Ситуационные модели стилей руководства фидлера

Эффективность в сфере управления беспокоит сегодня умы множества людей по всей планете: одни стремятся повысить свой профессионализм, другие желают достичь самых высоких результатов, третьи только готовятся к вступлению в полноценную взрослую жизнь и, словно губка, впитывают всевозможные знания. Как бы то ни было, проблема лидерства касается абсолютно любой сферы жизни и деятельности. Что же касается непосредственно моделей лидерства, то их на сегодняшний день существует немало. И сегодня мы поговорим об одной из наиболее интересных и эффективных из них –  модели эффективного руководства Фреда Фидлера.

Но сначала скажем несколько слов о её авторе.

Фред Фидлер

Фред Фидлер является американским психологом, одним из ведущих специалистов в области организационной психологии минувшего века. Серьёзно занимался исследованиями проблемы лидерства, и после огромного количества проведённых экспериментов пришёл к выводу, что каждая отдельная ситуация требует наличия лидера своего типа, а такого типа, как идеальный лидер, не существует вообще. Идеи этого учёного в немалой степени повлияли не только на организационную психологию Запада, но также и СССР (в период 70—80-х годах). И модель эффективного руководства Фидлера как раз одна из них.

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера, называемая также ситуационной моделью, основывается на том, что результативность деятельности коллектива зависит по большей части от того, насколько каждая отдельно взятая ситуация даёт возможность руководителю осуществлять контроль над своими сотрудниками и оказывать воздействие на их работу.

Основной идеей данной модели является то, что наибольшей эффективностью в разных условиях будут обладать разные стили руководства. В связи с этим, были определены несколько стилей руководства и разные ситуации, а также составлены самые оптимальные комбинации этих двух составляющих.

Для того чтобы модель Фидлера была понята наиболее полно, в первую очередь следует рассмотреть первую её составляющую – стили руководства.

Стили руководства по Фидлеру

Согласно мнению Фидлера, главнейшим фактором успешного управления является именно основной стиль, которого придерживается каждый конкретный руководитель. Этот стиль может быть ориентирован либо на задание, либо на взаимоотношения с подчинёнными.

Чтобы определить стиль лидерства (руководства) каждого конкретного руководителя, Фидлер разработал специальную анкету сотрудника, которому отдаётся наименьшее преимущество. Наименее преимущественный сотрудник обозначается аббревиатурой «НПС». Данная анкета включает в себя 16 пар так называемых биполярных определений. Заполняя анкету, респонденты должны подумать о каждом сотруднике, а затем описать именно того, работать с которым им менее всего приятно. Сотрудники оцениваются по 8-ми балльной шкале, содержащей 16 пар эпитетов.

Фидлер был убеждён в том, что результаты заполнения представленной анкеты позволяют определить, какой стиль руководства характерен для каждого из респондентов. Также учёный утверждал, что если респондент описывает НПС, используя по большей части позитивные утверждения, то он заинтересован в выстраивании благоприятных взаимоотношений с подчинёнными и коллегами. Иначе говоря, если вы описываете человека, с которым хотели бы сотрудничать в последнюю очередь, в положительной форме, вы относитесь к категории руководителей, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на взаимоотношения. С другой стороны, если НПС оценивается вами преимущественно с использованием негативных эпитетов, это будет означать, что в приоритете для вас находится производительность труда, сроки выполнения и качество работы. Такое положение дел означает, что вы относитесь к той категории руководителей, стиль руководства которых ориентирован на задание.

Одновременно с этим, Фидлер не исключал, что может существовать небольшое количество человек, которые занимают между двумя вышеописанными крайностями промежуточные позиции и не относятся строго ни к одному из стилей руководства.

Важно также сказать, что модель Фидлера обладает и ещё одной интересной чертой: согласно мнению учёного, преобладающий стиль руководства человека является неизменным, т.е. будет оставаться одним и тем же при любых условиях. Короче говоря, если вы, являясь руководителем, ориентированы на взаимоотношения, вы будете следовать этому стилю всегда и везде. То же можно сказать и о людях, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на задание.

И только после того как удалось определить стиль руководства, следует переходить к оценке ситуаций и заниматься определением значимости этих ситуаций и их влияния.

Ситуации руководства по Фидлеру

Фидлером было проведено множество исследований, результатом которых стало определение трёх главных ситуационных параметров, воздействующих на результативность деятельности руководителя:

• Тип взаимодействия руководителя и подчинённых
• Структура поставленной задачи
• Форма власти руководителя и объём этой власти

Согласно модели Фидлера, все ситуации, которые связаны с руководством, должны оцениваться с применением этих трёх составляющих, называемых ситуационными переменными. Благодаря их комбинированию появляются восемь базовых ситуаций, в которых может оказаться любой из руководителей. Эти ситуации классифицируются как очень благоприятные, умеренно благоприятные и очень неблагоприятные для руководителя. Схематично это изображается так:

Ситуации 1, 2 и 3 – очень благоприятные

Ситуации 4, 5, и 6 – умеренно благоприятные

Ситуации 7 и 8 – очень неблагоприятные

Фред Фидлер сопоставлял друг с другом результаты применения каждого из стилей руководства в каждой ситуационной категории. В итоге учёный выяснил, что руководители, стиль руководства которых ориентирован на задачу, более эффективны в очень благоприятных и очень неблагоприятных ситуациях, а руководители, стиль руководства которых ориентирован на взаимоотношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных ситуациях. Однако для любого руководителя есть возможность повысить эффективность руководства.

Повышение эффективности стиля руководства

Как уже упоминалось, Фидлер утверждал, что базовый стиль руководства остаётся неизменным в любых условиях. И, исходя из этого, руководитель может повысить эффективность руководства только двумя способами.

Первый способ – назначить нового лидера, который обладает стилем, в наибольшей степени отвечающим конкретной ситуации. К примеру, если ситуация в коллективе оценена как очень благоприятная, но коллективом управляет лидер, стиль руководства которого ориентирован на взаимоотношения, повысить эффективность работы команды можно, поставив во главе другого лидера, стиль руководства которого ориентирован на задачу.

Второй способ – изменить ситуацию так, чтобы она стала соответствовать стилю, которым обладает данный лидер. Можно, например, изменить структуру задач или произвести расширение/сокращение объёма своих собственных полномочий.

Краткое резюме

Исследователи сумели получить достаточное число документальных подтверждений ключевых моментов модели Фидлера. Но, несмотря на это, у модели есть и некоторые недостатки. Во-первых, для заполнения анкеты исследователь должен иметь данные, собрать которые достаточно трудно. Во-вторых, сомнения вызывает сама практичность анкеты, т.к. одни и те же респонденты через некоторое время могут давать уже другие оценки. В-третьих, не совсем реалистично выглядит гипотеза о неспособности изменения руководителем, в зависимости от ситуации, своего базового стиля.

Но в любом случае, идеи Фидлера послужили предостережением перед упрощённым мнением о том, что может существовать какой-либо конкретный стиль управления, не зависящий от обстоятельств и подходящий к любой ситуации. Кроме того, данные исследований, проведённых многими учёными, показывают, что ситуационная модель Фидлера может эффективно применяться на практике при подборе, найме и расстановке руководителей. Нет сомнений, что модель Фидлера внесла и до сих пор вносит огромный вклад в понимание концепций лидерства.

Ситуационная модель руководства Фидлера

Фред
Фидлер
исходил из предположения, что человек
не может приспособить свой стиль
руководства к ситуации, и предлагал
помещать руководителя в такие ситуации,
которые наилучшим образом подходят к
его стабильному стилю руководства.
Чтобы определить личные качества
руководителя, Фидлер обращался к
конкретным менеджерам и просил их дать
портрет гипотетического коллеги, с кем
бы им менее всего хотелось работать
(наименее предпочитаемый коллега — НПК).
По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий
рейтинг по критерию НПК (высоко оценивающие
НПК), хотят, чтобы их отношения с коллегами
строились на личностной основе и
взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг
— сосредоточиваются на задаче и беспокоятся
о производстве.

Модель Фидлера
выявила 3 фактора, влияющие на поведение
руководителя:

•       Отношения
  между руководителем и членами коллектива.
  Подразумевают лояльность, проявляемую
  подчиненными, их доверие к своему
  руководителю и привлекательность
  личности руководителя для исполнителей;

•       Структура
  задачи.
  Подразумевает привычность задачи,
  четкость ее формулировки и структуризации,
  а не расплывчатость и бесструктурность;

•       Должностные
  полномочия.
  Это объем законной власти, связанной
  с должностью руководителя, которая
  позволяет ему использовать вознаграждение,
  а также уровень поддержки, который
  оказывает руководителю формальная
  организация.

Различные сочетания
крайних значений этих 3 факторов могут
дать 8 потенциальных ситуаций,
подразумевающих 8 стилей руководства. 

Подход Митчела и Хауса «путь-цель».

Согласно подходу
Теренса Митчела и Роберта Хауса
руководитель может побуждать подчиненных
к достижению целей организации,
воздействуя на пути достижения этих
целей. Термин «путь-цель» относится к
таким понятиям теории ожиданий, как
усилие — производительность,
производительность — вознаграждение и
ощущаемая ценность вознаграждения в
глазах подчиненного.

Предлагается 4
стиля руководства:

1. Стиль
поддержки.
Аналогичен стилю, ориентированному на
человека или на человеческие отношения;

2. Инструментальный
стиль.
Аналогичен стилю, ориентированному на
работу или на задачу;

3. Стиль,
поощряющий участие.
Характеризуется тем, что руководитель
делится имеющейся у него информацией
со своими подчиненными и использует их
идеи и предложения для принятия решений
группой. Сильный акцент делается на
консультации;

4. Стиль,
ориентированный на достижение.
Характеризуется постановкой перед
подчиненными довольно напряженной цели
и ожиданием, что они будут работать в
полную меру своих возможностей. Им также
напоминают о необходимости постоянно
повышать уровень своей индивидуальной
выработки. Хотя руководитель и стремится
добиться высокой производительности,
он или она в то же самое время стараются
вселить в подчиненных уверенность, что
они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства,
наиболее соответствующий ситуации и
предпочитаемый подчиненными, зависит
от 2 ситуационных факторов: личных
качеств подчиненных
и их убежденности
в том, что они могут воздействовать на
внешнюю среду.

Когда у подчиненных
наблюдается большая потребность в
самоуважении и принадлежности, стиль
поддержки (т.е. ориентированный на
человека или человеческие отношения)
будет самым подходящим. Однако, если у
подчиненных существует сильная
потребность в автономии и самовыражении,
они, вероятнее всего, предпочтут
инструментальный (ориентированный на
задачу) стиль.

Другой характеристикой,
влияющей на выбор соответствующего
стиля руководства, является убежденность
подчиненных, что он или она способны
воздействовать на внешнюю среду.
Индивиды, которые верят в то, что они в
самом деле влияют на окружение,
предпочитают стиль руководства,
подразумевающий участие подчиненных
в принятии решений. Те, кто считает, что
они слабо воздействуют на происходящие
вокруг них события, что этими событиями
распоряжается судьба или фортуна,
предпочитают инструментальный стиль

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

По теории Фидлера, стиль лидерства человека неизменный, потому что является отражением основ индивидуальной глубинной мотивации – отношения или работа. Теория Фидлера объясняет причины неэффективности того или иного лидера в той или иной ситуации, а значит, дает нам инструмент управления эффективностью.

Теория также дает объяснения об эффективности управления. К примеру, почему стили лидерства, нацеленные на взаимоотношения, проявляют себя эффективнее всего в умеренно благоприятных условиях? Потому что в таких ситуациях у руководителя недостаточно полномочий, чтобы обеспечить полное взаимодействие сотрудников. Но, поскольку ситуация не является неблагоприятной, подчиненные не ищут причины недовольства, поэтому просто делают то, что от них требуют, и не отвлекают от работы других.

Если в таких условиях менеджер слишком сосредоточен на определенной задаче, то он может отвлекать от работы исполнителей различными деталями и снижать тем самым эффективность работы. Излишняя фокусировка на задаче снижает влияние лидера.

Стиль лидерства, ориентированный на отношения между людьми, с большой вероятностью усилит влиятельность лидера. Если он будет заботиться о благополучии участников процесса, то это укрепит отношения между подчиненными и менеджером.

В ситуации, когда все подчиненные достаточно мотивированы, применение стиля, ориентированного на отношения, поможет лидеру поддерживать заинтересованность всех участников процесса в выполнении важной работы. Сотрудники, которые самостоятельно управляют своей деятельностью, вовсе не нуждаются в жестком надзоре, поэтому отсутствие строгого контроля для них идеальная ситуация.

Модель Фидлера неидеальна, как и все существующие. Она не смогла получить однозначной поддержки от других исследователей. Тем не менее идею успешно используют в управлении. Кроме того, знание того, что личностно-ориентированный стиль управления эффективен в умеренно благоприятных условиях, а ориентированный на задачи стиль – в наиболее и наименее благоприятных, позволило исследователям получить основу для формирования ситуационного подхода к управлению, начало которому, по мнению многих исследователей, положил именно Фидлер.

Его подход дал возможность понять, что недостаточно упрощенного взгляда на эффективность управления, основанного на том, что будто бы существует единый оптимальный стиль лидерства независимо от обстоятельств.

Многочисленные исследования, проведенные в связи с теорией Фидлера, показывают, что такой подход может помочь при подборе и расстановке менеджеров.

Исследователи в ходе своих работ получили достаточное количество задокументированных теперь подтверждений основных идей модели Фидлера. Однако были определены и недостатки модели. Среди основных недостатков – заполнение анкеты, которое достаточно затруднительно, поскольку нужны данные, собрать которые трудно. Еще недостатком называют сомнительную практичность анкеты, если учесть, что оценки могут со временем меняться. С недоверием отнеслись исследователи также к гипотезе о неизменности стиля руководителя.

Как бы там ни было, модель существенно изменила понимание концепции лидерства.

Успех дела определяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться некоего раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. В некоторых неблагоприятных случаях руководителю вообще советовали отказаться от выполнения своих обязанностей.

Наиболее известными концепциями ситуационного руководства являются модель ситуационного руководства Ф. Фидлера, континуум Р. Танненбаума и У. Шмидта, модель ситуационного руководства П. Херси и К. Бланчарда, ситуационная модель принятия решения В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго.

Модель ситуационного руководства Ф. Фидлера

Основателем ситуационной теории руководства по праву считают Фреда Фидлера. Его теория, разрабатывавшаяся в 1954-1958 годах, впервые поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных обстоятельств.

Ф. Фидлер полагал, что стиль руководства практически не меняется от ситуации к ситуации и находится в континууме от ориентированного на взаимоотношения до ориентированного на задачу. Для определения стиля руководства он использовал так называемую шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой определялось описание гипотетической личности, с которой руководитель работал бы наименее успешно. Шкала представляет собой профиль из 16 пар характеристик личности, оцениваемых по 8-бальной шкале. Пример отдельных характеристик, используемых Ф. Фидлером, приведен в табл. 1.

Таблица 1. Шкала наименее предпочитаемого сотрудника (по Ф. Фидлеру)

Более высокие результаты оценки по шкале соответствуют ориентации на взаимоотношения, более низкие — ориентации на задачу.

Ф. Фидлер также установил взаимосвязь между эффективностью стиля руководства и характеристиками конкретной ситуации. В модели используются три ситуационные переменные, позволяющие определить степень соответствия ситуации определенному стилю руководства:

1. Качество взаимоотношений руководителя с подчиненным определяет уровень лояльности коллектива к руководителю.
2. Структура задачи отражает качество формулировки и степень структурированности поставленного перед коллективом рабочего задания.
3. Должностные полномочия отражают уровень формальной власти руководителя, определенной занимаемой должностью и определяющей его возможность мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей.

Ф. Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства. Руководители, ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения.

Таким образом, хотя Ф. Фидлер и утверждал, что стиль руководства является постоянным, он установил, что его эффективность зависит от конкретной ситуации. Недостатки модели, главными из которых являются упрощение оценки руководителя при помощи шкалы НПС и непризнание возможности изменения стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации, в полной мере перекрываются признанием отсутствия идеального стиля руководства, а эффективность последнего зависит от сложившихся на предприятии обстоятельств.

Континуум лидерского поведения Р. Танненбаума и У. Шмидта

Следующей по времени (но не по значимости для современного менеджмента) была разработана Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом концепция континуума ситуационного руководства (1958).

Р. Танненбаум и У. Шмидт предположили, что руководитель выбирает один из семи стилей руководства, отличающихся способами использования своей власти и степенью самостоятельности или свободы, предоставляемой подчиненным. В качестве ситуационных переменных, влияющих на выбор стиля, они определили характер решаемой задачи, особенности контекста, личностные качества сотрудника и самого руководителя.

Автократический стиль руководства («указывает») предполагает, что люди внутренне ленивы и на них трудно положиться. При этом руководитель обладает не только всей полнотой власти, но и имеет полные сведения относительно направления решения проблемы. Содержание этого стиля связано с надзором и контролем исполнения принятого решения, что оказывается наиболее эффективным в кризисных ситуациях, особенно при отсутствии полной уверенности в том, что подчиненные разделят принятое решение.

Демократические стили («присоединяется» и «делегирует»), напротив, предполагают, что люди в коллективе способны работать самостоятельно и творчески, а руководитель призван выполнять функцию лидера, указывающего направление движения и поощряющего подчиненных к наиболее эффективному продвижению к цели. В таких ситуациях подчиненные могут обладать большей компетентностью по решению проблемы, чем сам руководитель.

Промежуточные стили (от «убеждает» до «консультирует») предусматривают умелое использование убеждения, разъяснений и манипуляций с целью добиться от других, чтобы они говорили, верили, думали или, по крайней мере, соглашались с решением руководителя и его точкой зрения. Они не обеспечивают реального участия подчиненных в принятии решения и предполагают, что руководитель способен склонить подчиненных к своей точке зрения.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между руководителем, подчиненными и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях руководства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и еще более усложнило переход к отношениям руководителя.

Концепция жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

В настоящее время теория стилей руководства получила дальнейшее развитие. Так, концепция ситуативного управления, разработанная Полем Херси и Кеном Бланшаром в развитие ситуационного подхода в управлении персоналом, основывается на объеме непосредственного руководства подчиненными, социальной и эмоциональной поддержки их руководителем в каждой отдельной ситуации и на «степени зрелости» подчиненных или группы.

В основу данной концепции положены четыре группы ситуационных факторов:

1. готовность подчиненных выполнять рабочие задания;
2. их способность выполнять задания;
3. характер стоящей перед подчиненными задачи;
4. психологический климат на предприятии.

При этом ключевыми факторами ситуации авторы называют способность и готовность подчиненных выполнять поставленную перед ними задачу, что, собственно, и определяет степень их зрелости. Зрелость включает в себя две составляющие: профессиональную и психологическую.

П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных:

• Ml — люди не способны и не желают работать;
• М2 — люди не способны, но желают работать;
• М3 — люди способны, но не желают работать;
• М4 — люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

В зависимости от степени зрелости подчиненных руководитель должен корректировать свои действия по установлению отношений с подчиненными и структурированию самой работы. Авторы выделяют два континуума поведения руководителей, различное сочетание которых оказывается наиболее эффективным на разных этапах зрелости.

1. Задачецентрическое (управляющее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать и каким образом необходимо выполнить поставленную задачу.
2. Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки, при использовании психологических стимуляторов и содействии в работе других.

При работе с людьми, имеющими низкий уровень зрелости для выполнения определенной задачи, вероятного успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью (указывающий — S1). Соответственно, при работе с людьми, имеющим уровень зрелости от низкого до среднего, стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей оказывается наиболее подходящим (убеждающий — S2). Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого, вероятно, самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность — низкая задачецентричность (участвующий — S3). Стиль управления с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к вероятному успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости (делегирующий — S4).

В данной модели термин «зрелость» связан не столько с человеком, сколько с заданием. Авторы полагают, что можно обладать высокой зрелостью для решения одной задачи и низкой — для решения другой. Согласно модели, в случае с конкретным заданием подчиненный может повышать свой уровень зрелости от Ml до М4. Соответственно, руководитель должен изменять свой стиль руководства от S1 до S4.

Теория жизненного цикла полностью не подтвердилась практическими исследованиями — вернее, не вызвала большого исследовательского интереса. К настоящему времени получены скудные эмпирические данные, весьма ограниченно подтверждающие эту теорию. Их основной вывод сводится к следующему: теория жизненного цикла наиболее применима к подчиненным с низким уровнем зрелости, при высоком же уровне зрелости целесообразно чередовать антропоцентрическое поведение с задачецентрическим.

Модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного руководства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году, существенно дополненная в 1988 году с участием Артура Яго. Модель позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.

В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации. Таких факторов было выделено семь:

• требования к качеству принятия решения (ТК);
• требования к приверженности подчиненных (ТП);
• информированность руководителя (ИР);
• структура задачи (СЗ);
• вероятность поддержки подчиненных (ВП);
• согласованность целей организации и ее членов (СЦ);
• конфликт между подчиненными (КП).

В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Яго добавили еще три фактора:

• информированность подчиненных (ИП);
• ограничение во времени (ОВ);
• географический разброс подчиненных (ГР).

Первые восемь факторов легли в основу разработанного В. Врумом и А. Яго дерева решений. Каждый из них оценивается по шкале «низкий/высокий», а в зависимости от комбинации факторов выбирается конкретный стиль принятия решения.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных В. Врум и Ф. Иеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (партнерского) подхода:

• авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно;
• авторитарный II (АII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;
• консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;
• консультативный II (СП): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;
• групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

Описывая приведенные выше стили принятия решения, авторы подчеркивают, что в любом случае руководитель сохраняет за собой должностные полномочия и несет полную ответственность за принятое решение. При этом степень участия подчиненных зависит не от личности руководителя, а от характера ситуации. Действительно, может быть, следует больше говорить об авторитарной ситуации и ситуации участия, чем об авторитарном руководителе или участвующем руководителе.

Экспериментальные исследования модели показали, что в случае, когда руководители принимают решение с использованием рекомендованного стиля, эффективность принятия решений в 65% случаях оказывается выше, чем в случае принятия решений другим способом. Вместе с тем, модель имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, большая часть исследований, проводившихся для проверки модели, опиралась на воспоминания и самоотчеты руководителей, что не исключает необъективной оценки. Во-вторых, подчиненные, как правило, предпочитают групповой стиль принятия решений даже в тех случаях, когда ситуация к этому не располагает. Поэтому эффективность авторитарного стиля может быть ниже даже в самых жестких ситуациях. В-третьих, модель рассчитана, главным образом, на руководителей, а не на подчиненных. Исследование реакции подчиненных на принятие решения с использованием модели показали, что последние не видят зависимости между описанными в модели ситуациями и стилем принятия решения. И, наконец, компетентность руководителя в области принятия решений также важна, как и выбор оптимального стиля принятия решений. Поэтому руководитель, умеющий разрешать конфликтные ситуации и склонять группу к принятию определенного решения, скорее всего будет выигрывать от применения группового стиля гораздо чаще, чем руководитель, полностью подчиняющийся группе.

Несмотря на перечисленные недостатки, модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго является наиболее валидной ситуационной моделью руководства в настоящее время.

Ситуацюшая модель руководства Фидлера

Подход Митчела и Хауса путь-цель.

Согласно подходу
Теренса Митчела и Роберта Хауса
руководитель может побуждать подчиненных
к достижению целей организации,
воздействуя на пути достижения этих
целей. Термин «путь-цель» относится к
таким понятиям теории ожиданий, как
усилие — производительность,
производительность — вознаграждение и
ощущаемая ценность вознаграждения в
глазах подчиненного.

Предлагается 4
стиля руководства:

1. Стиль
поддержки.
Аналогичен стилю, ориентированному на
человека или на человеческие отношения;

2. Инструментальный
стиль.
Аналогичен стилю, ориентированному на
работу или на задачу;

3. Стиль,
поощряющий участие.
Характеризуется тем, что руководитель
делится имеющейся у него информацией
со своими подчиненными и использует их
идеи и предложения для принятия решений
группой. Сильный акцент делается на
консультации;

4. Стиль,
ориентированный на достижение.
Характеризуется постановкой перед
подчиненными довольно напряженной цели
и ожиданием, что они будут работать в
полную меру своих возможностей. Им также
напоминают о необходимости постоянно
повышать уровень своей индивидуальной
выработки. Хотя руководитель и стремится
добиться высокой производительности,
он или она в то же самое время стараются
вселить в подчиненных уверенность, что
они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства,
наиболее соответствующий ситуации и
предпочитаемый подчиненными, зависит
от 2 ситуационных факторов: личных
качеств подчиненных
и их убежденности
в том, что они могут воздействовать на
внешнюю среду.

Когда у подчиненных
наблюдается большая потребность в
самоуважении и принадлежности, стиль
поддержки (т.е. ориентированный на
человека или человеческие отношения)
будет самым подходящим. Однако, если у
подчиненных существует сильная
потребность в автономии и самовыражении,
они, вероятнее всего, предпочтут
инструментальный (ориентированный на
задачу) стиль.

Другой характеристикой,
влияющей на выбор соответствующего
стиля руководства, является убежденность
подчиненных, что он или она способны
воздействовать на внешнюю среду.
Индивиды, которые верят в то, что они в
самом деле влияют на окружение,
предпочитают стиль руководства,
подразумевающий участие подчиненных
в принятии решений. Те, кто считает, что
они слабо воздействуют на происходящие
вокруг них события, что этими событиями
распоряжается судьба или фортуна,
предпочитают инструментальный стиль

Стили руководства по Фидлеру

Согласно мнению Фидлера, главнейшим фактором успешного управления является именно основной стиль, которого придерживается каждый конкретный руководитель. Этот стиль может быть ориентирован либо на задание, либо на взаимоотношения с подчинёнными.

Чтобы определить стиль лидерства (руководства) каждого конкретного руководителя, Фидлер разработал специальную анкету сотрудника, которому отдаётся наименьшее преимущество. Наименее преимущественный сотрудник обозначается аббревиатурой «НПС». Данная анкета включает в себя 16 пар так называемых биполярных определений. Заполняя анкету, респонденты должны подумать о каждом сотруднике, а затем описать именно того, работать с которым им менее всего приятно. Сотрудники оцениваются по 8-ми балльной шкале, содержащей 16 пар эпитетов.

Фидлер был убеждён в том, что результаты заполнения представленной анкеты позволяют определить, какой стиль руководства характерен для каждого из респондентов. Также учёный утверждал, что если респондент описывает НПС, используя по большей части позитивные утверждения, то он заинтересован в выстраивании благоприятных взаимоотношений с подчинёнными и коллегами. Иначе говоря, если вы описываете человека, с которым хотели бы сотрудничать в последнюю очередь, в положительной форме, вы относитесь к категории руководителей, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на взаимоотношения. С другой стороны, если НПС оценивается вами преимущественно с использованием негативных эпитетов, это будет означать, что в приоритете для вас находится производительность труда, сроки выполнения и качество работы. Такое положение дел означает, что вы относитесь к той категории руководителей, стиль руководства которых ориентирован на задание.

Одновременно с этим, Фидлер не исключал, что может существовать небольшое количество человек, которые занимают между двумя вышеописанными крайностями промежуточные позиции и не относятся строго ни к одному из стилей руководства.

Важно также сказать, что модель Фидлера обладает и ещё одной интересной чертой: согласно мнению учёного, преобладающий стиль руководства человека является неизменным, т.е. будет оставаться одним и тем же при любых условиях

Короче говоря, если вы, являясь руководителем, ориентированы на взаимоотношения, вы будете следовать этому стилю всегда и везде. То же можно сказать и о людях, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на задание.

И только после того как удалось определить стиль руководства, следует переходить к оценке ситуаций и заниматься определением значимости этих ситуаций и их влияния.

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:

• взаимоотношения руководитель — подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
• структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
• должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.

Цели и задачи ситуативного лидерства

Основной целью ситуационного руководства является выбор оптимального стиля руководства применительно к каждому из сотрудников. Любой человек имеет характер, определенный склад ума, опыт и набор навыков. Для оперативного решения возникающих проблем требуется не только привлечь нужного сотрудника к решению, но и грамотно руководить им.

Задачи ситуационного руководства:

• осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
• выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
• создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
• производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.

Теория ситуационного лидерства

Эта
теория родилась в результате многолетних
наблюдений американских психологов,
которые, стремясь понять, что такое
эффективное управление, вели наблюдения,
записывали и анализировали как эффективные
и неэффективные менеджеры выполняют
свои ежедневные задачи. После обработки
полученных данных был получен
ошеломительный результат: эффективен
только тот руководитель, который обладает
таким управленческим качеством как
лидерство. Только лидер может быть
эффективным управлением вне зависимости
от стиля управления, особенностей задачи
и других условий.

Авторы
теории определяли лидерство как
способность использовать имеющиеся
ресурсы (в том числе и человеческие) для
получения результата. Так лидерство
стало предметом психологического
анализа. В настоящее время существует
достаточно большое количество концепций
лидерства. Однако, теория «ситуационного
лидерства», которую мы будем сейчас
рассматривать, является классической
и имеет самое прямое отношение к
управленческой деятельности. В чем суть
теории?

Авторы
теории П. Херси и К. Бландэд исходили из
следующих позиций.

• Лидерство
  есть способ взаимодействия руководителя
  и коллектива. Однако далеко не любой
  способ взаимодействия личности и группы
  является .лидерством. Лидером будет
  только тот руководитель, чей стиль
  руководства в наибольшей степени
  подходит, соответствует уровню развития
  группы.

• Существует
  четыре уровня (стадии) развития группы.
  Каждая группа, при условии умелого
  руководства ею, может достичь самой
  высокой стадии своего развития. Каковы
  эти стадии?

  • группа,
    не способная и не желающая работать
    (А уровень);

  • группа,
    восприимчивая (частично желающая), но
    не способная работать (Б уровень);

  • группа,
    желающая и частично способная работать
    (В уровень);

  • полностью
    способная и желающая работать (Г
    уровень).

• Каждому
  уровню развития группы соответствует
  подходящий для нее стиль управления.
  Этот соответствующий уровню зрелости
  группы стиль не только является самым
  эффективным для управления ею, он
  создает предпосылки для развития
  группы, для перехода ее на более высокий
  этап развития. Существует четыре
  основных стиля управления:

  • «Указывание»
    (для группы А уровня);

  • «Распределение»
    (или «популяризация») (для группы
    Б уровня);

  • «Участие
    в управлении» (для группы В уровня);

  • «Передача
    полномочий» (для группы Г уровня);

Концепция жизненного цикла Бланшера Херси

Главная идея концепции заключается в обоюдном взаимодействии сотрудников и руководителя. Сотрудник должен желать профессионального роста, а лидер обязан правильно использовать ситуационные подходы к эффективному руководству.

В своей концепции Бланшер и Херси полагают, что выбор одного из 4 стилей руководства (авторитарный, наставнический, дружеский и делегирующий) напрямую зависит от уровня развития подчиненного.

В своей теории Бланшер и Херси используют два критерия для определения уровня сотрудника – это энтузиазм (мотивация) и профессионализм. Впервые уровни развития сотрудников были представлены в книге Кена Бланшера «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».

Уровни развития сотрудников:

Мотивирован, но не профессионален. Как правило, к этой категории относятся молодые сотрудники, недавно приступившие к работе. Их уровень увлеченности велик, но при этом им не хватает некоторых знаний и опыта. В отношении такого сотрудника нужно использовать директивный стиль управления. Отсутствует мотивация и профессионализм. Чаще всего это вторая стадия работников-новичков, которая начинается после нескольких неудачных попыток или ошибок в работе. В данном случае необходимо использовать стиль наставничества, помогать сотруднику и учитывать его мнение. Отсутствует мотивация при наличии достаточных навыков. В состояние некой апатии по отношению к работе впадают сотрудники, переживающие профессиональное выгорание или проблемы вне работы

В данном случае подойдет дружеский стиль руководства, поддержка и внимание к сотруднику, возможность ему почувствовать свою необходимость на работе. Высокая мотивация и профессионализм

Такие сотрудники – находка для любого руководителя, так как они могут не только качественно выполнять свою работу, но и способны помогать остальным отстающим коллегам. В данном случае подойдет стиль делегирования полномочий.

Стили руководства и их эффективность

Ситуационный стиль руководства предполагает эффективное владение 4 основными стилями управления, которые руководитель применяет для управления персоналом, сочетая или разделяя их по отношению к разным сотрудникам.

Стили управления:

1. Директивный (авторитарный). Этот стиль руководства, характеризующийся высоким уровнем контроля начальника за подчиненными, четкой постановкой приказов, высоким уровнем наказания сотрудника за ошибку. Данный стиль эффективен при решении кризисных задач, требующих быстрых и однозначных действий, хорошо применим к неуживчивым работникам.
2. Наставнический стиль предполагает предоставление возможности сотрудникам проявить инициативу и высказать свои мысли. Руководитель проводит постоянные совещания с сотрудниками, помогает и наставляет при решении сложных задач. Уровень контроля высокий. Стиль хорош в отношении инициативных молодых сотрудников, готовых развиваться в профессии.
3. Дружеский (поддерживающий) стиль руководства нацелен на помощь сотруднику, степень контроля минимальная. Эффективен как ситуационный подход к руководству в сочетании с другими стилями. «Метод кнута и пряника» — сочетание дружеского и авторитарного стилей.
4. Делегирующий (эталонный) стиль предполагает полную свободу решения задач сотруднику, вся ответственность за выполнение также лежит на подчиненном. Этот стиль руководства применим только к высококвалифицированному персоналу с большой долей мотивации.

Грамотное сочетание стилей и есть ситуационное лидерство, которое обеспечивает высокий уровень эффективности управления персоналом.

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера, называемая также ситуационной моделью, основывается на том, что результативность деятельности коллектива зависит по большей части от того, насколько каждая отдельно взятая ситуация даёт возможность руководителю осуществлять контроль над своими сотрудниками и оказывать воздействие на их работу.

Основной идеей данной модели является то, что наибольшей эффективностью в разных условиях будут обладать разные стили руководства. В связи с этим, были определены несколько стилей руководства и разные ситуации, а также составлены самые оптимальные комбинации этих двух составляющих.

Для того чтобы модель Фидлера была понята наиболее полно, в первую очередь следует рассмотреть первую её составляющую – стили руководства.

Краткое резюме

Исследователи сумели получить достаточное число документальных подтверждений ключевых моментов модели Фидлера. Но, несмотря на это, у модели есть и некоторые недостатки. Во-первых, для заполнения анкеты исследователь должен иметь данные, собрать которые достаточно трудно. Во-вторых, сомнения вызывает сама практичность анкеты, т.к. одни и те же респонденты через некоторое время могут давать уже другие оценки. В-третьих, не совсем реалистично выглядит гипотеза о неспособности изменения руководителем, в зависимости от ситуации, своего базового стиля.

Но в любом случае, идеи Фидлера послужили предостережением перед упрощённым мнением о том, что может существовать какой-либо конкретный стиль управления, не зависящий от обстоятельств и подходящий к любой ситуации. Кроме того, данные исследований, проведённых многими учёными, показывают, что ситуационная модель Фидлера может эффективно применяться на практике при подборе, найме и расстановке руководителей. Нет сомнений, что модель Фидлера внесла и до сих пор вносит огромный вклад в понимание концепций лидерства.

2.1. Теория совпадений ф.Фидлера и модель лидерства р. Танненбаума и х. Шмидта

Модель
Ф. Фидлера «Теория совпадений»

Модель Ф. Фидлера
возникла в результате эмпирического
исследования, проведенного этим автором,
в основе которого лежал интересный
методический прием. Сравнивались тех
личностные свойства, которыми исследуемые
руководители описывали себя самих с
теми характеристиками, которые они
давали сотрудникам. Руководителя просят
представить сотрудника, с которым «ему
наиболее трудно работать», не зависимо
от того, работает ли этот человек в
настоящий момент или с ним приходилось
иметь дело в прошлом. Потом руководителя
просят дать характеристику этому
человеку, используя полярные шкалы
признаков, например: «собранный-разболтанный»,
«экономный-расточительный». Часть
руководителей описывает этих людей
(«трудных работников») негативно, то
есть в тех признаках, которые руководители
не относят к себе самим. Другая часть —
дает более благополучные описания.

Наблюдения самого
Ф.Фидлера показали, что те руководители,
которые описывают таких работников
негативно обычно ориентированы
преимущественно на дело, ведут себя с
подчиненными более формально и стремятся
их контролировать. Те же, кто давал более
высокую оценку подчиненным — более легко
общаются с подчиненными, больше им
доверяют и позволяют, больше о них
заботятся.

Выделяется два
варианта отношения к наименее
предпочитаемому сотруднику:

• позитивное
  — в духе «человеческих отношений»,
  которое описывается высказыванием:
  «Хотя я не могу с тобой работать — ты
  хороший человек»

• негативное
  — в духе ориентации на задание Ренсиса
  Лайкерта : «Если я не могу работать с
  тобой, мне трудно принять тебя и в других
  отношениях.»

Выделяется три
фактора, которые определяют лидерский
стиль:

1. Отношения
   между лидером и подчиненными. Любят
   ли подчиненные лидера и доверяютли ему,
   принимают ли его.

2. Насколько
   структурировано задание. Точно ли
   определяются задания, известнали
   последовательность действий, которыми
   может быть выполнено задание.

3. Насколько
   способен лидер контролировать ситуацию.
   Какой формальной властью обладает
   лидер в группе.

Как определить,
когда окажется более эффективным
менеджер с позитивным, а когда с негативным
отношением к наименее предпочитаемому
сотруднику?

Результаты
исследования Ф. Фидлера показали, что
менеджеры с негативным отношением более
эффективны, если условия работы лидера
самые «комфортабельные,» то есть
он любим подчиненными, обладает властью,
может контролировать ситуацию, задание
ясно, четко определено, а также при прямо
противоположной ситуации , то есть ,
когда условия работы лидера самые
«дискомфортные», то есть он не
контролирует ситуацию, его не любят,
задача слишком сложная, ее трудно
определять ясно и однозначно, царит
хаос.

Руководитель
с позитивным отношением более эффективен,
когда условия работы лидера умеренно
комфортные: ситуация требует сотрудничества
и коммуникации между людьми.

Доброго времени суток, уважаемые читатели! Рады вас приветствовать на блоге. Сегодня хочу затронуть тему управления. С проблемой лидерства мы сталкиваемся повседневно, будь это работа, курсы, школа и т.д. В статье я хочу кратко рассказать именно об эффективности управленцев, конкретно рассмотрю модель руководства Фидлера.

Кто такой Ф. Фидлер?

Психолог из Соединенных Штатов Америки Фред Фидлер длительное время изучал тему организации и лидерства в обществе. В этой сфере, он считается одним из ведущих специалистов. На его счету проведение ряда исследований и экспериментов по теме проблем лидерства. Итогом его работы стал вывод, что не бывает идеальных лидеров, но их наличие в обществе необходимо.

Идеи Фидлера оказали весьма заметное влияние на управление как на Западе, так и в СССР. Одним из весьма популярных его достижений является создание модели эффективного руководства.

В чем суть модели Фидлера?

Свою модель Ф. Фидлер разрабатывал на протяжении 4-х лет (1954-1958 гг). Он стал первым, кто выявил зависимость эффективности менеджмента от определенных факторов и обстоятельств.

Он обозначил 3 аспекта или переменных, которые формируют ситуацию в коллективе:

1. Состояние отношений “руководитель-подчиненный” – проявление лояльности к сотрудникам, наличие доверия к менеджеру, принятие его личности.
2. Структура задач для каждого сотрудника – привычность поставленных задач, их четкость и структурированность.
3. Власть (авторитет) руководителя – объем полномочий менеджера, исходя из которых он принимает решения о вознаграждении и оказании поддержки сотрудников.

8 вариантов ситуаций в коллективе

На основании этих 3-х переменных психолог выделил 8 стандартных вариантов ситуаций, которые характеризуются своим стилем управления. Но он также заметил, что руководитель в основном действует одинаково в любом коллективе. Поэтому есть смысл помещать определенного руководителя в определенный коллектив. Так создаются условия для наиболее эффективной и продуктивной работы.

Стиль лидерства руководителя Фидлер определял по опросам работников. Он просил описать наименее предпочитаемого коллегу (НПК), с которым человек не желает иметь дело. По результатам опроса сделал такие выводы:

1. Сдержанное описание НПК – это показатель того, что человек является уступчивым, внимательным, беспокоящимся о человеческих отношениях внутри коллектива. Менеджеры с высоким рейтингом НПК предпочитают выстраивать отношения с коллегами, во главе которых находится личность и ключевую роль играет взаимопонимание (недирективное управление с ориентацией на отношения).
2. Человек, говорящий о НПК в негативном ключе, т.е. имеет низкий рейтинг НПК, является властным руководителем, который пристально контролирует процесс, качество и сроки выполнения задач. Такие менеджеры обычно не беспокоятся об отношениях с коллегами во время выполнения работы (директивное, автократичное управление).

Связь между стилем управления и ситуацией

Ниже представлена таблица, которая была разработана Ф. Фидлером. Здесь представлены оптимальные стили управления для каждой ситуации, которые идеально подходят для конкретного коллектива. По горизонтали отмечены ситуации, а по вертикали оцениваются стили лидерства по критерию НПК.

В таблице заранее заданы параметры для определения 8 возможных вариантов ситуаций, в которых находится менеджер. Исходя из этого изучается предпочтительный стиль управления для каждой из них:

• Для ситуаций 1, 2, 3 и 8 нужны руководители с максимально низким показателем НПК, которые предпочитают ориентирование на задачу.
• В ситуациях 4, 5 и 6 лучше всего приживаются руководители с ориентацией на благоприятные отношения и высоким рейтингом НПК.
• Для ситуации 7 походят оба стиля управления.

По каким критериям оценивается соответствие руководителя коллективу?

Ниже я расскажу, как стиль менеджмента связан с производительностью коллектива.

Ситуация 1

Наиболее благоприятная для менеджера, так как она характеризуется структурированными задачами, большими полномочиями и благоприятными отношениями с коллегами. Именно в таких условиях возможно иметь максимальное влияние на подчиненных. Но она практически не встречается.

Кстати, можете пройти тест на сплоченность в вашем коллективе.

Ситуация 8

Наименее благоприятна, так как руководитель имеет минимальные полномочия, плохие отношения с коллегами, в задачах нет четкой структуры.

Но Ф. Фидлер говорит, что несмотря на колоссальную разницу в ситуациях 1 и 8, в таких коллективах одинаково эффективен автократичный стиль управления.

В коллективе, который заинтересован эффективно выполнять задачи, высокая скорость производительности и принятия решений в комплексе со строгим контролем процесса. Поэтому автократичный стиль имеет успех там, где исполнители слушают своего менеджера.

Если у руководителя практически нет власти и авторитета, в таких случаях лучше всего подходит авторитарный стиль. С его помощью возможно организовать прямой контроль подчиненных и подкорректировать их действия при необходимости.

Ситуации 1, 2, 3

В ситуация 1-3 изначально хорошие отношения между управленцем и подчиненными, поэтому нет необходимости их выстраивать и поддерживать. Также успех данных ситуаций предопределяется рутинностью задач и властностью руководителя, поэтому здесь характерна повинность коллег.

Приверженцы недирективного стиля пассивно руководят коллективом, хотя сотрудники не прочь выполнять новые поручения. Менеджеры не полностью используют все свои возможности влияния, имеют хорошие отношения в коллективе.

Руководителю следует четко понимать, что есть большая разница между ориентацией на задачу и унижением своих коллег. Будучи диктатором, он рискует заиметь возмущенный коллектив, который не желает договариваться, приобщается к неформальным группам, чьи цели идут в расход со стратегией организации. За этим следуют потери эффективности управления.

Ситуация 4, 5, 6

Руководитель предпочитает ориентироваться на человека. Это позволяет строить доверительные отношения с сотрудниками и тем самым повышать их желание взаимодействовать. К примеру, он может начать проявлять заботу о подчиненных. Использует мотивационные методы высокого уровня, заинтересовывает коллег в выполнении конкретных задач. Таким образом уменьшается необходимость в строгом надзоре и минимизируется риск потери контроля над работниками.

В таких же условиях руководитель-автократ имеет значительно меньше шансов на успех в организации продуктивной работы в этом коллективе.

Недостатки теории Ф. Фидлера

Из главных недостатков теории Ф. Фидлера я выявила следующие:

• Сложно конкретно установить соответствие характеристик ситуации стилю управления.
• Переменные оценки не стабильны: меняется структура задач и целей компании, отношения между руководителем и сотрудниками улучшаются или ухудшаются, авторитет руководителя также усиливается или уменьшается.
• Характеризуются не все аспекты ситуации: не учитывается время выполнения задач, опыт работы членов коллектива, размер компании, корпоративная культура и т.д.
• Отсутствует оценка характера и качеств личности как руководителя, так и его подчиненных.

Выводы

По убеждениям Ф. Фидлера, каждому контингенту руководителей подходит определенная ситуация в коллективе. Отсюда теория имеет еще одно название – теория контингента. Она служит основой ситуационного подхода в менеджменте.

Благодаря модели Фидлера была выявлена важность взаимодействия менеджера компании, исполнителей и сложившейся ситуации. Основной вывод этого подхода – не существует универсального и правильного стиля руководства, который эффективно применять в любой организации. Во главе всего находится ситуация в коллективе, от чего и нужно отталкиваться для анализа отношений, выполнения поставленных задач и продуктивности производства в целом. Благодаря ситуационному подходу намного проще подбирать нужный персонал и назначать руководителей.

Также рекомендуем прочитать статью про принцип Питера Лоуренса. Она о том, почему человек застревает в карьерном росте и остаётся на одной и той же должности.

Очень надеюсь, что изложенная информация была полезной и интересной для вас. Подписывайтесь на сайт, делитесь полезными постами с друзьями.

Всего доброго!

Материал подготовила Юлия Гинцевич.