Ситуационное руководство задания - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Многие руководители попадают в ситуации, когда работать приходится сверхурочно, но при этом достичь значительных результатов не получается. Не помогает даже огромный опыт, навыки и знания. Почему такое случается? Ответ скрывается в зацикленности управленца на определенном стиле руководства, который зачастую является неэффективным и губительным. Решением проблемы может стать ситуативное лидерство.

Понятие ситуативного лидерства

Ситуативное лидерство, или, как его еще часто называют, ситуативное руководство, представляет собой набор тактических методов управления подчиненными, при котором менеджер подбирает стиль руководства в зависимости от конкретной ситуации. В данном случае «ситуация» означает необходимость решить поставленную задачу с оптимальными трудозатратами.

Ситуативное лидерство позволяет отвечать на главные вопросы, встающие перед каждым руководителем. Как управлять персоналом? Как мотивировать сотрудников?

Цели и задачи ситуативного лидерства

Основной целью ситуационного руководства является выбор оптимального стиля руководства применительно к каждому из сотрудников. Любой человек имеет характер, определенный склад ума, опыт и набор навыков. Для оперативного решения возникающих проблем требуется не только привлечь нужного сотрудника к решению, но и грамотно руководить им.

Задачи ситуационного руководства:

осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.

Стили руководства и их эффективность

Ситуационный стиль руководства предполагает эффективное владение 4 основными стилями управления, которые руководитель применяет для управления персоналом, сочетая или разделяя их по отношению к разным сотрудникам.

Стили управления:

Директивный (авторитарный). Этот стиль руководства, характеризующийся высоким уровнем контроля начальника за подчиненными, четкой постановкой приказов, высоким уровнем наказания сотрудника за ошибку. Данный стиль эффективен при решении кризисных задач, требующих быстрых и однозначных действий, хорошо применим к неуживчивым работникам.
Наставнический стиль предполагает предоставление возможности сотрудникам проявить инициативу и высказать свои мысли. Руководитель проводит постоянные совещания с сотрудниками, помогает и наставляет при решении сложных задач. Уровень контроля высокий. Стиль хорош в отношении инициативных молодых сотрудников, готовых развиваться в профессии.
Дружеский (поддерживающий) стиль руководства нацелен на помощь сотруднику, степень контроля минимальная. Эффективен как ситуационный подход к руководству в сочетании с другими стилями. «Метод кнута и пряника» — сочетание дружеского и авторитарного стилей.
Делегирующий (эталонный) стиль предполагает полную свободу решения задач сотруднику, вся ответственность за выполнение также лежит на подчиненном. Этот стиль руководства применим только к высококвалифицированному персоналу с большой долей мотивации.

Грамотное сочетание стилей и есть ситуационное лидерство, которое обеспечивает высокий уровень эффективности управления персоналом.

Модели ситуационного лидерства

Успех предприятия не может определяться только личностью руководителя и его стилем руководства. На данный момент ведущими теоретиками экономики и топ-менеджерами разработано несколько моделей ситуационного руководства, придерживаясь которых руководитель сможет лучше разобраться в рабочей ситуации и подобрать наиболее подходящий стиль управления.

Выделяют 3 основные модели:

концепция жизненного цикла Бланшера – Херси;
модель поведения руководителя Ф. Фидлера;
континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта.

Концепция жизненного цикла Бланшера – Херси

Главная идея концепции заключается в обоюдном взаимодействии сотрудников и руководителя. Сотрудник должен желать профессионального роста, а лидер обязан правильно использовать ситуационные подходы к эффективному руководству.

В своей концепции Бланшер и Херси полагают, что выбор одного из 4 стилей руководства (авторитарный, наставнический, дружеский и делегирующий) напрямую зависит от уровня развития подчиненного.

В своей теории Бланшер и Херси используют два критерия для определения уровня сотрудника – это энтузиазм (мотивация) и профессионализм. Впервые уровни развития сотрудников были представлены в книге Кена Бланшера «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».

Уровни развития сотрудников:

Мотивирован, но не профессионален. Как правило, к этой категории относятся молодые сотрудники, недавно приступившие к работе. Их уровень увлеченности велик, но при этом им не хватает некоторых знаний и опыта. В отношении такого сотрудника нужно использовать директивный стиль управления.
Отсутствует мотивация и профессионализм. Чаще всего это вторая стадия работников-новичков, которая начинается после нескольких неудачных попыток или ошибок в работе. В данном случае необходимо использовать стиль наставничества, помогать сотруднику и учитывать его мнение.
Отсутствует мотивация при наличии достаточных навыков. В состояние некой апатии по отношению к работе впадают сотрудники, переживающие профессиональное выгорание или проблемы вне работы. В данном случае подойдет дружеский стиль руководства, поддержка и внимание к сотруднику, возможность ему почувствовать свою необходимость на работе.
Высокая мотивация и профессионализм. Такие сотрудники – находка для любого руководителя, так как они могут не только качественно выполнять свою работу, но и способны помогать остальным отстающим коллегам. В данном случае подойдет стиль делегирования полномочий.

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:

взаимоотношения руководитель — подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

В своей концепции Танненбаум и Шмидт предлагают для определения необходимого стиля руководства воспользоваться шкалой критериев:

Лидер предоставляет подчиненным возможность действовать самостоятельно в пределах их полномочий.
Лидер делегирует решение группе в некоторой мере.
Лидер обозначает круг вопросов, предлагает внести на рассмотрение варианты решений и принимает на их основании окончательное решение.
Лидер самостоятельно выдвигает решения и предлагает их улучшить подчиненным.
Лидер подает идеи и предлагает их к обсуждению.
Лидер убеждает подчиненных в правильности своих решений.
Лидер сам принимает решения и доводит их до сотрудников.

В зависимости от степени влияния критерия следует выбирать стиль руководства.

Источник

Если по управлению по целям выпущена масса литературы и проводится множество тренингов, то реальное, а не на словах управление по задачам выпадает из фокуса внимания как руководителей, так и тех, кто их обучает. Почему так?

Во-первых, при управлении по задачам нужно гораздо большие умственные усилия. Хотя бы для того, чтобы, пусть предварительно, вникнуть в содержание ставящихся сотруднику задач.

Во-вторых, управление по задачам требует применения руководителем аналитических и коммуникативных навыков более высокого уровня, чем при управлении по целям.

Вспомним, что такое цель? Это однозначно описанный желаемый конечный результат, например, выполнение планов продаж, соблюдение бюджетов и норм корпоративной культуры. Да, в идеале хотелось бы лишь ставить цели перед сотрудниками, объяснить им, что они получат в случае их достижения/недостижения, контролировать выполнение намеченного и по результатам поощрять или наказывать. Ну, еще можно произносить вдохновляющие речи о важности работы в организации и для организации. А вот до уровня задач иногда опускаться просто не хочется.

То же происходит и при проведении интервью при приеме сотрудников на работу или приглашении в проект. Руководители интересуются лояльностью кандидата, анкетными характеристиками, а также стажем работы в нужной сфере в подобных компаниях. Но опускают вопросы о том, какие именно конкретные задачи и как выполнял сотрудник, что конкретно делал на своем рабочем месте.

В итоге — неправомерные ожидания (как завышенные, так и заниженные) от сотрудника, разлад отношений между руководителем и сотрудниками, неожиданные разочарования в сотруднике, его последующее увольнение при том, что вполне еще мог бы работать на благо компании.

Есть, конечно, три случая, когда можно не особо вникать в выполняемые сотрудниками задачи.

1. Вы собственник компании, не занимающийся непосредственно управлением. Ваша позиция: «Я плачу деньги. Мне нужны результаты. Я работаю с профессионалами. Меня не интересует, как желаемые результаты будут достигнуты». Да, это позиция владельца. В таком случае позаботьтесь, чтобы под вами было достаточно опытных в руководстве управленцев.

2. Технология бизнес-процессов допускает большую текучесть среди ваших подчиненных и на рынке труда достаточно свободной рабочей силы, готовой их заменить (как, например, среди агентов по продаже рекламных площадей).

3. Ваш бизнес сидит на трубе: вы монопольно владеете уникальным ресурсом (например, административным), позволяющим не особенно заботиться о профессиональном уровне ваших сотрудников. Все, что от них требуется, — лояльность и вменяемость.

В большинстве же других случаев вам все же придется заниматься и руководством. Иначе у вас может быть полное взаимопонимание с сотрудником на уровне целей, ценностей и эмоциональных состояний, но конкретные задачи он выполнять не будет, по крайней мере, вовремя.

Как вы помните, руководство как один из элементов управленческого цикла — это и есть воздействие на поведение других для самостоятельного выполнения ими определенной задачи. Здесь важно каждое слово. Если воздействие не на поведение, то это или чистое мотивирование, или психотерапия. Если не для самостоятельного выполнения, то это не руководство, а совместная работа или обучение. Если нет определенности с задачей, то это или своеобразное экспериментирование, или управление на каком-то другом уровне, но не по задачам.

Ведь одних и тех же целей можно достичь разными способами, то
есть решением различных задач, которые как раз и представляют
собой полное или частичное описание последовательности шагов,
а также привлекаемых для достижения целей ресурсов.

СИТУАЦИЯ «ЕЖЕМЕСЯЧНОЕ УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЪЕМА ПРОДАЖ»

На послетренинговой консультации по Классическому Ситуационному руководству один из руководителей убежденно отстаивал точку зрения, что его сотрудник сможет и в новом году самостоятельно справиться с ежемесячным, в среднем 5%-ным, увеличением объемов продаж на своей территории. Ведь в прошлом году ему достаточно легко удалось достигнуть этих целей, а маркетинговый анализ показывал, что рынок еще далеко не исчерпан и уровень конкуренции остался прежним.

Действительно, с точки зрения целей все выглядело так же. Но с точки зрения задач, которые придется решать сотруднику в новом году, нет. Все, что ему доводилось делать раньше, — посещать новых потенциальных клиентов, выяснять их потребности, предлагать свой продукт, доказывать свои
преимущества перед конкурентами. Это он умел и любил.

Но за прошедший год он обошел всех потенциальных клиентов, и в новом году ему пришлось бы возвращаться к тем, с кем не удалось договориться с первой попытки. А вот этого он не умел делать и испытывал сильный дискомфорт, когда задумывался о необходимости встречаться с теми, кто не полюбил его с первой же встречи. Поэтому, чтобы планируемый в новом году рост продаж все же состоялся, руководителю пришлось приложить собственные усилия по руководству этим подчиненным и привлечь для него ментором более устойчивого к отказам сотрудника.

В этой ситуации цель месячного, в среднем 5%-ного, увеличения
объемов продаж выглядит одной и той же независимо от года. С точки же зрения задач то, что придется делать сотруднику, в следующем году существенно другое. А значит, и руководство им должно быть другим.

Но как обеспечить выполнение сотрудниками задач и не уйти в микроменеджмент или не заиграться в начальника? Этот вопрос беспокоит как любого адекватного руководителя по отношению как к его штатным сотрудникам, так и работающим в его проекте — особенно в начале его карьеры, когда совсем еще недавно он был с ними на равных.

И как руководить, чтобы сама постановка задачи делала сотрудника еще более вовлеченным, ответственным, инициативным? Или что делать, если сотрудник по отношению к задаче в не совсем адекватном эмоциональном состоянии. Например, горит желанием броситься ее выполнить, когда вам очевидно, что не сможет, или, наоборот, почему-то затягивает выполнение, хотя, казалось бы, никаких препятствий к этому нет.

Только инструкции в этих случаях явно бесполезны. Кажется, что нужно как-то затрагивать и личностную составляющую вашего взаимодействия с ним.

В то же время управленческое мышление подсказывает, что сотрудник, получивший недостаточное ему количество указаний и инструкций, с задачей не справится, а перегруженный ими, подсказывает аффективное мышление, может потерять к ней интерес. Это каждый руководитель знает и из своего личного опыта как сотрудника.

При этом слишком сухое взаимодействие, особенно с соратниками по команде или бывшими коллегами, вызовет отторжение, более личностное взаимодействие может размыть рабочие границы и повредить иерархической связке руководитель-сотрудник.

Чтобы справиться с этими противоречиями, первое, о чем может подумать руководитель, это о применении какой-то психологической типологии. Но оно разве что поможет усилить в отношение сотрудника власть личных отношений, но на его именно рабочем энтузиазме (или его адекватности) никак не скажется.

Некоторые продвинутые руководители пробуют использовать подстройку по состояниям по Классическому DISC — вроде бы и достаточно личностно, и рабочие границы не размывает. Но вскоре обнаруживают, что DISC хорошо срабатывает для установления личностного контакта, чтобы сотрудник лучше услышал то, что вы хотите до него донести в целом, но на коммуникации с сотрудником по каким-то конкретным задачам никак не сказывается.

А выход прост: не нужно при руководстве сотрудником глобализировать или излишне психологизировать свое с ним взаимодействие. Здесь не нужна личностная коммуникация в целом или по целям и ценностям. Требуется коммуникация с учетом аффективного состояния сотрудника, но по отношению к конкретной задаче, которую вы хотели бы чтобы он выполнил, то есть именно руководство. Классическое Ситуационное руководство.

Два критерия оптимального руководства

Рассмотрим сначала подробнее руководство как этап управленческого цикла. Что мы хотим получить в результате руководства сотрудником? Обычно чтобы: 1) задача была выполнена на приемлемом уровне (успешность руководства); 2) рабочие отношения были сохранены (эффективность руководства).

И выполненность задачи, и сохранение рабочих отношений можно измерить. Сохраненность рабочих отношений подразумевает, например, что, увидев вас в коридоре, сотрудник не попытается спрятаться, а спокойно (если не радостно) (1) пойдет вам навстречу и также без чрезмерного проявления негативных эмоций обсудит с вами текущие и будущие дела.

При этом оба критерия: выполнение задачи и сохраненность рабочих отношений в управлении не являются абсолютными ценностями. Например, в кризисной ситуации первое гораздо более важно: чтобы задачи были выполнены. А вот рабочими отношениями можно (по крайней мере, на время) и пренебречь. Если и испортятся, то потом, после того как кризис закончится, можно будет их и подправить. А сейчас надо дело делать!

И наоборот, иногда бывает гораздо важнее сохранить отношения
даже в ущерб выполнению задачи.

СИТУАЦИЯ «А ЧТО КОМУ НА САМОМ ДЕЛЕ НАДО?»

В некоторых организациях (в вашей практике наверняка не так :-)) случается следующее. Сотруднику спускается задача, которую он не совсем понимает. А срок выполнения две недели. При этом он осознает, что к своему начальнику идти за разъяснениями не стоит, так как тому самому эту задачу сверху спустили. Пойдешь разбираться — все равно что намекнешь, что тот не очень умный человек, сам не понимает, что требует. Только гнев на себя навлечешь.

Кроме того, сотрудник из опыта знает, что сейчас об этой задаче много говорят как об очень важной, а через недельку о ней забудут — другие важные появятся. И никто за нее не спросит.

То есть в данной ситуации выполнение задачи, по сути, никого не интересует, а вот рабочие отношения сохранить надо: если зайдет разговор, обсуждать задачу (но не глубоко), демонстрировать продвижение в ее выполнении (но не слишком
рьяно), упоминать преодолеваемые трудности. И все будет хорошо.

То есть рабочие отношения могут быть не существенны в кризисе, а выполнение задачи иногда игнорируется по политическим соображениям.
Но в повседневной деятельности, в обычном ритме важно и то и другое.

Годность, настрой и зоны готовности сотрудника

Что нужно, чтобы быть успешным и эффективным руководителем?

«Наверное, таким надо просто родиться», — скажут одни и будут, в общем-то, правы. Вы наверняка встречали прирожденных руководителей, руководителей от бога. Но, если вы не родились Наполеоном, если ваши сотрудники не наполеоны… Что тогда?

Некоторые психологи предполагают, что для каждой организации можно описать психологический тип успешного руководителя. Они изучают рабочий коллектив, эффективность различных сотрудников и составляют личностный профиль руководителя. В нем указывается, например, что руководитель у вас должен быть в меру общительным, волевым, целеустремленным и т. п. Если же ваш сотрудник не в меру общительный или не целеустремленный, то при таком подходе предполагается, что его можно послать на специальный тренинг, где ему помогут развить эти качества.

Но дело в том, что когда мы пытаемся разобраться в чертах личности человека, то натыкаемся на массу сложностей. Ну какое мне дело, что мой сотрудник по жизни хорошо общается с другими людьми? Я-то вижу совсем другое: то, что именно сейчас, в этой кризисной ситуации, когда надо мобилизовать своих подчиненных на увеличение объема продаж, он ушел в себя, ничего толком не делает и, как я подозреваю, умудряется во время обеда пропустить рюмочку. При этом на перекурах он очень хорошо общается с коллегами. Но какой от этого толк?! Меня же интересует, что он делает, а не то, какой он человек.

В Университете Огайо (США) был проведен эксперимент c целью выяснить, а что же в конкретных ситуациях делает руководитель, когда он непосредственно руководит подчиненным. Фиксировались все действия большого количества руководителей, менеджеров и управленцев, успешно и эффективно работающих в самых различных организациях. Велись записи на бумагу и на пленку, опрашивались их коллеги и подчиненные…

И оказалось, что, если спросить подчиненных успешных и эффективных руководителей, например: «Кем является ваш руководитель: автократом или демократом?» — то мнения, скорее всего, разойдутся, а некоторые из подчиненных дать однозначного ответа вообще не смогут. Они, например, скажут: «С одной стороны, он жуткий автократ. Когда разрабатывали в прошлом месяце новую линейку продукции, он нас всех уморил: сходи туда, сделай то, проконсультируйся с этими, зайди к финансистам. Ни минуты покоя! Я его спрашиваю, а может, лучше по-другому сделать? На что в ответ получаю: «Иди, делай, а не рассуждай!»

Но зато, когда в регионах компанию продвигали, он нас всех собрал, каждого молча выслушал, покивал головой, поулыбался и резюмировал, что мы без него сами все знаем и у нас все получится».

Оказалось, что про успешного и эффективного руководителя нельзя сказать, какой он. Его невозможно описать в каких-либо терминах, относящихся к его личностным характеристикам, например: автократ или демократ, прислушивающийся к мнению сотрудников или бескомпромиссный… Он по-разному ведет себя в разных ситуациях. Меняет свой стиль руководства в зависимости от обстоятельств.

От чего на практике зависит стиль руководства? От многих факторов.

* От предыдущего опыта руководителя (бывший военный, учитель, научный работник, молодой менеджер, прошедший школу в международной компании, бывший предприниматель).

* От его психологических особенностей (кто-то любит поговорить с сотрудниками по задаче, а кто-то, наоборот, неловко чувствует себя в общении и, лишь обозначив цель, прерывает общение — сотрудникам остается лишь догадываться, что именно он имел в виду).

* От истории отношений с сотрудником (подводил ли сотрудник своего руководителя ранее или же у них есть многолетний опыт успешного прохождения огня, воды и медных труб).

* От требований и привычек вышестоящего руководителя (сам он может склоняться к демократическим формам руководства, а вышестоящий требовать от него не разводить лирики).

* От организационной культуры и окружения (в компании, работающей на рынке продавца, стиль руководства может быть более благостным, а в небольшой фирме, осмелившейся агрессивно выйти на рынок, в почете будут более жесткие руководители).

* От временных сроков (когда времени нет, когда ситуация кризисная, может не хватить терпения выслушивать сотрудников, и руководитель предпочтет диктаторские формы руководства).

И от многого другого.

Но вот чем отличаются эффективные и успешные руководители: при выборе стиля руководства они в первую очередь учитывают поведение сотрудника относительно конкретной задачи. На что же они при этом обращают внимание? Вот на что.

* На проявленную сотрудником годность приступить к самостоятельному выполнению задачи.

* На проявленный настрой приступить к самостоятельному выполнению задачи.

Что значит проявленная годность? Это означает, что речь идет не о способностях, которые измеряются тестами и опросниками и подразумеваются в потенциале. Проявленная годность заключается в обладании опытом, навыками и знаниями, достаточными для самостоятельного выполнения конкретной задачи. Это весьма объективный показатель. Сотрудник либо самостоятельно справлялся и справляется с подобными задачами, либо нет. Понять это можно, либо увидев, как он это делает, либо поговорив с теми, кто работал с ним рядом, либо подробно и тщательно расспросив его самого.

Ключевое же в определении годности сотрудника — понимание и ясная формулировка самим руководителем задачи, которую он ставит сотруднику, того, что именно сотруднику придется делать. Разумеется, с учетом его текущей нагрузки. Иногда руководители наваливают на сотрудника одну задачу за другой, забывая о выданных ранее. И наступает момент, когда, несмотря на то что с каждой отдельной задачей сотрудник может легко справиться, распределить всю их массу по приоритетам уже не в состоянии,
так как опытом работы в быстро меняющейся среде не обладает.

СИТУАЦИЯ «НЕГОДНЫЕ ЗОЛОТЫЕ СОТРУДНИКИ»

На тренинге по Классическому Ситуационному руководству разбираем ситуации участников.

Один из собственников компании, которая занимается изготовлением выставочного оборудования, спрашивает: «Михаил! Что мне делать? Как мне быть? У меня на производстве есть мастера, они хорошие сотрудники, когда им даешь задание, они в принципе справляются! Но они совершенно никакие, когда им приходится сталкиваться с нестандартными ситуациями. Никуда, как вы говорите, не годные!

У некоторых клиентов бывают специальные запросы. Например, хочется кому-то какого-то особенного цвета некоторых элементов оборудования. Он иногда даже ни сказать, ни показать, какого именно, точно не может. Мямлит что-то типа морской волны с небесным оттенком и так немного в пупырышек! Мастера иногда по три раза цвет пытаются подобрать, но не угадывают. А мы очень клиентоориентированная компания. Не можем себе позволить клиента так долго мучить!»

Спрашиваю:

— А как у вас происходит взаимодействие с клиентом?

— Менеджер по работе с клиентом выслушивает, что хочет клиент, и доносит это до мастера. По выполнению заказа выслушивает обратную связь клиента и тоже доносит до мастера.

— А вы не пробовали делать так, чтобы мастер с клиентом напрямую работал?

— Как можно?! Мы же очень клиентоориентированная компания! А мастера — производственники. Еще скажут какую-то грубость. Или клиент посчитает это грубостью.

— А как часто при таком бизнес-процессе в таких нестандартных ситуациях мастера все же понимают, что именно хочет клиент и делают это?

— Где-то в 90 % ситуаций.

— Да они же золотые у вас! — не сдержавшись, восклицаю я.

— Да знаю я, что они золотые. Но мы же очень клиентоориентированная компания. Хотим, чтобы клиент с первого раза получал то, что хочет.

— Что вам сказать? Или оставляйте это свое требование стопроцентного удовлетворения клиентов, и тогда ваши мастера будут не годны к выполнению поставленной задачи. Или снизьте его до 90 %. И у вас будут годные мастера. А лучше
обеспечьте контакт мастеров с клиентом напрямую, хотя бы в присутствии менеджера по работе с клиентом.

Проявленный настрой — это желание, уверенность, интерес, мотивированность… адекватно проявленные в поведении. Если сотрудник говорит: «Да, я пойду и сейчас же сделаю», а сам горбит спину и прячет глаза, об адекватности разговора нет и речи. Человек может кивать и кричать, что он готов делать, например, холодные звонки, но каждый раз, как только вы с ним заканчиваете разговор, через две минуты обнаруживаете его в курилке. В этой ситуации проявленного настроя нет. Сотрудник с проявленным настроем не только говорит: «Да, я хочу это делать», но и вовремя начинает действовать.

В то же время никто не ожидает и того, что сотрудник, например, завидев клиента, побежит к нему навстречу, на ходу выкрикивая ценности и миссию компании (если, конечно, этого не предполагает ваша корпоративная культура). Обычно лишь требуется, чтобы работник не игнорировал клиента, а вступил с ним в контакт, демонстрируя намерение предвосхитить его потребности.

И мы обращаем внимание именно на то, что проявлено: в действиях, словах… Внутренний негативный или позитивный диалог, не сказывающийся на его поведении относительно конкретной задачи, при определении проявленного настроя не учитывается.

Что такое приступить? Если задача требует немедленного начала выполнения, а вы знаете, что сотрудник перед каждым заданием сначала затевает разговоры с коллегами, пытаясь получить полезную, как кажется ему (а на ваш взгляд, совершенно излишнюю), для решения задачи информацию, то он не годен приступить к выполнению. Хотя, может быть, когда приступит, то успешно справится с ней. Если он при этом пытается оправдать свое поведение, рассказывая, что лучше медленно запрягать, да быстро ехать, то
он еще и не настроен приступить к выполнению задачи.

СИТУАЦИЯ «К ЧЕМУ ГОТОВА ПРИСТУПИТЬ ДЕВУШКА ЮЛЯ»
Почти двадцать лет назад я создавал учебный центр для персонала автозаправочных комплексов (АЗК) в крупнейшей российской нефтяной компании. На АЗК работали заправщики (обычно юноши) и операторы-продавцы в мини-маркете (как
правило, девушки).

Приезжаю как-то в один из волжских городов, где бывал уже не раз, обкатывая программу подготовки персонала. Смотрю, к учебному центру идет стайка девушек. А где же заправщики? Оказывается, через районный центр, рядом с которым будет находиться АЗК, проходит известная наркотрасса, поэтому почти все парни в городе — наркоманы. И, несмотря на пары бензина и пронизывающие зимние ветра, заправщиками приходится работать девушкам.

Провожу трехдневный тренинг. Разыгрываем и обсуждаем возможные ситуации в общении с клиентами. На всякий случай напоминаю функционал операторов и заправщиков. И вдруг на фразу о том, что «заправщик должен регулировать движение автотранспорта на площадке», слышу легкий стон-вскрик из глубины аудитории. Его издала симпатичная девушка Юля — выпускница техникума. «Наверное, посчитала, что обязанностей и так много, а тут еще движение регулируй», — подумал я.

На следующий день обучающиеся по два-три человека приходили на практику на действующий АЗК. Пришла и Юля. Ее подруга уже надела фирменный комбинезон и бойко постигала премудрости работы заправщика. Юля стояла в сторонке. «Может быть, вы тоже попробуете?» — спросил я. «Нет, я лучше посмотрю», — ответила Юля.

Ну, в конце концов, каждый обучается по-своему. Кому-то надо броситься в омут конкретных дел, кто-то должен сначала услышать, как правильно делать что-либо, и разложить полученную информацию в своей голове по полочкам, кто-то предпочтет просто побыть рядом с теми, кто в данный момент выполняет подобную работу, пообщаться с ними. А кому-то достаточно просто понаблюдать со стороны. Кто из них впоследствии окажется лучшим работником, еще вопрос.

«Может быть, вы поближе подойдете, — предложил я. — Будет лучше видно».

«Нет, спасибо. Я здесь постою… Я машин боюсь», — прошептала девушка.

Конечно, ее страх машин был не клиническим. Ведь она не ночью, когда машин почти нет, короткими перебежками, а днем добиралась до АЗК и впоследствии вполне справлялась с обязанностями заправщика.

Но этот пример демонстрирует различие между настроем приступить к выполнению задачи и настроем на выполнение задачи вообще. Юля была настроена работать заправщиком в той нефтяной компании — ее устраивала и зарплата, и условия труда. Она также осознавала свою боязнь автомобилей и надеялась ее преодолеть. Но настроя приступить к выполнению конкретной задачи — работать заправщиком — у нее не было. Она чувствовала неуверенность и страх.

С подобными ситуациями руководитель сталкивается, и, например, когда вводит новую систему отчетности. Он рассказывает сотрудникам, как важно сделать это, чтобы они шли в ногу со временем, чтобы организация лучше и эффективнее работала. Казалось бы, сотрудники замотивировались, глаза у них потеплели, с благожелательной улыбкой они кивали почти на каждое слово руководителя. Но встреча заканчивается, и еще долгое время ничего не происходит.

Руководитель в недоумении: как так, ведь его сотрудники уже имеют успешный опыт освоения новых систем? И на собрании ему удалось убедить их не только в полезности, но и в неизбежности этого мероприятия. В чем же дело?

Если мы послушаем, что говорят сотрудники между собой: «Снова мозги промыли! И зачем я должен этим заниматься?! Если это так важно и здорово, выделили бы одного человека, который бы и возился со всеми этими описаниями и другими бумажками — а то только время от настоящей работы отнимают!» — то станет ясно, что сотрудники если и были замотивированы и настроены, то на достижение цели, а не на самостоятельное решение задачи введения на практике новых стандартов.

Они были бы не против, если бы кто-то проделал за них всю черновую работу, а они получили бы уже готовый новый механизм. И даже помогли бы этому кому-то в его нелегком труде. Но вот самостоятельно заняться тем же самым и так быстро, как требуется, у них настроя нет. Причин много: «Нет времени! Не надо делать то, что все равно никто не будет толком использовать! Есть более важные дела, а это может и потерпеть!»

СИТУАЦИЯ «СРОБЛЮ!»

Еще незабвенный руководитель Л. И. Брежнев (кстати, блестящий жизненный пример руководителя высочайшего уровня с преобладающим состоянием Содействующего по Классическому DISC) в книге «Целина», вышедшей под его авторством, описывал двух председателей колхоза: одного, который, поучая задание, обязательно жаловался на нехватку ресурсов и убеждал в невозможности его выполнения, а второй всегда
с радостью отвечал: «Сроблю!».

Только первый задания всегда выполнял (он был не настроен, но годен), а второй — проваливал (настроен, но не годен).

Важным в определении готовности (годности плюс настроя) сотрудника является и слово самостоятельно.

СИТУАЦИЯ «РАЗГОВОР ПО ТЕЛЕФОНУ»

Вы обучаете новую сотрудницу тому, как надо разговаривать с клиентами по телефону: рассказываете об элементарных правилах телефонного этикета, принятых в компании, о том, что, прежде чем снять трубку, надо начать улыбаться и сохранять улыбку до тех пор, пока не вернешь трубку на рычаг, о том, какую информацию необходимо предоставлять для отчета по каждому разговору и куда ее заносить, и т. д.

Под вашим наблюдением и при вашем умеренном вмешательстве сотрудница общается по телефону с клиентами все более уверенно. Она улыбается — ей явно нравится то, что у нее все получается. И вы понимаете, что вот уже почти 20 минут стоите рядом и ни во что не вмешиваетесь — могли бы и не стоять.

«Молодец, — говорите вы сотруднице, — у тебя все здорово выходит. Продолжай в том же духе. Я пошел».

Но когда через час вы возвращаетесь в офис и заглядываете к ней на рабочее место, то видите ее растерянное лицо, замедленные движения, слышите ее неуверенный голос.

В чем же дело?

Вы не учли, что у сотрудницы не было опыта самостоятельного общения с клиентами по телефону. Все, что она делала, она делала в вашем присутствии и с вашей помощью. Когда же вы ее покинули, не предупредив ее о вашей готовности помочь в случае необходимости, не спросив, как она относится к тому, что теперь ей придется работать самостоятельно, первые же мелкие непредвиденные ситуации (например, торопящийся и поэтому неприветливый клиент и т. п.) вывели ее из рабочего настроя. И вам придется начинать все сначала.

Рассмотрим все комбинации годности и настроя на простом и понятном всем примере с офисной уборщицей.

СИТУАЦИЯ «ПРОСТО УБОРЩИЦА»

Первое и критически важное. В Классическом Ситуационном руководстве вы должны четко понимать, какую задачу нужно решать сотруднику. Причем именно задачу. Не цель конечную — чтобы было чисто, а именно задачу — последовательность действий хотя бы в общих чертах. Предположим, перед уборщицей поставлена задача: если она видит валяющуюся в коридоре офиса бумажку, то в течение 20 секунд должна ее убрать.

И если оказывается, что каждый раз, когда в поле зрения уборщицы появляется мусор, то через 20 секунд он обнаруживается в урне, значит, она годна выполнять эту задачу. Если она не укладывается в 20 секунд, значит, не годна.

Теперь о настрое. Если мы видим, что уборщица бежит к бумажке достаточно резво, поднимает ее, она настроена. А когда она один раз мимо прошла, второй, то нет.
Заметим, что настрой и годность — независимые параметры.

Уборщица мимо бумажки может и пройти несколько раз (не настроена), но все же в 20 секунд уложиться (годна). И наоборот, она может нестись к этой бумажке, проявлять свой настрой, но, когда будет ее поднимать, у нее вывалится другой мусор, потом она пойдет к урне, зацепится за что-нибудь, не попадет бумажкой в урну и так далее… В положенные 20 секунд она не уложится — не годна.

И настрой, и годность со временем могут меняться. Например, сегодня наша уборщица настроена, но у нее что-то может случиться, настроение испортится. А неопытная уборщица сначала не годна, но со временем начинает укладываться в 20 секунд.
Но может быть и наоборот: опытная уборщица, которая каждый раз укладывалась в 20 секунд, вдруг перестала успевать. Если такое случилось один раз, это может быть временный срыв. Но если видим, что целую неделю лежит гора мусора, значит, она уже долгое время проявляет негодность. Причем совершенно не важно, по какой причине: настроя у нее нет или навыки исчезли, так как болит нога. Есть объективный факт — задача не выполняется.

Таким образом, возможны четыре зоны готовности сотрудника по отношению к конкретной задаче (рис. 3.17).

Источник

Ситуационное руководство: описание модели, стили, уровни развития сотрудников

Понятие ситуативного лидерства

Цели и задачи ситуативного лидерства

Задачи ситуационного руководства:

осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.

Стили руководства и их эффективность

Директивный (авторитарный). Этот стиль руководства, характеризующийся высоким уровнем контроля начальника за подчиненными, четкой постановкой приказов, высоким уровнем наказания сотрудника за ошибку. Данный стиль эффективен при решении кризисных задач, требующих быстрых и однозначных действий, хорошо применим к неуживчивым работникам.
Наставнический стиль предполагает предоставление возможности сотрудникам проявить инициативу и высказать свои мысли. Руководитель проводит постоянные совещания с сотрудниками, помогает и наставляет при решении сложных задач. Уровень контроля высокий. Стиль хорош в отношении инициативных молодых сотрудников, готовых развиваться в профессии.
Дружеский (поддерживающий) стиль руководства нацелен на помощь сотруднику, степень контроля минимальная. Эффективен как ситуационный подход к руководству в сочетании с другими стилями. «Метод кнута и пряника» — сочетание дружеского и авторитарного стилей.
Делегирующий (эталонный) стиль предполагает полную свободу решения задач сотруднику, вся ответственность за выполнение также лежит на подчиненном. Этот стиль руководства применим только к высококвалифицированному персоналу с большой долей мотивации.

Модели ситуационного лидерства

Выделяют 3 основные модели:

концепция жизненного цикла Бланшера – Херси;
модель поведения руководителя Ф. Фидлера;
континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта.

Концепция жизненного цикла Бланшера – Херси

Уровни развития сотрудников:

Мотивирован, но не профессионален. Как правило, к этой категории относятся молодые сотрудники, недавно приступившие к работе. Их уровень увлеченности велик, но при этом им не хватает некоторых знаний и опыта. В отношении такого сотрудника нужно использовать директивный стиль управления.
Отсутствует мотивация и профессионализм. Чаще всего это вторая стадия работников-новичков, которая начинается после нескольких неудачных попыток или ошибок в работе. В данном случае необходимо использовать стиль наставничества, помогать сотруднику и учитывать его мнение.
Отсутствует мотивация при наличии достаточных навыков. В состояние некой апатии по отношению к работе впадают сотрудники, переживающие профессиональное выгорание или проблемы вне работы. В данном случае подойдет дружеский стиль руководства, поддержка и внимание к сотруднику, возможность ему почувствовать свою необходимость на работе.
Высокая мотивация и профессионализм. Такие сотрудники – находка для любого руководителя, так как они могут не только качественно выполнять свою работу, но и способны помогать остальным отстающим коллегам. В данном случае подойдет стиль делегирования полномочий.

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

взаимоотношения руководитель — подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

Лидер предоставляет подчиненным возможность действовать самостоятельно в пределах их полномочий.
Лидер делегирует решение группе в некоторой мере.
Лидер обозначает круг вопросов, предлагает внести на рассмотрение варианты решений и принимает на их основании окончательное решение.
Лидер самостоятельно выдвигает решения и предлагает их улучшить подчиненным.
Лидер подает идеи и предлагает их к обсуждению.
Лидер убеждает подчиненных в правильности своих решений.
Лидер сам принимает решения и доводит их до сотрудников.

В зависимости от степени влияния критерия следует выбирать стиль руководства.

Ситуационные модели руководства

Успех дела определяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться некоего раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. В некоторых неблагоприятных случаях руководителю вообще советовали отказаться от выполнения своих обязанностей.

Наиболее известными концепциями ситуационного руководства являются модель ситуационного руководства Ф. Фидлера, континуум Р. Танненбаума и У. Шмидта, модель ситуационного руководства П. Херси и К. Бланчарда, ситуационная модель принятия решения В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго.

Модель ситуационного руководства Ф. Фидлера

Основателем ситуационной теории руководства по праву считают Фреда Фидлера. Его теория, разрабатывавшаяся в 1954-1958 годах, впервые поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных обстоятельств.

Ф. Фидлер полагал, что стиль руководства практически не меняется от ситуации к ситуации и находится в континууме от ориентированного на взаимоотношения до ориентированного на задачу. Для определения стиля руководства он использовал так называемую шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой определялось описание гипотетической личности, с которой руководитель работал бы наименее успешно. Шкала представляет собой профиль из 16 пар характеристик личности, оцениваемых по 8-бальной шкале. Пример отдельных характеристик, используемых Ф. Фидлером, приведен в табл. 1.

Таблица 1. Шкала наименее предпочитаемого сотрудника (по Ф. Фидлеру)

Открытый	8	7	6	5	4	3	2	1	Сдержанный
Придирчивый	1	2	3	4	5	6	7	8	Покладистый
Самоуверенный	1	2	3	4	5	6	7	8	Нерешительный
Эффективный	8	7	6	5	4	3	2	1	Непродуктивный
Угрюмый	1	2	3	4	5	6	7	8	Жизнерадостный
Недружественный	1	2	3	4	5	6	7	8	Дружественный
Приятный	8	7	6	5	4	3	2	1	Неприятный
Все отвергающий	1	2	3	4	5	6	7	8	Все принимающий
Напряженный	1	2	3	4	5	6	7	8	Расслабленный

Более высокие результаты оценки по шкале соответствуют ориентации на взаимоотношения, более низкие — ориентации на задачу.

Ф. Фидлер также установил взаимосвязь между эффективностью стиля руководства и характеристиками конкретной ситуации. В модели используются три ситуационные переменные, позволяющие определить степень соответствия ситуации определенному стилю руководства:

Качество взаимоотношений руководителя с подчиненным определяет уровень лояльности коллектива к руководителю.
Структура задачи отражает качество формулировки и степень структурированности поставленного перед коллективом рабочего задания.
Должностные полномочия отражают уровень формальной власти руководителя, определенной занимаемой должностью и определяющей его возможность мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей.

Ф. Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства. Руководители, ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения.

Таким образом, хотя Ф. Фидлер и утверждал, что стиль руководства является постоянным, он установил, что его эффективность зависит от конкретной ситуации. Недостатки модели, главными из которых являются упрощение оценки руководителя при помощи шкалы НПС и непризнание возможности изменения стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации, в полной мере перекрываются признанием отсутствия идеального стиля руководства, а эффективность последнего зависит от сложившихся на предприятии обстоятельств.

Континуум лидерского поведения Р. Танненбаума и У. Шмидта

Следующей по времени (но не по значимости для современного менеджмента) была разработана Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом концепция континуума ситуационного руководства (1958).

Р. Танненбаум и У. Шмидт предположили, что руководитель выбирает один из семи стилей руководства, отличающихся способами использования своей власти и степенью самостоятельности или свободы, предоставляемой подчиненным. В качестве ситуационных переменных, влияющих на выбор стиля, они определили характер решаемой задачи, особенности контекста, личностные качества сотрудника и самого руководителя.

Автократический стиль руководства («указывает») предполагает, что люди внутренне ленивы и на них трудно положиться. При этом руководитель обладает не только всей полнотой власти, но и имеет полные сведения относительно направления решения проблемы. Содержание этого стиля связано с надзором и контролем исполнения принятого решения, что оказывается наиболее эффективным в кризисных ситуациях, особенно при отсутствии полной уверенности в том, что подчиненные разделят принятое решение.

Демократические стили («присоединяется» и «делегирует»), напротив, предполагают, что люди в коллективе способны работать самостоятельно и творчески, а руководитель призван выполнять функцию лидера, указывающего направление движения и поощряющего подчиненных к наиболее эффективному продвижению к цели. В таких ситуациях подчиненные могут обладать большей компетентностью по решению проблемы, чем сам руководитель.

Промежуточные стили (от «убеждает» до «консультирует») предусматривают умелое использование убеждения, разъяснений и манипуляций с целью добиться от других, чтобы они говорили, верили, думали или, по крайней мере, соглашались с решением руководителя и его точкой зрения. Они не обеспечивают реального участия подчиненных в принятии решения и предполагают, что руководитель способен склонить подчиненных к своей точке зрения.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между руководителем, подчиненными и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях руководства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и еще более усложнило переход к отношениям руководителя.

Концепция жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

В настоящее время теория стилей руководства получила дальнейшее развитие. Так, концепция ситуативного управления, разработанная Полем Херси и Кеном Бланшаром в развитие ситуационного подхода в управлении персоналом, основывается на объеме непосредственного руководства подчиненными, социальной и эмоциональной поддержки их руководителем в каждой отдельной ситуации и на «степени зрелости» подчиненных или группы.

В основу данной концепции положены четыре группы ситуационных факторов:

готовность подчиненных выполнять рабочие задания;
их способность выполнять задания;
характер стоящей перед подчиненными задачи;
психологический климат на предприятии.

При этом ключевыми факторами ситуации авторы называют способность и готовность подчиненных выполнять поставленную перед ними задачу, что, собственно, и определяет степень их зрелости. Зрелость включает в себя две составляющие: профессиональную и психологическую.

П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных:

Ml — люди не способны и не желают работать;
М2 — люди не способны, но желают работать;
М3 — люди способны, но не желают работать;
М4 — люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

В зависимости от степени зрелости подчиненных руководитель должен корректировать свои действия по установлению отношений с подчиненными и структурированию самой работы. Авторы выделяют два континуума поведения руководителей, различное сочетание которых оказывается наиболее эффективным на разных этапах зрелости.

Задачецентрическое (управляющее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать и каким образом необходимо выполнить поставленную задачу.
Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки, при использовании психологических стимуляторов и содействии в работе других.

При работе с людьми, имеющими низкий уровень зрелости для выполнения определенной задачи, вероятного успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью (указывающий — S1). Соответственно, при работе с людьми, имеющим уровень зрелости от низкого до среднего, стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей оказывается наиболее подходящим (убеждающий — S2). Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого, вероятно, самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность — низкая задачецентричность (участвующий — S3). Стиль управления с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к вероятному успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости (делегирующий — S4).

В данной модели термин «зрелость» связан не столько с человеком, сколько с заданием. Авторы полагают, что можно обладать высокой зрелостью для решения одной задачи и низкой — для решения другой. Согласно модели, в случае с конкретным заданием подчиненный может повышать свой уровень зрелости от Ml до М4. Соответственно, руководитель должен изменять свой стиль руководства от S1 до S4.

Теория жизненного цикла полностью не подтвердилась практическими исследованиями — вернее, не вызвала большого исследовательского интереса. К настоящему времени получены скудные эмпирические данные, весьма ограниченно подтверждающие эту теорию. Их основной вывод сводится к следующему: теория жизненного цикла наиболее применима к подчиненным с низким уровнем зрелости, при высоком же уровне зрелости целесообразно чередовать антропоцентрическое поведение с задачецентрическим.

Модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного руководства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году, существенно дополненная в 1988 году с участием Артура Яго. Модель позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.

В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации. Таких факторов было выделено семь:

требования к качеству принятия решения (ТК);
требования к приверженности подчиненных (ТП);
информированность руководителя (ИР);
структура задачи (СЗ);
вероятность поддержки подчиненных (ВП);
согласованность целей организации и ее членов (СЦ);
конфликт между подчиненными (КП).

В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Яго добавили еще три фактора:

информированность подчиненных (ИП);
ограничение во времени (ОВ);
географический разброс подчиненных (ГР).

Первые восемь факторов легли в основу разработанного В. Врумом и А. Яго дерева решений. Каждый из них оценивается по шкале «низкий/высокий», а в зависимости от комбинации факторов выбирается конкретный стиль принятия решения.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных В. Врум и Ф. Иеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (партнерского) подхода:

авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно;
авторитарный II (АII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;
консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;
консультативный II (СП): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;
групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

Описывая приведенные выше стили принятия решения, авторы подчеркивают, что в любом случае руководитель сохраняет за собой должностные полномочия и несет полную ответственность за принятое решение. При этом степень участия подчиненных зависит не от личности руководителя, а от характера ситуации. Действительно, может быть, следует больше говорить об авторитарной ситуации и ситуации участия, чем об авторитарном руководителе или участвующем руководителе.

Экспериментальные исследования модели показали, что в случае, когда руководители принимают решение с использованием рекомендованного стиля, эффективность принятия решений в 65% случаях оказывается выше, чем в случае принятия решений другим способом. Вместе с тем, модель имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, большая часть исследований, проводившихся для проверки модели, опиралась на воспоминания и самоотчеты руководителей, что не исключает необъективной оценки. Во-вторых, подчиненные, как правило, предпочитают групповой стиль принятия решений даже в тех случаях, когда ситуация к этому не располагает. Поэтому эффективность авторитарного стиля может быть ниже даже в самых жестких ситуациях. В-третьих, модель рассчитана, главным образом, на руководителей, а не на подчиненных. Исследование реакции подчиненных на принятие решения с использованием модели показали, что последние не видят зависимости между описанными в модели ситуациями и стилем принятия решения. И, наконец, компетентность руководителя в области принятия решений также важна, как и выбор оптимального стиля принятия решений. Поэтому руководитель, умеющий разрешать конфликтные ситуации и склонять группу к принятию определенного решения, скорее всего будет выигрывать от применения группового стиля гораздо чаще, чем руководитель, полностью подчиняющийся группе.

Несмотря на перечисленные недостатки, модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго является наиболее валидной ситуационной моделью руководства в настоящее время.

Анна Владимировна Koзaчeнкo, профессор, доктор экономических наук, заведующая кафедрой менеджмента Восточноукраинского национального университета имени Вл. Даля (г. Лyгaнcк).

Стиль управления руководителя: авторитарный, демократический, либерально-анархический, непоследовательный, ситуативный

Четыре стиля лидерства

Давайте же рассмотрим каждый стиль лидерства более подробно.

С 1 — Директивный стиль, или Лидерство путём приказа.

Характеризуется высокой ориентацией на задачу и низкой — на людей. При таком стиле лидер дает конкретные указания, после чего следит за выполнением каждого задания. В основе лежит жесткая постановка целей и приказы.

Например: «К 14:30 жду от тебя структуру предложения, в 15:00 — обсудим правки, к 16:30 необходимо посмотреть финальную версию, в 17:00 отправишь письмо с документом клиенту».

С 2 — Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей.

Представляет собой совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей. При этом стиле лидерства руководитель также дает указания и следит за выполнением всех заданий, но при этом еще и объясняет подчинённому, почему нужно принять то или иное решение. Также такой лидер предлагает сотруднику высказывать свои идеи и предложения.

Например: «Хорошо, а теперь подумай, что мы можем им предложить. Набросай, пожалуйста, структуру коммерческого предложения к обеду. В 13:30 предлагаю обсудить результат».

С 3 — Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы.

Характеризуется высокой ориентацией на людей и низкой — на саму задачу. Руководитель всячески поддерживает и помогает своим подчиненным, активно участвует в процессе принятия решений. При этом, сами решения в большей степени принимаются не лидером, а его сотрудниками.

Например: «Нужно сделать им предложение до конца этой недели, мы в этом очень заинтересованы. Делай все, как в прошлой раз, чтобы все прошло гладко, у тебя тогда вышло замечательно!»

С 4 — Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования.

В данном случае видим низкую ориентацию как на людей, так и на задачу. При таком стиле лидерства руководитель полностью перекладывает всю ответственность и передает права и полномочия своей команде.

Например: «Нужно сделать им предложение. В конце недели расскажите мне, пожалуйста, чем все закончилось и о чем вы договорились».

Узнали себя? Хотите узнать, как это изменить? Тогда следите за нашими обновлениями. В следующем материале мы расскажем о типах сотрудников, и как правильно взаимодействовать с каждым из них.

Если вы хотите прокачать свои управленческие навыки и получить более глубокие знания в том, как сделать работу внутри коллектива более слаженной и эффективной, а самому стать отличным лидером – приходите на наш курс «Будь руководителем».

Did you find apk for android? You can find new Free Android Games and apps.

Ситуационное руководство по постановке задач

Они выяснили, что руководителям свойственны два вида поведения: директивное, когда даются четкие указания и сроки, и поддерживающее, когда подчиненного хвалят и заботятся о нем. На практике эти виды смешиваются в разных пропорциях и формируют 4 стиля управления:

Инструктивный. Почти полностью основан на директивном поведении. Руководитель говорит, что делать, как, с помощью каких инструментов и в какой срок. Подходит для управления новичками, так как им точная информация куда важнее слов поддержки.
Наставнический. Директивное поведение уступает поддерживающему. Для управления теми, кто имеет начальные навыки и хочет расти в профессии. Руководитель проводит совещания с четкими инструкциями, но при этом подбадривает исполнителей, чтобы у них не опускались руки при первых сложностях.
Поддерживающий. Для управление теми, кому работа известна. При назначении задач руководитель советуется с подчиненными и помогает им принимать решения.
Делегирующий. Здесь руководитель отчасти раздает директивы, отчасти поддерживает. Он обозначает только цель и сроки и дает исполнителю полную свободу действий. Поэтому стиль подходит при работе с компетентными работниками, которые итак знают, что делать.

Читать по теме Чтобы делегировать задачи без потерь эффективности, надо принимать во внимание 5 главных аспектов.

Ситуационная модель лидерства

Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.

Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.

Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.

Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.

Цели и задачи ситуативного лидерства

Вам будет интересно:Команда проекта — это… Понятие, этапы развития и управление

Задачи ситуационного руководства:

осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.

Военный репортер на задании

В мае 1946 года 32-летний военный репортер Джон Херси на несколько месяцев приехал в Японию — написать серию текстов о восстановлении страны после Второй мировой войны.

К тому времени Херси уже был журналистом с именем и большим опытом. Он освещал войну сначала на Филиппинах, потом в Италии. Написал книгу «Колокол Адано» — про операцию американской армии на Сицилии; в 1944 году получил за нее Пулитцеровскую премию. Книга и репортажи проходили через военную цензуру, ставший за годы войны убежденным антимилитаристом Херси был вынужден мириться с этим.

Поездка в Японию стала первой, когда цензоры были больше не нужны. Журнал The New Yorker попросил Херси написать о Хиросиме, где после атомной бомбардировки 6 августа 1945 года погибли 135 тысяч человек при населении города около 350 тысяч.

Речь шла о тексте, возможно, о серии текстов. В июле Херси вернулся в Америку и отдал в The New Yorker четыре репортажа — 31 тысячу слов. Прочитав их, редакция журнала решила, что издавать эти тексты надо только вместе. Августовский выпуск состоял только из них. Ни до, ни после в истории The New Yorker, который формировал культуру целых поколений, такого больше не было.

Они пережили атомные бомбы в Хиросиме и Нагасаки: три женских портрета

«Журнал поступает так, поскольку убежден, что очень немногие из нас пока осознают разрушительную мощь этого оружия, и всем нам следует подумать о том, к каким чудовищным последствиям приводит его использование», — говорилось в коротком редакционном комментарии.

Image caption «Хиросима» стала главной работой Джона Херси

Получившаяся таким образом книга «Хиросима» разошлась тиражом больше 3 млн экземпляров. По итогам 1946 года Херси получил свою вторую Пулитцеровскую премию — и это было меньшим из его достижений. Уже в 1960-е Херси начнут считать одним из основателей американской «новой журналистики» и жанра нон-фикшн, а дети будут писать по «Хиросиме» школьные сочинения.

В 1999-2000 годах многие подводили итоги ХХ века, публикуя рейтинги самого главного, что было в той или иной сфере. «Хиросиму» назвали главной журналистской работой столетия.

Комбинация размерностей стилей руководства по классификации штата Огайо.

Низкая степень структурирования и высокая степень внимания к подчиненным

Высокая степень структурирования, высокая степень внимания к подчиненным

Низкая степень структурирования и низкая степень внимания к подчиненным

Высокая степень структурирования и низкая степень внимания к подчиненным

Ситуационные подходы к эффективному лидерству

Существует 4 ситуационных модели руководства, которые повлияли на развитие теории лидерства:

Она сосредоточила внимание на ситуации и выявила 3 фактора, которые влияют на поведение руководителей. Этими факторами являются: отношения между руководителями и членами коллектива; структура задачи; должностные полномочия. Модель Теренса Митчела и Роберта Хауса “путь – цель”.

Их подход также указывает руководителю на необходимость применять стиль руководства наиболее сообразные ситуации. Этот подход исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают целей. В своей модели они рассматривали 4 стиля руководства:

Стиль поддержки (ориентируется на человека или на человеческие отношения).
Инструментальный (ориентированный на работу или на задачу).
Поощряющий участие (руководитель делится имеющейся у него информацией с подчиненными и использует их идеи для принятия решения группой).
Ориентированный на достижение (характеризуется постановкой перед подчиненными напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей).

III. Модель жизненного цикла руководства Херси и Бланшара. Утверждается, что при этом стиле руководства наиболее эффективный стиль всегда разный, в зависимости от зрелости исполнителей.

IV. Принятие решения руководителем Врума-Йеттона. Эта модель имеет 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:

Вы сами решаете проблему и принимаете решение, используя имеющуюся у Вас на данный момент информацию;
Вы получаете информацию от своих подчиненных, а потом сами решаете проблему;
Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, выслушиваете их идеи и предложения, но не собирайте их вместе в одну группу. Решение принимаете Вы сами;
Вы излагаете проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое может отражать или не отражать влияние Ваших подчиненных;
Вы излагаете проблему подчиненным и все вместе находите и оцениваете альтернативы, пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы.

Врум и Йеттон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные- руководитель”. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Критерии:

значение качества решения;
наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия решения;
степень структурирования проблемы;
значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;
определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;
степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Вывод: для того, чтобы менеджер работал эффективно, он должен использовать различные стили в зависимости от конкретной ситуации. Крис Аджирис по этому поводу замечал, что “лучший” стиль руководства – это “адаптивный или “ориентированный на реальность”.

Ситуационные стили руководства

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.

S1. Указывающий

Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.

Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.

S2. Наставнический

При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.

Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.

S3. Поддерживающий

Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.

Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.

S4. Делегирующий

Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.

Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

взаимоотношения руководитель — подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Ситуационное лидерство — книги

До создания теорий про ситуационное лидерство определенных изданий про стили руководства не было. Однако за последние пятьдесят лет написано не так мало качественной и действительно очень необходимой литературы, в которой каждый будущий руководитель сможет найти что-то ценное для себя:

Бланшар Кеннет, Зигарми Патриция и Зигарми Дреа «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство»;
Роберт Лорбер «Одноминутный менеджер за работой»;
Хэл Берроуз «Одноминутный менеджер и Обезьяны»;
Майк Оконнер «Ценностное управление»;
Дональд Керью «Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду».

Пример ситуационной модели лидерства Херси и Бланшара

Предположим, что вы только что были назначены руководителем новой команды для работы над новым проектом. В этом случае имеет смысл определить уровень развития команды как D1, поскольку вы – новичок для команды, вы не знаете работала ли команда с такими проектами и можете только догадываться об уровне квалификации ее участников. Это означает, что вы изначально принимаете указывающий стиль руководства, когда сообщаете команде, что именно она должна сделать.
Со временем вы понимаете, что команда вполне квалифицирована и способна. Однако она не умеет использовать свои навыки и опыт в проекте этого типа. В сущности, уровнем ее развития является D3.
После такой оценки вы решаете переключиться на Поддерживающий (S3) стиль руководства. Вы работаете в тесном взаимодействии с командой, поощряя генерирование идей и поддерживая членов команды в целях укрепления доверия.

Ситуационные теории лидерства

Не всем будущим управленцам известно, на чем основываются ситуационные теории лидерства. Согласно им, руководители стараются максимально адаптировать собственное поведение к тому, что требуют роли и ситуации. Различают такие теории:

Подход Митчелла и Хауса — основан на главных элементах исследований и говорит про необходимость помощи лидера сотрудникам в достижении собственных целей.
Жизненного цикла Херси и Бланшара — согласно ей, успех лидера будет зависеть от стиля лидерства.
Принятия решений Врума-Йеттона — указывает на то как себя ведет лидер и его роль в принятии решений.
Фидлера — по мнению известного психолога результативность работы группы напрямую зависит от того совпадает ли стиль поведения лидера и того, позволяет ли ситуация ему контролировать и влиять на группу.

Ситуационное лидерство — упражнения

Каждый руководитель понимает, что, добившись определенных высот, важно не останавливаться на месте, а стараться совершенствоваться. По этой причине необходимо много времени уделять работе над собой и тренировкам

Существуют различные упражнения по анализу стиля руководства. Их целями является:

обучиться определять разные ситуации лидерства;
научиться использовать систематический подход к анализу ситуаций;
усовершенствовать понимание принятия решений.

Чтобы лучше узнать управляющего и его возможности, нередко выполняют интересные познавательные тренировки:

Упражнение «Слепые башни» ситуационное лидерство — участники делятся на пять групп, каждой из которых дают скотч, ножницы и газету. Задача — построить башню из этих материалов. Условие — башня должна быть выше самого высокого участника группы.
Групповой портрет — все участники группы выстраивают желаемую композицию. Когда все на своих местах, к ним присоединяется ведущий и принимает необходимую позу.
Я леплю из пластилина — все садятся в шеренгу, а тот, кто пожелал быть скульптором, старается придать соответствующую характеру каждого позу и выражение лица.
Личный багаж — необходимо каждому собрать багаж, в котором будут все его лучшие качества. Здесь важна помощь друг другу.

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

Лидер предоставляет подчиненным возможность действовать самостоятельно в пределах их полномочий.
Лидер делегирует решение группе в некоторой мере.
Лидер обозначает круг вопросов, предлагает внести на рассмотрение варианты решений и принимает на их основании окончательное решение.
Лидер самостоятельно выдвигает решения и предлагает их улучшить подчиненным.
Лидер подает идеи и предлагает их к обсуждению.
Лидер убеждает подчиненных в правильности своих решений.
Лидер сам принимает решения и доводит их до сотрудников.

В зависимости от степени влияния критерия следует выбирать стиль руководства.

Как ставить задачи подчиненным, если у них нет мотивации

Некоторые люди начинают лениться, если не видят мотивации. Поэтому при постановке задач таким подчиненным нужно обеспечить им дополнительную мотивацию.

— Одна женщина стала работать продуктивнее после того, как руководитель начал давать ей обратную связь и отмечать ее результаты. Ее мотивация заключалась в уважении и поддержке. Некоторым работникам может не нравиться, что в офисе нет канцтоваров, лампы или электрочайника. Цель каждого руководителя — определить, что мотивирует каждого и воздействовать на персонал тем, что им нужно. Тогда у сотрудников глаза загорятся, и лень уйдет.

Читать по теме Если не знаете, как выяснить мотивацию сотрудников, возьмите на заметку готовые сценарии, которые мы описали в нашем блоге.

Некоторые плохо работают из-за принципа, а не из-за лени. Например, не слишком стараются, зная, что все равно премию за это не получат.

— Чтобы понять, почему люди работают непродуктивно, нужно измерить их мотивацию. Есть 2 способа: анкетирование Ландсберга (применяется для всего коллектива) и разговор один-на-один (для конкретного человека). После измерения вы поймете, что конкретно их не устраивает. Дальше нужно корректировать систему мотивации в соответствии с потребностями сотрудников.

Почему вы интересуетесь этим направлением/позвонили в эту компанию и т.д.?
Какие задачи вам наиболее интересны?
Что бы вы изменили в своем отделе?
Как вы думаете, почему коллеги задерживаются допоздна?
Как вы думаете, почему люди стараются работать лучше?

Из ответов вы узнаете тип мотивации сотрудника: избегание или достижение.

Избегание	Достижение
Признаки	Боится сложных задач, гнева руководства, ничего не хочет менять	Любит сложные задачи, предлагает идеи по улучшению условий труда, готов много работать ради результата
Что делать	Не тянуть в лидеры. Его мотивация — стабильность и работа с текущей базой клиентов	Выслушать и устранить демотиваторы

Читать по теме Когда директор стал считать исходящие звонки менеджеров, они начали звонить в 2 раза больше. Другие способы мотивации и их результаты — в кейсе компании Grizzly.

Модель “путь – цель” Хауза – Митчелла

Модель “путь – цель” Хауза и Митчелла основана на уяснении лидером взаимосвязей между путем, который последователь выбирает, и целью, которой он хочет достичь. Эта модель базируется на мотивационных теориях ожидания. Исходная посылка – это предположение, что персонал удовлетворен и производителен тогда, когда есть жесткая связь между усилиями их и результатом работы, а также между результатами работы и уровнем вознаграждения. Идеальный вариант – это вариант, когда вознаграждение соответствует полностью результатам. Модель утверждает, что эффективным лидером является тот, кто подчиненным помогает следовать путем, который ведет к желаемой цели. При этом предлагаются разные варианты лидерского поведения в зависимости от той или иной ситуации.

Директивное лидерство характеризуется высоким уровнем структурирования работы, разъяснение подчиненным, как и что делать, а также когда и что ожидается от них.

Поддерживающее лидерство большое внимание уделяет нуждам персонала и его благополучию, развитию дружественного климата и обращение с подчиненными на равных. Лидерство, ориентированное на достижение, предполагает установление притягательных, но напряженных целей, большое внимание качеству, уверенность в способностях и возможностях достичь высокого уровня выполнения работ подчиненными

Лидерство, ориентированное на достижение, предполагает установление притягательных, но напряженных целей, большое внимание качеству, уверенность в способностях и возможностях достичь высокого уровня выполнения работ подчиненными. Участвующее лидерство основано на советах с подчиненными и внимание к их замечаниям и предложениям в процессе принятия решений, привлечение к участию в управлении подчиненных

Участвующее лидерство основано на советах с подчиненными и внимание к их замечаниям и предложениям в процессе принятия решений, привлечение к участию в управлении подчиненных. Данная модель в отличие от концепции Фидлера предполагает, что лидер может изменять свое поведение и воспользоваться различными описанными стилями в зависимости от ситуации

Данная модель в отличие от концепции Фидлера предполагает, что лидер может изменять свое поведение и воспользоваться различными описанными стилями в зависимости от ситуации.

Уровни (типы) сотрудников

Рассмотрены следующие уровни (типы) сотрудников или степени их развития:

Р 1 — «Не способен, но настроен».

Сотрудник, находящийся на этом уровне, высоко мотивирован, демонстрирует много энтузиазма, но владеет только базовыми знаниями и навыками. Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».

Р 2 — «Не способен и не настроен».

У сотрудника, находящегося на этом уровне, обычно уже есть определенные знания и навыки, однако такой сотрудник по какой-то причине демотивирован. Частая ситуация, что это произошло из-за того, что его ожидания от работы не нашли оправдания или его потребности не встретили отклика со стороны лидера.

Р 3 — «Способен, но не настроен».

Сотрудник на этом уровне имеет знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако его уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию.

Р 4 — «Способен и настроен».

Сотрудник на этом уровне демонстрирует мастерское владение навыками, необходимыми для выполнения данного задания. Помимо этого он мотивирован и уверен в себе.

Согласно модели ситуационного лидерства (ситуационного руководства) лидер использует один из четырех стилей в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Каждому типу развития сотрудника соответствует свой стиль управления:

Сотрудник уровня Р 1 («неспособен, но настроен») нуждается в четкой постановке задачи, обучении и разъяснении, инструкциях и контроле со стороны руководителя — лидер использует директивный стиль (С 1).
Сотрудник уровня Р 2 («неспособен и не настроен») нуждается и в директивах руководителя, и в его поддержке, управление с помощью приказов и указаний, жёсткий и пошаговый контроль — используется наставнический стиль (С 2)
Сотрудник уровня Р 3 (или «способен, но не настроен») имеет достаточно глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако имеет низкую мотивацию — лидер мотивирует его, используя поддерживающий стиль (С 3).
Сотрудник уровня Р 4 («способен и настроен») мотивирован и опытен, а потому не требует особого внимания со стороны руководителя — в данном случае эффективен делегирующий стиль (С 4).

Модель ситуационного лидерства имеет ярко выраженную практическую направленность, а потому популярна среди менеджеров.

источники:

http://hr-portal.ru/article/situacionnye-modeli-rukovodstva

http://proektoved.com/situacionnoe-rukovodstvo/

Источник

Ситуационное лидерство

Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) — это метод управления персоналом, при котором руководитель подбирает стиль управления в зависимости от ситуации. Под «ситуацией» в данном случае стоит понимать соотношения поставленной задачи и уровень компетентности и мотивации сотрудника который будет её выполнять.

Основная идея ситуативного лидерства заключается в том, что все люди разные и для достижения наилучших результатов требуют различного подхода со стороны непосредственного руководителя. Впервые теория о ситуативном лидерстве была выдвинута учёными Кеном Бланшардом и Полом Херси в 1960 году.

В теории о ситуативном менеджменте говориться о 4х стилях лидерства которые необходимо применять в зависимости от 4х стадий развития сотрудника. Основная задача руководителя правильно подобрать нужный стиль, для этого требуются такие качества как диагностика, гибкость и партнёрство.

Стили руководства

Существует 4 стиля руководства:

Директивный – управление происходит путём постановки четких приказов с высоким уровнем контроля со стороны руководителя

Наставнический – управленец ориентируется не только на задачу, но и на людей. В данном случае руководитель объясняет решения, продаёт идею, выслушивает мнение подчиненного. При этом контроль и постановка задач производятся постоянно

Поддерживающий – руководитель больше нацелен на людей чем на задачу. Управленец старается всячески помогать подчиненному, при этом почти нет промежуточного контроля

Делегирующий – в данном случае подчиненному делегируется полномочия, права и ответственность за выполнение задачи. Руководитель не вмешивается в рабочий процесс, полностью полагаясь на подчиненного

Концепция ситуативного лидерства не предполагает универсального стиля управления, она учит применять различные стили в зависимости от того какой перед вами сотрудник.

4 типа сотрудников

Для достижения результата сотрудник должен обладать:

Знаниями
Умениями
Навыками
Мотивацией к выполнению работы.

По совокупности этих факторов весь персонал можно разделить на 4 категории:

Не может, но хочет – у сотрудника высокая мотивация, но не достаточные знания, умения и навыки. Как правило в такой стадии находятся сотрудники, которые недавно приняты на работу

Не может и не хочет – у сотрудника нет ни знаний, не мотивации. В такую ситуацию попадают сотрудники, которые отработали несколько месяцев, но так и не научились работать. При этом мотивация упала и отсутствие результатов только ещё сильнее демотивируют сотрудника

Может, но не хочет – сотрудник обладает всеми знаниями и компетенциями, но нет должной мотивации. Как правило сотрудники, которые отработали большой срок, теряют интерес к работе
Может и хочет – сотрудник обладает всеми навыками и мотивацией для работы

Три ключевых навыка лидера:

Диагностика уровня готовности сотрудника
Гибкость
Партнёрство

Любому менеджеру, желающему научиться ситуационному лидерству, требуется овладеть тремя навыками. Стоит отметить что данные навыки очень пригодятся в жизни в целом. Искусство разного подхода к людям может сильно облегчить коммуникации с родственниками и друзьями, поможет вам обзавестись полезными связями. Владение такими навыками покажет ваш высокий эмоциональный интеллект, сейчас это высоко цениться в бизнес среде.

Диагностика проблем сотрудника

Для того чтобы понять какой из 4х стилей управления применять к сотруднику необходимо уметь диагностировать проблемы ваших подчиненных. Для успешного выполнения любой деятельности необходимо чтобы сотрудник обладал необходимыми компетенциями и был заинтересован в выполнении задачи, т.е. замотивирован.

Ваша задача оценить сотрудника на его компетентность и мотивацию (готовность). Рядом приведена схема диагностики сотрудника.

Гибкость

Под гибкостью подразумевается – правильный выбор стиля руководства в зависимости от уровня развития сотрудника (см. 4 типа сотрудника). В целом если вы смогли диагностировать тип сотрудника, то выбрать подходящий стиль лидерства не трудно. Воспользуйтесь данной схемой.

Самое главное не забывать, что с течением времени сотрудник будет переходить из одной категории в другую. Вам необходимо своевременно менять свой стиль управления и пере договариваться с подчиненным.

Партнёрство

Важно не просто чтобы вы знали какой стиль управления использовать. Но, и чтобы подчиненный понимал необходимость именно такого лидерства. Вам необходимо научиться договариваться с подчиненными о предпочтительном стиле руководства.

Для осуществления полноценного партнёрства у вас и у подчиненных должна быть одинаковая система измерения компетенций и оценки деятельности сотрудника. Это позволит вам знать на каком уровне развития находиться сотрудник.

Часто сотрудник и руководитель пренебрегают ежедневным обучением, это происходит из-за большого количества ежедневных рутинных задач. Но без профессионального развития у сотрудника нет полноценного будущего в компании.

Хотите знать больше?

На данной странице мы даем общее представление о ситуационном лидерстве .

Если планируете глубже проработать у себя данные навыки, рекомендуем изучить дополнительную литературу или посетить специализированный тренинг:

Литература
Тренинг

Источник

СИТУАЦИОННОЕ РУКОВОДСТВО

ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ

СИТУАЦИОННОЕ РУКОВОДСТВО

Стиль руководства – это поведение руководителя в восприятии подчиненных

Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) — это метод управления персоналом, при котором руководитель подбирает стиль управления в зависимости от ситуации. Под «ситуацией» в данном случае стоит понимать соотношения поставленной задачи и уровень компетентности и готовности сотрудника, который будет её выполнять.

Основная идея ситуативного лидерства заключается в том, что все люди разные и для достижения наилучших результатов требуют различного подхода со стороны непосредственного руководителя. Впервые теория о ситуативном лидерстве была выдвинута учёными Кеном Бланшаром и Полом Херси в 1960 году.

Кен Бланшар (Kenneth Blanchard) — американский автор и эксперт по менеджменту, родился 6 мая 1939 года. Его книга «Менеджер за одну минуту» в соавторстве со Спенсером Джонсоном была продана в количестве более 13 миллионов копий и переведена на 37 языков.
Кен Бланшар является автором более 30 других бестселлеров, включая «Бушующие фанаты: революционный подход к обслуживанию клиентов» (1993), «Лидерство и менеджер за одну минуту: повышение эффективности благодаря ситуационному лидерству» (1985), «Полный энтузиазма! Повернитесь к людям» (1997), «Отличная работа! Сила позитивных отношений» (2002) и «Переход на более высокий уровень» (2006).
Бланшар является «духовным начальником» «Кен Бланшар Компани», организации по международной подготовке управленческих кадров и консалтингу, которую он вместе со своей женой основал в 1979 году в Сан-Диего, штат Калифорния.
Кен Бланшар — почетный попечитель Корнеллского Университета и приглашенный профессор Школы гостиничного бизнеса при Корнеллском Университете.

Кен Бланшар
(Kenneth Blanchard)

американский автор и эксперт по менеджменту, родился 6 мая 1939 года.

НАВЫКИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Для успешного руководства руководитель должен обладать следующими навыками

ДИАГНОСТИКА

это желание и умение анализировать ситуацию с целью определения наиболее подходящего стиля руководства для достижения поставленной цели и задачи

ГИБКОСТЬ

это способность уверенно применять различные стили руководства

Назначение стиля:

Помочь подчиненному развить его компетентность, способствовать выполнению задачи с заданным уровнем качества и в оговоренные сроки.

Руководитель, использующий данный стиль:

• Устанавливает четкие цели, сроки, приоритеты

• Определяет границы ответственности

• Берет на себя руководящую роль при составлении планов и решении проблем

• Подробно объясняет порядок выполнения задачи

• Устанавливает частые контрольные точки
• Предоставляет корректирующую обратную связь

Назначение стиля:

Поддержать подчиненного в процессе выполнения задания, помочь развить его компетентность, помочь в решении возникающих проблем, мотивировать подчиненного на продолжение усилий для выполнения задачи.

Руководитель, использующий данный стиль:

• Привлекает подчиненного к составлению планов, при этом оставляя за собой окончательные решения

• Выслушивает сомнения

• Поощряет идеи по выполнению задачи и решению проблем

• Обучает, предоставляет информацию и ресурсы для совершенствования навыков

• Объясняет не только порядок выполнения задачи, но и более широкий контекст (как и почему)

• Предоставляет поддерживающую обратную связь

• Поощряет усилия и достижения

Назначение стиля:

Вселить в подчиненного веру в свои силы, свою компетентность и опыт, научить подчиненного брать на себя ответственность в принятии решений.

Руководитель, использующий данный стиль:

• Поощряет подчиненного брать на себя ведущую роль при постановке задач, составлении планов и решении проблем

• Выслушивает сомнения

• Направляет и переводит разговор в конструктивное русло

• Делится собственным опытом

• Поддерживает, вдохновляет, хвалит

• Помогает в устранении препятствий на пути к цели

Назначение стиля:

Предоставить возможность подчиненному самостоятельно выполнить поставленную задачу в соответствии с его компетентностью и опытом, дать возможность превзойти самого себя.

Руководитель, использующий данный стиль:

• Обсуждает с подчиненным цели и задачи. Договаривается о критериях достижения цели

• Предоставляет подчиненному возможность самостоятельно определить шаги, необходимые для достижения цели

• Предоставляет необходимые ресурсы и полномочия

• Договаривается о промежуточных и финальных точках контроля

Уровни развития сотрудника

По отношению к выполнению конкретной задачи

КОМПЕТЕНТНОСТЬ
•Специальные знания и навыки — это знания и навыки, необходимые сотруднику для выполнения конкретной задачи.
•Общие знания и навыки – это знания и навыки, приобретаемые в ходе выполнения других задач, но которые могут быть использованы для выполнения конкретной задачи.

ГОТОВНОСТЬ
•Мотивация – это проявление интереса и энтузиазма по поводу определенной задачи.
•Уверенность – это ощущения сотрудника по поводу своей способности выполнить задачу без значительной помощи со стороны руководителя или более опытных коллег.

D1 ЭНТУЗИАСТ — НОВИЧОК

(Высокая готовность/Низкая компетентность)

ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА

· Высоко мотивирован на выполнение задачи

· Обладает некоторыми общими знаниями и навыками

· Инициативен

· Уверен в своих силах

· Отсутствуют специальные знания и навыки

Видит только поверхностный слой возможных проблем

ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА

· Поддержка энтузиазма

· Признание общих знаний и навыков

· Четко поставленные цели, сроки, критерии качественного выполнения задания

· Конкретные шаги для выполнения задания

· Границы ответственности

· Обучение

· Возможность практики и ошибок

· Частая обратная связь по результатам наблюдения за выполнением конкретных шагов

· Шаблоны решений

D2 УЧЕНИК БЕЗ ИЛЛЮЗИЙ

(Низкая готовность/Низкая компетентность)

ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА

• Недостаточно мотивирован на выполнение задачи

• Скептичен и пессимистичен по отношению к задаче, выражает сомнения в необходимости и возможности выполнения задачи

• Недостаточный уровень специальных знаний и навыков для выполнения задачи

ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА

• Четкие цели

• Перспективы

• Частая обратная связь — как корректирующая, так и поддерживающая

• Анализ успехов и неудач

• Возможность для обсуждения сомнений и обмена мнениями

• Участие в процессе принятия решения

• Поощрение

• Развитие и совершенствование навыков

D3 ОСТОРОЖНЫЙ ПРОФЕССИОНАЛ

(Низкая готовность/Высокая компетентность)

ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА

• В достаточной мере мотивирован на выполнение задачи

• Обладает достаточным уровнем общих и специальных знаний и навыков для выполнения задачи

• Уверенность в себе колеблется в зависимости от того, с какими проблемами приходится сталкиваться в процессе реализации задачи

• Опасается принимать решения без обсуждения с руководителем

• Старается заручиться поддержкой руководителя в спорных моментах

ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА

• Признание общих и специальных знаний и навыков

• Возможности для проверки идей

• Возможность для обсуждения сомнений и обмена мнениями

• Поддержка успехов

• Поощрение в самостоятельном решении задач

• Поддерживающая обратная связь

• Признание компетентности и успехов

• Помощь в устранении препятствий на пути к цели

D4 МОТИВИРОВАННЫЙ ПРОФЕССИОНАЛ

(Высокая готовность/Высокая компетентность)

ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА

• Высоко мотивирован на выполнение задачи

• Обладает экспертным уровнем общих и специальных знаний и навыков для выполнения задачи

• Самостоятельно принимает решения при возникновении проблем

• Обсуждает с руководителем только конечные цели

• Стремится представить только конечный результат своей работы

• Ожидает от руководителя и коллег признания своих знаний, навыков и опыта

ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА

• Сложные и интересные задачи

• Возможность самостоятельно выбирать пути реализации задачи

• Возможность принимать решения в рамках решения задачи

• Доверие к компетентности и опыту

• Возможность поделиться знаниями и навыками с другими

• Признание высокого качества результата

Источник

Выбор и применение наиболее подходящего стиля руководства помогает сотрудникам достигать поставленных задач, сохранять настрой на выполнение работы и развиваться дальше

Эксперты

Программа проводится в формате 4 модулей.

Ситуация бизнеса

Современные компании подвержены постоянным изменениям.

Сотрудники сталкиваются с новыми ситуациями в бизнесе, решают задачи, которые они не встречали ранее. Выбор и применение наиболее подходящего стиля руководства помогает сотрудникам достигать поставленных задач, сохранять настрой на выполнение работы и развиваться дальше.

Цели программы

В ходе сессии участники смогут:

Научиться выбирать и использовать наиболее подходящий стиль руководства в зависимости от уровня развития навыков сотрудников и их настроя на выполнение задачи.
Научиться повышать автономность сотрудников в достижении стоящих перед ними задач.
Научиться использовать наиболее подходящий метод развития людей, как способ достижения результата и источник мотивации.

Целевая аудитория

Управленцы различных уровней.

Построение программы развития

Содержательно программа построена на:
Модели ситуационного руководства К. Бланшара и П. Херси.
Моделях и алгоритмах, разработанных экспертами Компании.
Структурно программа построена следующим образом:
4 онлайн модуля длительностью 2,5-3 часа с перерывом 15 минут.
Модули проводятся 2 раза в неделю, итоговая длительность — 2 недели.
После каждого модуля участники получают 1-2 задания применить изученные навыки на практике (домашнее задание). Длительность: 15-30 минут.
Перед каждым модулем участники получают 1-2 задания для подготовки к модулю (домашнее задание). Длительность: 15-30 минут.
В завершении программы участники пробуют применить изученные знания на практике и готовят индивидуальный план дальнейшего развития.
Инструментарий: платформа для ведения сессий – Зум или Тренинг-Спейс (готовы обсуждать и другие варианты при необходимости со стороны Заказчика), поддерживающие платформы – WhatsApp, Google Forms, другие инструменты при необходимости.

Структура и содержание модулей

Домашнее задание по подготовке к тренингу (пред-тренинг)
Уровни развития сотрудников

Задачи модуля:

Провести диагностику своего стиля управления.
Познакомиться с моделью «Ситуационное руководство».

Тестирование (30-40 минут)

Участники получают и заполняют индивидуальные тесты на присущие стили руководства

Формат результата: Ответы на 20 вопросов в Google Forms.

Чтение статьи (10 минут)

Участники знакомятся с историей вопроса и моделью Ситуационное руководство

Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms.

Модуль 1 (онлайн-сессия)
Уровни развития сотрудников

Задачи модуля:

Познакомиться с моделью «Ситуационное руководство».
Понять, как производится диагностика Уровня развития сотрудника.

Содержательный план сессии:

Техническое открытие (15 минут)

Открытие
Обзор программы
Обучение работе в онлайн инструментах
Правила совместной работы

Участники смогут:

Настроиться на обучение
Понять, где и что нажимать
Договориться о правилах взаимодействия

Часть 1. Проблематизация: влияние руководителя на продуктивность сотрудников (30 минут)

Ролевая игра: один из участников и тренер разыгрывают 4-х этапный кейс взаимодействия руководитель-сотрудник
Участники в группах обсуждают итоги игры, делают выводы о повышении эффективности работы руководителя и его влиянии на продуктивность сотрудника

Участники смогут:

Увидеть текущий уровень навыков участников
Понять, насколько сильно руководитель влияет на продуктивность и мотивацию сотрудников.

Часть 2. Введение в модель Ситуационное руководство (90 минут)

Мини лекция: уровни развития сотрудников
Мини лекция: три навыка ситуационного руководителя
Упражнение на отработку: тренер ставит задачу, немного ее изменяя, участники диагностируют свой уровень развития по отношению к ней
Упражнение в 4-х группах: участники отвечают на несколько вопросов и делают доклад по одному из уровней развития:
+/- сотрудника для руководителя
его потребности от руководителя
причины разочарования в работе
ответственность за результат
как провести диагностику уровня развития
Синемалогия: просмотр видеороликов, иллюстрирующих разные уровни развития сотрудников
Индивидуальный опрос: диагностика уровней развития сотрудников в ситуационных кейсах

Участники смогут:

Познакомиться с моделью
Понять особенности сотрудников, находящихся на разных уровнях развития
Понять, что диагностику нужно проводить всегда
Узнать, как проводить диагностику
Попрактиковаться в диагностике

Часть 3. Завершение модуля (15 минут)

Ответы на вопросы
Учебные выводы
Домашнее задание
Завершение

Участники смогут:

Получить ответы на вопросы
Получить домашнее задание

Домашнее задание № 1
Уровни развития сотрудников

Задачи модуля:

Глубокое знакомство с особенностями сотрудников на разных уровнях развития
Практика диагностики уровней развития сотрудников

Чтение статьи (10 минут)

Участники знакомятся с описанием особенностей сотрудников, находящихся на разных уровнях развития

Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms.

Диагностика уровня развития своих реальных сотрудников к задачам (20 минут)

Участники заполняют «матрицу распределенного руководства» для своего подразделения: стоящие задачи/уровни развития сотрудников по отношению к задачам.

Формат результата: Заполнение матрицы в Google Forms.

Домашнее задание №2
Стили руководства

Задачи модуля:

Познакомиться с особенностями разных стилей руководства

Чтение статьи (10 минут)

Участники знакомятся с описанием особенностей стилей руководства

Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms.

Модуль 2 (онлайн-сессия)
Стили руководства

Задачи модуля:

Познакомиться с особенностями каждого из стилей руководства
Применить стили на практике и ценить эффективность применения каждого из стилей

Содержательный план сессии:

Техническое открытие (20 минут)

Открытие
Обзор программы
Ответы на вопросы
Обсуждение домашнего задания

Участники смогут:

Настроиться на обучение
Получить ответы на вопросы

Часть 1. Особенности каждого стиля руководства (90 минут)

Мини лекция: директивное и поддерживающее поведение руководителя
Упражнение: участники отрабатывают все 4 стиля руководства:
Характеристика стиля
Как выглядит поведение в рамках этого стиля
Какие практики руководителя поддерживают этот стиль

Участники смогут:

Понять в чем особенности поведения руководителя в каждом из стилей руководства

Часть 2. Выбор наиболее подходящего стиля руководства (30 минут)

Мини лекция: как правильно выбрать стиль руководства для достижения результата
Ролевая игра в парах «Соответствие/несоответствие»: участники в парах проводят беседы руководителей и сотрудников, пробуя на практике разные комбинации стилей руководства и уровней развития сотрудников
Разбор упражнения: с кем было комфортно работать, с кем нет и почему, последствия совпадения и несовпадения для обеих сторон.
Мини лекция: как правильно выбрать стиль руководства для развития сотрудников
Проектная дискуссия: участники в 4-х группах обсуждают, как выбор стиля руководства зависит от наличия у руководителя времени и денег

Участники смогут:

Почувствовать, что происходит, когда выбран подходящий и неподходящий стиль руководства
Научиться выбирать наиболее подходящий стиль руководства

Часть 3. Завершение модуля. 15 минут.

Ответы на вопросы
Учебные выводы
Домашнее задание
Завершение

Участники смогут:

Получить ответы на вопросы
Получить домашнее задание

Домашнее задание №3
Стили руководства

Задачи модуля:

Выбор наиболее подходящих стилей руководства

Выбор наиболее подходящих стилей руководства для работы со своими реальными сотрудниками в реальных задачах (20 минут)

Участники дополняют «матрицу распределенного руководства» для своего подразделения, выбирая наиболее подходящие стили руководства для каждой комбинации задача/сотрудник/уровень развития

Формат результата: Заполнение матрицы в Google Forms.

Домашнее задание №4
Практика диагностики и гибкости

Задачи модуля:

Практика диагностики уровней развития и стилей руководства.
Оценка эффективности взаимодействия

Видео метод (30 минут)

Участники смотрят видео из фильмов и анализируют уровень развития сотрудника, выбранный стиль руководства и эффективность взаимодействия

Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms.

Модуль 3 (онлайн-сессия).
Практика диагностики и гибкости

Задачи модуля:

Научиться быстро диагностировать уровень развития сотрудника и подбирать наиболее подходящий стиль руководства

Содержательный план сессии:

Техническое открытие (30 минут)

Открытие
Обзор программы
Ответы на вопросы
Обсуждение домашнего задания

Участники смогут:

Настроиться на обучение
Получить ответы на вопросы
Оценить и обсудить домашнее задание

Часть 1. Алгоритм выбора стиля руководства (15 минут)

Мини лекция: алгоритм выбора стиля руководства
Задача как отправная точка
Выбор сотрудника для решения задачи
Диагностика уровня развития
Выбор стиля руководства

Участники смогут:

Познакомиться с алгоритмом выбора стиля руководства

Часть 2. Практика диагностики и гибкости (90 минут)

«Настольная игра»: участники в 2-4-х группах обсуждают кейсы и ситуации, выбирая наиболее подходящее поведение руководителей. После ответов всех групп на вопрос, дается правильный ответ, начисляются баллы, делаются ходы. Всего обсуждается 20-40 кейсов.
Обсуждение: ведущий дает правильные ответы на вопросы с ошибками, проводится обсуждение

Участники смогут:

Понять, что начинать нужно с четкого определения задачи
Научится быстро диагностировать уровень развития сотрудников
Научиться быстро выбирать наиболее подходящий стиль руководства по результатам диагностики

Часть 3. Завершение модуля (15 минут)

Ответы на вопросы
Учебные выводы
Домашнее задание
Завершение

Участники смогут:

Получить ответы на вопросы
Получить домашнее задание

Домашнее задание №5
Практика диагностики и гибкости

Задачи модуля:

Участники получают индивидуальные рекомендации по повышению гибкости и эффективности.

Анализ теста на стили руководства (20 минут)

Участники получают ключ от теста на стили руководства, который заполняли до начала программы. Участники получают индивидуальные рекомендации по повышению гибкости и эффективности.

Формат результата: Заполнение индивидуального плана развития

Работа с «матрицей распределенного руководства» своего подразделения (10 минут)

Участники при необходимости вносят дополнения в «матрицу распределенного руководства» для своего подразделения.

Формат результата: Заполнение матрицы в Google Forms.

Домашнее задание №6
Партнерство и применение ситуационного руководства в цикле управления

Задачи модуля:

Познакомится с причинами деградации сотрудников
Познакомиться с алгоритмом партнерской беседы

Чтение статьи (10 минут)

Участники знакомятся с возможными причинами деградации сотрудников

Формат результата: Ответы на опрос в Google Forms

Чтение статьи (10 минут)

Участники знакомятся с алгоритмом партнерской беседы

Формат результата: Ответы на опрос в Google Forms

Модуль 4 (онлайн-сессия)
Партнерство и применение ситуационного руководства в цикле управления

Задачи модуля:

Практика проведения ситуационного руководства в партнерстве с сотрудниками
Понять, как ситуационное руководство применяется при целеполагании, планировании, контроле, информировании, обучении, делегировании

Содержательный план сессии:

Техническое открытие (20 минут)

Открытие
Обзор программы
Ответы на вопросы
Обсуждение домашнего задания
Мини лекция: поведение руководителя при деградации сотрудников

Участники смогут:

Настроиться на обучение
Получить ответы на вопросы

Часть 1. Руководство в партнерстве с сотрудником (40 минут)

Мини лекция: алгоритм партнерской беседы
Задача как отправная точка
Выбор сотрудника для решения задачи
Диагностика уровня развития
Выбор стиля руководства
Постановка задачи
Обсуждение и согласование результатов диагностики
Согласование совместной модели поведения
Ролевая игра в парах: участники в парах проводят беседу руководителя и сотрудника, пробуя на практике применить алгоритм партнерской беседы, когда диагностика руководителя и сотрудника совпадают и не совпадают.
Упражнение в группах: как руководителю повысить свою эффективность в партнерстве.

Участники смогут:

Вспомнить алгоритм партнерской беседы
Применить алгоритм на практике

Часть 2. Применение ситуационного руководства в цикле управления (60 минут)

Мини лекция: цикл управления Деминга
Ситуационное руководство в разрезе типовых практик управления:
Постановка задач
Планирование
Информирование сотрудников
Контроль
Обратная связь
Обучение сотрудника
Поддержка сотрудника
Делегирование
Упражнение на понимание связки практика управления – стиль управления – эффективность управления

Участники смогут:

Понять, как ситуационное руководство влияет на все элементы цикла управления

Часть 3. Завершение модуля (15 минут)

Ответы на вопросы
Учебные выводы
Домашнее задание
Завершение

Участники смогут:

Получить ответы на вопросы
Получить домашнее задание

Домашнее задание №7
Партнерство и применение ситуационного руководства в цикле управления

Задачи модуля:

Практика применения изученного материала
Подготовка личного плана развития навыков

Практика ситуационного руководства с реальными сотрудниками

Участники вносят дополнения в «матрицу распределенного руководства» своего подразделения и пробуют применить запланированные действия при работе со своими сотрудниками. Что получилось? Что требует практики?

Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms.

Подведение итогов программы

Участники пишут индивидуальное эссе с выводами по программе и персональным планом дальнейшего развития – три следующих развивающих шага.

Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms. Получение сертификата.

Источник

Исходные
данные. Между
двумя подчиненными (коллегами) возник
конфликт, который мешает им успешно
работать. Каждый из них в отдельности
обращался к вам с просьбой разобраться
и поддержать его позицию.

Постановка
задачи. Выберете
и обоснуйте свой вариант поведения в
этой ситуации:

а) пресечь
конфликт на работе, а конфликтные
взаимоотношения порекомендовать
разрешить в неслужебное время;

б) попросить
разобраться в конфликте специалистов
лаборатории социологических исследований
или другого подразделения службы
управления персоналом, в чьи функции
это входит;

в) лично
попытаться разобраться в мотивах
конфликта и найти приемлемый для обеих
сторон вариант примирения;

г) выяснить,
кто из членов коллектива является
авторитетом для конфликтующих сотрудников,
и попытаться через него воздействовать
на них.

Ситуация 2

Исходные
данные. Подчиненный
(коллега) игнорирует ваши советы и
указания, делает все по-своему, не обращая
внимания на замечания, не исправляя
того, на что вы ему указываете.

Постановка
задачи. Как
вы поступите с этим подчиненным (коллегой)
в дальнейшем?

а) разобравшись
в мотивах упорства и видя их
несостоятельность, примените обычные
административные меры наказания;

б) в
интересах дела постараетесь вызвать
его на откровенный разговор, попытаетесь
найти с ним общий язык, настроить на
деловой контакт;

в) обратитесь
к коллективу, рассчитывая на то, что его
неправильное поведение будет осуждено
и к нему примут меры общественного
воздействия;

г) попытаетесь
вначале разобраться в том, не совершаете
ли вы сами ошибок во взаимоотношениях
с подчиненным (коллегой), а потом уже
решите, как поступить.

Ситуация 3

Исходные
данные. В
трудовой коллектив, где существует
конфликт между двумя группами по поводу
внедрения нового стиля руководства,
пришел новый руководитель, приглашенный
со стороны.

Постановка
задачи. Каким
образом, по вашему мнению, ему лучше
действовать, чтобы нормализовать
психологический климат в коллективе?

а) установить
тесный контакт со сторонниками
нововведений и, не принимая всерьез
доводы приверженцев старого стиля
работы, вести работу по внедрению
новшеств, воздействуя на несогласных
силой своего примера и примера других;

б) попытаться
разубедить и привлечь на свою сторону
приверженцев прежнего стиля работы,
противников новаций, воздействовать
на них аргументами в процессе дискуссии;

в) выбрать
наиболее авторитетных членов трудового
коллектива, поручить им разобраться в
сложившейся ситуации и предложить меры
по ее нормализации, опираясь на поддержку
администрации, профсоюза и т.д.;

г) изучить
перспективы развития коллектива,
поставить перед коллективом новые
задачи совместной трудовой деятельности,
опираясь на лучшие достижения и трудовые
традиции коллектива, не противопоставлять
новое старому.

Ситуация 4

Исходные
данные. Вас
недавно назначили руководителем
трудового коллектива, в котором вы
несколько лет были рядовым сотрудником.
На 8 часов 15 минут вы вызвали к себе в
кабинет подчиненного для выяснения
причин его частых опозданий на работу,
но сами неожиданно опоздали на 15 минут.
Подчиненный же пришел вовремя и ждет
вас.

Постановка
задачи. Как
вы начнете беседу при встрече?

а) независимо
от своего опоздания сразу же потребуете
его объяснений об опозданиях на работу;

б) извинитесь
перед ним и начнете беседу;

в) поздороваетесь,
объясните причину своего опоздания и
спросите его: «Как вы думаете, что можно
ожидать от руководителя, который так
же часто опаздывает, как и вы?»;

г) отмените
беседу и перенесете ее на другое время.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Цели тренинга Программа обучения

Продолжительность — 2 дня

Потенциал сотрудников используется не полностью? Чаще чем хотелось бы встречаются ситуации, когда сотрудник и руководитель по-разному понимают задачи и оценивают результаты их выполнения? Не все задачи четко выполняются? В ходе выполнения задач сотрудниками постоянно возникают разные сложности, приводящие к пересмотру сроков выполнения или даже самих задач? Сотрудники повторяют ошибки?

Эффективность выполнения поставленных перед сотрудниками задач зависит как минимум от 4-х основных факторов:

является ли конкретная задача задачей, т.е. соответствует ли она необходимым критериям (SMART-критериям)?
сформирована ли внутренняя мотивация сотрудника на выполнение данной задачи?
знает ли сотрудник, каким образом решать конкретную задачу и способен ли он ее решить?
считает ли сотрудник, что он обладает необходимыми ресурсами, полномочиями для выполнения конкретной задачи?

Отсутствие любого из вышеперечисленных факторов приводит к риску невыполнения конкретной задачи. А в случае отсутствия эффективной обратной связи ошибки могут повторяться вновь и вновь.

Однако доказано, что все эти факторы можно устранить с помощью современных инструментов менеджмента, собранных в рамках системы управления эффективностью и ситуационного руководства, которые предлагаются к изучению на тренинге «Ситуационное руководство».

Эти инструменты позволяют, во-первых, быстро понять ситуацию, в которой находится сотрудник по отношению к конкретной задаче с точки зрения 4-х основных факторов, обеспечивающих ее эффективное выполнение. И, во-вторых, выбрать и осуществить эффективное управленческое воздействие, обеспечивающие максимально эффективное включение сотрудника в выполнение задачи.

Ситуационное руководство позволяет управленцу анализировать ситуацию и использовать ее в интересах бизнеса, дает возможность сопоставлять производственные задачи с готовностью сотрудников к их выполнению, и, исходя из полученного результата, выбирать оптимальный стиль руководства.

Цели тренинга:

научиться определять уровень готовности ваших сотрудников для выполнения каждой задачи
научиться использовать различные стили руководства для повышения результативности сотрудников
развить специальные навыки, помогающие применять подходящий стиль руководства в зависимости от деловых особенностей сотрудников и требований конкретной ситуации
повышение квалификации руководителей в области управления эффективностью подчиненных

В результате обучения участники:

Получат новые знания о технологиях эффективной организации работы коллектива
Овладеют навыками максимально эффективного использования человеческих ресурсов посредством мотивации, четкой организации рабочего процесса и учета уровня квалификации исполнителей

Одна из проблем, которая решается в ходе тренинга находится в области практического применения полученных знаний. Зачастую,хорошие модели не используются потому, что руководитель не умеет/не может изменить свой стиль управления, даже если хорошо анализирует ситуацию и в теории знает, какой инструмент должен работать. Именно поэтому, центральная часть программы – понимание своего собственного лидерского стиля и снятие ограничений в применении других стилей. Это решается через исследование собственного стиля, изменения отношения к «своей идеальной модели управления».

Модули	Содержание
Корпоративная культура и ситуационное руководство	Как построить эффективную деловую среду в коллективе, основанную на конструктивном взаимодействии, обратной связи и урегулировании разногласий, на четких однозначных разделяемых всеми принципах и правилах взаимодействия в противовес кулуарным играм и интригам, «местничеству», когда каждый сотрудник/подразделение думает только о себе, а не об интересах компании в целом. Элементы корпоративной культуры Влияние корпоративной культуры на эффективность и управление эффективностью Признаки «нездоровой» корпоративной культуры Связь корпоративной культуры и концепции ситуационного руководства. Ситуационное руководство как элемент развития корпоративной культуры, направленной на повышение эффективности деятельности компании
Ситуационное руководство. Стили руководства	Как работать в различных ситуация с различными сотрудниками и добиваться максимальной эффективности в использовании человеческих ресурсов компании в зависимости от степени готовности и мотивации сотрудников выполнять те или иные задачи. Концепция ситуационного руководства: стили руководства и управленческие ситуации, технологии управления в зависимости от степени готовности и степени мотивации персонала Практикум на использование различных стилей руководства
Выбор оптимального стиля индивидуального руководства	Директивное и поддерживающее поведение руководителя и четыре стиля руководства Применение инструктирующего стиля. Способы проверки понимания подчиненным поставленной задачи и осуществления контроля при инструктирующем стиле Применение убеждающего стиля. Искусство сочетать инструктирование и мотивирование. Метод вовлечения в идею Применение поощряющего стиля. Оказание поддержки и мотивирование подчиненного на выполнение задачи Применение делегирующего стиля. Мастерство сочетания свободы творчества и контроля. Формирование партнерских отношений с подчиненными Уровни сотрудников: новичок, опытный, звезда, профессионал Применение и использование различных стилей управления в зависимости от уровня «зрелости» сотрудника, адекватных его мотивированности и уровню готовности к выполнению задач
Управление эффективностью	Как добиться эффективности в действиях сотрудников, когда можно быть уверенным в том, что поставленные задачи будут выполнены; как добиться того, чтобы сотрудники учились на собственном опыте и не повторяли ошибок. Проблемы эффективности: причины и факторы Области критических результатов и показатели результативности Техники постановки задач Техники обратной связи
Заключение	Завершение тренинга, подведение итогов Закрытие листа ожиданий

Источник

Модель Бланшарда и Херси

Сталкивались ли вы с тем, что ваши подчиненные не выполняли задание так, как вы этого хотели?

Бывало ли у ваc так, что вы одному человеку ставите задачу и он все делает отлично, а когда второму повторяете ту же задачу буквально слово в слово, то результат вас, скажем мягко, не радует?

Задумывались ли вы над тем, какой подход надо применить к данному человеку, чтобы он сделал свое дело наиболее эффективно?

Если вы положительно ответили хотя бы на один из этих вопросов, то для вас есть отличная новость, вернее, отличная модель ситуационного лидерства!

Если вы руководитель в иерархической структуре – ситуационное лидерство для вас. Если вы руководитель проекта в горизонтальной структуре – ситуационное лидерство также для вас!

Модели лидерства отрабатываются на корпоративном тренинге “Технологии лидерства”. Рекомендуем посмотреть программу тренинга по лидерству.

Ситуационное управление или ситуационное лидерство заключается в том, что руководитель умеет диагностировать типовые ситуации и в зависимости от них выбирает определенный стиль своего поведения, будь то принятие решений или оказание влияния (управленческое воздействие).

То есть лидер действует по ситуации! И это не общие слова, а выбор между возможными типами управления исходя из собранных руководителем данный.

Модель ситуационного лидерства

Одной из самых популярных моделей ситуационного лидерства, причем заслуженно популярных, является модель Бланшарда и Херси. Она буквально раскладывает для нас по полочкам то, какой тип влияния нужно применять лидеру в зависимости от готовности сотрудника к выполнению задания.

То есть ситуационной переменной здесь является готовность к выполнению задания со стороны людей, подчиненных. Сотрудники считаются готовыми к выполнению задания, если они: имеют профессиональное обучение, опыт, желание и уверенность в себе.

Еще раз в строчном виде для лучшего восприятия. Факторы, повышающие готовность к выполнению задания:

Профессиональное обучение.
Опыт работы.
Мотивация.
Самооценка, уверенность в себе.

Чем больше характеристик не хватает, или чем они слабее, тем с большей вероятностью можно говорить о том, что люди не готовы к выполнению задания.

У них может не хватать профессиональной подготовки, они могут не обладать нужным опытом, может быть слабая или неустойчивая мотивация, и также неуверенность в себе играет против готовности к выполнению задания.

Слабая степень готовности к заданию. Начинающий энтузиаст

Слабая степень готовности предполагает, что ваши люди не профессиональны, без опыта, с низкой мотивацией, и неуверенные в себе. Что делать с такими людьми?

Их надо обучить и объяснить. То есть, к ним необходимо применить объяснение или инструктирование.

Возможно, не один и не два раза. Постоянное объяснение. Есть такие руководители, которые думают, что, сказав что-то один раз, они гарантируют выполнение задания. Какая непростительная иллюзия, в особенности в отношении людей со слабой степенью готовности к выполнению задания!

Объяснять, объяснять и еще раз объяснять, как делать и почему так надо делать!

Представьте себе ситуацию, в которой вы в качестве руководителя ставите Петру Алексеевичу задачу по управлению проектом. Но перед тем, как ставить задачу, вы задали ему четыре вопроса, чтобы диагностировать его уровень готовности к выполнению данного дела.

Вопрос о профессиональном обучении.
Вопрос об опыте работы.
Вопрос о мотивации.
Вопрос о самооценке.

И, опираясь на его ответы, вы делаете вывод о степени готовности вашего подопечного к выполнению задания. Конечно, вы еще учитываете и свои уже имеющиеся знания об этом человек.

И, разумеется, если вы с ним давно работаете и знаете его, как свои пять пальцев, так и вопросы можно не задавать. В любом случае, диагностика ситуации – это корневое умение ситуационного лидерства.

Для удобства предлагаю посматривать на таблицу, чтобы видеть модель ситуационного лидерства системно.

Модель ситуационного лидерства

Степень готовности к выполнению задания	Тип сотрудника	Оказание влияние, стиль поведения руководителя
Слабая	Начинающий энтузиаст	Директивный стиль, указание, инструктирование, объяснение
Средняя	Разочарованный ученик	Наставнический стиль, обучение, убеждение
Высокая	Способный, но осторожный исполнитель	Проявление участие, поддержка
Максимальная	Уверенный в себе профессионал	Делегирование полномочий и ответственности

Итак, определив то, что ваш подчиненный обладает слабой степенью готовности к заданию, вы начинаете применять объяснение (инструктирование).

Пример применения ситуационного лидерства

Петр Алексеевич, для того чтобы эффективно запустить и реализовывать проект, нужно учитывать, как минимум четыре составляющие: первое, календарный план работ, второе, распределение ресурсов между участниками проекта, третье, анализ рисков, четвертое, отслеживание текущей точки выполнения работы.

Что такое календарный план работ, и как его делать? Остановимся на этом… А теперь поговорим о том, как оптимизировать загрузку ресурсов… Посмотрите, пожалуйста, как анализировать риски… Ну и несколько важных слов об отслеживании хода работ…

Если вы хотите, более подробно познакомиться с тем, как ставить задачи, рекомендую мою авторскую модель “МАРСОВ” и почитать статью пять шагов постановки задач. Естественно, вы можете творчески объединять данные методы с моделью ситуационного управления!

Впоследствии Бланшард уже самостоятельно внес некоторые коррективы в свою модель, назвав ее «Ситуационное лидерство II».

Что же осталось и что появилось нового? Вам интересно?

Уровни готовности к выполнению задания охарактеризованы по-новому:

Начинающие энтузиаст.

Разочарованный ученик.

Способный, но осторожный исполнитель.

Уверенный в себе профессионал.

Но практически вся суть осталась прежней, за малым исключением. Так что мы здесь будем одновременно давать и трактовку с точки зрения «Ситуационного лидерства II».

Слабой степени готовности соответствует начинающий энтузиаст. Начинающий энтузиаст полон энергии, замыслов, желаний. Но у него напрочь отсутствует практический опыт.

Поэтому, для того чтобы пыл его благородный остался, и, для того чтобы делу не навредить, ему нужно показывать, как и что делать. То есть, его нужно инструктировать, к нему нужно применять указание (инструктирование).

Здесь руководителем применяется директивный стиль управления. К примеру, в отдел продаж пришел новый торговый представитель с достаточно хорошими коммуникативными навыками, со знанием продукта, но без конкретного опыта продаж.

Какой способ оказания влияния и управленческий стиль применять?

Разумеется, ему надо рассказывать о цикле продаж, о том, как надо устанавливать контакт, как презентовать компанию, как отвечать на возражения клиентов, как побуждать к заключению договора.

Средняя степень готовности к заданию. Разочарованный ученик

Средняя степень готовности определяется тем, что ваши люди имеют образование по специальности или опыт работы, они могут быть достаточно уверены в себе или обладать определенной мотивацией.

Но на то она и средняя, что ее еще мало. Средняя оценка в школе – тройка. Троечники часто бывают сообразительными, но не мотивированными или неуверенными.

Здесь уже жесткое инструктирование – объяснение будет недостаточно. Людей нужно убедить! Рассказать о причинах, привести аргументы, сослаться на примеры успешной и неудачной деятельности, поведать о планах развития.

Необходим такой управленческий стиль, как убеждение.

Как себя в такой ситуации ведет лидер?

Он рассказывает как о сути, так и о тонкостях, он отвечает на вопросы, он приводит аргументы. При слабой степени готовности к выполнению задания вы объясняете всем, как надо делать. При средней степени готовности лидер убеждает в том, почему именно так надо делать и почему именно этот человек должен делать.

Возвращаемся к нашему Петру Алексеевичу, которые теперь уже обладает средней степенью готовности выполнять дело.

Пример применения ситуационного лидерства

Петр Алексеевич! У нас начинается новый проект. Знаете, сколько проектов проваливается? До 50 %! А сколько проектов выполняется не в срок? До 80%! Это все потеря денег и конкурентных позиций.

Я прошу особое внимание обратить на календарный график работ, во-первых, на распределение ресурсов, во-вторых, на анализ рисков, в-третьих, и на отслеживание текущего состояния, в-четвертых.

Более подробно. Составление точного графика работ дает нам возможность правильно планировать деятельность всей проектной команды. Разве вам самому приятно, когда вы сделали свое дело и вынуждены бездействовать, потому что другие не успевают за вами, или, что еще хуже, забыли про свою часть?!

Если говорить об эффективном распределении ресурсов, то вы же понимаете, что мы существуем в режиме дефицита средств. Их на всех одновременно не хватает. Нужно грамотное распределение.

Бизнес – это риск. Нам нужно понимать, где, то есть, на каких этапах мы больше рискуем, и чем мы рискуем. Нужно уметь управлять риском.

Ну и текущее состояние дел! Чтобы быстро реагировать на изменения, нужно понимать, в какой точке мы находимся!

Таким образом, четыре компонента – календарный план, распределение ресурсов, анализ рисков и отслеживание выполнения работ – увеличивает нашу командную и вашу личную эффективность. Уровень смертности проекта снижается!

Пожалуйста, Петр Алексеевич, учтите все это и подготовьте мне ваше видение всех четырех составляющих – что мы будем учитывать и как.

Вы заметили, что в процессе убеждения, руководитель использовал классическую структуру презентации? Заметили?

Привлечение внимание, перечисление аргументов, раскрытие этих аргументов, итоговое перечисление и побуждение! Вот он, пример синергетического использования технологий!

Мы же говорим об убеждении, а здесь как нигде лучше подходить концепция того, что свои идеи надо уметь продавать. Продай свою идею! А что это значит?

А в идеале это означает, что ваша идея после продажи становится идеей вашего подчиненного или коллеги. Здесь можно пользоваться разнообразными технологиями, в том числе и методам продаж.

Средней степени готовности в «Ситуационном лидерстве II» соответствует стадия разочарованного ученика. Разочарованным учеником подчиненные становятся после нескольких неудач, иногда достаточно крупных.

Наш новый торговый представитель поработал несколько месяцев. Он каждый день делал по 20-30 холодных звонков, он писал разнообразные коммерческие предложения, он проводил иногда в день по 4 встречи! И что же?! Результат практически нулевой!

Вот, что. Мы как руководители понимаем, что такое бывает, что не всем сразу везет, что удача иногда перестает любить первых и активных и начинает испытывать огромную симпатию к упорным и настойчивым.

Вот только наш сотрудник уже достаточно разочарован в работе, и мотивация его резко падает вниз. И тогда руководителю нужно применить наставнический стиль управления.

А, какой должен быть ведущим способ оказания влияния? Нужно дать подчиненному ощущение управления и поддержки. Такой способ оказания влияния Бланшард называет обучением.

Нужно продолжать обучать, но не просто инструктировать, а вовлекать в разговор, советовать и одновременно выслушивать его вопросы и точку зрения. Ему до сих пор нужна поддержка.

Но если начинающему энтузиасту поддержка нужна больше интеллектуальная в виде ваших знаний, то разочарованному ученику необходима больше поддержка эмоциональная в виде выражения заинтересованности обсуждать сложные задачи.

Ему нужно обучение в виде ваших заинтересованных вопросов и ваших мудрых советов. Ну и окончательное решение в разрешение проблемных ситуаций продолжаете принимать именно вы.

Если первая модель во второй стадии предлагала убеждать подчиненного, то вторая модель рекомендует быть наставником. Не вижу никаких противоречий. Как раз то наставничество и предполагает убеждение.

Высокая степень готовности к заданию. Способный, но осторожный исполнитель

Высокая степень готовности к выполнению задания говорит нам о том, что люди практически готовы, им иногда может не хватать какой-то малости, но малости столь важной, сколь важно человеку проявление участия.

Возможно, не хватает профессиональной уверенности или важного штриха в опыте работы. Может быть, надломилась мотивация или необходимо придание большей личной уверенности в себе.

Иногда достаточно сказать: «Ты справишься, ты сможешь!» Иногда надо рассказать о своем личном опыте, опыте побед и поражений.

Подчас людям надо задать направляющие вопросы или вовлечь их в процесс поиска решения. Здесь основное внимание уделяется людям, людям самим по себе. А задание рассматривается с точки зрения тонкостей, которые не каждый может знать.

Возвращаемся к нашему Петру Алексеевичу, у которого уже высокий уровень готовности к выполнению задания.

Пример применения ситуационного лидерства

Петр Алексеевич! Я понимаю, что вы многое знаете, и что у вас огромный опыт! Может быть, даже другие не так сильны в управлении проектами, как вы. Вы знаете и о календарном плане работ, и о необходимости четкого распределения ресурсов, и риски Вы умеете анализировать.

Но никто не идеален, ведь, правда? Надо обратить вам особое внимание в этот раз на возможность точного отслеживания выполнения работ. У меня есть по этому поводу свои соображения… А, вы что об этом думаете? Как нам быть здесь более эффективными? Давайте обсудим!

И еще одно. Я знаю вашу занятость по другим задачам. Но разве вы не болеете за дело? Этот проект для нас очень важен!

С высокой степенью готовности соотносится стадия способного, но осторожного исполнителя. Способный, но осторожный исполнитель – это следующая стадия развития сотрудника. Он уже многое знает. Он уже многое может. Но не все.

У него остается некоторая эмоциональная нестабильность по отношению к своей работе, он может колебаться от воодушевления до неуверенности.

Какой же способ управленческого воздействия нужно применять лидеру? Поддержка!

Наш торговый представитель не испытывает потребности в прямых указаниях, но ждет участия. Нужно быть где-то рядом, неподалеку, чтобы в нужный момент поддержать. Как выглядит обратная связь в данном случае?

Если для начинающего энтузиаста обратная связь – это четкое указание на достижения и ошибки при выполнении им того или иного задания, если для разочарованного ученика обратная связь – это активное обсуждение происшедшего с вопросами сотрудника, вашими ответами и высказыванием вашего окончательного решения, то для поддерживающего стиля обратная связь – это обмен мнениями с выражением вашей уверенности в подчиненном.

Максимальная степень готовности к заданию. Уверенный в себе профессионал

О максимальной степени готовности можно говорить тогда, когда ваши люди находятся на высоком уровне профессионального развития, они обладают большим опытом, серьезной мотивацией и конструктивной уверенностью в себе.

Все это в сумме предполагает, что сотрудники готовы брать на себя ответственность и действовать самостоятельно. Почему бы не дать им этой возможности?!

Тогда вы применяете такой стиль оказания влияния, как делегирование. Вы рассказываете людям лишь об общих целях, предоставляя им возможность и радость самостоятельно решать, как и в какой последовательности решать те или иные задачи. Они полностью готовы. Они готовы.

За вас все делают ваши люди, которых вы так удачно нашли или отлично обучили. И не забудьте подчеркнуть, что вы доверяете вашему сотруднику. Для него это важно! И не забудьте подметить то, что его делает уникальным и исключительным для данного дела!

Наш любимый Петр Алексеевич обладает уже максимальной степенью готовности к выполнению задания. Мы применяем делегирование.

Пример применения ситуационного лидерства

Петр Алексеевич, вы, наверное, уже догадываетесь, что я хочу вам предложить? Участие в проекте «Антикризис». Общая цель проекта – оптимизация ресурсов и поиск новых возможностей. Вот список людей, с кем нужно согласовать свои действия и поддерживать оперативный контакт.

У нас собрание в понедельники в 10-00. Прошу вас принесите свои замечания по основным четырем составляющим проекта. Ваша часть особенно важная. Так что в целом по проекту мы ждем от вас уникального сочетания инициативы и продуманности. Я вам очень доверяю в этом! Что скажете?

Максимальной степени готовности соответствует уровень уверенного профессионала. Уверенный профессионал нуждается в делегировании. После нескольких лет напряженной работы ваш торговый представитель становится действительно мастером своего дела.

Ваша основная задача – предоставлять ему полномочия для решения все более и более сложных задач! Ну, и, конечно, никогда не стоит забывать о контроле, особенно в России.

Обратная связь здесь может даваться, как минимум тремя способами. Первый – вы предоставляете своему сотруднику только цифры и факты, а он уж пускай сам решает, что и как делать дальше.

Второй – вы заводите с ним сократический диалог, своими глубокими вопросами подводя его к той мысли, которую хотели бы сами выразить. Третий – вы горячо с ним спорите, а потом говорите, что вы свою точку зрения выразили, а теперь решать – ему.

Очень рекомендую вам ознакомиться с моей моделью делегирования «СОПКИ». Тогда как руководитель вы будете просто неотразимы!

Подведем итог!

Посмотрите, пожалуйста, на таблицу. Можете копировать ее и носить всегда с собой.

Степень готовности к выполнению задания	Тип сотрудника	Оказание влияние, стиль поведения руководителя
Слабая	Начинающий энтузиаст	Директивный стиль, указание, инструктирование, объяснение
Средняя	Разочарованный ученик	Наставнический стиль, обучение, убеждение
Высокая	Способный, но осторожный исполнитель	Проявление участие, поддержка
Максимальная	Уверенный в себе профессионал	Делегирование полномочий и ответственности

Исходя из собственного опыта управления и проведения тренингов хочу заявить, что данная модель ситуационного лидерства является одной из самых практичных и полезных. И многие руководители говорили мне об этом.

Применяйте ситуационное лидерство!

Источник

Понятие ситуативного лидерства

Цели и задачи ситуативного лидерства

Стили руководства и их эффективность

Модели ситуационного лидерства

Концепция жизненного цикла Бланшера – Херси

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

Ситуационное руководство: описание модели, стили, уровни развития сотрудников

Понятие ситуативного лидерства

Цели и задачи ситуативного лидерства

Стили руководства и их эффективность

Модели ситуационного лидерства

Концепция жизненного цикла Бланшера – Херси

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

Ситуационные модели руководства

Стиль управления руководителя: авторитарный, демократический, либерально-анархический, непоследовательный, ситуативный

Четыре стиля лидерства

Ситуационное руководство по постановке задач

Ситуационная модель лидерства

Цели и задачи ситуативного лидерства

Военный репортер на задании

Комбинация размерностей стилей руководства по классификации штата Огайо.

Ситуационные стили руководства

S1. Указывающий

S2. Наставнический

S3. Поддерживающий

S4. Делегирующий

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Ситуационное лидерство — книги

Пример ситуационной модели лидерства Херси и Бланшара

Ситуационные теории лидерства

Ситуационное лидерство — упражнения

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

Как ставить задачи подчиненным, если у них нет мотивации

Модель “путь – цель” Хауза – Митчелла

Уровни (типы) сотрудников

Ситуационное лидерство

Стили руководства

​4 типа сотрудников

Три ключевых навыка лидера:

Диагностика проблем сотрудника

Гибкость

Партнёрство

Хотите знать больше?

Эксперты

Ситуация бизнеса

Цели программы

Целевая аудитория

Построение программы развития

Структура и содержание модулей

Домашнее задание по подготовке к тренингу (пред-тренинг)Уровни развития сотрудников

Задачи модуля:

Тестирование (30-40 минут)

Чтение статьи (10 минут)

Модуль 1 (онлайн-сессия)Уровни развития сотрудников

Задачи модуля:

Содержательный план сессии:

Техническое открытие (15 минут)

Часть 1. Проблематизация: влияние руководителя на продуктивность сотрудников (30 минут)

Часть 2. Введение в модель Ситуационное руководство (90 минут)

Часть 3. Завершение модуля (15 минут)

Домашнее задание № 1Уровни развития сотрудников

Задачи модуля:

Чтение статьи (10 минут)

Диагностика уровня развития своих реальных сотрудников к задачам (20 минут)

Домашнее задание №2Стили руководства

Задачи модуля:

Чтение статьи (10 минут)

Модуль 2 (онлайн-сессия)Стили руководства

Задачи модуля:

Содержательный план сессии:

Техническое открытие (20 минут)

Часть 1. Особенности каждого стиля руководства (90 минут)

Часть 2. Выбор наиболее подходящего стиля руководства (30 минут)

Часть 3. Завершение модуля. 15 минут.

Домашнее задание №3Стили руководства

Задачи модуля:

Выбор наиболее подходящих стилей руководства для работы со своими реальными сотрудниками в реальных задачах (20 минут)

Домашнее задание №4Практика диагностики и гибкости

4 типа сотрудников

Домашнее задание по подготовке к тренингу (пред-тренинг)
Уровни развития сотрудников

Модуль 1 (онлайн-сессия)
Уровни развития сотрудников

Домашнее задание № 1
Уровни развития сотрудников

Домашнее задание №2
Стили руководства

Модуль 2 (онлайн-сессия)
Стили руководства

Домашнее задание №3
Стили руководства

Домашнее задание №4
Практика диагностики и гибкости

Модуль 3 (онлайн-сессия).
Практика диагностики и гибкости

Домашнее задание №5
Практика диагностики и гибкости

Домашнее задание №6
Партнерство и применение ситуационного руководства в цикле управления

Модуль 4 (онлайн-сессия)
Партнерство и применение ситуационного руководства в цикле управления

Домашнее задание №7
Партнерство и применение ситуационного руководства в цикле управления