Ситуационный метод руководства

From Wikipedia, the free encyclopedia

The Situational Leadership Model, is a model created by Paul Hersey and Ken Blanchard, developed while working on Management of Organizational Behavior.^[1] The theory was first introduced in 1969 as «life cycle theory of leadership».^[2] During the mid-1970s, life cycle theory of leadership was renamed «Situational Leadership Theory.»^[3]

Situational Leadership emerged as one of a related group of two-factor theories of leadership, many of which originated in research done at Ohio State University in the 1960s. These two-factor theories hold that possibilities in leadership style are composed of combinations of two main variables: task behavior and relationship behavior. Various terms are used to describe these two concepts, such as initiating structure or direction for task behavior and consideration or socioemotional support for relationship behavior. Related leadership models include Blake and Mouton’s Managerial Grid and Reddin’s 3D Theory.

In the late 1970s/early 1980s, Hersey and Blanchard both developed their own slightly divergent versions of the Situational Leadership Theory: the Situational Leadership Model (Hersey) and the Situational Leadership II model (Blanchard et al.).^[4]

The fundamental principle of the situational leadership model is that there is no single «best» style of leadership. Effective leadership is task-relevant, and the most successful leaders are those who adapt their leadership style to the performance readiness (ability and willingness) of the individual or group they are attempting to lead or influence. Effective leadership varies, not only with the person or group that is being influenced, but it also depends on the task, job, or function that needs to be accomplished.^[3]

The Situational Leadership Model has two fundamental concepts: leadership style and the individual or group’s performance readiness level, also referred to as maturity level or development level.

Leadership styles[edit]

Hersey and Blanchard characterized leadership style in terms of the amount of task behavior and relationship behavior that the leader provides to their followers. They categorized all leadership styles into four behavior styles, which they named S1 to S4. The titles for three of these styles differ depending on which version of the model is used.^[5]

S4	S3	S2	S1
Delegating	Participating (Supporting)	Selling (Coaching)	Telling (Directing)
Leaders delegate most of the responsibility to the group. They monitor progress but are less involved in decision-making.	Leaders focus on relationships and less on providing direction. They work with the team and share decision-making responsibilities.	Leaders provide direction. But they attempt to sell their ideas to get people on board.	Leaders tell people what to do and how to do it.

Of these, no one style is considered optimal for all leaders to use all the time. Effective leaders need to be flexible and must adapt themselves according to the situation.

Maturity levels[edit]

The right leadership style will depend on the person or group being led. The Hersey–Blanchard situational leadership theory identified four levels of maturity M1 through M4:

High	Medium	Low
M4	M3	M2	M1
High maturity	Medium maturity, higher skills but lacking confidence	Medium maturity, limited skills	Low maturity
Individuals are able to do the task on their own and are comfortable with their own ability to do it well. They are able and willing to not only do the task, but to take responsibility for the task.	Individuals are ready and willing to do the task. They have the skills but are not confident in their abilities.	Individuals are willing to do the task but lack the skills to do it successfully.	Individuals lack the knowledge, skills, or confidence to work on their own, and they often are unwilling to take the task on.

Maturity levels are also task-specific. A person might be generally skilled, confident, and motivated in their job, but would still have a maturity level M1 when asked to perform a task requiring skills they don’t possess. Blanchard’s Situational Leadership II makes some changes to these, relabelling all as development levels rather than maturity levels to avoid stigma around the idea of immaturity, and making some distinctions in M1 and M2, now D1 and D2 in this subsequent version.

Developing people and self-motivation[edit]

A good leader develops «the competence and commitment of their people so they’re self-motivated rather than dependent on others for direction and guidance.»^[6] According to Hersey’s book,^[6] a leader’s high, realistic expectation causes high performance of followers; a leader’s low expectations lead to low performance of followers.

SLII[edit]

Hersey and Blanchard continued to iterate on the original theory until 1977 when they mutually agreed to run their respective companies. In the late 1970s, Hersey changed the name from «situational leadership theory» to «situational leadership».

In 1979, Ken Blanchard founded Blanchard Training & Development, Inc. (later The Ken Blanchard Companies), together with his wife Margie Blanchard and a board of founding associates. Over time, this group made changes to the concepts of the original situational leadership theory in several key areas, which included the research base, the leadership style labels, and the individual’s development level continuum.^[4]

In 1985 Blanchard introduced Situational Leadership II (SLII) in the book Leadership and the One Minute Manager: A Situational Approach to Managing People. Blanchard and his colleagues continued to iterate and revise the book.^[4]

Framework of reference[edit]

The situational leadership II (SLII) model acknowledged the existing research of the situational leadership theory and revised the concepts based on feedback from clients, practicing managers, and the work of several leading researchers in the field of group development.^[4]

The primary sources included:

• Malcolm Knowles’ research in the area of adult learning theory and individual development stages, where he asserted that learning and growth are based on changes in self-concept, experience, readiness to learn, and orientation to learning.
• Kanfer and Ackerman’s study of motivation and cognitive abilities and the difference between commitment and confidence, task knowledge and transferable skills.^[7]
• Bruce Tuckman’s research in the field of group development, which compiled the results of 50 studies on group development and identified four stages of development: forming, storming, norming, and performing. Tuckman’s later work identified a fifth stage of development called «termination». Tuckman found that when individuals are new to the team or task they are motivated but are usually relatively uninformed of the issues and objectives of the team. Tuckman felt that in the initial stage (forming) supervisors of the team need to be directive. Stage two, Storming, is characterized by conflict and polarization around interpersonal issues and how best to approach the task. These behaviors serve as resistance to group influence and task requirements and can cause performance to drop. As the team moves through the stages of development, performance and productivity increase.
• Lacoursiere’s research in the 1980s synthesized the findings from 238 groups. Until Lacoursiere’s work in 1980, most research had studied non-work groups; Lacoursiere’s work validated the findings produced by Tuckman in regard to the five stages of group development.
• Susan Wheelan’s 10-year study, published in 1990 and titled Creating Effective Teams, which confirmed the five stages of group development in Tuckman’s work.

Development levels[edit]

Blanchard’s situational leadership II model uses the terms «competence» (ability, knowledge, and skill) and «commitment» (confidence and motivation) to describe different levels of development.^[4]

According to Ken Blanchard, «Four combinations of competence and commitment make up what we call ‘development level.'»

• D1 – Enthusiastic Beginner: Low competence with high commitment^[4][8]
• D2 – Disillusioned Learner: Low/middling competence with low commitment^[8]
• D3 – Capable but Cautious Performer: High competence with low/variable commitment^[8]
• D4 – Self-reliant Achiever: High competence with high commitment^[8]

In order to make an effective cycle, a leader needs to motivate followers properly by adjusting their leadership style to the development level of the person. Blanchard postulates that Enthusiastic Beginners (D1) need a directing leadership style while Disillusioned Learners (D2) require a coaching style. He suggests that Capable but Cautious Performers (D3) respond best to a Supporting leadership style and Self-reliant Achievers need leaders who offer a delegating style. ^[8]

The situational leadership II model tends to view development as an evolutionary progression meaning that when individuals approach a new task for the first time, they start out with little or no knowledge, ability or skills, but with high enthusiasm, motivation, and commitment. Blanchard views development as a process as the individual moves from developing to developed, in this viewpoint it is still incumbent upon the leader to diagnose development level and then use the appropriate leadership style which can vary based on each task, goal, or assignment. ^[8]

In the Blanchard SLII model, the belief is that an individual comes to a new task or role with low competence (knowledge and transferable skills) but high commitment. As the individual gains experience and is appropriately supported and directed by their leader they reach development level 2 and gain some competence, but their commitment drops because the task may be more complex than the individual had originally perceived when they began the task. With the direction and support of their leader, the individual moves to development level 3 where competence can still be variable—fluctuating between moderate to high knowledge, ability and transferable skills and variable commitment as they continue to gain mastery of the task or role. Finally, the individual moves to development level 4 where competence and commitment are high.

Research on the model[edit]

Despite its intuitive appeal, several studies do not support the prescriptions offered by situational leadership theory.^[9][10] To determine the validity of the prescriptions suggested by the Hersey and Blanchard approach, Vecchio (1987)^[10] conducted a study of more than 300 high school teachers and their principals. He found that newly hired teachers were more satisfied and performed better under principals who had highly structured leadership styles, but the performance of more experienced and mature teachers was unrelated to the style their principals exhibited. In essence, the Vecchio findings suggest that in terms of situational leadership, it is appropriate to match a highly structured S1 style of leadership with immature subordinates, but it is not clear (incomplete research) whether it is appropriate to match S2, S3, or S4, respectively, with more mature subordinates. In a replication study using University employees, Fernandez and Vecchio (1997)^[9] found similar results. Taken together, these studies fail to support the basic recommendations suggested by the situational leadership model.

A 2009 study^[11] found the 2007 revised theory was a poorer predictor of subordinate performance and attitudes than the original version from 1972. Survey data collected from 357 banking employees and 80 supervisors, sampled from 10 Norwegian financial institutions, were analyzed for predicted interactions.

See also[edit]

• Contingency theory
• Three levels of leadership model
• Trait leadership

References[edit]

Resources[edit]

• Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (3rd ed.) New Jersey/Prentice Hall, ISBN 978-0132617697

External links[edit]

• https://situational.com/situational-leadership/

Модель Бланшарда и Херси

Сталкивались ли вы с тем, что ваши подчиненные не выполняли задание так, как вы этого хотели?

Бывало ли у ваc так, что вы одному человеку ставите задачу и он все делает отлично, а когда второму повторяете ту же задачу буквально слово в слово, то результат вас, скажем мягко, не радует?

Задумывались ли вы над тем, какой подход надо применить к данному человеку, чтобы он сделал свое дело наиболее эффективно?

Если вы положительно ответили хотя бы на один из этих вопросов, то для вас есть отличная новость, вернее, отличная модель ситуационного лидерства!

Если вы руководитель в иерархической структуре – ситуационное лидерство для вас. Если вы руководитель проекта в горизонтальной структуре – ситуационное лидерство также для вас!

Модели лидерства отрабатываются на корпоративном тренинге “Технологии лидерства”. Рекомендуем посмотреть программу тренинга по лидерству.

Ситуационное управление или ситуационное лидерство заключается в том, что руководитель умеет диагностировать типовые ситуации и в зависимости от них выбирает определенный стиль своего поведения, будь то принятие решений или оказание влияния (управленческое воздействие).

То есть лидер действует по ситуации! И это не общие слова, а выбор между возможными типами управления исходя из собранных руководителем данный.

Модель ситуационного лидерства

Одной из самых популярных моделей ситуационного лидерства, причем заслуженно популярных, является модель Бланшарда и Херси. Она буквально раскладывает для нас по полочкам то, какой тип влияния нужно применять лидеру в зависимости от готовности сотрудника к выполнению задания.

То есть ситуационной переменной здесь является готовность к выполнению задания со стороны людей, подчиненных. Сотрудники считаются готовыми к выполнению задания, если они: имеют профессиональное обучение, опыт, желание и уверенность в себе.

Еще раз в строчном виде для лучшего восприятия. Факторы, повышающие готовность к выполнению задания:

• Профессиональное обучение.
• Опыт работы.
• Мотивация.
• Самооценка, уверенность в себе.

Чем больше характеристик не хватает, или чем они слабее, тем с большей вероятностью можно говорить о том, что люди не готовы к выполнению задания.

У них может не хватать профессиональной подготовки, они могут не обладать нужным опытом, может быть слабая или неустойчивая мотивация, и также неуверенность в себе играет против готовности к выполнению задания.

Слабая степень готовности к заданию. Начинающий энтузиаст

Слабая степень готовности предполагает, что ваши люди не профессиональны, без опыта, с низкой мотивацией, и неуверенные в себе. Что делать с такими людьми?

Их надо обучить и объяснить. То есть, к ним необходимо применить объяснение или инструктирование.

Возможно, не один и не два раза. Постоянное объяснение. Есть такие руководители, которые думают, что, сказав что-то один раз, они гарантируют выполнение задания. Какая непростительная иллюзия, в особенности в отношении людей со слабой степенью готовности к выполнению задания!

Объяснять, объяснять и еще раз объяснять, как делать и почему так надо делать!

Представьте себе ситуацию, в которой вы в качестве руководителя ставите Петру Алексеевичу задачу по управлению проектом. Но перед тем, как ставить задачу, вы задали ему четыре вопроса, чтобы диагностировать его уровень готовности к выполнению данного дела.

1. Вопрос о профессиональном обучении.
2. Вопрос об опыте работы.
3. Вопрос о мотивации.
4. Вопрос о самооценке.

И, опираясь на его ответы, вы делаете вывод о степени готовности вашего подопечного к выполнению задания. Конечно, вы еще учитываете и свои уже имеющиеся знания об этом человек.

И, разумеется, если вы с ним давно работаете и знаете его, как свои пять пальцев, так и вопросы можно не задавать. В любом случае, диагностика ситуации – это корневое умение ситуационного лидерства.

Для удобства предлагаю посматривать на таблицу, чтобы видеть модель ситуационного лидерства системно.

Модель ситуационного лидерства

Степень готовности к выполнению задания	Тип сотрудника	Оказание влияние, стиль поведения руководителя
Слабая	Начинающий энтузиаст	Директивный стиль, указание, инструктирование, объяснение
Средняя	Разочарованный ученик	Наставнический стиль, обучение, убеждение
Высокая	Способный, но осторожный исполнитель	Проявление участие, поддержка
Максимальная	Уверенный в себе профессионал	Делегирование полномочий и ответственности

Итак, определив то, что ваш подчиненный обладает слабой степенью готовности к заданию, вы начинаете применять объяснение (инструктирование).

Пример применения ситуационного лидерства

Петр Алексеевич, для того чтобы эффективно запустить и реализовывать проект, нужно учитывать, как минимум четыре составляющие: первое, календарный план работ, второе, распределение ресурсов между участниками проекта, третье, анализ рисков, четвертое, отслеживание текущей точки выполнения работы.

Что такое календарный план работ, и как его делать? Остановимся на этом… А теперь поговорим о том, как оптимизировать загрузку ресурсов… Посмотрите, пожалуйста, как анализировать риски… Ну и несколько важных слов об отслеживании хода работ…

Если вы хотите, более подробно познакомиться с тем, как ставить задачи, рекомендую мою авторскую модель “МАРСОВ” и почитать статью пять шагов постановки задач. Естественно, вы можете творчески объединять данные методы с моделью ситуационного управления!

Впоследствии Бланшард уже самостоятельно внес некоторые коррективы в свою модель, назвав ее «Ситуационное лидерство II».

Что же осталось и что появилось нового? Вам интересно?

Уровни готовности к выполнению задания охарактеризованы по-новому:

• Начинающие энтузиаст.

• Разочарованный ученик.

• Способный, но осторожный исполнитель.

• Уверенный в себе профессионал.

Но практически вся суть осталась прежней, за малым исключением. Так что мы здесь будем одновременно давать и трактовку с точки зрения «Ситуационного лидерства II».

Слабой степени готовности соответствует начинающий энтузиаст. Начинающий энтузиаст полон энергии, замыслов, желаний. Но у него напрочь отсутствует практический опыт.

Поэтому, для того чтобы пыл его благородный остался, и, для того чтобы делу не навредить, ему нужно показывать, как и что делать. То есть, его нужно инструктировать, к нему нужно применять указание (инструктирование).

Здесь руководителем применяется директивный стиль управления. К примеру, в отдел продаж пришел новый торговый представитель с достаточно хорошими коммуникативными навыками, со знанием продукта, но без конкретного опыта продаж.

Какой способ оказания влияния и управленческий стиль применять?

Разумеется, ему надо рассказывать о цикле продаж, о том, как надо устанавливать контакт, как презентовать компанию, как отвечать на возражения клиентов, как побуждать к заключению договора.

Средняя степень готовности к заданию. Разочарованный ученик

Средняя степень готовности определяется тем, что ваши люди имеют образование по специальности или опыт работы, они могут быть достаточно уверены в себе или обладать определенной мотивацией.

Но на то она и средняя, что ее еще мало. Средняя оценка в школе – тройка. Троечники часто бывают сообразительными, но не мотивированными или неуверенными.

Здесь уже жесткое инструктирование – объяснение будет недостаточно. Людей нужно убедить! Рассказать о причинах, привести аргументы, сослаться на примеры успешной и неудачной деятельности, поведать о планах развития.

Необходим такой управленческий стиль, как убеждение.

Как себя в такой ситуации ведет лидер?

Он рассказывает как о сути, так и о тонкостях, он отвечает на вопросы, он приводит аргументы. При слабой степени готовности к выполнению задания вы объясняете всем, как надо делать. При средней степени готовности лидер убеждает в том, почему именно так надо делать и почему именно этот человек должен делать.

Возвращаемся к нашему Петру Алексеевичу, которые теперь уже обладает средней степенью готовности выполнять дело.

Пример применения ситуационного лидерства

Петр Алексеевич! У нас начинается новый проект. Знаете, сколько проектов проваливается? До 50 %! А сколько проектов выполняется не в срок? До 80%! Это все потеря денег и конкурентных позиций.

Я прошу особое внимание обратить на календарный график работ, во-первых, на распределение ресурсов, во-вторых, на анализ рисков, в-третьих, и на отслеживание текущего состояния, в-четвертых.

Более подробно. Составление точного графика работ дает нам возможность правильно планировать деятельность всей проектной команды. Разве вам самому приятно, когда вы сделали свое дело и вынуждены бездействовать, потому что другие не успевают за вами, или, что еще хуже, забыли про свою часть?!

Если говорить об эффективном распределении ресурсов, то вы же понимаете, что мы существуем в режиме дефицита средств. Их на всех одновременно не хватает. Нужно грамотное распределение.

Бизнес – это риск. Нам нужно понимать, где, то есть, на каких этапах мы больше рискуем, и чем мы рискуем. Нужно уметь управлять риском.

Ну и текущее состояние дел! Чтобы быстро реагировать на изменения, нужно понимать, в какой точке мы находимся!

Таким образом, четыре компонента – календарный план, распределение ресурсов, анализ рисков и отслеживание выполнения работ – увеличивает нашу командную и вашу личную эффективность. Уровень смертности проекта снижается!

Пожалуйста, Петр Алексеевич, учтите все это и подготовьте мне ваше видение всех четырех составляющих – что мы будем учитывать и как.

Вы заметили, что в процессе убеждения, руководитель использовал классическую структуру презентации? Заметили?

Привлечение внимание, перечисление аргументов, раскрытие этих аргументов, итоговое перечисление и побуждение! Вот он, пример синергетического использования технологий!

Мы же говорим об убеждении, а здесь как нигде лучше подходить концепция того, что свои идеи надо уметь продавать. Продай свою идею! А что это значит?

А в идеале это означает, что ваша идея после продажи становится идеей вашего подчиненного или коллеги. Здесь можно пользоваться разнообразными технологиями, в том числе и методам продаж.

Средней степени готовности в «Ситуационном лидерстве II» соответствует стадия разочарованного ученика. Разочарованным учеником подчиненные становятся после нескольких неудач, иногда достаточно крупных.

Наш новый торговый представитель поработал несколько месяцев. Он каждый день делал по 20-30 холодных звонков, он писал разнообразные коммерческие предложения, он проводил иногда в день по 4 встречи! И что же?! Результат практически нулевой!

Вот, что. Мы как руководители понимаем, что такое бывает, что не всем сразу везет, что удача иногда перестает любить первых и активных и начинает испытывать огромную симпатию к упорным и настойчивым.

Вот только наш сотрудник уже достаточно разочарован в работе, и мотивация его резко падает вниз. И тогда руководителю нужно применить наставнический стиль управления.

А, какой должен быть ведущим способ оказания влияния? Нужно дать подчиненному ощущение управления и поддержки. Такой способ оказания влияния Бланшард называет обучением.

Нужно продолжать обучать, но не просто инструктировать, а вовлекать в разговор, советовать и одновременно выслушивать его вопросы и точку зрения. Ему до сих пор нужна поддержка.

Но если начинающему энтузиасту поддержка нужна больше интеллектуальная в виде ваших знаний, то разочарованному ученику необходима больше поддержка эмоциональная в виде выражения заинтересованности обсуждать сложные задачи.

Ему нужно обучение в виде ваших заинтересованных вопросов и ваших мудрых советов. Ну и окончательное решение в разрешение проблемных ситуаций продолжаете принимать именно вы.

Если первая модель во второй стадии предлагала убеждать подчиненного, то вторая модель рекомендует быть наставником. Не вижу никаких противоречий. Как раз то наставничество и предполагает убеждение.

Высокая степень готовности к заданию. Способный, но осторожный исполнитель

Высокая степень готовности к выполнению задания говорит нам о том, что люди практически готовы, им иногда может не хватать какой-то малости, но малости столь важной, сколь важно человеку проявление участия.

Возможно, не хватает профессиональной уверенности или важного штриха в опыте работы. Может быть, надломилась мотивация или необходимо придание большей личной уверенности в себе.

Иногда достаточно сказать: «Ты справишься, ты сможешь!» Иногда надо рассказать о своем личном опыте, опыте побед и поражений.

Подчас людям надо задать направляющие вопросы или вовлечь их в процесс поиска решения. Здесь основное внимание уделяется людям, людям самим по себе. А задание рассматривается с точки зрения тонкостей, которые не каждый может знать.

Возвращаемся к нашему Петру Алексеевичу, у которого уже высокий уровень готовности к выполнению задания.

Пример применения ситуационного лидерства

Петр Алексеевич! Я понимаю, что вы многое знаете, и что у вас огромный опыт! Может быть, даже другие не так сильны в управлении проектами, как вы. Вы знаете и о календарном плане работ, и о необходимости четкого распределения ресурсов, и риски Вы умеете анализировать.

Но никто не идеален, ведь, правда? Надо обратить вам особое внимание в этот раз на возможность точного отслеживания выполнения работ. У меня есть по этому поводу свои соображения… А, вы что об этом думаете? Как нам быть здесь более эффективными? Давайте обсудим!

И еще одно. Я знаю вашу занятость по другим задачам. Но разве вы не болеете за дело? Этот проект для нас очень важен!

С высокой степенью готовности соотносится стадия способного, но осторожного исполнителя. Способный, но осторожный исполнитель – это следующая стадия развития сотрудника. Он уже многое знает. Он уже многое может. Но не все.

У него остается некоторая эмоциональная нестабильность по отношению к своей работе, он может колебаться от воодушевления до неуверенности.

Какой же способ управленческого воздействия нужно применять лидеру? Поддержка!

Наш торговый представитель не испытывает потребности в прямых указаниях, но ждет участия. Нужно быть где-то рядом, неподалеку, чтобы в нужный момент поддержать. Как выглядит обратная связь в данном случае?

Если для начинающего энтузиаста обратная связь – это четкое указание на достижения и ошибки при выполнении им того или иного задания, если для разочарованного ученика обратная связь – это активное обсуждение происшедшего с вопросами сотрудника, вашими ответами и высказыванием вашего окончательного решения, то для поддерживающего стиля обратная связь – это обмен мнениями с выражением вашей уверенности в подчиненном.

Максимальная степень готовности к заданию. Уверенный в себе профессионал

О максимальной степени готовности можно говорить тогда, когда ваши люди находятся на высоком уровне профессионального развития, они обладают большим опытом, серьезной мотивацией и конструктивной уверенностью в себе.

Все это в сумме предполагает, что сотрудники готовы брать на себя ответственность и действовать самостоятельно. Почему бы не дать им этой возможности?!

Тогда вы применяете такой стиль оказания влияния, как делегирование. Вы рассказываете людям лишь об общих целях, предоставляя им возможность и радость самостоятельно решать, как и в какой последовательности решать те или иные задачи. Они полностью готовы. Они готовы.

За вас все делают ваши люди, которых вы так удачно нашли или отлично обучили. И не забудьте подчеркнуть, что вы доверяете вашему сотруднику. Для него это важно! И не забудьте подметить то, что его делает уникальным и исключительным для данного дела!

Наш любимый Петр Алексеевич обладает уже максимальной степенью готовности к выполнению задания. Мы применяем делегирование.

Пример применения ситуационного лидерства

Петр Алексеевич, вы, наверное, уже догадываетесь, что я хочу вам предложить? Участие в проекте «Антикризис». Общая цель проекта – оптимизация ресурсов и поиск новых возможностей. Вот список людей, с кем нужно согласовать свои действия и поддерживать оперативный контакт.

У нас собрание в понедельники в 10-00. Прошу вас принесите свои замечания по основным четырем составляющим проекта. Ваша часть особенно важная. Так что в целом по проекту мы ждем от вас уникального сочетания инициативы и продуманности. Я вам очень доверяю в этом! Что скажете?

Максимальной степени готовности соответствует уровень уверенного профессионала. Уверенный профессионал нуждается в делегировании. После нескольких лет напряженной работы ваш торговый представитель становится действительно мастером своего дела.

Ваша основная задача – предоставлять ему полномочия для решения все более и более сложных задач! Ну, и, конечно, никогда не стоит забывать о контроле, особенно в России.

Обратная связь здесь может даваться, как минимум тремя способами. Первый – вы предоставляете своему сотруднику только цифры и факты, а он уж пускай сам решает, что и как делать дальше.

Второй – вы заводите с ним сократический диалог, своими глубокими вопросами подводя его к той мысли, которую хотели бы сами выразить. Третий – вы горячо с ним спорите, а потом говорите, что вы свою точку зрения выразили, а теперь решать – ему.

Очень рекомендую вам ознакомиться с моей моделью делегирования «СОПКИ». Тогда как руководитель вы будете просто неотразимы!

Подведем итог!

Посмотрите, пожалуйста, на таблицу. Можете копировать ее и носить всегда с собой.

Степень готовности к выполнению задания	Тип сотрудника	Оказание влияние, стиль поведения руководителя
Слабая	Начинающий энтузиаст	Директивный стиль, указание, инструктирование, объяснение
Средняя	Разочарованный ученик	Наставнический стиль, обучение, убеждение
Высокая	Способный, но осторожный исполнитель	Проявление участие, поддержка
Максимальная	Уверенный в себе профессионал	Делегирование полномочий и ответственности

Исходя из собственного опыта управления и проведения тренингов хочу заявить, что данная модель ситуационного лидерства является одной из самых практичных и полезных. И многие руководители говорили мне об этом.

Применяйте ситуационное лидерство!

Ситуативное лидерство — что это, как работает, где и когда уместно, как научиться

#Лидерство

#лидеры

#руководитель

#стильуправления

#Управлениеперсоналом

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала TheHRD
обязательна

Вы новичок на руководящей должности и не знаете, какой стиль руководства использовать? Вы изо всех сил пытаетесь определить, что больше всего подходит для вашей личности? Не волнуйтесь, вы не одиноки. Многие вновь назначенные руководители сталкиваются с этой проблемой. Хорошая новость заключается в том, что есть решение, которое не требует от вас принуждать себя к какому-то определенному стилю. Эта стратегия называется ситуационное лидерство. 

Поэтому в этой статье мы дадим определение ситуационному лидерству и обсудим, как оно может помочь вам как менеджеру.

Подробнее о лидерстве с AhaSlides

Что такое ситуационное лидерство?

Ситуационное лидерство — это подход к лидерству, основанный на теории ситуационного лидерства, которая предполагает, что не существует универсального стиля лидерства для всех ситуаций, и великие лидеры должны корректировать свой метод в зависимости от ситуации, чтобы удовлетворить конкретные потребности членов команды в зависимости от их уровня зрелости и готовности брать на себя ответственность. 

Но как менеджеры могут оценить уровень зрелости и уровень готовности сотрудников? Вот руководство: 

1/ Уровни зрелости

Четыре уровня зрелости определяются следующим образом:

2/ Уровни готовности 

Уровни готовности относятся к степени готовность и мотивация сотрудников для выполнения задачи или цели. Существует четыре различных уровня готовности: 

Понимая два вышеупомянутых уровня, лидеры могут применять стили лидерства, соответствующие каждому этапу. Это помогает членам команды развивать свои навыки, укреплять уверенность и повышать мотивацию, что в конечном итоге приводит к повышению производительности и результатов. 

Однако как эффективно сопоставить стили лидерства с этими уровнями? Давайте узнаем в следующих разделах!

Каковы 4 стиля ситуационного лидерства?

Модель ситуационного лидерства, разработанная Херси и Бланшаром, предлагает 4 стиля лидерства, которые соответствуют уровням готовности и зрелости членов команды, а именно:

Подбирая соответствующий стиль лидерства к уровню развития членов команды, лидеры могут максимально раскрыть потенциал подчиненных и добиться лучших результатов.

Примеры ситуационного лидерства

Вот пример того, как ситуационное лидерство может применяться в реальной ситуации:

Допустим, вы менеджер в компании по разработке программного обеспечения, и у вас есть команда из четырех разработчиков. Каждый из этих разработчиков имеет разный уровень навыков и опыта, и все они вместе работают над проектом. Таким образом, вы должны корректировать свой стиль руководства в зависимости от уровня их развития. 

Преимущества ситуационного лидерства

Успешный лидер должен уметь распознавать таланты, развивать их и позиционировать в нужном месте, чтобы помогать своим товарищам по команде развиваться.

Регулярная корректировка стиля руководства в соответствии с потребностями сотрудников иногда будет сложной, но, несомненно, полезной.

1/ Повышение гибкости

Ситуационное лидерство позволяет лидерам быть более гибкими в своем подходе к руководству своими командами. Лидеры могут адаптировать свой стиль руководства к ситуации, что может привести к повышению производительности и результатов. 

2/ Улучшить общение

Противопоставляя авторитарное лидерство одностороннему общению, ситуационное лидерство подчеркивает важность эффективного общения между лидером и членами команды. Разговаривая и делясь информацией, лидеры могут лучше понять сильные и слабые стороны своих товарищей по команде и оказать им поддержку и руководство.

3/ Укрепляйте доверие

Когда лидеры находят время, чтобы обеспечить надлежащий уровень поддержки и руководства, они могут продемонстрировать свою приверженность успеху членов своей команды, что может привести к повышению доверия и уважения. 

4/ Создайте мотивацию с лучшей производительностью

Когда лидеры используют ситуативный подход к лидерству, они с большей вероятностью вовлекут своих последователей в развитие карьеры, чтобы дать полезные рекомендации и советы. Это может привести к повышению вовлеченности и мотивации сотрудников, что может привести к повышению производительности и результатов.

5/ Создайте здоровую рабочую среду

Ситуационное лидерство может помочь создать здоровую культуру, которая ценит открытое общение, уважение и доверие, а также помочь сотрудникам чувствовать себя комфортно, делясь своими мыслями и идеями. 

Недостатки ситуационного лидерства

Хотя ситуационное лидерство может быть полезной моделью лидерства, следует учитывать и некоторые недостатки:

1/ Отнимает много времени

Применение ситуационного лидерства требует, чтобы лидеры посвятили много усилий и времени оценке требований своих последователей и соответствующей адаптации своего стиля лидерства. Это требует терпения и может быть невозможно в некоторых быстро меняющихся рабочих средах.

2/ Несоответствие

Поскольку ситуационное лидерство требует, чтобы лидеры меняли свой стиль в зависимости от ситуации, это может привести к непоследовательности в том, как лидеры подходят к своим членам. Из-за этого последователям может быть трудно понять, чего ожидать от своего лидера.

3/ Чрезмерное доверие к лидеру

В некоторых случаях члены команды могут чрезмерно полагаться на своего лидера в вопросах направления и поддержки, что приводит к отсутствию инициативы и творчества, что может ограничивать их потенциал роста и развития.

Основные выводы 

В целом, ситуационное лидерство может быть ценной моделью лидерства при эффективном применении. Предлагая поддержку, поощряя сотрудничество, поощряя самостоятельность и формируя позитивную культуру, лидеры могут создать здоровую среду, которая поддерживает благополучие и производительность сотрудников.

Тем не менее, руководители должны тщательно рассмотреть потенциальные недостатки и принять меры для их смягчения, чтобы обеспечить беспрепятственное применение. 

И не забудьте позволить АгаСлайды поможет вам стать успешным лидером с нашей библиотекой шаблонов. Наш готовые шаблоны от учебных занятий до совещаний и ледокольных игр, предоставляя вам вдохновение и практические ресурсы для вовлечения ваших сотрудников.