Скачать самооценка руководства

Методика предназначена
для оценки степени ориентации руководителя:
на дело, на межличностные контакты, на
себя, на официальную субординацию. На
основании сочетания этих четырех
показателей определяется преобладающий
стиль руководства.

Инструкция:
Вам предлагается 20 различных ситуаций
и способы поведения в той или иной
ситуации. Вам необходимо прочитать
ситуацию, ознакомиться с возможными
вариантами ответов, выбрать тот вариант,
который в наибольшей степени соответствует
Вашему мнению, и записать его в
соответствующей графе регистрационного
бланка. Разрешается выбирать только
один вариант из четырех возможных. Если
вы затрудняетесь с выбором варианта
ответа, остановитесь на том, к которому
вы склоняетесь в большей степени.

Ситуация № 1

Ваш непосредственный
начальник, минуя Вас, дает распоряжение
Вашему подчиненному, который уже занят
выполнением Вашего срочного распоряжения.
Вы и Ваш непосредственный начальник
считаете свои распоряжения неотложными.
Выберите наиболее приемлемый вариант
Ваших действий:

А.
Буду строго придерживаться субординации,
не оспаривая решения начальника, предложу
подчиненному отложить выполнение моего
текущего распоряжения.

Б.
Все зависит от того, насколько авторитетен
в моих глазах мой начальник.

В.
Выражу свое несогласие с решением
непосредственного начальника, предупрежу
его о том, что впредь в таких случаях
буду отменять его распоряжения, поручаемые
подчиненному без согласования со мной.

Г.
В интересах дела отменю распоряжение
непосредственного начальника, прикажу
подчиненному продолжать выполнение
моего распоряжения.

Ситуация № 2

Вы получили
одновременно два срочных распоряжения:
от Вашего непосредственного начальника
и прямого (вышестоящего). Времени для
согласования сроков и условий у Вас
нет. Необходимо приступить к их выполнению.
Выберите наиболее приемлемый вариант
Ваших действий:

А.
В первую очередь буду выполнять
распоряжение того начальника, которого
лично более уважаю.

Б.
Сначала буду выполнять распоряжение,
наиболее важное на мой взгляд.

В.
Буду выполнять распоряжение прямого
начальника.

Г. Буду
выполнять распоряжение своего
непосредственного начальника.

Ситуация № 3

Между двумя Вашими
подчиненными возник конфликт, который
мешает их успешной службе. Каждый из
них в отдельности обращался к Вам с тем,
чтобы Вы приняли его сторону и разрешили
конфликт. Ваша позиция в этой ситуации:

А. Мое
дело – не допустить, чтобы они конфликтовали
на службе, а решить сам конфликт – это
их личное дело.

Б.
Лучше всего поручить разобраться в этом
активу коллектива.

В.
Прежде всего попытаться разобраться в
причинах конфликта самому и найти способ
примирить конфликтующих.

Г.
Выяснить, кто из членов коллектива
служит авторитетом для конфликтующих,
и воздействовать на них через этих
людей.

Ситуация № 4

В самый напряженный
период завершения планового мероприятия
в коллективе нарушена служебная
дисциплина, в результате чего допущен
сбой. Начальнику не известен виновный
или их группа. Однако выявить виновных
и наказать их надо. Что предпринять в
данной ситуации?

А.
Оставить выяснение фактов по этому делу
до окончания выполнения срочного
мероприятия.

Б.
Подозреваемых в нарушении вызвать к
себе и строго поговорить с ними с глазу
на глаз, предложив назвать нарушителей.

В.
Сообщить о случившемся авторитетным
членам коллектива и предложить им
обсудить создавшееся положение, выявить
конкретных нарушителей.

Г.
Для повышения служебной дисциплины и
служебных показателей, не теряя времени
на разговоры, провести совещание, выявить
и наказать нарушителей, предупредить
о недопущении подобных фактов.

Ситуация № 5

Вам предоставлена
возможность выбрать себе заместителя.
Имеется несколько кандидатур. Кандидаты
характеризуются следующими качествами:

А.
Первый предпочитает избегать конфликтов
с сослуживцами, стремится, прежде всего,
к тому, чтобы наладить доброжелательные,
товарищеские отношения, создать в
коллективе атмосферу взаимного доверия
и дружеского расположения, что, однако,
не всеми понимается правильно.

Б.
Второй предпочитает в интересах дела
идти на конфликты с сослуживцами, не
боится «испортить» личные отношения
во имя достижения поставленной цели.

В.
Третий предпочитает строго придерживаться
своих должностных прав и обязанностей,
требует того же от Вас и своих подчиненных,
добивается четкого выполнения
функциональных обязанностей.

Г.
Четвертый всегда сосредоточен на
достижении своей цели, напористый в
организационных вопросах и всегда
стремится добиваться своего, не придавая
большого значения возникающим
недоразумениям и конфликтам во
взаимоотношениях с подчиненными.

Выберите одну из
кандидатур.

Ситуация № 6

Ситуация аналогичная
предыдущей (№ 5). Кандидаты отличаются
друг от друга следующими особенностями
во взаимоотношениях с непосредственным
начальником:

А.
Первый быстро соглашается с мнениями,
указаниями непосредственного начальника
(то есть Вас), безоговорочно и пунктуально
выполняет любое его распоряжение,
независимо от своего отношения к делу.

Б.
Второй может быстро согласиться с
мнением и распоряжением начальника и
безоговорочно выполнить любое его
распоряжение, но только в том случае,
если начальник лично авторитетен в его
глазах.

В.
Третий кандидат обладает неуживчивым
характером, склонен к спорам, бывает
замкнут, труден в контакте, но зато очень
опытный специалист, умелый организатор,
творчески выполняет любое распоряжение
и добивается оптимальных результатов.

Г.
Четвертый обладает богатым опытом и
профессиональными способностями, но
всегда стремится решать все самостоятельно,
избегать лишних контактов с начальником,
не любит, когда ему мешают, ответственен
и имеет чувство собственного достоинства.

Ситуация № 7

Когда Вам случается
быть в праздничной компании, к чему Вы
более склонны?

А.
Вести разговор на близкие Вам темы,
особенно по профессии.

Б.
Выяснять взаимоотношения по спорным
или принципиальным вопросам, чтобы
отстоять свою точку зрения.

В.
Не выделяться, поддерживать общую тему
разговора, веселое настроение в компании.

Г.
Добиваться согласия спорящих, быть их
посредником или судьей.

Ситуация № 8

Ваш подчиненный
по причине недисциплинированности не
выполнил распоряжение в установленный
срок, хотя давал обещание. Ваша реакция:

А.
Сначала добиться выполнения распоряжения,
а потом уже поговорить наедине,
воспитывать, если надо – наказать.

Б.
Поговорить с ним наедине, выяснить и
обсудить причину срыва, добиться
выполнения распоряжения, в случае
повторного нарушения наказать строже.

В.
Сначала поговорить с теми, кто больше
знает о провинившемся, и посоветоваться
о том, какую форму, меру воздействия
применить к нему.

Г. Отменить
распоряжение, передать вопрос на решение
актива коллектива. В дальнейшем вести
тщательный контроль за его службой
(работой), вовремя исправлять нарушения.

Ситуация № 9

Ваш подчиненный
игнорирует Ваши распоряжения, делает
все по своему, не устраняет того, что Вы
велели исправить. Ваше поведение по
отношению к нему?

А.
Разобраться в мотивах упорства и видя
их несостоятельность, применить обычные
уставные меры наказания, не теряя времени
на разговоры.

Б.
В интересах дела вызвать его на откровенный
разговор и постараться переубедить,
расположить к себе, настроить на
благоприятные служебные контакты в
дальнейшем.

В.
Прежде всего попытаться воздействовать
на него через активных и авторитетных
для него сослуживцев.

Г.
Сначала подумать о том, что зависит от
моего поведения, не делаю ли я сам ошибок,
а уж затем выяснить, в чем прав или не
прав этот подчиненный.

Ситуация № 10

В уже сложившийся
коллектив, где имеется конфликт между
двумя группировками по поводу внедрения
новшеств, назначается новый руководитель.
Каким образом, по Вашему мнению, он
должен разрешить имеющийся конфликт?

А.
Не обращая внимания на сопротивление
новому сторонников старого стиля службы,
опираться на представителей противоположной
группировки, вести работу по внедрению
новшеств, не вовлекаясь в конфликты и
силой своего примера.

Б.
В первую очередь попытаться привлечь
на свою сторону и попытаться переубедить
тех, кто не соглашается с нововведением,
хочет служить (работать) по-старому.

В.
Прежде всего в конфликте опираться на
актив, поручив ему разрешить возникшие
споры и установить разногласия.

Г.
Попытаться примерить сторонников
старого и нового стилей работы путем
постановки новых перспективных задач,
поддерживая лучшие коллективные традиции
и отвергая косвенное и вредное для дела.

Ситуация № 11

Один из Ваших
подчиненных внезапно заболел. Остальные
очень заняты выполнением срочного
задания. Часть мероприятия, порученного
заболевшему, также должна быть выполнена
в срок. Как Вы поведете себя в данной
ситуации?

А.
Распоряжусь: «Вы выполняете распоряжение
вместо заболевшего, Вы выполняете другое
распоряжение, а Вы помогаете сослуживцам,
когда выполните свое распоряжение» и
т.д.

Б.
Предложу: «Давайте подумаем вместе, кто
возьмет на себя это распоряжение, ведь
оно все равно должно быть выполнено.
Пусть каждый скажет, что он должен
выполнить за этот период, а потом мы
решим вместе, как выполнить часть
мероприятия, порученную заболевшему».

В.
Скажу коллективу так: «Я очень загружен
службой, распределите-ка между собой
эту работу. Выручайте друг друга и весь
коллектив. Он поправиться – отработает.
Давайте за дело!»

Г. Скажу
и сделаю так: « Если никто из Вас не хочет
выполнить его работу, я сам сделаю ее!»

Ситуация № 12

У Вас создались
натянутые отношения с сослуживцем.
Допустим, что причины этого Вам не совсем
ясны, но нормализовать отношения
необходимо. Что Вы предпримите в первую
очередь?

А.
Вызову его на откровенный разговор,
чтобы выяснить причины натянутых
отношений.

Б.
Прежде всего попытаюсь разобраться в
своем собственном поведении по отношению
к сослуживцу.

В.
В первую очередь обращу внимание
сослуживца на служебные вопросы, которые
страдают от наших натянутых отношений.

Г.
Обращусь к другим сослуживцам, которые
хорошо знают его, и попрошу их быть
посредниками в нормализации отношений.

Ситуация № 13

Вы недавно назначены
руководителем подразделения, в котором
раньше работали на нижестоящей должности.
Вы вызвали подчиненного для выяснения
причин его частых опозданий на службу,
но сами неожиданно опоздали на 15 минут.
Как Вы начнете беседу при встрече с
подчиненным?

А.
Независимо от своего опоздания сразу
потребую письменное объяснение его
частых опозданий.

Б.
Извинюсь перед подчиненным, а затем
начну беседу.

В.
Объясню причину своего опоздания и,
используя его как пример, покажу
подчиненному, чего можно было бы ожидать
от меня как руководителя, если бы я так
же часто опаздывал, как и он.

Г.
В интересах дела отменю беседу и перенесу
ее на более удобный момент.

Ситуация № 14

Вы служите
начальником подразделения (организации)
уже второй год. Подчиненный обращается
к Вам с просьбой дать отпуск за свой
счет на четыре дня по поводу бракосочетания.
«Почему на четыре?» – с недоумением
спрашиваете Вы. «А помните, когда женился
Иванов, ему разрешили», – невозмутимо
отвечает подчиненный. «Я могу отпустить
Вас только на три дня согласно действующему
положению», – отвечаете Вы и подписываете
рапорт (заявление). Однако подчиненный
выходит на службу (работу) через четыре
дня. Ваши действия в этом случае?

А.
Сообщу о нарушении служебной дисциплины
непосредственному начальнику, пусть
он решает.

Б.
Потребую от подчиненного отработать
четвертый день за счет выходного. Скажу,
что Иванов тогда тоже работал.

В.
В виде исключения в беседе ограничусь
публичным замечанием, ведь люди женятся
не часто. В табеле поставлю день без
выработки.

Г.
Возьму всю ответственность на себя.
Просто скажу, что так поступать не
следовало. Но уж раз женился – поздравляю,
желаю счастья.

Ситуация № 15

Вы – начальник
подразделения (организации). В период
ночного дежурства один из Ваших
подчиненных выпил и в состоянии опьянения
случайно испортил дорогостоящее
оборудование. Другой, пытаясь
отремонтировать оборудование, получил
легкую травму. Виновник звонит Вам домой
по телефону и спрашивает, что же им
теперь делать. Как Вы ответите на этот
звонок?

А.
«Действуйте согласно инструкции.
Сделайте все, что требуется по технике
безопасности».

Б. «Доложите
о случившемся дежурному начальнику.
Составьте акт на поломку оборудования.
Завтра разберемся».

В.
«Без меня ничего не предпринимайте. Я
сейчас приеду, разберусь и помогу».

Г.
«В каком состоянии пострадавший? Если
необходимо, срочно вызовите скорую
помощь. Я буду в 7 часов».

Ситуация № 16

Однажды Вы слышите,
как несколько начальников спорит о том,
как лучше обращаться с подчиненными. К
какой из четырех точек зрения присоединились
бы Вы?

А.
Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно
подходить к нему индивидуально, учитывая
характер и темперамент, считаясь с его
личностью.

Б.
Все это мелочи. Главное в оценке людей
– это их деловые качества, исполнительность.

В.
Успеха в руководстве можно добиться
только в том случае, если подчиненные
доверяют своему руководителю, уважают
его.

Г.
Лучшие стимулы в работе – это четкий
приказ, приличная зарплата и своевременная
премия.

Ситуация № 17

После реорганизации
Вам необходимо срочно перекомплектовать
в коллективе ряд подразделений согласно
новому штатному расписанию. Какой путь
Вы выбираете?

А.
Возьмусь за дело сам, изучу все списки
кандидатов, предложу руководству свой
проект новых подразделений и фамилии
их руководителей.

Б.
Предложу решить этот вопрос отделу
кадров, ведь это их работа.

В.
Соберу актив коллектива. Во избежание
конфликтов предложу подать свои
предложения по составу подразделений
заинтересованным подчиненным. Затем
обсудим их на совещании.

Г.
Вначале обсужу вопрос о предстоящей
работе этих подразделений со специалистами
и руководством в интересах дела.

Ситуация № 18

В Вашем коллективе
имеется подчиненный, который скорее
числится, чем служит (работает). Уволить
его нет юридических оснований, а загрузить
функциональными обязанностями пока
нет возможности. Что делать с этим
подчиненным в дальнейшем?

А.
Лично поговорю с ним откровенно с глазу
на глаз и предложу уволиться по
собственному желанию.

Б.
Предложу руководству сократить эту
должность.

В.
Попытаюсь все же использовать данного
подчиненного на вспомогательных работах,
более четко определить круг его
функциональных обязанностей.

Г.
Создам в подразделении такое отношение
к этому подчиненному, чтобы он сам понял
необходимость перехода на другое место
службы.

Ситуация № 19

При распределении
премии некоторые подчиненные посчитали,
что их незаслуженно обошли и обратились
к Вам с жалобой. Что Вы им ответите?

А.
«Премии распределяет и присуждает актив
коллектива, я тут ни при чем».

Б.
«Не волнуйтесь, вы получите премию в
следующий раз».

В.
«Хорошо, я еще раз обсужу этот вопрос,
постараюсь учесть ваши претензии».

Г.
«Премия распределена согласно
утвержденному положению в соответствии
с достижениями каждого в трудовой
деятельности».

Ситуация № 20

Вы недавно назначены
начальником большого подразделения
(организации). Еще не все знают Вас в
лицо. Идя по коридору, Вы видите Ваших
подчиненных, о чем-то оживленно беседующих
и не обращающих не Вас никакого внимания.
Возвращаясь через 20 минут, Вы застаете
их за тем же занятием. Как Вы себя
поведете?

А. Остановлюсь.
Дам им понять, что я – новый начальник,
вскользь замечу, что вижу их здесь уже
давно. «Не случилось ли чего? Если нет
работы, зайдите ко мне в кабинет».

Б.
Спрошу, кто их непосредственный начальник,
попрошу, чтобы он зашел ко мне.

В.
Поинтересуюсь, что их волнует, о чем
разговор, как идут дела, нет ли претензий
к руководству. После этого замечу, что
пора работать.

Г.
Прежде всего поинтересуюсь, как обстоят
дела в их подразделении, каковы сроки
окончания работы, загрузка, что мешает
работать ритмично.

Регистрационный
бланк

№ ситуации	Вариант ответа	№ ситуации	Вариант ответа
1		11
2		12
3		13
4		14
5		15
6		16
7		17
8		18
9		19
10		20
Д – К – С – О –

Ключ

Таблица для
определения типа ориентации руководителя

Д
– ориентация на дело; К
– ориентация на межличностные контакты;
С
– ориентация на себя; О
– ориентация на официальную субординация.

№ Ситуации	Ответы, соответствующие типам ориентации
Д	К	С	О
1	Г	Б	В	А
2	Б	А	Г	В
3	А	Г	В	Б
4	А	В	Б	Г
5	Б	А	Г	В
6	В	Б	Г	А
7	А	Г	Б	В
8	А	В	Б	Г
9	Б	В	Г	А
10	Г	Б	А	В
11	А	Б	Г	В
12	В	Б	Г	А
13	Г	Б	В	А
14	Б	В	Г	А
15	А	Г	В	Б
16	Б	А	В	Г
17	Г	В	А	Б
18	В	Г	А	Б
19	Г	Б	В	А
20	Г	В	А	Б

Обработка
результатов

В таблице
расшифровываются типы ориентаций,
соответствующие предложенным в опроснике
вариантам ответов. Подсчитываются баллы
за каждую из ориентаций, причем 1 балл
оценивается в 5%, так как максимальное
количество баллов по каждой шкале может
равняться 20, что составляет 100%.

Подсчитывая сумму
баллов по всем шкалам, можно сделать
вывод о стиле руководства, учитывая,
что равномерное распределение ответов
(от 4 до 6 баллов) в каждом стиле
свидетельствует о гибкости руководителя,
его способности активно адаптироваться
к ситуации, об умении перестраивать
стиль руководства.

Доминирующий стиль
ориентации по шкале фиксируется в
случае, когда больше 50% ответов приходятся
на одну шкалу, что не желательно.

Ориентация
незначительна или отсутствует, если
руководитель не дает ответов по данному
типу или имеется их незначительное
количество (до 2-3).

Сочетание у
руководителя преобладающих ориентаций
на дело и на себя говорит о его
инициативности, а на официальную
субординацию и межличностные контакты
характеризует исполнительский стиль.

Отсутствие
ориентаций на межличностные контакты
и преобладание по шкалам ориентация на
дело, на себя и на официальную субординацию
характеризует руководителя с авторитарным
стилем.

Наиболее оптимальным
является гибкий стиль, остальные могут
быть адекватны в зависимости от требований
служебной деятельности и уровня развития
коллектива.

Критерии
классификации стилей руководства

1. Авторитарный:
   если шкалы Д,
   С, О > 4,
   а шкала К
   < О.

2. Гибкий: если все
   шкалы Д
   = К
   = С
   = О
   > 4.

3. Невмешивающийся:
   если шкала Д
   < 4, а шкалы К,
   С, О > 4.

4. Односторонний:
   если любая из шкал Д,
   К, С, О >
   10.

5. Инициативный:
   если шкалы Д
   + С
   >= К
   + О.

6. Исполнительный:
   если шкалы К
   + О
   > Д
   + С.

7. Демократический:
   если шкалы Д
   + К
   > или = С
   + О.

8. Невыраженный:
   если все шкалы Д,
   К, С, О <
   3.

Интерпретация

Стиль «Гибкий»

Оптимальный стиль
руководства, поскольку он учитывает
как уровень развития коллектива, так и
особенности задач деятельности.
Характеризуется гармоничным сочетанием
ориентаций на дело, межличностные
контакты, официальную субординацию и
на самого себя, что позволяет руководителю
легко приспосабливаться к требованиям
ситуации, сохраняя за собой право
решающего голоса при коллегиальном
принятии решений. В военизированных
организациях необходимость такого
стиля оправдана в коллективах с высоким
уровнем развития (при подлинной
сплоченности и сознательной дисциплине),
но ограничивается прежде всего спецификой
службы. Руководитель вдумчиво относится
к служебным и социальным вопросам;
отстаивает интересы дела и коллектива,
учитывая индивидуальные особенности
подчиненных, формальное и неформальное
лидерство. Он умело использует методы
объективной оценки и стимулирования
труда, опирается только на действительный
авторитет, заботясь о его сохранении,
а также внимательно относится к людям,
формирует актив и резерв коллектива,
сознательно делегирует часть своих
полномочий заместителям, концентрируясь
на основных функциях руководства;
вовремя предупреждает и разрешает
конфликты; не противится нововведениям,
проявляет инициативу, пользуется
реальным авторитетом.

Стиль
«Невмешивающийся»

Негативный стиль,
так как он оправдан в редких случаях:
только в результате перехода коллектива
к высшей стадии развития, то есть при
подлинной сплоченности, сформированности
общего мнения, сотрудничества и
взаимопомощи, сознательной дисциплины,
коллегиальности принятия группового
решения и обязательности выполнения
каждым сотрудником. В остальных же
случаях невмешательство руководителя
неоправданно и приводит ко многим
негативным явлениям из-за слабой его
ориентации на дело, которая может
подменяться ориентацией на субординацию
или на межличностные контакты (которые
в свою очередь не всегда адекватны, так
как не имеют делового опосредования).
Авторитет его низок, как и трудовые
показатели. В коллективе нередка анархия,
явная или скрытая конфронтация отдельных
группировок в отношении руководства,
подчинения. Самочувствие личности в
группе зависит не от ее деловых качеств,
цель деятельности не принята членами
коллектива и не играет мобилизующей
роли. Возможны регулярные конфликтные
ситуации в наиболее тяжелой и неуправляемой
форме. Опасные и напряженные условия
труда создают высокую вероятность
срывов в деятельности, текучести кадров,
их неудовлетворенности условиями труда
и профессией.

Стиль
«Односторонний»

Негативный стиль,
характеризующийся нежелательным
преобладанием только одной ориентации
руководителя, что всегда сопряжено с
ущербом отвергаемой стороны его работы:
доминирование ориентации на дело, как
правило, приводит к трудностям в
социально-психологической области
руководства, поскольку ее игнорирование
дестабилизирует коллектив вопреки
явной заинтересованности руководителя
в результатах труда. Аналогично крен в
противоположную область (ориентация
на межличностные контакты) без делового
опосредования дает руководителю
усеченное представление об управляемых
явлениях, вопреки его желанию наладить
контактные и доверительные отношения
с подчиненными, поскольку в его оценках
отсутствует основной объективный
компонент – результат труда и вклад в
него как группы в целом, так и каждого
отдельного подчиненного. Односторонность,
проявляющаяся в виде ориентации на
себя, еще более явно свидетельствует о
неблагополучном способе адаптации
руководителя к требованиям своей
профессии: неадекватности его уровня
притязаний и самооценки, затруднениях
в освоении управленческих функций и
поведенческих ролей. И, наконец, ориентация
только на официальную субординацию
делает вообще невозможным эффективное
руководство в связи с явными проблемами
в установках руководителя.

Стиль
«Инициативный»

Стиль имеет много
положительных сторон. Уместен в
коллективах с хорошо развитыми
коллективистскими отношениями, то есть,
начиная с ситуаций промежуточного
уровня его развития. Характеризуется
одновременным преобладанием ориентации
руководителя на дело и на себя. Такой
руководитель очень инициативен и
настойчив, превыше всего ценит деловые
качества, способен добиваться хороших
результатов в деятельности, своевременного
и качественного выполнения задания
всем коллективом (особенно если это
подкреплено личным авторитетом). Однако
ему необходимо помнить, что ориентация
на чисто деловые отношения с подчиненными
оказывает отрицательное воздействие
на коллектив. Поэтому благоприятный
социально-психологический климат в
коллективе возможен, если его руководитель
окажется способным периодически
переключаться и на решение
социально-психологических задач, сводить
до минимума дистантное руководство.

Стиль
«Исполнительный»

Стиль руководителя
отличается сочетанием преобладающих
ориентаций на официальную субординацию
и межличностные контакты. Данный стиль
адекватен, если возглавляемый коллектив
достиг высокого уровня развития
коллективистских отношений, интеграции
и единства мнений по поводу распределения
ролей между формальными и неформальными
лидерами, а руководитель выполняет
строго по необходимости собственно
управленческие функции. Такая ситуация
достаточно редка, поэтому руководителю
следует обратить внимание на отсутствующую
в его представлениях об оптимальном
стиле руководства необходимую часть
ориентаций на дело и на самого себя (с
учетом прежде всего своего реального
положения в коллективе и характера
межличностных и деловых предпочтений
в нем). Вероятно, что ему не достает
инициативности и решительности в
принятии самостоятельных решений,
способности к разумному риску, стремления
к дальнейшему росту.

Стиль
«Демократический»

Является позитивным
вариантом руководства, поскольку
сочетает в себе ориентацию на дело и
межличностные контакты со способностью
к самостоятельности и соблюдению
официальных норм субординации. Несомненным
достоинством такого стиля является то,
что он способствует складыванию в
коллективе деловых и товарищеских
отношений в их гармоничном дополнении,
способствует проведению руководящих
установок через ядро коллектива при
необходимой мере контроля. Кроме того,
при таком стиле применяется объективное
основание в оценках подчиненных,
стимулировании их труда по личному
вкладу, разумное распределение ролей
между неформальными лидерами, а также
коллегиальность в обсуждении и принятии
решений с уважением отдельного мнения
и обязательностью принятого группой
решения, делегирования необходимой
доли полномочий заместителям или
отдельным лидерам. Конфликтные ситуации,
как правило, редки или случайны,
разрешаются в мягкой форме и не имеют
хронического или осложненного развития.
Этот стиль наиболее приемлем в коллективах
с высоким уровнем развития и на отдельных
этапах его становления, что требует от
руководителя определенной управленческой
компетентности, реалистичности оценок.

Стиль
«Невыраженный»

Наблюдается в
случае малой выраженности всех четырех
ориентаций, что встречается довольно
редко и преимущественно у начинающих
руководителей, установки и личностные
ориентации которых еще не определены.
Возможна связь этого явления с малой
личной заинтересованностью руководителя
в своей профессии или должности,
отсутствием четкой регламентации
деятельности групповыми нормами на
начальных этапах становления коллектива,
случайностью комплектования кадров
подразделения.

Стиль
«Авторитарный»

Или директивный,
негативный стиль: характеризующийся
преимущественно жесткими способами
управления, пресечением инициативы
подчиненных, единоличным принятием
решений. К этому стилю обычно склонны
лица самолюбивые, с холерическим
темпераментом (неуравновешенные,
агрессивные), с излишним догматизмом и
негибкостью мышления. Преобладающие
ориентации – на дело (цели, задачи,
план); на себя (опора на личный опыт,
склонность к риску, волевым решениям);
на официальную субординацию (фактор
власти, соблюдение установленных
правил). Однако отсутствует ориентация
на межличностный контакт, демократические
и коллегиальные установки; свойственно
дистанционное руководство (последнее
отрицательно влияет на социально-психологический
климат коллектива). Ситуативное применение
авторитарного стиля оправдано только
тогда, когда в несформированном еще
коллективе необходим строгий контроль,
нет единства мнений, часты нарушения
дисциплины или же предстоит выполнение
ответственной задачи, но отсутствует
активное ядро, на которое руководитель
мог бы положиться в полной мере.

Самооценка стиля руководства

САМООЦЕНКА РУКОВОДИТЕЛЯ КАК ФАКТОР ВЛИЯНИЯ

НА ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ КОЛЛЕКТИВА

Карелина Д.С.

Науч. руководитель: ст.преп.кафедры соц.наук Бойко О.Е.

Томский государственный университет

Психологический климат коллектива — это важнейший фактор, влияющий на работу людей. От него зависит, как тот или иной член коллектива будет относиться к своей работе, сможет ли он полностью реализовать себя. Психологический климат является одним из наиболее существенных элементов в общей системе условий существования и благополучия человека, в первую очередь — морального, его работоспособности, производительности труда.

Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство, основанное на понимании руководителя, его умении мотивировать сотрудников, повышая их самооценку.

Конечно же, ключевой фигурой в коллективе является руководитель. Именно от его психологической компетентности, от его отношения к подчиненным, самоорганизации и ответственности зависит психологический климат коллектива.

Именно поэтому личность руководителя для нашего исследования необычайно интересна. От того, как он относится к себе, в большей степени зависит и его отношения к окружающим. Именно поэтому выяснить его самооценку и ее влияние на коллектив в целом очень важная и актуальная задача.

В начале работы выдвинута гипотеза о том, что особенности личности руководителя и стиль его деятельности оказывают существенное влияние на психологический климат коллектива, а также выбор того или иного стиля руководства зависит от бессознательного осмысления руководителем себя, от его самооценки.

Самооценка – это представление человека о себе (или образ самого себя), совокупность его мнений о своем характере, внешности, своих способностях и недостатках, своем месте в социуме и своем влиянии на окружающих.

Формирование самооценки происходит в семье… Младенец, появившийся на свет, не имеет прошлого и определенной шкалы самооценки у него нет, ему приходится полагаться на опыт окружающих и их оценку его деятельности. Первые 5-6 лет самооценка ребенка формируется исключительно в семье. … Внешние воздействия лишь усиливают высокую или низкую самооценку, приобретенную в семье. Ребенок с высокой самооценкой способен выдерживать неудачи, которые постигают его в школе или среди сверстников. Ребенок же с низкой самооценкой может быть очень талантливым, делать большие успехи и все равно терзаться сомнениями по поводу собственной значимости и ценности.[3]

Карен Хорни выделяет три варианта неуверенного поведения: «человек может идти к людям, против людей или прочь от них». Можно назвать их по –другому: заискивание, нападение и бегство. «Пытаясь справиться с ощущением своей незащищенности, ненужности, человек может принять решение о смирении и соглашательстве и начать движение к людям; может принять агрессивное или экспансивное решение и начать движение против людей; или же может принять решение об отчуждении, уходе от людей». [4]

Каждый из перечисленных вариантов неуверенного поведения в границах биографии отдельного невротика может разрастаться до масштабов генеральной жизненной стратегии, направляя жизненную энергию в ложное русло и препятствуя спонтанной самореализации личности. При этом сам человек, разумеется, не склонен оценивать свое оборонительное, вынужденное поведение как невротическое. В дело идет рационализация, защищающая самолюбие: заискивающий объяснит свои действия своими чудесными человеческими качествами, переполняющей его любовью к людям. В действительности же главное испытываемое им чувство – чувство страха неодобрения со стороны других.

Общая цель агрессоров – это власть над жизнью. Это их путь победить страх и тревогу; это придает смысл и определенный вкус их жизни. Они пытаются добиться власти различным путем: восхищаясь собой и очаровывая других; подчиняя судьбу высотой своих норм; став непобедимым и покоряя жизнь в духе мстительного торжества. [4]

Заискивающий человек загоняет себя в рамки, создает для себя границы, которые не может нарушить. Он не может быть для кого-либо плохим, он старается нравиться всем. Часто он «купается» в своем страдании, в том, что его не понимают. Страдание смягчает его самообвинение, отводит в сторону возможные упреки окружающих. Неважно, что он делает, он должен вызывать у своего окружения сочувствие и желание помочь.[4]

Человек, «ушедший в отставку», теряет глубину и силу чувств. Интересы становятся поверхностными, Он становится инертным, теряет веру в себя. Предпочитая позицию наблюдателя, он лишает себя возможности попробовать свои силы, взяться за интересное дело, ввязаться в авантюру. Его жизнь чаще становится скучной и однообразной, теряет свои краски. [4]

В противовес данным самооценкам существует лишь одна высокая самооценка — ассертивность. Человек, уверенный в себе, может по достоинству оценить качества других. Он самодисциплинирован, лоялен, вежлив и тактичен. Только такое поведение поможет ему добиться наивысших результатов в жизни и работе.

Психологический климат коллектива, который представляет собой преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый настрой её членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности, групповом настрое, групповых мнениях и суждениях, зависит от того, какова самооценка руководителя данного коллектива.[2]

Нарциссичный руководитель (подтип агрессивного типа) будет требовать от своих подчиненных признания своего совершенства. Он будет чаще всего создавать видимость работы, хватаясь то за одно, то за другое дело и не доводя ничего до конца. Работу за него будут вынуждены делать работники коллектива. Влюбленность в себя едва ли позволит такому руководителю позаботиться о быте или каких-либо интересах его подчиненных. Он не замечает ничего вокруг. Не учитывая ни одну из детерминант, влияющих на психологический климат в коллективе, руководитель рискует создать в данном коллективе удушающий климат. Работники вынуждены быть всегда на стороже, льстить и восхвалять своего начальника, когда сами в это время не получают нужных им условий для работы и прежде всего для жизни.

Высокомерно — мстительный руководитель (подтип агрессивного типа), обладающий казалось бы неиссякаемой энергией, заставит и своих подчиненных работать на грани своих возможностей. Такой руководитель едва ли поручит кому-либо дорогостоящий проект, потому что он по сути своей никому не доверяет. Как следствие, никто из подчиненных не сможет продвинутся по служебной лестнице и при этом удовлетворить свои потребности в самореализации. Психологический климат в таком коллективе не будет удовлетворительным. Руководитель подавляет своих работников, держит их в «ежовых рукавицах», придерживается авторитарного стиля управления. Основной недостаток данного стиля заключается в том, что он способствует уменьшению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально — психологический климат, приводит к текучести кадров. [1]

Заискивающий человек, если ему удалось каким-либо образом занять место руководителя, едва ли сможет организовать себя для плодотворной работы, даже не смотря на то, что он «работает и работает». В следствие неуверенности в себе, руководитель будет просто бояться порицания от своих же подчиненных. Он не будет уверен в эффективности своей работы, будет льстить и заискивать, что вызовет у работников ощущение некомпетентности своего руководителя. В одном из исследований, которые выясняли, какие качества менее привлекательны в руководители, было определено, что у подчиненных вызывает раздражение тот факт, что руководитель пытается стать лучшим другом каждому из работников. Тем самым он повышает свою значимость за счет них. Сотрудники не смогут почувствовать и найти в таком человеке сильного и волевого управленца, который сможет достойно организовать работу коллектива.

Руководитель, «ушедший в отставку», не привык заботиться о ком-то, что уж говорить о его подчиненных. Он не стремится мотивировать своих работников, не интересуется их жизнью, не желает помочь им реализовать свои возможности. Они просто будут топтаться на месте, выполняя рутинную работу. Руководитель же будет заниматься тем делом, которое он считает более важным. К тому же он, не любящий ограничений и рамок, наверняка, будет гневаться на вышестоящее начальство, которое в свою очередь также имеет свой уровень самооценки и не факт, что ассертивный. Поэтому коллектив скорее всего будет чувствовать какую-то отчужденность своего начальника. Они не одна семью, а кучка людей, призванная исполнять нудную работу. «Ушедший в отставку» скорее всего будет руководствоваться попустительским стилем руководства. Постарается «спихнуть» работу своим подчиненным, а это может привести к несогласованности их задач и как следствие к ненужному результату. Все больше пессимистическое настроение будет управлять коллективом. Им придется отказаться от естественных мелких радостей жизни, как и их начальник, так как именно от него зависит то, чем будет жить его коллектив.

Ассертивный руководитель, обладающий выдержкой, вежливостью, скромностью и непримиримостью к лести, чуткостью, самокритичностью, наверняка, сможет создать в коллективе ту самую атмосферу, которая так нужна для достижения наивысших результатов в работе. Он сможет повести за собой подчиненных. И именно ассертивный человек, имеющий адекватную самооценку, будет работать не с ложными целями, а постарается обеспечить благоприятный климат для работы в своем коллективе, создаст все условия для того, чтобы каждый из сотрудников мог открыться и реализовать себя в полной мере. Сотрудникам, работающим в таком коллективе, нужно лишь работать в полную силу. Они не будут чувствовать себя неуютно в коллективе, не будут иметь психологических проблем. Руководитель имеет у своих подчиненных авторитет. Он не только умен, но дружелюбен и обаятелен. Сотрудники не сомневаются, что каждое сделанное ими дело не останется без внимания и будет оценено по заслугам. В коллективе царит дружеская атмосфера, никто никому не завидует, сотрудники точно знают, что каждый из них ценен для своего руководителя.

Гипотеза, выдвинутая в начале работы, получила подтверждение. Выбор стиля руководства зависит от бессознательного осмысления руководителем самого себя, самооценка руководителя влияет на климат в коллективе, которым он управляет. Агрессор будет придерживаться авторитарного стиля руководства. Заискивающий руководитель, желая всем понравиться, не сможет создать в коллективе должной производственной атмосферы. Руководитель, «ушедший в отставку», примет нейтральную позицию и не будет интересоваться, чем и как живет его коллектив. И только уверенный в себе руководитель с высокой самооценкой сможет организовать свой коллектив, создав в нем благоприятный психологический климат.

Литература

1. 
   Буранова, Г. Стиль руководителя и эффективность управления / Г. Буранова // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 4. С. 112-117.
   
2. 
   Кричевский, Р.Л. Если Вы – руководитель… / Р.Л. Кричевский. М.: Дело,1993. 352с.
   
3. 
   Сатир, В. Вы и ваша семья, руководство по личностному росту / Вирджиния Сатир. М.: Институт Общегуманитарных Исследований, Апрель – пресс, 2007. 288с.
   
4. 
   Хорни, К. Невроз и личностный рост. Борьба за самореализацию / перевод Е.И. Замфир под ред. М.М. Решетникова. СПб.: Восточно—Европейский институт психоанализа, ИБ&K, 2000. 316с.
   

Поделитесь с Вашими друзьями:

Трезвая, адекватная самооценка –
важное качество зрелой, состоявшейся личности. В
силу этого психологи уделяют большое внимание ее
формированию в детстве, в частности – в
школьные годы. При этом многие специалисты
отмечают, что проблема самооценки не менее
актуальна и для взрослого человека, особенно
того, кому удалось достичь высокого социального
статуса,  возглавить какое-либо учреждение или
организацию (например, школу)…

Руководитель с неадекватной
самооценкой не в состоянии отдать себе отчет в
достоинствах и слабостях своего управления, а
это чревато снижением эффективности работы как
его самого, так и вверенного ему учреждения. И
напротив – трезвый взгляд на себя, чуждый
самолюбования и самоуничижения, помогает сполна
реализовать свои достоинства и компенсировать
слабости. Как же добиться такого взгляда, и что
может этому помешать?

Психологи справедливо указывают, что
самооценка, которая начинает формироваться еще в
детстве, складывается в основном под влиянием
внешних оценок – тех, которые дают нам другие
люди, особенно те, кого мы уважаем, чьим мнением
дорожим. Этот психологический механизм
продолжает действовать и в зрелые годы –
самооценка вырастает не «изнутри», а «извне»,
постоянно уточняется и корректируется
окружающими.

Например, возомнив себя гением или
героем, трудно придерживаться такой высокой
самооценки, если никто не готов с ней
согласиться. Но люди, прежде чем разразиться
аплодисментами, вправе спросить: «А покажи-ка нам
шедевр, который ты создал, расскажи о подвиге,
который совершил! И тогда уж мы сами оценим, что
есть в твоих деяниях действительно гениального
или героического…». То есть внешние оценки
определяются не самомнением, а тем, что мы
способны миру предъявить, – нашими поступками
и свершениями.

Много лет назад выдающийся
американский психолог У.Джемс вывел формулу,
согласно которой самоуважение человека можно
представить в виде дроби, числитель которой
составляют его реальные достижения, а
знаменатель – его амбиции и притязания. Иными
словами, самый надежный способ повышения
самооценки (лучше которого за прошедшее столетие
никем не предложено) – с одной стороны, не
завышать свои притязания, с другой –
добиваться реальных, ощутимых успехов.

Если, образно говоря, поставить телегу
впереди лошади, то есть культивировать высокую
самооценку в отсутствие действительных успехов
да еще на фоне завышенных амбиций, это путь не
столько к благополучию, сколько в
противоположном направлении – к депрессии и
неврозу.

Джемс, вошедший в историю психологии
скорее как мыслитель, нежели исследователь,
своими суждениями лишь наметил многие
направления последующих психологических
изысканий. Опираясь на его идеи, психологи ХХ
века провели множество интересных экспериментов
и наблюдений, касающихся самосознания и
самооценки. И установили: когда эти оценки,
которые дают посторонние люди, не опираются на
реальные заслуги и достоинства, высокая
самооценка, конечно, может сформироваться, но в
этом случае она имеет невротический характер и
часто принимает форму спесивого самолюбования и
презрения (порой весьма агрессивного) к
окружающим. Понятно, что налаживанию
взаимоотношений с кем бы то ни было такая позиция
не способствует. Рано или поздно человек
становится изгоем. А можно ли это назвать
жизненным успехом?

Психолог Н.Элмер из Лондонской
школы экономики установил, что люди с завышенной
самооценкой гораздо более склонны
придерживаться расистских взглядов, а также
отличаются повышенной агрессивностью, нередко
приводящей к противоправным насильственным
действиям. У заключенных английских тюрем
невысокая самооценка встречается редко,
завышенная – гораздо чаще. Те, кто считают
себя достойными всяческих благ, часто готовы
добиваться их за счет окружающих, любыми
методами, в том числе нечистоплотными и даже
противоправными. А такой путь ведет не к вершинам
жизненного успеха, а к общественной изоляции,
порой в самом буквальном смысле – за тюремной
решеткой.

Минусы заниженной самооценки очевидны
и бесспорны, и было бы неправильно призывать всех
к самоунижению. Верно сказано: «Если вы сами
невысоко себя цените, мир не предложит вам ни
гроша больше». Человек, который себя не любит,
таким образом невольно провоцирует аналогичное
отношение окружающих. Но, оказывается, и
нереалистично завышенная самооценка чревата
неприятностями. Идеалом, как и в большинстве
подобных случаев, выступает «золотая
середина» – умеренная, адекватная самооценка,
соизмеримая с реальными достоинствами и
достижениями.

Вместо того, чтобы безосновательно
пыжиться от самодовольства, необходимо трезво
отдать себе отчет в своих сильных и слабых
сторонах, дабы разумно культивировать первое и
компенсировать второе. Надо помнить:
самоуважение, не подкрепленное уважением
окружающих, подобно мыльному пузырю, яркому
снаружи, но пустому внутри, который к тому же рано
или поздно лопается. И заботиться следует не о
раздувании этого пузыря, а о том, чтобы заслужить
одобрение со стороны тех, чьим мнением мы
дорожим. Понятно, что для этого необходимо на
деле продемонстрировать свои достоинства. И
тогда адекватная, здоровая самооценка сложится
не из эмоций, а из фактов.

Руководителю, который формально
наделен высоким статусом, порой бывает нелегко
согласовать самооценку с ее внешним
«подкреплением». Казалось бы, сама руководящая
должность должна свидетельствовать о наличии у
ее обладателя высоких достоинств и служить
порукой правильности его поведения. «Я –
начальник, значит, не могу быть неправ, и тем, чье
звание ниже, не по чину меня судить». Такое
противопоставление представляет собой одну из
форм так называемой психологической защиты,
детально изученной еще в начале прошлого века
З.Фрейдом и его последователями. Цель
психологической защиты – ограждение
собственного Я от переживаний, которые могли
бы его уязвить.

Любому человеку необходимо ощущение
личной значимости, достоинства. Когда возникает
опасение, что сигналы из внешнего мира (исходящие
от других людей) могут подорвать это ощущение, то
они игнорируются или искажаются. Например,
окружающим в силу их невысокого статуса,
недостаточного опыта, юного возраста и т.п.
бывает отказано в праве выносить суждения и
оценки. Однако личностная зрелость и
профессиональная компетентность руководителя,
наверное, отчасти и состоят в способности
адекватно воспринимать как поощрения, так и
упреки со стороны.

Добрые слова приятны каждому,
критику не любит никто. Более того – к тем, кто
расточает нам похвалы, мы проникаемся симпатией
и даже готовы приписать им достоинства, которых
они никак не проявили. Французский моралист
Ларошфуко иронизировал: «Стоит дураку нас
похвалить, как он уже не кажется так глуп». И
напротив – те, кто указывает на наши
недостатки, лишаются нашей симпатии, начинают
казаться людьми недобрыми и неприятными.

С позиции здравого смысла отношение
должно бы быть совсем иным. За похвалой очень
часто кроется корыстная лесть. С ее помощью нас
пытаются задобрить, размягчить, чтобы потом этим
воспользоваться. А не вполне заслуженное или
преувеличенное одобрение нередко таит издевку,
которую мы даже не распознаем за ласкающими
самолюбие словами. Поэтому, когда вас слишком
ретиво гладят по головке, нелишне задаться
вопросом: не ирония ли это, а может быть –
аванс, который потом придется сторицей
отрабатывать? Но даже самая искренняя и
заслуженная похвала практически бесполезна. Она
может порадовать, однако лишь констатирует наши
достоинства и достижения, ничего к ним не
прибавляя.

По-настоящему хорошее отношение, как
это ни покажется парадоксально, может проявиться
в трезвой и конструктивной критике. Если меня
критикуют – значит, верят в мою способность
исправиться, стать лучше, восполнить упущения.
Необходимо отдать себе отчет: поскольку никто не
безупречен, то и у меня бывают промахи, ошибки, а
кое-какие мои черты мешают мне ладить с людьми и
добиваться успеха. И если меня никто никогда не
критикует, то либо боятся (а следовательно, не
преминут при удобном случае подставить
подножку), либо мною просто пренебрегают.

Конечно, мотивы критикующего могут
быть и не самыми добрыми: усмотрев уязвимую
точку, он стремится на нее побольнее надавить,
чтобы меня обидеть, самоутвердиться за мой счет и
т.п. Но даже такой болезненный укол, независимо от
того, чем он вызван, можно обратить себе на
пользу. Критика в мой адрес делает меня сильнее,
так как позволяет увидеть и устранить то, что
мешает достичь успеха и на что я сам не сумел
обратить внимания. Поэтому указания на мои
слабости полезны, даже если преподносятся в
обидной форме.

Тут главное отделить форму от
содержания. Содержание замечаний – это
источник и стимул самосовершенствования. Ну а
форма…

Приятно, конечно, когда меня окружают
деликатные люди, умеющие указать на мои промахи,
не задевая моего достоинства. Увы, не все таковы,
некоторые просто плохо воспитаны. А кое-кто даже
нарочно стремится облечь свои упреки в
оскорбительную форму. К ним в самом деле трудно
испытывать симпатию, хотя, по зрелому
размышлению, даже их следовало бы поблагодарить.
Надо просто понимать, что злая ирония,
оскорбления, ругань характеризуют не меня, а
ругающегося. Скорее всего, это проявление
каких-то его скрытых комплексов, нерешенных
собственных проблем, накопившегося раздражения,
которое он и вымещает на других. Ну и не надо его
проблемы превращать в свои…

Конечно, руководителю нечасто
приходится сталкиваться с прямой и открытой
критикой со стороны подчиненных. Те, опасаясь
впасть в немилость, чаще проявляют свои
негативные реакции в форме саботажа руководящих
указаний либо, как это ни странно, в виде
подчеркнутого подобострастия и грубой лести. И
то и другое должно послужить начальству
настораживающим сигналом, стимулом для
коррекции самооценки.

Когда ваши требования и пожелания
исполняют неохотно, спустя рукава, значит вас
недооценивают как руководителя. Но и приторно
позитивные реакции – тоже повод задуматься:
почему кто-то стремится заручиться вашим
расположением таким способом? Не потому ли, что
не считают вас объективным здравомыслящим
специалистом, высоко компетентным в своем деле?
Значит, настало время кое-что перестроить в своей
деятельности и в отношениях с людьми. По крайней
мере, пора серьезно задуматься над источниками и
слагаемыми своей самооценки. Впрочем, это
никогда не лишне…