Ситуационный подход ситуационные модели руководства

Ситуационный подход в теории лидерства

Решающую роль в
эффективном менеджменте играют
ситуационные факторы, при этом не
отвергает важность личностных и
поведенческих характеристик.

Основными
ситуационными теориями лидерства
являются модель руководства Ф. Фидлера,
подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса,
теория жизненного цикла П. Герси и К.
Бланшара, модель принятия решений В.
Врума и П. Йеттона и др.

В основе большинства
ситуационных моделей лежит положение
о том, что выбор
адекватного стиля руководства определяется
в результате анализа управленческой
ситуации и определения ее ключевых
факторов.

Ситуационная
теория лидерства Ф. Фидлера. В
основе ситуационной теории Ф. Фидлера
лежит предположение, что эффективность
лидера зависит от того, насколько его
стиль взаимодействия с группой
соответствует ситуации ее жизнедеятельности.
«Бессмысленно говорить просто об
эффективном лидере или неэффективном
лидере, мы можем говорить только о
лидере, который может быть эффективным
в одной ситуации или неэффективным в
другой». Автор выделяет два основных
стиля руководства лидера:

1. Стиль,
ориентированный на отношения. Лидер
получает удовлетворение от хороших
взаимоотношений с другими людьми (как
подчиненными, так и вышестоящим
начальством).

2. Стиль,
ориентированный на успешное выполнение
стоящих перед группой задач. Лидер
чувствует себя более комфортно под
четким руководством со стороны
вышестоящего начальника.

Оба стиля руководства
лидера могут быть эффективными в
соответствующих ситуациях. В случае
сложного задания, требующего творческого
подхода, требуются привлечение коллектива
к выработке оптимального варианта
решения задачи, мобилизация их творческого
ресурса. Поэтому более успешным
оказывается руководитель, ориентированный
на отношения. В случае, когда структура
задания точно определена, время на его
выполнение ограничено, а руководитель
обладает сильной формальной властью,
более успешным может оказаться
руководитель, ориентированный на
выполнение задания, даже если между ним
и подчиненными сложились неблагоприятные
взаимоотношения.

По мнению Ф. Фидлера,
эффективные в каждом конкретном случае
руководители не взаимозаменяемы, так
как разного рода ситуации предъявляют
различные требования к качествам лидера
и стилю руководства, а лидеры не могут
менять собственный стиль. В связи с этим
менеджерская стратегия может заключаться
или в подборе лидеров с соответствующим
стилем, или в перестройке ситуации в
соответствие со стилем лидерства
руководителя.

Отождествление в
ситуационной теории Ф. Фидлера понятий
«лидер» и «руководитель» ограничивает
понимание возможностей лидера.

Теория жизненного
цикла
П. Херси и К. Бланшара. Внимание
авторов фокусируется прежде всего на
подчиненных лидера. Согласно этой
теории, успешность лидера зависит от
соответствия его стиля лидерства
зрелости членов руководимой им группы.
Авторы выделяют два основных компонента
зрелости:

— профессиональная
зрелость — охватывает профессиональные
знания подчиненных. Профессионально
зрелый индивид обладает знаниями,
навыками, способностями и опытом,
позволяющими ему выполнять свои
профессиональные задачи без чьего-либо
руководства и указаний;

— мотивационно-психологическая
зрелость — обусловлена желанием и
мотивацией делать свою работу. Людям,
зрелым психологически, не требуется
внешняя стимуляция и поощрение, они
мотивированы внутренне.

В соответствии с
ними авторы характеризуют четыре уровня
зрелости группы:

1. Члены группы не
способны и не хотят нести ответственность
за свою работу. У них отсутствуют и
профессионализм, и уверенность в своих
силах.

2. Члены группы не
способны, но хотят выполнить порученную
работу. У них есть мотивация, но отсутствуют
соответствующие профессиональные
навыки.

3. Члены группы
способны, но не хотят выполнять работу,
порученную им лидером.

4. Члены группы и
способны, и хотят выполнять порученную
работу.

Еще один компонент
рассматриваемой теории состоит в
выделении ориентации лидерства на
задачу либо на людей. П. Херси и К. Бланшар
рассматривают четыре специфических
лидерских стиля, связывая их эффективность
с уровнем зрелости членов группы.

1. «Указывающий»
(сильная выраженность ориентации на
задачу и слабая выраженность ориентации
на людей). Лидер определяет роли
подчиненных и указывает, что, как, когда
и где делать. Стиль эффективен в ситуации
1 — «Члены группы не способны и не хотят
нести ответственность за свою работу»,
а также в кризисных ситуациях, требующих
быстрых, решительных действий.

2. «Подсказывающий»
(сильная выраженность ориентации на
задачу и сильная выраженность ориентации
на людей). Стиль эффективен в ситуации
2 — «Члены группы не способны, но хотят
выполнить порученную работу». Лидер
реализует как директивное (указывающее),
так и поддерживающее поведение.

3. «Участвующий»
(слабая выраженность ориентации на
задачу и сильная выраженность ориентации
на людей). Стиль эффективен в ситуации
3 — «Члены группы способны, но не хотят
выполнять работу». Лидер мотивирует и
поддерживает подчиненных, привлекая
их к процессам планирования и принятия
решений, выполняя роль координатора.

4. «Делегирующий»
(слабая выраженность ориентации на
задачу и слабая выраженность ориентации
на людей). Стиль эффективен в ситуации
4 — «Члены группы и способны, и хотят
выполнять порученную работу». В этом
случае лидер поощряет инициативу и
вовлеченность членов группы, осуществляя
минимальное руководство и поддержку
подчиненных. Однако стиль предъявляет
большие требования к собственному
профессионализму лидера и наличию у
него авторитета в глазах членов группы,
так как в ином случае он может утратить
лидерскую позицию.

Таким образом, в
данной модели эффективное поведение
лидера напрямую зависит от зрелости
группы. По мере достижения подчиненными
более высоких уровней поведение
эффективного лидера характеризуется
не только снижением контроля над группой,
но и уменьшением воздействий лидера на
систему межличностных отношений.

Модель
принятия решений В. Врума и П. Йеттонаконцентрирует внимание на процессе
принятия решений. Она выделяет пять
стилей лидерства:

• А1 — менеджер сам
  решает задачу и принимает решение,
  используя имеющуюся у него информацию;

• А2 — менеджер сам
  решает задачу, но сбор и первичный
  анализ информации осуществляется
  подчиненными;

• С1 — менеджер
  принимает решение путем индивидуальных
  консультаций с отдельными подчиненными;

• С2 — аналогично
  стилю С1, но консультации проводятся в
  групповой форме;

• G2 — решение
  принимает группа, в которой менеджер
  играет роль «председателя».

Ситуационные
теории лидерства имеют важное практическое
значение, поскольку
утверждают множественность оптимальных
стилей лидерства в зависимости от
ситуации. Они указывают наотсутствие
единого универсального стиля управления
и устанавливают
эффективность руководства в зависимости
от ситуационных факторов.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Успех дела определяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться некоего раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. В некоторых неблагоприятных случаях руководителю вообще советовали отказаться от выполнения своих обязанностей.

Наиболее известными концепциями ситуационного руководства являются модель ситуационного руководства Ф. Фидлера, континуум Р. Танненбаума и У. Шмидта, модель ситуационного руководства П. Херси и К. Бланчарда, ситуационная модель принятия решения В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго.

Модель ситуационного руководства Ф. Фидлера

Основателем ситуационной теории руководства по праву считают Фреда Фидлера. Его теория, разрабатывавшаяся в 1954-1958 годах, впервые поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных обстоятельств.

Ф. Фидлер полагал, что стиль руководства практически не меняется от ситуации к ситуации и находится в континууме от ориентированного на взаимоотношения до ориентированного на задачу. Для определения стиля руководства он использовал так называемую шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой определялось описание гипотетической личности, с которой руководитель работал бы наименее успешно. Шкала представляет собой профиль из 16 пар характеристик личности, оцениваемых по 8-бальной шкале. Пример отдельных характеристик, используемых Ф. Фидлером, приведен в табл. 1.

Таблица 1. Шкала наименее предпочитаемого сотрудника (по Ф. Фидлеру)

Более высокие результаты оценки по шкале соответствуют ориентации на взаимоотношения, более низкие — ориентации на задачу.

Ф. Фидлер также установил взаимосвязь между эффективностью стиля руководства и характеристиками конкретной ситуации. В модели используются три ситуационные переменные, позволяющие определить степень соответствия ситуации определенному стилю руководства:

1. Качество взаимоотношений руководителя с подчиненным определяет уровень лояльности коллектива к руководителю.
2. Структура задачи отражает качество формулировки и степень структурированности поставленного перед коллективом рабочего задания.
3. Должностные полномочия отражают уровень формальной власти руководителя, определенной занимаемой должностью и определяющей его возможность мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей.

Ф. Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства. Руководители, ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения.

Таким образом, хотя Ф. Фидлер и утверждал, что стиль руководства является постоянным, он установил, что его эффективность зависит от конкретной ситуации. Недостатки модели, главными из которых являются упрощение оценки руководителя при помощи шкалы НПС и непризнание возможности изменения стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации, в полной мере перекрываются признанием отсутствия идеального стиля руководства, а эффективность последнего зависит от сложившихся на предприятии обстоятельств.

Континуум лидерского поведения Р. Танненбаума и У. Шмидта

Следующей по времени (но не по значимости для современного менеджмента) была разработана Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом концепция континуума ситуационного руководства (1958).

Р. Танненбаум и У. Шмидт предположили, что руководитель выбирает один из семи стилей руководства, отличающихся способами использования своей власти и степенью самостоятельности или свободы, предоставляемой подчиненным. В качестве ситуационных переменных, влияющих на выбор стиля, они определили характер решаемой задачи, особенности контекста, личностные качества сотрудника и самого руководителя.

Автократический стиль руководства («указывает») предполагает, что люди внутренне ленивы и на них трудно положиться. При этом руководитель обладает не только всей полнотой власти, но и имеет полные сведения относительно направления решения проблемы. Содержание этого стиля связано с надзором и контролем исполнения принятого решения, что оказывается наиболее эффективным в кризисных ситуациях, особенно при отсутствии полной уверенности в том, что подчиненные разделят принятое решение.

Демократические стили («присоединяется» и «делегирует»), напротив, предполагают, что люди в коллективе способны работать самостоятельно и творчески, а руководитель призван выполнять функцию лидера, указывающего направление движения и поощряющего подчиненных к наиболее эффективному продвижению к цели. В таких ситуациях подчиненные могут обладать большей компетентностью по решению проблемы, чем сам руководитель.

Промежуточные стили (от «убеждает» до «консультирует») предусматривают умелое использование убеждения, разъяснений и манипуляций с целью добиться от других, чтобы они говорили, верили, думали или, по крайней мере, соглашались с решением руководителя и его точкой зрения. Они не обеспечивают реального участия подчиненных в принятии решения и предполагают, что руководитель способен склонить подчиненных к своей точке зрения.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между руководителем, подчиненными и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях руководства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и еще более усложнило переход к отношениям руководителя.

Концепция жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

В настоящее время теория стилей руководства получила дальнейшее развитие. Так, концепция ситуативного управления, разработанная Полем Херси и Кеном Бланшаром в развитие ситуационного подхода в управлении персоналом, основывается на объеме непосредственного руководства подчиненными, социальной и эмоциональной поддержки их руководителем в каждой отдельной ситуации и на «степени зрелости» подчиненных или группы.

В основу данной концепции положены четыре группы ситуационных факторов:

1. готовность подчиненных выполнять рабочие задания;
2. их способность выполнять задания;
3. характер стоящей перед подчиненными задачи;
4. психологический климат на предприятии.

При этом ключевыми факторами ситуации авторы называют способность и готовность подчиненных выполнять поставленную перед ними задачу, что, собственно, и определяет степень их зрелости. Зрелость включает в себя две составляющие: профессиональную и психологическую.

П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных:

• Ml — люди не способны и не желают работать;
• М2 — люди не способны, но желают работать;
• М3 — люди способны, но не желают работать;
• М4 — люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

В зависимости от степени зрелости подчиненных руководитель должен корректировать свои действия по установлению отношений с подчиненными и структурированию самой работы. Авторы выделяют два континуума поведения руководителей, различное сочетание которых оказывается наиболее эффективным на разных этапах зрелости.

1. Задачецентрическое (управляющее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать и каким образом необходимо выполнить поставленную задачу.
2. Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки, при использовании психологических стимуляторов и содействии в работе других.

При работе с людьми, имеющими низкий уровень зрелости для выполнения определенной задачи, вероятного успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью (указывающий — S1). Соответственно, при работе с людьми, имеющим уровень зрелости от низкого до среднего, стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей оказывается наиболее подходящим (убеждающий — S2). Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого, вероятно, самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность — низкая задачецентричность (участвующий — S3). Стиль управления с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к вероятному успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости (делегирующий — S4).

В данной модели термин «зрелость» связан не столько с человеком, сколько с заданием. Авторы полагают, что можно обладать высокой зрелостью для решения одной задачи и низкой — для решения другой. Согласно модели, в случае с конкретным заданием подчиненный может повышать свой уровень зрелости от Ml до М4. Соответственно, руководитель должен изменять свой стиль руководства от S1 до S4.

Теория жизненного цикла полностью не подтвердилась практическими исследованиями — вернее, не вызвала большого исследовательского интереса. К настоящему времени получены скудные эмпирические данные, весьма ограниченно подтверждающие эту теорию. Их основной вывод сводится к следующему: теория жизненного цикла наиболее применима к подчиненным с низким уровнем зрелости, при высоком же уровне зрелости целесообразно чередовать антропоцентрическое поведение с задачецентрическим.

Модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного руководства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году, существенно дополненная в 1988 году с участием Артура Яго. Модель позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.

В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации. Таких факторов было выделено семь:

• требования к качеству принятия решения (ТК);
• требования к приверженности подчиненных (ТП);
• информированность руководителя (ИР);
• структура задачи (СЗ);
• вероятность поддержки подчиненных (ВП);
• согласованность целей организации и ее членов (СЦ);
• конфликт между подчиненными (КП).

В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Яго добавили еще три фактора:

• информированность подчиненных (ИП);
• ограничение во времени (ОВ);
• географический разброс подчиненных (ГР).

Первые восемь факторов легли в основу разработанного В. Врумом и А. Яго дерева решений. Каждый из них оценивается по шкале «низкий/высокий», а в зависимости от комбинации факторов выбирается конкретный стиль принятия решения.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных В. Врум и Ф. Иеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (партнерского) подхода:

• авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно;
• авторитарный II (АII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;
• консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;
• консультативный II (СП): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;
• групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

Описывая приведенные выше стили принятия решения, авторы подчеркивают, что в любом случае руководитель сохраняет за собой должностные полномочия и несет полную ответственность за принятое решение. При этом степень участия подчиненных зависит не от личности руководителя, а от характера ситуации. Действительно, может быть, следует больше говорить об авторитарной ситуации и ситуации участия, чем об авторитарном руководителе или участвующем руководителе.

Экспериментальные исследования модели показали, что в случае, когда руководители принимают решение с использованием рекомендованного стиля, эффективность принятия решений в 65% случаях оказывается выше, чем в случае принятия решений другим способом. Вместе с тем, модель имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, большая часть исследований, проводившихся для проверки модели, опиралась на воспоминания и самоотчеты руководителей, что не исключает необъективной оценки. Во-вторых, подчиненные, как правило, предпочитают групповой стиль принятия решений даже в тех случаях, когда ситуация к этому не располагает. Поэтому эффективность авторитарного стиля может быть ниже даже в самых жестких ситуациях. В-третьих, модель рассчитана, главным образом, на руководителей, а не на подчиненных. Исследование реакции подчиненных на принятие решения с использованием модели показали, что последние не видят зависимости между описанными в модели ситуациями и стилем принятия решения. И, наконец, компетентность руководителя в области принятия решений также важна, как и выбор оптимального стиля принятия решений. Поэтому руководитель, умеющий разрешать конфликтные ситуации и склонять группу к принятию определенного решения, скорее всего будет выигрывать от применения группового стиля гораздо чаще, чем руководитель, полностью подчиняющийся группе.

Несмотря на перечисленные недостатки, модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго является наиболее валидной ситуационной моделью руководства в настоящее время.

Ситуационная модель лидерства разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу.

Вкратце, единый стиль руководства не подходит ко всем управленческим ситуациям.

Согласно модели лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует.

Ситуационная модель лидерства

Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.

Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.

Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.

• Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
• Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.

Ситуационные стили руководства

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.

S1. Указывающий

Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.

Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.

S2. Наставнический

При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.

Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.

S3. Поддерживающий

Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.

Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.

S4. Делегирующий

Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.

Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.

Уровни развития сотрудников

Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:

D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)

• Уровень профессионализма: низкий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.

D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)

• Уровень профессионализма: чуть выше чем низкий
• Уровень мотивации: низкий

Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.

D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: изменчивый

Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.

D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.

Резюме

• Теперь вы можете определить уровень команды или сотрудника и выбрать подходящий стиль руководства. Если стиль будет выбран неверно, это может принести проблемы. Представьте, что к новичку вы применяете делегирующий стиль управления. Или к опытному указывающий стиль. Такие ошибки ведут к демотивации сотрудников и этих ошибок нужно избегать.
• Важно понимать, что уровень развития и команды и подчиненных со временем будет меняться и с этими переменами должен меняться ваш стиль руководства.
• Уровни развития определяются конкретными задачами. Член вашей команды может иметь уровень D4 для задачи, которую он выполнял несколько раз, однако иметь уровень D1 в отношении новой для него задачи.

Пример ситуационной модели лидерства Херси и Бланшара

1. Предположим, что вы только что были назначены руководителем новой команды для работы над новым проектом. В этом случае имеет смысл определить уровень развития команды как D1, поскольку вы – новичок для команды, вы не знаете работала ли команда с такими проектами и можете только догадываться об уровне квалификации ее участников. Это означает, что вы изначально принимаете указывающий стиль руководства, когда сообщаете команде, что именно она должна сделать.
2. Со временем вы понимаете, что команда вполне квалифицирована и способна. Однако она не умеет использовать свои навыки и опыт в проекте этого типа. В сущности, уровнем ее развития является D3.
3. После такой оценки вы решаете переключиться на Поддерживающий (S3) стиль руководства. Вы работаете в тесном взаимодействии с командой, поощряя генерирование идей и поддерживая членов команды в целях укрепления доверия.

Многие руководители попадают в ситуации, когда работать приходится сверхурочно, но при этом достичь значительных результатов не получается. Не помогает даже огромный опыт, навыки и знания. Почему такое случается? Ответ скрывается в зацикленности управленца на определенном стиле руководства, который зачастую является неэффективным и губительным. Решением проблемы может стать ситуативное лидерство.

Понятие ситуативного лидерства

Ситуативное лидерство, или, как его еще часто называют, ситуативное руководство, представляет собой набор тактических методов управления подчиненными, при котором менеджер подбирает стиль руководства в зависимости от конкретной ситуации. В данном случае «ситуация» означает необходимость решить поставленную задачу с оптимальными трудозатратами.

Ситуативное лидерство позволяет отвечать на главные вопросы, встающие перед каждым руководителем. Как управлять персоналом? Как мотивировать сотрудников?

Цели и задачи ситуативного лидерства

Основной целью ситуационного руководства является выбор оптимального стиля руководства применительно к каждому из сотрудников. Любой человек имеет характер, определенный склад ума, опыт и набор навыков. Для оперативного решения возникающих проблем требуется не только привлечь нужного сотрудника к решению, но и грамотно руководить им.

Задачи ситуационного руководства:

• осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
• выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
• создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
• производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.

Стили руководства и их эффективность

Ситуационный стиль руководства предполагает эффективное владение 4 основными стилями управления, которые руководитель применяет для управления персоналом, сочетая или разделяя их по отношению к разным сотрудникам.

Стили управления:

1. Директивный (авторитарный). Этот стиль руководства, характеризующийся высоким уровнем контроля начальника за подчиненными, четкой постановкой приказов, высоким уровнем наказания сотрудника за ошибку. Данный стиль эффективен при решении кризисных задач, требующих быстрых и однозначных действий, хорошо применим к неуживчивым работникам.
2. Наставнический стиль предполагает предоставление возможности сотрудникам проявить инициативу и высказать свои мысли. Руководитель проводит постоянные совещания с сотрудниками, помогает и наставляет при решении сложных задач. Уровень контроля высокий. Стиль хорош в отношении инициативных молодых сотрудников, готовых развиваться в профессии.
3. Дружеский (поддерживающий) стиль руководства нацелен на помощь сотруднику, степень контроля минимальная. Эффективен как ситуационный подход к руководству в сочетании с другими стилями. «Метод кнута и пряника» — сочетание дружеского и авторитарного стилей.
4. Делегирующий (эталонный) стиль предполагает полную свободу решения задач сотруднику, вся ответственность за выполнение также лежит на подчиненном. Этот стиль руководства применим только к высококвалифицированному персоналу с большой долей мотивации.

Грамотное сочетание стилей и есть ситуационное лидерство, которое обеспечивает высокий уровень эффективности управления персоналом.

Модели ситуационного лидерства

Успех предприятия не может определяться только личностью руководителя и его стилем руководства. На данный момент ведущими теоретиками экономики и топ-менеджерами разработано несколько моделей ситуационного руководства, придерживаясь которых руководитель сможет лучше разобраться в рабочей ситуации и подобрать наиболее подходящий стиль управления.

Выделяют 3 основные модели:

• концепция жизненного цикла Бланшера – Херси;
• модель поведения руководителя Ф. Фидлера;
• континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта.

Концепция жизненного цикла Бланшера – Херси

Главная идея концепции заключается в обоюдном взаимодействии сотрудников и руководителя. Сотрудник должен желать профессионального роста, а лидер обязан правильно использовать ситуационные подходы к эффективному руководству.

В своей концепции Бланшер и Херси полагают, что выбор одного из 4 стилей руководства (авторитарный, наставнический, дружеский и делегирующий) напрямую зависит от уровня развития подчиненного.

В своей теории Бланшер и Херси используют два критерия для определения уровня сотрудника – это энтузиазм (мотивация) и профессионализм. Впервые уровни развития сотрудников были представлены в книге Кена Бланшера «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».

Уровни развития сотрудников:

1. Мотивирован, но не профессионален. Как правило, к этой категории относятся молодые сотрудники, недавно приступившие к работе. Их уровень увлеченности велик, но при этом им не хватает некоторых знаний и опыта. В отношении такого сотрудника нужно использовать директивный стиль управления.
2. Отсутствует мотивация и профессионализм. Чаще всего это вторая стадия работников-новичков, которая начинается после нескольких неудачных попыток или ошибок в работе. В данном случае необходимо использовать стиль наставничества, помогать сотруднику и учитывать его мнение.
3. Отсутствует мотивация при наличии достаточных навыков. В состояние некой апатии по отношению к работе впадают сотрудники, переживающие профессиональное выгорание или проблемы вне работы. В данном случае подойдет дружеский стиль руководства, поддержка и внимание к сотруднику, возможность ему почувствовать свою необходимость на работе.
4. Высокая мотивация и профессионализм. Такие сотрудники – находка для любого руководителя, так как они могут не только качественно выполнять свою работу, но и способны помогать остальным отстающим коллегам. В данном случае подойдет стиль делегирования полномочий.

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:

• взаимоотношения руководитель — подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
• структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
• должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

В своей концепции Танненбаум и Шмидт предлагают для определения необходимого стиля руководства воспользоваться шкалой критериев:

1. Лидер предоставляет подчиненным возможность действовать самостоятельно в пределах их полномочий.
2. Лидер делегирует решение группе в некоторой мере.
3. Лидер обозначает круг вопросов, предлагает внести на рассмотрение варианты решений и принимает на их основании окончательное решение.
4. Лидер самостоятельно выдвигает решения и предлагает их улучшить подчиненным.
5. Лидер подает идеи и предлагает их к обсуждению.
6. Лидер убеждает подчиненных в правильности своих решений.
7. Лидер сам принимает решения и доводит их до сотрудников.

В зависимости от степени влияния критерия следует выбирать стиль руководства.

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы курсовой работы «Ситуационный подход к менеджменту» обусловлена масштабностью применения данной теории управления на предприятиях, которая направлена на решение конкретной проблемы в обозначенной ситуации.

Грамотное использование различных методик ситуационного подхода позволяет правильно изучить тенденции, складывающиеся в организации, определить главные мотивационные стимулы сотрудников, вовлечь в производственный процесс персонал компании, качественно изменить ситуацию на фирме. Благодаря этим позитивным изменениям, которые могут произойти в деятельности предприятия, в компетенции руководства компании находится колоссальная возможность сохранить и повысить свою конкурентоспособность на рынке товаров и услуг, преодолеть внутренние проблемные моменты, связанные с управлением персонала и способствовать развитию бизнеса.

Особенностями ситуационной модели управления выступают, во-первых, принятые решения имеют исключительно конструктивную основу, во-вторых, данный подход прост в понимании, в-третьих, все участники производственной процесса отвечают за конечные результаты деятельности организации.

В настоящее время в компаниях все чаще практикуются различные ситуационные инструменты менеджмента, а перед руководителями среднего звена стоит задача по наиболее эффективному решению вопросов, связанных с управлением предприятием.

Целями данной курсовой работы являются:

— систематизация и закрепление знаний, полученных по дисциплине «Теория Менеджмента»;

— изучение моделей ситуационного подхода к управлению организацией, способствующих достижению максимальных результатов деятельности предприятия.

Для достижения этих целей были поставлены и решены следующие взаимосвязанные задачи:

— изучение теоретических аспектов существующих подходов к управлению компанией;

— детальное рассмотрение принципов ситуационного подхода и сопоставление его с другими подходами менеджмента;

— изучение моделей ситуационного подхода, разработанных некоторыми учеными на разных этапах развития организации;

— выявление проблем, связанных с применением ситуационного подхода в управлении фирмой;

— оценка возможных перспектив совершенствования изучаемого подхода в менеджменте.

Теоретической базой в ходе выполнения работы послужили различные литературные источники отечественных и зарубежных авторов, таких как: В.А. Юдиной, О.Ф. Алехиной, Ричарда Дафта, Л.И. Юликова, В.Д. Грибова, В.П. Ермакова, И.Н. Чуева, А.П. Егоршина, Е.Н. Кнышовой, О.В. Матросовой, В. Леднева, Р.А. Набиева и других, а также различные учебные пособия и методические материалы вуза.

Объектом исследования в курсовой работе выступает потребность предприятий, обусловленная необходимостью проведения мероприятий по изменению ситуации внутри компании. Предметом исследования являются методики ситуационного подхода, позволяющие повысить конкурентные преимущества конкретной организации.

Курсовая работа состоит и введения, 3 глав, заключения, перечня используемых литературных источников. Общий объем работы составляет 30 страниц, работа иллюстрирована таблицами и рисунками. Список литературы включает в себя 18 источников.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты ситуационного подхода в управлении организацией

1.1. Сравнительная характеристика ситуационного, системного и процессного подходов к управлению предприятием

Основной задачей руководства любой организации является создание качественно функционирующей системы управления предприятием и поиск оптимальных подходов к решению различных вопросов.

Управление организацией – это процесс целенаправленного воздействия на персонал посредством организации и координации их деятельности. Главной целью управленческой работы является рост эффективности производства, которого можно достичь, используя технический прогресс, формы и методы мотивационного воздействия на трудовые ресурсы.

Процесс управления компанией базируется на следующих принципах:

— совместимости целевых установок подразделений и их согласованности с миссией организации (главной целью фирмы);

— достижения совместимости и максимального удовлетворения интересов предприятия, сотрудников и государственного аппарата в лице налоговых органов;

— бесперебойности производственной деятельности, иными словами стабильности условий, в которых осуществляется работа сотрудников;

— планомерности развития бизнеса означает составление плановых задач, которые должны решаться в настоящий момент времени, в ближайшее будущее и долгосрочной перспективе;

— пропорциональности распределения ресурсов, то есть обоснованного разделение финансового, материального и трудового капитала компании в различные секторы производства в достаточном объеме для качественного и полноценного выполнения соответствующих функций;

— обеспечения эффективности трудовой деятельности, основанной на принципах рационального использования ресурсов предприятия и выпуска конкурентоспособного товара;

— горизонтального и вертикального разделения труда, что способствует принятию правильных, своевременных и оперативных решений;

— обеспечения действенного контроля над исполнением ранее принятых управленческих решений персоналом [5, C.68-75; 18, C.185-203].

Таким образом, можно выделить следующие функции, которые реализуют руководители предприятия в процессе управления:

1.Систематическое составление и утверждение планов (регулярное планирование деятельности конкретных подразделений, которые в дальнейшем сводятся в общий план организации), содержащих формулировку целей и определение путей и методов достижения, поставленных задач.

2.Постоянная организация деятельности сотрудников фирмы, представляющая собой создание оптимального механизма управления. Оптимальный механизм управления построен на принципах делегирования полномочий, поручения определенного перечня заданий и наделения конкретными полномочиями. Совокупность этих принципов дает право сотруднику использовать те или иные ресурсы предприятия для выполнения делегированных ему обязанностей.

3.Регулярный поиск мотивационных стимулов, оказывающих эффективное стимулирующее действие на персонал компании в целях повышения производительности его труда.

4.Обеспечение надежной системы контроля и учета, фиксирующей правильность выполнения производственных функций и выпуск продукции установленного качества и в определенном количестве [17, C.121-130].

Поскольку методы и формы управления предприятием могут быть различны, то и подходы к решению производственных задач также отличаются друг от друга. В литературных источниках выделяют интеграционный, структурный подходы, подход организационного развития, процессный, ситуационный, системный [10, C.199-216; 16, C.305-330].

Интеграционный подход к управлению предполагает изучение процессов по вертикали, то есть между отдельными элементами системы управления, и по горизонтали – на всех стадиях жизненного цикла продукта. Способствует укреплению взаимосвязей отдельных подсистем предприятия и выработке четких заданий, поручаемых сотрудникам фирмы на различных этапах производственного процесса. Формируется под влиянием экономических, социальных, политических и культурных потребностей. Эффективность похода во многом зависит от качества взаимоотношений, установленных между всеми членами трудового процесса (руководителями высшего, среднего и низового звена, специалистами и служащими). Характеризуется продолжительностью деятельности организации, динамичностью окружающей среды, сбалансированностью доходов и расходов. Применяется при реализации стратегических задач.

Структурный подход к управлению основан на принципах разделения трудовых ресурсов компании между различными системами (по подразделениям), закрепления за каждым сотрудником определенного набора функций. Используется для координации деятельности персонала и последующего проведения контроля над результатами их работы. Характеризуется сложностью организационной системы, формализацией (четко регламентированными правилами), централизацией и децентрализацией управленческих полномочий. Недостатком данного подхода выступает игнорирование фактора человеческого поведения, от которого зависит эффективность конечной деятельности предприятия.

Подход организационного развития в управлении деятельностью компании базируется на совершенствовании механизма по принятию управленческих решений и обновлению организационных систем. Поход ориентирован на получение максимальной эффективности от деятельности, осуществляемой предприятием, путем постоянного развития организации.

Наиболее часто применяемыми на практике подходами в управлении являются ситуационный, системный и процессный подходы, рассмотрим их подробнее в рамках сравнительной характеристики данных моделей управления.

Таблица 1

Сравнительная характеристика ситуационного, системного и процессного подходов к управлению предприятием

Признак сравнения	Ситуационная модель управления	Системная модель управления	Процессный подход к управлению
1.Условия применения	Используется в условиях неопределенности, когда невозможно заранее предсказать ситуацию	Взаимосвязь различных элементов (целей, ресурсов, факторов внешней среды)	Связь с целями и миссией предприятия
2.Целевые ориентиры модели	1.Адаптация организационной структуры к факторам внешней среды. 2.Решение конкретной проблемы в сложившейся ситуации.	1.	1.Повышение гибкости организации и скорости принятия и реализации управленческих решений. 2.Рост результатов производственной деятельности.
3.Особенности подхода	1.Динамичность (изменчивость системы). 2.Непосредственное влияние внешней среды на деятельность организации и наоборот. 3.Оперативность принятия управленческих решений. 4.Возможность использовать специфические приемы управления. 5.Сохранение эффективность деятельности предприятия.	1.Целостность системы. 2.Иерархичность построения (подчиненность структур). 3.Структуризация (возможность проведения анализа по степени влияния различных элементов друг на друга). 4.Применение кибернетических (взаимосвязь элементов и их влияние друг на друга), экономических и математических моделей при описании элементов и системы.	1.Устойчивость. 2.Целостность системы. 3.Постоянность системы или полное ее изменение. 4.Взаимосвязь всех трудовых процессов. 5.Возможность разделения процессов во времени, по материальным и трудовым ресурсам. 6.Адресность. 7.Входящие ресурсы обязательно преобразуются в выходную продукцию. 8.Ответственность за качество продукции и результаты управления возлагается исключительно на высшее руководство.

Таким образом, в разные периоды времени, под влиянием факторов внешней среды, применительно к действующим обстоятельствам может применяться как один подход к управлению, так и совокупность вышеперечисленных методов.

1.2. Ситуационный подход в управлении: понятие, значение, факторы влияния

Ситуационный подход представляет собой решение реально существующих ситуаций путем использования различных методов управления предприятием, которые предопределяются сложившимися обстоятельствами в конкретный временной промежуток времени. Правильность принимаемых управленческих решений оказывает непосредственное влияние на конечные результаты деятельности организации, а максимального эффекта от выбранного метода управления можно достичь, в случае его соответствия данной ситуации. Отсюда следует, что достижение одной и той же цели возможно при принятии и реализации отличных друг от друга управленческих решений [2, C.401-410].

Основным предназначением ситуационного подхода является совокупность проведения следующих мероприятий:

— проведение диагностики рассматриваемой ситуации;

— формулирование целевых установок в системе и подсистеме, то есть для организации в целом и по ее отдельным подразделениям;

— характеристика влияния факторов на принимаемые управленческие решения;

— выработка различных альтернативных действий, на случай изменения сложившейся ситуации;

— оценка разработанных альтернатив посредством их сравнения, сопоставления и уровня соответствия существующей ситуации.

Таким образом, сущность ситуационного подхода заключается в теоретической формулировке предполагаемых действий, проверяемых эмпирическим путем и последующей разработкой рекомендаций к различным типовым ситуациям [2, C.412-414].

Эмпирическая модель познания основана на собственных результатах проверки тех или иных предлагаемых действий, иными словами абсолютном личном погружении человека в рассматриваемую ситуацию. Преимуществом такой модели выступает высокая достоверность полученных данных, а недостатком – возможность допущения ошибок в ходе эксперта, которые дорого обходятся организации [14, C.78].

1.Анализ рассматриваемой ситуации

8.Оценка полученных результатов по заверешении процесса

2.Выявление проблемных моментов в работе фирмы

7.Применение выбранной модели управления в деятельности компании и проведение контроля над его реализацией

3.Определение альтернативных путей к решению поставленных вопросов, задач, проблем

6.Рассмотрение предложенных вариантов управления и принятие коллегиального решения в отношении одного метода

4.Установление критериев для отбора оптимального метода управления ситуаций

5.Осуществления выбора наиболее эффективной модели управления

Рис.1 Этапы разработки модели управлении предприятием при использовании ситуационного подхода

Для применения ситуационной модели управления организацией, необходимыми требованиями, предъявляемыми к руководителям высшего и среднего звена, являются следующие:

1.Склонность к аналитическому мышлению, позволяющему объективно оценить сложившуюся ситуацию, определить ее особенности и основные характеристики.

2.Умение принимать оптимальные решения, которые максимально отвечают условиям и требованиям конкретной ситуации.

3.Способность предвидеть результаты (возможные последствия) от реализации той или иной методики управления.

4.Обладать необходимыми знаниями в области менеджмента, а именно в вопросах применения различных стилей управления при изменении ситуации, преимущественно за счет факторов внешней среды [3, C.197-203].

Внутренними факторами, оказывающими влияние на развитие ситуации в том или ином направлении, как правило, являются управленческие решения. В число ситуационных факторов, созданных внутри предприятия, также входят цели, структура, персонал, имущество, запасы, технологии и культурная составляющие.

К внешним переменным относятся факторы прямого и косвенного воздействия. В состав прямых факторов воздействия включены: владельцы компании, контрагенты, покупатели продукции, конкуренты и законы государственных органов власти. Прямое воздействие означает непосредственное влияние на работу организации в целом и на отдельные операции производственной деятельности. Косвенные факторы оказывают опосредованное влияние на весь процесс организационной деятельности, и включают в себя: факторы, связанные с политической и экономической ситуацией в стране, уровень развитости технологий и инноваций, степень социально-культурного развития общества конкретного государства, качество международных отношений с другими странами [1, C.220-224].

Таким образом, если какие-либо составляющие внутренних или внешних переменных подвергаются изменениям, то руководству компании необходимо рассматривать новую ситуацию, в отношении которой должно принято другое управленческое решение.

В целях получения наиболее верного и эффективного управленческого решения применительно к конкретной ситуации, менеджерам организации предлагается использование метода, направленного на изучение хозяйственных и производственных ситуаций. Сущность данного метода заключается:

— в развитии аналитического мышления у человека;

— в привитии навыков практического применения полученных знаний;

— в рассмотрении конкретных ситуаций, которые могут произойти, в рамках заданной обучающей программы;

— в определении проблемных моментов рассматриваемой ситуации;

— в поиске альтернативных путей решения, предлагаемой ситуации.

При использовании ситуационного подхода в управлении организацией стили руководства менеджеров (управленцев) высшего и среднего звена могут видоизменяться или комбинироваться, что обуславливается появлением новых обстоятельств в решаемой ситуации [4, C.302-322].

Традиционно принято выделять три основных стиля управления: авторитарный, либеральный и демократический.

Авторитарный (директивный) стиль руководства основан на формальном авторитете руководителя, характеризуется применением жестких приказов и распоряжений, принятых единолично.

Демократический стиль управления – это наделение руководителя возможностями использования власти, которой обладает коллектив предприятия, применение в большей степени децентрализованного управления, характеризующегося воздействием на мотивационные стимулы, доверие, самостоятельность, поощрение инициативы и активности персонала.

Особенностями либерального стиля руководства выступают: безучастность руководителя; снижение своей персональной ответственности за результаты деятельности; уход от принятия решений; отсутствие системы контроля.

Таблица 2

Сравнительная характеристика стилей руководства

Наименование параметра сравнения	Стили управления организацией
Авторитарный	Демократический	Либеральный
1.Принятие решения	Единолично	Коллегиально (совместно с членами группы)	Самостоятельно или по указанию высшего руководства
2.Методы влияния	Приказы, распоряжения, команды	Предложения и советы	Просьбы
3.Отвественность	Принятие на себя или полная передача сотрудникам	Коллективная, то есть все участники процесса отвечают за результаты конечной деятельности	Постоянное перекладывание на других
4.Инициативность	Подавляется	Поощряется	Реализуется на усмотрение подчиненных
5.Особенности при общении с коллективом	Сохранение дистанции	Формирование дружественных отношений	Минимизация контактов
6.Взаимоотношения с подчиненными	По настроению	На равных	На уровне подчиненных
7.Отношение к дисциплине	Строгое соблюдение	В разумных пределах с учетом ситуации	Нейтральное или равнодушное отношение
8.Методы стимулирования	Наказания	Мотивационные стимулы, поощрения, в редких случаях, наказания	Отсутствие стимулирующих инструментов в управлении

Применительно к ситуационному походу, стили управления подразделяются на два вида. В первом случае, управленец руководствуется задачами, стоящими перед подчиненными, и следит за их выполнением (во многом обладает чертами директивного стиля управления). Во втором случае, руководитель старается повысить производительность и эффективность труда посредством установления качественных взаимосвязей с коллективом в процессе решения какой-либо задачи. Второй стиль управления имеет общие черты с демократическим стилем, направлен на вовлечение персонала в работу, повышение интереса сотрудников к деятельности. Выбор конкретного стиля зависит от ситуационных факторов, то есть от условий, в которых выполняется управление [4, C.378-392].

Рассмотрим ситуационный подход к управлению на примере деятельности фитнес центра (ситуация и спортивный комплекс вымышленные).

Описание ситуации. Спортивный зал расположен в центре города. Комплекс представляет собой трехуровневое здание, на первом этаже находятся: гардероб, пропускной пункт, отдел по работе с клиентами клуба, бассейн, сауна, бар. На втором этаже – раздевалка, душевая, медицинский и массажный кабинеты, ресторан, 2 дополнительные комнаты отдыха. На третьем этаже размещены залы для занятия фитнесом, танцами, борьбой, тренажерный зал. Стоимость годового абонемента составляет 50 000 рублей. Количество посещений не ограничено, выбор спортивного направления осуществляется клиентом клуба самостоятельно и в процессе тренировок может меняться.

По данным анализа, проведенным отделом продаж, за последний год, численность членов клуба начала снижаться. Проведенный мониторинг бывших посетителей клуба и опрос жителей, проживающих рядом со спортивным комплексом, позволил найти две основные причины сложившейся ситуации. Первая – это увеличение числа беременных женщин, а вторая – отсутствие возможности посещать фитнес-зал из-за наличия детей.

Для выхода из сложившейся ситуации, собственниками спортивного клуба на общем собрании директоров, было принято решение об открытии в клубе комнаты для детей и разработке специальных направлений для беременных женщин.

Модель применения ситуационного подхода приведена ниже.

1.Описание ситуации – сокращение посещаемости

2.Причина снижения – наличие детей, увеличение числа беременных женщин

3.Возможные пути решения ситуации

Проведение рекламной компании

Разработка фитнес направлений для беременных женщин

Открытие комнаты для детей и прием на работу воспитателя

Снижение стоимости годового абонемента

4.Критерии отбора варианта решения

Увеличение числа посетителей

Рост продажи количества абонементов

Оптимальное соотношение расходов будущим доходам

5.Факторы, оказывающие влияние на ситуацию

Внешние факторы: например, увеличение (снижение) налога на прибыль, инфляция, демпинговые цены конкурентов

Внутренние факторы: например, изменение главной цели – от получения максимальной прибыли к привитию здорового образа жизни.

6.Возможное изменение ситуации под действием факторов

Сокращение клиентов клуба из-за роста цен при неизменной зарплате (сокращение уровня доходов населения)

Банкротство в результате превышения расходов компании над доходами, отсутствие возможности произведения расчетов с кредиторами

Увеличение посещаемости за счет реализации намеченных решений

7.Расчет затрат, соотношение с постоянными доходами бизнеса

8.Оценка эффективности проекта после внедрения предложенных рекомендаций

Рис.2 – Пример ситуационной модели управления на примере фитнес клуба

ГЛАВА 2. Ситуационные модели в управлении организацией

2.1. Ситуационный подход, основанный на принципах руководства

Модель ситуационного подхода, основанная на принципах руководства, была разработана Фредом Эдвардом Фидлером. Американский психолог, после эмиграции в 1938 году из родного города – Вены в Австрии, занялся исследованием вопросов лидерства. Экспериментальным путем, ученый пришел к выводу, что для эффективного решения различных ситуаций, организации требуется несколько лидеров, отличающихся друг от друга по стилю управления, мышлению, концентрации власти. Данное обстоятельство он связывал с тем, что идеального типа лидера не существует, так как один человек может быть наделен своими специфическими особенностями, которых нет у другого индивида, и наоборот. В 1967 года Фред Фидлер разработал собственную модель ситуационного подхода к управлению организацией, которую назвал своим именем. Ситуационная модель, разработанная ученым, отражала взаимосвязь между производительностью труда сотрудника организации и его мотивационными стимулами [6, C.205-219].

Согласно данной модели ситуационного подхода, поведение руководителя может изменяться по трем основным причинам:

1.Качества взаимоотношений, складывающихся между руководителями различных уровней управления (высшего, среднего и низового звена), между члена трудового коллектива внутри организации и между руководителями и подчиненными. Сущность этого критерия заключалась, в умении управленца лояльно (положительно) относится к специалистам своего подразделения (отдела), обладать качествами харизматичной личности, а специалистам, со своей стороны, с доверием относится к своему руководителю.

Харизма – это способность человека эффективно управлять людьми благодаря своим эмоционально-психологическим качествам, особым талантам и умениям, вызывающим желание у окружающих подражать этой личности.

2.Сложности решаемой задачи, то есть в зависимости от степени формулирования задачи, конкретизации ее постановки, структурированности (наличия алгоритма действия).

3.Должностных полномочий, определяющих границы власти руководителя, характерной для формальных предприятий, и возможности использовать вознаграждение и поддержку сотрудников компании.

На основании разработок Фреда Фидлера несмотря на то, что каждая конкретная ситуация требует своего стиля руководства, в целом стиль управления конкретного руководителя остается постоянным независимо от характера решаемой задачи.

Таким образом, рассматриваемая модель ситуационного подхода Фидлера, ориентирована на следующие типы руководства:

1.Стиль руководства, в основе которого лежит построение качественных взаимоотношений с сотрудниками организации. В этом случае формальный лидер может предсказать результаты деятельности сотрудников, так как он учитывает при работе с персоналом мотивационные стимулы и потребности членов коллектива и может оказывать должное влияние на них.

2.Стиль руководства, направленный на получение максимальной отдачи от осуществляемой деятельности подчиненных. В данной ситуации, решения, принимаемые формальным лидером, могут не дать ожидаемого эффекта, поскольку у персонала отсутствуют стимулы к высокопроизводительному труду [6, C.230-245].

Согласно теории А. Маслоу все мотивационные стимулы личности можно подразделить на две категории: первичные и вторичные потребности.

Первичными потребностями человека являются:

— физиологические потребности (например, в питании, дыхании, жилье, одежде, продолжении рода);

— потребности в безопасности и защищенности (например, обеспечение государством и обществом социальной безопасности человека, предоставление рабочих мест).

Вторичными потребностями человека выступают:

— социальные потребности (например, общение с другими людьми, забота о другом человеке, ведение совместной деятельности);

— потребность в уважении (например, карьерный рост человека, признание его профессионализма и успешности);

— самовыражение происходит на этапе зрелости личности, когда она способна совершать хорошо продуманные действия, признаваемые и ценимые обществом.

Опираясь на данные знания, руководители организации в разное время могут применять к сотруднику те или иные мотивационные стимулы, позволяющие постоянно воздействовать на его производительность труда.

5-й уровень: Самовыражение

Вторичные потребности

4-й уровень:

Потребность в уважении

3-й уровень

Социальные потребности

Первичные потребности

2-й уровень:

Безопасность и защищенность

1-й уровень:

Физиологические потребности

Рис.2 – Иерархическая последовательность реализации потребностей человека (Пирамида А. Маслоу)

Реализация мотивационных стимулов означает удовлетворение какой-либо потребности человека, выражается через внутреннее (например, удовлетворенность от выполняемой работы) или внешнее (например, получение достойной заработной платы) вознаграждение личности.

Грамотное управление мотивационными стимулами сотрудников предприятия позволяет:

— обеспечить рост прибыли компании вследствие наращивания оборотов по основным видам деятельности;

— улучшить качество выпускаемых изделий;

— снизить текучесть кадров на фирме и увеличить приток новых сотрудников;

— повысить производительность труда;

— добиться сплоченности трудового коллектива и взаимной ответственности за результаты конечной деятельности;

— укрепить позиции фирмы на рынке товаров и услуг за счет создания положительной репутации, гарантирующей качество и надежность выпускаемого товара [7, C.43-62].

2.2. Лидерство, как основа ситуационного подхода в менеджменте

Изначально модель ситуационного подхода к управлению организацией, основанного на лидерстве, была разработана двумя учеными – Полом Херси и Кеном Бланшардом в 1960 году.

Особенностью данной модели является умение принимать решения, иными словами, способность и желание человека, который является лидером, качественно выполнить стоящую перед ним задачу.

Умение принимать эффективные решения зависит от двух составляющих – профессионализма и психологической зрелости личности. Профессионализм включает в себя знания, умения, навыки, опыт, способности. Человек, обладающий достаточным профессионализмом, испытывает потребность в директивах и указаниях руководителя. Психологическая зрелость определяется такими факторами, как присутствие интереса и желания выполнять работу, то есть наличия у такого сотрудника определенных мотивационных стимулов. При достижении личностью психологической зрелости, человек осуществляет деятельность по своей воле и лидеру не нужно применять к нему особые методы стимулирования [15, C.69-71].

Авторами этой модели ситуационного подхода, были выделены четыре стадии психологической зрелости человека, к которым относятся:

1.Люди, у которых отсутствует желание и способность работать по причине низкого уровня профессионализма и деловых качеств.

2.Люди, которые наделены способностями, но не хотят трудиться, у них, как правило, отсутствует интерес к тому, что предлагает делать руководитель.

3.Люди, которые желают работать, но их способности ограничены или отсутствуют, то есть они обладают достаточной мотивацией к осуществлению деятельности, однако, их навыки и умения не соответствуют заданным параметрам.

4.Люди, которые наделены способностями, желанием, достаточной мотивацией и соглашаются выполнить предлагаемую им работу, озвученную в лице лидера.

Лидеры, которые применяют модель ситуационного подхода в управлении, постоянно должны вносить корректировки в свои действия и ориентироваться на ситуацию. Как правило, они сочетают в себе два типа руководства, один из которых направлен на установление качественных взаимоотношений с подчиненными, а второй на работу. Комбинация этих двух типов руководства в рамках рассматриваемой модели, позволило выделить следующие стили лидерского руководства:

А) Указывающий стиль характеризуется низкой психологической зрелостью личности, лидер проявляет директивность и строгий контроль над деятельностью сотрудников. Применение данного метода управления обусловлено отсутствием уверенности лидера в том, что работа будет завершена в срок и соответствовать ожидаемым результатам.

Б) Убеждающий стиль характерен для личности с умеренно низкой степенью психологической зрелости. При таком стиле руководства лидер старается в равной степени использовать директивные методы и поддержку тех сотрудников, кто хочет трудиться, но его возможности ограничены. Этот лидер использует такие инструменты, как обоснование того, что он предлагает выполнить и наделяет сотрудников уверенностью успеха, который будет, достигнут после выполнения работы.

В) Участвующий стиль базируется на взаимном партнерстве между лидером и участниками трудового процесса, что способствует повышению их мотивации к работе. Применяться в отношении тех членов коллектива, которые обладают достаточными способностями, но не желают выполнять порученные им задания. Использование данного стиля позволяет таким людям участвовать в принятии решений на уровне руководителя, что способствует появлению интереса к решаемым задачам и желанием их выполнить.

Г) Делегирующий стиль существует в тех организациях, где руководители обладают высокой психологической зрелостью. В наименьшей степени используется директива, в большинстве случаев, проявляется поддержка сотрудников. При таком стиле, каждый из участников в равных долях принимает на себя ответственность за конечные результаты деятельности. Применение делегирующего стиля способствует развитию творческого подхода к выполнению задания. Однако реализация данного стиля руководства не всегда оправдана, так как уровень психологической зрелости у сотрудников может быть разная [13, C.121-142].

Согласно модели ситуационного лидерства по Стинсону-Джонсону ключевую роль в управлении оказывает интерес, проявляемый лидером, к работе своих сотрудников.

Однако, не во всех случаях, высокий уровень интереса лидера, может способствовать получению хороших результатов от деятельности трудового коллектива.

Повышенный интерес к работе со стороны лидера следует применять в следующих случаях:

— производственные задания хорошо структурированы (четко прописаны функции, полномочия и порядок действий каждого сотрудника), члены коллектива обладают обширными знаниями и богатым опытом работы в данной сфере и испытывают сильную потребность в достижении поставленных задач и собственной независимости;

— работа не имеет четкой структуры, сотрудники не обладают достаточными знаниями и опытом и, соответственно, не испытывают потребности в достижении поставленных целей и обретении самостоятельности.

Пониженный интерес лидера к работе сотрудников эффективно использовать при наличии одного из двух факторов:

— сотрудники мотивированы на выполнение поставленной задачи, обладают необходимым кадровым потенциалом, а задания высоко структурированы;

— и, наоборот, когда работа не структурирована, но персонал компании мотивирован на получение нужных результатов от трудового процесса и обладает необходимыми знаниями, умениями, опытом [8, C.256-270].

Практического подтверждения за все время своего существования вышеописанные методики ситуационного подхода не получили, однако было доказано, что применение различных стилей руководства в управлении организаций при изменении ситуации, является целесообразным.

2.3. Особенности модели лидерства в системе «путь-цель»

Модель лидерства в рамках теории «путь-цель», была спроектирована двумя авторами – Митчеллом и Хаузом, и получила свое развитие после 1970 года. Основу данной теории составила мотивационная теория ожидания. Смысл теории заключался в том, что если сотрудники удовлетворены условиями труда, а их производительность достаточно высокая, то существует прямая взаимосвязь между вознаграждением и результатами труда, то есть усилиями, которые прикладывает персонал для достижения намеченной цели [11, C.183-184].

Таким образом, Хаузом и Митчеллом было сделано предположение, что если вознаграждение в большей степени соответствует полученному результату, то деятельность сотрудников становится более эффективной за счет высокой мотивации членов трудового коллектива. В данном случае, лидер поддерживает своих коллег и координирует их деятельность, направляя их тем самым к получению желаемого результата [8, C.278-290].

Поведение лидера при такой модели ситуационного подхода зависит, как правило, от конкретной ситуации, в которой необходимо осуществлять управление и может быть следующих видов:

1.Директивное лидерство представляет собой процесс создания максимальной структуризации заданий, которые сначала объясняются, а затем поручаются конкретным исполнителям. При этом руководитель формулирует цели и результаты, которые он желает получить от деятельности коллектива и детально разъясняет, что и как необходимо делать, а также в какие сроки и что именно должно быть выполнено.

2.Поддерживающее лидерство базируется на интересах и потребностях сотрудников организации, большое внимание уделяется вопросам их благополучия, между руководителем и подчиненными формируются дружеские отношения, а общение происходит на равных.

3.Лидерство, в основе которого заложены результаты деятельности. Используя данную модель руководства, менеджер устанавливает сложные цели, обладающие большой привлекательностью. Огромное значение уделяется качеству всех совершаемых операций, а уверенность в подчиненных и их поддержка со стороны руководства, способствует получению максимального результата, несмотря на сложность и напряженность трудового процесса.

4.Лидерство участия выражается путем через советы руководителя и рассмотрение предложений и замечаний подчиненных по поводу принятых управленческих решений. При таком стиле управления все участники трудового процесса принимают участие в управлении [9, C.101-108].

Отличительной чертой модели ситуационного подхода «путь-цель» является то, что лидеры наделены возможностью менять свое поведение в зависимости от ситуации и применять различные стили руководства, описанные выше. Эффективность комбинации лидерских стилей определяется ситуацией и многообразием факторов, оказывающих влияние на нее. Выбор лидерского стиля осуществляется на основании следующих критериев:

1.Уверенность в получении определенного результата от деятельности сотрудника, поведение которого может быть двух видов:

— члены трудового коллектива уверены, что в зависимости от их усилий они получат соответствующее вознаграждение; В этом случае, будет лучше использовать участвующий стиль лидерства.

— сотрудники организации считают, что вознаграждение должно определяться внешними факторами, а не их усилиями. Для такого поведения подчиненных больше подойдет директивный стиль управления.

2.Склонности к подчинению индивида. Такие люди внутренне согласны с решениями руководителя и легко выполняют порученным им задания, являются ведомыми. При наличии таких людей в коллективе, руководителю целесообразно применять авторитарный стиль управления.

3.Способностей человека и его опыта, который позволяет заранее оценить, какие взаимоотношения сложатся между руководителем и подчиненным, и насколько успешной будет его деятельность. В этом случае лучше применять лидерство участия.

Использование модели «путь-цель», в первую очередь, должно опираться на изначально выбранный стиль руководства менеджером, способствующего повышению качества выполненных заданий. Во вторую очередь, руководители должны обращать внимание на результаты труда сотрудников и, в соответствии с этим, выстраивать дальнейшую линию поведения [4, 507-521].

ГЛАВА 3. Пути совершенствования ситуационного подхода в управлении организацией

На основании рассмотренного материала в первой и во второй главе курсовой работы, можно заключить, что разработанные модели ситуационного подхода к управлению характеризуют поведение лидера и подчиненных, которое наиболее соответствуют конкретной ситуации, а значит, может быть различно. Теории управления, базирующиеся на методике ситуационного подхода, носят общий рекомендательный характер и позволяют определить, какой стиль управления лучше использовать в той или иной ситуации.

Чтобы управление организацией было эффективным, а выбранный стиль поведения оказался наиболее правильным, менеджерам компании необходимо:

1.Проводить ситуационный анализ основных требований и факторов, присущих каждой конкретной ситуации и, в соответствии с этим, осуществлять управление.

2.Выбрать оптимальный подход к управлению предприятием с учетом условий, которые задает ситуация.

3.Создавать в компании возможность перехода от одного управленческого стиля к другому, в большей степени соответствующему данной ситуации.

4.Использовать только такие стили управления, которые могут внести соответствующие изменения в ситуацию и, в случае необходимо, подстроиться под нее.

Таким образом, умение менеджеров изучить и правильно понять ситуацию, определить ее характерные особенности и подобрать соответствующий стиль управления, а только потом применять рекомендации авторов, действующих в области менеджмента, является главной задачей любого управленца.

Ситуационный подход к управлению используется для принятия управленческих решений в условиях неопределенности, многофакторности и сложности ситуации. Поэтому менеджеры организации должны принимать решения, основываясь на собственном опыте и интуиции, а также умении анализировать обстоятельства и факторы, оказывающие влияние на изменение ситуации.

В целях упрощения системы принятия управленческих решений, управленец, на пример может использовать следующую последовательность действий:

1.Выявление проблемных моментов в деятельности организации.

2.Систематизация информации, факторов и данных о ситуации.

3.Проведение аналитической работы по полученным сведениям.

4.Осуществление диагностики сложившейся ситуации и проблемных вопросов, требующих непосредственного участия руководителя, который принимает решения.

5.Формирование целевых установок, которых необходимо достичь при решении ситуации.

6.Разработка критериев для проведения оценки эффективности реализуемого управленческого решения.

7.Составление прогнозных планов, в которых содержаться возможные результаты последствий действий руководителя при поиске выхода из ситуации тем или иным способом.

8.Выстраивание процесса управления качеством в соответствии с принятыми правилами, стандартами или спецификацией.

9.Организация оценочных мероприятий выбранных вариантов решения в отношении рассматриваемой ситуации.

10.Принятие окончательного управленческого решения, доведение его до исполнителей, осуществление контроля над ходом выполнения порученных заданий.

Использование этих этапов позволит менеджерам грамотно подойти к решению проблем, выбрать правильный стиль управления и соответствующий метод реализации поставленных задач, определяемых ситуацией.

Для ситуационного подхода характерны следующие факторы, препятствующие эффективному управлению, к ним относятся:

1.Технологические ограничения выражаются через возможность влиять на изменение технологии, в наибольшей степени соответствующей ситуации. Например, если внедрение новой технологии требуют больших капитальных вложений, то для того, чтобы изменить технологию руководству потребуется определенное количество времени.

2.Человеческий фактор отражает уровень компетенции сотрудника, его мотивацию к труду, заинтересованность в работе, желании стать лучшим.

3.Возможность влиять на формулировку поставленной задачи определяется функционалом сотрудников организации, то есть характером выполняемых ими работ, временными затратами на совершение производственных операций, дополнительным трудом, обеспечивающим нормальный процесс осуществления деятельности.

Соответственно, при использовании ситуационного подхода, принятие управленческих решений должно сопровождаться тщательным анализом ситуации и определением возможных комбинаций методов управления.

Поскольку ситуационные теории носят общий рекомендательный характер, а выработка управленческих решений должна быть эффективной и давать качественные результаты, менеджерам организации следуют соблюдать следующую последовательность действий:

1.Во-первых, в обязательном порядке менеджеру необходимо знать все средства профессионального управления, эффективность которых была доказана практическим путем.

2.Во-вторых, руководителю стоит свести всю информацию об управленческих концепциях воедино, отметить положительные и отрицательные стороны, провести сравнительную характеристику методов применительно к конкретной ситуации. Кроме того, опытный управленец должен предвидеть результаты действий и, в случае необходимости, вносить соответствующие коррективы.

3.В-третьих, необходимо выявить факторы, оказывающие влияние на изменение ситуации, зафиксировать те из них, которые оказывают максимальное воздействие на ситуацию.

4.В-четвертых, руководитель обязан уметь правильно сопоставлять приемы управления с конкретной ситуацией, что позволит обеспечить должные результаты, к которым стремиться организация, а управление будет достаточно эффективным в условиях существующих обстоятельств.

Управление организацией достаточно сложный процесс и, главным образом, зависит от способностей менеджера правильно интерпретировать ситуацию, выявить ее характерные особенности, выбрать оптимальный стиль управления предприятием. Использование научных разработок в области управленческой деятельности стоит применять в дополнение к вышеперечисленным качествам руководителя, так как они носят универсальную модель, которая не может учесть присутствие всех обстоятельств и факторов, способных повлиять на ситуацию.

Заключение

На основании изученного материала по вопросам применения ситуационного подхода в управлении организацией, можно сделать следующие выводы:

1.Менеджмент представляет собой искусство управления людьми.

2.Процесс управления направлен на достижение конечных результатов компании.

3.В менеджменте выделяют следующие подходы к управлению организацией: интеграционный, структурный, организационного развития, системный, процессный и ситуационный.

4.Ситуационный подход — это модель управленческого решения, реализуемого в отношении реально существующей конкретной ситуации.

5.Ситуационный подход является оптимальным вариантом в сравнении с другими подходами к управлению организацией, и включает в себя все положительные моменты, которые только были достигнуты в области менеджмента.

6.Использование ситуационного подхода может сопровождаться тремя основными стилями управления фирмой, которые в той или иной степени могут комбинироваться между собой: авторитарный, демократический и либеральный.

7.Ситуационный подход имеет несколько вариаций проявления, которые наделены своими особенностями.

8.В основе ситуационного подхода может быть заложен принцип руководтсва (по Фидлеру), принцип лидерства (по Херси-Бланшарду и Стинсону-Джонсону), принцип ориентированности на результат в системе «путь-цель» (по Хаузу-Митчеллу).

9.Независимо от вариаций ситуационного подхода, главной идеей всех научных разработок является выявление мотивационных стимулов сотрудников, при помощи которых можно влиять на результаты их труда, а также способствовать изменению ситуации в лучшую сторону.

10.Для того, чтобы процесс организацией был эффективным при использовании ситуационного подхода необходимо постоянно применять полученные знания на практике.

11.Совершенствование ситуационной модели управления, в первую очередь, направлено на то, чтобы менеджеры компании умело использовали различные стили управления при решении ситуаций, могли анализировать последствия и оперативно вносить изменения, при смене обстоятельств, влияющих на ситуацию.

12.Разработанный алгоритм действий использования ситуационного подхода позволяет систематизировать и упорядочить работу менеджеров, следование которым помогает им детально изучить ситуацию.

13.Поскольку ситуационный подход характеризуется сложностью, многофакторностью и неопределенностью, руководитель обязан учитывать сдерживающие факторы изменения ситуации и заранее разработать оптимальный вариант решения поставленной задачи.

14.Качества менеджера, описанные в рекомендательной главе, могут пригодиться руководителю предприятия, например, при приеме такого сотрудника на работу.

15.Успех ситуационного подхода в значительной мере зависит от точного определения наиболее значимых факторов или переменных, влияющих на организацию и процесс принятия управленческих решений.

Таким образом, можно заключить, что использование авторских разработок в системе менеджмента является первой ступенью к эффективному руководству, однако по-настоящему хороших результатов можно достичь только при аккумуляции (сочетании) всех полученных знаний и наличия практического опыта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Бондаренко, В. В., Юдина, В. А., Алехина, О. Ф. Менеджмент организации. Введение в специальность: учебник для вузов / В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О. Ф. Алехина. – М.: КноРус, 2016. – 232 с.

2.Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 512 с.

3.Грибов, В. Д. Менеджмент: учебник для вузов / В.Д. Грибов. – М.: КноРус, 2018. – 280 с.

4.Дафт, Ричард Менеджмент: учебник / Ричард Дафт. – 2-изд. – М.: Питер, 2017. – 656 с.

5.Драчева, Е. Л., Юликов, Л. И. Менеджмент: учебник для вузов / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – 11-е изд. – М.: Академия, 2015. – 288 с.

6.Егоршин, А. П. Основы менеджмента: учебник для вузов / А. П. Егоршин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: НИМБ, 2015. – 320 с.

7.Ермаков, В. П., Макиев, З. Г. Менеджмент: учебник для вузов / В.П. Ермаков, З.Г. Макиев. – 5-е изд. – М.: Феникс, 2018. – 192 с.

8.Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник для вузов / Г.Б. Казначевская. – М.: КноРус, 2017. – 240 с.

9.Казначевская, Г. Б., Чуев, И. Н., Матросова, О. В. Менеджмент: учеб. пособие / Г.Б. Казначевская, И.Н Чуев, О.В. Матросова. – 4-е изд. – М.: Феникс, 2018. – 384 с.

10.Кнышова, Е. Н. Менеджмент: учеб. пособие / Е.Н. Кнышова. – М.: Форум, Инфра-М, 2016. 304 с.

11.Косьмин, А. Д., Свинтицкий, Н. В., Косьмина, Е. А. Менеджмент: учебник для вузов / А.Д. Косьмин, Н.В. Свинтицкий, Е.А. Косьмина. – М.: Академия, 2016. – 208 с.

12.Леднев, В. Менеджмент в индустрии спорта. Выпуск 1: учебник для вузов / В. Леднев. – М.: Университет, 2015. – 200 с.

13.Набиев, Р. А., Локтева, Т. Ф. Менеджмент: учебник для вузов / Р. А. Набиев, Т. Ф. Локтева. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 368 с.

14.Переверзев, М. П., Шайденко, Н. А., Басовский, Л. Е. Менеджмент: учебник для вузов / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2018. – 336 с.

15.Сетков, В. И. Менеджмент: учебник для вузов / В.И. Сетков. – М.: КноРус, 2016. – 152 с.

16.Тебекин, А. В., Касаев, Б. С. Менеджмент организации: учебник для вузов / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – 4-езд., перераб. и доп. – М.: КноРус, 2015. – 432 с.

17.Тысленко, А. Г. Менеджмент. Организационные структуры управления: учебник для вузов / А. Г. Тысленко. – М.: Альфа-Пресс, 2017. – 320 с.

18.Шеметов, П. В., Петухова, С. В., Чередникова, Л. Е. Менеджмент. Управление организационными системами: учебник для вузов / П. В. Шеметов, С. В. Петухова, Л. Е. Чередникова. – 5-е изд. – М.: Омега-Л, 2017. – 408 с.