эти вопросы, работодатели могут лучше понять ход ваших мыслей и оценить ваши навыки решения проблем, самоменеджмента и общения. Они также дают вам возможность подчеркнуть, как вы используете свой профессиональный опыт, способности и личные сильные стороны для преодоления проблем в бизнесе и достижения целей.

Подготовка к ситуационному собеседованию по методу STAR

Хотя вы можете не знать точных ситуационных вопросов, которые может задать работодатель, вы можете использовать метод STAR (Situation, Task, Action, Result) для подготовки продуманных, основательных выступлений. Этот метод поможет вам эффективно ответить на вопрос интервьюера в виде связного рассказа, выделив четкое препятствие и его решение.

Уделите некоторое время определению конкретных проблем, с которыми вы столкнулись в своей карьере. Если вы впервые выходите на рынок труда, подумайте о препятствиях, с которыми вы сталкивались в школе или во внеклассной деятельности, например, в командных видах спорта. Затем разложите каждый опыт по полочкам, используя метод STAR:

Ситуация

Объясните контекст ситуации, в которой вы оказались, включая соответствующие детали. Постарайтесь, чтобы эта часть вашего ответа была лаконичной, поскольку менеджеров по найму часто больше интересует процесс и результат, чем конкретная ситуация. Подумайте о том, чтобы включить только два или три факта или соответствующие детали о ситуации при предоставлении данного контекста.

Пример: В моей предыдущей должности менеджера по работе с клиентами в розничной компании моя команда часто была перегружена звонками и электронными письмами во время напряженного праздничного сезона. Однако у нас не было бюджета, чтобы нанять сезонную помощь.

Задание

Обсудите свои обязанности или свою роль в данной ситуации. Сюда можно включить информацию о том, над каким решением вы работали или какие цели ставили перед собой в данной ситуации. Эта часть вашего ответа также является краткой и обеспечивает контекст для остальной части ответа.

Пример: Я отвечал за то, чтобы команда по работе с клиентами могла быстро и эффективно решать вопросы и проблемы клиентов. Я также следил за тем, чтобы все наши клиенты были полностью удовлетворены своим опытом.

Действие

Опишите, как вы справились с проблемой или разрешили ситуацию. Эта часть ответа часто включает в себя подробное описание того, что вы делали и почему. Постарайтесь упомянуть пару наиболее важных действий, которые вы предприняли, и объяснить, почему вы считаете их наилучшим выбором.

Пример: Чтобы облегчить работу, я создал более сжатую версию нашего телефонного сценария. Я также разработал несколько дополнительных шаблонов электронных писем, чтобы помочь своей команде быстрее удовлетворять потребности клиентов.

Результат

Поделитесь результатом, которого вы достигли своими действиями. Постарайтесь быть как можно более конкретным, приводя примеры влияния ваших инициатив. Вы также можете рассмотреть возможность количественной оценки результата, предоставив данные или метрики, относящиеся к результату. Завершая свой ответ, вы можете рассказать интервьюеру о том, чему вы научились в ходе этого процесса и как он помог вашему профессиональному развитию.

Пример: Создавая лучшие ресурсы, я смог помочь увеличить время ответа на 60& и повысить уровень удовлетворенности клиентов более чем на 25% по сравнению с прошлым годом.

5 вопросов и ответов для ситуационного интервью

Вот пять вопросов для ситуационного интервью и примеры ответов, которые вы можете использовать для подготовки своих ответов.

1. Что бы вы сделали, если бы допустили ошибку, которую никто не заметил??

Работодатели могут задать этот вопрос (или аналогичный), чтобы оценить вашу честность и определить, соответствуют ли ваши этические нормы и убеждения требованиям компании. Подумайте о том, чтобы использовать свой ответ для того, чтобы рассказать о своем стремлении к честности и качественной работе.

Пример: Я всегда считал, что лучше брать на себя ответственность за свои ошибки, чтобы учиться на своих ошибках. Когда я работала бариста, клиент попросил соевый латте, а я случайно приготовила его напиток из цельного молока. Хотя есть вероятность, что они никогда не узнают об этом, я знала, что моя ошибка может повлиять на их опыт. Я быстро сообщил об этом своему менеджеру, переделал напиток и извинился перед клиентом за ожидание. Клиент остался доволен, а мой руководитель поблагодарил меня за то, что я поступил правильно. С этого момента я стал уделять особое внимание ингредиентам напитков.

2. Что бы вы сделали, если бы менеджер попросил вас выполнить задание, которое вы никогда раньше не делали?

Когда вы только начинаете работать, ваш руководитель может попросить вас выполнять обязанности, выходящие за рамки вашего опыта. Работодатели задают этот вопрос, чтобы понять, как вы используете свои навыки решения проблем, чтобы научиться делать что-то новое. Постарайтесь, чтобы ваш ответ подробно описывал ваши методы развития нового навыка.

Пример: В моей последней должности координатора по маркетингу мой руководитель попросил меня разработать и запустить цифровую рекламную кампанию, чего я никогда раньше не делал. Я объяснил своему менеджеру, что у меня нет опыта руководства проектами такого типа, но вызвался выполнить всю работу, если кто-то более опытный сможет дать рекомендации. Я встретился с несколькими коллегами, которые имели опыт запуска цифровой рекламы, изучил передовой опыт и успешно запустил кампанию. Благодаря этому практическому опыту обучения я стал экспертом команды по цифровой рекламе.

3. Расскажите мне о случае, когда вы потерпели неудачу. Как вы извлекли уроки из этого опыта?

Работодатели используют этот вопрос, чтобы оценить вашу способность преодолевать подводные камни, восстанавливаться после поражения и учиться на своих ошибках. Вы можете использовать свой ответ, чтобы показать свою гибкость и поделиться примером того, как вы превратили негативный опыт в положительный результат.

Пример: В первый месяц работы в качестве менеджера по работе с клиентами я хотел произвести впечатление на ведущего клиента и затянул сроки выполнения проекта. К сожалению, у команды не хватило ресурсов, чтобы выполнить работу к обещанному сроку, и в итоге мы потеряли клиента. Я связался с клиентом и взял на себя всю ответственность за убытки, и они дали нам еще один шанс. Благодаря этому опыту я понял, как важно устанавливать реалистичные ожидания и никогда не гарантировать больше, чем я могу выполнить.

4. Что бы вы сделали, если бы перед вами предстал разгневанный и недовольный клиент? Как бы вы решили их проблему?

Работодатели задают этот вопрос, чтобы определить, обладаете ли вы навыками разрешения конфликтов и общения, необходимыми для данной роли. Используйте свой ответ, чтобы рассказать о своей способности сопереживать и решать неожиданные проблемы.

Пример: Когда я работала секретарем в автомеханической компании, я ответила на звонок клиента, который был возмущен тем, что его автомобиль не готов. Я выслушал проблемы клиента и использовал такие фразы, как Я полностью понимаю ваше разочарование.’ Тогда я записал их данные и пообещал перезвонить им.

Я застал техника, работающего над их машиной, и узнал, что проблема оказалась серьезнее, чем ожидалось, и на ее устранение потребуется несколько дней. Я согласовал предоставление клиенту автомобиля во временное пользование, а затем перезвонил ему. Они не только оценили мою помощь, но и публично поблагодарили нас в социальных сетях.

5. Каким профессиональным достижением вы больше всего гордитесь и как вы его добились?

Работодатели задают этот вопрос, чтобы определить, какую работу вы считаете полезной и какие шаги вы предпринимаете для достижения целей. Стремитесь к тому, чтобы в вашем ответе прозвучала изюминка вашей карьеры, которая также имеет отношение к должности, на которую вы претендуете. Ситуационное интервью позволяет вам рассказать о своем опыте, навыках и таланте преодолевать трудности на работе. Подготовив несколько примеров, вы сможете убедиться, что ваши ответы подчеркивают ваши лучшие профессиональные достижения и способности.

Пример: В моей предыдущей роли IT-администратора, во время регулярного технического обслуживания, я обнаружил уязвимость в системе безопасности. Вместо того чтобы просто устранить ее, я заглянул в сетевые записи и обнаружил, что вирус недавно скомпрометировал несколько файлов. Я оповестил остальных членов команды, и мы быстро изолировали зараженные файлы и предотвратили их распространение, что позволило компании сэкономить миллионы долларов. Этот опыт зажег мою страсть к предотвращению киберпреступлений и побудил меня подать заявку на эту должность менеджера по кибербезопасности.

Дополнительные вопросы для ситуационного интервью

Вот еще 26 ситуационных вопросов, с которыми вы можете столкнуться при собеседовании на должность:

1. Можете ли вы рассказать о случае, когда вам пришлось работать рядом с человеком, с которым у вас ранее был конфликт, и как вы преодолели свои разногласия, чтобы создать качественный продукт?

2. Чувствовали ли вы когда-нибудь неудовлетворенность качеством своей работы? Как вы пытаетесь ее повысить?

3. Можете ли вы рассказать мне о случае, когда вы заметили проблему на работе и устранили ее??

4. Расскажите о случае, когда вы чувствовали, что ваша рабочая нагрузка перегружает вас. Как вы справились с этим?

5. Рассмотрите сценарий, когда клиент настаивает на разговоре с менеджером, а вы — единственный свободный сотрудник. Как бы вы к этому отнеслись?

6. Как вы планируете свой день, чтобы уложиться в срок??

7. Были ли у вас разногласия с руководителем по поводу того, как лучше поступить в той или иной ситуации?? Как прошла эта дискуссия?

8. Как бы вы постарались произвести положительное впечатление при первой встрече с важным клиентом??

9. Как вы реагируете, если в некоторые дни у вас нет мотивации??

10. Что было самым сложным препятствием в вашей карьере и как вы его преодолели??

11. Представьте, что перед вами стоит задача создать презентацию с объяснением проекта для других членов команды. Какие стратегии вы бы использовали, чтобы сделать презентацию увлекательной?

12. Рассмотрите ситуацию, когда вам нужно было получить одобрение руководителя, чтобы перейти к следующему этапу проекта, но он долго не отвечает. Как бы вы подошли к этому сценарию?

13. Можете ли вы рассказать о случае, когда вы получили какое-то повышение, и объяснить, что, по вашему мнению, привело вас к этой должности?

14. Расскажите о случае, когда на работе вы чувствовали себя под давлением. Как вы с этим справились?

15. Приходилось ли вам сдавать работу, которая, как вы знали, не соответствовала вашим стандартам?? Как вы справились с этой ситуацией?

16. Как вы расставляете приоритеты в своей работе, когда у вас в очереди несколько высокоприоритетных задач??

17. Как вы думаете, что является лучшим способом объяснить сложные темы членам команды или клиентам, которые не понимают технических деталей проекта??

18. Раздраженный клиент требует выполнить невыполнимую просьбу. Какие шаги вы предпринимаете, чтобы успокоить их?

19. Можете ли вы рассказать о случае, когда сотрудничество на рабочем месте привело к впечатляющим инновациям?

20. Как вы реагируете, когда клиент меняет свое мнение о чем-то, не обсудив это с вами?

21. Что вы делаете, чтобы обеспечить эффективное общение между вами и членами вашей команды во время проектов??

22. Бывали ли вы в ситуации, когда вы ждали, что другой член команды закончит свою часть проекта незадолго до окончания срока? Как вы с этим справились?

23. Какой была ваша самая успешная презентация, и что вы сделали для того, чтобы она прошла успешно??

24. Вы заметили, что коллега ведет себя неподобающим образом на рабочем месте, в частности, по отношению к коллеге. Какие действия вы предприняли?

25. Рассмотрите сценарий, когда ваше рабочее место в кратчайшие сроки переходит на совершенно новую систему онлайн-управления. Какие шаги вы предпринимаете, чтобы убедиться, что вы квалифицированы для работы с новой программой?

26. Можете ли вы привести пример случая, когда вам пришлось быстро думать, чтобы решить проблему на рабочем месте?

Многие руководители попадают в ситуации, когда работать приходится сверхурочно, но при этом достичь значительных результатов не получается. Не помогает даже огромный опыт, навыки и знания. Почему такое случается? Ответ скрывается в зацикленности управленца на определенном стиле руководства, который зачастую является неэффективным и губительным. Решением проблемы может стать ситуативное лидерство.

Понятие ситуативного лидерства

Ситуативное лидерство, или, как его еще часто называют, ситуативное руководство, представляет собой набор тактических методов управления подчиненными, при котором менеджер подбирает стиль руководства в зависимости от конкретной ситуации. В данном случае «ситуация» означает необходимость решить поставленную задачу с оптимальными трудозатратами.

Ситуативное лидерство позволяет отвечать на главные вопросы, встающие перед каждым руководителем. Как управлять персоналом? Как мотивировать сотрудников?

Цели и задачи ситуативного лидерства

Основной целью ситуационного руководства является выбор оптимального стиля руководства применительно к каждому из сотрудников. Любой человек имеет характер, определенный склад ума, опыт и набор навыков. Для оперативного решения возникающих проблем требуется не только привлечь нужного сотрудника к решению, но и грамотно руководить им.

Задачи ситуационного руководства:

• осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
• выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
• создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
• производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.

Стили руководства и их эффективность

Ситуационный стиль руководства предполагает эффективное владение 4 основными стилями управления, которые руководитель применяет для управления персоналом, сочетая или разделяя их по отношению к разным сотрудникам.

Стили управления:

1. Директивный (авторитарный). Этот стиль руководства, характеризующийся высоким уровнем контроля начальника за подчиненными, четкой постановкой приказов, высоким уровнем наказания сотрудника за ошибку. Данный стиль эффективен при решении кризисных задач, требующих быстрых и однозначных действий, хорошо применим к неуживчивым работникам.
2. Наставнический стиль предполагает предоставление возможности сотрудникам проявить инициативу и высказать свои мысли. Руководитель проводит постоянные совещания с сотрудниками, помогает и наставляет при решении сложных задач. Уровень контроля высокий. Стиль хорош в отношении инициативных молодых сотрудников, готовых развиваться в профессии.
3. Дружеский (поддерживающий) стиль руководства нацелен на помощь сотруднику, степень контроля минимальная. Эффективен как ситуационный подход к руководству в сочетании с другими стилями. «Метод кнута и пряника» — сочетание дружеского и авторитарного стилей.
4. Делегирующий (эталонный) стиль предполагает полную свободу решения задач сотруднику, вся ответственность за выполнение также лежит на подчиненном. Этот стиль руководства применим только к высококвалифицированному персоналу с большой долей мотивации.

Грамотное сочетание стилей и есть ситуационное лидерство, которое обеспечивает высокий уровень эффективности управления персоналом.

Модели ситуационного лидерства

Успех предприятия не может определяться только личностью руководителя и его стилем руководства. На данный момент ведущими теоретиками экономики и топ-менеджерами разработано несколько моделей ситуационного руководства, придерживаясь которых руководитель сможет лучше разобраться в рабочей ситуации и подобрать наиболее подходящий стиль управления.

Выделяют 3 основные модели:

• концепция жизненного цикла Бланшера – Херси;
• модель поведения руководителя Ф. Фидлера;
• континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта.

Концепция жизненного цикла Бланшера – Херси

Главная идея концепции заключается в обоюдном взаимодействии сотрудников и руководителя. Сотрудник должен желать профессионального роста, а лидер обязан правильно использовать ситуационные подходы к эффективному руководству.

В своей концепции Бланшер и Херси полагают, что выбор одного из 4 стилей руководства (авторитарный, наставнический, дружеский и делегирующий) напрямую зависит от уровня развития подчиненного.

В своей теории Бланшер и Херси используют два критерия для определения уровня сотрудника – это энтузиазм (мотивация) и профессионализм. Впервые уровни развития сотрудников были представлены в книге Кена Бланшера «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».

Уровни развития сотрудников:

1. Мотивирован, но не профессионален. Как правило, к этой категории относятся молодые сотрудники, недавно приступившие к работе. Их уровень увлеченности велик, но при этом им не хватает некоторых знаний и опыта. В отношении такого сотрудника нужно использовать директивный стиль управления.
2. Отсутствует мотивация и профессионализм. Чаще всего это вторая стадия работников-новичков, которая начинается после нескольких неудачных попыток или ошибок в работе. В данном случае необходимо использовать стиль наставничества, помогать сотруднику и учитывать его мнение.
3. Отсутствует мотивация при наличии достаточных навыков. В состояние некой апатии по отношению к работе впадают сотрудники, переживающие профессиональное выгорание или проблемы вне работы. В данном случае подойдет дружеский стиль руководства, поддержка и внимание к сотруднику, возможность ему почувствовать свою необходимость на работе.
4. Высокая мотивация и профессионализм. Такие сотрудники – находка для любого руководителя, так как они могут не только качественно выполнять свою работу, но и способны помогать остальным отстающим коллегам. В данном случае подойдет стиль делегирования полномочий.

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:

• взаимоотношения руководитель — подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
• структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
• должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

В своей концепции Танненбаум и Шмидт предлагают для определения необходимого стиля руководства воспользоваться шкалой критериев:

1. Лидер предоставляет подчиненным возможность действовать самостоятельно в пределах их полномочий.
2. Лидер делегирует решение группе в некоторой мере.
3. Лидер обозначает круг вопросов, предлагает внести на рассмотрение варианты решений и принимает на их основании окончательное решение.
4. Лидер самостоятельно выдвигает решения и предлагает их улучшить подчиненным.
5. Лидер подает идеи и предлагает их к обсуждению.
6. Лидер убеждает подчиненных в правильности своих решений.
7. Лидер сам принимает решения и доводит их до сотрудников.

В зависимости от степени влияния критерия следует выбирать стиль руководства.

Вот 20 основных ситуационных вопросов на собеседовании, а также правильный / неправильный способ ответа на них. Но сначала-

Бен Франклин сказал: «Если вы не планируете, вы планируете потерпеть неудачу».

Это втройне для ситуационных вопросов интервью.

Определение ситуационного интервью ? «Расскажи мне о случае, когда ты доказал, что идеален для этой работы».

Ситуационные интервью — отличная возможность выделиться из толпы.

Большинство людей их портят, поэтому легко хорошо выглядеть.

Если вы можете потратить время на подготовку, вы сможете выделиться, как Дуэйн Джонсон, в толпе Питера Гриффинса.

Это руководство даст вам:

• 20 главных ситуационных вопросов и ответов на собеседовании с правильными и неправильными примерами.
• Как подготовиться к основным вопросам собеседования в гипотетических ситуациях.
• Формула, которая поможет справиться с самыми сложными вопросами на собеседовании.
• Как понять, с какими ситуационными вопросами вы столкнетесь.

Как отвечать на вопросы ситуационного собеседования

Прежде чем мы рассмотрим самые популярные вопросы и ответы на ситуационном собеседовании, вот совет:

Чтобы ответить на вопросы собеседования, основанные на ситуации, используйте формулу проблема – решение – выгода.

Ваш ответ должен содержать:

1. Проблема, с которой вы столкнулись
2. Ваше решение
3. Выгода для вашего работодателя.

Сделайте это, и вы будете соответствовать этой работе, как будто вас обернули в термоусадочную пленку.

Пример ситуационного вопроса на собеседовании

Расскажите мне о случае, когда вам пришлось сотрудничать с коллегой, с которой было трудно работать.

Увидеть разницу? Это тот же сценарий вопросов интервью. Работодатель прошел бы босиком по кнопкам, чтобы нанять соискателя №1.

Совет профессионала: используйте этот стиль для решения проблем, вопросов и ответов на собеседовании. Если это не конкретная проблема программирования, найдите достижения в прошлом, которые соответствуют заданному вопросу.

20 общих ситуационных вопросов на собеседовании

Как и было обещано, вот 20 замечательных вопросов «расскажи мне время».

Они организованы CareerBuilder Study с участием 2138 менеджеров по найму. В ходе опроса были рассмотрены 10 основных качеств, которые работодатели любят больше всего.

Эти ситуационные вопросы и ответы на собеседовании позволяют судить о вашей силе в рамках этих качеств.

Убедитесь, что ваш ответ соответствует вашим личным достижениям.

1. Расскажите мне о времени, когда вы сделали все возможное для работы.

2. Расскажите мне о случае, когда вам пришлось выбрать что-то другое вместо хорошей работы.

Проблема / решение / выгода. Ответ на этот вопрос-сценарий показывает законную причину, решение и выгоду.

3. Опишите ситуацию, когда вы не были удовлетворены своей работой. Что могло сделать это лучше?

Этот кандидат только что получил работу. Отвечая на такие ситуативные вопросы интервью, вы проявляете инициативу.

Видите проблему? Ни усилий, ни результата.

4. Расскажите мне о случае, когда вы достигли большой цели на работе. Как вы этого достигли?

Это не ужасный ответ на вопросы о сценариях, но в нем отсутствуют детали. Кроме того, посмотрите, как первый пример добавляет дополнительные преимущества? Это золото для интервью.

Ответы на какие из приведенных ниже вопросов ситуативного интервью вам больше всего нравятся?

5. Опишите ситуацию, в которой вы заметили проблему и предприняли шаги по ее устранению.

Увидеть разницу? Вопросы на собеседовании на основе сценариев приносят пользу.

Как подготовиться к ситуационному интервью

Подготовьте ответы на вопросы ситуативного собеседования, ориентированные на сценарии, о наиболее важных мягких навыках. На основании исследований они:

Список мягких навыков

Список мягких навыков
Сильная рабочая этика	Тайм-менеджмент	Внимание к деталям
Надежный	Устойчивый под давлением	Решение проблем
Положительный настрой	Коммуникация	Принятие решения
Целеустремленный	Гибкость	Обслуживание клиентов
Командно-ориентированный	Уверенность	Критическое мышление

Вы ориентированы на команду? Три вопроса о совместном собеседовании ниже попытаются выяснить это.

6. Расскажите мне о случае, когда вам пришлось сотрудничать с коллегой, которой было трудно угодить.

Работодатели любят нанимать соискателей с уникальными способностями, как в примере №1 выше.

7. Расскажите мне о случае, когда вам пришлось работать с важным клиентом или непростым менеджером.

Ответы на какие из приведенных ниже вопросов интервью вы бы предпочли? У кого больше пользы?

Что лучше: сотрудник, который переживает невзгоды, или тот, кто от них прячется?

8. Опишите ситуацию, когда вам нужно было произвести хорошее впечатление на покупателя. Как ты сделал это?

Подготовьтесь к таким ситуационным вопросам на собеседовании, как это, копаясь в поисках достижений.

Приведенные ниже вопросы для собеседования на основе сценария позволяют оценить ваше управление временем. Около 57% менеджеров по найму называют это обязательным.

9. Расскажите мне о времени, когда у вас была очень большая нагрузка.

Это один из тех вопросов-сценариев, по которым оцениваются навыки приоритезации. Найдите разницу в этих ответах:

Делегация демонстрирует как преданность делу, так и управление временем. Работая сверхурочно? Просто самоотдача.

10. Расскажите мне о долгом проекте, которым вы занимались. Как вы успели уложиться в сроки?

Не забывайте о пользе. Ситуационные вопросы на собеседовании всегда помогают понять вашу ценность.

Затем ответы на ситуационные вопросы интервью о переполненном списке дел.

11. Опишите время, когда у вас было слишком много дел в вашем списке. Как вы решили проблему?

Какое ваше самое большое достижение в тайм-менеджменте? Подготовьте его для ситуативного собеседования.

Как отвечать на ситуационные вопросы собеседования о конкретных навыках работы

Вопросы на собеседовании по сценариям в этом руководстве охватывают общие навыки межличностного общения. Вы также столкнетесь с вопросами о конкретных профессиональных навыках.

1. Определите, какие навыки вам нужны. Они указаны в объявлении о работе.
2. Придумайте время, когда вы использовали каждый навык.
3. Определите проблему и то, как вы использовали этот навык для ее решения.
4. Выясните, каковы преимущества компании. Перечислите сэкономленные доллары, полученный доход, сэкономленное время, повышение удовлетворенности клиентов и т. Д.

12. Опишите ситуацию, когда вы использовали Photoshop для завершения проекта.

Пример вопроса и ответа на ситуационное собеседование для конкретной вакансии

Кого из этих двух графических дизайнеров вы бы наняли?

Эти следующие ситуационные вопросы на собеседовании раскрывают ваши навыки решения проблем. Более половины опрошенных менеджеров по найму считают это ключевым требованием.

13. Расскажите мне о сложной проблеме, с которой вы столкнулись. Как вы ее решили?

Дело не только в том, «как вы с этим справились», а в том, «как ваша идея помогла?»

Некоторые поведенческие и ситуационные вопросы интервью заминированы. Убедитесь, что вы нашли в этом пользу:

14. Опишите свою самую большую неудачу в работе. Как ты с этим справился?

Вы хотите, чтобы серебряная подкладка была больше, чем облако. Ответы на какие из приведенных выше вопросов лучше всего подходят?

Более 56% менеджеров по найму нуждаются в эффективных коммуникативных навыках. Следующая группа ситуативных вопросов собеседования судит вашу.

15. Расскажите мне о случае, когда вы сделали отличную презентацию.

Подобные ситуационные вопросы на собеседовании означают, что вы знаете, предпочитает ли работодатель PowerPoint, Keynote или простые старые навыки публичных выступлений.

Некоторые ответы на ситуационные вопросы собеседования раскрывают скрытые факты о вас. Какой из двух кандидатов выше кажется более этичным?

Вот еще три вопроса на собеседовании, основанные на сценариях.

16. Расскажите мне о случае, когда вы использовали письменные коммуникативные навыки.

На первом изображен герой на рабочем месте. Второй, наверное, каждое утро просыпается уставшим.

Наши следующие вопросы и ответы касаются коммуникативных и межличностных навыков.

17. Опишите ситуацию, когда вам нужна была информация от коллеги, который не спешил с ответом. Что ты сделал?

Нет ничего плохого в том, чтобы отвечать на ситуативные вопросы собеседования, подобные этому второму примеру. Однако первый ответ показывает ценные навыки межличностного общения.

Следующий вопрос из нашего сценария интервью касается ваших навыков убеждения.

18. Расскажите мне о случае, когда вам приходилось убеждать кого-то увидеть вашу точку зрения.

Последний пример доказывает убедительность. Первый также показывает измеримые результаты плюс коммуникативные навыки.

Совет: все гипотетические вопросы — это шанс поделиться своими достижениями. «Ну, на самом деле я столкнулся с этой ситуацией и преуспел», — говорит «Я бы оценил ситуацию и действовал соответственно» в любой день.

Следующий из наших ситуационных вопросов на собеседовании посвящен гибкости. Как вы приспосабливаетесь к изменениям? 51% менеджеров по найму хотят знать.

19. Расскажите мне о ситуации, когда ваша работа претерпела большие изменения. Как вы приспособились? 

Вы видите пользу в примере №1? В этом вопросе сценария был обнаружен супер-сотрудник.

Далее в нашем списке ситуаций вопросы и ответы: уверенность.

20. Расскажите мне о своем самом высоком профессиональном достижении.

Иногда ответы на ситуационные вопросы на собеседовании означают, что нужно знать, когда остановиться.

21. Опишите ситуацию, когда ваш босс ошибался на 100%. Что ты сделал?

Достаточно ли вы уверены в себе, чтобы подойти к боссу? Есть ли у вас благодать принять, когда она все равно скажет «нет»?

Опять же проблема, решение, выгода для компании.

Совет от профессионала: звучит ли сложно подготовиться к ситуационным вопросам и ответам на поведенческом собеседовании? Вам нужно сделать это только один раз за любое количество собеседований.

Ключевые выводы

Вот краткое изложение вопросов и ответов на ситуационное интервью:

• Заранее подготовьтесь к ситуационным вопросам. Определите ключевые требования в объявлении о работе. Затем найдите достижения в прошлом в том матче.
• Ответьте на гипотетические вопросы собеседования о проблеме, с которой вы столкнулись, о решении, которое вы придумали, и о пользе для компании.
• Приготовьтесь к вопросам сценария, касающимся популярных мягких навыков, таких как надежность, трудовая этика и сотрудничество.
• Ожидайте сценариев собеседования с вопросами о конкретных навыках, указанными в объявлении о вакансии.

Мы продолжаем обсуждать модель ситуационного лидерства, или ситуационного руководства сотрудниками, разработанную американскими специалистами в области менеджмента Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard). Во второй части статьи рассмотрим мотивирующий и делегирующий стили ситуационного руководства сотрудниками, а также поговорим о российском взгляде на этот подход, алгоритме внедрения его в ежедневную практику и о «менеджерских патологиях», от которых он помогает избавиться.

Практика ситуационного руководства сотрудниками

Ситуация 3. Низкий интерес к задаче при наличии неплохих умений

Описание ситуации. Сергей работает в отделе продаж 11 месяцев. Он, как и все, начинал с «холодных звонков». Делал их с особым упорством, в результате чего наработал стабильную клиентскую базу. Сергей почти каждый месяц выполняет план продаж, а иногда и перевыполняет в интервале 10–30 %. Однако новых клиентов почти не ищет, полагая, что это «не очень-то и нужно, если план стабильно выполняется». Однажды руководитель выразил Сергею недовольство тем, что к середине месяца у него нет и 30 % плана. На это он прямо заявил: «Какой смысл искать кого-то еще, если к концу месяца я наверняка продам кому-нибудь из «старых» клиентов?!» Однако на этот раз руководитель отдела намерен исправить сложившуюся ситуацию с отсутствием у Сергея новых клиентов.

Взгляд со стороны сотрудника. «Мне не нравится получать отказы, которые неизбежны при «холодных звонках». И на сегодняшний день я не вижу какой-то «сверхцели», которая заставит меня снова активно искать новых клиентов. Текущая ситуация меня вполне устраивает».

В этом кейсе у сотрудника низкая мотивация, но есть навыки «холодных звонков». Поэтому категория сотрудника – «равнодушный», и к нему необходимо применять мотивирующий  стиль руководства. В таблице 3 представлены примеры неэффективной коммуникации с сотрудником и ее последствия. 

Таблица 3. Мотивирующий стиль руководства сотрудниками: типичные ошибки и их последствия.

Признаки некорректного применения стиля	Возможные последствия
Руководитель не старается выяснить причины потери мотивации сотрудником. Менеджер не ищет, как воодушевить сотрудника, и ограничивается требованием показывать стабильные результаты в течение всего месяца. Руководитель слабо контролирует изменение поведения сотрудника, например, проводит следующую беседу только в конце месяца.	Увольнение по инициативе сотрудника и как следствие: отток части клиентской базы; потеря потенциального наставника для обучения новых специалистов; дополнительные расходы на найм и обучение новичка.

Чтобы применение мотивирующего стиля в третьей ситуации стало результативным, нужно действовать последовательно.

• Начать с выявления причин. Руководитель находит корень потери мотивации.  Это могут быть личные факторы, характер задачи или стиль руководства;
• Замотивировать. В зависимости от мотивов сотрудника руководитель красочно вспоминает о его прежних успехах в поиске клиентов, говорит о роли «холодных звонков» для стабильности личных результатов или предлагает стать наставником для новичков; 
• Контролировать успешность действий. В дальнейшем менеджер ежедневно контролирует улучшение  результатов, делая акцент на усиление интереса сотрудника к задаче и своевременную обратную связь: хваля за привлечение новых клиентов и напоминая о недопустимости возвращения к старой тактике.

Ситуация 4. Желание выполнить задачу дополняется высокой квалификацией  

Описание ситуации. Павел работает в отделе продаж второй месяц. Раньше он жил в Украине и успешно продавал там аналогичные продукты. Павел гордится своими знаниями продукта и конкурентов. Он делает результативные «холодные звонки» и понимает их необходимость. Однако руководитель не уверен, что сотрудник все делает правильно, раз продаж все еще нет: из двух переговоров, проведенных Павлом в текущем месяце, ни одни не закончились сделкой. Также у руководителя отдела есть крупный клиент, с которым он ранее работал лично, а теперь планирует передать одному из своих сотрудников. Изначально на эту роль он рассматривал Павла, но теперь сомневается, стоит ли передавать клиента именно ему.

Взгляд со стороны сотрудника. «Я держу под контролем ситуацию с каждым клиентом. 

• Клиент №1: лицо, принимающее решение, относится к «осторожному» типу. Из личного опыта я знаю, что на такого клиента не нужно давить. Для него важно создать иллюзию, что он до всего дошел сам. А для этого я на переговорах предложил клиенту комплексное решение с уникальной ценой по ряду позиций, а также рассказал несколько «страшилок» про недостатки программного обеспечения его конкурентов. Я твердо уверен, что два дня, данные этому клиенту «на подумать», сыграют в мою пользу.
• Клиент №2: крупный региональный банк, с которым я ранее уже сотрудничал. Комплексное решение, которое я им предложил, комитет по закупкам рассмотрит 20-го числа. Я уверен в положительном исходе, так как мой давний знакомый в этом банке подтвердил преимущество моего предложения перед другими».

В последнем кейсе у сотрудника и мотивация, и компетентность на высоком уровне. Следовательно, это сотрудник категории «мастер», и здесь необходим делегирующий  стиль руководства. В таблице 4 представлены примеры неэффективной коммуникации и ее последствия. 

Таблица 4. Делегирующий стиль руководства сотрудниками: типичные ошибки и их последствия.

Признаки некорректного применения стиля	Возможные последствия
Руководитель игнорирует первые достижения подчиненного. Менеджер не интересуется мнением сотрудника о том, как он планирует общаться с каждым из двух клиентов. Руководитель предлагает свой, «единственно верный», сценарий работы по каждой сделке. Менеджер испытывает недоверие к квалификации сотрудника и не передает ему «своего» клиента.	1. Настаивание руководителя на своем видении ситуации может привести к: потери двух перспективных сделок; снижению результативности сотрудника вследствие недовольства стилем руководства; увольнению в случае нарастания разногласий. 2. Невозможность возобновить активную работу с крупным клиентом из-за недоверия руководителя.

Успех делегирующего стиля руководства сотрудниками обеспечат нескольких простых действий.

• Сфокусироваться не на методах, а на главной цели. Руководитель говорит о ключевой задаче – выполнение плана в этом месяце, предоставляя сотруднику свободу в тактике общения с клиентами.
• Выявить достижения. Менеджер отмечает первые успехи сотрудника – две крупные сделки в работе.
• Получить анализ ситуации. Руководитель интересуется у сотрудника, за счет чего он планирует достичь результата в каждой сделке. В случае несогласия задает уточняющие вопросы, но не вступает в спор.
• Поставить сложную задачу. Руководитель передает крупного клиента сотруднику и ставит цель: продать ему до конца месяца товаров на определенную сумму. 

Российская практика: два взгляда на применение и эффекты

В заключение проанализируем специфику использования подхода в российских компаниях, а также рассмотрим пошаговый алгоритм его внедрения в ежедневную практику и перечислим «менеджерские патологии», от которых помогает избавиться ситуационный подход.

В отечественной практике управления наблюдается два взгляда на применение ситуационного руководства сотрудниками.

1. Аналогия с «жизненным циклом сотрудника». Сторонники этого взгляда отмечают связь роста сотрудника в компании (от низкоквалифицированного к высококвалифицированному) с эволюцией стилей – от инструктирования к делегированию.  В нашем примере – в первых трех ситуациях – сотрудники тоже «росли» с точки зрения стажа работы в компании и их квалификации. Однако в четвертой ситуации появился сотрудник, «выросший во вне». Поэтому автоматически проецировать модель на «жизненный цикл сотрудника» рискованно: неверная оценка соответствия исполнителя приводит к демотивации его неверным стилем и как следствие – к отсутствию результата. 
2. Каждой ситуации – свой подход. Это традиционный и более универсальный подход. При новой задаче вы проводите экспресс-диагностику потенциала сотрудника и применяете нужный стиль не автоматически, а исходя из конкретных условий, поскольку порой очень успешные менеджеры по продажам не любят составлять отчеты или создавать презентации.  И прямой связи компетентности со стажем работы не существует: они из года в год игнорируют или откладывают до последнего этот тип задачи. 

А теперь о том, как сделать ситуационное руководство частью управленческого арсенала для себя и своей команды менеджеров. Ниже я приведу алгоритм, пользуясь которым вы сможете начать использовать ситуационное руководство сотрудниками в своей компании.

1. Сформулируйте задачу и выявите навыки, необходимые для ее выполнения, а также риски демотивации сотрудника характером работы.
2. Выберите 2–3 потенциальных исполнителя и оцените их квалификацию и мотивацию для успешного выполнения задачи. Определите наиболее подходящего. 
3. Составьте краткий план разговора с сотрудником и поставьте ему задачу в соответствии с выбранным стилем руководства.
4. При выполнении работы в зависимости от типа исполнителя контролируйте и давайте обратную связь или, наоборот, дистанцируйтесь, предоставив работнику свободу действий.
5. Когда задача будет выполнена, сравните свои действия с рекомендациями по стилю руководства: отметьте совпадения и определите направления для улучшения.

Ситуационный подход к руководству сотрудниками – сильный инструмент для менеджера любого уровня, поскольку он помогает лучше понимать возможности исполнителя и подбирать к нему адекватный стиль работы с ним. Однако, обучив начинающих руководителей применению ситуационного подхода на практике, вы «сделаете прививку» от многих «хронических заболеваний» линейного менеджмента. Перечислим некоторые из них:

• избыточное делегирование. Применяя ситуационную модель, руководитель осознает, что делегированию соответствует только тип «мастер». Остальным для выполнения задачи необходим базовый инструктаж или небольшая порция воодушевления. А в случае с «пессимистом» – и то, и другое;
• чрезмерный контроль или попустительство. Руководитель понимает, что в ситуации с «мастером» микроменеджмент только вредит делу. А в случае с «пессимистом» нежелание контролировать промежуточные итоги означает сведение к минимуму его успехи в выполнении поставленной задачи;
• пренебрежение фактором мотивации или его идеализация. Ситуационный подход помогает увидеть, как получить отдачу от такого сложного типа сотрудника, как «равнодушный», который компетентен, но малоинициативен или даже ленив.  В случае же с «энтузиастом» для руководителя очевидно, что такого исполнителя гораздо больше мотивирует конкретное понимание, как выполнить задачу, чем обещание ему отдаленных перспектив.

Надеемся, что простота и практичность подхода, а также минимум затрат на его внедрение помогут вам получить от ситуационного руководства ощутимую пользу уже в ближайшее время.