Укажите регион, чтобы мы точнее рассчитали условия доставки
Начните вводить название города, страны, индекс, а мы подскажем
Например:
Москва,
Санкт-Петербург,
Новосибирск,
Екатеринбург,
Нижний Новгород,
Краснодар,
Челябинск,
Кемерово,
Тюмень,
Красноярск,
Казань,
Пермь,
Ростов-на-Дону,
Самара,
Омск
--- .-- .-- c:; --- c:; o 1 11 1 II == 6 II 3 II f ( -- ::E =- c:; - :.;::: Mapl It CIOTI C'O e ,. aKIllO bI IllOUMO IllU . ... '" ;:: WILEY P IOBO,l<TBO,l.1H IEIIE,lil1 p(m 110 Bhl1lB.IEIIIIIO Phil I 1 OB UU,l.11I111 (TOIIIO(TII ffi WI LEY a.............. ......
МАСТЕРСТВО /l.A«<{-<, :. .. ' ' :/, / .. IBp" 1 ';11)11.1Ж СКО1Т :&11111118'"'1' ...."'1' 1.......:IIIII"W.l..,ОПJ IIIЩI"III.';I)I.""IП1I ""O IIIВ111111 l.ildJllllIIN' Ilol<lilllt 11".188110 '''1:1:1111111011 ....)fц .IIIIIМ);1II011 Il 111J1", "lll'lllllLll"llll lощ,'Iit-н 11 об.1ВnТlllII'IМ)IIМIЩllllllllоrо 11(1)I11IIII31ЩIIOIIII1II1) ..r....II.'....1II1Н IВIJК.'ТIIIIПIII..." '"'I'IIIIТt'rll'l. IIpt'Ж;II' 1i....1 III"'IIIITIIIIII"' I ;a111...."..I)O 1 KO IIIBIIIIII \'1'1> (;mllll 1)1,', ;10 :m)l1) 11...'K.1:II,KO .11'Т pa(Mrm;1 KOIII') lLnllrm 1 110 111N111:"'IIIIЮ 11.:111.1111' I1 CIII:. lIo;l "'IL1 nТ'llt'IIL 11II1IrqJ8 ;a" 11II1(11) 1а;1 1111111'"ТI)IIIМ)IIIlIIIIЯ 1I lill)MI);tI'KOii IIIK'1.11' 1i11:JIII'('B. :IIIНIIII'111:111lКЖ" ok.-фор;а"НlliI I1 1(' lБРII;lЖ"КIIII 1111IJ('pnrn'1ы. :Im'" KIIII111 .'111., 1111,'11.'("1 IOOusl!")".. 11 I il 9;- 1 028131 >
M II'k с. St'ott Value drivers TIIE I:\:( EH'S 1"ll IE\'ORK I-'OR II>ЕТП"УI:(; TIIE URI"Elt.S 01' СОНРОНАТЕ '.AI CE r.REATI() ,,"рр (;I'ОЩ> pk @ JOII' \'Н.Н ,;; :-0::- (]),..I.....I..c. :,,,,,' у,,,",,. \""1,1"'111'. Нri,IШII'". illjШl.>n"' T..","I..
f.RpllH <СМ8(" pL"ТRO Марк К. CK<rIТ Факторы CffiOUMOCffiU P 1()B();tCI'BO ;t:ш 1F.11I.:;tiКEPOB 110 ВЫНВ:I :lIIIIО РhIЧАI'ОВ CO:3;L-I"tН СТОII"ОСТН IO( 11\ 1.'.0 .O!IItMI ",шик. 2000
УДК 330.133 ББК 65.011.3 С44 Переве.l С анrЛltllскоrо А Н Исаенко Научные редакторы Н Н Барышникова, Е Н Лобанова, декан ШJo..О.1Ы фltнансовоrо lelleJ.;t.leITa АНХ СItО'П' М. С44 Фзt.,оры CTOItMOCTtt Р) '-ОВОЗСТВО lЯ ИСltе.:v..еров по ВЫЯ8.1енню рычаrов С03J.ання CТOltlolOCTH ! Пер с aHrl М 30 .0.lНИП Биз- нес>, 2000 432 с ISBN 5-901028-13-9 (рус) ОсНОВ) этой KHHrl1 состав.1яет коНцtnци. <mои,,,мmи, которой, по ..ненню :)кспертов. предстонт СТ8ТЬ параднп..ой 6И1неса С1r.!l)юwеrо сто.1tТl1я это П01е)- ное и очень подробное прак-тмческое Р)1СОRO.!IСnOO .1.1Я ..OHoдtePOB Н ТСХ. 1(10 стре MIfТCA прнобрести эту пpoфrссню, по..оraюwcе Оll.1адеть токН..и )нания..и и н8. выкомн, без которых уже сеrодня :J3KpblТhl п)'ТИ .1.1JI успешноА ....pьrpы в 6И1нссе В KllHre леТОЛI.но ро)бllраются все )Be'lbH стончосТJtоА uепоч"н nтнчноА фнрwы 11 ..етоды ВЫНIIJ1еllltя рычаrов создання стончостн В каждом )8Сне Она не тре6)" спеUНОЛЫIЫХ )Н8Н1tЙ в области фннансов но оБЯ:J3ТС,1ЬНО понн..ання совре- менной деловой среды н Же.lаИНА соответствовать еА KHHry можно рекомендовать н в ..ачеCТ1lC са>lОСТОЯ-ТС,1ЬНОro пособня, н IUIк ВВОJlНЫЙ курс К yr,1)'б.1енноч юученню KOHuenUIIH стонмостн (в :)том случае ее ПО,1е)но 6....10 6ы НСПО,1ЬЗОвать в KO>l1L1eKТC с ф)-н.д,меита.1ЬНОЙ ICИнroА по этой тсме: Т KOy"..tHd, Т KOA.ltp Дж Муррин Стонмостъ компаннй: oueHKa н vnраВо1е- нне М, 1999) удк 330.133 ББК 65.011.3 ISBN 5-901818-13-' (рус.) ISBN 0--471-97878-7 (881'.1.) е 1998 Ьу John W.le) 1< Sons L.ld. ВаПins 1.Апе, ChichCSler. West Susscx РО 19 1 U D. Ensland е Перевод на русск я).. офори.1ение. ЗАО .Олнмп Бюнес.. 2000 Все права 18wищены ЛнuеюнонныА пrревол с 8Hr,1HAcKOro Н;Ш8НИR, оп)'б,1ИКОванноro Н1J8ТСЛЬСТВОМ John Wlley 1< Sons
ОБ АВТОРЕ Марк Коулридж СкО1Т занимает пост исполнительно- ro виuе-президента компании Lighthouse Holdings недавно созданной международной rpуппы, спеuиали- зирующейся в области информаuионноrо и орraниза- uионноrо обеспечения маркетинrовых стратеrий. Прежде был оперативным директором компании Wpp Group plc, до этоro несколько лет работал кон- сультантом по упраалению в Европе и США. Получил степень маrистра деловоrо a.nминистрирования в rарвардской школе бизнеса, закончил таае Оксфорд- ский И КембрИД)ltСКИЙ университеты. Автор кииrи . ТЬе InteUect Industry..
Содержание Предисловие ... ........ ........ ................................ ..... 1 3 Вступительное слово к российскому иЗД8нию......................................17 Часть первая Анализ деятельности компаний .................. 23 rлавв 1. Почему в бизнесе на первом месте фирма? ...................................25 миссия И КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТErИЯ: «ВИДЕТЬ ЛЕС ЗА ДЕРЕВЬЯМИ. ............................ 30 rпaBa 2. сеrментациА..............................................33 СЕrМЕНТДЦИЯ по ТИПУ ПОТРЕБИТЕЛЯ ..................37 СЕrМЕНТАЦИЯ ПО ТИПУ ПРОФЕССИОНдЛЬНЫХ НАВЫКОВ ........................40 ОБОБЩЕНиЕ.'..................................... ......................44 rлава з. Раюкирование СХЕ ........... ......................49 rЕоrРАФИЧЕСКИЙ ОХВАТ ........................................54 ОБОБЩЕНИЕ ." ................ ....... ...... ....... ...................... 57
в Содержание rлава 4. И вновь о корпоративной стратеrии....59 ПОРТФЕЛЬНАЯ СТРАТЕrия ......................................60 Управление риском... ............ ................................64 ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕrРАЦИЯ ..................................67 Виртуальные корпорации ......................................71 rоРизонтАЛЬНАЯ ИНТЕrРАЦИЯ .............................72 СТРАТЕrия ФИНАнсовоrо холдинrА ..................74 ОБОБЩЕНИЕ Итак, существует ли корпоративная стратеrия? ...77 rлава 5. Насколько xopowo идут дела у фирмы? ............................................81 РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ СОБСТВЕнноrо КАПитАЛА.......83 ПОТОК ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ ...................................87 ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ .......................................... 91 ОБОБЩЕНИЕ.......... ..... ................. ..................... ........ 94 rлава 6. Изучение рыночной среды ....................97 КОНКУРЕНЦИЯ: ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ИЛИ НИЗКИЕ ИЗДЕРЖКИ ....99 О ФАКТОРАХ СТОИМОСТИ .....................................106 МОДЕЛЬ РЫНКА ...................................................... 107 Стадии жиэненноrо цикла продукта или услуrи ........ ................................. ......... ...... 109 Уrроза появления на рынке новых конкурентов и смены собственников................................... 112 Интенсивность нововведений ............................. 116 Влиятельность покупатеЛА ..................................121 Влиятельность поставщика .................................126 Роль промышленной политики rocYдapcтвa........ 128 Макроэкономическая среда ................................131 Основные детерминанты мaкpoэtCОНОМИЧ8CICОЙ среды ................................ 133 ОБОБЩЕНИЕ. ... ............ ........ ....... ............................ 135
Содер-внме 8 Часть вторая Ключевые сферы компетентности ............141 rпaвa 7. Страте..... стоимостноА цеnoчкм .......143 ОБОБЩЕНИЕ..............'...... ......... ........... ......... ......... 152 rпaвa 8. Стратеrиtl осно-ной Д8tlТ8llWЮCТII....15З ЗАКУПКИ И СНАБЖЕНИЕ ........................................ 154 И снова о факторах стоимости ...........................157 ОСНОВНЫЕ ПРОИЗВОДСТ8ЕННЫЕ ПРОЦЕССЫ ....159 И снова о факторах стоимости ........................... 164 . SIIJ&J ОС ". . К8<tвcт-o. y lQJ/tIIJJIDOI Обобщение............ ......... .., .............,... ........ ......... 169 РАСПРЕДЕЛЕНИЕ...'.......... ............. . ............. ......... 178 И снова о факторах стоимости ...........................179 ОБОБЩЕНИЕ ..................................... ...................... 183 rпa.. 9. СтраТ8rиt1 MapKeтмHra, прода и 06cлyJки...... ................................... 185 Cerмектация потребителей ................................. 187 Достоинство лояльностм ..................................... 189 продажи 8 сравнении С маркетинrом ................. 191 И снова о факторах стоимости ........................... 194 СТРАТЕrия ВЫБОРА ПОЗИЦИЙ ТOPrОВОй МАРКИ И инФОрмАЦИОННАЯ СТРАТВ'"ИЯ .................... 198 Капитал, воплощенный в тopr08QЙ марке, или крапосрочная прибыль ............................ 202 И снова о факторах стоимости ............................ 205 СТРАТЕrия ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ И СТРАТErИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПРОДАЖ ....... 214 Стратеrия ценообразования ................................ 216 И снова о факторах стоимости ............................ 221 СТРАТЕrия ПРОДАЖ И ОБСлУЖИВАНИя............... 222 Продажи в сравнении с обслуживанием .............225 И снова о факторах стоимости ........................... 228 иЕ ........ ........' ........ ...................... ............ 232
10 Содержание rnaBB 10. Стратеrия новоаведений ...................237 И снова о факторах стоимости ........................... 240 ОБОБЩЕНИЕ.. ..... ....... ...... .............. ........ .................243 rnBвa 11. Финвнсовая стрвтеrия .......................245 СТРУКТУРА КАПИТАЛА: тип фИНАНСИРОВАНИЯ ....................................246 И снова о факторах стоимости ...........................249 Обобщение ..................... ................ ...... ...............253 РЫНКИ КАПИТАЛА: ИСТОЧНИКИ КАПИТАЛА .......... 254 И снова о факторах стоимости ...........................256 фИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КАПИТАЛА И УПРАВЛЕНИЕ ИМ ............................................. 259 Контроль над иэдер)l(J(ами ................................... И снова о факторах стоимости ........................... 262 Управление денежными потоками....................... 265 Управление СХЕ .................................................. 271 Распределение капитала, инвестиции и поrлощения ............................... 274 И снова о факторах стоимости ........................... 276 ОБОБЩЕНИЕ ..... .... ."..,.... ....'.........................."'......278 rnBBB 12. Стрвтеrия упрввпения чеповеческими ресурсвми............................... 281 И снова о факторах стоиМости ........................... 284 СТРУКТУРА И ФОРМЫ орrАНИЗАЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ................................ 291 Межфункциональные команды или функциональные отделы.... ....................... 292 Сокращение иерархических уровней управления.....'....................... ............,... ........, 294 Коммуникационные сети .....................................296 Наделение полномочиями ................................... «Внутреннее предпринимателЬСтво»................... 297 И снова о факторах стоимости .........................., 300
еодерlК8Ние 11 ПОЛИТИКА ОПЛАТЫ И ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУд" ........................ 302 И снова о факторах стоимости ........................... 306 КАРЬЕРНЫЙ РОСТ ...,.....................,......................... 309 ПРОФЕССИОНдЛЬНАЯ подrОТОВКА..................... 310 И снова о факторах стоимости ........................... 313 ВНУТРЕННЯЯ СИСТЕМА ИНФОРМАЦионноrо ОБМЕНА .......................... И снова о факторах стоимости ........................... 317 УСЛОВИЯ ТРУд" .....................................................318 И снова о факторах стоимости ...........................320 ПРИЗЫВ КО ВСЕМ! В данном случае звучит примерно так: .Возлюбите дpyr дрyrз.... ............................... 322 Жесткость трудовых отношений.......................... Сравнительные ставки оплаты труда .................. 323 ОБОБЩЕНИЕ............'............................ .................. 326 rп... 1 з. ИНфоРМ.ЦИОНН.1I стратеl'Иll .............329 КОММУНИКАЦИОННАЯ РОЛЬ ит ............................332 ОПЕРАТИВНАЯ РОЛЬ ИТ ......................................... 338 И снова о факторах стоимости ........................... З4З ОБОБЩЕНИЕ .,. .,..,.. ....,..... ....................................... 345 rп.88 14. Лоббирование интересо...................347 И снова о факторах стоимости ........................... 350 ОБОБЩЕНИЕ .......... .............. ......... ....... ......... .......... Часть третья Дополнительные вопросы ............................353 rп.88 15. Еще нecKOnltKO спов о КnIOЧeВЫХ сферах компетентности ............. 355 И снова о факторах стоимости ...........................359 ОБОБЩЕНИЕ ..........., .... ..................... ....... ......... '" ...364
12 Содер-внме rла.а 16. Еще несколько ело. о корпорати.ной стратеrии ............................. 3б5 КОРПОРАТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ ...............................3б7 И снова о факторах стоимости ........................... 372 РОЛЬ РУКОВОДСТВА..... ......... ...... .......................... И снова о факторах стоимости .....'.....................374 ОБОБЩЕНИЕ ............. ............... ..... ..................,....... 37б rла.а 17. Еще раз 06 итоro....х результатах .. 379 РАСЧЕТ БУДУЩИХ ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ ..............380 ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ДЕНЕЖноrо ПОТОКА ......... 382 И снова о факторах стоимости ...........................384 ОБОБЩЕНИЕ..... ..............'. ........ .... ...., ... ...,.....,...,.,.. 389 Заключение ..........,........,..,., ....", ...........,..,....",........ 391 Приложения ,....""""... ....,.",... ..... ."..,..... ....,.,. ....... ,.,395 пРИЛOJl(eNие 1. Контропьное сравнение ..........397 пpllЛOЖtJНlНJ 2. Откуда брать информацию?.... 401 Список литератур... ........... .................. ............... .... 405 Предметн...й указатель......................................... 409
Предисловие в мире современной конкуренuии компаниям очеиь важно конuентрировать ресурсы в тех сферах .I1еятельности, r.l1e создается СТОИМОСТЬ.l1Ля .I1ержателей акuий. Чтобы .I1обнться этоrо на практике, работаюшие в бизнесе .I1олжны исно осознавать, как они участвуют в "роиессе создания такой стоимости. В компании WPP Group мы стремимся к тому, чтобы все 20 тыс. наших профессионалов, работаюших по всему свету, понимали, на чем именно необходимо cocpe доточить свои усилия, дабы максимизировать обший вклад в стоимость акuионерноro капитала. Мы также стремимся, чтобы спеuиалисты WPP, работая с нашими постоянными клиентами, раскрывали им наилучшие способы увеличения стоимости дЛя акuионеров их собственных компаний по средством эффективной маркетинrовой деятельности. Как бы MHOro времени ни уделяли мы в материнской компании WPP разработке uелостной корпоративной cтpa теrии, последняя может быть реализована только блаrодаря индивидуальным усилиям множества людей, претворяюшим ее в жизнь своим повседневным трудом. В свою очередь, мноrие наши клиенты полаraются на нас в осушествлении
14 пP8дИCllOВИe их корпорапfвных стратеrий через те каналы информаuи OHHOro обмена, которыми мы пользуемся ради этой uели. Я убежден, что все наши сотрудники ясно осознают, каким образом орraнизаuия в uелом создает стоимость .Il1UI акционеров, и опираются на это понимание, чтобы в правильном направлении устремить свои усилия и повы сить их общую эффективность. Серьезная опасность .Il1UI всех нас таится в KOHиeнтpa uии действий в узкой функциональной области спеuиа лизauии и yrepe из вила, по известной пословиuе, леса за отдельными деревьями. эта книra пре.ll.стзвляет собой полезное руково.ll.СТ80 мя менеджеров на всех уровнях управления, которое поможет в полной мере понять, каким образом компании, ПО.ll.обные нашей или фирмам наших клиентов, создают стоимость мя акционеров и какую леп1)' моrли бы внести в это дело сами менеджеры. В отличие от большинства книr по ме н едж:м е Н1)', напи санных в 90 e ronw, которые умильно повествуют о быст ротечных увлечениях консультантов, рассчитанных на одобрение в советах директоров, эта книra опирается на прочный фундамент пусть внешне не столь эффект ный, но весьма содержательный. Cyrb ero в реальной ПОМОЩИ Менеджерам и сотрудникам компаний в KOM плексной диarностике и caмOCТO ЬHOM выборе пра вильных действий. Мартин СОРfIOIA. zлаtlный исполнительный ди tcmОр Wpp Group р/с ОКfNl6рь 1997 l.
wpp Groиp р/с крупнейшая компания в сфере рекламы и маркетинroвых услyr, ОСУШecтвJUlет консультативную помошь таким фирмам, как Ogilvy & Mather Worldwide, J. Wa1ter Thompson, НШ & Кnowlton и Research Intemationa1. В KOM пании wpp работает более 20 ты.. сотрудников в 784 офисах, расположенных в 83 странах мира и представляюших более 40 фирм в составе WPP. в 1996 r. доход компании составил 2,8 млрд дол.
.нСТ) Ilитедыlеe С..lнВО k россиitСКОt) из lанию ('...... ..,......., ,............. ..... 1'&1. .. .. ..,.,.. -.... fV8C8 .".... . a.rn HCflOk(," ttt....y 11 ....О..П.l.tИJlх псpt'11.1еТ&.1И':" СЯПIIНR З8}"Х ТИПОII: N. что нарЗlIJнвзюr С10И"'ОСТ м . что )"ВС.1ИЧИ- 8.lkП ttСflРО.НIЮ.IЮС.1ЬНЫС и J.lep»'''''11 Не 6, .1СТ ОШlt6коА с 13Т1о. ..то .1.lЧIIН С 19 fQ.108 В 6о.1ЬWИ)I t8t )1- n;L1ttOC8J)OItCI''': If1( .. а"СРIlo.. Щ "' фирч "CJt...1y jf1lt.1l1 .'(8)"" r"памм tACТtIK с.10....к.1ОСь Ш'()1arопри..,"ое со- or.fOIlJC'HMt' OC'HIoIt' орn.. ЦИnШfЫС етрН:1)"рЫ с ....ttТ- tJfЧ .IIr1tlfИtМ на ф}1fku"она:rЬНLl(' 0ЫС1Ы. .,,,оrочмс.1tн- наJl ар,",ия ,",('кса&еро.. XUTM8ID3JI Cpl.".i1HltC -эта и('рар IIЧ(:"1U пираМIt.1. n'1аЧС8НЫЯ "С ОСТ2ТОК aHHМI- "11)1 1( П()Т'Pf И1t.. М )спре Wlf(' CMC'Т't"Ы проИ38OJетва.
18 Встynитеnьнов СЛОВО К российскому издаНИIQ распределения и снабжения все эти факторы в сочета нии оказали просто катастрофическое влияние на эф фективность хозяйственной деятельности. Бизнес охвати ла безоrлядная вера в обереrающую силу РАЗМЕРОВ. Долroe время излюбленным средством преодоления слож ных проблем, возникающих при управлении отдельными хозяйственными единицами, были конrломераты. С тех пор MHoroe изменилось. Последние 20 лет стали сви.детелями, вероятно, крупнейшеrо со времен промыш ленной революции переворота в теории и практике управления. За эти два десятилетия большинство западных фирм сделало, несомненно, rpoмадный рывок в на)Jащи вании эффективности; достаточно сказать, что в по следние десять лет производительность ежеrодно увели чивалась вдвое. Соответственно, до беспрецедентноrо уровня поднялись и цены акций. Орraнизации пошли на уменьшение числа иерархических уровней; сократили Ha КЛ8Дные расходы; избавились от неэффективных или неключевых хозяйственных единиц; провели структурную перестройку, заменив или дополнив отделы межфункцио нальными командами; наделили свои хозяйственные единицы полной экономической самостоятельностью; осуществили компьютеризацию внутренних информа ционных систем. Сквозь корпоративный сухостой наконец пробились яркие солнечные лучи. Но преобразования на этом не закончились. KOHкypeHT ное давление не думает ослабевать, а лишь усиливается. Продолжается rлобализация рынков, и в драку вступают новые международные rpуппы конкурентов. Средний жиз ненный цикл большинства продуктов сокращается. TeM пы повышения эффективности и быстрота реакции на изменение рыночных условий, необходимые .IlЛЯ успеш ной конкуренции, все возрастают. С появлением на pЫH ке новых производителей и новых технолоrий, меняющих
Вступительное слово к РОССИЙСКОМУ издаНИIO 18 характер большинства процессов в бизнесе наиболее выразительный при мер TaKoro рода перемен являет собой Интернет, происходят радикальные сдвиrи в струюу ре издержек. Все BOKpyr движется быстрее и быстрее, и со временем ускорение будет только возрастать. CerollHIIW ние «парадиrмы» конкуренции уже завтра безнадежно устареют. По всем этим причинам компании просто вынуждены продолжать внутренние реорraниэации и преобразования. HeKorlla rлавный исполнительный руководитель (rлав ный исполнительный директор). Mor позволить себе poc кошь мапопомалу увеличивать рыночную долю своей компании, опираясь на отлаженную произво.llственНyIO систему и проверенный временем продукт. Сеro.llНЯ ему Oтвe.lleHbl вcero лишь какие-то roll.aвa на то, чтобы доказать свою способность С03.llавать стоимость д1Iя акци онер08, а не справится ero тут же вытолкают взашей. для решения этой задачи РYJCово.zuпeль дOЛJtен отлично понимать, какие силы в ero компании JIВIOКyТ сouaиием стоимости и как он может повлиять на этот процесс. · rлавным исполнительным руководителем (или rлавным исполнн тельным днректором) :шесь именуется высщее должностное лицо компанин независнмо от KOHKpeTHoro поста, который оно занима- ет (будь то президент, председатель совета директоров, исполни- тельный работник, совмещающий обе должнocm, или иное). rлав ный нсполнительный руководитель отвечает за проведение в жизнь политики, направление которой определяет совет днректоров. Для обозначения тaKoro должностноrо лица в анrлоязычной литерату ре используется термин Chief Execu!lve Officer (СЕО) Следует различать СЕО и СОО (Chlef Ореrаliпg Officer) rлавноro опера тивноrо руководителя, отвечающеrо за текущее функционирова ние, основную деятельность компании и ЯВJIяющеrocя вторым лицом во внyrpифнрменной иерархии Прuмеч переводчика.
20 8стynительное СЛОВО к РОССМЙCl(()Мy И3ДаНИIQ Так обстоит дело на Западе. А что же происходит в России и в странах Центральной Европы? Если уж от западноro бизнеса восстановление «спортивной формы. требует недюжинных усилий, то республикам бывшеrо COBeтcKoro Союза приходится, без сомненья, еше тpyд нее. И, к сожалению, KPyr экономических и политиче ских проблем, с которыми сталкивается реrион, никак не сужается. Компании двиraтель экономическоro роста на любом свободном рынке попрежнему вынуждены бороться за избавление от тyrих пyr, доставшихся им в наследство от прежней системы. При этом действовать им приходится в условиях непрерывных колебаний потреби тельскоrо спроса и курсов национальных валют. Подоб ные колебания совсем не блаrоприятствуют инвестициям и нововведениям, а лишь побуждают к спекуляции. от способности российскоrо деловоrо сообщества к 4Iсамомодернизации. и конкуренции на мировом pЫH ке больше, чем от любых дрyrих факторов! зависит будущее экономическое процветание России. Развитие бизнеса и появление современных квалифицированных менеджеров предопределяет, сумеет ли Россия достаточ но быстро сократить экономический разрыв с Западом прежде, чем окончательно не yrpатИТ свои рынки. Воз можно, aвropy этой книrи удастся внести посильный вклад в этот процесс своей попыткой осмыслить уроки революционных преобразований в западном бизнесе, про исшедших за последнее десятилетие, попыткой, KOTO рая моrла бы помочь российским менеджерам учиться на чужих ошибках, а не познавать их на собственном мучи тельном опыте. Эra небольшая книra адресована нынешним и буду щим MeHeJDКepaм, которые хотели бы понять, как они MOryт содействовать созданию стоимости своих компа ний, и которые хотели бы быстро освоить испытанные на
Вступительное слово IC российсlCО..,У изданию 21 t о II . I Pwвo'Iвш 1СМ". . СХЕ стратеrмческая хозиllCПleННая е.iUlниuа, Рисунок В.l. Схема факторов СТОИМOC11l Западе метопы повышения эффективности бизнеса. В кни re препставлена простая схема. позволяюшая опрепслить ключевыс факторы стоимости типичной фирмы и выяс нить, насколько успешно они при меняются в вашей соб ственной компании (см. рис. B.I). Менеджерам, которые не сумеют разобраться в факто рах стоимости своих фирм, предстоит испытать на себе всю тяжесть реорrанизаuий и неуверенности в будушем.
22 Вcrynмтeльнoe CII080 IC россмЙCII:ому иэданИlO Те же, кто справится с этой задачей, получат реальную возмо)I(НОСТЬ внести существенный вклад в возрождение России и восстановление ее прежних позииий на миро вом рынке. Очень хочется надеяться, что эта книra OKa жется .пля вас полезным подспорьем на нелеrком, но восхитительном nyrи вперед. М....К. С. .
Часть первая Анализ деятельности компаний
1 Почему в бизнесе на первом месте фирма? Вопрос может показаться леrковесным, но стоящую за ним проблему не все и не всеrда понимают с должной ясностью. Мотивы, которыми руководствуются в своих действиях ме- неджеры фирм, претерпели за последнее десятилетие не- простые изменения. А ведь именно эти мотивы определяют способы и средства конкурентной борьбы между фирмами. Нет сомнения, что сеrодня rлавная иель менедЖеров со- стоит в увелнчении стоимости дЛя акиионеров. Это означает максимизаиию доходов тех людей, кто имеет долю в соб- ственности компании. Стоимость для акционеров это про- сто друrое обозначение общей стоимости собственноro (или акиионерноrо) капитала фирмы или ее «рыночной капитали. заиии». Рыночное облачение фирмы 01l<pЫТOro типа, чьи ах- иии свободно обращаются на фондовом рынке, вполне про- зрачно. Рыночная капитализация есть попросту число аxuий, зареrистрированных на бирже. помноженное на среднюю иену акuии. Для закрытых акиионерных компаний определить
26 Часть nepeatl Анализ деятельности компаний это значение бывает сложнее. но в данный момент от ра3.1ИЧИЙ можно отвлечься. Создает ли руководство фирмы стоимость это с полнейшей OТ'Jетливостью для акuионе ра проявляется в движении курса акций. Рынки капитала стали весьма изошренными в выяв лении фирм. которые недостаточно успешно создают cтo имость 1L1Я акционеров. На каждую из крупнейших KOp пораций приходится по нескольку rpупп аналитиков, посвяшаюших свое время определению Toro, насколько эффективно фирма увеличивает стоимость акционерноro капитала. ЕСЛ.I стоимость ее акций падает ниже уровня, который они полаraют приемлемым, фирма становится мишенью усилий. направленных на смену руководства. Если такая смена запаздывает, фирма может стать мише нью поrлошения. Тем самым руководители компаний по лучают отчетливый стимул следить за тем, чтобы цена акций при любых обстоятельствах не падала ниже опре деленноrо приемлемоrо для рынка уровня. Стоимость собственноrо (акционерноrо) капитала компании определяется преимушественно (но не исклю чительно) УСТОЙ'IИВЫМИ темпами роста прибыльности и веЛИ'IИНОЙ ожидаемоrо денежноrо потока, который BeCb ма тесно связан с прибылью (мы разделяем здесь эти два понятия, поскольку между ними сушествует несколько важных отличию. Вот почему все внимательно следят за движением прибыли Насколько оно соответствует ожиданиям. Если rоворить более cTporo, рынки отслежи вают рост показателя прибыли в расчете на акцию I , Oc новная часть консультативной помоши большинству фирм независимо от Toro, проводят ли ОНИ структурную перестройку с целью снижения издержек или рациона I Величина прибыли в расчете на акцию обычно вычисляется деле нием посленалоrовоА прибыли компании на количество выпу шенных акций.
rnaвa t Почему в бизнесе на nepвou меств фирма? -п лизацию стрУК1)'ры активов, избавляясь от тех из них, которые не Связаны с основной деятельностью, направ лена на то, чтобы улучшить покаэатель прибыли на aк цию. Он непосредственно влияет на рыночную оценку стоимости фирмы и, следовательно, на доходы акuионе ров компании. Рынки это вовсе не .краnосрочные спекулянты., в чем их частенько обвиняют. Фннансовые рынки в боль шей степени интересует долrocрочный рост прибыли, нежели ее абсолютная величина за одинединственный rод. Если, например, фирма инвестирует средства в cтpo ительство зданий, следует ОЖИдать, что прибыль от yвe личения доли рынка временно снизится. Значительный рост дохода от продаж может служить индикатором буду ших прибылей в том случае. если фирма завоевала доми нируюшее положение на рынке. Если же фирма сокраща ет инвестиции в рекламу, добиваясь сиюминутной при- были. это может подорвать способность продукции с торroвой маркой приносить прибыль в долrocрочной пер спективе, Финансовый рынок, как правило, заметит это и «встроит» соответствующие ожидания, корректируя стоимость акционерноrо капитала. Как мы увидим, име ется MHoro пyrей максимизauии долrосрочных прибылей и MHoro индикаторов способности фирмы добиться этоro. Но какой бы способ действий она ни избрала, рынок будет интересовать долrосрочный рост доходности акций. Итак, цель фирмы создавать стоимость для ее вла дельцео. Кажется, не слишкомто сложная наука? В про шлом, однако, это положение не всем представлялось столь очевидным. Часто неrласной целью служило жела ние создать «приятную И удобную жизнь» высшим PYKO водителям компании безотносительно к тому, как это отразится на «производстве» прибыли, О таком понима нии целей фирмы можно судить по реактивным лайнерам для руководства или по уникальным коллекциям произ-
28 часть первая Aнanиз Д8IП8ЛЬНОСТИ компаний ведений искусства в штабквартире. Мноrие фирмы при держивались этики пожизненной занятости и видели свою uель в обеспечении rарантированноrо и достаточно высо- Koro качества жизни для работников предприятия. Апо феоза такая практика достиraет в ряде крупных открытых акuионерных компаний. Но даже .коммерчески ориенти- poвaHHыe фирмы. как правило, поддерживали деликат ный компромисс между rpубым стремлением к максими заuии rодовой прибыли и более широким спектром uелей, таких как "оральное или интеллектуальное лидерство. Для МНОП1х менеджеров uелью попрежнему остается размер, 'Ul" масштаб деятельности компании, измеряемый скорее величиной обшей выручки (дохода от продаж), нежели рыночной капитализаuией. Часто полаrают, что размер придает дополнительный престиж фирме. Но большая величина дохода, разумеется, вовсе не обязательно COOT ветствует высокой прибыли. Работу леrко можно выпол нить ценой убытков. разъедаюших СТонмость для акцио- неров. Те времена по большей части миновали. и все, вклю- чая rосударственные предприятия, почувствовали на себе это обстоятельство. Корпоративные «штурмовики» и «про раБы орrанизаuионных перестроек сломали хребты боль- шинству старых корпоративных чудиш. Рост инвестиuион ных фондов привел к тому, что пакеты держателей акций в совокупности стали превышать стоимость большинства фирм, в которые акuионеры вложили свои средства и которым эти инвестиции придали больше rибкости. Сей час все измеряется стоимостью капитала акuионеров. Компании, которым это не ясно, уже, как правило, ис пытывают серьезные проблемы. Единственный вопрос, который следует задавать, правильно ли действует фирма для максимизаuии отдачи, поступаюшей акционе- рам, конuентрирует ли она усилия в тех сферах, которые реально определяют создание стоимости (см. рис. 1.1).
rлава 1. Почему в бизнес в на первом месте фирма? 29 i I :1 : i ! .. : i .. :1 ! J: :1 11: :1 11: t .. i = со! 0& со! :1 111 >( U t ! :1 i u ... ... :111 О t- 11: О.
30 Ч8СТЬ nepeaя. Attanиз Д8IIТ81IЬНОСТИ комnaниА МИССИЯ И КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕrия: .ВИДЕТЬ ЛЕС ЗА ДЕРЕВЬЯМИ. Большинство современ.ных фирм очень сложные образования и вовлечены в управление множеством раз нообразных ВИДОВ деятельности, ПРОДУКТОВ и услyr. В сущ н ости , любая достаточно крупная фирма проводит опе рации на меЖдународной основе. Поскольку компании весьма мноrолики, обычно бывает трудно ответить на вопрос, как данная фирма намерена обеспечить макси мальную отдачу акционерам. Искусство, отличаюшее xo рошеro менедЖера, состоит в том, чтобы ВИдеть лес за J1еревЫlМИ, понимать, куда нацелена компания и как КаЖдая отдельная ее часть участвует или не участву ет в общем процессе создания стоимости. Каково общее предназначение, миссWl фирмы? В чем состоит ее стратеrическая цель? Каковы шансы достичь этой цели? Терминолоrически понятие миссWl отлично от понятия корпоративная cmpamelUJI. Миссия это KOH цеп'l)'ЗЛЬНое намерение двиrаться в определенном Ha правлении, Torдa как стратеrия опреJlеляет ПyJ'Ь, или способ, каким фирма намеревается туда добираться. Воз можно, вы .llYМaeтe, что без труда сумеете выяснить мис сию компании? На самом деле это бывает труднейшей задачей. Можно обратиться к формулировке миссии, co держащейся в заявлении председателя правления вашей фирмы, которое обязательно входит в ее ежеroдные О1Че ты. Но зачастую она звучит как поэтические строlCИ Китса, но не как четкое объяснение предназначения KOM пании. Можно попьпаться собрать из прессы обwие cвeдe иия о фирме. Но в большинстве случаев получить ясное представление об основном принципе, на котором cтpo ится вся конструкция бизнеса, крайне сложно. вот почему у нас так мало фирм, отвечаюших жестким требованиям меЖдународной конкуренции.
rлааа 1. Почему в бизнвсе на первом месте фирма? 31 Итак, если формулировка миссии не может сооб шить вам нужных сведений, кто может? По правде rOBo ря, на удивление небольшое число людей. Причем у вас к этим людям обычно нет свободноrо доступа, и к тому же, даже если вам удастся до них добраться, они, воз можно, не сумеют дать вам ясные и понятные разъясне ния. Миссии компаний претерпевают эволюционные из менения, проходя через различные уровни принятия pe шений. Часто фирмы находятся под воздействием таких иллюзий, как представление о компании человека, He коrда ее основавшеrо. Но иноrда миссия фирмы бывает сформулирована ясно и даже имеет некий смысл приме нительно к той сфере деятельности, в которой укорени лась компания. Torдa у вас появляется возможность по смотреть, насколько хорошо она сочетается с корпора тивной стратеrией. Корпоративная стратеrия это набор правил, KOТO рым следует фирма для выполнения своей миссии, и такая стратеrия должна быть нацелена на максимизацию доходов акционеров. Большинство компаний состоит из мншиества деловых предприятий, иноrда весьма отлич ных друr от друra как, например, производство хими катов и мороженоrо, а иноrда очень схожих на первый взrляд, примером чеro может служить изroтовление дo роrих очков с диоптриями и защитных очков для ropHO лыжников, Разные сферы деятельности обычно разбива ются на отдельные стратеzuчеСICuе хозяйственные eдиHи цЫ (СХЕ). СХЕ можно определить как бизнес, производя щий продукт или услуry, которые отвечают определенно му потребительскому спросу и требуют столь же опреде ленной компетентности для ero удовлетворения. Корпо ративная стратеrия это основной принцип, связываю ший разные СХЕ в единое целое, которое обеспечивает максимальный прирост стоимости для акuионеров. Поче му конкретная фирма. которую мы рассматриваем, кон-
32 ЧаСТЬ nepeaя. Aнanиз Д81П8nЬНОСТИ комnaний курирует с дрyrими одновременно в производстве хими ческих веществ и мороженоro? Какие потенuиальные пре имущества способна дать конкуренuия одновременно в обеих этих сферах деятельности? Почему бы компании не продать химический бизнес и не заняться вместо этоro производством шоколanных плиток? ответ на тaKOro рода вопросы кроется в корпоративной стратеrии фирмы. В большинстве крупных фирм, состоящих из несколь ких СХЕ, каждый бизнес (деловое предприятие) имеет собственную стратеrию. Хотелось бы нааеяться, что pyкo водитель СХЕ тратит значительную часть cвoero времени, разрабатывая различные способы максимизаuии стоимо сти, создаваемой ero бизнесом. Вышестоящим орrином для тaKOro руководителя является совет директоров, KO торый потенuиально может контролировать значительное число СХЕ и который определяет общекорпоративную стратеrию. or корпоративной стратеrии требуется лишь одно: четко ответить на вопрос, почему фирма действует во всех тех сферах, которые ею избраны, и каким образом она намерена создавать стоимость посредством влааения отдельными деловыми предприятиями? Невозможно узнать, имеет ли корпоративная стратеrия смысл, не pa зобравшись детально со всеми СХЕ, подчиняющимися в своей работе общей корпоративной стратеrии. Бывает, конечно, что фирма конкурирует только в одной какойнибудь узкой сфере деятельности, которую можно квалифиuировать как СХЕ. Тоrда задача упрощается. Но в большинстве случаев дело обстоит не так. Чтобы решить, имеет ли фирма жизнеспособную стратеrию, наао изучить характер конкуренuии кaжnой СХЕ. Таким образом, дабы понАТЬ фирму, необходимо вразумительным образом разбить ее на чЗC11t. эта проuедура называется С(Шfентаци ей бизнеса.
2 Сеrментацви Большинство крупных фирм участвует в конкуренuии через посредство широкоrо крyrз отдельных деловых предприятий. Самый простой способ различать их в первом приБЛИJ(е нии воспользоваться кодами Стандартной отраслевой классификаuии (Standard Industrial Classification, SIC; далее в тексте коды SIC), фраrмент которой приведен на ри- сунке 2.1. Некоторые фирмы охватывают своей деятельно стью множество различных сфер бизнеса, в дрyrих случаях деятельность фирм более сфокусирована. Предприятия фир- мы, попадаюшие под одни и тот же код SIC, обычно opra- НИЗ0ваны как ее отделения. Однако вы сразу же замC11f1t оrpaниченность такой классификauии в качестве основы для определения видов деятельности компании. Б6льшая часть фирм конкурирует в относительно взаимосвязанных сферах бизнеса, и поэтому список отраслей дЛя них будет 2:nal
34 Часть первая. Анализ деятельности компаний 45.13 CUfiOC'IIIW]II8'I'CIIWК'rJ!L ....... ......... . C8Of'DDIJI этот Io:JI8CC 1к.11ОЧает в себ- . cтpoкn.1ЬCТВO скоростмых аато..arиcrpaлей, улиu, 40por, JIPYI1fx транспopтнwx и neшеХОJDfЫХ путей, . cтpGитeJlЬCПIO :КeJIе3НЫХ aopor, . cтpotIТeJIЬCПIO 8ЭрОаро..ных bIIeтиwJt ПOJlос; . прочие СТРОИПJIьные pa6oтw, кро..е Сoopy:1lеНИI ста.а.ионов, nпaвaтeпьныx бассейнов, rммнастичсских запов, n:ннисных кортов, nпОwa.llОК 4111 иrpы в roльф и 4рyrих спортивных объектов, . нанесение paзwencи на 40p0JUlble ПОКрЫТИI и ..еста naрКОIOIt. В 1IIrtOtr/ lt.UIa UDдZиn . "tIIJloтмитиWfI1l JVUAИI1I ра6отl1l С! 45.11 45.14 8CIDO.IDD . lI8DO-МJt COOf7JU8d этот 1o:JI8CC 8КII1DЧК'Т В ce6I. . строИ1ellЬCПlO ..орсltJП И речных IIOAНЫX путей и портов, auaцeКТPOB (ueНТPOB разanечений у "opI), ШJlIDЭОВ и пр , 48..б н ..eJlИОp8Т1lВНЫХ соору:кениА; . 3СИJlсчсрпвпЬНЫС работы, вые"ка rpунтз; . ПО4ВО4ные рвботы. 91.6 С.о" . О3АОРОIJПeJu..U .lenUL.ocn. 91.61 ЭаС:Щaтaцlll C.OpnIВWX аре. . en./UIoaol Этот класс включает в себя: . эксr.луатацию сооружениR 4IIЯ прове.о.еНИI спортивных ..ероПРИIТ1lR на открыто.. В03JI)'Xe и в по..ешеНИIХ, в т ч . фyт6oJьных ста.а.ионов, маватепьных бассеАнов н ВО4НЫХ CТ8lIИОНОI, МОwa.llок 4111 иrpы В roльф, боксерских ринrol, ледОIЫХ спортиlНЫХ ареН и ста.а.ионов, беrolЫХ и трековых 40ро:кек и пр , частных и "YНHuHnanLHWX ueHТPOB 4ОСута. Соору:кеНИI ..oryт бьm. опоро:кенноro или кpытoro Т1IПI, а Т8IOII:e пре4ус..lltJlивать места 4111 ЗрИПJIеА. В ""от ICADt:C nod.",. . "ptЖD'" C"op",иIlHOZO 060рудоеDНШI и иHtIнmtJp. cf. 71.4011; . JDНII"'ШI c"OP"'O/Il 11 "DP"tJX и HD "О&Ж q. 9272 p8qвк 2.1. Фparмeвт elc:тeмw кодов в3 Cтaв.цprвol oтpac.иeoI к .................
rлава 2 Свrмвнтация 35 очень коротким. Разумеется, за кодами SIC скрывается мноrообразный набор видов хозяйственной деятельности. Наше отделение по производству мороженоrо, напри- мер, может выходить на рынок с мороженым и в вафель- ных рожках, и в десятиraллоновых канистрах, предназна- ченных для обшественноrо питания. Здравый смысл под- сказывает, что это сушественно разные виды бизнеса. Реальный недостаток определений в рамках SIC со- стоит в том, что они не подсказывают вам, как достичь конкурентных преимуществ в конкретной сфере бизнеса. Так, в бизнесе по производству мороженоro в вафельных стаканчиках требования сильно отлкчаются от тех, что налаraет ИНСТИ1)'Uиональный рынок. Это подводит нас к понятию сеzментация; Сеrментация означает дробление целоrо на отдельные части на основе лоrическоro при н- ципа. Весь фокус в том, чтобы определить этот принцип. Сеrментация компаний на отдельные хозяйственные еди- ницы обычно опирается на различия в способах создания стоимости, присуших каждой СХЕ. Выявление этих раз- личий можно СВести к двум простым вопросам. 1. Каков характер потребительскоro спроса? 2. Какие профессиональные ресурсы и навыки необ- ходимы фирме для удовлетворения этоro спроса? Для целей нашеro аналиэа отдельную СХЕ MOJCНO определить как бизнес, имеюший четко выраженные от- личия от дрyrиx в характере потребительскоro спроса и В профессиональных навыках, или сферах компетентно- сти, необходимых дЛя ero удовлетворения. Вы сразу же заметите, что указанные критерии cer- ментации имеют рыночные основания. это важный мо.- мент. В прошлом фирмы моrли действовать по схеме: сначала произвести товар, а затем оmравиться на поиски ero покупателей. Такой подход сеrодня мало приемлем.
36 Часrь первая Анализ ДеАтепьности компsний Поскольку от восприятия потребителя зависит, будет ли фирма преуспевать ИJlИ потерпит неудачу, всеrда разум нее начать с попытки понять, чт6 именно фирма постав ляет на рынок с точки зрения покупателя. Большинство фирм испытывает все возрастаюшую конкуренцию на своих рынках, и потому им необходимо прилаraть все больше усилий к улучшению обслуживания покупателей. А значит, им нужно постоянно yrочнять свое понимание той сферы бизнеса. rдe они действуют. Если. например. компания продает плавательные бас сейны. можно счесть, что .производство плавательных бассейнов- и есть достаточно четкое описание СХЕ. Oд нако. как выясняется. в рамках отрасли. производяшей плавательные бассейны, сушествуют несколько отчетливо различаюшихся рынков. Нмеются престижные бассейны, относяшиеся к предметам роскоши, которые изroтавли ваются из пластика, приспособлены дЛя самостоятель Horo размешен ия и предназначены дЛя семей среднеro класса, проживаюших в приrородной зоне. На противо положном конце рыночноrо спектра муниципальные бассейны, сооружаемые из бетонных конструкций, заказ на которые делает rородской совет. Требования, предъяв ляемые этими двумя rpуппами потребителей поставшику бассейнов, диаметрально раЗЛИ'IНЫ. В то время как инсти туциональный покупатель скорее Bcero сосредоточит свое внимание исключительно на цене строительноrо KOH тракта, домовладельца с туrим кошельком будет больше интересовать послепродажное обслуживание. Следователь но, и профессиональные навыки, с помошью которых фирме предстоит конкурировать в каждом из этих cer ментов, будyr сильно различаться. В одном cerMeHтe pЫH ка от фирмы потребуется компетентность в производстве компонентов и создании сервисной сети, в дрyrом компетентность в rpажданском строительстве, управле нии проектами и снижении издержек.
r 11888 2. Cerмeнтaцмя 37 СЕfМЕНТАЦИЯ по ТИПУ ПОТРЕБИТFJIЯ Проблема с сеrментаuией по типу потребителя cocтo ит В том, что это катеroрия подвижная, Выделить какую- то одну rpуппу потребителей, отличную от друrих, зачас тую не так просто, как в при мере с бассейнами. Имеется достаточно стандартный набор первичных критериев це- левой cezмeHтaции потребителtй. Первым делом фирмы обычно провоJl.RТ различие меЖlIY рынком розничных по- кynателей (собствеюfO потребительским рынком) И . изводственным. рынком (pынJcMM .бизнес мя бизнecv). KorlIa фирма действует на потребительском рынке, она, как правило, rpyппирует покупателеА по .IIемоrpaфическо-- му признаку на основе их социальноro положения 1, сред- Hero дохода семьи, обраэовате.льноro уровня, ВО1раСТ8 ИJlи стадии жизненноro ЦИlOlа 2 . ТаlOlCе можно давать определе- ния потребитeJlЮ по признаку .польэовательскоro пpeJl- назначения. товара или УCJJ}ТИ. Люди, приoбpeтaJoшие ружья МЯ охоты, предназначают их МЯ иноro использо- вания, нежели военные орraниэаuим, которым оружие требуется мя ведения боевых .IIействий. Кроме тoro, по- требителей можно различать в зависимости от каналов распределения, по которым осушествляются поставки и закупки. Частное лиuо, например, обычно покупает opy JCИе в розничной сети, тorlIa как военные разместят круп- ный заказ непосредственно на оружейном 1880де. Нако- нец, ПрИНJIТO rpУППИРОвать потребителей по reorpaфи- ческому признаку, что отражает необходимость доведе- ния продукции до конечноro пользователя по каналам распределения. I СтаНА8рУНН СОUИaJIЬНая кпассификаuк.. имеет СЛСА)'1ОшиА вид АВС1, С2, D. Е 2 По при1ИUY J1111Иениоro uиua AOMoXCXIIIAcтвa обычно ДeJIlIТCJI на АосемеАные. семейные, бессемейные н постссмейные.
38 Часть первая. Анализ двятепьности компаний Какой бы ни была основа сеrментации потребителей, в любом случае фирма неявно при писывает определен ную модель поведения каждой rpуппе, которую HaMepe вается обслуживать. Демоrpафическая сеrментация, OДHa ко, зачастую не дает реальноrо ключа к пониманию MO тивации или интересов реальных покупателей. Одна xo зяйка, относltмая к социальной rpуппе ABCI, может приобретать стиральный порошок, руководствуясь толь ко ценой, друraя же rOToвa платить любые деньrи за свою приверженность излюбленной торrовой марке. Две cxo жие на первый взrляд фирмы, закупающие инструмен ты, MOryт на самом деле руководствоваться очень разны ми производственными стратеrиями, что формирует раз ные приоритеты при использовании, например, фреэе ных станков. Одной фирме требуется мало специализиро ванное, несложное оборудование, тоrда как дрyraя нуж дается в оборудовании, ПОЗВОЛJUOшем вести обработку деталей разноrо размера, на разных скоростях, да к тому же без брака. И напротив, люди и фирмы, которые на основе первичных критериев попадают в разные потре бительские rpуппы, порой придерживаются одних и тех же критериев выбора покупки. Это означает, что дЛЯ KOM паний в общем имеет смысл распределять своих потенци альных потребителей по катеroриям, исходя из критериев выбора покупки, которые более точно, чем дрyrие, oтpa жают мотивы приобретения товаров. Не понимая этих MO тивов, фирма не сможет эффективно продавать то, что ПРОИзводит (см. рис. 2.2). В большинстве случаев покупатели руководствуются стандартным перечнем критериев, куда входят: . цена; . качество; . эксплуатационные характеристики товара или услyrи;
rll888 2. CerueнтaциtI 38 . сроки доставки; . после продажное обслуживание; . привлекательность торrовой марки или приверженность ей. ПОМИМО этоrо существует множество критериев, спе uифичных только llЛЯ конкретной отрасли. Их можно yc тановить достаточно просто пyreм опроса потребите Рисунок 2.2. Сеl1lеlП'8Qll. бll3Веса по твпу пO'f1ltБIП'eJUl Koдw SIC П...в.,.е qIII'1'ePIIII . Потребкте.1Ы:КИЙ или .ПРОИ11О.!ICТ1ICИИЫЙ. рыиок . ДОХО.l «МЫ! . Oбpaюuтeльиый уровен" . CnЦНH ЖН1ненноro ЦНU8 . ПQ1lL]()IIВТI:1IЬСКое ПpcJlНlI.1наченне . rсоrpафНА . 8o:Jраст
40 часть nepl8tl Анализ Д8IП8JIЬНОСТИ компаний лей. после TOro как критерии выявлены и сведены воеди но, следуюший этап ранжирование их по степени важ ности для потребителя. (Если все делать Нaд.llежашим об разом, необходимо провести опрос статистически значи мой выборки потребителей весьма серьезная задача.) Раюкированный перечень достаточно ясно укажет на раз личия в характере ОЖИданий потребителей разных TOвa ров или услуr. Эrи различия объясняются либо тем, что сами потребители сушественно отличаются дрyr от друта, либо тем, что они покупают товары по разным причинам. Например, покynатель частноrо престижноrо бассейна, вероятно, ставит цену в обшем перечне критериев ниже, чем ИНCТИ1}'Uиональный покynатель муниципальноrо бас сей на. Поразному MOryr осушествлять они и процедуру покynки. Таким образом, то, что представлялось на пер вый взrлЯд единым бизнесом, на самом деле имеет все признаки двух различных cerмeНТOB бизнеса (см. рис. 2.3). СЕrМЕНТАЦИЯ ПО ТИПУ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ НАВЫКОВ Проведя сеrментацию по типу потребителя, следует рассмотреть сеrментацию, основанную на профессиональ ных навыках компании. Если первая обрашена вовне, по следняя затраrивает внyrpенние характеристики. Такая cer ментация сводится просто к ответу на вопрос: насколько обшими ЯВЛЯются требования к орrанизации со стороны данных рыночных cerмeHToB в смысле удовлетворения по требностей покупателя. Если вернyrься к примеру с бас сей нами, работа на рынке дороrих частных бассейнов требует от фирмы незаурядных способностей в обслужи вании потребителей. Работа же на институциональном рынке, напротив, требует хорошей базы для снижения
rп-a 2 Bwc:otWI 41 1 OntОС:IfТC.,н,,_ вa:cнocn. 411_ "oтpe6кtc.,. 1 н И1UJ1 .. :11: 51 g 11; ""'a: :J '" i 1: " е t :11: = . " t w 0:11: ii ::: !о. ::.1: a::: i ё i i 2. = !! :i0.8 I.J Е: :ll:Ci- 0.... Е: Рнсунок 2.3. Кpnepn aw6o,a IIOКJIIU I ,..wx c:enItIП"IJt р"но IUU8тe.n.вwx 6аССеЬО8 издержек. Фирма не в состоянии поддерживать высокий уровень обслуживания потребителей без значИПJIЬНЫХ ин вестиuий в ремонтную базу и серВИС. для сохраненИJI низких издержек неоБХОllИМЫ эффективный npouecc MOH тажа оБОРУllования и наличие низко3llТp3ТНЫХ поставши. ков. Это совсем разные наборы -способностей.. В случае с плавательными бассейнами критерии cer. ментаuии рынка по потребностям покynатепей наПРАмyIO связаны С сеrментаuией по сферам компетентности, не. оБХОllИМЫМ .nля УllОВЛетворения таких потребностей. И в этом нет ничеro УllИВительноl'O. Различные потребности
42 Частъ nep88А. Анализ Д8IП8JIЬНОСТМ компаний покупателей предъявляют к фирме разные требования. Стремясь их удовлетворить, фирма в ответ на эти требо вания вырабатывает спеuифический набор способностей и навыков. Конечно, проuесс может развиваться и Подрyroму. <1>ирма может выработать набор навыков, KO торый позволит ей пробудить новые потребности и ожида ния потребителей. До Toro как фирма Sony вышла на рынок с плейерами Walkman, коммерческой .потребно сти. в них не сушествовало. Самая сложная задача, которую необходимо решить при анализе сфер компетентности, .четко разrpаничить разные навыки, необходимые для насышения потреби тельскоrо спроса. Например, сталелитейная фирма, про изводяшая стальные дренажные трубы и арматуру .Il1Iя строительных uелей, вынуждена участвовать в uеновой конкуренuии в каждом из этих рыночных cerмeHToB, если хочет преуспеть в деле. Но .nля тoro чтобы добиться низ ких издержек в упомянутых сеrментах рынка, нужно об ладать совершенно разными типами компетентности. Так, в проиэводстве стальных дренажных труб фирма должна проявить себя экспертом в проuессах сварки и профили рования. Что же касается проиэводства строительной ap матуры, то здесь фирме, вероятно, потребуются навыки в эксплуатаuии прокатноrо министана. Эти рассуждения подводят нас к конuепuии цепочки создания стоимости. для тoro чтобы провести сеrментаuию фирмы, OCHO вываясь на сферах компетентности, нужно знать xapaK терную .nля нее uепочку создания стоимости. Этим терми ном обозначается комплекс задач, которые необходимо выполнить, дабы поставить продукт или услуry на рынок. Цепочка создания стоимости в обобшенном виде покаэа на на рисунке 2.4, и мы разберем ее подробнее в следylO щи)( rлавах. Основной вопрос, который надлежит задать, принимаясь за сеrментаuию, в каких звеньях uепочки со3даиия стоимости фирма должна опережать остальных,
rлава 2. СеrментаЦИR 43 [ :1 Ii О t 111: Ii Ii ", "- i u = t 11' О 1: ; 111: . Ii ./ Е . м 111 t.
44 Часп. nePtI8tI Aнanиз Д8IП8JIЬНОСТИ компаний чтобы llобиться успеха в каж.аом из своих cerмeНТOB pЫH ка? Какими навыками, или типами компетентности, He оБХОllИМО .nля этоrо вла.деть? Оllинаковы ли сферы ком- петентности .nля всех cerMeHToB рынка, или они сильно разнятся? В при м ере с плавательными бассейнами беrлое рассмотрение uепочки СОЗllания стоимости показывает, что сферы компетентности, обеспечиваюшие конкурен- тоспособность на потребительском рынке, резко отлича- ются от таковых Jl1IЯ институuиональных cerMeHToB (см. рис. 2.5). это почти наверняка означает, что вва типа рынка llОЛЖНЫ обслуживать обособленные СХЕ. ОБОБЩЕНИЕ Обобшение результатов сеrментноro анализа, осно- BaHHoro овновременно на запросах потребителей и сферах компетентности фирмы, васт вам ясное преllстзвление об отдельных cerMeHTax бизнеса, в которых конкурирует фирма. Если .nля Уllовлетворения различных потребностей покупателей необходимо обладать компетентностью в схожих областях, такие рыночные cerMeHTbl, возможно, БУllyr сrpуппированы в одну СХЕ. Хотя ребенок хочет ollHoro, Korlla покупает шоколадно вафельный брикетик мороженоrо, и совсем llpyroro Korlla покупает ваниль ный рожок, но .nля удовлетворения taKoro потребитель CKoro спроса нужны ОllНИ и те же профессиональные навыки как в производстве, так и в маркетинrе. Получив преllстзвление о характере потребительскоrо спроса и компетентности, неоБХОllИМОЙ для ero удовлет ворения, .nля большинства сфер деятельности фирмы надо оuенить, насколько тесно эти сферы связаны между собой (см. рис. 2.6). Возможно, окажется, что ваш cer- ментный анализ ПО llРyrому опреllелил СХЕ, чем они
'" :а t ;; 111 а. '" ID i .в s >< :! а: ::i 1. о , >< ! а: с :.с [ 111 ... ... .. .. ... :а ... :Е u " '" '" i '8 1i ; . t с а: s .. I;! ! :! Е: ", "- с>. с 111 :Е С:: .. с с ! :.с 111 t а.:.с jE .;. 1! ua. i 111 e a.QI :.! =tJ i I u s С. rлвва 2. Сеrментация 45
48 Часть первая. Анализ деятельности КОМПВни Maplo.C'Tltllr Пролп",и I .. """уж.. 00 ''''' I .. :1 ! РОСl1рсдслеНIIС Основное nроIlЗ80ЛСТ80 муltltциnалыlеe бассейны О х Сфера бюнеса О X:::E по Закупки It снобжение '" .. :: !! !;; g :! ,. :з :с :с = · ii :: i '" :: ... :r 1:1 :.: 8. « с о:; :li" !. ..e '" !:! :а g. II! u u " 1:: :: :11: g. g. 1:: с кртерп aw60pa DOКJDB Рис:УВОIt 1.6. РаспредеJlенне pa:JJIH'IHWX ВИДОВ депеJl.НOCТII фар.... но СХЕ орraнизованы в фирме. При условии, что ваша оиенка действительно обоснованна, это может означать, что фирма не понимает рынков, на которых она ведет KOHKY рентную борьбу. А из этоrо, вполне вероятно, следует, что фирме не удалось овладеть теми умениями и HaBЫкa ми, которые необходимы .nля удовлетворения Потребно
47 .. D. g t о .. :u iv; Е u :о u С D. 2 " о :.t С :1: = с: ь '" = С::!" D.;E. '" ...... g.t: Х . . ., :ё ::Е " "1 о g :J: ;:: се : R :I: ...: м :111 О s: u s:
48 Часть первая. Анализ деятельности компаний стей покупателя лучше, чем это делают конкуренты. Если фирма не сумела орraнизовать свои хозяйственные еди ниuы таким образом, чтобы каждая обслуживала опреде ленный cerмeнт рынка, вы почти наверняка выявите проблемы Функuионирования орraнизаuии в uелом, как мы по кажем в ходе дальнейшеrо анализа. Сеrментный анализ дает вам основу для пони мания механизма СОЗда ния стоимости В каж.аом cerмeHTe, что, в свою очередь, позволяет заключить, насколько хорошую конкурентную позиuию с точки зрения удовлетворения рыночноro спроса занимает фирма (см. рис. 2.7).
3 Равжировавве СХЕ Часто люди имеют искаженные представления о деятельно сти той или иной компании, Какойто один бизнес бывает им известен liaMHoro лучше, даже если составляет ОПfоси тельно небольшую часть Bcero деловоrо предприятия. <1>ир мы liepenKo имеют в своем портфеле подразделение, KOТO рое можно назвать «лиuом» компании. Мноrие, например, ассоuиируют американскую фирму General Electric с Быт вой техникой, но не с финансовой деятельностью, хотя последняя в настояшее время приносит компании все боль шую долю прибылей. Анrлийская коtпания Goldman Sachs. видимо, лучше известна своей работой в сфере рекламы и маркетинrа. Torna как основная часть прибыли поступает от торrовли. Постарайтесь не yroдить в 31)' ловушку. Сформиро- вав мнение о рыночных се rteнтax , в которых конкурирует фирма, следует сразу выяснить. насколько каждый из них
50 Часть nePaatI Анализ деятельности комnaниМ важен для фирмы. Это приближает к пониманию пробле мы выбора путей и средств, с каким сталкивается rлав ный руководитель компании при управлении rpуппой СХЕ рапи повышения доходов акционеров. Первый шаr состоит в том, чтобы каждому выявлен ному cerMeHТY бизнеса приписать соответствуюший ему объем продаж. Это наиболее явный показатель относи тельных размеров СХЕ. Сrpуппировав cerMeHTbl по коди ровке SIC, вы составите представление об их удельном весе в деловом портфеле компании. Далее для каждоro cerMeHтa следует оценить величину прибыли от основной деятельности, ибо именно прибыль, а не объем продаж является rлавным фактором стоимости капитала акцио неров. Однако определение величины прибыли в точном бухraлтерском значении и обеспечение сопоставимости данных по всем cerMeHтaM процедура отнюдь не эле ментарная, и мы ПОДОЙдем к этому позднее. Но отправ- ные числовые значения обычно вполне доступны, если в качестве таковых использовать прибыль от основной дея- тельности либо посленалоrовую прибыль компании. Соотношение между объемом продаж, достиrнутым фирмой в том или ином cerMeHTe, и приносимой им прибылью является весьма показательным. Если cerMeHT обеспечивает большие объемы продаж, но вносит незна чительный вклад в обшекорпоративную копилку прибы ли, ясно, что он сразу при влечет к себе внимание aHa литиков, Бывает и так, что в получении основной массы прибыли фирма зависит от одноrодвух cerMeHToB, тоrда как все прочие обеспечивают вполне приличный объем продаж, который, однако, не оборачивается какойлибо прибылью. Если эти <<прочие» не вхопят в основные бло ки хозяйственных единиц, стоит обнести их сиrнальны ми предупредительными флажками, На рисунке 3.1 пока зан относительный вклад каждоrо из cerMeHToB рынка, в которых действует наш условный производитель плава
rлвва 3. Ранжироввние СХЕ 51 Большой 1 Престнжные чостные бассейны ВКЛIШ n 110ХОl1 о 1 Муннuнпвльные боссейны Малыn BI(,'U . прнБЫJIЬ 5оаWDOA Ркувн 3.1. Ma'J1NlU -1I&.IU08. СХЕ а ЭI:OIIOIIII'IeCDe реэу_тaтw ....... на .,..ре 1c.I081101'O ароиз8O,lUlТeU lLU881'e.IWIIII басеelвоа тельных бассейнов, в матриuу прибыль/объем продаж. у фирмы, как ВИllно на схеме, сложилось кошмарное положение с муниuипальными проектами, возможно в силу Toro, что они находятся вне ее ключевой компетен UИИ, к коей относятся спеuиальные Сa.llовопарковые бас сейны. Хорошим ли применением денеr акuионеров яв ляется в этом случае инвестирование в муниuипальные проекты? Почему же руководители фирмы делают это? Быть может. здесь есть дополнительные обстоятельства, которых мы не знаем?
52 ЧаСТЬ nePaatI Aнanмэ Д81П8IIbНOCТМ КОШ18НиА Эффективность cerмeНТOB бизнеса фирмы кaтero рия не статичная, она меняется с течением времени, иноrда pallикальным образом. Эrи изменения столь же важно учитывать, как и абсолютный размер cerMeHтa. Обычный способ оuенить динамику заключается в наблю дении за roдовыми темпами роста. Всеrда полезно cpaB нить рост объема продаж и увеличение прибыли, при этом динамика может быть выяanена достаточно сложная. Например, cerмeHT, даюший высокую прибыль, может находиться на нулевой отметке роста продаж. ПонЯ11tО, что это со:шает уrpoзу будушей рентабельности компании. С дрyroй стороны, если фирма имеет в ряде cerмeНТOB низкую рентабельность, но высокие темпы роста, это может предвешать мошные потоки денежных средств в последуюшем, Korдa такие cerмeHTЫ разовьются в крyn ные направления бизнеса. Для сопостаanения меЖду собой ра1Личных cerMeHToB фирмы аналитики обычно используют набор ключевых диаrpамм, описываюших, в частности: . размер cerMeHTa в сравнении с ero долей в обшей прибыли компании; . долю cerMeHтa в продажах компании в сравнении с ero долей в совокупной прибыли; . темп роста продаж cerMeHTa в сравнении с долей в продажах компании; · темп роста продаж cerMeHTa в сравнении с ero вкладом в прибыль компании. Такие диаrpаммы должны дать предстаanение как об эффективности, так и о значении cerMeHToB в деловом портфеле фирмы. На этой стадии вы только .вывешивае те сиrнальные флажки.., обстоятельный детальный анализ может ПОДОЖдать. Например, небольшой cerMeHT с BЫCO кими темпами роста, возможно, яanяется блаrоприятной сферой приложения инвестиuий и в будушем принесет
rпaвa 3. Ранжирование СХЕ 53 большоЯ t Co3IUIТeJIЬ Лидер I1CHCJl:HOrO потока ре:JYЛЬТDТ"IНОСТН Cnu Поте НUИaJlwtыА прон:J8O.ICТSI .,идер н HH8eCТlluмA IIC:JYJlb Т8ТИ1IНOCТ1I t В КЛВl1 I прнбыль МмыА HHJKHe ............... Темпы роста 110XO,u ............... ВысоltJlе Рисунок 3.2. Ма11lИца 4III&.IЦOI. СХЕ I ЭКОВОМll'ltclDlе реЭУJl.таnl УCJЮIвоl ФИР"" большие доходы, Крупный cerмeHT с низкими темпами роста, но высокорента6enьный, по всей вероятности, спо собен стать ядром бизнеса, обеспечиваюшим основную массу денежноrо потока. Возможно, это мало волнует воображение, но крайне важно для фирмы (см, рис. 3.2)1. Некоторые cerMeHTbl MOryr демонстрировать 1аметно бо I MaТPllUa темпы pocтa!yaeJlbHblR вес построена на основе исход ноА матрицы, р8зработанноА КОНСУJlhтаТИIноА фнрмоА Вostоп СОПSUlliпg Groop. эти разработКl1 ceroIlllA АМАЮТСА краеyrольным камнем анмиза пopтфe.nьных стратепtА
54 Чвсть первая. Анализ дetПeАЬНОСТИ компаний лее высокие темпы роста по сравнению с дрyrими как по доходу, так и по прибыли, в силу TOro что находятся на иной стадии жизненноro цикла. Различные cerмeнты биз неса содержат в себе существенно раэняшиеся управлен ческие проблемы и возможности для создания стоимости. Эro возвращает нас к корпоративной стратеrии и лоrи ке, связующей части в единое целое. Вскоре мы вновь обратимся к этому вопросу. rЕоrРАФИЧЕСКИЙ ОХВАТ Поскольку большинство скольлибо крупных фирм ведет операции в меЖдународном масштабе, важно по нять, на каких рынках онИ сильны и на каких эараба тывают основную часть денеr. Перспективы роста рынков заметно различаются, поэтому rеоrpафическое распреде ление хозяйственных единиц фирмы важный детерми- нант обших результатов деятельности. для каждоro cerмeнтa определите размеры приноси мых доходов И прибыли с разбивкой по реrионам. Европа, Северная Америка, Юrо-Восточная Азия и Латинская Америка являются ключевыми реrионами и в совокупно- crи производJIТ основную массу мировоrо валовоro наци OHaJlЬHOro продукта (внП)2. При том, что каждый реrион охватывает целый ряд стран, экономические характери СТИICИ arдельных стран внyrpи одноro реrиона достаточно 2 8aJIО80А нациОНlUIьныR продyJCТ, ВНП (Gross National Product, GNP) поlC838ТCJIЬ общеR стоимости всех ro108bl)( товаров И yc лyr, произвe.tlенньа ЭКОНОМиКоR 38 УК838нныА период времени (обычио roд), ЭК8ивапентен roДО80МУ доходу на уровне компанни. до обеспеченИJI точности ре3УJlЬТ3ТО8 ВН П на практике рассчи тыстсяя на основе ПОК838тслеR наUИОН&IIЬНОro потребления. Ос- НО8ные еro С0СТ3ВJU1юшие rocYAapcтвtHHble расходы, лнчное
rnaвa 3. Ран-ирование СХЕ 55 близки, и эти реrионы все в большей мере функuиониру ют как uелостные ToproBble rpуппировки, или блоки. Раз- бивка cerMeНYoB по reоrpафическому принuипу позволяет вам определить зависимость фирмы от ра111ИЧНЫХ рынков. эта информаuия в сочетании с некоторыми макроэконо мическими показателями реrиональных рынков (такими, как ВНП и ВНП на душу населения), а также cooтвeт ствуюшими показателями темпов роста позволяет BЫвec ти важные умозаключения. Если, например, фирма зара батывает все деньrи на рынках, отличающихся низкими темпами роста, можете быть уверены. что ее СХЕ столк нутся с серьезной проблемой поддержания роста прибы ли. С дрyroй стороны, Korдa фирма занимает хорошие позиuии на рынках с высокими темпами роста, она пользуется всеми преимушествами rлобальноrо бизнеса и скорее может рассчитывать на рост прибыли. Аналитик обычно рассматривает множество перемен ных, включая: . долю данноrо cerMeHTa в продажах компании в сравнении с темпами роста данноrо рынка; . долю cerMeHTa в прибыли компании в сравнении с темпами роста рынка, Из этой информаuии можно заключить, насколько хорошие позиuии занимает фирма относительно noтeH uиала рынка. Если, например, в диверсифиuированной химической компании 60% общеrо объема продаж при ходится на Великобританию, то есть на рынок с низкими темпами роста, и только с незначительной частью про- потребление, инвестиции и сбережеИИА, салЬдо внешнеторroвоrо баланса и салЬдо поступлений от собственности за рубежом. Вало- вой внутренний продукт, ВВП (Gross Domestlc Product, GDP) показатсль, используемый в некоторых странах в частиости, в Великобритании, и отличаюшийся от ВНП тем, что не включает в себя сальдо поступлеllИЙ от операций за rpaниuей.
58 Вwcoltие частъ neP&aA Анализ деятепьности ItОМI18tU4й Теуnы роста 6иJНесneeнта относкте.1ЫЮ ПУПОВ роста cnpac.'lellOl'O сектора 8 IJC.1OY Низкие Рисуно& 3.3. f п ре и wywCCТ1l8 Л lLIIep ссnaентз на JPe- ре 1)'.1 Ь nти 8НОСТИ .10У рынке Спад Преиу)шества рынка nроИ1ВОI1СТва 8 зре.10У cerye НП и ИНlICCТМuиА f Теуnы роста Высокие ВНП нв пушу HBce,1eHIIA (8 %) Матрица рыиочвwx ИО:lициl СХЕ дукuии спеuиальноro назнаЧенИЯ компании удалось про никнуть в быстро растуший дальневосточный сектор, это должно послужить для менеджера красным сиrнальным флажком. Фирме будет трудно обеспечивать рост прибы лей наравне с сильнейшими конкурентами, если она, утвердившись на рынке, находяшемся в стадии зрелости, не обеспечит себе мацпарм в быстро растушем отрасле &ом секторе. Точно так же фирма, оперируюшая в .зре лом. отраслевом секторе, должна завоевать себе плацпарм на быстро растушем рынке (см. рис. 3.3).
Высокий rnaвa э. Ранжированиа СХЕ 57 1 ИНJ1екс . .КЛIUIО.. и потен- циала СХЕ 1 НИ1киА ЗрелыА C01J1lТCIIb J1eHeaHoro потоп BКllIUI . J10XQJI BКllIII рост J10XOJll Уроееиь . приб...,ь ОСII«НИI рынп hc)'llO& 3.4. 0БIu. схема .1UQ08. СХЕ . сщune СТО."ОС1"8 т-.nвoI ....... ОБОБЩЕНИЕ Чтобы завершить моментальную фотоrpафию cтpYK туры фирмы. нужно сrpуппировать СХЕ. или cerмeнты. имеющие одних и тех же потребителей' и общие сферы компетентности, и определить позиции каждой такой rpуппы. Позиция rpynпы описывается вкладом составпя ющих ее cerMeHToB бизнеса в объем продаж и в прибыли компании. потенциалом роста cerмeНТOB и их rеоrpафи ческим положением. которое оценивается по доле про .ааж на рынках с высокими темпами роста (см. рис. 3.4). Все это составит основу вашей оценки вклад. cerмeкra (СХЕ) в процесс СОЗдаиия стоимости. ПреЖде чем перей ти к следующему этапу анализа СХЕ. давайте вернемся на время к вопросу корпоративной стратеrии (см. рис. 3.5).
Часть первая. Анализ деятельности компаний 58 :с = := с; == 0'- !Ij::f с. '" I : ! :а = E) :!! :и с 1:i ! ....:i :ё. l 1 .. :с .. .. !i :1 С. z t с ::Е z с t 111 С CI. t.s t.s ::Е QI ;< U t :IE :11 i u an :111 С Z U Z А.
4 и вновь о корпоративной стратеrви Анализируемые СХЕ бывают во MHoroM весьма схожи, и только добравшись до конкретных деталей, касаюшихся типа потребителей и сфер компетентности, вы замечаете различия. Или, напротив, бывает так, что СХЕ резко отли чаются друr от друrз. Как мы уже roворили, корпоративная стратеrия должна обеспечивать подчинение таких СХЕ He коей жесткой лоrике, для Toro чтобы они моrли составлять единую фирму. Иначе им лучше оставаться порознь в руках друrих владельuев или в качестве самостоятельных компаний. Чем теснее cerMCHTbl бизнеса связаны в [руппы со cxoд ными требованиями потребителей и с близкими сферами компетентности, тем вероятнее, что фирма сумеет опти мально управлять своими активами для достижения KOHKY рентных преимушеств. Однако сушествуют стратеrии, KOТO
80 Часть первая. Анализ Д8flТ8ЛI>НOCТИ компаний рые MOryr способствовать извлечению стоимости из, Ka залось бы, разнородных стратеrических хозяйственных единии. В этой rлаве мы рассмотрим четыре наиболее распространенные стратеrии: . портфельную; . вертикальной интеrpаиии; . rоризонтальной интеrpаиии; . финансовоrо холдинra. ПОРТФЕЛЬНАЯ СТРАТЕrия Если анализируемая фирма конкурирует в тесно 83З имосвязанных cerMeнтax бизнеса, вы обнаружите, что им присущи общие черты в том, что касается нужд по требителей и (или) компетентности, необходимой дЛя удовлетворения этих нужд. Однако, как, возможно, DОка зал ваш анализ, мноrие фирмы управляют деловыми портфелями хозяйственных единии, которые при cerмeH таиии представляются очень разными. Как и во всяком портфеле, находящиеся в нем вещи мотут быть предна значены для разноro использования. Ключевой вопрос состоит в том, действительно ли СХЕ компании 83Зимо дополняют дрyr дрyra. Если нет должен прозвучать сиrнал предупреждения. Самым распространенным обоснованием портфельной cтpaтezuu является перекрестное управление инвестиии оннофинансовыми потоками меЖду стратеrическими хозяйственныии единииами. При этом некоторые cer Meнты мотут быть высокорентабельными И вносить OCHOB ной вклад в теКуШуЮ прибыль компании. Весьма вероятно, что они находятся в высшей точке бизнесuнкла и ВС1)'Па ют в долrocрочную полосу спада производства, и тоrда
rлава 4. И вновь о КОРПОративной стратerии 81 БОЛLШОЯ ТРЦДИllиоиные ВелосипедЫ дIIЯ t дорожиые roрных JIopor велосипеды @ @ Вклад в доход Вс.,осиnuы ю совремснн... t NПqIНL1ОВ @ МалыЯ Н нзкис ............... Темпы роста Высокие дохав. Рвс:увн 4.1. пopтфu...u CТfIтеrп ycaoввoro пpoII380ДВ1'UJI вeJlОСIIDЦОI rлавное направление деятельности фирмы, при правиль ном подходе, будет смещаться в сторону от них. Дрyrие cerмeHТЫ бизнеса ВО:JМОЖНО, небольшие с точки зре ния приносимой выручки И работающие с убытком, а не прибылью, но растущие очень высокими темпами представляют будущее деловоro предприятия. .Портфель ный. подход позволяет потоку инвестиuионных средств перемещаться от зрелоro cerмeнтa, боraтоro денежными средствами, к cerMeнтy, жаждущему инвестиuий, превра-
82 часть nepeaя. Aнanмз дelП8ЛыtOCТИ компаний шая корпораиию в cвoero рода внутренний банк. На ри сунке 4.1 представлен пример с производителем велоси педов. Объем продаж велосипедов, сделанных из coвpe менных констрyкuионных материалов, быстро растет, но выручка от их реализаиии пока незначительна. Они, оче вИдНО, представляют для фирмы инвестииии в будущее. Продажи традииионных дорожных велосипедов раС1)'Т медленными темпами, но дают основную массу дохода (выручки) от реализauии, обеспечивая наибольшую часть потока денежных средств. который инвестируется в новую, быстро раС1)'ЩУЮ сферу производства велосипе дов из современных констрyкuионных материалов. Ясно, что если бизнес растет высокими темпами и уже достиr относительно крупных размеров, как это происходит с производством велосипедов для ropHЫX дороr в нашем при мере, то прежняя стратеrия BHyтpeHHero реинвестиро вания, возможно, уже себя оправдала. Ключевой момент состоит в том, что различные час- ти деловоrо портфеля иrpают в нем разные роли, усили вая друr друта. Следуя портфельной стратеrии, фирма ради обеспечения будушеrо, скорее вcero, будет исполь зовать традииионные прибыльные базовые производства, для Toro чтобы изыскать средства и инвестировать их в производства, имеюшие перспективы быстроrо роста. Но тyr нужно сказать несколько слов предостереждения. То, что выrлядит как портфельная стратеrия, зачаС1)'Ю обо рачивается провалом или просто отсyrствием всякой cтpa теrии. Например, коrда ВСС обстоит нормально с потока ми денежных средств от ocHoBHoro бизнеса, rлавный руководитель фирмы может счесть такое положение скуч ным и начать инвестировать значительные суммы в более интересные для Hero и привлекательные сферы деятель ности, к тому же суляшие, повидимому, высокие темпы роста. Если эти cerMeHTbl не имеют ничеrо общеro с базовыми СХЕ, выявленными cerMeHTHblM анализом, то
rлава 4. И ВНОВЬ О корпораТИВНОЙ стрвтвrии 83 береrитесь. Сумеет ли фирма конкурировать в новой для нее сфере, в которой не обладает опытом и знаниями? Почему усилия фирмы в этом сеrмеtпe бизнеса должны оказаться более эффективными, чем у давно действующих там конкурентов, которые действительно разбираются в деле? Принесет ли новое предприятие реальные деньrи коrданибудь в будущем или окажется никчемной при хотью руководства? Компании и раньше подверraлись соблазну диверси- фиuировать операuии, проникая в быстро р8С1)'ЩИе сфе ры деятельности. В начале 80x rодов, например, некото- рые компании, эанимавшиеся недВЮICИ, МОСТЬЮ начали пробираться в отрасли, весьма отдаленные от их ОСНОВ- Horo бизнеса, такие как кинопроизводство. Проблема со- стоит не только в том, что у фирмы может не оказаться навыков, необходимых для ВC1}'ПJ1ения в совершенно Hcr вую отрасль (попытайтесь обнаружить преииушества от соединения строительноrо раствора с художественным фильмом!), но и в том, ЧТО новый проuесс может отвлечь внимание rлавноrо руководителя от OCHOBHOro бизнеса. Ero строительный бизнес «качает. деньfИ, а он начинает попроС1)' спускать их, финансируя дрyrие рискованные предприятия. Что может быть более волнующим для aK uионеров, чем попасть в фильм?! Постепенно уровень инвестиuий в земельные участки под строительство, He обходимый для подnерЖ8НИЯ нормальной производитель- н ости , начинает падать, конкурентоспособность cтpaдa ет, а хорошие менеджеры переходят к конкурентам. И прежде чем rлавный руководитель осознает опасность, ему придется обнародовать тревожные данные о прибы ли, и фирма окажется под уrpoэой. Что из ТОЮ, что фильмы получились замечательными? Портфели активов следует подверraть точно такому же cerмeHTHoMY анализу, как любые инвестиuнонные проекты и виды бизнеса. И если ВХОДJIЩИе в деловой
м Чacn. первая. Анализ деятелЬНОСТИ компаний портфель стратеrические хозяйственные единиuы не име ют между собой производственной, операuионной общ ности, то такая портфельная стратеrия должна сразу ВЫз вать большую настороженность. Уllptl"ени р8СКOJIf Управление портфелем обосновано не только необхо димостью орraнизаuии финансовых потоков межпу СХЕ. Дополнительным основанием служит необходимость управления риском. Различные cerмeнты бизнеса отлича ются разными комбинациями связанных с ними рисков. Эro объясняется изменчивостью доходности на рынках, на которых конкурируют отдельные хозяйственные единиuы. Попросту roворя, разным cerмeHтaM бизнеса присущи разные .движущие силы., или факторы, обусловливаюшие смену BЫCOKO и низкодоходных периодов, rлубину изменений и время, проходя шее между ними. (Вскоре мы подойдем к рассмотрению тех движущих сил, которые определяют различия в xapaктe ристиках прибыли разных cerMeHToB бизнеса.) Наиболее обшее лоrическое объяснение снижению риска при управлении портфелем состоит в том, что такое управление позволяет хеджироваmь различия в дe ловых uиклах cerMeHToB, составляющих портфель. Воз можно, руководитель фирмы ожидает, что ero бизнес, связанный с плавательными бассейнами, в ближайшие два rода будет переживать бум изза предстояшей летней жары, возросшей экономической активности и изза Meд лительности конкурентов. Но по прошествии этоrо Bpe мени он ожидает спада кривой, характеризую шей дело вой uикл, ибо все эти факторы изменятся. Однако с равной долей оптимизма он полaraет, что рынок ультра фиолетовых приборов для искусственноrо эaraра прежи
rлввв 4. И вновь о корпоративно!! стрвтеrии 85 + 1 Рост AOXOJ18 ПлIl88тtJ1L1IЫС бвсссАllЫ 1 уф прн60ры д,1И HCKYCCТIICHHOro :l3rapa r ОДУ ............... Рвс:увн 4.1. Кap11lll8 дeJlOIЫX IIJIL1IOI pa3ВWX СХЕ вет прямо противоположный цикл с противофазами при- мерно через три rода. Следовательно, он может pac смотреть вариант снижения (хеджирования) риска, свя- занноrо с ухудшением КОН'ЬЮНК1)'ры рынка плавательных бассейнов, пyrем завоевания позиций на рынке прибо.- ров для искусственноrо заraра. это уменьшит, по край- ней мере теоретически, ero подверженность риску цик- лических изменений рынка (см. рис. 4.2). Еще один тип риска является функцией не столько колебаний деловоrо цикла, сколько самой прироlIЫ биз неса. Например, инвестирование в биотехнолоrию может открыть перед компанией возможиость получения очень высоких доходов при условии, что ей удастся поставить на рынок продукт, ПОЛЬЗУЮЩИЙСII успехом. Однако риск, что компания не сумеет этоro сделать, тоже очень высок. В данном случае риск СВII38Н не со сдвиraми рыночной конъюнктуры если вы выЙдете на рынок с лекарством от рака, оно, конечно, будет продаватъся. Риск в том, что биохимический состав вашеro npeпарата olWleтcll недейственным или не получит официальной сеpпtфика- 33'09
ее BWCOKIIA Час", первая Анализ Д8flТenьности компаний Дохо.1 Низкиll f Q!lВC ПортфсJlII б'=::IIИва Лrt.3pcrво ОТ p;lK3 f Рисунок 4.3. Картииа вlI}'11teниих рисков разиwх СХЕ Низкаll ВepollТHOCB ПОJlОЖИТСJlLноrо prЗУJlЫUта BwcoUJI ции. Причина же, по которой rлавныи руководитель KOM пании подверrает себя этому риску, заключается в том, что денежные поступления будут сообразно крупными при условии, что он справится с делом. Это непрелож ный закон, связываюший риск И доходность. Руководи тель может, однако, захотеть смяrчить этот риск -пан или пропал., вложив средства одновременно в сферу, rде шансы на успех MHoro выше. Производство фермента, ускоряюшеrо сбраживание пива, будет иметь, по ero расчетам, вполне raрантированный результат. Путем co четания рисков, присуших двум очень разным сферам бизнеса, он надеется удержать в приемлемых, на ero взrляд, rpаницах обший уровень риска, а следовательно, и рентабельность компании в целом. Последняя обозна чается понятисм ожидаемое денежное выражение cmoимo сmи (ОДВС) портфеля (см. рис. 4.3). Портфель, состояший из стратеrических хозяйствен ных единиц, которым свойственны сушественно разные
rлава 4. И вновь о корпоративной стрвтеrии 87 ВИДЫ риска, должен быть подверrнут. 110ВТОРИМСЯ, тша тельному cerMeHTHoMY анализу. Если характер потреби- тельскоrо спроса и характер навыков, необходимых д,ля ero удовлетворения. имеют между собой мало общеro, есть ли скольконибудь серьезные основания считать, что компания сумеет эффективно управлять таким раз- нородным набором активов или. во всяком случае, что она сумеет управлять ими лучше, нежели ее KOHKypeH ты. сосредоточившие свои усилия на тесно взаимосвя занной rpynne бизнессеrментов? Нменно потому, что деловой портфель может служить прекрасным средством дЛЯ сокрытия всех .трещин и темных пятен., которые .портят облик. составляющих ero бизнессеrментов. Ta кие портфели сеrодня перестают пользоВаться блarо склонностью на рынках капитала. Как мы увидим ниже, парадиrма cOBpeMeHHoro управленческоro мышления BЫ ражается понятием ключевая сфера компетентности. ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕrрАЦИЯ Еше одним обшим лоrnческим основанием д,ля соеди- нения вместе разнородных СХЕ CJl)')КИТ ртиlUlЛЬНая ин- mеzрацuя. Все фирмы, по сути. предcтaвJ1JlЮТ собой uепоч- ки создания стоимости, состоящие из видов деятельности, необходимых ДЛЯ производства и поставки на рынок услу rи или продукта. На практике большинство видов деятель ности. относяшихся к промышленному производству, и некоторые виды деятельности в сфере услyr складываются из нескольких взаимосвязанных uепочек создания стоимо- сти. Например, производство автомобиля начинается с производстоа стали и стекла. Затем эти материалы соединя- ются с базовыми металлическими деталями. в результате чеrо создаются более крупные конструкции, такие как ло-
88 Чacn. nepe&Я. Aнanмэ .Q8ImI1IЬНОСТИ компаний бовые стекла. Компании параллельно производят электри чecrвo, стекло, резину, механические компоненты. Потом все это собирается, приобретает знакомые всем и любимые очертания rOTo80ro изделия, которое затем по каналам распределения ПОП811ает в торrовую сеть, чтобы быть npo данным. Порой некоторые компании предпочитают строить свою деятельность на основе интеrpaции отдельных перечис ленных цепочек создания стоимости в единую крупную цепь, которую они моrли бы держать под собственным KOH тралем. В случае с aвroмобилестроителем это означает В1Ia дение производством узлов и 38ласных частей в начале цe почки и каналами распределения в конце. Почему они так поступают? Обычно вертикальная интеrpaция обосновывается тем, что она доставляет фир- ме конкурентные преимушества, которых нельзя достичь, имея дело с независимыми поставшиками. Скажем, про ИЗВОдиТель автомобилей, 8ОзмоJCНО, рассчитывает, 'П'О, приобретая в соБСТВенность предприятие, снабжаюшее ero стеклом, он сумеет таким образом добиться сокраше ния СРОКОВ поставки и складских запасов. Или бывает так, что поставшик обладает собственной патентованной технолоrией, которая сообшает продукции серьезные преимушества, и автомобилестроитель не хочет, чтобы этими выroдами ПОЛЬЗОВ8Jlись тalOКe ero конкуренты. 8оз MOIOlO, он полaraет к тowy же, что бизнесу поставшиков присуша высокая норма прибыли, которую он не желает ycтynaть не.зависимым собственникам. Каким бы ни было обоснование вертикальной инте rpauии, тенденция последнеro времени дробление ин теrpированных стр)'К1Ур. Поскольку, в соответствии с Ha wим cerмeНТНЫM анализом, мноrие звенЬJI обшеотрасле вой цепи со:шаиия стоимости требуют слишком разных условий для достижения успеха, фирме часто выrоднее сосредоточить свои ресурсы в единственном звене, rде она способна добиться решаюших преимушеств. К при-
rла8а 4. И аноаь о корпоратианой стратаrии 88 меру, некоторые звенья uепочки создания стоимости aB 10Мобиля требуют крynномасштабноro производства для достижения конкурентоспособных удельных затрат так, в частности, обстоит дело в производстве материала для ветровых стекол. .Захваченный. в собственность по ставши к стекла, возможно, окажется не в состоянии достичь минимально необходимоrо масштаба. и тоrда эта часть бизнеса будет иметь низкую рентабельность капита ла. Дрyrие звенья цепочки создания стоимости, такие как управление каналами распределения, способны обеспе чить высокую доходность при условии, что фирма завое вала сильные позииии в этой сфере и обла.аает необходи мой компетеН1llостью. Если сконuентрировать ресурсы здесь, а не рассредоточивать их по всем звеньям внешней цепи создания стоимости, это может принести акuионе рам rораздо б6льшую отдачу. М ноrих преимушеств интеrpauии можио достичь по средством развН1lIЯ тесных взамосвяэей с поставшиками, дистрибьюторами или спеuиалистами по изучению pЫH ка. Этим отличалась стратеrия мноrих японских фирм в 80-е rоды. Если какаято фирма занимает базовое звено отраслевой цепи создания стоимости с высоким уровнем добавленной стоимости, она получает возможность оказы вать мошное давление на партнеров как вверху, так и внизу производственнокоммерческой uепочки. Например, производители автомобилей, число которых невелико, контролируют ключевой участок бизнеса. Напротив, по ставшики электрическоro оборудования занимают cтpa теmчески значительно менее важный участок этой uепи, к тому же их HaMHoro больше и, следовательно, их пози uии в neperoвopax об условиях сделок относительно сла бее. В такой ситуации производнтель автомобилей в cocтo янии оказывать давление на независимых поставшиков так же, как если бы они непосредственно находились в ero собственности. Если фирма чувствительна к подоб
70 Часть первая. Анализ деятельности ICOUnattий ным обстоятельствам, это примет форму не просто более низких ueH, но скорее настояшеrо партнерства ради co Здания большей потребительной стоимости. Так, произ водители автомобилей MOryr настоять на определенных cтaНllapтax качества, установить такие rpафики поставки, которые минимизируют их собственные скла.аские запасы, содействовать быстрому внедрению новых характеристик продукции. И вcero этоro фирма в состоянии добиться, вовсе не связывая свой капитал в низкодоходных звеньях деловой uепочки. Друraя Bwrolla партнерства, в отличие от вла.аения (приобретения в собственность), состоит в возмоЖНости сократить за счет этоrо постоянный компонеит из.аержек. Все из.аержки в бизнесе, как известно, делятся на посто янные и переменные. Постоянные обычно представлены такими статьями, как затраты на приобретение и эксплу атаuию зданий lt оборудования или офисных помеще ний, а на некоторых рынках, rlle существует оrpaничи тельная практика в применении труда работодателями например, в rермаНltи, также и затраты на рабочую силу. Неприятная для фирмы особенность постоянных издержек состоит в том, что они сохраняются и при снижении доходов. <1>ирма способна урезать закупки cы рья и электроэнерrии, но она не в состоянии столь же леrко закрыть заводы, не понеся при этом больших по терь. Спа.а продаж, даже длящийся Bcero roll, тем не менее серьезно подорвет будущее фирмы, если, скажем, ей придется уволить половину работников. Устанавливая партнерские 01ношения с поставщиками взамен приоб ретения их В собственность, фирма снижает и з.аержки , связанные с yrpатой rибкости изза больщих постоянных затрат. В значительной своей части постоянные затраты обращаются Torlla в переменные и ПОдl1аются реryлиро-- ванию в соответствии с рыночными условиями, что yвe личивает маневренность фирмы.
rn8B8 4. И ВНОВЬ О корпораТИВНОЙ стратеrии 71 Хорошие партнерские отношения внyrpи цепочки co здания стоимости, будучи обоюдными, приносят Bblrollbl и более мелким партнерам. Так, производителю электри ческих компонентов для антомобилей альянс с крупным покупатслсм даст возможность BК1IaдывaTb средства в про изводственные технолоrии с достаточно надежной peHTa 6ельностью этих инвестиций. Это позволяет, кроме тoro, достичь BblcoKoro качества, обеспечивающеro KoнкypeH тоспособность и приемлемую СТРУК1УРУ затрат. Вооружен ные этими преимуществами фирмы MOryт arpeссивно конкурировать С поставщиками, не имеющими таких от- ношений, также и за 4сторонние. контракты. И раэуме ется, фирмы MOryт покончить с не3110роВОЙ зависимо стью, которая rpoзит оставить их незащищенными в слу. чае экономическоrо кризиса в отрасли, rlle действует партнер. BUpтYtI.IIbHWe "OpllOpllIl,O в предстоящие rollbl, вполне вероятно, партнерства выйдyr на новый уровень nyreM образования виртуальных корпораций. .Виртуальными. являются альянсы, форми руемые rpynпой фирм, которые объединяются на Bpe менн()й основе, чтобы обеспечить рынок особым видом услуrи или продукта, которые ни один из партнеров не в состоянии произоести самостоятельно на приемлемых для рынка условиях. Обычно каждый партнер привносит в объединение свой особый навык, а, взятые вместе, они представляют такой набор взаимодополняющих сфер ком- петентности, которые невозможно освоить в одиночку. Часто после завершения проскта такис союзы снова рас- падаются. Количество виртуальных компаний, формируе Mых на временной основе ДЛЯ удовлетворения рыночноrо спроса, быстро растет, охватывая мноrие отрасли, начи-
72 Часть первая. Aнanиэ Д8IП8ЛЬНОСТИ ICОМП8НМй нан с телекоммуникаций и кончая сферой финансовых услуr. Подобные образования результат признания фир- мами-участницами Toro факта, что они не в состоянии все делать сами, а должны добиваться совершенства в тех сферах. в которых сильны, Широко распространенная в прошлом вертикальная IIнтеrрация бизнеса. вероятно. имела не меньше общеrо с желанием rлавноrо руководителя компании занять оче- видно доминирующее положение, чем с ero намерением обеспечить высокие доходы акционерам. Стремление к увеличению размеров бизнеса бывает сродни сексуально- "у влечению. Сейчас такие настроения почти повсеместно сменяются осознанием необходимости добиваться макси- мально возможной рентабельности капитала, занятоro в бизнесе. В силу 31Оro большинству компаний пришлось прибеrнyrь к анализу. подобному тому, который мы ра- эобра.'1И выше. llJIЯ оценки и сопоставления вкладов каж дой отдельной СХЕ в итоroвые результаты .аепельностн компании в целом. Во мноrих случаях такой анализ привел к дроблению интеrpированных цепочек создания стоимо- сти и появлению в каждой специализированной области самостоятельной компании. Разумеется, процессы дезин- теrpaции и реинтеrpации носят ярко выраженный цикли- ческий характер. Как только фирма улавливает преимуще- ство интеrpaции, она осуществляет ее. Но сеroдня подоб- ные решения почти обязательно основываются на расчете стоимости llJIЯ акционеров. rоРизонтАЛЬНАЯ ИНТЕrРАЦИЯ Лоrика roризонтальной интеrpаuии отлична от лоrи- ки вертикальной интеrpации. fорuзонmальная UHmezpa- ЦUЯ это альянс нескольких СХЕ, имеющих обшую
rll888 4. И ВНО8Ь О корпоративном cтpaтerии 7з цепочку С03llания стоимости или занимающих общее Me сто в этой цепочке. Такой альянс может принять форму объединения каналов маркетинra или распределения, no ставшиков либо производственноro процесС8. Интеrpация СХЕ может сообщить им раэноrо рода конкурентные преимушества, основанные на конкретных преимуше ствах от совместной деятельности. Скажем, руководитель предприятия, изroтавливающеro raэoнокосилки, прини мает решение купить предприятие по производству энер reтическоrо оборудования; в этом случае он сможет npo изводить электромоторы для обеих rpупп товаров на oд ной сборочной линии. Это поможет ему максимально использовать производственные активы, значительно снизив при этом удельные затраты по сравнению с не интеrpироваиными конкурентами. Или руководитель KOM пании, объединяющей два предприятия по производ ству велосипедов и велосипедных шлемов, может ис пользовать отношения с ключевыми дистрибьюторами этих двух типов товаров, для Toro чтобы удвоить сбьrr по тем же каналам. Подобным же образом фирма, произво дящая и фyrболки, и ботинки под одной и той же Topro вой маркой, может добиться экономии за счет масшта бов деятельности в рекламе, поскольку рекламные pacxo ды в этом случае распределяются на больщее количество проиэведенных товаров. fоризонтальная интеrpaция, очевИдНО, соrласуется с основными принципами, которые мы обсуждали, pac сматривая проблемы сепfентации. Два cerмeнтa бизнеса, если они связаны между собой в ключевых звеньях своих стоимостных цепочек, скорее обpe1YI' «неизбежные. пре- имушества от совместной деятельности и будyr сведены в общую rpуппировку по типу потребительскоro спроса и необходимых для ero удовлетворения навыков (сфер KOM петентности). Если paCCMOtpeтЬ сделки слияний и поrло щений, заключенные за последние rom, леrко заметить,
74 Часть первая Анализ деятельности компаний что БОЛЬШИНСТRО таких сделок подчиняется лоrике rори- зонтальной интеrpаuии. И как правило, это позволяет акuионерам чувствовать себя значительно спокойнее, чем в случае ДJlверсифиuированных поrлошений, поскольку они почти наверняка знают, что управленческая команда обладает ОПыТом «извлечения стоимости- В данном биз несе. Например. слух о том, что компания Saatchi & Saatchi вышла с преllЛожением о покупке Midland Bank KpYnHoro британскоrо банка по обслуживанию населе- ния, в то время как сама Saatchi известна своей компе- тентностью rлавным образом в сфере рекламы, вызвал настояший обвал "ен на акuии этой фирмы. И наоборот, компании Лseа и Brown Boveri, обладаюшие множеством очевидных преимушеств от совместной деятельности в строительстве энерrеПfческих и производственных мош ностей. были шедро вознаrpаждены рынком за их реше ние о слиянии в новую компанию АВВ. СТРАТЕrия ФИНАнсовоrо холдинrА Все рассмотренные нами до сих пор преимушества, которые способна извлечь та или иная фирма из множе ственных «владений,), или холдинroв, относились к чис лу операuионных. Это нечто такое, что связано со взаи моотношениями между СХЕ и nOMoraeT фирме более эффективно, чем конкурент, поставлять на рынок про дукт или услуry. Однако даже если множественные владе нияхолдинrи не приносят никаких очевидных операuи онных преимушеств, фирма может убедить акuионеров, что она способна извлечь дополнительную стоимость из разнородных активов блаrодаря эффективному финансо вому менеджменту. CтpoтelUR фиНОНС080l0 холдиНlО озна чает просто приобретение все более BecoMoro портфеля
rлава 4 И 8Н08Ь О кopnopaтмвнoill стратerим 75 компаний, мя Toro <rrобы подroтoвить их на.а..lежашим образом, «откормить.. И затем продать на сторону илн слить С друrими предприятиями. <1>инансовые холдинrи облапают компетентностью в единственной ключевой области: они знают, как при- влечь денежные средства на рынках капитала и как раз- местить их в производительные активы с наибольшей эффективностью. Рассмотрим в качестве примера малую фирму, ПРОИЗВО.llЯшую детали l1ЛЯ автомобилей, кО1Ор3Я всеrда была семейным предприятием. Н семья очень oc торожно подходила к появлению долra на балансе пред приятия, опасаясь, что это поставит фирму под yrpoзу при ухудшении конъюнктуры PblHI(a. Финансовый )'ол динr, допустим. оценил, что предприятие леrко может справиться с выплатой процентов по долry и Вдвое боль- ше нынешнеro. В самом деле, можно предположить, что стремление аккуратно и своевременно выплачивать эти проuенты принудит фирму принять меры по экономии затрат, необходимость в которых давно назрела, но была скрыта за финансовым блаrополучием. Приобретая такие семейные фирмы, холдинr может неМедЛенно добиться высокой рентабельности собственноrо капитала акuионе ров за счет усиления структуры капитала путем выкупа компаний в кредит. (Механика TaKoro выкупа более деталь но рассматривается в последуюших rлавах.) Помимо Toro что кредитный рычаr (увеличение дол rовой наrрузки) обладает эффектом нарашивания cтo имости, холдинr, имеюший в структуре капитала BЫCO кую долю займов, скорее Bcero, значительно искушеннее друrих в своих отношениях с рынками капитала. Неболь шая фирма, полаraюшаяся на заимствования в местном банке, наверняка платит процеит по обычной ставке, которую баики устанавливают ДЛЯ мелких клиентов. Ha против, даже несмотря на возросший риск ведеиия биз неса ввиду более BblCOKOro уровия долroвой наrpузки в
78 Часть первая. Анализ Д8ЯТМЫtОСТМ компаний балансе. холдинr в состоянии разместить долrовые обя- зательства на рынках капитала по значительно более низ кой купонной ставке. А это позволяет более эффективно, то есть с большей отдачей, использовать деньrи акционе- ров. Обычно холдинrи весьма компетентны и во мноrих дрyrих финансовых сферах. ПреЖде вeero. они способны весьма эффективно оптимизировать налоrовую СТРУК1)'ру вeero портфеля активов. Наш производитель деталей для автомобилей. к примеру. разместил вее производство в Великобритании и облаraется налоrом по ставке 3696. Холдинr. проведя КОНСОЛИ.llзuию всех доходов от между- народных операций. сможет списать с этих доходов поте ри, принесенные друrими подраЗделениями cвoero биз- неса. и тем самым сократить обшую сумму выплачи- ваемых налоrов. Равным образом холдинr сможет пред- ставить в качестве обеспечения корпоративноrо долra различные наборы активов из cвoero портфеля. снизив таким образом риск д1IЯ заимодателей и уровень ставок процента. причитаюшеrося к выплате. Все эти боевые подвиrи финансовоrо конструирования увеличивают до- ходы акционеров. Хотя основная компетентность финансовых ХOJUUlнroв 3акпючена преимушественно в сфере управления балан- сом. большинство из них также владеет умением обеспе- чить быстрый рост прибылей. это означает. что они зна- комы с методами снижения потребности в оборотных средствах. сокрашения накладных расходов. внедрения жестких систем управления финансами. Обычно после приобретения фирмы холдннr вводиТ в нее собственную lШNиниcтpauию, для тoro чтобы постепенно установить жесткую финансовую дисциплину. Подобные струк1}'рные образования обычно состоят из компаний, отзывчивых к такому формалистическому подходу. Причины этоro оче- видны: узнав однажды, как обрашаться с одной фирмой, схожие умения леrко перенести на компании, пребываю-
rЛ8В8 4. И 8НОВЬ О корпораТИ8НОЙ страТ8rии т1 щие примерно в такой же ситуации. Для нашеro анализа важно пон И мать, что ХОЛJlинrи paCCMoтpeHHoro типа не пытаются использовать рычаr операционных преимуществ от совместной деятельности компаний, нахОдЯшихся в их собственности, они применяют лишь рычаr, которым искусно мадеют, рычаr фииансовоro менеджмента. Чисто финансовые холдинrи, и в особенности фон ДЫ, созданные для выкупа компаний в кредит, ориенти рованы на быстрый рост стоимости активов, которыми управляют. Чтобы обеспечить непрерывный рост прибыли на акцию, они полаrаются обычно на постоянное приоб- ретсние все новых фирм и продажу тех фирм, которые уже выжаты ими досуха. Результатом является скорее Te кучка компаний в портфеле ХOЛJlинra, чем долrосрочный рост фиксированноro числа ero .членов-. Этот фокус становится труднее осуществлять по мере TOro, как начи нает истощаться запас фирм синвалИдов-, идущих за.ае шеео на рЫНКе, что, собственно, сеroдня и происходит. Поэтому не следует удивляться тому, что мноrие ХOJJдин rи изменяют свою роль и начинают реально управлять операциями предприятий, которыми ВЛа.аеют. То, что начиналось как чисто финансовая иrpа, эволюциоиирует в более целостные roРИЮНТ3JIьно интеrpированные rpуп пы компаний, претендующих на операционные преиму- щества от совместной деятельности. ОБОБШЕНИЕ Итак, существует А" KOP1l0]НlmIlBHIUI спqютelllR? .Интеrpация- этим словом очень часто пользуются руководители фирм для оправдания владеиия мноrими предприятиями одновременно. Однако, если только это
78 Честъ nepeaя. Aнanиз Д81П8ЛЬНОСТМ К(МП8НМЙ не неизбежная общность, или rpуппировка, СХЕ, эту претензию следует воспринимать с надлежащей осторож ностью. Сеn.cентный анализ укажет вам, какие позиции занимает компания действует ли она в тех видах БН) неса, rae может добиться KOHкypeкrныx преииуществ за счет совместной деятельности. Если же такие опера ционные преимущества мало заметны, следует еще раз проверить содержимое деловоrо портфеля и наличие блаroприRТНЫХ пос.,1едствий июеrpации. Существует ли неоспоримое преимушество. KOТOporo компания сп на добиться, обыдинив данные СХЕ под одной крыщей? Имеют ли ЭТ1t СХЕ общие звенья в цепочке СОЗдания стоимости? Продают ли они СВОЮ продукцию одним и тем же rpynnaM покупателей? Велика ли доля взаимных поставок СХЕ компании, выраженная в проиентах от обшеro товарооборота? Если положительноrо ответа ни нв однн Нз лих вопросов нет, то можно С бonьшой степенью уверенности ожидать про вала ПОПЫТКИ оптими- зировать стоимость для акuионеров (см. рис. 4.4), В управленческой мысли, относящейся к лоrике pea лизаuии корпоративной стратеrии, rрубо rоворя, можно выделить 40летний uикл. В 60x и 70x roaax было модно собирать большие «коллекuии. сильно диверсифициро ванных деловых предприятий. Этот период увидел рожде ние конrломератов, таких как IП в США и Hanson в Великобритании. К середине 80x эти rиrантские чудиша потеряли ориентаuию и были снесены течением. Это, в свою очередь, подхлестнуло интерес к конuепции IC/lюче 8ЫХ сфер компетентности, <1>ирмы начали «сбрасывать. производства и иные виды деятельности, не связанные с ключевыми сферами бизнеса, и сосредоточивать ресурсы в тех областях, rде обладают уникальным набором HaBЫ ков и знаний. Обычно это означает, что различные cer менты бизнеса, или СХЕ, таких фирм образуют более тесную rpуппировку. Эта фаза совпала по времени с уси
rлава 4. И вновь о корпоративной стратеrии 79 i !s .. :: а : i о .. :::1 :а Ао .. '" ;.. s ;; с.1: ;. JJ CII ;. e=ё,- Q) Е" ... = i t '" .. :I: ... " li'1 x:;... :l:MCOCII O i ==.0 е .. .. i е t ; : :&. "t'" !!&. ::I'8:ii ....!-е- :i:ii 5iic 1 .. .. . i i :1 Ао s t с :Е s t . g, с = 111 0& 111 :Е t.I 3< U J! :а i (,J . . :Iji с = u :1: со
80 Чacn. первая. AНaIIМ3 д-тепыюстм lCoмnaнмм лением влияния конuепuии стоимости для Qкц ионе fЮ8 и совершенствованием рынков капитала. Подобные пере мены шли в HOI1' с открытием рынков для всемирной конкуренuии и с постепенным -отмиранием. местных монополий. Поэтому очень соблазнительно объявить, что rлавенствуюшая роль осталась за ключевыми сферами компетентности. Однако понятно, что сущесryет множе ство путей и схем оптимизаuии стоимости для акuионе ров. Вопрос в том, насколько последовательно и эффек тивно следует фирма тем или иным путем.
5 Насколько хорошо идут дела у фирмы? Мы уже рассмотрели, как устроены составные части фирмы и как они удерживаются вместе. ПреJКlJ.е чем приC1)'l1ИТЬ к более подробному исследованию потеНUИ3Jlа создания cтo и мости , необходимо спросить себя, каких результатов добн вается фирма в uелом и как они связаны с сеrментаuией н rpуппировкой СХЕ. это даст нам основу для более rлубокоro проникновения в суть стратеrий СХЕ. Существует множество итоrовых показателей обwих pe зультатов деятельности компании, к которым можно обра титься при проведении анализа. В самом деле, набор uкфр, предлаrаемых в rOlloBoM O1'Ieтe, более чем достаточен для аналитических задач _cpellHero. менеджера. Если акuии ком- пании котируются на фондовой бирже, лучшее средство получить общее представление о ее успехах ЭТО, разуме-
82 Часть nepll8я. Ан8l1ИЭ деятельности компаний ется. иена акuии. Построив rpафик лвюкения иены в сравнении с динамикой рынка или отрасли за последНие пять лет с поквартальной разбивкой. вы получите пред ставление О том, что думает рынок об относительной эффективности работы фирмы. Еше один хороший показатель ожидаемой относи тельной эффективности фирмы, которым пользуются все аналитики, это коэффиuиент, характеризуюший cooт ношение иены акции и прибыли в расчете на акuию, или коэффициент цена/прибыль (Ц/П). Коэффиuиент представ- ляет собой частное от деления общей стоимости акций компании на ее посленалоrовую прибыль 38 конкретный rод. Ero можно таЮlCе рассчитать. разделив иену акuии на прибыль, прихо.пяшуюс:я на одну акuию. Если КОэффИUИ ент ЦfП у конкретной фирмы превышает среднеотрасле вой уровень, рынок тем самым как будто roворит, что считает результаты деятельности и перспектиВЫ фир..ы хорошими и потому она заслуживает uеновой премии относительно друrих компаний. Коэффиuиент ЦjП по самой своей природе тесно связан с ожидаемым измене нием прибыли на акцию. Если акuии фирмы не котируются на бирже, боль шинство аналитиков применяет ПОК8затель роста zoдoвoй доналоЮflОЙ прибыли. Достаточно высокий рост прибыли за определенный промежyrок времени служит верны.. знаком тoro, что с бизнесом все в порядке. Это тем более верно, если норма прибыли от основной деятельности (или, иначе, норма операционной при6ыпи) I , характерная для делОвоrо предприятия, имеет тенденuию к росту. Эro свидетельствует о том, что компании удавалось продавать 1 Норма прибыли от основной де"тельности это дол" прибыли (до уплаты налоrов, а также до уплаты проиента и до дрyntх аычетов) в величине ВЫРУЧlCн (дохода) от реалН38uии. выражен ная н проиенТ8Х.
rnaвa 5. Наскопысо хорошо идут дела у фирмы? 83 продукты или Уcлyrи по более высокой иене либо пото МУ, что сами ПРОдуктЫ/Уcлyrм лучше, чем у KOHкypeH тов, либо потому, ЧТО компания сосредоточила усилия в тех областях, rде имеет неоспоримые конкурентные пре- имушества. Но внимание: числовые значения прибыли следует трактовать ВСе же с некoroрой осторожностью, поскольку на них MOryr влиять И мноrие факторы, не зависящие от эффективности работы компании. В частно сти, скачкообразный рост прибыли может отражать эф- фект поrлошений, сделанных фирмой, или бyxraлтeр ские особенности начислениЯ амортизации в балансе, или же принятыe руководством фирмы решения о сроках списания стоимости активов. Рассмотрим эти вопросы подробнее. РЕНТАБFJIЬНОcrь СОБСТВЕнноrо КАПИТАЛА Наиболее важное место в исследовании обших pe зультатов деятельности компании занимает анализ peH табельности co6cтeeHHozo капиталй-" , которая является . в экономической литера1)'ре можно встретить .I1В3 опрелепения в одном и том же эначении «рентабельность собственноro капи- тала. и «доходность собствеиноro капитала.. Однако в целом при менительно к капиталу компаний (собственному. акционерному, инвестированному, совокупному) больше принято употреблять термнн рентабельность. TorAa как понятне доходность чаще ис польэуется, KorAa речь идет об инвестициях на ФОIШОВОМ рынке (капитале, вложениом вакцин, облиrauии и т. д) либо о KOH кретных ннвестиционных проеlCТ3X долrocрочноrо характера. В свя эи С этим дOXO.II.НOCТЬ, как правило, рассчитывается на основе приведенной, а не балансовой стоимости, как рентабельность. По этнм причинам uecb принято первое определение. Пр/UtlА
84 часть nepeeII. Aнanм3 Д8ЯТ8IIЫtOCТМ lЦJUI18IeIA ОСНОВНЫМ показателем Toro, насколько эффективно фир ма зарабатывает деньrи для своих акuионеров, пользуясь теми средствами, которые они вложили в дело. Этот от- носительный показатель непосредственно влияет на иену, акuий. Рассчитывается он совсем просто: делением поспе налоroвой прибыли, полученной фирмой, на балансовую стоимость собственноrо капитала. Компании можно срав- нивать меЖдУ собой по этому соотношению (имея в виду уже сделанные оroворки), и такое сравнение покажет относительную эффективность компаний С точки зрения акuионеров. Однако еше интереснее, чем абсолютные значения caMoro покаэатсля, узнать, как, за счет чеro они Получе ны. Рентабельность собственноrо капитала определяется множеством разнообразных пара метров хозяйственной стратеrии. 8опервых, на нее влияет эффективность ис пользования активов для обеспечения продаж. эту xapaк Теристику часто выражают через коэффициент оборачива- емости активов, который рассчитывается делением об шей величины выручки от реализаuии на балансовую стоимость совокупных активов. 8oвтopыx, рентабельность собственноrо капитала отражает эффективность, с кoro рой объем продаж преобразуется в ЧИС'l)'ю прибыль, то есть она отражает норму прибылu*. Втретьих, рентабель насть собственноrо капитала зависит от степени исполь- 3ОВ8ния кредитною рычаlа (или, иначе rоворя, от долlO tюU наlрузки), то есть от соотношения величины заемноro капитала (.аолra) и балансовой стоимости собственноro - Здесь автор употребляет термин profit margin, который иноr.aa Т8lO1tе переlO.I1ЯТ на русский язык ItaK -рента6е.,1ЬНОСТЬ pea1Iиэа uии- В этой книre мы будем пользовзтъся понятием енорма при б..,,1И- При"," пtpeSoд..UKO
rll888 5. НacICoпыco JrOPOWO мдут Д8Л8 у ФМРМIII? 85 капитала-. По мере роста :noro соотношения то же самое происходит с объемом прибыли, которая после упла ты процентов по долry может быть возврашена держа телям акций. Стало быть, долr непосредственно увеличи вает доходы акционеров. Разумеется, так происходит лишь до тех пор, пока компания в состоянии бесперебойно выплачивать проценты, в противном случае она cтaH вится банкротом. Большинство кредитНых доroворов с банками coдep JCИТ статьи, специально оrовариваюшие значения рЯда финансовых показателей. соблюдение которых требуется от компаний в качестве условия сохранения для них отхрытой кредитной линии. Наиболее важным из таких показателей является ко1ффициент nокрытия процента, который простонапросто указывает на то, во сколько раз полученная компанией прибыль (до вычета npoцен тов и налоroв) перекрывает процентные платежи компа нии по ее займам, Обычно четырехпятикратное покры тие считается достаточным, но как только соотношение начинает ухудшаться, знайте, что предупредительные оrни уже замиrали перед менеджером банка. В таком слу чае стоит разобраться: может быть, необыкновенно BЫCO кая рентабельность собственноro капитала компании cтa ла следствием нездоровоro объема долra? Очевидно, что такое положение не сохранится, если фирма станет бан кротом. Уровень долrовой наrpузки обычно вычисляется путем деления стоимости совокупных активов на балан совую стоимость собственноro капитала. Чем выше это соотношение, тем б6льшая долroвая наrpузка отражена · Для обозначекия этоro показателя часто употребляется тaцr;:e тер- мик фиНQНCOfIЫU PbI"Ql ЛРlUlе" fWOOKmofIO.
ее Часть первая. Анализ деят8ЛbНQCТМ lCомnaнмй ПocnеН&IIОroвая ПocnеНaIIоrовая Объем прнБЫII" прнБЫII.. ,, AJcтмBЫ " Собствснный 06ы.. AJcтмBЫ Собственный капнтaJI npon'. капнтап (бапаНСО8811 l l l СТОИ..ОСТЬ) НОР'" Оборачива,:мость ДОJlroвая приБЫIIИ aJCТ1IlOB нarpуэка Р8CJ11К 5.1. Cтu.IIapnu 4юPмJ.u peвтa6e.nв0CТ8 c:oбcnenoro UD'ТU8 (toP1IIJJl8 ДlOllон) в балансе комлании, то есть тем более МОЩНЫЙ кредит ный рычаr она задействовала. Если три упомянyrых соотношения перемноЖJПЪ, то итоrовое произведение как раз и составит рентабельность собственноrо капитала фирмы (см. рис. 5.1)2. Эra формула позволяет не только определить уровень рентабельности в абсолютных показателях, но и понять, за счет чеrо этот уровень достиrнут. Например, фирма, занимающаяся про изводством потребительских товаров, может в течение известноrо времени поддерживать высокий уровень peH табельности просто за счет наращивания долrа. НаПро тив, ее конкурент, возможно, обеспечивает высокую норму прибыли блаrодаря тому, что наилучшим образом удовлетворяет нужду потребителей в товарах BblcOKOro качества. Понятно, что последний способ является Ha MHoro более надежным источником конкурентных пре имуществ, ибо воспользоваться кредитным рычаrом MO жет каждая фирма, но не каждая способна удовлетворять потребности покупателей так, чтобы они платили цeHO 2 Формула известна под названием фоРА.уда Дюпон
rлава 5. Насколько ХОРОШО идyr дела у фирмы? 87 вую премию за приобретенный продукт или услуry. Или вполне вероятен третий случай, коrда фирма достиrает высокой рентабельности собственноrо капитала за счет хорошеrо использования активов, с успехом пуская их в оборот и питая ими производственный процесс. В обшем и целом последний Источник конкурентных преимушеств является все же менее выиrpышным, чем сильная Topro- вая марка, завоевавшая доверие потребителей, но более надежным по сравнению с кредитным рычаrом. Изучив три указанных соотношения, можно уже вплотную при ступить к анализу, который рассеет или подтвердит ваши подозрения по поводу качества результатов, полученных фирмой, и покажет, поnдаются ли эти результаты экст раполяции на будущее. ПОТОК ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ Еше один важнейший показатель обших результатов деятельности компании, заслуживаюший пристальноro внимания, поток денежных средств. Это животворный поток, кровь компании. Если поток иссякнет, фирма умрет, как умирает человек от потери крови. Катеroрию поток денежных средств следует отличать от катеroрии при6ыл.. Прибыль это бухraлтерский термин, статья бухraлтeрскоro учета, но не реальные дены'И на счету компании, которыми можно заплатить проценты по зай- мам или покрыть потребность в оборотном капитале. оба понятия, однако, взаимосвязаны. Фирмы размешают CBO бодные денежные средства на счетах в банках, они таюке получают денежные средства и расходуют их в иепрерыв- ном цикле крyroоборота. Цель состоит в том, чтобы в конце цикла иметь их больше, чем было израсходовано. Результируюш ая этих потоков за rод и есть поток денеж-
88 Часть первая. Анализ деятельности комnaниА ных средств (или денежный поток). Для сравнения: в при были не учитывается то обстоятельство, что проведенные по этой статье денежные средства физически моrли быть не перечислены (не выплачены) или не получены. Кроме Toro, в прибыли не учитываются реальные (то есть во- rulOшенные в денежной форме) капитальные затраты на приобретение основных средств. -Питаться. прибылью акuионеры не MOryr, их кормит только наличность. Чтобы преобразовать uифры прибыли в uифры, xa рактеризуюшие денежный поток, необходимо выполнить ряд действий. Во-первых, нужно вычесть из величины чистых оборотных средств на KOHeu rода значение этоro показателя на начало roда. Оборотные средства (оборот ныи капитал) это деньrи, _связанные_ в таких статьях, как товарноматериальные запасы и дебиторская задол женность (счета к получению). Сюда относятся также счета, которые фирма не оплатила, ее кредиторская за долженность, выступаюшие фактически формой заемно- ro капитала и доставляюшие фирме необходимую для ее «иrp. наличность. Чllстые оборотные средства это раз- ность между тем, что фирма имеет в товарноматериаль ных запасах и неоплаченных счетах покупателей, и тем, что она должна поставшикам. Если величина чистых оборотных средств за rод выросла, значит, они «съели- часть денеr. Boвтopыx, следует _вернуть_ а.мортllзаЦllОlIные oт Чllсления, добавить их к величине прибыли, поскольку амортизаuия это условный вычет. Он характеризует ежеrодное «потребление- активов, которые были закуп- лены коrдато ранее. Амортизаuионные отчисления за определенный промежyrок времени MOryr быть списаны с налоrооблаrаемой базы как вычет из прибыли, что дает прирашение денежных средств, равное налоrовой ставке, умноженной на норму амортизаuии. Так или иначе, амор- тизаuия не означает реальноrо расхода наличности.
rлава 5. Насколько хорошо идyr дела у фирмы? 89 Втретьих, необходимо вычесть все осуществленные фирмой за данный период времени капитальные затра ты, такие как затраты на покупку оборудования. Все они принимают денежную форму, если только это не приоб ретение на условиях лизинrа (долrосрочной аренды). В последнем СЛУ'lае такие затраты можно не учитывать. Проделап все эти вычисления, вы получите в качестве итоrовой величины поток денежных средств фирмы за rод (см. рис. 5.2). Что мы можем узнать, наблюдая за денежным пото ком? Как мы покажем позже, стоимость акuионерноro капитала фирмы в конечном счете определяется кyмy лятивной стоимостью ожидаемых (будуших) потоков денежных средств компании. Это буквально означает сле дующее: сколько наличности попадет в карманы владель цев компании (если только компания не решит исполь зовать их для финансирования новых поrлошений или ннвестнuиА). как свидетельствует приведенный выше pac чет денежноrо потока, способность фирмы reнерировать денежные средства определяется величиной полученной прибыли, тем, сколько средств она 4СВЯЗЫвает. в обо..- ротном капитале (например, в запасах и дебиторской задолженности), нормами начисления амортизации дол rосроЧНЫХ активов и капитальными затратами. Все эти параметры отличные показатели реальных результатов деятельности фирмы. Помимо этоrо имеет смысл сравнить величину дe нежноrо потока фирмы с ее прибылью. Если отношение nepBoro показателя ко второму HaMHoro ниже, чем у co поставимоro конкурента, вам следует быть начеку. Такое положение может сложиться по мноrим причинам, но не исключено, что подтвердятся ваши выводы, основанные на наблюдениях за стрвтеrией компании. Например, фир.- ма с низким соотношением величины денежноro потока и прибыли, возможно, переживает период крупномасш
10 Часть первая. Анализ Д8ЯТ8IIЬНОСТИ комnaниA ДО:JIII.I от ,eU8JЦIIII ",ин}'С Пptiwые иuерJlКИ ...ииyr Нак.1ааные расхОJlЫ и амоptИ:JaUНJI I П..бы.. от оснl80l 8НI8A8OC1W , JШнyr Проuентные ПJlатtJIМ и прочие .....eтw П....... . ,e.na ДOIIUOI'II8U ......... .VUH}'C Ha.1or Пк__u ......... JШJIyr Изwенение чиC'ТWх о6ороТ1t1lD cpeJlCТ1l (Остаток ТО18РНО- wатериальных 38пасов + Асбкторскu що.u:еннОСТ1о креднтор- ская 38J1ОЛJlеинОСТ1о а llIJIY 1) (Остаток тоаарно-wатериа.,..ных 38пасоа + Jlебиторск8Я 38lI.ОЛJlениость - креJlИТОр- ская ЗWlОЛJlеиНОСТЬ а roJIY О) + п.,IO<' АМОртИЗ8llНЯ минус Капитальные затратw П...... ..... .к.т. .IНUI8OI'O lI8IOU ПОТОI Jltи-DIX C:,tJItТII p8qвoк 5.2. y .. CUIII pcwтa IIOI'OU ........... C:Pt,ICТ8 u ОС801е cmeтa о ....б.uп . ,&.rnu табных инвестиций, которые дaдyr еА конкурентные пре имущества в будуwем. Но возможно, что фирма имеет избыток товарноматериальных запасов, оборачивающих ся слишком медЛенно, на рассматриваемом показателе
rnaвa 5. HaCl:onbllo хopowo идV1' дела у фирмы? 81 это отразится одинаково. Напротив, фирма с высоким соотношением денежноro потока и прибыли может n<r просту пожинать финансовые плодЫ работы зрелой СХЕ, не инвестируя надлежашим образом в бу.аушее. Или, Ha оборот, хорошие значения этоro показатепя MOryт объяс няться тем, что фирма отлично управляет движением оборотных средств. Данное соотношение в любом случае поможет вам сформулировать правипьные вопросы, хотя, возможно, вы еше не в состоянии на них ответить. О том, как более детально анализировать Э1У информаuню, мы расскажем в rлаве 11, посвяшенной финансам. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ Дрyrой хороший показатепь обшей KOHкypeнтocn<r собности фирмы ее проuзsодuтелъность. Производи тельность служит мерой эффективности использования активов для обеспечения продаж. под .активами- мы до сих пор понимали (см. анализ рентабельности) основной капитал в виде зданий, сооружений и оборудования, ВКJ1Ю'lенных в баланс. Но сушествуlOТ также активы, не отраженные в балансе: это люди. Люди иrpают важную роль. Деловые предприятия все более и более осознают свою зависимость в сохранении конкурентных преиму- ществ от качества персонала. И это касается не только предприятий в сфере услyr, на долю которых сейчас приходится основная часть ОН П в экономике большин ства западных стран. это относится также и к промыш ленности, которая должна становиться все более отзыв чивой к нуждам и требованиям потребителей, То есть уметь лучше предвидеть их и быстрее на них реаrировать. Во мноrих производственных орraнизаuиях именно каче- ство рабочей силы человеческих ресурсов является
82 часть 118p88II. Анализ деят8ЛbНOCnIltounaниА ключевым фактором, от KOТOporo зависят качество и себестоимость продукции. К сожалению, этот вид акти- вов не BcerJla попадает в зону достойноro внимания. это большая ошибка. Самый простой способ оценить производительность .человеческих активов. проследить за динамикой до- хода от реализации в расчете на oJlHoro занятоrо. Это показатепь объема производства, который способны обес- печить работники. Разумеется, на этот показатель MOryr В1Iиять очень мноrие факторы. Ero рост в последние пять лет происходил в основном просто за счет сокрашения численности персонала компаний, В большинстве случаев это приносит разовый выиrpыш, который невозможно получать ежеrодно. Практика показала, что вслед за зна- чительным сокрашением штатов обязательно наступает полоса ползушеrо восстаНОВ1lения численности занятых, которое необходимо для поддержания объема продаж. В конце концов кто-то же должен делать рабату! Более СОJJ.ерптепьные числовые показатепи производнтeJlЬН сти получают путем .нормализации. статистическоro ряда за несколько лет, в течение которых происходило сокра- wение штатов. В таком контексте повышение производИ- тельности труда дейCТВИ1'eJlЬНО с б6льшим основанием можно рассматривать как результат лучшеrо распре- деления ресурсов мехв.у СХЕ. Полученный таким обра- зом показатепь отразит таае уровень квалификаuии работников, степень их мотиваuии к труду И эффект npoфeccиональной подroтoвки. Все эти факторы с боль- шей вероятностью MOryт служить Нa.JJ.е)OlЫМИ источника- ми долrocрочноro роста производительности, нежели разовое сокрашение численности персонапа. Второй КJПOчевой показатепь производитenьностн изменение добавленной стоимости в расчете иа OJlИoro занятоro. ДotЮвлеННQJI стоимость это разность меЖдУ uеной реалиэauии конечноro продукта или услyrи и сто-
rпa88 5. Насколько хороwo идут дела у фирмы? 83 имастью затраченных на их производство материалов, времени и финансовых средств. Проше rоворя, это дo полнительная стоимость, которую компания сообщает своей деятельностью используемым ресурсам. Хотя суще ствует множество сложных способов вычисления добав ленной стоимости, дЛя целей нашеrо анализа подходит простейший способ, который заключается в определении динамикИ (прироста или уменьшения) величины ДOHa лоrовой прибыли в расчете на одноrо занятоrо. Как мы уже отмечали, на показатель прибыли влияют мноrие переменные, поэтому, применяя ero для измерения дo бавленной стоимости, следует учитывать возможность Ис кажений. Тем не менее прибыль всеrда укажет вам на изменение способности рабочей силы добиваться цeHo вой премии на рынке. Повторимся, что изменение добавленной стоимости подвержено влиянию множества факторов. Возможно, деловое предприятие в сфере услуr, добившееся роста добавленной стоимости, переместилось в более приБыл ный cerMeHT рынка или улучшило свою деловую репута цию и имидж, что позволило ему повышать цены более высокими темпами по сравнению с конкурентами. Или это моrло стать результатом сокрашения числениости персонала. Анализ соотношения меЖдУ добавленной cтo имостью И доходом от реализации в расчете на oJlНoro занятоrо может оказаться полезным и дать дополнитель ные сведения. Если добавленная стоимость и доход дви- жутся в разных направлениях, это указывает на то, что фирма перемещается в более (или менее) прибыльные cerмeHTЫ рынка (см. рис. 5.3). В ином случае это может свидетельствовать о потере компанией способности доби ваться рыночной (ценовой) премии из-за Toro, что под воздействием сокращений и увольнений работники yrpa тиnи мотиваuию к эффективному труду и ж.елание -шли- фовать.. качество выпускаемой ими продукuии,
94 Часть первая Анализ дlltlтельности комnaниА f Перемешение в более СбanансированныА npIl6bl.LHble сеrмеиТLI ILlII сокрашение рост штаТОВ Cтa1)CI(ВO БееприБЫJILНыА рост Высоt.иА РОСТ з06ав ,1ениоА стоимости в расчете иа ОJlИОro )3нятоro f НIIЗКIIА Рост дохода в рве чете на OJlHOrO :JВнятоro BыeOICНA Рисуиок 5.3. Соотиошеиие фактороа ПРО8380д-тeJI"0CТII типичпоl фир... ОБОБЩЕНИЕ Прежде чем пвинуться дальше, к более rпубокому пониманию факторов стоимости, созд.аваемой в отдель- ных СХЕ, необхопимо пополнить вашу оиенку обших результатов пеятельности компании в uелом анализом комбинации составляюших ее стратеrических хозяйствен- ных епиниц. Вы полаraете, компания Про80ПИТ объепини тельную стратеrию, спосо6ствуюшую росту стоимости?
rлаll8 5. НасКОЛЬКО хорошо идут де18 у фирмы? ! ! I а = -= a __ CI u :11;:1 l. е '" :: = i :11 "," Х. C: :... ,,"'j;:0:>( r;f:;;!::;; I::c;.iii i: ft:ig;; !'C5 i :.==с. 1::: :1 . 3 о: .=ii; :I'eu ё-,; fi .! [;:II.uCl =:!: :II E :3 :::s ':.1 . t - 2..... CI [ Q :11 · CI Q,O i cc1l & .. .. i . с а е: Е . "... ia:! :I =:. "' C... I!.it= a'8!:I ..... :i:i; GК! 1 н . :11 . CI :; ;о., .. :1 . r о l 2 :1 . i Е . 0& . 2 " 10( u ! а 2 о .. .. vi ljI с u .f 1
INS ЧаСТЬ первая Анапмэ ДеЯТеЛЬНОСТИ I( Ишt процесс создания стоимости идет вразрез с Корпо ративной лоrнкой? Перечень вопросов, которые при ЭТОм сле.аует рассмотреть, в обобшенном виде пре.аставлен на схеме факторов стоимости, изображенной на рисунке 5.4. Изучив ключевые факторы стоимости, .аеЙСТВУЮшие в стратеrических хозяйственных е.аиницах, мы вернемся к проблемам корпоративной стратеrии и обшей эффеК тивности компании.
6 Изучение рыночной среды СХЕ функционируют не в изоляции. Их способность C03.D.a вать стоимость во MHoroM предопределена рынками, на KOТO рых они конкурируют. Чтобы понять проблемы, с которыми сталкиваются стратеrические хозяйственные единицы. надо хорошо знать характер рынка. на котором им приходится .аействовать. Например. 10%ная норма прибыли может счи таться .аостаточной для нормальноrо сушествования на pЫH ке бытовой электроники. но tХИЛОЙ. на рынке nporpaMMHoro обеспечения. Далее, конкуренция на основе ценовой премии за качество вполне может оказаться жизнеспособной cтpaтe rией в nporpaMMHoM обеспечении, а в производстве бытовой электроники привести к краху. Эrи основополаraюшие разли чия проистекают из характера рынков. 8ви.ау сложности большинства рынков чрезвычайно опасны любые обобщения. Так, производителю бумаrи .ae 4 ]'09
98 Часть первая. Анализ деятельности II:ОМпзн... шевых сортов следует бежать от ценовой конкуренции, как от ночноrо кошмара, ибо она способна напрочь по rубить ero. Но компания, занимаюшая ПрОЧНЫе позиции в высокоприбыльных cerMeHтax рынка, 8 сходных усло виях почти наверняка сумеет добиться неплохих реЗуль татов. Она достиrнет этоro блаroдаря хорошему ПОНима нию основных двюкуших сил рынка и блаroзаря такой орraнизации собственной структуры, которая позволила наилучшим образом отвечать на «вызов. рынка. Из этоrо очевидно следует, что одни рынки более привлекательны дЛя участников, чем дрyrие. Именно оценка относитель ной привлекательности рыночных cerмeHTOB должна py ководить выбором компании при принятии решений о том, в какие СХЕ ей лучше инвестировать сред(;тва и какие навыки развиватъ, чтобы наверняка добиться BЫ сокой конкурентоспособности на данном конкретном рынке. Прежде чем мы приступим к подробному изучению рынка, нужно подчеркнyrь, что надлежашим объектом Ис следования является СХЕ, а не корпорация в целом. Как показал наш сеrментный анализ, разные СХЕ сушествен но различаются между собой по характеру потребительско ro спроса, предъявляемоrо к их продукции, и именно xa рактер спроса является одним из ключевых факторов, оп редсляюших рыночные условия. Что же касается типа pЫH ка, отвечаюшеrо целям нашеrо исследования, то это, как правило, местный национальный рынок, на который СХЕ поставляет свои продукты или услуrи. Условия KOH куренции обычно различаются в разных странах и почти наверняка сильно разнятся в крупных реrионах. Это верно даже для самых <сrлобализованных,) рынков таких, к примеру, как ПРОИЗDОДСТВО и сбыт ПРОХ1'адительных Ha питков или самолетостроение. Чтобы придать процессу aHa лиза управляемость, целесообразно сосредоточить ero на оrpаниченном числе рынков, которые обеспечивают ос.
rлааа б. Иэyчettие РblНOЧНOЙ среды " новную долю продаж для ключевых rpуппировок стратеrи- ческих хозяйственных единиu анализируемой компании. Итак, что формирует характер рынка? Если отвeтиn. коротко конкуренция. Конкуренuия ее уровень и при- рода это rлавный фактор привлекательности рынка, опредемюший, какие позиuии и в каких секторах слеJIyСТ занимать фирме. Важнейшая 3aIlача, стояшая перед менед- жером, понять, каков относительный уровень конку- ренuии, каковы ее двюкушие силы и какими, при данных условиях, полжны быть позиuии фирмы. Помочь в реше- нии этой задачи может модель рынка, изображенная на рисунке 6.1. в которой обобшены основные движушие силы рыночной конкуренuии l . Выявление этих движуших СИЛ вопрос npocтoro з.nравоro смысла. Искусство же заключается в том, чтобы -взвесить. их все по относи- тельной значимости, пав таким образом обшую оuеику рынка, а затем решить, какое положение на этом рынке позволит СХЕ максимизировать доходы и в состоянии 1IИ СХЕ занять такое положение. КОНКУРЕНЦИЯ: ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ИЛИ НИЗКИЕ ИЗДЕРЖКИ Конкуренция бывает разной. В самом обшем виде вы- деляются пва основных типа кон куре н uии: конкуренцUJI на основе цены и конкуренция на основе дифференциации. В ситуации, коrпа ueHa является rлавным критерием вы- I В последние rоды появилось несколько схожих моделей. В основ- ном они базируются на модели .Пять ДВИJКyU1их сил. Майкла Портера (Michae Porter), получиашей иаибольшую извеC11lОСТЬ (см. Список литературы).
100 Часть первая. Анализ деятельности компаНиА : = ".. ее l[ а. 011 :i 2 ... 1 :11 .е- е u :1: ;.. со) :1: Ао
rll888 8. Иsyчeммe РЫНОЧНОА C:PeДW 101 бора покynки, успешно участвовать в конкуренцин спо собен лишь тот, кто производит с низкими иuержками. В друrих случаях выбор покупки определяется уникаль ными свойствами и качествами npoJI)'ICТЗ или услуrи, и тorna конкурентоспособность определяется в основном степенью дифференциации. Понятно, что это npинuипи ально разные вешн. В тех отраслях, rne конкуреИЦИJI основана на дифференциации, Иlllерuи MOryr быть вы- сокими, но допустимо устаНaвJlивать И более высокие цены, 'П'о обеспечивает высокую обшую норму прибыли. В отраслях, rne rocподствует ценовая кои курен ЦИJI, дo стичь столь же высокой нормы прибыли можно толысо в том случае, если удается свести иuерJCКИ к самому ми нимуму (см. рис. 6.2). <1>ирмы способны COlllaтъ успешно работаюшие предприятия, опираясь на любую из этих стратеrий, при условии, что стратеrия отвечает требова ниям рынка. Например, если фирма попытается осушест- вить дифференциацию на рынке элеlC1pOJ1ампочек в Ha дежде на то, что потребители roТOBIII заплатить более высокую цену за особые характеристики продукта, она, скорее вcero, подпишет себе смертный приrовор. Точно так же может закончиться попытка вступить в ценовую конкуренцию с нтальянскими домами моды в парфю мерном cerмeнтe рынка на основе удешевленИJI ynаковlOI. Напротив, если производитель, действуюший на рынке электролампочек, твердо устаиовит для себя rpaницу удельных издержек екаем, на 20% ниже уровня KOH курентов, ЭТО, скорее вcero, принесет ему решаюшие конкурентные преимywества. А фирма, ПРОИЗВОЛJIшая парфюмерную продукцию, возможно, добьется решаю шеrо успеха в увеличении доли рынка, если станет инве стировать 10% выручки от продаж в рекламу торroвой марки. Наверное, вашим первым порывом будет желание возразить, что рынки в равной мере ценят и низкие
102 Часть nepeaя. Анализ деятельности компаний In Р Нбbl.1LI 11"'11-1 :: i s :s: д...e,eвu .... НIDDIe IIUep-к- Рвсувн 6.1. Ocвoвw а:опуреlllDl.: ....е иuер-кв .... .авффереВIIII..... издержки (цены), и высокие характеристики товара или торroвой марки. На практике, однако, фирме крайне сложно добиться одновременно низких издержек и зна чительной дифференциации потребительских качеств продукта или услуrи. Для Toro чтобы дифференцировать продукт или услуry, фирме нужно инвестировать средства в орrанизацию местной франчайзинrовой сети. Возмож но, ей придется инвестировать также в «доводку.) продук та, с тем чтобы выпускаемая модель превосходил а анало rи. Почти наверняка эти вложения не позволят фирме конкурировать на ОСНове низких издержек. К счастью, потребители такой продукции обычно не очень чувстви тельны к фактору цены. Выход на подобный рынок с продуктами, производство которых строится на низких издержках, шаr саморазрушительный, ведущий к сни жению прибыли, ибо потребители, озабоченные ими джем, будут воспринимать их как продукты более «низко ro уровня». Напротив, фирмы, конкурирующие на основе
rll8l8 6. Изучение рыночноА сре.аы 103 BblCOKIIJI f ДИффсрснuиаЦИI UeHa f Ни:u:ие и:ucрuи Heuc.1e8U &oнxyprнwIl HHJ"U Н 11 J"ие ............... УJlс.1ЬИЫС и:шерпи ВЫСОlCИе Ркувоа 6.3. OcвoaВWt C"l)tlтern 1tOIIQJe....: IПIЗDe epao 8._penIWIIU низких иен, скорее ДОЛЖНЫ инвестировать среДства в пе воклассную технолоrию, чтобы снизить производствен ные издержки. Им надо сконцентрировать усилия на yдep жании иены на конкурентоспособном уровне. Эrо не по зволяет вкладывать деньrи в какие-либо проекты, свя38Н ные с диффсренииацией. иначе как за счет снижения прибыли. К тому же все эти ухишрения MOryr оказаться напрасными, если потребитель ценит не всевозможные «навороты., но конкурентоспособные цены. Попытка co четать обе стратеrии может обернуться потерей KOHкypeH тоспособности по обоим направлениям (см. рис. 6.3).
104 Часть первая. Анализ деятельности комnaНмii Из этоrо правила есть, конечно, очевидные исключе ния. Японские автомобилестроители, например, ДОСтиra- ют низких удельных издержек и успешно дифференuиру- ют характеристики своих автомобилей в сравнении с продукuией конкурентов nyreM придания моделям мас- cOBoro производства uелостноrо дизайна, обычно прису щеrо лишь моделям более BblcoKoro класса. Для тaKoro рода исключений важно рассмотреть что именно яв ляется основой дифференuиаuии. Трюк, используемый производителями с низкими издержками, состоит в том, чтобы придать продукту качества, которые кажутся диф ференuирующими, тоrда как на деле это просто резуль тат ухищрений, направленных на снижение затрат. Изме нения в дизайне двериы автомобиля MOryr быть прият- ными с эстетической точки зрения, но одновременно обеспечивать б6льшую технолоrичность. Помимо этоro, конечные uели дифференuиаuии продукта все время CMe шаются. Что сеrодня новшество, завтра будет считаться нормой. Вообще rоворя, нововведение обычно недолro oc тается фактором дифференuиаuии, превращаясь затем в фактор обеспечения низких издержек. Из сказанноrо вы моrли вынести впечатление, что основы для разных типов конкуренuии не Bcerдa располаrаются на (,перпендикуляр- ных» ОСЯХ И оси MOryr сближаться. На практике это про- исходит крайне редко. Фирмы, следующие стратеrии дифференuиаuии, обычно также прибеrают к cтpaтelUU ниши. В этом нет ничеrо удивительноrо. Чтобы дифференuировать продукт, фирма должна, как правило, сконuентрировать усилия на тех потребителях, Koro различные онавороты» дeйcтви тельно интересуют. Одежда от Армани, например, соот- ветствует вкусу, а rлавное, бумажнику далеко не каждоro. Ниша представляет собой некое оподразделение» рынка данноrо продукта, но она не обязательно мала. Для фирм,
rлвва б. Изучение рЫНОЧНОЙ среды 105 проводяших стратеrию ниши, важно, чтобы ниша под давалась «обороне... Конкуренты, борющиеся 33 рынок с поюшью низких иен, обычно не слишком ориентируют СЯ на ниши, поскольку условием сохранения достаточно высокой прибыли ДЛЯ них являются большие объемы про изводства. Но песок зыбкая почва; крупный ИI.рок, опирающийся на uеновую конкуренuию, может принять решение о запуске продукта «BblcoKoro класса» спеuиаль но ДЛЯ Toro, чтобы атаковать нишу. Компания Yamaha, к примеру. «отломила. кусочек рынка дорожных велосипе дов у Harley Davidson. Продукт ниши обычно привлекает к себе широкое внимание, вот почему действующие в нише фирмы обычно в состоянии устанавливать иены С «премией... Но одновременно это означает для таких фирм необходимость поrлядывать в сторону крупных соперни ков, оnираюшихся на uеновую конкуренuию, которые тоже MOryr соблазнlПЬСЯ «премией.. Прежде чем начать анализ рынка, убедитесь, что правильно понимаете oc новы конкуренuии В данной отрасли. Отличительные при знаки рынка, oCHoBaHHoro на дифференuиаиии, крупные маркетинroвые расходы и относительно неболь шие объемы производства в наJypальном выражении. Обратное верно ДЛЯ отраслей. в КоторЫХ конкуренuия основана на низких удельных иэдержках. Отрасли. «зажа тые.. посередине и проявляющие элементы тех и дрyrиx при знаков, обычно представляют собой рынки с He устойчивой динамикой и отличаются низкой нормой при были. Фирма может добиться высокой прибыли и отдачи от средств инвесторов, выбрав любую из возможных cтpa теrий конкуренuии, ибо разным рынкам присуши свои особые стратеrические маршруты. Но rлавиое, не 3абы вайте спрашивать себя: в состоянии ли анализируемая фирма удовлетворять требования рынка, на котором она действует.
108 часть первая Анализ деятелЫtOCТМ IIОМnaнмй О ФАКТОРАХ СТОИМОСТИ Итак, каковы конкуренты в анализируемой отрасли? Лучше вcero начать анализ с изменений доли РЫНКа, удерживаемой каждой компанией, и иен на их продук- uию. Доля рынка не обязательно коррелирует с прибы- J1ЬЮ, но она может ПОСJ1УЖИТЬ путеводной нитью. Зная доли рынка. удерживаемые основными конкуректами, мы поймем. является ли рынок консолидированным или фраrментированным и как он эволюuионировал. Если рынок поделен rорсткой крупных иrpoков и В течение нескольких J1eT на нем не было значительных «переде- лов», значит, это упорядоченный рынок. При таком сие- нарии развития всем участникам рынка. скорее Bcero, удалось добиться высокой рентабельности собственноro капитала. в противном CJ1учае они оказались бы втянуты- ми в аrpессивные «иrpы» за рыночную долю. иены на таком рынке, вероятно, возрастали Вместе с инфляuией. Очевидно, что самоЙ крайней формой столь «комфорт- HOro.) положения конкурентов на рынке является устано- вившаяся олиrополия или, о исключительных случаях, монополия. Если, напротив, рынок фраrментирован, доля рынка каждой компании невелика и к тому же имеются два (или более) доминирующих иrрока, сражающихся за увеличение своей рыночной доли, то это, видимо, ры- нок, на котором ypooeiib конкуренuии очень высок, а норма прибыли низка. иены в реальном выражении (с учетом инфляuии) моrли снижаться. Но все это, разуме- ется, не означает, что положение с прибылью не изме- нится, как только рынок консолидируется или придет в равновесие. Основной показатель степени консолидаuии рынка это коэффиuиент конuентраuии. Коэффиuиент кониент- раuии С4, например, соответствует ситуаuии, Korдa весь
rn8В8 6. Изучение РЫНO'IНОЙ среды 107 рынок захвачен четырьмя rлавными конкурентами. Если вы сравните изменения этоro показателя с динамикой иен на единиuу товара за rод и если вам известен cpeд ний уровень рентабельности действующих на этом рынке СХЕ, то это позволит вам сделать эаключение о том, как уровень конкуренuии в.1ИЯет на рентабельность. ОдНако понятно, что это еще не проясняет для вас основы KOH куренuии, а следовательно, мало nOMoraeт понять, какие навыки необходимы фирме для нарашивания стоимости акционерноrо капитала. МОДЕЛЬ РЫНКА Модель рынка отображает семь первичных факторов, которые определяют тип и уровень конкуренuии на рынке. 1. Стадия жизненноro uикла продукта или услуrи. 2. Уrpoза появленv.я на рынке новых конкурентов и смены собствеиников. 3. Интенсивность нововведений. 4. Влиятельность покупателя. 5. Влиятельность поставшика. 6. Промышленная политика rосударства. 7. Макроэкономическая среда. Взвесив относительную значимость каждоrо из этих факторов, вы сможете понять, почему конкуренuия на рынке именно такая, какая есть. Это, в свою очередь, позволит вам определить, сумеет или не сумеет фирма добиться устойчивых конкурентных преимуществ в таких условиях (см. рис. 6.4).
108 Часть первая. Анализ деятельности КОМпаниi1 '" '" = ; :1 :; ; ..: =... а g.ClSZu :r::: "1:1 с с м :s: t: :S: .a Q"IO z : :s: :S: С,,) f- :r::/::i::::3'U " l1li :1: :1 t:IO . l1li е u :1: ""
rлаВ8 6. И3У'1ение рыночнОй среды 109 Стадllll Жll3ненноlO 1411"'11 nJlfЮyктa lUlI JClYZ8 Любые продукт или услуra. как и человек. смертны. НХ жизненный uикл характеризуется смеиой периодов быстроrо роста на ранней стадии и во время послеlJ.Y]Cr шеrо развития. за которыми следует -плато средних лета и стадия ..жатвы- вольrотноrо опустошения накоплен ных банковских c'leToB в связи С -выходом на пенсию-, вслед за чем приходит смерть, результатом которой cтa новится перераспределение денежных средств ради новых жизней. Любой рынок проходит стадии жизненноro цик ла. подчиняясь обшей закономерности, или модели, хотя циклы порой различаются по форме и занимают разное по продолжительности время. В кaжllОЙ точке жизненноro цикла рынок отличаrтся, как правило, определенной спе цифической динамикой и выставляет разные требования действуюшим на нем фирмам. Например. в процессе ЭВО люuии производства персональных компьютеров ранние стадии oTMe'leHbI попытками lалых компаний -досty- чаться" до рынка. На этом этапе прибылей вовсе не было, потоки денежных средств имели отрицательные значе ния, поскольку фирмы бешено инвестировали сре.аства. с тем ',тобы достичь потребительскоrо стандарта. Но спу стя некоторое время один два стандарта ВbI.!lелились в качестве оедуших, и Torlla значительная .аоля рынка OKa залась консолидированной в руках rорстки крупных участ- ииков. По мере "взросления. сделанных ранее инвести- ЦIIЙ ЭТII фирмы начали получать приличную от.аачу. Затем по истечении срока действня основных патентов на pы нок ПрИUUlа большая rpynna новых конкурентов, кото- рые стали производить компьютеры с очень низкнмн издержками, не неся накладных расхо.аов на НИОКР в отличие от участников, появившихея на рынке первыми. В результате средняя норма прибыли -старых- участников рынка стала падать, и они были вынуждены пересмот
110 Часть перваА. Анализ Д8АтельносТИ компаниА :>еТЬ свои продуктовые стратеrии и осуществить новый цикл нововведений, призванных вывести их на позиuии 1и.деров в новом жизненном uикле. Примерно такая же модель развития рынка характерна для большинства от- раслей начиная с фармаuевтической и заканчивая фирмами, ведушими профессиональную подrотовку пер- сонала. Основное различие заключается в продолжитель- ности времени, которое приходится на каЖдУЮ стадию в рамках жизненноrо uикла, Основной параметр, описываюший форму жизненно- ro uикла, это отраслевые темпы роста. Высокими тем- пами роста обычно отмечены ранняя стадия и стадия последуюшеrо развития, затем темпы падают по мере перехода отрасли в стадию зрелости. На ранних стадиях жизненноrо uикла есть место для появления новых кон- курентов, поскольку рост происходит в большей степени от увеличения продаж, чем от перераспределения долей рынка. К тому же в услов.,ях растушеrо спроса обычно имеется возможность назначать -полную иену.. То и дpy roe вместе означает, что всем участникам хватает денеж- ных средств на финансирование капmaльных вложений. С заме.ll11ением роста в отрасли усиливается консоли.даuия, и конкуренты вступают в схватку за долю рынка. Теперь единственно возможный способ роста отвоевать часть бизнеса у соперника. Темпы роста выступают, таким об разом, основным фактором, определяюшим как уровень, так и природу конкуренuии начиная с нововведений и борьбы за установление технических cтaН.llapтoB и закан- чивая соперничеством в снижении ИЗдержек. Жизненные uиклы большинства катеrорий продуктов и услyr за последние ro.llbl значительно сократились; со- ответственно динамика, связанная со средней продолжи тельностью uикла, существенно ускорил ась. Фактически жизненный uик., отрасли СКЛaJlЫвается обычно из мно- жества жизненных uиклов: ОD.ИН uикл начинается, .ilpy-
rnaвa б. Изучение рынО"ной среды 111 t I 0,81' O,Sx t OтJIаслевоА до;юд ВреМJI Рнсуноlt 6.5. ТипичвwI К)'МУ.l1ТПIIUI JDQReHHwI ОIJI отрlCJIII rой ПОДХОДИТ К кониу, И таким образом образуется KPY rооборот новых продуктов И услyr. И ес.J1И фирма не способна «удерживать мяч в иrpe., непрерывно ocy ществляя нововведения, она постепенно ПРИдет к упадку по нисходяшей кривой «стареюшеrо. жизненноrо uикла (см. рис. 6.5). Первое, 'lТО предстоит } становить. на какой имен но участок кривой жизненноro uиклз ПРИХО.1ится OCHOB ная масса продуктов и услуr. Rыпускаемых отрас.1ЬЮ. BOBTOPЫX. следует определить верояrную ПРОllоджитель ность развития отрасли ПО ВОСХОдЯшей (на рисунке это Проекuия Rосхоnящеrо участка кривой жизненноro uикла на ось абuисс). Это позволит вам спроrнозировать изме нение спроса на ПрОllУКUИЮ фирмы по мере тoro, как она перемешается вдоль этой кривой. Такой анализ по- требует, чтобы вы построили собственную улучшенную версию кривой жизненноrо uикпа отрасли, что является совсем не простой задачей. Необходимо отслеllИТЬ темпы роста отрасли за lIослсдние пять лет и нанести их на
112 часть nepeaA. Анализ Д8fПепьностм компаний rpaфик В соответствии со сроками известных вам запус ков новых продуктов. Так вы получите представление о форме кривой. Если кривая характеризуется низкими TeM пами роста lf рынок поделен парой крупных участников, а ueHbl стабильны, это означает, что. скорее вcero, pы нок находится в стадии .жатвы.. Korдa участники .пожи нают. прибыль. С друrой стороны. если рынок пребывает в стадии зрелости и характеризуется низкими темпами роста. но доли рынка. напротив. переходят из рук в руки. Torдa. возможно, мы наблюдаем картину под на- званием «слон. поrибаюший в море крови.. иены в этом случае довольно быстро снижаются. Если кривая жизнен- HOro uикла резко опускается и почти сходИТ на нет, это может быть признаком Toro, что rотовится замещение технолоrии, лежашей в основе продукта. Если же объем продаж лет ll8aдuaTb оставался примерно на одном ypoB не, это значит. что рынок приносит очень высокие при были ero участникам, Такое положение складывается в отраслях. которые опираются на достаточно стабильные технолоrии и в которых доминируют продукты, ИМею шие ToproBble марки; таковы. например, некоторые по- требительские товары MaccOBoro спроса в частности. roтoBыe завтраки из хлопьев. Уzроза пОВВАени на рынке новых конкурентов u смены co6cт.eHHIIK08 Чем больше конкурентов, тем больше проблем. Нача по утверждения на рынке любой крупной фирмы вcerдa служит сиrнапом усиления конкуренuии и давления на прибыли, Новые конкуренты MOryт пытаться укорениться на рынке, либо поrпошая дрyrие фирмы. либо инвести руя средства В создание новых про изводств. С новичками вcerдa трудно из-за TOro, что они хотят изменить правила
rnaвa 6. Изучение рыНOЧttOЙ среды 113 иrpы. Смена собственников компании, как правило, ведет к разрушению существовавших до сей поры неrласных доrоворенностей оправилах конкурениии. Обычно новый сиrpoк. стремится продемонстриJIOвать акционерам, что он способен извлечь новую стоимость из дела и намерен ради этоrо быстро увеличивать свою долю рынка. Схожим образом фирма, инвестируюшая средства в новое ПJIOиз 8Одство. обычно ведет себя очень аrpeссивно, чтобы ra рантировать себе возможность достичь такоro уровня за rpузки мошностей, при КОТОJIOм инвестиuии начнyr при носить отдачу. Рынок, растуший недостаточно быстрыми темпами. порой становится ареной кровопролитных cpa жений, потому что закрепление на нем новоro сиrpoка. В этом случае ПJIOисходит за счет преJOfих участников, чьи ПJIOдажи сокращаются. На это преJOfие участники рынка отвечают обычно снижением иен, с тем чтобы ослабить Hoвoro конкурента и поставить еro под удар своих же акuионеров, недовольных сокрашением доходов. Оборотная СТОJIOна медали уход с рынка. Устойчи вый опок участников из lIaHHoro сектора рынка служит сиrналом растущей обеспокоенности уровнем прибыли. Конечно, если рынок поки.аает ПJIOиrpавшая фирма, тep пящая убытки, это, веJIOятно, лишь признак скороro увеличения прибыли для оставшихся, ведь «умирающая собака» в стремлении выжить в конкурентной борьбе тянула иены вниз. Более тревожная ситуаиия CКJIaдывaeT ся, KorlIa мноrие фирмы страдают от низкой прибыли, но по какойто причине не MOryr уйти из этоrо сектора рынка. В таком случае норма прибыли останется низкой в течение ПJIOдолжительноrо времени. Интенсивность «миrpaиии. определяется преЖде всеro барьерами, которые необходимо прео.аопеть, чтобы вcтy пить на рынок или уйти с неro. Они опре.аеляют и появле нне новых конкурентов, и возможности выхода из бизне са .аля старых участников, а сле.аовательно, влияют и на
114 часть neP88II AНaIМ3 -тепыюстм . нор-"у прибыли оставшихся -иrpoков.. В некоторых cer- ментах .nля вступления на рынок требуются крупные инве- стиuии; существуют таюке защищенные патентами тех но-- лоrии, к которым нельзя получить доступ иначе, как вложив orpoMHble средства в НИОКР. Иноrда MOryr потре- боваться mraнтские инвестиuии в производственные мощ- ности .nля достижения требуемой экономии ЭD счет МDСШ- таОО8 деятельности. Порой бывает чрезвычайно трудно установить должные ОТНОluения с потребителями, позво- ляющие сформировать необходимую дЛЯ бизнеса клиент- скую базу (в частности, это относится ко мноrим ИИJIам деятельности в сфере профессиональных услуr). Все эти факторы устанавливают барьеры, по существу, запрети- тельною характера дЛЯ вступления на рынок новых участ- ников и по этой причине оrpaничивают рост конкуренuии В данном секторе бизнеса. В uелом, чем более КОНСОЛИJIи- рован сектор рынка, тем труднее новому иrpoку закре- питься в нем без радикальноro изменения технолоrии, СОСТ8RJ1яющей фундамент отрасли, или без поrлощения крупноrо участника рынка, Например, компания Direct Line Insurance в Великобритании сумела -прошмыrнyrь в щелку. на rлазах rиraнтов страховою бизнеса блаюдаря тому, что новая информаuионная технолоrия позволила ей установить более низкие ueHbl по сравнению с фирма- ми, несущими бремя высоких наклалных расходов трави- uионноrо характера. С друrой стороны, ослабевшим -иrpoкам. порой быва- ет очень трудно УЙТИ из данною сектора бизнеса. Иноrда это объясняется чисто эмоuиональными причинами в частности, убсж.п.енностью rпаиною руководителя компа- нии в необходимости удержаться в отрасли ради сохране- ния доверия клиентов, Или правила реryлирования, дей- ствующие на местном рынке, MOryт настолько увеличить И3l1ержки массовою увольнения работников, что они пе- ревесят BblroHbl от выхода из отрасли. Или причина может
r_ 6 Изучение рыночной среды 115 ФАРМАЦЕВТИЧЕСКАЯ ОТРАСЛЬ ОТ1'АСЛ Ь PEK.lJAMHblX vслvr BыCOТll 61рЬСро8 4.111 8ыхо.аа Капкnш м 1IOc:ТOII""ЫC umtlbl Инвеаиuнм 8 ниокр Дocryпнocn. UIWlO8 waPICC11I"R OтмOWC""1I С 1C.1"CН11lIl" И распре.аС,1СИ"1I PenyraU"1I Topro8blC марк" 5о.1LШН ч"с:ле"нocn piбoтиИlC08 Penyrauнll Отмошенн. Н CВO]lIpIТНыA кanlf11l" с L'MCН11lMM ОтнОШСННII С n0тpe6КR.'1I1oI11 Высота 61РЬСРОII м. 1ICТ)'п..'IC Н MII P8CJ1IOII 6.6. 5a,.epw JLU 8C"IJ1I.НIIU К....... .. ..._ . 1Xo,u с нro u ... .IIJX 0If8C,Id состоять в том, что администрация фирмы просто не видит пока какой-либо друrой сферы деловой активно- сти, в которую имело бы смысл 41 ми rpироВ8ТЬ-. Если ста- рые участники рынка, чьи дела ИдУТ плохо, тем не менее не в состоянии ero покинуть, уровень конкуренции оста- ется высоким и прибыли всех участников рынка не растут. Задача анализа состоит в том, чтобы оценить высоту барьеров дЛЯ вступления в отрасль или выхода из нее, которую в последний раз преодолевал кто-то из участни- ков, и дать ХОТЯ бы приблизительный проrноз ее будуших изменений. ДлЯ этоro вам потребуется составить перечень всех барьеров как дЛЯ вступления, так и для выхода и затем присвоить им paHrн по степени важности в иссле- дуемом cerMeHTe рынка. Рисунок 6.6 дает простую иллю- страцию TaKoro анализа применительно к фармauевти- ческой отрасли и к отрасли рекламных услуr, барьеры в которых принципиально различаются.
116 Часть первая. Анализ деятельности KOМI18ttМA ИнтеНСllвность HlНIlНIBeдeHllи с проблемой вступления компаний на рынок и УХОда с Hero тесно связан проuесс нововведений. Темпы HoВO введений продуктов и услуr за последние ronbl резко возросли. Средняя продолжительность жизненноro uикла новой модели автомобиля сократилась с шести лет в 1980 r. до менее двух в 1995 r. и продолжает уменьшаться. Средняя продолжительность жизненноrо uикла персо нальных компьютеров составляет теперь от шести до дe вяти месяuев. Это означает, что продукт еше блаrополуч но производится и продается на рынке с немалой прибы лью, коrда запускается в производство ero заменитель, который «выбивает почву. изпод Hor предшественника. И такая практика не есть нечто из ряда вон выходя шее. Появление современных роликовых коньков (с роликами в одну линию) заста.lО врасплох производителей тради uионных коньков С широким расположением роликов. А кто сеroдня пользуется пишушими машинками'! К тому времени, коrда происходит полное замешение продукта, технолоrия обычно уже устарела, инвестиции самортизированы, а прибыли соответственно высоки. Py ководство компании может исходить из предположения, что так всеrда и будет продолжаться. Либо, осознавая, что в какойто момент времени их бизнес окажется смыт новой волной, оно стремится собрать все денежные cpeд ства, какие только возможно извлечь из этоrо бизнеса, «пока светит солнuе... Подобная тактика получила подхо дяшее название «жатва... Единственная проблема в этом случае заключается в том, ЧТобы правильно распорядить ся денежными средствами, высвобождаюшимися из биз неса. Возврашение их акuионерам в форме дивидендов или выкупа акuий может быть воспринято как собствен ное признание руководством фирмы своей несПособно сти употребить средства на дело. В долrосрочной перспек-
rлава в. Изучение рын0"4НОМ CPeДj,I 117 тиве это неraтивно отразится на рыночной стоимости фирмы. и акuионеры только проиrpaют. Поэтому СЛС.llYет с очень большой осторожностью обращаться с избыточ ными прибылями, извлекаемыми фирмой в -зрелом. cer менте рынка. KorHa там возникает хотя бы отдаленный намек на появление замещающей технолоrии. Фирма Ha ходится в опасности, если она не в состоянии противо- стоять надвиraющейся волне смены технолоrий или вско- чить на rpeбень этой волны. Чаще. однако. происходит не прямое замещение тех- нолоrии, а непрерывное усовершенствование существу- ющей. Улучшения, вносимые в модели автомобилей, но- вые версии nporpaMMHoro обеспечения, введение новых ароматизаторов в состав пищевых продуктов чаще вcero представляют собой приростные. дополнительные, улуч- шения, но не замену старой конuепuии принuипиально новой. Конечно, в долrосрочной перспективе следствием таКих приростных изменений может стать попная эамена технолоrии. На тех рынках, r.ae замещающие усовершен- ствован ия происходят быстро, следует ожидать BblCOKOro уровня конкуренuии. Больщой объем инвестиuий, необ- ходимых для ежеroдных нововведений, снижает дoxoд ность акuий, а для Toro чтобы быстро привлечь покynате- ля, фирмы ВЫНУЖдены проводить аrpeссивную uеновую ПОЛИТИКУ. Реryлярно, раз в несколько лет, происходят перестановки «иrроков», борющихся за положение на рынке, кто-то приходит, а друrие уходят с рынка. Выживают самые подвижные, rибкие и аrpeссивные. Нововведен ия происходят не только в промышлен- ных компаниях, имеющих в своей орraнизаuионной СТРУктуре традиuионные отделы исследований и разра- ботОК. Инноваuии все шире распространяются в орraни- заuиях сферы услуr. Десять лет назa.n инвестиuионные банки извлекали лишь малую толику своих доходов из продажи производных финансовых инструментов, Torna
118 Частъ первая. Анализ Д8IIТ8ЛbltC)CТМ КOWnaниA как сеroдня такие инструменты образуют источник их жизненной силы. Десять лет назад ни одна консультаuи онная фирма даже не слышала о таком понятии, как реинжиниринr, а сейчас это основной консалтинroвый продукт, предлаrаемый клиентам. Компании, спеuиапи- зируюшиеся в лоrистике, которые производят рассыпку rpузов по всей Европе, при меняют сеrодня совершенно иные системы доставки, чем еше десять лет назад. Те же компании, которые не сумели осуществить эти усовер- шенствования, скорее Bcero. уже не составляют KOHКY ренции UPH. DHL и им подобным. Что обычно отлича- ет нововведения в сфере услyr от тех. какие характерны для промышnенных фирм, это укороченный цикл НИОКР и меНЬШИе затраты капитала. Нововведение ча- сто представпяет собой не что иное. как ориrинальную концепцию, придуманную сообразительным человеком. Продвижение нововведения на рынок требует времени и усилий для проведения необходимых модернизаций. В силу Toro что для обновления в сфере услуr нужен значительно меньший объем НИОКР, барьеры для вступления на рынки мноrих уcлyr HaMHoro ниже. чем в промышленности. Любой профессор школы бизнеса в состоянии учредить консультационную фирму. Мноrие крупные компании. преДOCТlвпяюwие разнообразные ус- лyrи от обслуживания сделок на основе безналич Hых расчетов (К1Iиринra) до уcлyr по распределению и сбы ТУ. выросли в серьезный бизнес из семейноro пред- приятия. В результате отрасли сферы уcлyr в целом на- MHOro менее консолидированы, чем отрасли промыш- ленности. Эro означает, как правило, что их доходнОСТЬ в долrосрочной перспективе проявляет значительную изменчивость и инвестиции в них содержат больший риск ДJlя акuионеров. Развитие технопоrий не е.IDIНcrвeнный источник обновпения про.ауктов. Оно может проиэоАти просто
rnaaa 6 изучение рыНOЧttOЙ среды 111 всле.nствие изменения вкусов потребителей. Мо.nа меня ется очень быстро и в какойто степени непре.nсказуемо, испытывая возд.ействие мНожества обшекультурных фак торов. На изменение вкусов может оказать влияние попу лярная попrpуппа или причу.nы кyrюры. Ботинки Doc Manen MOryr пять лет нахо.nиться на самом rpeбне вол ны. а затем полностью выйти из мо.nы. Использовать в своих интересах силу потребительскоrо вкуса корпораuии пытаются разными способами, но rлавное их оружие ToproBble марки. Как и любой товар, ToproBble марки нуж.а.аются в реI)'лярном обновлении, иначе они ycтape вают. О.nнако тoproBble марки, как правило, более 'nОЛr вечны, чем про.nукты, основанные на технолоrии. .Вели кие. марки. такие как Соkз и Levi's, остаются с нами уже более века, и их положение .nействительно неуязвимо нзза необычайно сильной власти над эмоuиями потре бителей. Барьеры .IIJIя вступления новых марок на рынок услуr обычно выше, чем ДтI продуктов, основанных На технолоrии. Кумулятивные расхо.nы на рекламу и связи с обшественностью, приходящиеся на зрелые ToproBble марки, устанавливают чрезвычайно высокую минимально приемлемую норму .IIJIя новых конкурентов. В результате .уровень смертности. новых тoproBblx марок в экономике западных стран составляет около 80%. В тех cerMeHтax рынка, r.ne ведущим фактором .аифференuиаuии являют ся скорее ToproBble марки, нежели технолоrии, темпы нововве.аений окажутся, вероятнее вcero, ниже, чем в друrих cerMeHтax, как и темпы появления на рынке HO вых конкурентов. Наилучший способ пре.асказать влияние HOBOBBe.ae ний на замещения выделить промежутки времени меж ду полными замещениями или ступенчатыми изменения- ми технолоrий. Вообще rоворя, разумно пре.аположить, ЧТО скорость замещения со временем возрастает по срав- Нению с прошлыми перио.аами блаroдаря изменению ба
120 Часть первая. Анализ деятельности компаниll зовых технолоrий. rрядушее замещение обычно бывает отмечено замедлением продаж, поскольку покупате..'lИ ожидают новых разновидностей продуктов с улучшенны ми техническими харaкreристиками. Подобная модель n ведения очень характерна для быстро развиваюшихся сфер бизнеса, таких как производство nporpaMMHoro обеспечения и компьютерных иrp. Если отраслевой рост объема продаж ненадолrо замедлился, возможно, это сиrнал о том, что рынок ожидает появления новых тех- нолоrий. Вам нужно следить за nyбликаuиями в прессе нет ли сообшений об усовершенствованиях или HOВOBвe дениях. Предстоящее в ближайшее время истечение срока действия важных патентов, видимо, предвешает начало uикла замешающих модернизаций. Если исследователь ская активность, измеряемая числом патентов в расчете на тыячу работников отрасли, повышается, это таюке может указывать на rpядylUее замешение. Конечно, бывает и так, что в анализируемой отрас- ли крупных нововведений не происходило лет пять- десят. Примером тому служит рынок изделий хлебопе карной промышленности, rде небольшое число ToproBblX марок заняло устойчивое место в сердuах потребителей. Если только вкусы потребителей не станут резко ме- няться, мало вероятно, чтобы такие ToproBble марКИ были замешены. Камень преткновения, однако, может состоять в ТОМ, что нововведение не обязательно должно воплотиться в продукте; оно может проявиться таюке в создающей про дукт технолоrии. В хлебопечении, например, производ- ственные npoueccbl развиввлись в последние 20 лет очень высокими темпами, что радикально изменило динамику конкуренuии в отрасли. Семейная пекарня на yrлу ули- цы отмираюший бизнес. Изменения в технолоrии про- изводства порой несут в себе столь же серьезную }'I1Ю3У замещения, что и технолоrические изменения c8MOro
rll88З б Изучение рыНОЧНОй среды 121 продукта. ВоЗМОЖНО лаже, что они имеют более широкое распространение, поскольку ПРИВОдЯТСя в действие необ- ходимостью повышения ПРОИЗВОдитеЛьности труда. Наи лучшим показателем скорости изменения технолоrиче ских проuессов служат темпы роста объема производства (в на1)'ральном выражении) в расчете на доллар вложен HOro капитала. Этот вопрос мы разберем в rлаве 10. ВAlI.RтeAЫfOCт. II0КYIIIIтUJI Вы можете их любить или ненавиnеть, но вы не можете без них обойтись. Как вы, наверное, llOraIlblвae тесь, характер потребителей оказывает оrpoмное влияние на уровень конкуренuии на рынке. Korlla изменяются потребности, восприятия, llаже, если yrollНО, прихоти покупателя, KTOTO должен быть рядом, чтобы суметь их удовлетворить потенuиально за счет дрyrиx фирм, деА- ствуюших в отрасли. ИllУТ бесконечные споры о том то ли нововведения, осуwествляемые производителями. способствуют изменению моделей потребления. то ли эво- люuионируюший потребительский спрос создает новые потребности, которые фирмы должны научиться удов- летворять. Мы не будем уrлу6ляться в обсуждение этоro вопроса. Скажем только, что не слишком ошибемся, от- водя потребителю uapcKoe место. Это правило хоть и зву- чит банально, но не дается большинству фирм, Даже коrда они воспринимают это правило всерьез, им не всеrда удается воплотить свое понимание в осмыслеННые действия. Сколько раз в своей жизни вы получали по большому сче1)' ueHHIIIe успyrи от вашей местной теле- фонной или raзовой компании? Великое преимywество покупателя в том, что у Hero обычно есть выбор, Выбор это ПОНЯТИе, Выраж3юwее способность по- требителя оказывать влияние на рынок. В аналитических
122 Чacn. nepeaII. Aнanм3 дewтeт.нocтм КOIII18НМA UeJIAX ИJlею выбора можно представить двумя концепWUl- ми, а именно: . влиятельность покynателя по сравнению с поставщиком на neperoвopax об условиях сделок; . издержки покynателя, связанные с заменой поставшика. Ясно, что обе конuепuии взаимосвязаны: если издеJr жки зa.wены постаВЩика низки, tlЛШlтельность пo"yпDтe AJI на пepeВНJopox укрепляется. Однако кauая из них мо- жет проявляться и независимо от друrой. Если компания, покупаюшая компьютерную сеть для установки в своих офисах, является крупным заказчиком, То она имеет сравнительно сильную позиuию на neperoвopax. Но если при этом она не в состоянии сменить поставщика, иначе как ПОЙдя на замену значительной части своих коммуни каuионных сетей, то ЭТо ослабляет ее позиuию на nepe rOBop8X. fлавный фактор, определяющий tlЛШlтельность на пe pelOtlOpOX, это соотношение размеров покупателя и поставшика. Если ведушие покупатели HaMHoro крупнее cpeAHero поставшика, первые, скорее вcero , употребит свою силу на то, чтобы снизить ueHbl. Точно так же, если отрасль покупателей ВЫСОКОКОНСОЛИJlирована в сравне- нии с отраслью поставшиков, баланс сил сложится в пользу покупателей. Этот эффект четко просматривается в сфере розничной торrовли. Концентрация в отрасли позволила крупным ToproBblM компаниям сосредоточи- вать в своих руках все больше собственных торroвых ма- рок, продолжая в 10 же время Toproвath и товарами с чужими торrовыми марками, которые, в сущности. яв- ЛJlются A1UI НИХ конкурентными. Еше OJlИН фактор, определяющий 8JlIUlТeЛЬНОСТЬ на переroворах, это степень 838ИМО3ВВИСИМСХ:ТИ сторон в отношениях ..поставшнк покynатеп.... во мноrих отрас-
rna88 б. Изучение рыночной среды 123 лях сложилась очень тесная взаимозависимость. Например, система лоrистики (управления запасами) покynателя мо- жет быть самым прочным образом встроена в систему лоrистики поставщика. В чаCПIОСТИ, это вcerдa так, если покупатель управляет товарнcrматериальными запасами по методу -точно-в-срок.. Или, возможно, поставщик плотно работал с покynателем, для тоro чтобы довести качество продукuии до меЖдународных cTaНllapToB ISO 9000, 150 9001 или ISO 90022. Torдa при переходе к BpyroMY поставщику покynатель непременно утратит это достижение. В BpyroM случае покynатель Mor приобрести долю в финансовом портфеле компании-поставщика, чтобы получить raрантии тoro, что последняя четко вы- полнит все требования к своей продyкuии и применнт наиболее удобные схемы поставки. ПоНятно таЮlCе, что чем более важную роль в производстве продукта или услу- rи покупаТеля иrpает какой-либо компонент (деталь, узел), получаемый от п0СТ3ВШИка, тем менее вероятно, что покупатель попытается -давить. на поставщика, неза- висимо от соотношения их весовых катеroрий. Обладать влиятельностью на переroворах и пользо- ваться ею это разные вещи. Причина, по которой покуnатель чаще Bcero отказывается -иrpaть мускулами., состоит в сопyrствующих _иrpe. издержках. Привыкшие к определенным лекарствам rипертоники, скорее вeero, сохранят лояльность торrовой марке, даже если иены на препарат начнyr скакать. Так и руководитель компании, прибеraвший на протяжении последнеro десятилетия к услуraм Некой консультаuионной фирмы по управлению и привыкший полаraться на суждения партнера, не захо- 2 ISO одна из множества разнови.анос:теА с:тан.партов качества. какнми пользуются компании. жслая присвоllТЪ особую oueHКY качества каждому звену своеА uепочки со:шания стоимости.
124 Часть пер88А Анализ деятельности 1C0W8НмA чет ero менять. Итак. причина. по которой покупатепи отказываются от -применения силы-. состоит в наличии издержек замены поставwика. Издержки замены это ueHa. которую должен заплатить покупатель за пере мену поставwика. Издержки MOryr принимать непосредственио денежную форму. а MOryr носить эмоuиональный xapaK тер. Любитель консервированной фасоли марки Heinz, возможно. даже выrалает в финансовом смысле, Пере ключивwись на друryю торroвую марку. Но вместе с тем он может получить тяжелую эмоuиональную травму, если, например. соседи или друзья. придЯ к нему на ужин, увидят на столе дешевую бутылку вина неизвест ной марки. Замена небезопасна и с той точки зрения, что может залеть одну из самых хрупких эмоuиональных струн человека, на которую -молятся- компании: лояльность потребителя. Для некоторых друrих rpупп покупателей издержки замены MOryr оказаться очень низкими. Все супермаркеты. к примеру, продают продукты с собствен- ными ярлыками, поэтому они занимают хорошие пози uии для жесткоro ведения переrоВОров с поставwиками «марочных» продуктов, так как всеrда в силах «свали-п.. их. если посчитают нужным преподнести урок. В обwем можно сказать, что издержки замены резко снижаются по мере уменьшения взаимопереплетений между uепочками создания стоимости поставwика и ПОКУПателя. Величина издержек замены непосредственно влияет на интенсивность соперничества на том или ином рынке. а значит, и на норму прибыли основных участников. В результате мноrие фирмы идут на крупные инвестиuии, чтобы сохранить у потребителей хоть какието издержки замены cBoero продукта. Нет, например, раuиональноrо объяснения тому обстоятельству, что марка Kellogg's удерживала оrpомную долю рынка в течение долrих лет, несмотря на снизившуюся премию к ueHe. Сохранение доли рынка стоило OrpOMHblX затрат на рекламу и про-
rпвaa 6. Изучение рыночной среды 1211 llвижение торrовой марки, укреплявших у потребителей ощущение, что эмоциональные ИЗllержки замены завтра КОВ Kellogg's перевешивают все остальные. Равным обра зом компания McIGnsey берет самые высокие rOHopapbl на рынке управленческоro консультирования, хотя pyкo ВОllители фирм моrли бы обратиться к множеству более llешевых поставщиков консалтинrовых ycпyr. OllHaKo McIGnsey направила инвестиции в формирование сети высших учебных заведений, поставляюших компании кan- ры из числа своих выпускников. Поэтому эмоциональные издержки замены консультанта .nля любоrо клиента McIGnsey очень высоки, и это позволяет фирме сохра- нять высокую норму прибыли. Эмоциональные связи, по.пдерживаются ли ОНИ торroвыми марками или личным доверием, являются самым эффективным cpellCТВOM ослабления влиятельности покynaтenя. Ключевой вопрос, который cпe.IIYeт себе задатъ: соот- ветствуют ли издержки замены поставщика ми степень ВЛИЯТельности покупателя на переroворах реальной при- были, которую получает фирма. Если сушествует несоот- ветствие, спросите себя: устойчиво ли такое положение. Возможно, высокий уровень инвестиций, необходимых .nля сохранения этоrо разрыва, llелает такую позицию tнеобороноспособной.. Возможно, соперничаюшая фир- ма намерена «увести. клиентов, используя тактику, ко- торая покажет им, что ИЗllержки замены для них на самом деле ниже, чем они полаraли. Bcerlla исходите из Toro, что СИ1)'ация динамична и что для сохранения разрыва между прибылью и влиятельностью покупателя необходима некая плодотворная идея. В целом, чем боль ше 8JIИЯтельность покупателя, тем сильнее отрасль под- вержена ценовым колебаниям. И во время спада отрасль может оказаться в тяжелом положении. Фирмы, которые не вкладывали средства в формирование хоть толики по- требительской лояльности, пострадают от Hero первыми.
128 Часть первая. Анanиэ деятельности компаний Влиятельность поставщ"ка Зачас1)'IO аналитики не придают должноrо значения стороне поставщика. Однако это важный фактор дoxoд ности компании. Здесь задействованы те же составляю щие, из которых складывается влиятельность покупателя, но в зеркальном отображении. Если фирмы отраслипо ставщика HaMHoro крупнее фирм в анализируемой oтpac ли и если рынок поставщиков консолидирован, они, ско- рее Bcero, выставят достаточно жесткие условия продажи своей продукuии, и издержки для покупателя будyr BЫCO кими. Например, компания Ое Beers доминирует на pЫH ке алмазов и способна до некоторой степени диктовать рыночные ueHbl на бриллианты. Если вы владелеu юве лирноrо маrазинчика на Пятой авеню в НьюЙорке, ваше положение не позволяет вам в проuессе переrоворов влиять на условия сделок и у вас практически нет воз можности сменить поставщика. Консолидаuия не обяза- тельно происходит на уровне первичных поставщиков. Часто она происходит на стадии распределения. Если, к примеру, вы торrовый areнт строительной компании и имеется несколько десятков производителей и два вeдy ших дистрибьютора электрокабеля , то теоретически вы можете купить ero у любоro производителя, но на практи ке вам придется иметь дело с одиим ИЗ дистрибьюторов. В некоторых сферах сушествует подлинный рынок спроса и предложения, на который не способен в оди ночку ВЛИЯТЬ НИ один поставщик или покупатель. Мноrие виды сырья, начиная с зерна и заканчивая алюминием, продаются на биржах, и ueHbl определяются скорее об щей тенденuией рынка, чем отношенИЯМИ между отдель ным покупателем и поставщиком. Цена в этом случае следует за колебаниями равновесия между совокупным рыночным предложением и совокупным спросом и куда в меньшей степени отражает особенности конкретных
r/J888 б. Изучение рыночноМ среды 127 коммерческих контрактов. Но в .nрyrиx сферах характер взаимоотношений сторон пре.nопре.nеляет результат. е относительными размерами компаний, разумеется, связаны относительные издеРЖЮI замены. Если деловое предприятие может получать необходимые ему произво.n ственные ресурсы только из O'nHOro источиика или если даже временный сбой в поставках этих ресурсов .nезорra низует всю производственную uепочку, то покynатель, скорее Bcero, вcerna будет .nержаТЬСJl npoвepeHHoro и надежноrо поставwика. Например, МсКinseу платит .nо- poro, беря на работу выпускников rapвapJlCKoro универ- ситета, поскольку в противном случае коикуренты быстро получат преимушества, пре.IIЪЯвляя свои права иа иlПeЛ- лектуальные ресурсы caMOro BblCOKOro уровня. И .паже если rлава McKinsey почему-то лично ие очень Л3.llИТ с Jleкa ном. он не отважится на риск замеиы rapвap.na Jlрyrим университетом. По тем же причинам фирма, произвоllЯ- шая алкоrопьную продукцию и применяюшая МИ дис тилляuии виски определенный сорт yrля, вряд ли жестхо поведет «переrоворный npouecc. с yrле.nобытчиками, даже есл и это бриraда простых чернорабочих. Нменно издержки замены и риск, связанный с зави- симостью от оrpaниченноro числа источииков поставки, подвиrли мноrие фирмы на вертикальную интеrpаuию. Вопрос в том, персвешивает ли преимywество от сиюке ния риска в поставках, обеспечиваемое интеrpaцией, по- тенuиальные проблемы, вызванные тем, что новый ВЛ3.llе леu не знает, как управлять приобретенной фирмой с мак- симальной эффективностью, и может по.nорвать конкурен- тоспособность, оrpаничив ее .nеятельность своим внутрен- ним рынком. Как и в случае с покynателями, чем больше влиятельность поставwиков, тем лее им перелоJКИТЬ из- держки на потребителей. Если только покупатель не сумеет проделать то же самое со своими потребителями, он будет страдать от периодическоro снижения нормы прибыли.
128 Часть первая. Анализ деятельности компаний РОЛЬ пpO.JtfbIlllAeHHOi пОА"т""" lOCydllPCтeQ На некоторых рынках rосударство иrpает ключевую po.lb в определении уровня конкуренции. В рамках нацио- нальноrо рынка основная забота nравительства заnадно- ro толка состоит в том, чтобы поддерживать «РОВНУЮ иrpу на поле.. Это означает поддержание равновесия меж- ду спросом и предложением (исключаюшее манипулиро- вание ими), при котором цены устанавливаются под воз- действием рыночных СИЛ. На всех рынках сушествует некое соотношение меЖду предложением и спросом, устанавливаюшее цену и име- нуемое кривой спроса и предложения. С изменением соот- ношения между спросом и предложением кривая смеша- ется и резулыируюшая представляет собой новую цену (см. рИС. 6.7). Кривые ценообразования иноrда nодверra- ются искажениям, смешаюшим ценовое равновесие по сравнению с тем, какое устанавилось бы в условиях нор- мальной конкуренции. Самый простой при мер захват какой-то одной фирмой неnроnорционально большой доли рынка, блаrодаря чему она при обретает необычную власть и над поставшиками, и над nокуnателями. Это ведет к искажению ценовой структуры, и почти Bcerдa за счет потребителя. В такой момент на сцену обычно выходит rосударство, предъявляя судебный иск о нарушении анти- TpecToBcKoro законодательства и оrраничивая тем самым возможности манипулирования ценой. Например, объек- тами rосударственноrо вмешательства стали компании British Airways в Великобритании и Мiсrоsоft в США. Явление nриватизации, охватившее мир в последнее де- сятилетие, очень часто включало в себя дробление таких монополий на части. И это крайне неприятная для них nроцедура, так как они вновь становятся зависимыми от власти рынка при установлении цен. Для потребителей как раз наоборот приятная, ибо означает больше мо- нет в их карманах.
rnaвa 6 Изучение рыночной среды 128 Высокая f f UeHa за еllИНИUУ низкая М 3,,10 ............... количество eAIIНИU ............... Mнoro Ркувок 6.7. Кри...е спроса . DpeAIOИВU Т-nВOI 011'КD . YCJlO8UX ста6uwюro ...па Поскольку боЛЬШИНСТВО компаний сеroдня ведет опе раuии на мировом рынке, роль rocynapcтвa расширяется и выходит далеко за рамки ценообразования. rocynap ственная политика сама по себе может придать дополни- тельные конкурентные преимущества фирмам своей стра- ны над их зарубежными конкурентами. Так, предприятие из Уэльса, занимающееся экспортом автомобилей, MO жет выиrрать, получив субсидию на размещение здесь производственной площадки. Это позволит ему YCTaHaB ливать более низкие цены по сравнению с немецкой фирмой, ввозящей в Великобританию машины, произ веденные в Баварии. Фирмы разных стран базирования, конкурирующие на международных рынках, почти Bcerna оказываются в разных условиях из-за особенностей rocy napcTBeHHoro реryлирования в этих странах. Например, правительство может установить правила, оrpаничиваю- щие реальные ВОЗМОЖНОСТИ компаний по увольнению персонала. Если одна фирма пользуется преимуществами рынка труда, не связанноrо оrpаничениями, то друraя, &3109
130 Часть первая. Анализ деятельности компаний чье производство расположено в стране, rlle такие orpa ничения существуют, столкнется с серьезными пробле- tами. Правительство может также ввести нормативные акты, отменяющие действие naTeHTHoro права, и ЭТО позволит местной фирме использовать технические идеи, принадлежащие зарубежному конкуренту, не тратясь на их покупку и разработку. Это поставит зарубежноrо кон- курента в худшие условия с точки зрения издержек не только на рынке страны, принявшей такие правила, но и на прочих рынках. Интересно, что блаrоприятственное rocYllapcтвeHHoe реl)'лирование не вcerlla оборачивается долrосрочным преимуществом для получателя льroт. Например, высо- кие ввозные пошлины, установленные в Испании при правительстве rенерала Франко, помоrли взрастить в стране рЯll отраслей, столь, однако, изнеженных, что их «сдуло ветром.., как только были сняты тарифные orpa- ничения. С друrой стороны, нет сомнения 8 том, что низкие затраты на привлечение капитала, которыми пользуются японские фирмы блаrодаря скрытой rocYllap- ственной поддержке, помоrли мноrим отраслям япон- ской промышленности занять на рынке сильную пози- цию, основанную на низких издержках, и начать с этой позиции проникновение на зарубежные рынки. rлубина и сложность осуществляемоro сеrодня rocy- llapcTBeHHoro реl)'лирования экономики с трудом подда- ются осмыслению, и попытка менеджера разобраться в нем способна вызвать у Hero тяжелую rоловную боль, Чтобы этоrо не произошло с вами, оrpаничьтесь только одним действительно нужным вопросом: пользуется ли фирма преимуществами, которых лишена дрyrая вслед- ствие политики, про водимой правительством. Обычно так бывает, Korlla их rоловные офисы либо производствен- ные базы расположены на разных рынках. Однако фирма получает конкурентные преимущества лишь на то время,
rлава 6 ИЭу-4ение рыНОЧНОМ CPeДW 131 пока такое реryлирование сохраняется и при этом не подтачивает способность фирмы к эффективной деятель ности. Если же в результате анализа сфер компетентности фирмы вы обнаружите, что ключевые звенья ее uепочки создания стоимости ослаблены, то никакой режим бла roприятствования со стороны правительства не поможет замазать эти трещины надолrо. В лучшем случае он даст фирме временную передышку. МакроЭКОНOJN8WСКIUI среда Любая отрасль подвержена капризам макроэкономи ки, в рамках которой она функuионирует. Повышаются и понижаются npoueHTHble ставки, изменяется обменный курс валют, в ходе макроэкономических uиклов колеб лется спрос на BHyrpeHHeM и на мировом рынках. Ни одна фирма не свободна 01 этих макроэкономических оrpаничений. С изменением макроэкономических Пере менных изменяется и уровень конкуренuии на том или ином рынке. Не потребуется MHoro времени, чтобы сла бые фирмы испытали проблемы с 1l0ХОДНОСТЬЮ aкuио HepHoro капитала вслед за замедлением роста внп. Рынок, на котором они ведут конкурентную борьбу, сожмется, и если компания не сумеет сохранить привер женность к себе потребителей, основным критерием выбора покупки вновь станет ueHa. Точно так же не по требуется MHoro времени, чтобы фирмы с большой дол rовой наrpузкой ощутили паryбные послеllСТВИЯ роста npoueHTHbIX ставок. Равным образом фирма, зависяшая в своих экспортных операuиях от внешних рынко8, HeMeд ленно ощутит давление на ueHbl, как только ПРОИЗОЙдет понижение валютноrо курса на этих рынках. Одни и те же изменения экономической среllЫ co вершенно Поразному влияют на разные отрасли. Так, в
132 Часть первая. Анализ Д8RТеnьности KOМnaнМQ период экономическоrо спада отрасль с высокими теМ- пами роста, не достиrшая в своем жизненном uикле стадии зрелости, rде доминирует небольшое число инно- ваuионных фирм, rораздо более способна удерживать ueHbl, нежели отрасль, достиnuая стадии зрелости и пе- реживаюшая упадок. Однако если зрелая отрасль консо- лидирована, производит один из базовых продуктов пер- вой необходимости и участвует в конкуренuии на рынках с низкой нормой прибыли, сокрашение обших потреби- тельских расходов не столь болезненно скажется на ней, как на отрасли, ориентированной на ueHoBble премии и производяшей товары вторичноro спроса. Отрасли, веду- шие международные операuии, участники которых не зависят от одноrо-единственноrо rеоrpафическоro рын- ка, также в меньшей степени испытают на себе обостре- ние конкуренuии, чем фирмы, соперничаюшие за долю оrpаниченноro BHyrpeHHero рынка, охваченноro спадОМ. Не только целые отрасли, но и отдельные их cerмeH- ты по-разному реаrируют на изменения экономическоro климата. Те фирмы, которые занимают рыночную нишу, ориентированную на боrатых клиентов, и конкурируют, опираясь на сильные ToproBbIe марки, способны выдер- живать замедление темпов макроэкономическоrо роста HaMHoro лучше, чем фирмы, действующие в массовом cerMeHTe бизнеса и предлаrаюшие товары более чувстви- тельным к ueHe потребителям. CerMeHT, построенный на тесных отношениях с клиентурой и удовлетворении инди- видуальных нужд потребителей, в период высокой ин- фляuии сумеет пережить рост издержек более плодотвор- но, чем cerMeHT, ориентированный на массовый спрос и зависяший прежде вcero от ueH. Как уже roворилось, имен- но в силу этих различий в приспособлении сеrментов биз- неса к изменениям макроэкономической среды мноrие компании формируют диверсифиuированные портфели из весьма разных СХЕ.
rnaвa б. И3у'48Ние рыночной среды 133 OcB08вwe дeтepМllll8ВТW IIUpOЭКОВОМJl1letкоl cpeдw На макроэкономическую среду, в которой действует та или иная отрасль, влияет очень сложный и мноrооб разный набор факторов, который мы не в состоянии рассмотреть в нашем кратком исследовании. Более Toro, положение осложняется тем, что развитие любоrо наци- ональноrо хозяйства подвержено воздействию мировой экономики. Тем не менее упрощенно можно сказать, что тремя важнейшими детерминантами рыночной среды в обычных условиях являются: рост ВНП; инфляuия и процентные ставки; обменные курсы валют. Все три фактора тесно связаны между собой. Их изме- нения носят uиклический характер, хотя искусством оп- ределения продолжительности и aмnпи1у.D.ы этих uиклов не овладело в совершенстве почти ни одно правительство. Понятно, что рост ВНП оказывает влияние на емкость рынка, доступноrо фирмам в рамках отрасли. Если рынок сужается, на нем обычно усиливается конкуренция, так как фирмы борются за сохранение доходов. Инфляция и проuентные ставки воздействуют на затраты фирм, свя- занные с привлечением капитала, снижают их рыночную стоимость и принуждают перекладывать возросшие из- держки на потребителей путем повышения цен. (Разные отрасли очень не похожи в этом друт на друra, как и уровни конкуренuии в них. Поэтому и тенденции к повы- шению издержек, порожденные указанными факторами, таюке разнятся по степени.) Изменение валютных курсов непосредственно влияет на конкурентоспособность фирмэкспортеров. Установление неблаrоприятноrо кур- са еще сильнее ужесточит конкурентную борьбу между фирмами, зависящими от внешней торrоВJIИ, но куда
134 Часть первая. Анализ деятельности ком.....а меньше скажется на отраслях, действующих на BнyrpeH- них рынках, затронув лишь объем их импорта. Менеджерам важно правильно оценивать чувствитель- ность всей 01расли и KOHKpeтHoro ее ceJ10feнтa к измене- ниям этих параме1рОВ. Макроэкономические переменные находятся вне КОН1роля отдельной фирмы, и ни одна фирма на местном рынке не в силах избежать их воздей- ствия, иначе как переместившись на дрyrие рынки. Та- ким образом, это не те параме1рЫ, которые отличают одну компанию от друтоА. Однако по своему умению эффективно справляться с макроэкономическими изме- нениями фирмы весьма разнятся. И это важнейший фак- тор ИХ конкурентоспособности. Если какаято компания в состоянии удерживать цены на местном рынке за счет лояльности потребителей блаroдаря тому, что ранее ВЛО- жила средства в укрепление своей торrовой марки, она меньше пострадает во время экономическоro спада, чем компания с подвижной клиентской базой, конкурирую- щая на основе цены. Если фирма способна диверсифици ровать свою клиентскую базу, охватив зарубежные рын- ки, ее положение во время обусловленноrо инфляцией снижения курса местной валюты предпочтительнее, Не- жели положение фирмы, ориентированной только на ме- стный рынок, Оценивая конкурентоспособность компании в долro- срочной перспективе, вы должны определить, насколько текущий уровень прибыли восприимчив к изменениям махроэкономических параметров. Обычно это именуется анализом чувствительности. Что произоЙ,Цет с ценами при замедлении темпов роста ВНП? Имеются ли на рынке слабые фирмы, которые будyr затянyrы в ценовую «во- ронку.? Насколько значительна численность участнико!! рынка, чьи прибыли уменьшатся под воздействием ин- фляции и роста процентных ставок и которые начнyr arpeссивную конкуренцию за увеличение доли рынка,
rлааа 6. Изучение рыночной среды 135 позволяю шее компенсировать эти потери? Если курс Ha l1ИОНальной валюты повышается, скажется ли это на способности участников рынка экспортировать продук l1ИЮ и вступят ли они в борьбу друт с друтом на BHyrpeH нем рынке? Конкретная реакция на любые изменеНИЯ макроэкономической среды зависит от характера компа ний, доминируюших в данном секторе, и от их способ ности поддерживать уровень прибыли, не прибеraя к аrpeссивному снижению цен. Любые попытки расширить rpаницы анализа чувствительности, равно как и предска- зывать изменение экономических переменных, это уже искусство, выходяшее за рамки моделирования рынка. ОБОБЩЕНИЕ Итак, что нам остается после 1Oro, как анализ pЫH ков, на которых конкурируют наши СХЕ, завершен? Первое, что надо сделать, это оценить ключевые факто ры, определяюшие характер рынка, приписав каждому определенный балл, а затем свести их к обшей оценке, отражаюшей уровень конкуреlПоспособности СХЕ. Прове дя такую операцию для всех рынков, на которых действу ют СХЕ, вы сможете сопоставить ваши балльные оценки с нормой операционной прибыли СХЕ. В идеале неплохо бы сравнить эти баллы таюке с нормой прибыли KOHКY рентов. На рисунке 6.8 npедставлен такой анализ приме нительно к cerмeНТ3M rипотетическоro производителя плавательных бассейнов. В ходе такой оценки мы получим множество предупре дительных сиrналов. Если, например, одна из СХЕ KOH курирует в отрасли, в которой, по вашему заключению, уровень конкуренции невысок, но фирма действует с низкой нормой прибыли, значит, у нее есть проблемы.
138 Часть перааА. Анализ деятельности компаний oc I :1: .А . !2 :1: ID :1: I! ' :1: О I O Q ос :1: :1: O.. lDu :1: 2:1: !rg :1: :1: ='" U ос :1: 'i>c u1i о: 2 :1: ID :! &.: :1: о e.oc i :1:>11 :l:g &.:1:» "'''' a:l:g :1:0 .. u u;; >-g O -жiс c:g 8 0С :S::I: CICIc >IIu СХЕ I 3 3 4 3 4 4 4 4 СХЕ 2 2 2 3 3 3 3 4 3 СХЕ 3 I I 2 I 2 2 3 2 · Не взвешенная оценка I - Слабая привnекательность рынка S - Сильная привnекательность рынка ПD ВысоКЗJI ПpoJl)'lCТ1lвиость Срелняя Пpoдylmfвиocn. выс;КЗJI _ Е) низКЗJ1 П7 ВН ocn. Норма операuиоиноА прибыли (в 9Ii) t . высоки А ...... ОбшиА уровень конкурентоспособнОСТ1 ...... иизкиА иизкиА ...... ОбшиА уровень привnеК8ТСЛЬИОСТИ ...... высокиА Рисунок 6.8. Oцeвu привлеuтельвос:тв Р"ВО М8 11I11J111DD( сеrмеИТО8 БИ:lвес:а Если СИ1)'ация обратная, значит, СХЕ действует эффеК тивно. На этой стадии анализа вы еще не можете сказать, каковы причины таких результатов СХЕ. Однако вы уже знаете, конкурирует ли СХЕ на привлекательном рынке, какие навыки (без детализации) необходимы ШlЯ успеш ноА конкуренции на этом рынке и насколько фирма пре успевает в ЭТОМ.
rnaвa 6. Изучение рыночной среды 137 Вооружившись такой информаuией, вы должны вер- нуться к корпоративной стратеrии. Сосредоточивает ли ис следуемая фирма ресурсы именно в тех сеrмеtпaX, rlle CKO рее вcero можно получить БОльшую прибыль? Если HaHec ти на схему полученные оuенки привлекательности cer ментов рынка и относительный вес каждоro из них в продажах фирмы, то сразу встает вопрос, собеспечиваen ли фирма свое будушее, конuентрируя усилия в тех сферах деятельности, которые дадут, на ваш взrляд, хорошие При были. Если фирма извлекает 50% прибыли из рыночноro cerMeHYЗ, который, по вашим оиенкам, стоит на пороre падения нормы прибыли в связи с замещением технолоrии и приходом новых конкурентов, ее будущее предстаВ1Ulстся достаточно мрачным. Напротив, фирма, получающая из этоrо источника лишь небольшую и уменьшаюшуюся долю доходов, скорее вcem расшифровала модель рынка точно так же, как вы. Фирма, сосредоточившая свою деmль- ностъ В секторах с низким уровнем ОЖИll8емоА KOHкypeH uии, вероятно, сумеет сравнительно леrко сохранить при были, основанные на uеновой премии (см, рис. 6.9). На этой стадии анализа вы еще Не знаете точно, поче му фирма действует в конкретном cerMeHтe так, как дей ствует, и способна ли она работать лучше. Но у вас уже MOryr появиться Идеи на этот счет. Даже если рынок xapaк теризуется жесточайшей конкуренuией, первоклассный сиrpок. сумеет добиться на нем высоких доходов, и наобо- рот. Мноrие прибыльные деловые предприятия были co ]Даны в таких сферах деятельности, которые всеми счита лись нерентабельными. Правила рынка существуют именно для Tom, чтобы их нарушали новаторские фирмы! Сеrментный анализ призван выявить характер noтpe бителей и необходимые сферы компетентности ДJUI рабо ты в том или ином рыночном cerмeнтe. А следовательно, вы уже можете представить себе, какие требуются Haвы ки для извлечения хорошей прибыли в данном cerмeнтe.
138 Частъ первая. Анализ деятелЫtOCТИ компаний Больwой t Доминирование иа рынке ВероIlТИОСТЪ проб,1ем в будущем Uелсвой объект Уход с рынка инвеCТ1tuий Вltllад в прибыль комлании t Малый Ожидаемый низкий............... уровеиь Высокий конкуренuни Рисунок 6.9. Матрица р....ОЧIIJIIX орворитето8 СХЕ Анализ рынка призван выявить природу конкуренuии И характер потребностей на рынке, rде действуют фирмы, а следовательно и ключевые факторы стоимости, xapaK терные для этих фирм (см. рис. 6.10). Следующий вопрос, который следует себе задать: способна ли aHa лизируемая СХЕ удовлетворять эти или даже формиро вать новые потребности. для ответа на этот вопрос нужно хорошо знать присущую фирме uепочку создания стоимости и ее внутренние факторы стоимости (см. рис. 6.11).
rлава 6. изучение рыночной среды ;; ... :С :;; <:;0. g,t О ...0. :С :!I i .. u.... :: :!I с ::Е 1:. t: :s: :It ::с 10 :а IDt <) t ..:S: :C..oS о. ... 01: :!I :С :С.ё. :С :s:i:C2 ica::E :C :ct: ID :r 1 . '" :1: :z: g )( u :!I ID ID :!I :!I g.g. u u u ::1 1!&. :It= >: &. :cuD. 3"' uCCu :l:OO:!l ID :!I cuc.»O :1:1--1--1-- / I )( са со О f :а &:1: u u ; :z: :1: ::1 со 8 c:S: 10 1!2 ;:С:l: :S:! ...&.&. C» б& . . ..... = 1: :1 о. . :1: i s :I: = ;a ; aa ; '" :С С:It :8 :1: & '" ... .8.!" .g. О ::tu ..о е 1: ;о. u 1: о.. '. . . . ....... 139 )( са со О 2 :!I &:1: u u С :1: са :1: :1: :1: :It :1: !Е ::1 со :1: u 8 ::1 c:S:
140 Часть первая. Анализ деятельности компаний .. 2" ",,,, 7" се [ :1: :1 :1: 111 [ i t ct 0& ct :1 QI 1< (,) -' "- ..: ... '" ::111 = u :1: ""
Часть вторая Ключевые сферы компетентности
7 СтратеПIJI стовмоствой цепочки Очевидно. что разные рыночные условия вьшвиraют перед конкурирующими фирмами разные требования. Если рынок характеризуется интенсивной uеновой конкуренuией и дo вольно низкой лояльностью потребителей, то решающее значение имеет снижение издержек. Точнее roворя, в подоб ных условиях может потребоваться орraнизаuия крупномас штабноro nроизводства, отличительной чертой KOТOporo яв ляются низкие удельные издержки. Но если конкурентная борьба разворачивается rлавным образом вокрут скорости доставки, то это требует четко налаженной системы лоrис тики, или управления товарно-материальными потоками (запасами). Для большинства фирм не сушествует тaKOro единствен HOro фактора, который предопределяет устойчивую конку- рентоспособность или отсyrствие KOТOpOro может разрушить бизнес. Скорее сушествует иерархия требований рынка. He
144 Часть вторая. Ключевые сферы lCомneтектности которые из которых достаточно удовлетворять на уровне минимальных стандартов, с дрyrими же нужно уметь справляться на самом высоком и все более совершенном уровне. Эrо называется иерархией навыков. Скажем, npo изводитель пластиковых мешков для мусора должен cтpo ro ПРИдерживаться нескольких ключевых спеuификаuий по качеству nродукuии, таких, к примеру, как oтcyr ствие дыр. Однако если у этоro поставщика иена единиuы nродукuии nревысит некий nриемлемый уровень, roрод ской совет откажется закупать у Hero мешки, независимо от TOro, есть в них дырки или нет. И напротив, дистри бьютор часов сnеuифическоrо ультрамодноrо дизайна будет счастлив, если сможет каждые nолrода повышать иену. А вот если разработка и внедрение новой модели часов растянется на uелый rод, дистрибыотор поищет дрyroro производителя. Вы должны уметь выстроить иерархию навыков на основе cerMeHTHoro анализа и анализа рынка. На рисун ке 7.1 nоказано, какие навыки необходимы для усnеш ной конкуренuии в секторе бизнестуризма отрасли авиа перевозок. Эrи навыки делятся на две rpYnnbl. Некоторые должны соответствовать минимальному уровню, чтобы фирма была в состоянии конкурировать на рынке, они называются пOPOZOBЬLМU. Друrие навыки вьшеляют данную услyry из общей массы и ПРИдают фирме конкурентное nреимущество, это так называемые дифференцирующие навыки. Конечно, такое деление хорошо выrлядит в теории, но каким образом на практике фирма «доставляет. noтpe бителю навыки BTOpOro типа? Эrо происходит, коrда фир ме удается достичь nревосходства над дрyrими в тех звень ях uепочки создания стоимости, которые являются «носи телями. этих навыков. Авиакомпания, конкурирующая в «верхнем., трансатлантическом, cerMeHтe рынка, может,
rЛ8ва 7. Стратеrия стоимостной цепочки 145 . РаэвИТ1tе тoproвoA марки · Раэвлечения на бор1у самолета . nитанне . Комфорт в салоне самолета . Маршрут . Спеuнвльные места JVlя высокопоставnенных лии . Безопасность . Точное соблюдение расписания . иена . Дocryпность . Обработха бarua РиСУНОК 7.1. Иерарxu .....ОIОlпОМn..... спеUIJDDВРУ80lQelСI .. бlDllес:ТУРl3llе например. принять решение провести дифференциаuию на основе улучшенноro обслуживания пассажиров во Bpe мя полета. Эrо повышает требования к качеству челове ческих ресурсов в смысле профессиональной подrотов ки. а таюке. вероятно. к уровню лоrистики (управления запасами) сна входе., то есть к источникам поставок свежих продуктов (см. рис. 7.2). Чем более иерархия навы- ков компании соответствует ее uепочке со:щания стои- мости (особенно в ключевых звеньях), тем выше ее конкурентоспособность.
148 Часть втор8А. Кпюч-ые сферы ICОМneТ8НТНОСТм ( 111: ::r:: ::r:: t а 10: i :; ; а t'"::И t:: ::: f':I О ::; ::; u3x ;; :1 J: r: j!!C u = .&.c. t8 ::::ri;8 ;:ii ::r::осз ...ouc) r:::.... u ID -Q'--:::%1"10 .... ..... I I ; . . ; . = I CI 118 g CII а :1 1; = CII . i I :1-0 I = :11 · CI .- ;1 1. в :11 a,:i 11 :s:5 N ...: 11 i
rn8вa 7 Стратеrиtl СТОИМОСТНОй цепочки 147 Конечно, чтобы быть во всеоружии, мы должны про двинyrься В своем анализе сфер компетентности еще HeMHoro дальше и прикинуть, какие важнейшие шаrи по цепочке создания стоимости компании нужно предпри нять для достижения успеха. Например, мало пользы в yrверЖдении, что производителю электровентиляторов следует добиваться очень низких производственных из держек, если он хочет удовлетворить запросы и нужды потребителей, чувствительных к уровню иены. Необходи мо понять, какие именно действия автоматизauия и роботизация производства или нахОЖдение источников поставки более дешевых комплектуюших Позволят дo стичь этой uели. это подводит нас к проблеме оuенки компетентности. Все фирмы, равно как все стратеrические хозяйствен ные единицы фирм, и в промышленности, и в сфере услуr имеют цепочки создания стоимости, хотя в сфе ре услуr эти цепочки несколько отличаются по форме и ключевым звеньям. На рисунке 7.3 сравниваются типич ные стоимостные uепочки производителя бытовой элект роники и рекламноrо аreнтСТВ8. Управление каж.дым зве ном цепочки требует определенной стратеrии, которая должна обеспечивать бесперебойность проuесса создания стоимости фирмы в целом. Наличие собственной cтpaтe rии для TaKoro звена означает, что внутри Hero каждому отдельному менеджеру ясно, в каких именно способно стях и навыках нуждается фирма, чтобы оказывать пло дотворное влияние на рынок. Обычно перед менеDЖерами открывается широкий выбор вариантов. Например, pyкo водитель службы маркетинra компании, производящей товары повседневноro спроса, столкнувшись с сокраще нием доли рынка roтoBЫx завтраков ведуших тoproBЫX марок, для возвращения утраченных рыночных позиций может выбрать вариант усиленноro стимулирования про
148 Часть вторая. Ключввые сферы компетентности OCII: i 5 i . '" :1: = О. = е = :1: D" :1: :1: :Е е :1: = t i :; ;1 e u = !5 :1: D" , :s i 1- = :1: !5 :1: :1: :1: :1: J t :;; ...: II1II = u l.
rпaBB 7. Стратеrия СТОИМОСТНОЙ цепочки 149 даж и снижения цен. Однако подобные действия способ ны запросто nодстеrнуть ценовую войну, к ведению кото- рой компания может оказаться не roToвa по структуре издержек, если она имеет относительно слабую произ водственную базу. Вместе с тем более .разумные. инвести- ции в рекламу, скорее вcero, позволили бы компании получить такую солидную прибавку «roлосов покупате- лей», которая обеспечила бы ей решающее конкурентное nреимушество. В подобных СИ1уациях наличие стратеrии и ее отсyrствие приводят к совершенно разным результа там, и это очень важно понимать. 8 каждом звене цепочки создания стоимости есть менеджер, который должен без- отлаrательно реаrировать на повседневные события, свя- занные с ведением бизнеса. И эти реакuии порой преоб- ладают надо всеми остальными обстоятельствами. Если компания сформулировала свою стратеrию, она сосредо- точит усилия на наиболее плодотворных направлениях деятельности. В противном же случае очень вероятно, что эти направления будут развиваться не оmимальным об- разом и возникшая слабина нанесет урон обшей конку- рентоспособности фирмы. Ключевые элементы стоимостной цепочки можно сrpуnnировать в семь основных катеrорий. 1. Стратеrия основной деятельности. 2. Стратеrия маркетинra, продаж и обслуживания. 3. Стратеrия нововведений. 4. Финансовая стратеrия. 5. Кадровая стратеrия. 6. Информационная стратеfИЯ. 7.Лоббирование своих интересов в opraHax власти. Хотя мы будем рассматривать все участки цепочки создания стоимости по раздельности, в реальной жизни
150 Часть вторая. КлIOЧ88Ы8 сферы ItОМП8Т8НТНОСТМ они тесно связаны. Фирмы добиваются успеха только тor да, коrда им удается наладить бесперебойный и непре РЫRНЫЙ "роиесс «доведения до потребителя- товара или услyrи и ПРИдать ему единую наuеленность на завоевание конкурентоспособноrо положения на рынке. это требует координаuии всех звеньев uепочки создания стоимости, даже если некоторые из них иrpают более важную роль, чем дрyrие. Исторически сложилось так, что в большин стве компаний единый "роиесс разбит на части по Функ uиональному признаку. Объясняется это очень просто. Маркетинroвая деятельность требует спеuиальных знаний и навыков, тоrда как дЛя производства нужна инженерная подrотовка. Orдельные звенья uепочки создания стоимо сти получили определенную спеuиализаuию, поскольку каждое нз них требует особых навыков, и это породило явление «департаментализаuии-, которое И по сей день определяет структуру большинства деловых предприятий. Однако такой Функuиональный взrляд на области компе тентности все более уступает место uелостному упраВJ1е нню всей uепочкой создания стоимости. Стратеrические хозяйственные единиuы, эффективно работаюшие в кaKOMТO cerMeHTe рынка, добиваются это ro не просто за счет превосходства в том или ином звене uепочки. Это происходит блаrодаря тому, что вся uепочка создания стоимости в uелом способствует усилению спе- uифических достоинств СХЕ, Как мы вскоре увидим, именно способность фирмы интеrpировать все функuио нальные навыки, объединив их ВOKpyr одной uели, дает решаюшее преимушество в конкурентной борьбе. Прове дение такой интеl1>аuии является обязанностью высшеro руководства СХЕ. Очень важно также хорошо разбираться в переплете ннях между стоимостной uепочкой компании в uелом и
rllaвa 7 СтраТ8rиf1 СТОММOC'ПtQЙ Ц8I1OЧI(М 151 uепочками ее СХЕ. Некоторые звенья uепи являются об ШИМИ для всех СХЕ. Например, компания может иметь uентрализованную кадровую службу, которая ведает оп латой труда или набором персонала для всех подразделе ний и деловых предприятий в составе компании. Инфор маuионная стратеrия всех подразлелений тоже может на- ходиться в ведении единой службы с uентрализованным БЮдЖетом. С друrой стороны, каждая СХЕ чаше вcero имеет собственную rpynny маркетинra и самостоятельно контролирует производственные потоки. Хотя возможно, что эти функuии для разных СХЕ выполняет один и тот же илат спеuиалистов. Важные составляюwие финансо вой деятельности, такие как казначейство, тоже бывают uентрализованы. Основанием для uентрализаuии почти всеrда является снижение излержек. Единая финансовая rpynna из 50 человек, обслуживаюwая 20 СХЕ, эффек тивнее с точки зрения излержек, чем I1>Ynnbl по 10 pa ботников В каждой из 20 СХЕ. Степень uентрализаuии зависит от общей структуры и стратеrии фирмы. Чем теснее взаимосвязи в rpуппировке СХЕ, тем леrче иeHT ралИЗ0вать функuии, не связанные непосредственно с обслуживанием клиентов. Это позволяет стратеrическим хозяйственным единиuам сосредоточить свои действия на том, в чем они понастояwему сильны, на увеличении стоимости для своих потребителей. В то же время, если функции централизованы в таких условиях, коrда по требности СХЕ сильно различаются, экономия на издер жках может быть перевешена потерями от сбоев в произ водственном "роиессе. Таким образом, исследуя uепочку создания стоимости, вы должны разобраться, на каком уровне орraнизаuионной иерархии сосредоточены те или иные функuии и доставляет ли такая СУРYJC1}'PЗ оnти мальную стоимость СХЕ.
152 Часть вторая. Ключввыв сферы компвтвнтности ОБОБЩЕНИЕ Чтобы не тратить свои усилия попуС1)', вам надо у.nелить основное внимание тем звеньям стоимостной uепочки, которые сопряжены с верхушкой иерархии на- выков и являются ключевыми факторами стоимости. 3a .nача состоит в том, чтобы опре.nелить, насколько блаro приятные nозиuии занимают ключевые звенья uепочки создания стоимости, то есть насколько они отвечают требованиям конкуренuии на .nанном рынке.
8 Стратеrии основной деJIТeJIЬНОСТИ Основная деятельность компании это базовые проиессы, от которых зависит .поставка. проду1С1'3 или уcлyrи потре. бителям. Коrда rоворят об основной деятельности в про мышленности, то обычно подразумевают лишь те опера иии, которые проводятся в фабричных иехах. Но производ ственная линия выходит за рамки фабрики или завода. Она начинается с .разработки. источников сырья, материалов, комплектуюших и заканчивается поставкой roroвой продук иии или услуr потребителю. Стратеrия основной деятельно сти должна состоять в том, чтобы обеспечить эффектив НОСТЬ этих базовых проиессов для достижения результатов, удовлетворяюших потребителя. Основную деятельность (опе раиии) компании в аналитических иелях можно разделить на три составляюшие: . закупки и снабжение; . основные производственные процессы; . распределение.
154 Часть вторая Ключевые сферы компетентнОСТи ЗАКУПКИ И СНАБЖЕНИЕ Ранее мы ввели понятия влиятельность покупателя И влиятельность поставщика и рассмотрели, как они связа ны С ценообразованием. Однако отношения с nоставщи ками тонкая материя. Качество этих отношений часто служит ключом к конкурентоспособности фирмыnоку пателя. И дело не только в цене. В некоторых случаях эффективность Bcero nроизводственноrо процесса и кa чество продукта или услуrи предопределяются скоростью и «аккуратностью. поставок. Хотя стоимость электроком nOHeHToB в общей стоимости «боинrа. составляет, Bepo ятно, тысячную долю про цента, неисправность электро про водки в самолете rрозИТ авиакатастрофой. Конечно, признав, как важно управлять отношениями с nоставщи ками, мы ничеrо HOBoro не откроем, однако нужно nод черкнyrь, что последние rоды отмечены реальным нзме нением характера этих отношений. Как было сказано выше, rлавная тенденция в npo шлом состояла в интеrpации фирм с предыдушими зве ньями nроизводственнокоммерческой цепочки для no лучения nолноrо (или значительноrо) контроля над снаб жением. Происходящие сеrодня изменения можно oxa рактеризовать как отход от интеrрации в форме прямой собственности к установлению rибких связей между no ставщиками и производителями через партнерство. Тому есть веские причины. Опыт показал, ЧТО специализация дает решающие преимущества участникам рынка, cтpe мящимся развить у себя специальные навыки, COOTBeт ствующие мировому уровню. Длинные интеrpированные цепи, напротив, ведyr к утрате этих свойств. «Пленен- ные. поставщики впадают в блаrодушие, получив rapaH- тированноrо BHyrpeHHero покуnателя. Усиление междуна- родной конкуренции принудило фирмы к концентрации своих усилий в ключевых сферах компетентности. Обо-
rлава 8. СтраТ8rиt1 ocнoetd деятельности 155 значенные тенденции сделали партнерство предпочти тельной моделью отношений. К тому же эффективному партнерству во MHoroM спо собствовало развитие информационных технолоrий. Ycтa новление тесных информационных связей между постав щиком и потребителем позволяет налuить эффективный обмен товарами и услyraми. В прежние времена сложилась обычная практика, KorBa заводы держали большие запа сы, чтобы защитить себя от возможноrо простоя произ водственных линий изза перебоев в снабжении. Содержа ние таких запасов сопряжено с издержками, поскольку в них оказываются связаны «живые- деньrи. Зачастую npeд приятиям приходилось таюке проводить сложные лабора торные проверки качества запасов, чтобы удостовериться в 1I'0м, что дефекты комnлектуюших или материалов не при ведут к браку roтoвой продукции. В основе и создания крупных запасов, и их тестирования лежит неЯВНaJI под зрительность по отношению к поставшику, отcyrствие полноrо доверия к нему. Подобный образ мысли носит «местнический. характер. С развитием информационных технолоrий подход начал меняться. Теперь появилась воз можность свести запасы к минимуму при условии, что фирма заранее информирует поставшика о том, в какой последовательности, в каком объеме и в какие сроки она намерена заrpужать свои производcrвeнные линии. Край ней формой тaкoro подхода служит синхронизация произ водственных ЦИКЛОВ. Эroт метод, получивший название «точновсрок., coкpawaeт tfYJК!IY фирмы в хранении за пасов в качестве СМЯrlaJOшеro сбуфеpv. Даже если она не может отказаться от них вовсе, то блaroдаря HOBЬOof ин формационным технолоl1UlМ в СОСТОJlНИи добиться тоro, чтобы скорректированные проrнозы объемов производ ства передавались поставшикам В реJCИМе реальноro вре- мени, что позволяет последним быстро npиспосабливать свое nроизводство к изменению потребностей клиентов.
156 Часть вторая. К111ОЧ88Ы8 сферы компетентности Что касается проверки качества, то поставщики и потребители продукции все чаше доroвариваются рабо- тать по единым стандартам качества, таким, например, как 150 9000. Зачастую они внедряют у себя единую систему управления качеством и пользуются одними и теми же методами статистическоro контроля за качеством продукции. Как и управление запасами по системе «точ- но-в-срок-, такой подход К контролю за качеством бази- руется на высокой степени доверия, а таюке обширном обмене идеями и информацией. Некоторые производители даже делают капиталовложения в предприятия поставwи- КоВ, с тем чтобы ускорить их переход к подобной системе. Конечно, во множестве случаев нет необходимости в столь тесных взаимосвязях между постав шиком и Потре- бителем. Например, коrда «вводимыми- ресурсами для фирмы служат товары, с которыми совершаются бирже- вые сделки, в частности, мноrие металлы, минералы, основные продовольственные товары, такие как зерно. В подобных случаях фирмы обычно фиксируют цену По- ставки товара на определенную .пату в будущем. И тоr.па нет нужды даже знать имена произво.аителей сырья. Есть соблазн подойти к nреJlПрИЯТИЯМ сферы услyr с теми же мерками, то есть как к фирмам, получающим материалы с товарной биржи. Только основной «вводи- мый- ресурс для предприятий сферы услyr люди, ко- торые тоже являются своеro рода товаром. В конце кон- цов, трудоспособных людей сеroдня больше трех милли- ардов. Однако такой подход неверен. Успешно работаю- шие компании сферы услуr, как правило, поддерживают тесные связи с лучшими учебными заведениями и куль- тивируют определенный имидЖ своих потенциальных ра- ботников примерно так Же, как они делают это со свои- ми клиентами. Совершенствование систем набора nepco- нала порой напрямую влияет на уровень конкурентоспо- собности фирм. К примеру, способность компании
rnSBB 8. Стратеrия основной дetПВnьности 157 McКinsey привлекать лучших выпускников позволкла еЙ занять монопольное положение на рынке .интеллекту альноrо сырья- и, соответственно, запрашивать со своих клиентоВ более высокую плату за свои услyrн. н СН08t1 О фtlкторu CтOllJffOCт8 Для оценки эффективности снабженческоro звена цe почки создания стоимости вы можете воспользоваться несколЬКИМи основными показателями. К этому времени у вас, наверное, уже сложклось представление об oтнo сительных размерах поставшика и покупателя, а также об издержках замены поставшика ДЛЯ анализируемой фир мы и, следовательно, об ее относительной влиятельности на Переrоворах об условиях сделок. И еше следует спро сить себя, хорошие ли у нее сложились отношения с поставшиками и с теми ли, с кем следует, принимая во внимание характер пронэводственноrо проuесса фирмы. Первый основной показатель эффективности снабже ния величина издерже", СВЯ3QННblX с хранением ЗQnаС06. Признаком хороших ОТНОШеНИЙ с поставшиками являет ся отсyrствие сверхнормативных запасов. (По балансовому отчету невозможно отделить запас rотовой продукции от запаса сырья, материалов и комплектуюших, поэтому приходится полаraться на получение соответствуюшеА ин формации от самой компании.) Если эти uифры велики в сравнении с обшими издержками, вполне возможно, что в компании плохо поставлена система снабжения. Низ"QJI оборачиваeAlость 3Qnacoв l дает основание предположить, I О6оfIO"иtlае.мосmь заnасOtl = Cr6«тOIUlOCтb реаАU3OtIаннoii npodyк. цuu/сmОUAlосmь заnQС08. Дрyrмми словами. 1т8 lICJtичина показыва- ет. сколько раз 8 течение r04a 8ОэоБНОВIIJlЮТСJl 38пасы.
158 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности что фирма вынуждена создавать буферный запас. Если она «-пержит -пистанцию. в отношениях с поставщиками, cтa новится понятно, почему потребовался такой буфер. Второй основной показатель удельные затраты на «вводимые» ресурсы (затраты на е-пиницу ресурса). Найдите для них некий критерий, сравнив с ценами, предлаraе мыми -пруrими поставщиками. Например, может оказать ся, что фирма несет неконкурентно высокие издержки изза Toro, что она приобрела поставщика в собствен ность, ИЛИ изза Toro, что у них установились -павние и прочные отношения. С -пруrой стороны, высокие затраты на ресурсы MOryт быть сле-пствием более сильной пози ции поставщика на переrоворах об условиях с-пелок. Третий основной показатель качество. Насколько важно качество исхо-пных материалов для качества произ во-пимоrо про-пукта или услуrи? Если целевые нормативы качества соответствие основным спецификациям и не более Toro, потребность в тесных отношениях с постав щиком не слишком острая. Но если компоненты являют ся сложными, а требования к качеству весьма жесткие и специфические, ценность TaKoro ро-па связей возрастает. Имеются ли признаки проблем с качеством, обусловлен ных поставками? Каков уровень брака 2 у анализируемой фирмы в сравнении с конкурентами? Добились ли по ставщики сертификации качества, например, по CTaH -парту 150 9000? К компаниям сферы услуr применимы те же критерии. Каков относительный профессиональный уровень нанимаемых фирмой работников в сравнении с конкурентами? Насколько хорошую репутацию имеет фирма в сту-пенческих rоро-пках крупных университетов? Мы разберем этот вопрос более обстоятельно в rлаве 12, посвященной управлению человеческими ресурсами. 2 Уровень брака это доля rOToBblX изделий или полуфабрикатов. признанных неrодными в связи с выявленными дефектами.
rлава 8. Стратеrия основной деятельности 1е8 Отношения с поставшиками, как и любые друrие взаимоотношения, вешь весьма тонкая и подвижная, Они очень сильно зависят от индивидуальных особеннос тей поведения компании. Если не удается установить xo рошие отношения, это осложняет положение и с иэдер жками, и с качеством, независимо от то 1'0 , насколько жестКО определены условия поставок и какие наказания предусмотрены за их нарушение. ОСНОВНЫЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПРОЦЕССЫ Основной nроuзводственный процесс это проиесс преобразования сырья или полуфабрикатов в nPOду1С uию, приrодную к отправке потребителю. У производите ля бумаrи, например, этот проиесс состоит из изме.льче ния древесины, изroтoвпения и прессования фибры, ее высушивания, разрезания и сматывания бумаrи в рулоны. В страховом бизнесе проиесс сводится к приему дoкyмeH тов, сбору необходимой информаuии, последующей об работке документальных форм и подrотовке -сообшения. для КЛИента. Ясно, что любой из этих проиессов можно разбить на составные части. Именно так и были традиuионно орraни зованы производственные проиессы. В производстве бочон- ков под виски, например, мастер изroтaвливает железные обручи, последние поступают бондарю. который скреп ляет ими дощечки и передает изделие дрyroму рабочему для просмаливания швов между дошечками, а в коние uепочки еще один рабочий поrpужает изroтoвленный бо- чонок вводу, чтобы дерево набухло. и т. д. Каждая опе- раuия в uепи спеuиализирована и выполияется особой rpynпой квалифиuированных рабочих, Участников произ
180 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности водственноrо npouecca обычно отделяет друr от друra большнй нлн меньшнй запас полуфабрнкатов (нлн так называемое незавершенное nронзводство), ожидающих, коrда очередной работннк возьмет нх н продолжит работу. Однн onepaUHH выполняются быстрее, дрyrие медлен нее, поэтому на некоторых участках скапливается больше «незавершенкн., И тоrда на такнх участках требуется ycтa новнть доnолннтельное оборудование или HanpaBHTb туда больше рабочнх, чтобы лнквиднровать «узкое место. в пронзводственной uenH. Хотя подобные (,последовательные. nронзводственные снстемы н по сей день распространены во MHorHx отраслях промышленности н сферы услyr, онн все же nOHeMHory уступают место дрyrнм формам орraннзаuин nронзводства. Массовое пронзводство стандартнзнрованной продукuнн в 70e rоды эволюuионнровало в направленнн технолоrин непрерывной nроизводственной лнннн. Это означает, что днскретное nеремещенне полуфабрикатов «из рук В руки., С участка на участок уступило место непрерывному aвтo матическому движенню незавершенноrо nронзводства от одной технолоrической стадии к друrой, Это типнчно, в частностн, для MHorHx базовых nроизводств обнходной nродукцни от консервных банок до автомобильных по крышек. Пренмущество непрерывной лннии состоит в уменьшении объемов незавершенноrо пронзводства, устраненнн ручноrо труда н сокращении технолоrнческо ro временн. Технолоzuческое время это срок, за который одно нзroтaвлнваемое нзделне проходит всю производ ственную линию от начала до конца. Понятно, что чем длиннее линия, тем больше капитала «омертвлено. В He завершенном производстве (пусть лнния И не стоит на месте, а очень быстро движется). Еще важнее, что тexнo лоrия непрерывной производственной линии ускоряет производственный ритм. ПроuзвООственныu pит..l ЭТО время, разделяющее два roтoBЫx, полностью приroдных к
rлава 8. Стратвrия ОСНОвной деятвльности 181 продаже нзделня на «выходе. С производственной линии. Пронзводственный ритм определяет обшую мошность, или пропускную способность, производственной линии, то есть колнчество единиц rотовой продукции, которое MO жет пройтн через нее за день 3 , Чем больше rотовой про дукцни выпускает фирма, тем полнее она использует свои производственные актнвы и тем ниже у нее издержки пронзводства единнцы продукции, Таким образом, aвтo матнзнрованные процессы позволяют полнее использо вать ресурсы и актнвы н блаroдаря этому способствуют сннженню удельных издержек. Непрерывное производство ПОдХодит не для всех ви дов продукцнн. В тех случаях, KorIa одна стадия процесса заннмает HaMHoro больше времени, чем дрyraя, лучше придержнваться «последовательной. системы И создавать буферный запас, с тем чтобы полнее зarpужать все участ кн пронзводства. Скорость производственноro процесса в целом определяется самой медЛенной ero стадией. Если этот участок nроизводства связан с массивным оборудо- ваннем или по нным причинам не поддается леncой трансформацнн, то он диК1)'ет скорость всей системе. это озна чает, что пронзводственный ритм всей системы ра- вен пронзводственному ритму именно данной единнцы оборудования. Еслн различие в ритмах на разных участках nронзводственноro процесса бросается в rлаза, система, скорее вcero, разбаланснрована. Напротив, в сбалаис ванной снстеме производственные ритмы разных участ ков синхроннзнрованы. Дрyrими словами, это предпола raeт, что пластмассовая деталь, сошедшая с oдНoro cтaн ка, тyr же поступает на дрyroй, rIe только 'ПО закончена обработка nредьшywей детали. В разбалаисироваиной сис ) ПРОН380ДственнЗJI МОШНОСТЬ рассЧКТЫII3C'ТCJI путе.. делеНИJI чеro времени (колнчества часов работы .,",ннн) на среlDfИА Пpolf3- 8Одственный рИ'ТМ. . 3101
162 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности теме, HanpoTHB, быстро накаплнвается запас nолуфабри катов, который с уверенностью можно счнтать внзнтной карточкой плохой орraннзаuнн nронзводственноrо про uecca. Автоматнзаuня послужила ннструментом «балансн. ровкн. Н ускорения npoueccoB nронзводства в «последо вательной. снстеме. В последнее десятилетне проuессы этн претерпелн еще более раднкальные перемены, свя занные с устрашающнм словом реинжинириНl. Все это время предпрнннмалнсь попытки ПОЛНОС1ью переосмыс лить прннuнпы орraннзаuнн основных пронзводственных проuессов. В промыuшенном пронзводстве ренюкиннрннr прнннмает форму отказа от последовательностн шаrов, совершаемых несколькнмн onepaTopaMH, в пользу HHTer pHpoвaHHoro проuесса, находящеrося в руках одноrо опе ратора. Еслн вернуться к nронзводству пластмассовых Н3 делнй, новая снстема выrляднт так: однн работннк OKPy жен всемн необходнмымн станками для нзrотовления н окончательной обработкн нзделня. Пренмущество заКJ1ю чается в ускореннн пронзводственноrо рнтма блаrодаря тому, что устраняются nеремещення полуфабрнкатов между onepaTopaMH. Самн операuнн становятся менее MO нотоннымн, что, как правило, ведет к повышенню каче ства продукuнн. Схожнмн соображениямн PYKOBOДCTBY ются н В некоторЫХ отраслях сферы услуr. Так, в cтpaxo вых компаннях заявлення КJ1HeHTOB, которые прежде пе реходилн нз рук в руки н в KOHue KOHUOB нноrда теря лнсь, теперь обрабатываются одннм работннком, выпол. няющнм все нсобходнмые операuнн на компьютере. В результате случается меньше ошнбок н быстрее npoHcxo днт обработка документов, а следовательно, сокращают ся нздержкн. В сфере услуr реннжннирннr обычно прнннмает фор му замены траднuнонной структуры отделов межфункцн. ональнымн командамн. В рекламном бнзнесе, напрнмер,
rлава 8. CTpaTerМfl основной дeIIтелbНQCТМ 183 краткое изложение nервичной рекламной концепции (за явка клиента) традиционно превращапось в окончатель ное рекламное сообщение лишь в результате сложных и длительнЫХ процедур соrласований внутри are нтства , в ходе которых текст циркулировал между отделами Ha чиная с бухraлтерии через творческие подразделения в отделы, ведающие средствами массовой информации (СМ И), и так без конца. Дробление таких структур и формирование мноrоФункuионапьных команд специали стов, ориентированных на KOHKpeTHOro КЛиента, позво ляет добиться существенноro сокращения продоткитепь ности рабочеrо процесса. Рисунок 8.1 иллюстрирует пе Рисунок 8.1. РеорraниЭ81UU1 СТРУКТУР" ОТДeJIOl . реlUlамиом аrelП'C'ne ш Меафун Н&JIьные ICOM8Н4L1 шD а о l!ji с ... :<: g i :1 о !Е >- u :<: f >. шD Прои)водс:твенныА поток
184 Часть втора,,_ Ключевые сферы компетентности реход от традиционной к более современной орraнизаци онной струК1)'ре на примере рекламноro аreнтства. н CH(НJtI О Фtl"торах cтOIlJflOCтll Своевременность Какой бы производственной системы ни придержи валась компания, самое важное для нее в любом случае уметь своевременно удовлетворять нужды потребителей. Компании стоят перед очевидным выбором: либо доro нить «опережаюший. спрос, либо держать запас в ожида нии, что спрос сам доrонит предложение. Тем самым они балансируют между издержками, связанными с хранени ем запасов, и ушер60м, который может нанести потре бителям возникший дефицит товаров. .Преследование. спроса требует от фирмы rибкости и быстроты реакции, и в случае успеха эта тактнка мннимизирует издержки, связанные с запасами. Но в случае неудачи компания рис кует не удовлетворить спрос. Еслн же фирма предпочита ет держать запас, она может поддержнвать постоянный ритм производственноrо процесса, но рнскует понести дополнительные издержки, связанные с хранением запа сов, в те месяцы, коrда конъюнктура ухудшается, н все равно отстать от спроса в периоды ero пика. Все более широкое распространение изошренных систем оптималь- Horo планирования, основанных на методах линейноrо проrраммирования, ставнт процесс управления заrpузкой производственных мошностей на научную основу. Качество Друrое важнейшее требование к производственной снстеме состоит в том, чтобы она соответствовала опре деленным стандартам качества. Сушествует множество приемов, помоraюших менедЖерам поддерживать HaдJJe
rлава 8 СТратеrия оснОВНОй дetПельностм 185 жашнй уровень качества. Наиболее раСПJIOC11>аненный из ннх составленне схем статистическоro контроля за Ka чествоМ. Для всех cтanий технолоrическоrо процесса ycтa навлНваются определенные нормативы допустимых от- клоненнй при изroтовлении изделий. Например, при Ma шинной штамповке пластмассовых деталей такие HopMa тивы MOryт относиться К расстоянию между отверстиями под шурупы. Оператор вручную или, еше лучше, с nOMIr шью ннфракрасноrо датчика обмеряет каждое .авадцатое изделне н заносит результаты измерения в компьютер. Уже через час он будет знать, какая часть изделий проИ3 ведена с нарушеннем допустимых нормативов. Обычно этн данные выражают через среднее квадратическое oт клоненне от средней велнчины. Если результаты нзмере- ння мноrих изделнй отличаются от норматива более чем на одно среднее квадратическое отклонение, это указы вает на налнчне проблем, и, значит, требуется переНа ладка оборудовання. Но это все, что MOryr дать цифры. Хорошее состояние рабочей снлы не менее важно для обеспечения качества, чем статистнческнй контроль. Если персонал слабо моти вирован, а работа носит монотонный характер, это He медленно отражается на качестве продукции. Вот почему такне меропрнятия, как создание комаНд, участники KO торых работают в тесном взаимодействии, или перестрой ка трудовой деятельности, позволяюшая работнику KOH тролнровать весь процесс от начала до конца, способны резко повыснть качество продукции. Комплексная снстема обшеro управления качеством, кружкн качества и широкий набор друrих приемов стали Достояннем последних десятилетий. Хотя мы не собираем- ся уrлубляться в рассмотрение этих теНденций, они HeДBY смысленно свидетельствуют о том, что качеcrвом необхо- димо управлять, уделяя внимание всем мелочам. Качество нельзя MrHoBeHHo обеспечить приказами, ему можно Ha
188 Часть вторая. Ключевые сферы lCомneтенnюcти учиться только со временем. Это подводит нас к концеп ции кривой обучения. По мере тoro как фирма и ее работ ники постепенно приобретают опыт производства или об служивания, издержки производства единицы продукции обычно снижаются в результате кумулятивноro, непре рывно продоткаюшеrося ОСIЮeНИЯ технолоrическоro про цесса. Всеrда сушестяует начальный период, в течение KOТOporo новый процесс только внедряется и работники учатся на собственных ошибках. Что касается производ cтвeHHoro процесса, который за Несколько лет уже нала жен, то с полным основанием можно ОЖИдать, что кри вая обучения приобретет здесь нисходяший характер. а темпы улучшений замедлятся (СМ. рис. 8.2). Если же про цесс давно отлажен, но rpубые ошибки все равно допус каются, это явный признак серьезноrо неблаroполучия. Классическим показателем неспособности производ ственной системы поддержисать заданные стандарты Ka чества является высокий уровень HeycTpaHHMoro и YCTpa нимоrо брака в обшем объеме производимой продукции. Рисунок 8.2. КРИВВА обучеННА дли ТНПlIЧноА фирмы в обрабВТWВВlOщеА промышленности Высокие f Удельные ИЗдержки f Низкие КумулятивныА МалыА объем 50льwоА ПРОИ380Дства
rлава 8. Стратerия ОСНО8НОЙ деятельности 187 Неустраннмый брак это roтoBble изделия или полуфаб рнкаты, которые должны быть отправлены в отход ввиду ненсправимых дефектов. Устранимый брак это изде лия, требуюшие переделки для исправления дефектов, допушенных на предыдущиХ ста.аиях производственноrо проuесса. Брак и устранимый, и неустранимый по rлошает сырье, материалы и производственные мощно сти, так что это весьма дороrостоящее удовольствие. Более тoro, методы контроля 33 качеством обычно позволяют отследить лишь часть брака и допущенных поrpeшностей, поэтому некоторое количество продукции, содержащей дефекты, попадает в руки потребителей. Если уровень брака высок, можно предnоло)(ИTh, что потребители ока- жyrся завалены товарами, не дотяrивающими до cтaндap тов. Эrо обоЙдется фирме чрезвычайно дороro, так lC8JC ведет к yrpaтe хорошей репyraции и лояльности пarpeби телей. Восстановление позиций, yrpaченных из-за низко ro качества, потребует от фирмы новых крупных расходов на маркетинr. Следовательно, издержки низкоro качества HaMHoro превышают прямые затраты сырья, материалов и времени, ушедших на производство. Удельные издерж"и Третье важнейшее требование к производственной системе эффективное использование производствен ных мошностей. Пронзводственный процесс, как прави- ло, воплошает в себе самую значительную часть капитала фирмы. Скажем, у страховой компании этот капитал co ста8ЛЯЮТ ннформационные системы и занимаемые фир мой nомешення. для производителя автомобилей это оборудованне nроизводственной линии. Эти элементы ка- nнтала представляют собой постоянные издержки, KOТO рые не так просто сократить и нельзя в одночасье увели чнть. rлавное для фнрмы обеспечить эффективное ис ПОЛЬЗ0ванне таких активов. Поскольку каждая единица
188 Часть вторая. Ключевые сферы компетеНТНОСТи конечной продукции содержнт в себе некоторую часть стоимости оборудования, участвовавшеrо в ее изrОТОВ1lе нии, все фирмы заинтересованы в том, чтобы на нем производилось как можно больше изделий. Эro сокращает удельные издержки и тем самым усиливает KOHкypeнтo способность фирмы. Таким образом, одна из rлавных цe лей, стоящих перед nроизводственной системой, обес nечить максимально полную заrpузку nронзводственных мощностей. Мноrие фнрмы ведут за ЭТО тяжкую битву, исход которой неясен, особенно если учесть, что емкость рынка меняется rод от roда н одновременно меняется суммарная величина nроизводственных мошностей, дей ствуюших на рынке nроизводителей данноrо продукта. Но даже если фирме удается максимально заrpузить nроизводственные активы, этоrо может оказаться Heдo статочно для снижения удельных издержек до KOHкypeH тоспособноrо уровня. Если один производитель aвтo мобилей выпускает в roд тысячу машин, а ближайший конкурент три тысячи, пусть даже первый обеспечил IОО%ную заrpузку мошностей, ero издержки, скорее Bce ro, окажутся выше. Почему? Потому что в nроизводстве возникает эффект масштаба, то есть экономия, оБУСЛ08лен ноя масштабами деятельности. Это означает, что чем Kpyn нее nроизводство, тем ниже издержКИ, nриходяшиеся на еднницу произведенной продукции. В большинстве oтpac лей установился такой минимальный размер производ ства, меньше KOToporo фирма оказывается HeKOHкypeHTO способной. Вот почему японские производители дешевых мотоциклов, отличаюшиеся крупными масштабами, cepЬ езно .nодкосили. своих конкурентов в Европе и США, которые производят мотоциклы на специализированных заводах существенно меньших размеров. Экономия за счет масштаба возникает в связи с тем, что дополнительные (приростные) издержКИ нарашивания мошности, как правнло, ниже, чем базовые издержки орraнизации npo
rла88 8. Стратеrмя OCНOIIНOA Д8tП811ЬНОСТМ 188 изводственноrо проuесса. Например, удвоение мошности бумаroделательноrо стана не потребует удвоеиия рабочих плошадей, новая машина, скорее вcero, не будет стоить Вдвое дороже модели меньшеro размера, и коммунальные расходы тоже не возрастают в прямой пропорuии с увели чением объемов производства (см. рис. 8.3). Если отрасли присуш эффект масштаба, дЛЯ достижения низких удель ных издержек очень важно, чтобы масштаб деятельности фирмы соответствовал конкуректоспособному. 0606-.еН8е Итак, если вы пока еше неопытный, нетерпеливый менедЖер да к тому же не имеете диплома инженера, то как вам ПОДС1)'Питься к oueHKe производспенноro про.. РиС)1l0К 8.3. Эконом.. 38 C'leт ".CII'Т8б. . ТIIJПI1IIIoI фврме обрабаnl8lJOlQеl ПРОМWIIUеnocn. Высокие t Удельные издержки t Переweииые И:J4ер:аки Низкие Малы А ............... Oбv.. 6OJIьwoA npoll3llOlCТ8 . ИсlC,.,1OЧ8JI МИII""С ЯП-1IIOlO 06еlll lIPOIf)IQIC1III на ntpCllrH- "ыс " nOCТOII""blC H14Cp.U. o6yt.1oa.1CHНOC I:plllOA oIiyoIcHU
170 <G :.I = c=)(= :3; ::E::E =8.1:::18- U CD 8.-e- =OUX Xe;CD= :3XI! 8.ui :28 8.= c:: ::E 8i i = 1"1 CD = 8. c <G = :.10= !:::.I:::I -oc !.K g i s 0.....:.1 U a: = = XX :3:3 8.g 5 <G U c;= c::= ... G: = :.I U U ,. X It "IacTb BTOpaA. KnIO'iBBblB c$epbl KOMnBTBHTHOC'TIoI I! = :.I CD <G = j ; If X:2 b C! c:: ,= -8 ; x<Gc e c, 0 1:::1 .= 8.0 c::i I! a: .. <G :::I :.I U e o = .. C 1"1 <G :r: : :.I U i !- = = ; [ I! 8.: XC; :.: 0 I f 1:1:1:2 CD= 0= ::EX c,::E C<G :.I : .8i li = = :::I e X 1:::1.2- e.x I!<G= 8x UI ::E = = :::I CD <G u"' .2- e. i ui c ::E U 8. = >-3 U:::Ic,oc :aS u e:.l8. S I:::I = X :.I 8. 1:::1 U c::'" = x U = = 3 I! gi5:'8 :::IX S gg (i:.l8.::::': 8.e C::!i :.I = 1:1:1
rлаоа 8. Стратоrия ОСНОВной деятельности .. =>CI: Ж ..>CI: a ; = 8.8= 2 Q = "':;:9 и::/ =:1.. = = t" :Z:u uU Ж"'i u= е :а = 8.t; u a CI e 1[ i :11:1= i I 11 1:1 Ои S = , g, .щ'" t: :1. .. Q,... U:S: :i е 8. ё е :I :Z::l1:I I ):g S, i U! @ l' 1, 1= l 1 I = 2 cu U Ж:I е u:s::S: u Q Q u1 i =:аё :.ос = !.'" ,. : u a t :al:; 8. UI:I U:l'1:I U Q,:S: U [а 5 it:r "i :ii !а " ж... 8... I:I:S: Ж i& ё= = 8.8. :s::S::s: :l e ge :s:-& 8. 9 I 171 е . со! i 1: е CI 11 I i !i! ! а ' Ef . а е ii 1: & аС .. t со! l.
172 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности цесса? Первое, что необходимо сделать, составить тex НОЛО2uческую карту nроuзводствеННО20 nроцесса. У любоrо npouecca в nромышленности или сфере услуr есть свои особенности. На рисунке 8.4 изображена такая карта сравнительно npocToro производственноrо npouecca в рекламном бизнесе. В идеале желательно представлять себе относительную важность различных стадий, nриписав CTO имостные оценки материальным и людским активам, за действованным на каждой из них, и время, требуемое для прохождения каждой стадии. Если вам известен nроизвод ственный ритм на каждом этапе технолоrическоrо npo цесса, вы сможете оценить ero nроnускную способность (мощность) и уровень текущей заrрузки (см. рис. 8.5)4. Это позволит вынести правильное суждение о том, тpe буется ли наращивать мощность производственной систе мы, чтобы ускорить поставку продукции потребителю за счет устранения «узких мест.. Кроме Toro, в сфере уcлyr следует делать различие меЖдУ теми элементами техноло rическоrо npouecca, которые отличаются непосредствен ным взаимодействием с клиентом, явно добавляя cтo имость, и nрочими «закадровыми- элементами этоro Про цесса (см. рис. 8.6). Это даст вам возможность понять, уделяет ли компания должное внимание тем сферам дея тельности, rде создается реальная добавленная стоимость. Допустим, к этому момеН1)' у вас уже сложилось дo статочно четкое представление о nроизводственном про цессе. Теперь первым делом задайте себе вопрос, в какой степени этот npouecc «способен- удовлетворить запросы потребителей. В ходе сеrментноro и О1раслевоro анализа вы 4 Пропускная способность (мощность) рассчитывается пyreм дe.пe ния количества часов функuионирования системы на ее про извод- ственный ритм. Зarpузка производственной мощности определяется делением числа фактически произ&еденных изделий на мощность производственной системы.
rna88 8. Стратеrия осноВНОМ деятenьности 173 Сортировка и nOarOTOBQ к проювсшству KONnOHeНТOB А Время рuботы (В ЧОСВХ) 10 10 10 10 10 В Прон JВO.a- CT8CJlJlblll рнтм (В мин.) С Кonнчество npoIlJВO.a- CТ1IeHHЫX пнннII D МОШНОСТЬ А/В IC С 300 120 200 200 150 Е Фактическиll об1.см прою- во.аСТIIII (В ед ) 120 120 120 120 120 F 3arpY:JKa мошности Е/О (В $) 40 100 60 60 80 t .УЗКОЕ МЕСТо. р8сувок 1.5. о.... OМIID 1'eXIIO.IOIWIeaol UJnI IIp083IO"""'" lqI08eCC8 ........ ....... . 06раб.т.....et ...............,. должны были составить подробный перечень таких эanpo СОВ. Скажем, если основной критерий выбора покупки цена, то ваша производственнаи система должна быть «способна- обеспечить npoизводство с НИ3ICИЫИ И3llерпа ми. Для О1раслей тяжелой ПРОМЫ1Wlенности, например, это означает, что размер системы должен быть не меньше минимально допустимоro для достижения хоть какойто
174 l.facTb BTOpaA. KIIIOeBbie Ccl>ePbl KOMneTeHTHOCTM '" - t:.:s:.><:s:. >'J:::::I' ::.t:v:c::: :s:. 0 u = J:C;cc:s:. jm " 2 i t :s:a ::r. ::;:"" "':s: "0 <:0. = ';:5 ....'" 0,-, "'... '" :r 0.0. MC c: ... :s: o <: t:: , c. <:: ..... '" .... '" 0:: '" '" ;;: '" :s: . I '" :: .g.g:1 ::J: t: c..",Q.o g . I '" :s: g. g .... ... '" :s: B :E '" 0. o :s: ;;1 .... . 2. 0 '" <:: ;E c. <:: .8 : g-= t::'f!;;; t t: " '" c. 0.. '" = "<:: 5. <:: ;;: .:s:. '" C 5 :I: "' :-:: ;2 0" c. :s: :s: ::J t[ :1:<:10 ,,"-s- :a 0._ t :; oc:o UI :;< '" E -:: :z: r;; t:: . " co :: :1 - '" E :I:<:IC vv..c.. :a 8-:;:; HI ... :s: :s: g '8 !: t; r=:t....- J::r '1> '1 t:: '" 0. I!'
rl8ll8 8. Стратerия основной деятМьности 171 '" = I :с -:а .:: g '" :СО 1':: a.= I с: 28; j:' aJ =i;; :;:Х = ...;. Ix '" ",о. .;$ "'::I G= ;1 ;i g !! и= c";f :: t "'I$ ..Со. :!I Еф Ои ",и I:C Е! t:: р-", , ij Co. 0.= с:е -:1 '" 1. = '" e g ... Li О :1 .::: I1 18 :: ::Е IЁ fi! ii :s: [i .. а: aI :s: 11:1 ::Е t -= fi! о. 2 o :s: ::Е : :s: :!! 11 11:1 j е о ::Е 111 а: =; а. а. а: с =е 111 .8 :z: 1= ... 11:1 8 SI I t IFo.!! X :ii '" :z: i = ё ь 8- ... !:!:З : g 1. 1="''''' :d '; ":!-O yt с а: X::IU =" со о.=-<: :'!-о g! t ! I :;: ""o g.g (" X а ; :c .. 1':: О аО .... q 3: ;2 .. 1D8. Щ . . !-о ! OC u .. '" со. ;I" со. t" ,Е::
176 Часть вторая. КлlOЧeвые сферы комneтetmtOCТи экономии за счет масштаба. НаnроПfВ, если потребителям важно частое обновление nродyк.uии, система должна быть достаточно rибкой, чтобы nодцерживать OДHOBpeMeH но несколько продуктовых линий без HenoMepHoro Hapa щивания издержек. Наверное, в этом случае фирме noтpe буется также умение работать с короткими nроизводствен ными циклами. Если же речь идет о nроизводстве электрон ных стимуляторов сердца, понятно, что система в первую очереllЬ должна raрантировать выпуск стопроцентно каче ственной nродухции. Большинство nроизводственных систем должно обес nечивать соблюдение одноrо или более из четырех nepe численных ниже требований рынка: . своевременность; . качество; . низкие издержки; . rибкость. Эти требования ставят перед системой разные задачи, и в разных СИ1)'ациях, определяемых остротой и xapaктe ром конкуренции, относительная значимость каждоrо из этих условий меняется. Иноrда приходится идти на KOMn ромисс, выбирая между ними. rибкость, к примеру, no рой сопряжена с высокими издержками. С дрyrой CTOpO НЫ, соблюдение одноrо из условий может положительно отразиться на друrих. Например, высокое качество, co кращая брак, снижает и издержки. Для nодцержания конкурентоспособности компаниям чаще Bcero нужно OT вечать, как минимум, двум требованиям рынка OДHOBpe менно (см. рис. 8.7). Удостоверившись в том, что система способна YДOB летворять запросы потребителей, вы должны теперь oцe нить, насколько хорошо она работает фактически. Для этоrо имеется ряд ключевых nоказателей, а выбор их зависит от характера основных условий, соблюдение ко-
rл888 8. Стратerия ОСН08НОЙ дeятenьности 177 ВЫСОIOlА уровень НIDDe -церп ВысокнА урове нь b'leC'nO ВЫСОIИА ypoIICНЬ r..&&on. ВысокиА уровень У. Рисунок 8.7. Типвчвwе компромисс.. ПР. l..боре ПРОИЗlOдc:neпоl C'f1t8ТIOIII торых требуется от производственной системы. Если oc новное требование качество, используем показатели числа выявленных дефектов, уровня неустранимоrо и уст- ранимоro брака. Такие статистические данные обычно приводятся в расчете на тыячуy единиц rотовой продук ции. Если rлавное требование низкие удельные иuерж ки, необходимо определить себестоимость roтовой ПРОДУК ЦИИ, куда входят прямые материальные затраты, заработ- ная плата основных рабочих, накладные расходы и потери от брака. Кроме Toro, вам, наверное, захочется Прове рить, насколько хорошо использует компания свои про- изводственные мощности в сравнении с обшеотраслевы- ми показателями, а также оценить уровни запасов и неза- вершенноrо производства. Если rлавное требование rибкость, вам нужно выяснить средний промежуток Bpe мени меЖдУ сменами продуктовых линий, определяю
178 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности ВысокиА уровень Н8эuе lIЭ,IeJQID заrpузка мошностеА масштаб пронзводCТ1l8 незавершенное пронзводство ВысокнА уровень Кa"ecno уровень HeycтpaHH MOro брака уровень ycтpaHHMoro браКА ВысокнА уровень 1iIk время на перенвnадКу Cвoe.peMeвв пронзводственныА рнтм теХНОJJоrическое время ВысокнА уровень Рисунок 8.8. Типичиые DОU38тeJП1 I38IIМОСU38llиых пара метро. ПРОИ:l80ДСТИRиоl стратеl1lИ ший, насколько быстро и ценой каких затрат способна фирма наладить выпуск HOBoro ассортимента ПРОДУКТОВ. Если же rлавное условие С80евременность, следует определить средний производственный ритм и среднюю продол)КИтельность технолоrическоrо времени, а также оценить, насколько быстро может фирма выполнять по лученный заказ (см. рис. 8.8). РАСПРЕДЕЛЕНИЕ Процесс распределения предстаВ1lяет собой совокуп ность действий от момента, коrда продукция «выходит- из ворот предприятия (из дверей офиса), и до момента, коrда она попадает в руки потребителя. Он охватывает хранt'ние rотовой продукции на складе, исполнение за
rn8BB 8. СТР8теrия OCHOBHO Д8ЯТВnЬНОСТИ 171 казоВ, собственно распределение продукuии среди опто вых ToproBueB или дилеров и, наконеи, продвижение продукuии через розничную сеть к потребителям. Обычно значительная часть uепочки .на выходе. независима от производителя, поскольку требует постоянноrо присут ствия на местных рынках. Однако мноrие фирмы сочета ют использование собственной распредепительносБытo вой сети (то есть штатных продавиов) с привпечением независимых фирм и areHТOB. Даже у фирм, деАствуюших в одном и том же cerMeHTe рынка. uепочки лоrистики .на выходе. порой имеют очень разные конфиrypaиии. (На рисунке 8.9 показаны разные .маршруты. продвиже ния товаров на рынок, принятые двумя условными про изводителями иrpушек.) Нахождение правипьноro пути к рынку важнейший детерминант успеха фирмы, по скольку от этоrо зависят восприятие фирмы потребитепя ми и ее способность удовпетворять их нужды и запросы. н снова о факторах CmOIlAlOCmU Чтобы провести анализ основной деятельности фир мы, необходимо оиенить уровень работы фирмы по трем основным критериям: . скорость продвижения на рынок; . уровень запасов; . удельные издержки. Время, необходимое для Toro, чтобы продутcr с места производства попал туда, rде будет куплен конечным потребителем, предопределяет способность фирмы pea rировать на изменения спроса. Последние MOryт прини мать форму сезонных колебаний, а MOryт носить более фундаментальный характер, указывая на происхо.пяшие изменения самих потребностей по мере замены одноrо продукта друrим. Быстрота ответа фирмы на эти измене ния существенно влияет на ее конкурентоспособность. Ha
180 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности РиСУНОК 8.9. Маршрynl ород-и-еВВ8 товаров на pЫH ОрИlUlТWе Д-yмJI УСЛОВИWМИ ПРОИ380дIП'eJIJDOI и.,.ymек при мер, если американскому производителю комnьютер ных иrp требуется два месяца на то, чтобы ero иrpа попа ла на прилавок маrазина в Японии, а местному японскому произподителю только два дня, то это серьезно ослаб ляет конкурентные позиции nepBoro. Особенно важна CKO рость продвижения для тех рынков, rде нововведения BЫ ступают в качестве rлавноrо критерия выбора nокуnки. Для фирмэксnортеров хитросплетения распределитель- ных сетей за рубежом MOryr стать основным nреnЯТСТ8И ем к своевременному появлению на рынке. Проблема поддержания запасов rотовой продукции тесно связана со скоростью продвижения на рынок. Про изводителю дороro обходится хранение крупных запасов rотовой продукции, nредставляюших собой омертвлен ные денежные средства. Если распределительная система медЛительна и неnоворотлива, фирма вынуждена HaKan ливать запасы, чтобы иметь возможность реаrировать на всплеск спроса. Хорошая распределительная система поддерживает стабильный уровень nроизводства и no зволяет nроизводителю nереложить издержки хранения
rl1aвa 8. СтратвrИR ОСновной деятеl1ЬНОСТИ 181 запасов на дистрибьюторов, ответственных за продвиже ние товаров на рынок. Кроме Toro, такая система обес печивает производителя своевременной информаuией об изменениях потребительскоrо спроса, и это позволяет избежать накопленlUI запасов устаревшей продукции. В тех случаях, коrда низкие удельные издержки тpyднoдo стюкимы, такая возможность имеет .IL1UI фирм критиче ское значение. Обшие удельные издержки распределения разных продуктов сильно варьируют в зависимости от величины добавленной стоимости, . встроен ной. в Jcaжllый продукт. Издержки распределения как доля в общей стоимости изделия диктуют, на какие расстояния можно осушест влять доставку товаров В рамках распределительной сис темы. Транспортировка минеральной воды из китая в США сопряжена с непроnорuионально высокими изде&r жками распределения в сравнении с рыночной стои мостью самой воды. Напротив, импорт из китая про rpaMMHoro обеспечения влечет за собой весьма низкие издержки относительно общей стоимости изделия. Cpeд ством снижения издержек распределения служит разме щение производства вблизи конечноrо потребителя. для большинства продуктов обычно сушествует некий комп ромисс меЖдУ издержками распределения и издержка ми, связанными с размещением производства вблизи конечноrо потребителя. Обычно сокращение протяжен ности каналов распределения увеличивает производст венные издержки в связи с потерей экономии за счет масштабов деятельности при расположении предприятий рядом с местными рынками. Разные фирмы поразному определяют для себя приемлемый компромисс между этими двумя видами издержек. Однако если удельные издержки как производства, так и распределения про дукции в сумме выше, чем у конкурентов, значит, фир ма чтото делает неправильно.
182 Часть вторая. КлlO'f8вые сферы ICОМП9тентнос:ти Конкуренция по скорости продвижения на рЫНок и издержкам лоrистики «на выходе» претерпела драматиче ские изменения с появлением новых информационных технолоrий. Сеrодня фирма в состоянии получать данные о продажах непосредственно из ToproBoA точки и nодво дить общий итоr в тот же день, определяя объем nродук ции, который должен быть отrpужен, исходя из оnератив ной информации. Фирма может теперь точно установить, в каком звене цепочки распределения оседают запасы. Одновременно с развитием информационных технолоrий шел процесс создания специализированных фирм, зани мающихся лоrистикой, таких как DHL и UPS, способных доставлять конечному потребителю мелкие rpузы со cpaв нительно невысокими издержками. По мере развития меж дународной торrовли в последние 20 лет издержки pacnpe деления на большие расстояния неуклонно снюкались И порой очень заметно, В результате мноrие фирмы теперь способны достиrать TaKoro качества управления запасами, тaKoro уровня удельных издержек и такой скорости реаrи рования на изменения спроса, какие в прошлом БыJJи доступны лишь наиболее искушенным в распределении компаниям. Вследствие этоrо создание добавленной cтo имости nеремещается по цепочке лоrистики все дальше, все более приближаясь к конечному потребителю. Важно только, чтобы человек, покуnающий, к примеру, рубаш ку от Армани, получал высококачественное ToproBoe об служивание, основанное на обращении к индивидуаль ным ценностям каждоrо потребителя. Высокая скорость продвижения на рынок и низкий уровень запасов cтaHO вятся сеrодня лишь «nороrовыми» качествами, минималь ным стандартом конкурентоспособности. Во все большей степени резервы наращивания стоимости nеремещаются в сферу управления поведением потребителей.
rЛ8В8 8. СтратеrИR основной деятельности 183 ОБОБШЕНИЕ Мы рассмотрели три звена производственной цепи изолированно друr от друra и оценили результативность каждоrо из них относительно целей. диктуемых требова ниями рынка. Но для Toro чтобы система сохраняла paвHcr весие и моrла удовлетворять рыночный спрос, все три звена должны, конечно, действовать совместно. Допус тим, что основное требование рынка rибкость. Torдa rибкость собственно производственной системы, обеспе чиваюшая минимальные сроки переналадки, мало что даст, если nоставшики медлительны и неповоротливы, а распределительная сеть не принимает 'Iодификаuий BЫ пускаемой модели без вcecтopoHHero соrласования. Точно так же не будет никакоro толка от веЛllколепно отлажен ной системы лоrистики .на выходе-. которая в состоянии обеспечивать доставку нужных ИЗIlелИЙ на прилавки Mara- зинов Bcero за неделю, если на переналадку производ ственной линии уходит не меньше месяца. Или допустим, что основной критерий выбора покynки удельные из держхи. В этом случае экономия за счет масшraбов проИ3 водства тоже не принесет пользы, если распределительная сеть остается разрозненной и высокозатратной. Самое важ ное, что вам, как менеджеру, нужно выяснить, это степень соответствия всех трех звеньев производственной цепочки основному критерию выбора покynки, которым руководствуются потребители. or этоro напрямую зависит способность фирмы нарашивать стоимОС1Ъ. На рисунке 8.10 обобшены ключевые факторы сто- имости в звене основной деятельности стоимостной цe почки типичной компании.
184 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности :< 1-- '" :0::< Q,o> .:>: :;; о> :I: О !j",o> QI--:r ='-':>: 2ез :11"'<0: ,,""о ...:S:... -=O g-f: б II о t ":! О i& :s:uOI:: ;8 ...:l0:I: "'ос:.:;: ::<=.., :s: "; а E E-в II I >. е- = '" :I: :.:с:. о'" CI .. :01 = g .. :.: со! !... i : iQ ё: 1-- :Ii '" :Ii = С", ... = UM '" '" "'''' 0..'" О'" ос:. ... i r- "'с:. >'1-- QJ '-' Х>. ... ... ,,:;:х ",О>ПJ 1--"'''' ",00 II '" => :s: : !- ... '" :11 Q : = s:a'" а= C;.J )1':: t g y ': о :s: .. с = :s: 11: ,,='" '" с ::1 = :!.:! .-. i c>ic !IE 5 «f :rl:f=::- t'J м CIS :s:::::r:.:: S' .,,,:;' ....,..iIE )tф :s: t Q :IE :s: Q t 10 Q 1:1. Q t- :.: .g. :IE u D: :s: :s: ; Q О 00 :.: Q :s: u :s: с..
9 Стратеrии маркетиша, продаж и обслуживаВИJI Если nРОИЗВОllСТВО соз.аает веши, то продажи и маркетинr призваны убеllИТЬ потребителя в том, что дело тoro стоило. у большинства западных фирм именио это звено стоимост ной цепочки СОЗllает больше вcero добавленной стоимости. Но это не все 1l0ЛЖНЫМ образом осознают. В течение 80-х rOlloB в советах llиректоров мноrих компаний установилось nреобладаюwее влияние финансистов, поскольку руководи- тели фирм, с ОllНОЙ стороны, очень опасались ВОЗМОJКНоrо поrлоwения своих преllПРИЯТИЙ, а с дрyroй видели в поrлоwениях самый надежный и скорейший пyrь к росту собственных компаний. Спеuиалисты по MapKemHry, иапро- тив, реllКО ВХОllЯТ в советы директоров как полноправные члены. Исключение составляют компании, выпускаюшие потребительские товары Maccoвoro спроса. НереllКО nРИХОllИТСЯ сталкиваться с тем, что за марке- тинrом закрепился образ cвoero рода синекуры. Хотя в эту
186 Часть вторая. Ключевые сферы компетектности сферу вкладываются orpoMHble средства, установить KO .1ичественную связь между инвестиuиями в маркетинr и итоrовыми результатами деятельности фирмы зачастую бывает весьма трудно. Стало быть, и вычислить дoxoд ность таких инвестиuий во мноrих случаях практически невозможно. В результате бюджеты маркетинroвых служб обычно подвержены uиклическим колебаниям, которые связаны скорее со сдвиraми в обшей экономической конъюнктуре, нежели с внyrренней лоrикой завоевания бизнесом конкурентных nреимушеств. Рискуя допустить излишнее обобшение, мы все же смеем yrверждать, что маркетинrовая стратеrия мноrих фирм представляет co бой не столько стратеrию как таковую, сколько такти ческий ответ на краткосрочные изменения рыночных yc ловий. MopKeтUHl сфера. с трудом nоддаюшаяся точному определению. Она охватывает обширную «территорию- от uенообразования до создания рекламных сообшений, от формирования Y3HaoaeMoro корnоративноrо «лиuа» до разработки схем укрепления лояльности потребителей. Единственное, что объединяет все эти направления дея тельности, прямое влияние на восприятие nотребите лями товаров или услуr, которые они nокуnают. Какие бы приемы и инструментарий ни исnользовались, MapKe тинrовая стратеrия при звана интеrрировать все эти Ha nравления деятельности компании в единый «импульс» ради завоевания доверия потребителей. Рисунок 9.1 ил люстрирует различные возможности влияния на мнение потребителя о типичной торrовой марке товаров Macco Boro спроса. Мноrие из рассматриваемых рычаrов влия ния поддаются контролю маркетинrовой rpYnnbl, и раз личные способы эффективной координаuии этих рыча rOB приносят разные плоды. Понятно, ЧТО в зависимости от торrовой марки и uелевоrо cerMeHтa потребительскоrо рынка одни рычаrи оказываются более мошными, чем
rna88 9. СтратеrИR маркетмнrз, пpoдaJt и 06cnyживаНII1I 187 . n poJI38eU . спонсорст. :wствени ocn. 1 / . =ИfНWC :JaHHOC С обраюw пролукта/торrовоА "'-.. · Ремам. маркн """ / / ; ' . C.10ICCНOC · nQC..lспроаажное 1 )JLIIсние обслуживание . Разwах розничноА · Ра3Nсщение Toproвoli сети . nоддержu 1pCТLCII на npн.U8Itc. CТOpoHW СIIIIЗИ С офорw,'Ieние обществеинocrыo торrolOlI ТОЧl.:И . ДИllАи yn.- IЮаки/Торro- 1011 м.рки . Функuиона.lьные характсристики "роаУ"1а Рисунок 9.1. Пример I03МODWI uuвd U lIВeIIR потребитeJlеl о 11I11II'I101 тopl'08Ol м... товаров noвceдaellOfO шроса друrие. Это возвращает нас к анализу типа потребителей, который является исходной точкой маркетинrовой дея- тельности. Сешентаl4llR потребителей Как мы уже rовориЛИ, на любой продукт или услуry, nOKynae мые потребителем, распространяется иерархия потребностей. эту иерархию можно разбить на пороеовые цеНности и дифференцирующие ценности. Пороroвые иен- Ности это те, блаrодаря которым продукт или ycпyra попадают в зону видимости рыночноrо «радара». Приме-
188 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности нительно к авиаперевозкам, например, одна из таких ценностей безопасность полетов. ДифференцИрующие ценности это те, которьте необходимы продукту или услуrе для TOro, чтобьт мьт при nокупке предпочли их аналоrичньтм. Скажем, в авиаперевозках такой в полной мере дифференцирующей ценностью может стать более удобньтй маршрyr перелета. rлавная проблема с потребностями состоит в том, что у разных потребителей одноrо и TOro же продукта (или услyrи) они почти никоrда не совпадают. Если при сеrментации СХЕ мьт моrли исходить из допущения, что потребности одинаковы у всех nокупателей, для MapKe тинra такая схема оказьтвается слишком у'прошенной, а потому почти бесполезной. Большинство продуктов слу жит очень разньтм потребителям, каждоro из которых отличает собственная иерархия критериев выбора nокуп ки. Для эффективноrо управления маркетинrовыми уси лиями фирме необходимо хорошо знать весь спектр заn росов потребителей и уметь классифицировать их в OДHO родньте «rpупnьт», на которьте можно бьтло бьт устремить целенаnравленньте действия. Концепция целевой cerмeH тации рьтнка (вьтделения целевьтх rpупn потребителей) это краеуrольный камень маркетинroвой стратеrии. По няв запросы потребителей, фирма может принять целый комплекс мер, рассчитанньтх на содержательную и эф фективную работу с ними. Для TOro чтобьт оценить результативность усилий фир мьт В области маркетинrа, можно начать с двух npOCTbТX вопросов. 1. Насколько хорошо анализируемая фирма пред ставляет себе своих потребителей, их rpупnьт? 2. В какой мере маркетинrовая деятельность фирмьт нацелена на завоевание лояльности cooтвeTCТBY юших rpупn потребителей?
rлава 9. Стратеrия маркетинrа, продв- и обспужИ88Н14i1 189 Обычно оnреllеленные rpynnьa потребителей прино сят фирме HaMHoro больше прибыли, нежели остальные. Плохо работаюшие фирмы не знают, что это за rpynnьa. Опас ность TaKoro положения вполне очевидна. Вопер- вых, в ПОllобной ситуаuии фирма может потратить or ромные ресурсы на неuелевой маркетинr, который очень неПРОllУКТИвен, поскольку в нем не заинтересованы по- требители. ВoВТOPыx. маркетинrовые мероприятия в этом случае, скорее вcero, ве.l1утся без понимания степени _финансовой зависимости- от ключевых rpупп потреби телей, и если эти rpynnьa бу.l1УТ потеряны в спраке-, фирма столкнется с реальной уrpoзой. Между прочим, такое случается нерепко. ДостОllнстtlO AOиЬНOCтll Основным nоказателем успешности усилий в области маркетинrа служит способность завоевать расположение и лояльность ключевых rpynn потребителей. Лояльность клиентов Bcerlla тесно связана с прибыльностью и в сфе- ре услуr, и промышленности. При влечение новых клиен- тов, как правило, оБХОllИТСЯ HaMHoro .I10роже, чем xopo шее обслуживание и сохранение нынешних, поскольку llЛя TOro tlтобы ПОlluепить на крючок и ВЫУ.l1ить HOBoro потребителя, Bcerlla неоБХОllИМЫ крупные инвестиuии. Потребителей можно <ссилком опашиТbIJ от торroвой Map ки конкурента, а можно соблазнить наживкой, которую они заrлатывают вопреки инстинкту, ПОllсказывавшему им, что этоro llелать не надо. Затраты на при влечение новых клиентов амортизируются в течение вcero срока их отношений с компанией. Стало быть, чем проllОЛЖИтель- нее этот пеРИОll, тем меньше величина этих затрат как llОЛЯ выручки от Проllаж. Например, если рекламное areHTCТBo только что сумело приобрести KpYnHoro и вы-
190 частъ вторая. КлIOЧe8bl8 сферы компетентности roAHOro клиента. ему придется расширять штат coтpyд ников и серьезно вникать в бизнес HOВOro клиента. Эrо означает, что в течение первоro roAa areнтcтвo наверное понесет денежные потери. На второй roA оно, видимо, достиrнет точки безубыточности, а на третий roA должно получить хорошую прибыль. Что еше отличает лояльных клиентов это меньшая чувствительность к ueHe. Всякий раз пересматривая KOH тракты, потребители Вblдвиraют новые предложения на конкурсной основе или, если rоворить о потребителях бытовых товаров, соотносят качества альтернативных продуктов. Обычно следствием этоrо становится обостре- ние uеновой конкуренuии среди производителей. В pe зультате, даже если компания удержится в бизнесе, ей, скорее вcero, придется довольствоваться уже меньшей нормой прибыли. Наконеи, если отношения между фир- мой и потребителями длительные и устоявшиеся, ее по- ступления от продаж меньше подвержены колебаниям, чем приток денежных средств от новых покупателей. В такой ситуаuии инвесторы и кредиторы не слишком оза- бочены неопределенностью отдачи от своих инвестиuий И потому, неся меньший риск, требуют от фирмы MeHЬ ших платежей за вложенный капитал, что увеличивает стоимость акuионерноrо капитала этой фирмы. Доходность отношений фирмы с потребителем назы вается ценностью потребителя в течение elO жuзненн(8) цикла. Во мноrих отраслях, таких как авиаперевозки, опе раuии с кредитными карточками и автомобильный биз нес, rAe лояльность, как правило, высока, эта иенность бывает поистине ошеломляюшей. К несчастью, завоева ние лояльности увлекает спеuиалистов по маркетинry значительно меньше, чем при влечение новых потребите пей. Как правило, очень значительные средства тратятся на расширение клиентской базы, хотя куда продуктивнее было бы направить их на укрепление лояльности ключе
rл.88 9. Стратеrия м&р1C8тинr.. "рода- м 06cлyJtмванмя 191 вой [руп n ы потребителей и получать дополнительные дo ходы именно из этоrо источника. .Захват- новых потре бителеи предnолаraет завлекательные телевизионные кaM пании и обилие рекламы в прессе, в то время как укреп ление отношений с потребителем строится на прямых почтовых заказах, наделении лояльных клиентов спеuи альными льrотными карточками, скидках с иены, а тaK же заказах по каталоraм компании. Нет ничеro удивитель Horo в том, что компании, ВКЛадЫвавшие большие cpeд ства в завоевание лояльности потребителей, растут высо-- киМИ темпами, хотя их рекламные расходы в последние roAbl оставались стабильными в абсолютном выражении и даже сокращались как доля общих затрат на маркетииr. Разумеется, новые потребители это не воnлоще ние 3JIа, от KOToporo мы хотим избавиться во что бы то ни стало. В действительности расширение клиентской базы иrpает важную роль как форма инвестиuий в будущую доходность компании, в сохранение ее рыночной доли и конкурентных позиuий. Поэтому фирмы стремятся к тому, чтобы темпы привлечения ими новых потребите- лей были не ниже, чем у конкурентов. Этоrо, однако I нельзя делать за счет потери прежних постоянных клиен- тов и снижения лояльности, которая потенuиально спо- собна обеспечивать более высокую норму прибыли. П]НЮfIЖ. fI C]JllflllelUl8 С AftlpKtlll81UOJt1 Итак, как соотносятся между собой продажи и Map кетинr? Хотя эти две функuии, как правило, упоминаlOТ ся в связке, в практической деятельности компаний они эачас1УЮ разделены. За работу TOproвoro персонала, уп равление отношениями с оптовиками, дистрибьюторами и розничными торrовuами обычно отвечаеr менеджер по продажам, TorAa как собственно маркетинr находится в
192 Часть вторая. КпIOЧ8Вble сферы компетентности ведении менеджера по маркетинry. MHOro ли КЛЮчевых решений. непосредственно затраrиваюших конкурентные позиции компании (например. по поводу uенообразова ния или проrноза объема продаж), застревают «меЖдУ двух стульев., зависит от конкретной компании. Как пра вило. rpynna маркетинrа занимается преЖде вcero пропа raндой ценности торrовой марки, Torlla как подразделе- ние по продажам озабочено тем. чтобы товар попал в руки потребителей. Во мноrих фирмах, руководство KOTO рых осознало истинность выражения «потребитель это и царь. и боr», rpYnnbl маркетинra за последние 20 лет значительно разрослись. А в самое последнее время и сама роль этой функции во мноrих компаниях претерпе вает изменения. Также заметны сдвиrи в сторону взаимо действия двух служб. Наиболее искушенные фирмы доросли до понимания Toro факта. что покупатели принимают окончательное решение оприобретении Toro или иноrо товара под В03 действием не только телевизионноЙ рекламы или прямой почтовой рассылки. На них оказывает влияние также pe путация компании, качество послепродажноrо обслужи вания, привлекательность выставленных товаров в местах торrовли, масса друrих стимулов. Если мы определяем маркетинr как управление всеми доступными ресурсами и их координацию ради одной цели завоевания ДOBe рия покупателей, значит, масштаб этой функции суще ственно КРУПнее, чем предполаraют классические onpe деления маркетинrа. Одновременно это означает, что зна чительно более широкий Kpyr людей в компании должен быть вовлечен в реализацию маркетинrовой стратеrии. И сеrодня намечается тенденция распространять маркетин rOBble навыки и функции по всей компании, 8 не «изоли ровать. ИХ В стенах специализированноrо отдела. Н8nРИ мер. дЛя производителя автомобилей это может озна чать. что отдел НИОКР тесно сотрудничает с исследова-
rnaвa 9 Стратеrия М8ркетинra. Пpoд8Jl и о&лу.иuния 183 телями рынка, чтобы понять изменения, ПРОИСХОдЯшие во вкусах потребителей. Если же roворить о сбытовиках этой фирмы, то подобный ПОllXод проявится 1IleCb в pel)' лярных консультациях С дилерами о том, какие формы обмена информацией с потребителями те считают наи более эффективными, ИСХОJlЯ из cвoero опыта обшения с клиентами. И что еше важнее, такой ПОllXОД означает, что все больше работников из разных функциональных под раЗделений компании объединяются в команды, ведь это надежная raрантия Toro, что ее усилия целенаправленно сосредоточены на удовлетворении запросов рынка. Ko MaHdHaJI работа, ориентированная на потребителя, это просто синоним понятия Jlap"emUHl, Torдa как реклама, информационный обмен и прямое обшение с потребите лями непосредственно в тoproBых точках ero cocтaB ные части. В большинстве предприятий сферы уcлyr маркетинr и продажи интеrpированы. Работник, оказываюший уcлyry, и работник, самым эффективным образом ПРОдВиraюший торrовую марку, зачаC1)'IO един в двух лицах. В консульта ционной фирме один из партнеров, сЗаКрепленный. за крупным клиентом, сам же и убеЖдает ero порекомендо-- 83ть услуrи фирмы знакомым руковоJlИ1'eJlЯМ дрyrиx KOM паиий. В банковской сфере личный представнтель банка в орraнизации клиента, как правило, достиraет наиболее Продуктивных результатов, всячески поошряя клиента к тому, чтобы он воспользовался более широким набором банковских уcлyr. Тот фaкr, что в большиистве деловых предприятий сферы уcлyr .производител... и потребитель взаимодействуют без посредников, означает, что контакт .лицомклицу. становится все более мощным средством продвижения торrовой марки. Интеrpauия продuc и Ma кетинra в большинстве деловых предприятий сферы уcлyr в значительной мере объясняет, почему мноrие компа нии, действуюшие в этой отрасли, добились большей 7 31C.
194 Часть вторая. Ключевые сферы компетентнОСТи лояльности потребителей, чем промышленные фирмы. Эмоциональные узы, которыми эффективно работаЮщие компании привязывают к себе клиентов, очень прочны. Тем не менее сеroдня все чаще приходится наблюдать, что деловые предприятия сферы услyr прибеraют к тем же формам информационноro обмена с потребителями и рекламы, как и их 4Iколлеrи- производкrели товаров Maccoвoro спроса. Даже профессиональные ассоциации, такие как Arthur Anden, затрачивают сейчас OrpoMHble средства на рекламу и в печати, и на телевидении. Причи на проста: конкуренция понуждает их к расширению д ходной базы, для чеro необходимы новые клиенты. как мы уже отмечали, такая стратеrия одновременно и OTKpЫ вает новые возможности, и содержит уrpoзу для дoxoднo СУН в сравнении с более традиционной ориентацией на лояльность потребителя и прирост продаж. и снова о Фа"торflX CтOu.мOCти Ну что, вам уже удалось подцепить этоrо студнеобраз- Horo осьминоrа под названием маркетинr? По крайней мере настолько, насколько это требуется от менеджера- неспециалиста? Итак, первое, что вам надо сделать, очертить rраницы основных rpynn потребителей компа- нии. Вы уже провели предварительную сеrментацию по требительскоro рынка на основе критериев выбора по купки. Дабы убедиться в том, что маркетинr хорошо 4IСфо- кусирован-, вам придется, наверное, уточнить cerMeHTa- цию. Исследователи рынка обычно начинают сеrментный анализ с классификации потребителей по объему спроса или по частоте употребления продукта. Затем Э1)' класси- фикацию сопоставляют с классификацией по ряду друrих критериев. Так, компании, занимающиеся расфасовкой продуктов, моrли бы распределить эти катеrории по co
rлава 9 Стратеrия маркетинrа, продаж и обслуживания 195 циальному признаку, используя основные демоrpафи- ческие характеристики, такие как социальные rpуппы, возраст, стадия жизненноrо цикла. Фирма, действуюшая на институциональном рынке, скажем, производитель офисной мебели, моrла бы провести сеrментацию по секторам промышленности и по размеру компанийпоку пателей. Однако стержнем такой классификации, HaBep ное, станет сеrментация по эмоциональным ценностям, соrласно которым разные потребительские rpуппы вoc принимают данную торrовую марку. На рисунке 9.2 изоб- ражен подобный сеrментационный фильтр для потреби телей такой «изысканной. алкоrольной продушии, как дороrие ликеры. К чему фирме такие беспокойства проводиТЬ трудо- емкий анализ, платить немалые деньrи консультантам? во мноrих случаях ра1дается ответ: .Ни к чему.. Те, К'То так отвечает. рассматривают потребителей как однородную массу. Трудность с приведением всех к .обшему знамена- телю» заключена в том, что люди не со:шаны одинаковы- Рисунок 9.2. Фил.,,., cerмearтцa AU1'Dll'lllOl тoproвol ...ро OX 1'OUP08 Обым/частота потреблеНИII CICOJlЫtO ра3 . НCAeJlIO !lемоrpaфическис характеристики . РОСКОШ'" _.--
188 Часть втораА. Ключевые сферы компетентности ми'. Некоторые из них HaMHOro выrоднее для компании, чем дрyrие. Более Toro, все rpynnbl потребителей принuи пиально поразному отвечают на «послания. компании, и каждая жnет от нее чеroто cвoero. Если информаuионная маркетинroвая стратеrия ФI4РМЫ не имеет хотя бы мини мально необходимой целевой направленности на эти зап росы, ее сообшение не только не будет услышано, но даже может нанести вред компании. Поставьте себя на место лояльноro пользователя определенноro сердечноro лекарства, получившеro по почте рекламное сообшение о том, что новые клиенты компании получат сКИдКУ на купленный в течение roдa препарат. Едва ли вам это по нравится! TaKoro рода маркетинrовая кампания, скорее вcero, распахнет двери вашеro дома перед конкурентом, проводяшим более целенапрааленную стратеrию. Как определить, насколько преуспела фирма в Bыдe лении целевых rpynn потребителей? Основными показате лями этоro служат доход, приносимый одним потребите лем, или объем выручки от продаж в расчете на одноro потребителя, и норма .сохранности. состава потребителей в течение roда, или, иначе, ежеrодная норма «отсева.. Можно ожилать, что если доход в расчете на потребителя растет, как и норма «сохранности., то при прочих равных условиях будyr расти и прибыли, Положительная динамика этих показателей верный признак TOro, что фирма yc пешно справляется с задачей целевой сеrментаuии имею wихся потребителей. Однако, как уже отмечалось, это вовсе не означает, что компания может позволить себе иrнорировать новых потребителей. Задача фирмы заКJIюча ется в том, чтобы дифференцировать ПОдХод к каждой из этих двух rpупп. Нужно сравнить характерную для фирмы норму привлечения новых потребителей с ее нормой «oт I По.аробнее об этом см.: Gorth Ha/berg. AII Customcrs arc not Creatcd Equal (см. Список литературы)
rлава 9 Стратеrия маркетинrа, продаж и обслуживания 187 сева- прежних клиентов. Если норма привпечения высока, а норма «отсева- низка, фирма работает результативно. Если же привлекается MHoro новых клиентов, но и «отсев- велик, Ждите неприятных сюрпризов в общих результатах деятельности компании. Если rоворить о фирмах, находЯ щихся в стадии зрелости, то, как показывает матрица взаимосвязи двух рассматриваемых параметров, та из них, у которой и приток и отток клиентов невелики, вероятнее вcero, пребывает в куда более блаroприятном положении, нежели та, у которой оба показателя высоки. Исключение составляют отрасли, нахОдЯшиеся в фазе быстроrо роста, примером чеrо может служить начинающая компания по производству nporpaMMHoro обеспечения (см. рис. 9.3). Высокая Рисунок 9.3. Матрица прпuечевие/«отсе.. noтpe6l1ТeJ1el Норма ПрИВIIСЧСНИII новых п0трс6ителсй н иэкая t Высокая Ок)'ТCТ1lие реJ)'льТ8Т1t8Нocn. .IIинаwикм Хорошая .YnuoK сил- ре1)'льТ8Т1t8НОСТЬ t Низкая Норма еОТСе88- п0трс6КП.1СЙ ............... Bblcolt3Jl
188 Часть вторая. КлlOЧeвые сферы компетеНТНОСТи Допустим, фирма хорошо представляет себе свою клиентскую базу. Какими же рычаraми влияния на по ведение потребителей она располаraет? На типичной «панели управления- имеется три таких важнейших ин струмента: . стратеrия выбора позиuий торroвой марки и информаuионная стратеrия; . стратеrия uенообразования и продвижения товара (стимулирования продаж); . стратеrия продаж и обслуживания потребителей. Рискуя повториться, напомним вопрос, который ни коrда нельзя упускать из виду: .В какой мере наuелен ность этих стратеrий на ключевые rpуппы потребителей и их координация позволяет добиться лояльности потреби телей?». СТРАТЕrия ВЫБОРА ПОЗИЦИЙ тоРrовой МАРКИ и ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРАТЕrия Отправной точкой информаuионноrо обмена в сфере маркетинra служит торrовая Марка. Но что есть торzовая ",арка и что есть продукт? Жаркие споры по этому поводу бушуют не одно десятилетие, но и по сей день безрезуль татно. Это напоминает нескончаемую полемику cpeДHeBe ковых мыслителей о том, rде проходит rpаниuа между душой и телом. Для uелей нашеrо анализа можно провести одно достаточно четкое различие. Тоrда как продукт обла дает комплексом физических свойств, торroвой марке при сущ комплекс эмоuиональных свойств, которые обуслов ливают наше восприятие физических качеств тoro, что мы потребляем. В последние rоды предпринимались попытки
rлааа 9 Стратеrия маркеТинrа, продаж и обслуживания ,81 оценить стоимость торrовой марки отдельно от стоимости caMoro продукта, то есть настолько определенно, чтобы стало возможно включить торroвую марку в баланс в каче стве актива. Нет сомнения в том, что торrовая марка в самом деле является активом. Марка Harley Davidson, He сомненно, потеряла бы некоторую долю рынка, если бы сменила название на Honda Civic. Но жесткое приписыва ние торrовой марке .отдельной. стоимости это просто отвлеченные ухищрения аналитиков. Подобно душе и телу, торrовая марка и продуКТ ее носитель не поддаются расчлению хирурrическими методами. ToproBblM маркам свойственно долroлетие. Обычно они переживают сами .породившие. их продукты и .переска кивают. с одной ступени обновления продукта на сле.пyJ<r щую. Марка 18М, к примеру, первоначально относилась к весам! Марка Kellogg's размещалась на 03JlОроВитель ных тренажерах! .Великие марки. существуют уже более столетия, Torдa как рынки, сами продукты и технолоrии их производства за это время трансформировались до неузнаваемости. Однако марки не только долro живут, npouecc их формирования тоже занимает продоткитель ное время. Примеров успешных .заПУСКОВ- новых марок весьма HeMHoro, если только марка не снавешивается. на принuипиально новую конuепцию продукта. В результате сильные ToproBbIe марки становятся чрезвычайно цeHHЫ ми акТивамн для их владельцев и образуют запретитель ные барьеры для вступления на рынок новых иrpoков. Как мы все знаем по опыту, сила торroвой марки nOMoraeT определить, какую ценовую премию способен получнть продукт на рынке. Мы больше платим за дж.ин СЫ Levi's, чем за джинсы малоизвестных производителей. Компании McKinsey удается назначать более высокие ro норары, чем консулыauнонной фирме Dr Spock Соп sulting. Однако марка обусловливает не только премию к ueHe, которую платят потребители, но и их предпочте
200 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности Сильные f Приростн8Я стоимость инвестиuий В собственную торroвую марку f ПреДПОЧТСНlIЯ потребителей Слабые ценаединиuы Н И3к8Я............... продукта ............... Высокая Рисунок 9.4. Взаимосвязь между предпочтенuмв . ценоl Н8 првмере условной торroвой марп ния. Например, если покупателю предлаrаются две иден тичные плитки шоколада, HaMHoro вероятнее, что он купит «Твикс., изrотовленный фирмой Mars, чем шоко ладку, представленную заурядной маркой. Между пред почтениями и ценой, конечно, существует взаимозави симость. Если возросшая цена превысила определенный уровень, вместе с прежней ценой MOryт уйти и предпоч тения (см. рис. 9.4). Итак, чем поддерживаются предпочтения потребите лей и ценовые премии? rрубо rоворя, позиции ToprOBblx марок поддерживаются расходами. Сеrодня существует множество возможных пyrей для осуществления таких расходов, как показано на рисунке 9.5. В прежние rоды все было куда проще. Фирмы тратили львиную долю своих бюджетов на рекламу, сначала печатную, потом телевизионную. По ряду причин ситуация изменилась. Первая и самая rлавная из них бурное развитие ин формационных каналов, число которых блаrодаря появ
rnaвa 9. Стратеrия маркетинrа. пpoдaJl и 06cnyzи88НМII 201 1001; Прочне Прочне , Henocpeдc11leННOe СТНoIуднрованне Не посpexne н ное продаж CТHtlY,'HpoI3HHe n РОДIЖ , Ре к.1а'! а I'tIV,atll ПplltlоА tllpKC1'IIHr CnOHCopcno ИJlеКТНФМUUМI нт n 1981 r. ИстO'fНU/( OueHKH 1993 r hcyвolI: 9.5. И3llевent paCXO.llOl U IIIpКnDI' IмерпавCDX аOlllll8d, 1Ip08]IO.u-п о0тре6ите..&еDe ТOIIPU, 198119931Т. лению uифровых и кабельных технолоrий продолжает расти. Для рекламодателей это означает, что все меньше людей смотрит каждый из каналов, а следовательно, уменьшаются возможности влиять на ключевые потреби- тельские cerMeHTbl, используя простые информационные стратеrии. Этот процесс СОПРОВОЖдается инфляционным ростом ueH на место в средствах массовой информации, который объясняется тем, что их владельцы пытаются за счет рекламы финансировать свои проrpаММbl, направ- ленные на сохранение KOHкypeHTHoro размера аудитории. В результате издержки в расчете на так называемый обще- рейтинrовый пункт (орП)2 существенно возросли, равно 2 ОРП это числовой показатель совокупноro коммерческоrо эф-- фекта от единицы рекламы (конкретною рекламноro сообщении).
202 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности как и уровень расходов, необходимый для охвата peк.пa мой надлежащеrо числа потребителей. В то же время уси ливается неудовлетворенность средствами частотноrо ши роковещания, точнее, их неспособностью направленно работать с целевыми rруппами потребителей: 80летняя бабушка вынуждена смотреть ту же рекламу лыжноrо тренажера, что и 20-летний студент. Проблема осложня ется растущей переrруженностью основных каналов, что еще более подрывает эффективность рекламы. Добавьте к этому недовольство самих «рекламщиков., вызванное тем, что им и в лучшие rоды было трудно напрямую соотносить величину инвестиций в рекламу с ее конеч ным эффектом. Все эти факторы побуждают к пере носу акцентов на «низшие., тактические формы маркетинrо вой деятельности, такие как непосредственное стимули рование продаж и прямая почтовая рассылка, позволяю ЩИе ВесТИ рекламу более uеленаправленно и более точно оценивать ее эффективность. Кallllmtu, ВОпАОll4енным (J mopzOtJou мар"е, IlAIl "pam"ocpo"HtIJI nрll6ьиь Итак, с учетом рассмотренных проблем, какое opy жие сеrодня выбирают специалисты по маркетинry? ПреЖ.llе Bcero, надо отметить фундаментальное различие меЖ.llУ рекламой, направленной рекламой, спонсорством, с одной стороны, и еще одной сферой крупных вложе ний непосредственным стимулированием продаж, с друrой стороны. Сти.мулиР08ание продаж предлаraет по требителю реальную выroду от покупки товара. Она MO жет принимать форму купона, дающеrо льrоты при пос ледуюших покупках, или скидки с цены (обозначенной на товаре), действительной только в течение определен
rnaвa 9 Стратеrия мapкeYМHra, продз- и 06спужИ8ЗНИfI 203 Horo времени. Эти меры обычно носят тактический xa рактер и направлены на быстрое увеличение фирмой своей относительнОй доли рынка на некоторый период. В сушности, они мало чем отличаются от мер uеновой конкуренuии. В последние пять лет на стимулирование продаж уходит непропорuионально большая доля всех маркетинrовых расходов. Эrо объясняется тем, что на рынках, переживаюших спад, ДЛЯ которых характерна очень аrрессивная конкуренuия, сохранение своей pы ночной доли становится дЛЯ компаний непременным yc ловием выживания. Реклама и спонсорство, напротив, призваны нараши 83ть капитал, заключенный в торroвой марке. эти меры носят долrосрочный характер, и результаты сказываются на протяжении ряда лет. Следовательно, от тoproBblX Ma рок, не один rод поrлошавших крупные инвестиuии, можнО ожидаТL устойчивоro сохранения доли рынка и uеновой nремии. Правда, такой подход сопряжен с про блемой, которая, впрочем, характерна дЛЯ всех cтpaTe rий роста: он требует -терпеливых. инвестиuий. Однако в отличие от капиталовложений в машины и оборудова- ние, которые в течение определенноrо числа лет ПОдЛе жат амортизаuии и соответствуюшему списанию с нало rооблаrаемой базы, инвестиuии в рекламу за конкретный rод возмешаются из дохода TOro же roда. Чистый итоr этих операuий не медЛенные издержки и отложенные выrоды. Для тех компаний, rде высшее руководство при держивается норматива rодовой прибыли в расчете на акuию, реклама и спонсорство второстепенные uели. ПРЯМОЙ MapKemUHZ cBoero рода rибрид, Зачастую он несет в себе все атрибyrы рекламной кампании, но в большей мере ориентирован на uелевые rpYnnbl потреби телей. Он проявляется в самых разнообразных формах от почтовой рассылки рекламы всем клиентам .без раз бора» до нниuиативных телефонных звонков. Прямой Map
204 Часть еторая. КпIoчe8ыe сферы ICOМneт8НТttOCТи кетинr по самой своей природе должен практически cpa зу и непосредственно сказываться на объеме продаж, поскольку обычно нацелен на мноrообещающих noтpe бителей. Как правило, этот инструмент рассматривается как средство извлечення дополннтельных доходов из уже имеющейся клиентской базы, Torдa как реклама в соб ственном смысле слова предназначена rлавным образом для «вербовки. новых покynателей. Однако и прямой Ma кетинr бывает очень эффективен как инструмент «вep бовки.. У американских домовлааельцев уже вошло в при вычку обнаруживать на своих автоответчиках массу цвe тистых сообщений от разных компаний. Эта тенденция лишь усиливается с расширением интернетовской сети н появлением новых информацнонных технолоrий. Реакция на подобные предложения обычно просчитывается с до- статочной степенью точности, н зачастую фирмы при ступают к такой маркетинr080Й кампании, oтrалкиваясь от имеющихся у них баз данных о клиентах. 8 силу тoro что прямой маркетинr носит более целевой характер, а ero результаты леrче поддаются учету, в сеrодняшних условиях он процветает. Перемешение акцента с рекламы на дрyrие формы маркетинroвой деятельности в среднесрочной перспектн- ве может продолжиться блarодаря распространению бо лее целенаправленных современных средств коммуника ции. Интернет и обслуживание в режиме реальноro вpe мени, основанное на использовании персональных KOM пытеров,' пролоЖИJlИ nyrь новым технолоrиям wирокоro вешания, которые со временем полностью охватят теле видение и видеопроизводство. В сушности все эти cpeд ства массовой информauии уже сейчас ближе к прямому маркетинl)', чем к традиционной рекламе. У потребите пей появилась возможность выбирать время, коrда знако митъся с коммерческимн предложениямн (и именно Tor- да они наиболее «настроены. на восприятие), а у спеuи
rnaвa 9. СтратеrИА маркетинrа, продв- и 06слyJ(И88НИА 205 алистов по маркетинry понять индивидуальное пове- дение каЖдоrо из них и проявить свое понимание в обше нии с ними. В среднесрочной перспективе это ведет к тому, что прямой маркетинr все меньше работает .без разбора-, то есть все более качественно. что повышает ero эффективность и уменьшает роль рекламы. Большинство фирм активно пользуется обеими ин формаuионными технолоrиями как краткосрочной. так и дол rосроч ной. равномерно распределяя расходы меЖдУ стимулированием продаж и рекламой, с тем что бы достичь компромисса меЖду краткосрочными uелями увеличения прибылей и долrосрочными усилиями по Ha рашиванию капитала. воnлощенноrо в торroвой марке. Они таюке проявляют все большую избирательность в использовании информаuионных каналов, отдавая пред почтение нетрадиuионным. Очень быстрыми темпами ра- стет популярность таких инструментов. как маркетинr с информаuионным поводом, спонсорство в искусстве, маркетинr объединенных тoproBЫX марок, сетевой Ma кетинr. Конечная uель всех этих мер максимально ue левая сеrментаuия и, следовательно. максимальная peH табельность инвестиuий. и СНotIlI О фIIкторllX CтOllJtlocтll Лучше вcero начинать анализ эффективности инфар-- маuионной поддержки фирмой торrовой марки с cocтaB ления позиuионной карты этой марки. Составление такой карты сводится к опреllелению основ привлекательности марок для разных потребителей. это MOryr быть несколь ко свойств, расположенных на разных осях. Если продол жить пример с ликерами, то :шесь различие меЖдУ Mapкa ми может лежать в плоскости «ТpallИuионная COBpe менная. Друrая основа провеllения различий восприя
мs Часть вторая. Ключевые сферы компетентности .Традиwюнная. .Повседневная. .Особая. .Современнн. р8сувок 9.6. ПPlDleP IIOЗIIIIJIOIIIIOI Оpnl ТOPr08МX марк .в.ероа тие разных марок либо как предназначенных .аля повсед HeBHoro употребления, либо как рассчитанных на особые случаи (см. рис. 9.6). При таком подходе одна из марок, вероятно, получит место (позицию) в одном квадранте матрицы, а дрyraя совершенно в ином. Каждая марка имеет собственный образ, служаший потребителю под сказкой, сообшаюшей о ее позиции. Если речь идет о мар- ке ликера, воспринимаемой как -традиционная, предна значениая .аля особых случаев., бутылка может быть BЫ полнена, например, из толстоrо темно-зеленоrо стекла. Напротив, фирма, делаюшвя ставку на увеличение про даж за счет повседневноrо употребления, может выбрать
rn8B8 9. СтратеrИR маркетинra. пpoдaJt и обспу.ИВ8НИR 207 l111я бутылки яркий rолубой ивет, который воспринима ется как современный и «живой.. Рекламные сообщения, естественно, должны ПОдТверждать те же самые иeHHOCТ ные признаки марки и развивать образ дальше. Со BpeMe нем образ становится неотделимым от марки, как HeOT делимы петух от Kellogg's или щенок от Алdreх. Первый вопрос, который рождает изучение такой «карты-: правильную ли позиuию занимает марка? Счи- таете ли вы, что в конкретной uелевой потребительской rpупnе потребление данноro продукта будет возрастать? А каков уровень конкуренuии со стороны друrих тoвa ров, претендующих на деньrи из тoro же кармана? Так, в примере с ликерами выбор в качестве uелевой rpуппы пожилых людей, использующих продукт только по oco бым случаям. вряд ли сможет обеспечить рост прибыли на акuию. Если есть такая возможность, желательно вы- числить темпы роста потребления IaHHOro пропукта иe левой rруппой в соотношении с ее долей в объеме про даж фирмы. Эrо даст вам не посредствен ное представле ние о том, находится ли марка на rpeбне вздымающейся волны или скользит вместе с ней вниз. Как и все прочие волны, спрос потребительских rpупп временами подвер жен своим приливам и отливам. Основная работа менед- жера по маркетиНl'У в том и состоит, чтобы обеспечить незыблемость марки, несмотря на изменения чувств по- требителей. В разных ситуациях это может потребовать то леrкой корректировки образа марки, то изменения caMO ro характера общения с потребителем. Бывает, что продукт (услуra) направленно адресуется потенuиально выrодной uелевой rpynпе потребителей, однако «ВЗJlомать лед- в их восприятии так и не удается. «Карта марки- должна показать, насколько хорошо по- добран образ и насколько эффективно он доносится до uелевой rpуппы потребителей. Индикатором успеха мар- ки обычно служит число вольных или невольных 40ТКЛИ
208 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности ков. на нее). Число «откликов. скажет вам, сколько чело век из статистически значимой выборки населения так или иначе распознает марку. Это косвенный показатель, поскольку он не указывает на то, сколько человек в действительности имеют намерение купить продукт этой марки. Некоторые марки имеют хорошие «отклики., но небольшую долю рынка. Если разрыв велик, причина заключается в том, что либо марка не вполне COOTBeT ствует представленному товару, либо цена слишком BЫ сока, как если бы товар был рассчитан на особую рыноч ную нишу. Так, например, обстоит дело с «роллсройса ми.. Если же практика показывает, что марка плохо узна ваема (имеет мало «откликов.), значит, маркетинroвые усилия пропали В1)'не (см. рис. 9.7). Конечно, это может объясняться и тем, что фирма просто расходует мало средств на рекламу. СтаНдартный показатель рекламной активности фирмы ее .доля ro ЛОСОВ.. ПО сути дела, это просто доля фирмы в совокуп ных расходах на рекламу данной катеrории продуктов. В нормальных обстоятельствах рыночная доля марки BeCb ма близка к ее «доле rолосов,). Если последняя превышает долю рынка на протяжении довольно длительноrо перио да времени, можно с уверенностью утверждать, что дeHb rи на рекламу потрачены не лучшим образом. Возможно, это следствие бездарных рекламных кампаний или Heco образных цен. Если же доля рынка, контролируемая фир мой, больше ее «доли rоЛОСОВ», следует про верить, не сказьтвается ли здесь эффект прошлоrодних маркетинrо вьтх инвестиций. Но так или иначе подобное положение почти наверняка не может сохраняться долrое время (см. рис. 9.8). ) Число невольных "ОТКJIИКОВ. это показатель той доли потреби телей в общей выборке, которые распознают предложенную им марку по косвенным признакам, а не только по названию.
rnaвa 9. Стратerмя мapкeТИttra. npoдв- м oбcny.мeaнмtI 20t Большая t De Веев Рыночная 40J111 t 3aypuНaJI марка Rolls Royce МnЛОN МnлыА НевольныА .отклик. Большой Рисунок 9.7. 8UHMOCl831o MeJЦY "нслом неlOAlIIoIX «OТIUIHK08. н. ТOpl'Ol)'IO MIPKY Н ее рWНO'lВой долей Расходы на стимулирование продаж и на прямой мар- кетинr более точно соотносятся с результатами, чем pac ходы на традиuионную рекламу. Прямой маркетинr. или направленная реклама, включает в себя такие, напри мер. формы. как почтовая рассылка по yrвержденному списку существующих кли потенuиальных покynателеА. С достаточной степенью точности можно отследить число людей. «откликнувшихся. на разосланную рекламу, а в некоторых случаях и коммерческий эффект такой pac сыли.. База ванных о потребителях постоянно yroчняется и совершенствуется. блаrolI8РЯ этому рентабельность ин
210 БолЬUlDII Часть вторая Ключевые сферы lCомneтеtm4ОСТИ ДОЛII рынка f . nО)ICИIliIН'lе пловов. с капнтала, Равновесне воплошенноrо в ",арке ИнвестмuионныЯ .OrмираЮШ3I1- пернOJI или марка неэффеlCТИВНЫС раСХОllЫ на рекламу f Малаll ............... .дол" rолосов. Ьольша" Рисунок 9.8. ВзаИМОС:8RЗЬ между долеА рынка и .долеА roлОС:О8. типичиоА тopro8oA марки вестиций в направленную рекламу подцается довольно точной и реалистичной оценке. Примерно то же можно сказать о стимулировании продаж, поскольку выrоды, которые фирма получает от таких мероприятий, ощуща ются обычно сразу. Если вы выясните прирост объема продаж, последовавший сразу за мероприятием по сти мулированию, прикинете среднюю прибыль, приходя щуюся на эти продажи, и соотнесете ее с затратами на стимулирование, то получите вполне обоснованное пред ставление о рентабельности этих инвестиций. Однако Me роприятия по стимулированию продаж заключают в себе
rnaвa 9 Стратеrмя маркетинrа, продаж и обслуживания 211 CBoero рода скрытые издержки, порожлаемые uеновыми скидками или купонными льrотами, которые в долro- срочной перспективе MOfYТ отриuательно сказаться на стоимости капитала, воnлошенноrо в торroвой марке. Если на спортивные брюки компании Nike установлена ие'1а с премией, но при этом Nike реryлярно предлаraет купоны, предъявив которые покупатели получают скид ку, это может привести в движение uикл ожиданий по требителей. В подобных обстоятельствах спрос, как прави !l0, -замирает» в ожидании будуших скидок, вынуждая фирму включаться в uикл дисконтирования для сохране- ния своей рыночной доли. Помимо этоrо, Nike может потерять имидж лидера качества, поскольку у потребите- лей восприятие качества тесно связано с уровнем иен. При расчете рентабельности инвестиuий этот cpeДHe срочный риск никак не учmывается. Мноrие фирмы не удосуживаются поставlПЬ распре деление CBoero маркетинrовоrо бю1IЖета по различным элементам структуры расходов на «cтporo научную OCHO ву,). Часто такое распределение опирается на преиедент или определенные корпоративные принuипы и нормы, которым должны следовать менеджеры ToproBbIx марок. Нередко соотношение элементов в CТPYКl)'pe расходов диктуется краткосрочными задачами конкуренuии или uиклом деловой активности. Если конкурент начал при менять иеновые скидки и в силу 3TOro ВОЗНИКЛа нужда в сокращении издержек, структура маркетинroвых pacxo дов сместится в пользу стимулирования продаж, а расхо- ды на рекламу сократятся. В период роста рынка маятник Качнется в друryю сторону, поскольку участники рынка попытаются удержать уровень иен, не допуская их сни жения, ради извлечения максимальных прибылей. Наи лучший способ узнать, осушествляет ли фирма инвести uии или «пожинает плоды» предыдуших вложений, установить соотношение между совокупными расходами
212 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности фирмы на маркетинr и ее рыночной долей. Однако полу чить данные о маркетинrовых расходах не всеrда леrко, поскольку они складываются из множества ИНДИВидyaJIь ных бюджетов отдельных менеджеров, а мноrие виды тa ких расходов проходят по статье общих накладных. Если вам все же удалось получить нужные данные и вы обнару жили, что в анализируемой фирме упомянутое cooтнo шение сильно отличается от соответствующеro показате ля конкурента, это должно послужить для вас красным сиrнальным флажком, предупреждающим об опасности. Сравнение структур маркетинroвых расходов тоже MHO roe проясняет. Можно ли утверждать, что соотношение между усилиями по наращиванию капитала и Kpaтк.o срочными мерами по увеличению объема продаж отвеча ет долrосрочным интересам торrовой марки? На рисун ке 9.9 ясно видно, что в одном случае марка служит объектом «жатвы», тоrда как в друтом поrлощает инвес тиции. Однако невозможно слишком долro пожинать nло ды, не истощив и не истончив плодородную почву! rлобальный экономический спад начала 90x rодов побудил большинство компаний к неуклонному сниже нию издержек. С воцарением контроля над издержками в структуре маркетинrовых расходов произошел сдвиr от стратеrических вложений в наращивание капитала, BO площенноrо в торrовой марке, к тактическим затратам на подаержание объема продаж. В этот же период наблю далось также смещение акцентов с перирийных не ключевых марок на ведущие марки компаний. Причина проста: ToproBble марки заключают в себе оrpомную oc таточную стоимость, но, для Toro чтобы «высвободить. ее, требуются крупные расходы на проведение маркетин rOBblx мероприятий. Сосредоточивая усилия на ведущих марках, фирмы пытаются достичь более BbIcoKoro уровня рентабельности маркетинrовых инвестиций. Тенденция к расширению «зоны влияния» таких ключевых марок OT
ВысокнА rnaBa 9. СтратеrИА маркетинrа, продаж и обсПУЖИВ8ния 213 Уровень раСХОllОВ на pcКJI31Y f и нвестиuии В торrовую марку Равновесие .По_ииание .On.cирающая. MO-'ОJlo с капиталв, М арка 8OMOWCHHOro в ..аркс f НнэкиА Уровень раСХО40В на СТИ"У,1"РОва- ............... ВысокиА ннс прода. РиСУНОК 9.9. В18ИМОС..J.. меаду ДOJП'OCpQlПlWМl I IфIТКОСpooll....1 IIИC'ПIЦU_ . 11IПI'llую потребll'1UloClYIO ТOpl'Ol11O ..арку ражает стремление фирм к дальнейшему их усилению и нарашиванию воплощенноro в них капитала. Лримером наиболее .плодотворноro. применения тaKoro подхода в Европе служит, наверное, компания Virgiл groUP, чья единственная торroвая марка была распространена на самые разнообразные сферы деятельности компании от авиаперевозок до производcrвa водки и пенсионноro страхования. Большинство марок, относящихся к товарам повседневноro спроса, тоже были перетасованы во вce
214 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности возможных комбинациях и вариантах ради извлечения максимальной стоимости из этоrо нематериальноrо акти ва. В результате всех этих преобразований марки мноrих западных фирм сеrодня представляют, быть может, ca мую ценную часть их активов. Странность заключается в том, что в большинстве случаев эти активы не отражены в балансах фирм. Однако не дайте себя одурачить! Рынок дает им весьма точные оценки. СТРАТЕrия ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ И СТРАТЕrия СТИМУЛИРОВАНИЯ ПРОДАЖ Все имеет свою цену, а все продукты и услуrи к тому же имеют цены, которые обладают свойством эласТИчно сти. Ценовая эластичность это числовая характеристи ка доли потребителей, которые, скорее Bcero, откaжyrся от продукта при повышении ero цены на один процент по сравнению с «ближайшим» конкурирующим npoAYК том. Для тех товарных rpупn, rAe эластичность не очень велика, производитель может сохранять высокие цены без ощутимых потерь в доле рынка rораздо дольше, He жели это возможно в друrих отраслях. В тех же rpупnах, rAe эластичность значительная, небольшоrо повышения цены по сравнению с конкурентами окажется достаточ но, чтобы рыночная доля фирмы сократил ась (рис. 9.10). Форма кривой ценообразования определяется дина- микой конкуренции на рынке, на котором действует фирма и характер KOToporo она может определить для себя с помощью рассмотренной нами выше модели pЫH ка, Соrласно классическому определению, цена есть функция равновесия между спросом и предложением. Однако фирма способна влиять на кривую ценообраэо-
rлава 9. СтратеП4tl М8рквтинra, продаж и обсnyxиванИfl 215 Большой f f Малый 06ьем продaJК (В единицах) НизК8Я иена e.lIИННUЪ/ а.. ............... nPO.ll)'1П'l ....COIWI Рисунок 9.10. Взuмocuэ. мeuy neвol. oбwмoм IIPO.WI _ух Т088POI с ТOfFO...... 1Ia""" вания множеством разнообразных способов. Например, крупные инвестииии в развитие торrовой марки обычно позволяют фирме удерживать ueHbl на более высоком уровне, чем у конкурентов. Точно так же значител.ное обновление характеристик продукта или -раскрутка. HO вой торroвой марки способствует уменьшению uеновой эластичности. Чем более чувствителен рынок к ueHaм, тем больше средств вынуждена ВКЛа11Ывать фирма в под держание ueHoBoro разрыва между собой и своими KOH курентами. Большинство фирм в этом случае просто предпочтет конкурировать на основе низких издержек. Неудивительно поэтому, что степень эластичности иен на том или ином рынке обычно находится в тесной связи со стратеrией иенообразования, проводимой фир мой. Кроме тoro, эластичность связана с инвестициями в подцержание торrовой марки, поскольку фирмы тorдa только идут на инвестииии, коrда рассчитывают полу чить от этоrо оправдываюшую затраты премию к иене.
218 Часть вторая. КлIOЧe8Ые сферы компетентности CтpaтellUf l(еиоо6рll3tН1lU1lU1 На большинстве рынков устанавливается некий хруп кий -компромисс. между ценой и объемом продаж. Под няв цену. фирма может вызвать снижение прибыли вплоть до нулевой отметки. Ну а объем продаж сократит ся почти наверняка. И наоборот. снизив цену, фирма выиrpает за счет роста продаж. При этом, однако, норма прибыли от текуших продаж пострадает. .Компромисс. для компании состоит в том. чтобы максимизировать совокупную прибыль. которая представляет собой про изведение физическоro объема продаж и прибыли в pac чете на единицу этоrо объема. В большинстве отраслей существует весьма узкий диапазон цен, позволяющий оптимизировать совокупную прибыль компании (см. рис. 9.11). Сложность ценообразования для большинства фирм заключается еще и в том, tlTO этот .райский yro лок. все время перемещается с места на место, следуя за рыночными колебаниями. По этой причине фирмы pel)' лярно пересматривают цены на свою продукцию и услуrи в поrоне за тактическими преимуществами. Производи тель обуви, например, может летом СНИЗить цену на демисезонную обувь, чтобы подстеrнyrь продажи в те месяцы, коrда она не пользуется спросом, и OДHOBpe менно поДНять цену на леrкие сандалии. Возможно, он предложит также неожиданную для конкурентов «ШОКО вую. скидку С цены, чтобы при влечь к себе массовое внимание. Разумеется, и большинство маrазинов точно так же подчиняются законам сезонноrо спроса и в опре деленное время устраивают распродажи, предоставляя значительные ценовые скидки одновременно со своими конкурентами. Наиболее известные из таких распродаж приходятся на Рождество. Зачастую ToproBUbl приурочи вают снижение цен к обновлению запасов, коrда надо освободиться от .Mepтвoro rpуза lt . Такие пересмотры цен
rnaвa 9. Стратerмя маркетинra. продаж м обспу.меанмя 217 Высока. f .РаАскмА уfOЛOК. / f Прибыль компвнии (объем Про4UC )( при6ыль нв СJlИНИUУ) НИ:JU. Цсна CJlИНМUW BwcoUl Ркувок 9.11. Вwoюcао. lItIIOI . ............. . ПII8'UIOII сеl1lelП'e ...... AllIIJIO с ТOPrOВOI .....01 в торrовле порой не имеют ничеrо обшеro с динамикой отпускных цен проиэводителей. Для компаний, которые производят товары с торrовыми марками и при этом придерживаются rибких ценовых стратеrий, сложность состоит в том, что такие -множественные- стратеrии трудоемки в управлении и требуют чрезвычайной OCMOТ рительности, поскольку чреваты ухудшением отношений с розничными торroвцами, если тем не понравится, что одинаковые товарные запасы предоставляются им по раз ным ценам. По этой причине некоторые фирмы, такие как Procter & ОаmЫе, приняли стратеrию -низкие цены каждый день., которая направлена на ежеднев ное ПОДllержание низкоro уровня цен и устраняет необ ходимость постоянно пересматривать структуру цен. За последние roды фирмы стали весьма искушенны ми в стратеrиях ценообразования. Соrласно нашей cer
218 Часть вторая Ключввыв сферы компвтентности меlfтации потребителей, различные их rpYnnbl в разной степени ЧУВСТ8ительны к цене. Это означает, что денми для них обладают разной ценностью. УстанаВЛИ8ая цены на разных УРО8НЯХ сообразно особенностям KOHKpeT ной потребительской rpYnnbl, фирма получает 80ЗМОЖ ность извлечь б6льшую nрибbUlЬ. Например, наш nроиз 80дитель оБУ8И может устаН08ИТЬ одну цену для ДOMOXO зяек, ЧУ8СТ8ительных к цене и делающих nокуnки по каталоrам, и С08сем друryю для обычных клиентов розничных маrаЗИНО8, приходящих за nокуnками туда. В за8ИСИМОСТИ от rеоrpафическоrо расположения рынка и характера целе80Й rрупnы потребителей фирмы, 8ероят но, сталкиваются с разными 8идами конкуренции. Диф ференцированное ценообразование позволяет им значи тельно rибче реаrировать на столь разные конкурентные УСЛО8ИЯ. Такая стратеrия получила название ценообразова ние на основе потребительной стоимости. Это означает, что цены устана8ливаются 8 СООТ8етствии с ценностью, которой данный rlродукт или услуrа предположительно обладает для KOHKpeTHoro потребителя. Ей противостоит стратеrия ценообраЗО8ания на ОСН08е издержек и «BCTpO енной) нормы прибыли. Такое ценообразование по MeTO ду «издержки плюс» ста8ИТ цены 8 очень узкие рамки и к тому же страдает недостатками, присущими любой сис теме, ориентированной «808НУТРМ, а не «вовне». ЦeHO образование на ОСНО8е потребительной стоимости ориен тировано на рынок и строится на мнении самоro nOTpe бителя о том, из чеrо складЫ8ается стоимость. Неудиви тельно, что эта стратеrия ценообразования доминирует 8 отраслях сферы услуr с высоким уровнем добавленной стоимости, таких как консультационный бизнес и бан ковское дело. Ценообразование по методу «издержки плюс», или «затратное ценообразование», характерно ДЛЯ отраслей, rде rла8НЫМ критерием nокуnки является цена, а прибыль С80ДИТСЯ к почти неосязаемой величине.
rnaвa 9. СтратеrиА маркетинrа, продаж и oбcny,кивания 219 Всякой фирме весьма выrодно C03lIать у потребителей внешнее впечатление, что ее цены низки, не сбавляя при этом реальную норму прибыпи. Мноrие компании довели этот трюк изменения «ВидИмой. цены без снижения фак тической до уровня nодлинноro искусства. Сеroдня стало обычной практикой предложение крупных покупок в кpe дит или С оплатой в рассрочку. Вместе с мебелью nокупа телю предоставляется беспроцентный заем сроком на один roд. Автомобили продаются на условиях оплаты час !Ями с ежемесячными взносами. Почти во всех подобных случаях создается впечатление сокращения расходов по требителя, хотя реально производитель цен не снижает. Самые иэошренные схемы зачаС1)'Ю предполaraют едино временную ПЛа1)' за «про.цукт. неоrpаниченноro польэова ния. Так, железнодорожные компании продают nроездные билеты «с открытым сроком. на условиях одной полной предоплаты, а билеты в парк отдыха позволяют ВОСПОЛIr эоваться аттракционами любое число раз за посешение. При этом фирмы исходят из предпосылки, что nотреби тель не злоупотребит предоставленной воэмоJCНОСТЬЮ Ha столько, чтобы подобная nокупка yrpoжала безубыточн сти. Таким образом, эти стратеrии C03lIают ИJlЛюзию тoro, что потребитель обретает дополнительную стоимость, хотя в то же время сохраняют фирме ее прибыли. Компании не оrpaничиваются лишь тем, что «nрикле- ивз.ют. К своему npoдyк1)' ярлык с определенной ценой. В их распоряжении имеется таае множество дрyrих эф- фективных nриемов «сокращения затраТt потребителя. Наиболее распространены СКИДКИ с цены при nокупке нескольких единиц продукта: скажем, СКИДКИ по типу «покупаете три один получаете бесплатно. либо скид ки в форме купонов, зачитываемых при последующей покупке. Хотя подобные маркетинroвые ухищрения внеш не напоминаЮТ методы стимулирования лояльности n<r требителей и роста продаж, на самом деле они nредстав-
220 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности ляют собой эффективные инструменты снижения цен и оказывают соответственный эффект на конкуренцию. Из за усиления KOHкypeHTHoro давления мноrие компа нии, выпускающие товары известных ToproBblx марок, в последние пять лет изменили структуру своих маркетин rOBblx расходов, сократив рекламную компоненту в пользу ueHoBoro стимулирования продаж. И во мноrих случаях подобные действия вовлекают компании в nороч ный кpyr, попадая в который конкуренты один за друrим втяrиваются в ценовую воронку. Разумеется, вы и я от этоrо только выиrpываем. Ура! Но... увы, лишь на время! Недостаток же практики ценовых скидок заключается как раз в том, что их отрицательное влияние на прибыли не оrpаничено временныии рамками. Bo nepBblx, вновь повышать цены становится уже весьма сложно, поскольку ожидания потребителей «настроены» на более низкие цены. Bo втopыx. скидка с цены, подобно наркотику, оставляет свой след на личности еще до.лroe время после nринятия «последней дозы». Цены посылают потребите лям сиrналы о позициях торrовой марки. Если покупа тельница внезапно обнаружила, что костюм от Армани можно купить за 50 фунтов, она, наверное, начнет CMOТ реть на Hero дрyrими rлазами. Возможно, она придет к мысли, что это не такой уж эксклюзив, как ей думалось раньше, или даже усомнится в качестве изделий модель Horo дома. ПРОЙдет HeMHoro времени, и «совокупный» nокуnатель начнет nрилаraть к марке уже иной набор потребительских ценностей, и ее nрестижу будет нанесен урон, невосполнимый без последующих массивных инве стиций в маркетинrовые коммуникации. Ценовые скидки MOryr стать для компании жизнеспособной стратеrией, если связанное с ними снижение прибыли в расчете на единицу проданноro товара перекрывается ростом объема продаж. Но это означает уже совершенно дрyryю cтpaтe rию, которую компания должна быть roтoвa поддержать
rлава 9. СтратвrИR марквтинrа, продаж и обслуживания 221 низкими издержками. Обычно не бывает недостатка в KOH курентах, которые желают ВС'Т1'I1ить в uеновую KOHкypeH цию. А ценовая война, как правило, носит жестокий и разрушительный характер. Наиболее аrpeссивны в приме нении этой стратеrии крупные дистрибьюторы и мaraзи ны, продающие товары под собственными «фирменными. торrовыми марками, которые требуют существенно MeHb шей маркетинrовой ПОД!lержки и в силу этоrо способны эффективно конкурировать при значительно более низ ком уровне цены, чем их «колпеrи. марки npoизводи телей. Развитие производств в странах Азии и Латинской Америки неизбежно ужесточит ценовую ВОЙНУ, в КОТОроЙ западным фирмам будет все труднее побеждать. и СНlИlll О фaкmОpta Cт08JNOCт8 Единственное, что должно вас интересовать: занима ет ли анализируемая фирма ОП1Имальные ценовые пози ции и устойчивы ли эти позиции в данных конкуреНПfЫХ условиях. Удалось ли ей попасть в .райский yroлок. на кривой ценообразования? Есть ли у нее возможность ycтa навливать разные цены для разных rpупп потребителей? Какой системы ценообразования она придерживается основанной на потребительной стоимости или затратной (<<издержки плюс.)? Пользуется ли фирма методами «внешнеro. снижения цены для покynателей, не npибеraя к существенным расходам на стимулирование продаж? Сравнительно высокий уровень цен обычно conyrcтвyeт значительной «доле rолосов- или очень направленному целевому сеrментированию потребителей, пример чему являет собой «роллс ройс.. Если ни один из этих двух признаков не наблюдается, следует задаться вопросом: до каких пор фирма может увеличивать ценовой разрыв с конкурентами без ущерба для своей доли рынка. Не про
222 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности водит ли конкурент аrpессивную рекламную кампанию в ущерб интересующей нас торrовой марке? Коrда фирме потребуется восстанавливать должную .долю rолосов_? Если фирма придерживается низких цен, не втянyra ли она в .войну ценовых скидок-, которая всеrда уrpoжает обесценением капитала, воплощенноrо в торrовой марке? Если ожидается жесткая ценовая конкуренция, которая снизит прибыль на акцию, достаточно ли хорошо OCHa щена фирма для Toro, чтобы пережить бурю? Принимая во внимание величину удельных затрат, можно ли счи тать, что фирма действительно в состоянии вести KOHКY рентную борьбу на основе низких издержек? СТРАТЕrия ПРОДАЖ И ОБСЛУЖИВАНИЯ в конце концов именно из рук продавцов продукт по падает в руки потребителя. Часто им достается роль неиз BecTHoro reроя. В прошлом отдел продаж воспринимали как нечто вроде шайки налетчиков, зааача которых во что бы то ни стало сбыть товар. Сеrодня, по крайней мере в лучших компаниях, понимают, что такие отделы иrpают ключевую роль в сохранении клиентской базы и вносят немалый вклад в установление блаroприятных взаИМООТ ношений с потребителями, что яаляется частью комплек са маркетинroвых мероприятий. Дилер автомобилей, иrно рирующий все рекламные заверения компании в высоком качестве обслуживания и продолжающий относиться к по купателям как к стаду, по сеrодняшним меркам coвep шенно неприrодный работник. Продавец доносит до по требителей и внедряет в их сознание определенное MapKe тинrовое .послание-. Поэтому продажи такое звено стоимостной цепочки большинства компаний, в котором создается очень высокая добавленная стоимость.
rлааа 9. Стратаrия марК8тинrа, продаж и обслуживания 223 Стратеrия продаж потенuиально затparивает мноrие конечные звенья uепочки создания стоимости, включая дистрибьюторов, оптовиков, розничных тoproBueB, paB но как И потребителей. Большинство фирм взаимодейству- ет с рынком одновременно по разным каналам. Порой они держат в штате торroвый персонал, чтобы напрямую про давать свою продукuию некоторым катеroриям конечных потребителей. ОНи MOryr также сбывать продукuию oтo вым ToproBuaM, владея при этом некоторыми розничны- ми маraзинами. К тому же на отдельных reоrpaфических рынках они ведут франчайзинroвые операuии. В итоre ие- почка распределения, связывающая производителей и K нечных потребителей, зачастую принимает очень сложные формы. Как мы уже видели, даже в рамках одной отрасли эти uепочки бывают очень разными. Но подлинные сложности возникают с выходом на международный рынок. Структура и взаимопереппетения каналов сбыта и распределения в анализируемой вами отрасли, как правило, очень различаются от рынка к рынку. И способность фирмы упорядочивать, финанси ровать эти каналы и влиять на них тоже. МеЖдУ тем экспортные возможности фирмы в оrpoмной степени за висят именно от ее искушенности в зарубежных каналах распределения. А ведь в наши дни ни одна фирма не в состоянии развиваться без зарубежных операuнй, фор- мирующих значительную долю дохода. Причина? Она про ста. Весь потенuнал роста сосредоточен сеroдня в Азии и Латинской Америке, то есть именно там, rne распределе- ние напоминает разraдывание хитроумнейших китайских rоловоломок. МеЖдУ тем эти сложности пороЖда1ОТ высо- кие издержки и rpoзят отставанием в покорении рынка. Получается, что продажи и распределение образуют один из самых высоких барьеров для ВC1)'ПJIения на зарубеж- ные рынки. Эrо, в частности, обнаружили американские фирмы, Korna пытались проникнуть на японский рынок.
224 Чзсть вторая. КлIOЧ88Ы8 сферы компетеНТНОСти Один из наиболее популярных среди компаний спо собов обойти эти трудности состоит в размещении про изводства вблизи целевоrо рынка. это уменьшает зависи мостъ компании от местных каналов распределения и сушественно усиливает ее чувствительность к особенно стям Mecтнoro рынка. К тому же фирма становится как будто «своей-, И блаroдаря этому ей леrче интеrpиро ваться в деловое сообщество страны пребывания. Конеч но, такое «укоренение- В местной экономике сопряжено с ценовыми последствиями. Так, если для достижения экономии за счет масштабов производства требуется крупный машиностроительный завод, ero размещение на локальном национальном рынке может привести к утрате компанией жизнеспособности. В таком случае фирме, воз можно, придется распространить свою деятельность на весь реrион, но тоrда на нее вновь ложится дополнитель ная наrpузка управления каналами распределения. Для крупных мноrонациональных компаний это реальная проблема. Эффект масштаба иrpает решающую роль во мноrих звеньях стоимостной цепочки таких, напри мер. как внедрение торrовой марки, собственно произ водство, снабжение и даже квалифицированный менедж: мент. у большинства мноrонациональных компаний эти виды деятельности централизованы, что отражает их стремление получить максимально возможное KOHкypeH тное преимущество в издержках. При этом продажи и распределение неизменно сохраняют «местный- И раз розненный характер. Успешное их осушествление требует знания особенностей локальноrо рынка и заинтересован ных местных управляющих. В результате управление MHO rими мноrонациональными компаниями напряженно ба лансирует на rpани между централизацией и локализаци- ей. Леrких пyreй разрешения этоro противоречия не cy шествует, и одна из rлавных задач высших руководителей как раз и состоит в продуктивном ero использовании.
rnaвa 9. Стратеrия марltетинrа, продаж и обсlly)l(И8ЗНИЯ 225 ПpodllЖll tI CplltlHelUlll с 06САУЖ1ltlIlН"eJN во мноrиx отраслях неllостаточно просто npo.naть товар. Чтобы обеспечить постоянное возобновление про.паж, их неоБХОllИМО ПОllКреплять высококачественным обслужива нием потребителей. С усилением рыночной конкуренuии понятие cтaMaPТHoro качества обслуживания претерпело сушественные изменения особенно в послеllНие rollы. Большинство фирм преllоставляет потребителям возмож ность возврата купленных товаров, снабжает их необхо.пи мой информаuией, открывает телефонные линии для при ема жалоб, предлаraет разнообразные raрантии качества. Чем выше llобавленная стоимость про.o:yкra, тем более мноrooбразные и изошренные формы принимает, как правило, преllПРО.аажное и послепро.пажное обслуживание. Например, фирма, имеюшая контракт на поставку армии боевых вертолетов, непременно при влечет заказчика к длительным преllварительным испытаниям машин, прове дет ряд совещаний в экзотической обстановке и мст ra рантии послеllующей модернизаuии военной техники в период ее эксплуатаuии. Представления о том, в чем, собственно, заключается обслуживание потребителей, также непрерывно развиваются. Если еше лет llесять назад обеспечение посадочноro места в самолете мноrим каза лось приемлемым уровнем обслуживания, сейчас KOHКY рентоспособность авиакомпании опреllеляется строrим co БЛЮllением маршрyrа и расписания полетов (в частности, сроков прибытия), удобством расположения посадочных мест (простор для Hor и т, д.), наличием спеuиальных мест для высокопоставленных лип. Блаrодаря распростра нению новых средств сообшения с потребителями, таких как Интернет, пороrовый уровень качества обслуживания в ближайшие rollbl ПОllнимется еше выше, В результате усиления роли обслуживания сервисная составляющая в пене большинства npollYJcroB увеличи 6-----3109
228 часть вторая. КпlOЧ88ble сферы компетентности лась. Затраты на raрантийное обслуживание автомобиля, управление полетами, обработку жалоб потребителей все это отражается на цене. По мере совершенствования подобных форм обслуживания растет и их доля в удель Hых издержках. В долrocрочной перспективе это способно коренным образом изменить характер вcero бизнеса. Cкa жем, авиалинии British Airways )'Jte сеrодня выrлядят не столько как средство передвижения пассажиров из одно- ro пуюста в дpyroй, сколько как средство удовлетворения самых изысканных запросов элиты. Посешение мaraзинов Нaпods все меньше напоминает рутинный поход за по купками, а все больше сплошное удовольствие. эта тенденция бросает фирмам серьезный вызов. Способна ли авиакомпания, укомплектованная специалистами по лоrистике и инженерами, создавать добавленную cтo имость в звене уcлyr? Удержится ли в новой .сервисной. среде розничный Toproвeu, искушенный rлавным обра зом в управлении складским хозяйством и снабжением? во мноrих отраслях сеroдня производство УС1)'11ает вeдy lЦYЮ роль обслуживанию, и фирмы, не способные изме нить набор навыков (обрести компетентность в непри вычной сфере), неизбежно окажутся вытесненными из бизнеса. Обслуживаиие почти непременно СОПРОВОЖдается д<r по.лните.льными затратами, которые приходится возме щать за счет более высокой цены. Эro означает, что уcлyra дOJDCНa обладать такой ценнОС1ЪЮ Д1IJI потребителя, чтобы он пожелал ее оплатить. Однако потребитель не всеrда ставит обслуживание на первое место среди критериев выбора покупки. В тех oтpacJUIX, rде rлавным критерием ЯВJUIСТСЯ цена, мало вероитно, что покупатель явит roтoB насть заплатить за всякие .навоРОТЫ.. С ростом издержек обслуживания, необходимых для дальнейшей дифферен uиации npoдукта, фирма сталкивается с жестким Bbl6<r ром стратеrическоro характера. Она может либо ПOJIНОСТЬЮ
rnaвa 9. СтратеrиА мapкeYМHra, пpoдaJt и oбcnу*иванИА 227 отказаться от предоставления дополнительных уcлyr и конкурировзlЪ на основе низких издерж.ек, либо придер ж.и&атЬСЯ конкурентоспособноrо уровня обслуживания, дифференuируя на этой основе свои продy1cты и уcлyrи и возмещая сопутствующие издерж.хи более высокими цeHa ми. По мере тoro как повышается пороr качества обслужи вания потребителей, разрыв меЖдУ компаниями, KOHКY рирующими на основе цены, и компаниями, делаю1WOOl ставку на дифференциauию, все увеличивается. Поэтому фирмам становится крайне трудно совмеЩ8lЪ высокий уровень обслуживания с низкими ценами, не терпя пора ж.ения на обоих фронтах сразу. Например, успешно pa6<r тающие сеrодня авиакомпании разделились на тех, кто предоставляет уcлyrи экстракласса, как British Airways, и тех, кто придерживается низких издерж.ек, не балуя кли ентов всякими изысками, как компания South West. Итак, кто в орraнизации отвечает за обслуживание потребителей? В некоторых видах бизнеса обслуживает как раз тот, кто продает продукт (товар, услyry) кл ие Н1)'. Например, в сфере профессиональных услyr именно про давец в наибольшей степени способен удовлетворить кли ента в процессе «продажи. уcлyrи. В промышленности, rде клиентами фирмы выступают оптовые тoproBUbl и роз ничные покупатели, «обслуживание потребителя. прояВ ляется в качественноЙ подцержке продаж со стороны ТO roвoro персонала. Однако часто сотрудники отдела продаж не владеют рычаraми контроля над «доставкОЙ. уcлyrи конечному потребителю. Скажем, производитель обуви, торryющий ею через независимые розничные мaraзины, не в состоянии raрантировать вежливость и услужливость продавцов. Или страховая компания, заК1lючаюшая доr<r воры с клиентами через независимых ментов, не в силах заставить тех улыбаться всякий раз при стуке в дверь. Такая разобщенность потенциально является слабым Mec том, ибо лишает производителя контроля нац конечным
228 Частъ вторая. Ключевые сферы lCомпетентности потребителем. Поэтому мноrие фирмы тратят немалыс средства на всевозможные стрюки_, позволяющие 8OCcтa новить прямой контакт С покупателем. rорячие линии по сбору жалоб, спеuиальные странички в Интернете, rзран тии, купоны это лишь неполный перечень инструмен тов, которыми пользуются компании, для тoro чтобы выяснить персональный состав своих клиентов, собрать подробные сведения о них в единую базу данных и на этой основе наладить прямой и постоянно действующий канал информаuионноro обмена и .доставки- услyr KO нечным потребителям. Инвестиuии в информаuионную поддержку торrовой марки служат той же uели. и CHtнllI О фа"тори CтOIlJtfOCтll rлавный вопрос, который надлежит задать себе на этом этапе: соответствует ли стратеrия продаж и обслу живания фирмы конкурентным условиям на конкретном рынке. Например, производителям дороrой обуви, таким как Ferragamo, для расширения продаж нужно очень тща тельно продумывать формы ВОЗДействия на потребителей. Стало быть, решающим условием сохранения стоимости этой торrовой марки является контроль над розничной торrовлей. У производителя дешевых кроссовок такой He обходимости нет. Ero задача состоит в том, чтобы как можно шире представить свою продукuию в розничной сети, не неся накладных расходов на создание собствен ной системы распределения. Ключом к решению этой за дачи MOryт стать хорошо налаженные отношения с меж дународными компаниями в сфере оптовой торrовли. Для ответа на rлавный вопрос надо прежде Bcero разобраться в том, насколько сложна распределитель носбытовая иепь компании. Например, у консультаuи онной фирмы может быть Bcero одно промеж-уточное зве
rлава 9. СТратвrиR MapкeтмHra. продаж и обслуживания 220 но между ее работникамиконсультантами и клиентами, тоrда как у произво.а.ителя элекrpoкабеля структура этой цепи может СОСТОJПЪ из шести или семи уровней и вдоба- вок из нескольких альтернативных каналов про.пвюкения продукции к конечному потребителю. Различные звенья распределительной цепи представляют разные «наслое- ния. добавленной стоимости. По мере увеличения числа таких звеньев расширяется крут фирм, среди которых pac пределяется добааленная стоимость продукта или уcлyrи. Кроме Toro, чем больше звеньев в распределительной цепи, тем хуже исходный производитель знает конечноro потребителя. Если знания о конечном потребителе pac средоточены между не.зависимыми звеньями цепи, мож но с полным основанием предположить, что фирмапро... изводитель менее восприимчива к изменениям потреби- тельскоrо спроса. Лояльность же потребителей в таком случае заВисит от ряда обстоятельств, по большей части находящихся вне сферы контроля производителя. Степень влияния фирмы на последующие звенья cтo имостной цепочки иrpает жизненно важную роль в «судь- бе. некоторых продуктов и услyr. Если, скажем, Лstоп Martin полаraется на высококлассный сервис в ДOBeдe нии до потребителя превосходных функциональных ха- рактеристик автомобиля этой марки, то компании важ- но, чтобы дистрибьюторы на деле обеспечивали надле- жащий уровень обслуживания, в противном случае марка потерпит Крах. Это подразумевает необходимость жестко ro контроля. Как уже было сказано, фирме не обяэатель но влацеть распределительной сетью, чтобы иметь воз- можность ее контролировать. Степень контроля в боль- шой мере зависит от Toro, насколько важное место эани мает фирма в деятельности данноrо дистрибыотора и насколько тесные установились между ними отношения. Так, страховая компания, использующая независимых areHToB для распространения «продуктов. cBoero биэне
230 Часть вторая. Ключевые сферы lCомпетектности са, неустанно пестует отношения с ними, хотя и не располаrает рычаraми прямоrо контроля над ними. Одним из показателей BblcoKoro уровня этих отноше ний является их «исключительность-. Если дилер Моо Manin одновременно TOpryeт автомобилями Mazda МХ5, значит, ero отношения с первой компанией, скорее вce ro, не очень хорошие. Дрyrим индикатором может слу жить величина прибыли, приходящаяся на долю дистри бьюторов, сбытовиков и розничных ToproBueB. Чем боль ше эта прибыль, тем большую стоимость компания «выделяет- на распространение своей продукции. ПОНЯТ НО, что чем выше конкурентоспособность продукта, тем сильнее позиции производителя на переrоворах о прибы ли и тем меньше доля стоимости, предназначенная по следуюшим звеньям цепочки. И наконец, еще один пока затель качества отношений расположение товара в ToproBblx помешениях. Скажем, для зубной пасты, прода ющейся в супермаркете, таким показателем служит KO личество тюбиков каждой марки, обычно выставленных на стеллажах на самое видное место (<<лицом К покупате лю.). Для тypareHTcTB это порядковое место рекламных предложений компании в компьютерной системе резер вирования билетов, используемой билетными брокерами. При ухудшении качества отношений с «торrовлей. то же самое происходит и с конкурентоспособностью фирмы. Если у фирмы сложились хорошие отношения с «тop rовлей. или ей удалось установить контроль над распре делительносбытовой цепочкой, фирма имеет больше. шансов обеспечить отличное обслуживание своих потре бителей. Иноrда за характеристику уровня обслуживания принимают число жалоб, поданных покупателями, или количество возвратов купленноro товара. Однако пробле ма в том, что лишь немноrие неудовлетворенные покynа тели предъявляют претензии, а большинство «молча пе реживает. посредственное качество товара. Впрочем, как
rлава 9. Стратеrия мархетинra. ПpoдaJК и 06cnухивания 231 бы они ни реаrировали, одноrо они точно не сделают не останутся в числе почитателей фирмы. Наилучший показатель эффективности процесса обслуживания ro- товность удовлетворенноrо потребителя вновь и вновь возвращаться к продуктам фирмы (покупать ее товар или услуry). Единственной «лакмусовой бумажкой. здесь MO жет служить только показатель «сохранности. состава по 11>ебителей фирмы. Если последние лояльны фирме, зна чит, обслуживание отвечает высоким стандартам каче ства и ориентировано на целевые rpynпы потребителей. Получив представление о количестве «этажей., oтдe ляющих фирму от потребителя, конфиrypации распреде лительной цепи, степени контроля над нею со стороны анализируемой фирмы, нужно задаться вопросом, в кa кой мере все эти параметры соответствуют характеру ее продукта или услуrи. Предположим, компания выпускает «марочные. товары, относяшиеся к предметам роскоши, и сеrментный анализ показал, что качество обслужива ния имеет первостепенное значение в восприятии марки потребителями. Если у этой компании нет собственной розничной сети и в распределении своих ПРОДУКТОВ она полаrается только на оптовую торroвлю, то ее KOHкypeнт ные позиции очевидно слабее, чем у подобной фирto(ы' владеющей розничной сетью. В производстве компьютер- ных чипов, напротив, все, что волнует потребителя, это скорость пере работки информации и высокая надеж- ность. Поэтому владение торrовой сетью лишь отвлечет фирму оТ основной задачи налаживания Maccoвoro и эф фективноrо производства. Такой фирме нет нужды силь но беспокоиться по поводу тoro, через сколько .рук. пройдет продукт, преЖде чем попадет к конечному по- требителю, ибо б6льшая часть добавленной стоимости создается здесь на стадии производства. Если фирма проводит эффективную стратеrию даж и обслуживания, то, по идее, она занимает хорошие
232 ЧаСТЬ вторая. кпючееые сферы компетентности конкурентные позиции на рынке, то есть в состоянии быстро приспосабливаться и отвечать на СИПlалы Mecтнo ro рынка. Если взять для примера производителя джинсов в Великобритании, то это означает, что он вовремя заме тил рост популярности стиля сrpaнж. И раньше мноrих друrих перешел к выпуску дЖинсов свободноro покроя. Это также означает, что он не замемил с распродажей запасов, сняв с себя бремя растуших издержек хранения. Кроме тoro, расходы на распределение как доля в имостном объеме продаж у Hero должны быть ниже, чем у конкурента. Все это в конечном итоrе должно привести либо к значительному прирашению доли фирмы на Mecт ном рынке, либо к сушественному увеличению ценовой премии в зависимости от TOro, какой reнеральной стратеrии придерживается фирма. ОБОБЩЕНИЕ Фирмы, базируюшиеся в странах с развитой экономи- кой западноro типа, в создании основной массы добавлен ной стоимости все больше попадают в зависимость от Ma!r кетинra. По мере тoro как производительность труда yrpз чивает свою роль rлавноro источника конкурентных пре имушеств, базовые производства все быстрее перемешают ся на Восток и Юr в реrионы с низкой заработной пла той. это явление затраrивает даже те страны, rде высокое качество продукта и технолоrических процессов еше в He далеком прошлом облеrчало бремя расходов на оплату труда (пример тому rермания). Конкурентные npeиму шества, основанные на характеристиках продукта, тоже становятся все менее устойчивыми с ускорением темпов нововведений и сокрашением жизненноro цикла боль шинства товаров. В то же время искушенность потребителей
rnaaa 9. СтраТ8rиt1 марК8тинrа. ПpoдaJC и 06cпyJкиванИА 233 и их свобода выбора достиrли невиданноro доселе уровня. Вследствие этоro мноrие западные фирмы обратились к стратеrиям, предполаraюшим как можно более тесный контакт с потребителем. Это означает, что маркетинr из периферийноrо звена стоимостной цепочки постепенно преврашается в самую ее сердцевину. все чаше MOJCНO ви деть, что заказы производству или отделу НИОКР ИСХОДЯТ от маркетинroвой службы. Со временем, возмоJCНО, фИ]r мы, осушествляюшие интенсивный маркетинr, вовсе cOТ дадут. свое производство специализированным субпод- рядчикам и сосредоточатся искnючительно на управлении ценнОСП{ыми установками и ВОСПрИJIТИями потребителей. В качестве первоro шara большинство мноroнauиональных компаний переносит производство в цеtпpы реrионов, oт личающихся низким уровнем оплаты труда, в то же время направляя основные усилия на максимально возмоJCНое сприближение о маркетинra к потребителям. Как ЭТО влияет на торrовую марку? Уже не раз возни кали разrоворы о том, что смарка умерла.. В самый По следний раз реквием торroвой марке прозвучал в связи с тем, что розничные тoproBUW стали вторrаться с соб ственными марками на территорию «традИЦИОННЫХ иrpо ков.. Собственные марки ToproBblX компаний, нет спора, отвоевали часть рынка, но ИХ суммарная доля сеrollНЯ стабизировалась на уровне примерно 1596 в США и боль шинстве стран Европы (несколько больше в Великобри тании). Причина? Она закnючается в том, что потребите ли ХОТЯТ свободы выбора, и они ценят марки. Однако реквием торroвой марке раздавался и на волне растушеro скептицизма потребителей. ВИдJ1, что цены марочных пP<r ду1СТов и цены ИХ СНе11П)'лованных. соперников попре жнему разделяет rлубокая пропасть, потребители начи нают задумываться, имеет ли смысл наполнять эту про- пасть добытой в поте лица наличностью? orвeт зачастую отрицателен. Результаты мноrих опросов дают основание
234 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности предположить, что потребители меньше доверяют OCHOB ным маркам. По этим причинам премии к цене, KOTOpЫ ми мноrие rоды пользовались обладатели марок, были приведены в соответствие с реальностью. Это, однако, никоим образом не означает, что марка умерла. И в БЛЮlCаАшее десятилетие мы сможем УВИдеть нечто прямо противоположное. По мере Toro как западные фирмы уcryпaJOТ превосходство В производстве представителям Востока и Юra, основным их преимушеством становится умение понимать потребителей и устанавливать с Ними прочные отношения. И помоraют в этом тoproBble марки. jзиатские фирмы, не имеюшие собственных марок, Ha чинают соперничать за право купить торrовую марку или работать над ее созданием. А новые потребители на Юre и Востоке стремятся носить и потреблять товары с марками. Короче, торrовая марка это один из наиболее ценных активов в портфеле компании, пусть инематериальный. И это настолько же верно для деловых предприятий в сфере уcлyr, как и для промышленных фирм. Что же это означает для тех, кто занимается MapKe тинroм? Может быть, менедЖеры TOproBblX марок уже завтра будут заседать в советах директоров? Нет, не будут. Но маркетинroвые навыки, и об этом мы уже roворили, cтaнyr достоянием значительно более широкоrо крyrз сотрудников орraнизации. Управляюший производством будет вплотную заниматься анализом изменений во BКY сах И предпочтениях потребителей, что, несомненно, по высит эффективность инвестиционных решений. PyкOBO дитель, отвечаюwиА за продажи, будет работать в KOH такте с менедЖерами по рекламе, чтобы лучше понять, каким образом информационный обмен с потребителя ми позволяет удерживать или даже повышать уровень цен. Руководители высшеro звена установят для орraнизации такие критерии успешной деятельности, которые непо- средственно отражают степень удовлетворенности потре
rлава 9 Стратеrия маркетинrа. продв- и обспу,кивания 235 бнтелей nродукиией и услуraми фирмы. Маркетинr может nревратиться из средства «штабноrо обеспечения- OCHOB ной деятельности компании в средство ведения бизнеса со всеми ero составляюшими. Во всяком случае, наиболее удачливые фирмы «оживят. торrовую марку. Все это звучит великолепно, но что это означает дЛя нас, как MeHeJDКepoB? Мы рассмотрели три направления информаиионной поддержки марки иенообрвзование, продажи и обслуживание, как если бы это были caMO стоятельные вн.цы деятельности. Но, разумеется, в реаль ной жизни это не так. Основной вопрос состоит в том, насколько хорошо анализируемая фирма координирует все маркетинrовые рычаrи, чтобы полностью удовлетво рить или nреВЗ0ЙТИ ожидания потребителей. Если, к при меру, производитель rpузовиков пытается повысить иену, опираясь на мошную реК1lамную кампанию, но дистри бьюторам по тем или иным причинам не удается донести неискаженное «послание- до покупателей, стратеrия не даст ожидаемоrо результата. Точно так же, если фирма розннчной торrовли пытается убедить nокупателей в том, что проrраммный продукт, который она продает, это последнее слово технолоrии, а фирмаразрабоик при этом уменьшает маркетинroвую поддержку, снижает иену и обсуждает в профессиональных изданиях новые вep сии, ToproBlly, скорее Bcero, остается только отдать про дукт за бесиенок. Даже в совершенстве овладев одним или несколькими из маркетинroвых рычаroв, фирма не сумеет добиться успеха без их эффективной коор.аинаиии. Как и в друrих звеньях иепочки создания стоимости, ключевую роль здесь иrpают сосредоточение и координа иия усилий. На рисунке 9.12 обобшены К1Iючевые факторы cтo имости в звеньях маркетинra, продаж и обслуживания типичной стоимостной иепочки.
236 " ...", ::::;: > 8 Ж'" <.>и = ...00 I & C... u II ё!i м ........ = ZJ g ;g "'30 ж ; z ::I 3ie:u :i II I '" lIi .. '" :Е Q 1Ii i! a:l'" '" .. t I g= y 1i ;:i Q = :1 lIi "'::f Б lIi Q lIi = Q e!:fE tO Часть вторая. Ключевые сферы компетентности ;.. с " ж :о:с.. CI'" I '" lIi t; '" :о: .. ii:- ; '" >IIi ... ;-;:; f g, 5 '" '" со: :::: с..", ос'" е$' о о ",= с..ж ... " ...... Ж>. ..0..0 иОО ...с..с. 11' >. >. II :Е '" =..... '" . со с '" :: е:: ... :1: [ С: ,:!: Q ......, : :e ;8 ; .a=CI: ti &.s i.:' !E",cc 35g . ... :: ! :s rg5 с .... ctt-u:li:.... :: 8 t == =t. :i St=:a :I:=oCJccifi e!e$: =f:z.;o: ; ::;I':";1:I: ::s: t с ::s: t 111 С О. С = -& QI U 1:11: :z: :z: ; с О :IIC С u :z:
10 Стратеrия нововведений в качестве потребителей большинство из нас стремится по- купать все только самое новое и современное. Мноrие TOвa ры выходят из моды уже через полrода после появления на свет. С точки зрения фирмы, однако, старые продукты вовсе не обязательно означает плохие. Финансовая цель любой компании заКЛЮ'lается в том, чтобы -амортизация» pacxo дов на разработку HOВOro продукта растянулась на как мож но более долrий период ero рыночной жизни, прежде чем он устареет. Жизненные циклы разных продуктов и услуr o'leHb сильно различаются по продолжительности. У HeKOTO рых продуктов, таких. например, как консервированная фасоль фирмы Heinz, цикл может составлять ни MHoro ни мало сто лет, у друrих же, таких как персональные компью теры, вcero лишь rод, а то и меньше. Продлить жизнь продукту, как можно дольше удерживаясь на rpeбне ero жизненноrо цикла и в последний момент успевая с Hero соскочить, в этом заключается ловкий трюк, проделыва емый фирмами ради максимизации прибыли. Здесь очень важно не потерять чувство меры, что нередко случал ось со
238 Часть вторая Ключевые сферы компетентности МНОI'ИМИ очень известными компаниями. Получив KOHT роль над значительной долей рынка, такие фирмы зачас тую самоусnокаивались. очевидно nолаraя, что уже нич то не может измениться. Но настроение потребителей внезапно менялось, продукт nреврашался в анахронизм, и новый конкурент с новой конuеnuией продукта засту пал на место известной фирмы. Сходную историю моrли бы рассказать представители мноrих отраслей nромыш ленности от текстильной до nроизводства моторолле ров, вступивших в стадию зрелости и столкнувшихся С натиском более npoBopHblX конкурентов с Востока. С усилением международной конкуренuии темпы HO вовведений MHoroKpaTHo возросли. Средняя nродолжитель ность жизненноrо uикла продуктов и услуr сократи,lась, и потребители уже привыкли к бесконечному потоку еже ronHblx усовершенствований и модификаuий. В результате скорость нововведений стала одной из rлавных движуших сил конкуренuии. Для мноrих фирм проблема заключается в дополнительных издержках, которыми чревата эта rOHкa. Цикл исследований и разработок (никр) для мноrих продуктов .nлится rодами, а .nля фармаuевтических продук тов десятилетиями. Это требует OrpOMHbIX инвестиuий, причем в ситуаuии, Korna твердых raраffтий рыночноrо yc nexa в коние .nлинноrо туннеля нет и быть не может. Па раллельно с ростом числа «запусков» новых продуктов не менее быстрыми темпами растет число провалов новых раз работок. Около 80% таких попыток провалилось! Но даже с появлением HOBoro продукта на nрилавке битва еше не кончается. Поскольку средняя продолжительность uикла co кратилась, срок, в течение KOToporo инвестиuии в новый продукт моrли бы окупиться и принести отдачу акuионе рам, также сжимается. Все это действие разворачивается на фоне жесткой экономии затрат, напрямую не связан ных с обслуживанием потребителей. И только расходы на Н иокр как доля в объеме продаж продолжают двиraться лишь в одном направлении в сторону увеличения!
rпaвa 10. Стратerмя tt0808В8Д8t1мМ 2э9 Как это влияет на способность компаний npиспосабли ваться? Первый очевИJlНЫЙ ответ это удается далеко не всем. Стремительная конcoлидa11ИJI рынка во мноПfX orpac лях объясняется, в частности, значительной величиной затрат, необходимых.l1JUl ПОдl1ержания конкурентных тeM пов нововведений. Поскольку НИОКР зависят от масшта бов деятельности и нуждаются в 1)ТОм кошельке, крупные фирмы в целом находятся в более предпочтительном по ложении. Хотя мноrие знаменитые изобретения появились на свет в rаражах, принадлеJUШИХ нишим reниям, для дальнейшеro коммерческою успеха в условиях массовою производства эти изобретения ДOJDПlЫ были в какойто MO мент попасть в руки.больших братьев-. это в особенности справедливо, если продукт требует масuпaбных Map Bых усилий по .проталкиваиию- на рынок, прежде чем он будет принят пО1ребитeJUlМИ. И даже .большие братья- ис пытьI8Ioт проблемы изза высоких И3llержек. В ответ мноrие фирмы фундаментально изменили ин новационные процессы. Они теперь вырвались за пределы таинственноrо .черноrо ящиха.., именуемоrо отделом НИОКР, и ответственностъ за новые разработки распро страняется на все большее число людей в орraнизации. Нововведения в конце концов MOryr затронyrь любое зве но стоимостной цепочки от производспа, rдe происхо дят непрерывные усовершенствования, до обслуживания потребителей, в котором ИСПOJlЪ3}'1OТCя все более револю ционные методы. Каждое из таких новшеств сказывается на восприятии фирмы и ее продyкllИи потребителями. В инновационном процессе базовых продуктов фирмы C'J1>e мятся ускорить цикл разработки и уменьшить риск прова ла, обеспечивая тесное взаимодействие функции НИОКР как с rpynnами маркетинra, так и с производственниками. В успешных фирмах нововведения становятся целью, KO торая подчиняет себе всю деятельность орraнизации, а не остаются уделом особоrо подразделения. Удается или нет компании .родить» новые Идеи это уже дрyrой вопрос!
240 Чacn. вторая. Ключевые сфеРЫ компет8tfТНOCтм и снotIlI О фllктоptIX CтOlUtlOCт8 Ключевой вопрос, на который нам надо получить oт вет: является ли фирма ЛИдером инновационноro цикла или плетется у Hero в хвосте. Кривая инновационноro цик ла в разных отраслях принимает разные формы, но ориен тировочно можно выделить 1]>И участка этой кривой, или 1]>И стадии цикла: косметические усовершенствования, МОдИфикации базовой модели и, наконец, перепроекти рование либо ПOJПiая замена модели (см. рис. 10.1). Каждой стадии соответствует собственная СТРУК1УРа рисков и воэ наrpаждений, зависящая от восприятия ПО1]>ебителей. Например, придав новый аромат существующему сти ральному порошку, ПРОИЗВОдитеЛь может сделать продукт HaмHoro более привлекательным без каких бы то ни было серьезных изменений формулы порошкз. Производитель автомобилей может изменить внешние контуры машины, оставив в неизменности раму и двиraтель. Если при этом у ПО1]>ебителя создается впечатление, что он получил нечто совершенно новое, считайте, что нововведение состоя лось при мизерных издержках. Но если конкуренты BHe дряют более существенные новшества, косметические усовершенствования не растопят лед в отношениях с по 1]>ебителями и фирме прИдется доrонять конкурентов. В разных 01]>аслях изменениям в хараюеристиках продуктов присущи собственные темпы и формы. В некоторых oтpac лях движение вперед происходит пyreм наведения внеШ Hero лоска при почти неизменном внутреннем наполне нии, тоrда как друrие реryлярно переживают фундамен тальные изменения. Требования к участникам рынка в этих двух случаях очень разные. Фирмы очень неодинако отвечают на вызов, связан ный с необходимостью нововведений. Некоторые исходят из принципа, что все их действия должны опираться только на явно выявленные запросы ПО1]>ебителей. По
rЛ888 10. Стратеrия нововведвний 241 БоЛLШОЙ 1 Косметическое )'сокршеНСТ80взнне OJlcпH .' .... " 1 '::'' ! . ..' . ....' " nерепроеlCТИ- ..... рованне/замена МОJlелн Мо.анфнкauня Косетическое МОJlелн усокршеНCТ1IOванне 1 Обы ПроНЗВОJlСТва Малый BpeH Рисунок 1 О .1. Кр....е oтpICJlelOro _ОllЩllоввоro IUILU этому они проводят великое множество исследований рынка. Специалисты по производству В таких фирмах поддерживают очень тесный контакт со специалистами по маркетинl)', поскольку ОЖИдают сиrналов от рынка. Друrие фирмы придерживаются противоположных взrЛJI дов, считая, что следование за сеroдняшними вкусами ПО1]>ебителей ослабляет инновационный процесс, Oncyда потребителю знать то, чеro он еше никоrда не испblты вал? Такие фирмы сами пытаются .вести за собой. спрос, и в этом случае производственный блок компании, CKO рее вeero, доминирует над .рыночным.. Так обстоит дело, например, в японских автомобlulьных корпорациях. Разумеется, не существует IC3kOro-то OAНOro наlUlУЧ шеro способа ПОдllерживать себя в .современной форме.. Единственное непреложное Пра81U10: сообразовывать из бранную инновационную стратеrню с пороroвыми и диф ференцирующими ценностями потребителей. Например, производитель бензопил может положиться в KOHкypeHT ной борьбе на реryлярное увеличение мошности дВиraте
242 Часть вторая Ключевые сферы компетентноетм ля, рассчитывая получать от этоrо 25%ную премию к цене по сравнению с конкурентом, который стремится лишь к повышению надежности и удобства давно освоен- ной модели при минимуме .излишеств. и более низкой цене. Стратеrия какой из этих фирм в большей степени отвечает ожиданиям доминирующей f1)уППЫ потребите- лей? А может быть, они работают в двух разных cerмeH тах рынка? Достаточно ли велика f1)уппа профессиональ ных пользователей, чтобы оправдать выбор стратеrии, рассчитанной на .недоминирующий. cerMeHT? Успех новому продукту будет обеспечен в первую оче редь в том случае, если он способен удовлетворить очевид ную потребность, недостаточно удовлетворенную суще- ствующим сеrодня продуктом (уcлyroй). Как правило, это предполаraет выделение ключевой f1)уПnЫ потребителей. Если фирма преуспеет в создании франшизной сети для этой f1)УППЫ, можно надеяться на то, что она поспособ- ствует широкому признанию продукта дрyrими потребите ЛЯ ми. Текстовые редакторы WORD, например, первона чально покупались компаниями для своих секретариатов, rдe давали существенную экономию времени и средств. В дальнейшем их стали использовать и все остальные, вклю- чая нас с вами. Напротив, если пер во начально место про- дукта на рынке недостаточно четко определено относи- тельно той или иной ключевой rpуппы потребителей, та- кой продукт чаще Bcero попадает в отстающие. Зачем .среднему. Тому (Дику, rарри...) в 1992 roдy был нужен компьютер Apple Newton? До тех пор пока потребите либизнесмены не .расnробовали» электронный орraнай- зер, первоначально адресованный массовому рынку, мы не воспринимали идею электронной записной IO-IИЖКИ даже с более простыми функциональными характерис- тиками, чем у Apple Newton. Если анализируемая фирма не проявила особых достижений в стратеrии целевой cer- ментации и в понимании ключевых f1)УПП потребителей,
rЛ888 10. Cтpaтentfl НО8О8идений 243 вернее предположить, что успех не будет СОПyrствоватъ ее инноваuионной деятельности. ОБОБЩЕНИЕ Итак, что же дает нам анализ инноваuионноro потен- uиала фирмы? Самым четким показателем приверженно- сти фирмы стратеmи нововведений служит величина рас- ходов на НИОКР как доля в объеме продаж (в сравнении с конкурентами). Поскольку нововведения определяются также производственными возможностями, следует к тому же выяснить относительную величину капитальных затрат. В сфере услyr инновauионный потенuиал компа- ний определяется «качеством. работаюlUИX там людей. Объем инвестиций в профессиональную подroтoвку пер- сонала (как доля валовоro дохода) дает приблизительное представление о rотовности фирмы к нововведениям. Ко- нечно, сама по себе «roToBHoCTb. (или «привержен- ность») еще не raрантирует конечный результат. Сколько патентов ежеrодно реrистрировала компания в расчете на 100 своих сотрудников (по данным за последние пять лет) и каково положение фирмы по этому показателю в срав- нении с конкурентами? Сколько новых продуктов «запус- ТИла» компания на рынок за последние пя1Ъ лет и какую долю рынка они захватили? На каком участке иннова- uионной кривой находится сеroдня фирма? В зависимости от ее положения «на кривой» дайте свою оиенку возмож- носТИ продолжать нововведения. Анализируя прошлые достижения компании, вы дoJDкны научиться предсказы- вать успешность ее будущих нововведений. Ведь для aкuи- он еров имеет значение только будущее. На рисунке 10.2 обобщены ключевые факторы сто- имости в инноваuионном звене стоимостной uепочки.
244 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности ::F. ....'" ::" Cot. >::1:", :'" :i! zt; .i I..,g к.:: -8.>< Ic II t; о:: о :8 >::t;s c. i5g= ilx'""CJ ....as g. 111 ... 3 .,:w:c::D. :I!:..... :=E- :! II I . z ! . - . о :zX, ..... ijl . ; о. '"'" 1:1 I!!: I!! '"=к. .. с Z . О Z 8: z ........ EI 1: О IJ Е м z EiDO ....E ..,::# == . . . . >. а 3 с ... : ; ; 1..1 . z : z о; 1. i . .. . z.... : i: 1:1 iIIi ... .... o'" &.:!:а [ 1: f :1 z u .. З » ... '" ...... Со'" <:1 ос. O =::t со:: Со: .... <:1 . . z ,... . . i e ;- :1 z 1. .== 1:1 со...... :.:= :l5f:- . z"" 45 t"'u ;i z.zo; .. z ri z ... о; : z z !ii ; 1:''2 55! . .. !ii 1.. .. ... .. о...... ... : i! t z i! . zZ0'2 Z .. ='2иC z Eol.:i .,оtl:l.Б" i! 1: О ., 1: О . : "':; e "= :#Cla" :.><........ ...8CI=a: :i.IoI, =ICE::t:CC t. , @ ! >. t ;; "I Q)J :s: CI :Е >. :s: '" - о о t .... е 111 О 1: c::t. О . t $! CII -& i5; CII i:E :Е Q,I t.g 1S ;ос 0&"'0= u &.: g- а: CII c :s: :s: Z'OII:1 Q,I а с 11: . Z :g :;:Z :с...... О с .. Z ; . N 7 !:; 5 ,"о: о; 111 .. о z о О c..::.::::r= ZI ;.. U :.
11 Финансовая стратеrия За прошедшее десятилетие роль финансов возросла, и они без труда заняли доминнруюшее место среди функций BЫC шеrо управленческоro персонала. Любой совет директоров крупной западной компании процентов на 50 состоит из финансистов. Одной из причин произошедших изменений стало усиление моryшества финансовых рынков в середине 80x ronOB. Стремительно росло число инвестиционных фон дов, а с ним и интенсивность, с какой фирмы пользовались их услуraми. На свет появилось множество холдинrовых KOM паниА и фондов для выкупа компаний в кредlП, что об'Ьяс няется стремлением бизнеса извлекать дополнительную cтo имость из активов путем управления балансом. Самую дyp ную репутацию среди них получили такие фирмы, как KKR в США и Напsoп в Великобритании. Мноrие деловые пред приятия, начинавшие как финансовые холдинrи, в после дующем развились в обычные компании, не полаraюшиеся в создании дохода только на управление балансом. Тем не менее они сохранили свою финансовую ориентацию. .Обыч
246 Часть вторая. КлIOЧ88Ы8 сферы компетентности ным. производственным компаниям пришлось усиленно набираться опыта работы на рынках капитала. Orсюда и перемены в составе их советов директоров. Финансовая сквалификаuия. фирмы определяет ее способность привлекать средства, необходимые для устойчивоrо финансирования различных видов деятель ности и ведения конкурентной борьбы. Финансовая cтpa теrия приложима к трем основным сферам, перечислен ным ниже. 1. Структура капитала, или тип финансирования, применяемый компанией. 2. Рынки капитала, или источники финансовых pe сурсов. 3. Финансовый .менеджмент, который охватывает все способы эффективноrо использования капитала. Обычно всем этим занимается rлавный финансовый руководитель (финансовый директор) компании, Но oд новременно в формировании стратеrии участвуют мноrие друrие сотрудники орrанизаuии. Ключевой вопрос, KOTO рый должен интересовать менедЖера в этой области, за ключается в том, соответствует ли финансовая стратеrия фирмы uелям бизнеса при данных характеристиках pЫH ка. Хотя знание бухrалтерскоrо учета помоrает разобрать ся в рассматриваемом вопросе, оно все же не обязатель но, и мы понимаем, что при слове «бухучет» у мноrих мурашки беryr по телу. СТРУКТУРА КАПИТАЛА: ТИП ФИНАНСИРОВАНИЯ Структура капитала фирмы это комбинаuия ис точников денежных средств, исполняющих роль rорюче-
r лава 11. Финансоеая страт..... 247 I ЛПИВЫ О&ОРОТНЫЕ АКтивы . ДснаиЫС cpcдCТ1l8 . Запасы . ДсбкторсКIUI 3IIJI0JUtCHHocn, (счета к полученНlО) ОСНОВНЫЕ СРЕдСТВА . МатсРИ8llьные 1ICТ1I8Ы ПроИЗВОДCТ1lCнные поwешеННR и оборудование Здания и соорУЖСНИЯ CC11l И КОJolМУМИIUlUИН . Нематсриuьные.8Ы т oproaыc марки Репутация I ИСТОЧИИilf W1ИТAJIA ТЕКУШИЕ ОБЯ1АТЕЛЬСТВА . Торro.ый крезкт . псpqracхо.!l банковскоro lCpC.!UП'I . l{anнтa!lьный :tIOHHr . Начис.1ениые на.10rи = долrОСРОЧНЫЕ О&Я1АТЕЛЬСПА . Банковскне CCYIIЫ . Необеспеченные об.,нraцнн . При.и.1еrироаанные aJШНн СОБСТВЕННЫЙ КАпИТАЛ . Уставный unкта.1 . ДОПOJlIIJП'e.,ьный ОR.18ченныА Кlпкта.1 . Рехрв на псреоuенку . HepacllpCR.1eHHu приб""L PвqвOK 11.1. УпpoIQНВU 11IDOIU.... 6а.авCOlOl'O 01vn aмepna.cкolIlOМn..... ro для бизнеса. 8 распоряжении компаний таких источни- ков множеСТ80 начиная с банковских займов и кончая кредиторской задолженностью поставщикам. Структуру капитала отражает блок статей в правой части баланса, подобны й тому, какой представлен на рисунке 11.11. Эти статьи, вместе взятые, представляют капитал, необходи мый для обновления и эффективной эксплуатации акти 8Ов, и подразделяются на обязательства и собственный (акционерный) капитал, Балансовые отчеты в разных странах несколько р8злич&xm:я по форме, н 3.IIecb прнвелен американскиА вариант, как наиболее распространенный 10 всем мнре.
248 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности Обязательства компании это долr внешним парт нерам, ОБЫIНО обязательства распадаются на текушие, которые фирма должна покрыть до конца rода или при близительно в такие сроки, и долrосрочные, которые не требуется оплачивать в течение HeKoToporo времени. К текушим обязательствам относятся счета за полученные от поставшиков, но еше не оплаченные товары, перерас ход банковскоro кредита, не выплаченные работникам заработная плата и премии, ближайшие налоroвые обя зател, ьства а также резервы, создаваемые для намечен ных списаний. Долrосрочные обязательства включают в себя такие статьи, как банковские ссуды и долrи по облиrационным займам, а также по привилеrированным акциям, фиксированный дивиденд по которым ВО MHO rих отношениях напоминает процент по займу. Большин ство обязательств предполаrает необходимость процент ных платежей на обслуживание долra. Остальные статьи в правой части баланса представляют co6cтвeHHыu (aKциo HepHы)j капитал, инвестированный в фирму. Эти статьи 011>аж.ают .бухraлтерскую., или .балансовую., стоимость собственноrо капитала, которая не имеет ничеro обшеro с ero реальной рыночной стоимостью. Собственный Ka питал в балансе это накопленный остаток всех объяв ленных прибылей компании за все время ее сушествова ния после вычета процентов, налоrов и дивидендов. Ero можно определить как деньrи, которыми владеют акцио неры, но которые реинвестированы в компанию. у нас нет нужды уrлубляться в детали балансовоro отчета, поскольку наша цель заключается лишь в том, чтобы понять вклац финансовой стратеrии в успех компа нии. Однако следует отметить, что с балансовыми пока зателями обязательств И собственноrо капитала нацо об рашаться весьма осмотрительно. Например, компания, недавно купившая друryю фирму. моrла отразить в ба лансе стоимостный эквивалент репутации купленной
rлава 11. Финансовая cтpaTerмA 248 фирмы, который равен разности между ее балансовой стоимостью и реально заплаченной за нее uеной. Статью «репутация.. часто включают в раздел активов, что ведет к соответствующему «разбуханию. собственноro капита ла. Списание со счетов «репyrauии.. может поэтому резко уменьшить балансовую величину собственноrо капитала. Точно так же у компании может оказаться MHOro обяза тельств, которые она финансирует не из балансовой при- были например, пенсионные обязательства, некапи тализированный лизинr, открытые позиuии на рынках производных ueHHblX бумаr или подлежащие исполнению судебные предписания. Порой такие обязательства не включают в финансовые отчеты, хотя, как правило, их раскрывают в примечаниях. Создание фонда для финан coвoro обеспечения таких обязательств ведет к перемеще нию средств из «собственноrо капитала. в «обязатель ства.. Понятно, что это уменьшает балансовую величину собственноrо капитала. Если вы не разбираетесь дocтa точно хорошо в финансовых отчетах, вы не сумеете oue нить качество баланса. Поэтому просто держите в уме, что нельзя принимать на веру «номинальную стоим балансовых показателей и следует повременить с оконча тельными выводами до тех пор, пока эти данные не проверит «зубр» бухraлтерскоro дела. н CHtнllI О фllктоptlX CтOllAlOCт8 Принципиальный вопрос, который должен занимать вас, Korдa речь идет о структуре капитала, состоит в том, насколько велика долroвая нarpузка в балансе компании, то есть насколько мощным креДИПfым рычroмM она пользу ется. Кредитный рычаz (дoлzoвая нazруэка) это отноше ние величины проuентноro долra (включая привилеrиро ванные акции с купоном) к балансовой стоимости обык
250 Часть вторая Ключевые сферы компетентНОСТи новенных акций, по которым не выплачивается npoueHT; друrими словами, отношение заемноrо капитала к соб ственному. Само по себе это отношение мало что значит, но в сравнении с такими же показателями у конкурентов MHoroe nроясняет. Если фирма нажимает на кредитный рычаr HaMHoro сильнее, чем конкурент, вам должно быть понятно, что она стремится к увеличению доходов ахци онеров. Как мы уже видели, наращивание долra увеличи вает прибыли акционеров, ибо позволяет финансировать рост продаж без дополнительных инвестиuий собствен Horo капитала. К тому же долr дает компании налоrовые преимущества, поскольку nроuентные платежи по зай мам подлежат списанию с налоrооблaraемой базы и тем самым создают стоимость для акuионеров, равную вели чине nроцентных выплат, умноженной на ставку налоra. Коэффиuиент долroвой нarpузки не следует paCCMaT ривзтъ изолированно от дрyrиx nоказателей. В первую оче редь нужно выяснить уровень nокрытия процента, то есть определить, насколько леrко фирма справляется с BЫ платой проuентов по долry. Если анализ показывает, что фирма не испытывает напряжения и ее коэффиuиент nокрытия npoueHTa больше пяти, значит, долrовая Ha rpузка в балансе (кредитный рычаr), видимо, является безопасным средством наращивания доходов акционеров, Если же уровень ((покрытия» низок, скажем, коэффици ент меньше трех, то в период экономическоrо спада фирма окажется в уязвимом положении. Обычно nредо ставление займов банки сопровождают специальными оrоворками, которые они выражают в виде обязательных для соблюдения финансовых nоказателей, поэтому вам едва ли часто доведется встречать фирмы с очень низки- ми коэффиuиентами nокрытия. Второй вопрос, на который вам нужно поискать oт вет: каковы сравнительные затраты на привлечение зае.м Н020 капитала. Взяв из отчета о прибылях и убытках дaH
rлава 11. Финансовая стратеrмя 251 ные о npoueнYHblx платежах и разделив их на общую сумму долrа, зафиксированную в балансовом отчете (эта величина не обязательно соответствует рыночной сто- имости долra, но здесь расхождениями можно прене бречь), вы получите представление о затратах на привле- чение заемноro капитала. Если выяснится, что фирма платит по своим долraм значительно больше, чем конку- ренты, вы должны быть rOToBbl к проблемам. Обычно фирма платит более высокий процент по долl)' в тех случаях, коrда банки или, при публичном размешении займов, финансовые рынки присваивают ему повышен ную оценку риска и потому устанавливают более высо- кую процентную ставку. Так происходит, например, Kor- да фирма слишком сильно налеraет на кредитный рычаr. Обычно приходится и.nти на компромисс, выбирая меж- ду величиной долroвой наrpузки и затратами на привле- чение заемноro капитала. Если фирма слишком злоупот- ребляет долroвоА наrpузкой (использованием кредитноro рычаrа), ей приходится платит проценты по более высо-- ким ставкам ввиду возросшеro риска для заимодателей. Долrовые обязательства, как уже сказано, бывают двух видов текущие и долrосрочные, и к ним приме няются разные процентные ставки, Так, например, для займа, ПОдЛежащеrо поrашению в течение roда, устанав- ливается процентная ставка, которая отражает рыночные ожидания на этот rод, В процентной ставке по долry, ПОдЛежащему выплате в течение пяти лет, воплошаются рыночные ожидания на пять лет вперед. Обычно чем дальше отстоит дата поrашения займа, тем выше про- центные ставки из-за неопределенности, BHyrpeHHe при- сущей рыночным колебаниям в тот или иной промежу ток времени. Все эти ставки в совокупности образуют кривую, именуемую кривой доходности, Она все время смещается и в некоторых случаях подвержена инверсии. rлавное, о чем мы должны побеспокоиться, чтобы
252 частъ вторая. КпIoчe8ыe сферы компетентности фирма соблюдала принцип соответствия, соrласно KOТo рому финансировать инвестиции в активы лучше вcero за счет долra с соответствующим сроком поraшения. Так, если период полезной службы (жизненный цикл) актива составляет вcero лишь roд, то и финансировать ero лучше вcero за счет долra, подлежащеro поraшению в течение roда. Точно так же если жизненный цикл актива длится пять лет, ero лучше финансировать с помощью займа на пять лет. Uель состоит в том, чтобы уравновесить риск, связанный с ПОС1)'ПЛением доходов от покупателей, рис ком, связанным с долroм, который поraшается из этих доходов. Оба риска испытывают однонаправленные воз действия при изменении процентной ставки. Если про ект, рассчитанный на пять лет, финансируется за счет краткосрочноrо займа, а процентные ставки на второй rод резко ВыраС1}'Т, то экономическое обоснование про екта придется пересматривать, и, возможно, он окажет ся нежизнеспособным. Вы леrко можете при кинуть соотношение между краткосрочными и долrocрочными обязательствами KOM пании. Сравнив ero с аналоrичными показателями KOH курентов, вы, возможно, натолкнетесь на некоторые различия. А если к тому же вы сопоставите наЙllенные значения с продолжительностью инвестиционноro цикла компании, то сможете понять, соответствует ли ему xa рактер сделанных заимствований или нет. Например, при менительно к компании производителю плавательных бассейнов надо выяснить, как часто происходят фунда ментальные технолоrические изменения в используемом ею оборудовании: быть может, на ежеroдной основе? или оборудование эффективно эксплуатируется в течение дe сяти лет? Если же речь идет о туристическом areHTcтвe, чьи информационные технолоrии радикально меняются каждые пять лет, то, вероятно, такой фирме не подходят займы с десятилетним сроком поraшения.
rлава 11. Финансовая стратerия 283 До сих пор мы обсуждали соотношение между обшей величиной долra компании и ее собственным капиталом (по балансовым оценкам). Теперь же настало время разо браться в том, в какоЙ степени этот допr обеспечен актива ми компании. Практически все банки требуют от должниха точно указывать активы, под которые выдается заем, и их стоимостное выражение. Эrо означает, что в случае банк ротства фирмы у банков останется прямой доступ к ее и мушеству , которое может быть продано и которое в силу этоro служит залоroм возврата ссуды. На практике фирмы пользуются довольно широкой свободой выбора способов размешения долra, и правильный выбор может сообшить компании дополнительные конкурентные преимущества. При удачном сочетании долra и активов, служащих ero обеспечением, фирма способна повлиять на представления заимодателей о риске, npисушем этому допry, и те.. ca мым снизить для себя nроцентную ставку. Помимо npoче ro, это открывает перед ней более широкие возможности nрименения кредитноro рычаra. И то и дрyroe увеличивает стоимость компании для акционеров. Конечно, тaкoro рода анализ возможен лишь при наличии ДOC1)'l1а ко всем .ужас ны м подробностям. работы компании. Тем не менее вам все же следует о нем знать. Обобщен"е Капитал приносит какуюлибо пользу только то rда , коrда .работает.. Наш rлавный интерес состоит в том, чтобы структура капитала оптимальным образом nод крепляла хозяйственную стратеrию фирмы. Не сдержива ет ли недостаточно высокий уровень долra инвестицион ную активность компании, необходимую для снюкения удельных издержек до KOHкypeHrиoro уровня? Достаточна ли норма капитализации фирмы, чтобы nодцерживать
254 Часть вторая. КлlOЧевые сферы компетентности устойчивые темпы роста? Не кроется ли неявный риск дополнительных обязательств процентноro типа в финан сировании за счет конвертируемых привилеrированных акuий, если их держатели не cMoryт (или не захотят) обменять их на обыкновенные акuии при ухудшении по ложения фирмы? Или наоборот, может быть, фирма недоиспользует кредитный рычаr, подверraя себя onac ности стать объектом враждебноro поrлощения со cтopo ны фонда по выкупу компаний в кредит? Не осталось ли еще «сока., который можно было бы выжать из бизнеса в интересах акuионеров, не подрывая при этом ero основ? Не слишком ли высокую цену платит фирма за свой заемный капитал? Не означает ли это, что она наказана за злоупотребление кредитным рычаrом? Кроме Toro, следует задаться вопросом, соответствуют ли балансовые обязательства балансовым активам. Не финансирует ли фирма в приступе BpeMeHHoro помешательства долro срочные активы краткосрочным долroм? РЫНКИ КАПИТАЛА: ИСТОЧНИКИ КАПИТАЛА Существует множество таких «мест», откуда фирмы MOryт взять капитал, Собственный капитал можно при влечь из личных средств или из средств частных инвесто ров, а займы MOryт быть размещены в местньтх банках, обслуживающих мелких клиентов, или в крупных KOM мерческих банках, Однако фирмы также имеют доступ и к займам, и к акционерному капиталу на открытьтх финан совых рынках, Они позволяют при влечь значительный объем капитала для обеспеtlения роста, который бывает невозможно добыть по приемлемым ставкам из местных источников. Частныс фирмы, включая корпорации за
rлава 11. Финансовая стратеrия 255 KpblToro типа и партнерства, часто испытывают тpYДHO сти именно изза недостатка капитала: им не хватает собственноrо капитала для поддержания роста, и потому они наращивают банковский кредит до тех Пор, пока не «лопаются швы.. Это происходит, коrда они не MOryr или не хотят выйти на открытый рынок. Как только фирма берет курс на публичные рынки, она открывает себя мя посторонних «взrлядов., а это зачастую не приветствует ся высшим руководством или акционерами, привыкши ми к автономии. Впрочем, если фирма в состоянии финансировать свои операции за счет частных источников капитала, у нее нет особой нужды выходить на открытый рынок. Прежде Bcero, она может сама reнерировать денежный поток, достаточный для финансирования роста, за счет нерасnределенной прибыли. Или за фирмой может стоять rpynna боraтых людей, имеющих долrocрочные инвести ционные планы. Однако, если такой фирме предстоит ВС1)'пить в международную конкуренцию, частных источ ников финансирования, скорее вcero, окажется Heдocтa точно для капиталовложений и поrлощений в таком объеме, который обеспечил бы высокую конкурентоспо собность. Банковские ссуды также относительно дороnr стоящий способ привлечения заемноrо капитала по cpaB нению с размещением займов на финансовых рынках; это объясняется высокими административными и наклад ными расходами местных ссудных банков. По этим при чинам Все реже встречаются крупные участники мирово ro рынка, сохранившие орrанизационную форму частной компании. Большинство фирм сеroдня зареrистрировано на фондовой бирже, и их акции, равно как и долroвые обязательства, свободно обращаются на открытом рынке. Исключение составляют лишь фирмы, контролируемые инвестиционными фондами, фондами по выкупу компа ний в кредит или фондами венчурноro (рисковоro) кa
258 Часть вторая. КлlOЧевые сферы компетенТНОСТи питала. Однако и эти фонды в состоянии осушествлятъ свои инвестиuиИ, только выставляя такие фирмы на pы нок дЛя продажи. В общем, если анализируемая компания всс еще находится в частном владении, вам следует nреж де Bcero проверить, сопоставимы ли объемы ее каnита ловложений и nоrлощений, а также npoueHTHble ставки по займам с аналоrичными показателями конкурентов, зареrистрированных на бирже. Если это не так, значит, управление фирмой, скорее вcero, налажено плохо и ее рУ.ководство не способно либо не желает выйти на фи нансовые рынки. Получить доступ на рынки капитала это вовсе не то же самое, что добиться их .расnоложения-. Умение усnеш но вести дела на рынках капитала вот качество, отли чающее блаronолучную компанию от неудачливой. Рынки капитала всеrда бдительны. В любом инвестиuионном бан ке работает множество аналитиков, в обязанности KOТO рых входит наблюдение за наиболее значительными фир мами, зареrистрированными на крупнейших фондовых биржах. Мнение аналитиков имеет решающее влияние на иену акuий компании, находящейся под их наблюдением. Для усnешноrо взаимодействия с ними фирме необходима толковая информаuионная стратеrия, позволяющая cвoe временно и в полной мере реаrировать на их ожидания и сообщать им о своих достижениях, н снова о факторах стоимости Можно без особых усилий определить, насколько эф фективно компания до сих пор взаимодействовала с pЫH ками капитала, опираясь на суждение о ее способности влиять на рыночную оиенку стоимости своих акuий. Для этоrо надо проследить динамику прибыли в расчете на акuию за ряд лет, а также динамику иены акuии в тот же
rnaвa 11. ФинаНС088А стратвrиА 257 период и сравнить их меж.ау собой. Например, если в кaKOMTO квартале roда прибыли упали, но ueHa акuии оставалась стабильной, можно побиться об заклад, что фирма хорошо умеет «управл рыночными ожидания- ми. Возможно, фирма добклась этоrо блаroдаря реI]'ляр ным И наrлЯllНЫМ контактам с инвесторами или блаroда- ря хорошему управлению связями с обшественностью в сфере финансов. Напротив, если динамика ueHbl акuии напоминает американские rорки даже при относительно предсказуемых колебаниях прибыли, в такой фирме ие умеют «управлять- рыночными ожиданиями. И это озна- чает, что, коrда наступят действительно трудные време- на, фирме nрндется несладко. Примером таких «неудач ников- служит анrлийская компания The Вody Shop, чьи акuии подвержены постоянным ueHoBblM колебаниям, а rлавный исполнительный директор известен своим Hera- тивным отношением к «СОЗll31еЛям рынка.. Вполне очевндно, что необходимо также критически оuенить текст ежеrодных отчетов компании. Обычно он дает вполне ясное представление о стратеrни фирмы и отражает деловой стиль ее высших руководителей. Еже- rодные отчеты адресованы прежде вcero инвесторам и аналитикам, так что нз них леrко сделать вывод о том, как фирма работает с рынками капитала. Если, напри- мер, компания в сфере массовой информаuии сообшает в своем отчете только о том, насколько жесткой была конкуренuия на BHyrpeHHeM рынке, а ее коиJCypetп pac писывает возможности, открываюшиеся на новых pЫH ках, некоторые субъективные заключения об умении обе- их фирм «работать с рынком- уже можно сделать! Компании редко имеют прямой выход на финансо- вые рынки. Обычно им приходится.пля этоro пользовать- ся услуraми посредников, чаше вcero инвестиuионных банков. Если, например, фирма хочет увеличить объем акuионерноrо капитала за счет HOВOro выпуска акций, 9----3109
258 Часть вторая Ключевые сферы компетвнтнQCТИ инвестииионный банк осуществляет подписку на этот выпуск, то есть rарантирует компании определенный ми нимальный уровень иены, а затем через дилерскую сеть продает этот выпуск мноrим своим клиентам как ин ституииональным инвесторам, так и частным лиuaм. rлавный nоказатель, на котором следует сосредоточить внимание, сколько предложений компания сделала рынку и насколько блаrосклонно они были приняты. Уз нать это можно из публикуемых данных о достиrнyrом уровне подписки на акиии. Если подписка на выпущен ные акции идет успешно, это ясно указывает на добро желательное отношение инвесторов к компании. Дрyrой показатель иена акиии, установленная при выпуске, в сравнении с последующей рыночной иеной через неделю после выпуска. Если акиии были выпущены с низкой иеной, а через неделю их курс резко подскочил вверх, ЭТО, возможно, свидетельствует о том, что банкирыnод писчики обоснованно возлаrали радужные надежды на привлекательность этих акиий для инвесторов. Наконеи, надо посмотреть на результаты работы KOM nании в свете выплаченных дивидендов на акиию, Диви денды служат для компаний инструментом ежеrодноrо возврата акиионерам вложенных средств, который ПО зволяет тем получать отдачу от своих инвестииий, не nрибеrая к продаже акиий. Рынки очень чувствительны к изменениям дивидендных выплат. Резкое их сокращение почти всеrда воспринимается как серьезный сиrнал KaKoroTo неблаrополучия, истощающеrо денежные cpeд ства компании. По этой причине аналитики отдают предпочтение последовательной дивидендной политике. Иноrда фирмы используют дивидендЫ, чтобы BepHyrb акиионерам значительные суммы сверх обычных выплат. Фирмы поступают так, если не MOryт найти лучший способ распорядиться денежными средствами. Это само по себе настораживает, Если они не способны эффектив
rлавв 11 Финансовая стратвrия 258 но ИСПОЛЬЗОllать денежные средства, возможно, пришло время для смены команды менеджеров! ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КАПИТАЛА И УПРАВЛЕНИЕ ИМ Капитал сам по себе ничеro не значит. Имеет значе ние лишь то, что вы с ним делаете. Важно, чтобы он был правильно распределен, а ero использование после pac пределения находилось под строrим контролем. Мы нач- нем наш анализ издалека с rорячей темы 90x rодов, с контроля над издержками. Конт]IOAЬ ""а 113деl'ЖКlJAUl Тонут фирмы или держатся на плаву зависит от степени жесткости системы BHyrpeHHero контроля. KOHT роль над ИJДержками (упрааление ими) преЖде Bcero требует составления сметы расходов, то есть устаноале- ния предельноro их норматива, исходя из ожидаемой веЛИЧИНbI дохода. Контроль предполаraет также упорядо- ченное и целенаправленное снижение издержек до ypOB ня, обеспеLlивающеrо запланированную прибыль даже при уменьшении дохода от реализации. Мноrим хорошо знаком мотив 3Toro «noxopoHHoro марша», СОПР080Жда- юшеrо печальную процедуру сворачивания производства. Издержки есть издержки, и никуда от них не деться, не так ли? На самом деле не совсем так. Издержки приня- то делить на две катеrории на постоянные и перемен- ные. Постоянные издержки, наклааные расходы, это такие издержки, которые с трудом поддаются сокраще-
280 Часть вторая Ключевые сферы компетентности нию даже при уменьшении объема продаж. К ним отно- сятся расходы на приобретение и содержание зданий и сооружений, долrосрочных актинон и порой даже на опла- ту труда (это зависит от степени rибкости трудовоrо зако- нодательства в стране). В коние кониов постоянные из- держки, конечно, можно сократить, но не иначе как uелыми «блоками... Например, закрытие фабрики пред- ставляет серьеJНУЮ потерю nроизводственной мощности и требует большой nодrотовительной работы. Поэтому та- кие активы рассматриваются как ocHoDllble средства и фирма не станет ИJбавляться от них только потому, ЧТО кривая продаж на какое-то время «провалилась.. Перемен- ные издержки, напротив, определяются уровнем хозяй- ственной активности фирмы или непосредственно объе- мом продаж. Например, если фирма сокращает производ- ство автомобилей, она будет потреблять nроnорuионапьно меньше электроэнерrии, металла, друrих видов сырья. Проблема с постоянными издержками состоит в том, LITO они (,вменяются» деловому предприятию независимо от событий на рынке. Показатель, определяющий, не превышают ли они nриемлемый для фирмы уровень, называется точкой безубыточности. Это такая точка, rде nриБыьb достиrает достаточной веЛИLIИНЫ для nокрыияя постоянных издержек. Проще Bcero найти точку безубы- точности, вычтя из дохода от продаж nepeMeHHbIe издер- жки и разделив полученную величину на постоянные издержки. Если итоrовое значение больше единиuы, точ- ка безубыточности пройдена, и фирма работает с прибы- ЛhЮ. Поскольку nepeMeHHbIe издержки быстро nрисnосаб- ливаются к изменениям объема производства в обоих направлениях, именно величина постоянных издержек предопределяет возможность фирмы «делать деньrи». Расчет отношения постоянных издержек к nepeMeHHblM для анализируемой фирмы и сопоставление ero с анапо- rичными nоказателями rлавных конкурентов может дать
rnaвa 11. Финансовая страТ8rия 281 ключ к разraдке тайны конкурентоспособности фирмы. Ha пример, в сфере уcлyr возможность перевести персонал фирмы на rибкие премиальные схемы оплаты труда, обус ловленные объемом выручки, и отказаться от постоянных окладов в оrpомной степени влияет на способность фирмы получать нетипично устойчивые прибыли несмотря на KO лебания экономической конъюнктуры. Чтобы определить величину постоянных и переменных издержек фирмы, нужно хорошо представлять себе общую структуру издер жек, то есть распределить все понесенные расходы по ста- тьям. Базисную cтpYJ<1}'Py затрат можно вывести из отчета фирмы о прибылях и убытках. Но обычно он не дает той степени детализации, которая требуется ми вашеro анали за. Рисунок 11.2 на примере компании в сфере рекламных Рвсувок II.Z. YqpoIIeIIIIU 11IIIOIU C1pJК1П8 ицepD& УCJIOI8OI'O pe&laмвoro areIm1U 10091> ПриБWJIЬ ПрмБWJ1ь А4мИНиcтplТКВНЫС Haкдa.llНЫc расХО»l И JlтpIТW pacXOJ1Ы на ФИИIНСИРОIIНИС 3Iт'paты Иа Иe.lllUИlIIOCТЬ МCJlItИC plaOJlbl Пptl"ЫС 3aтpaтw ИI и:шср-юl ПСРС:ОИaJI По 0Т'InJ о .,.&МН:I. ,&Inu э...... CТJJnПbl .....
282 ЧаСТЬ 8Top8tI КлIOЧ88Ы8 сферы компетентности уcлyr демонстрирует, как, оnaлкиваясь от rодовоrо ОТЧе та, осуществить разбивку обобщенных катеrорий издержек на приroдные для анализа статьи. и CHfНllI О фII"",орlU стоам«тм Уяснив для себя структуру издержек компании, вы сможете сформулировать ряд важных вопросов об эффек. тивности управления ими. Лучше вcero начать с расчета числовых значений каждоrо элемента структуры издер жек применительно к единиuе произведенной продук. uии; для этоro общую величину издержек каждоrо вида надо разделить на объем производства. Скажем, lIЛЯ рек. ламноrо areHTCТBa объем производства это количество рекламных nубликаuий, для автомобилестроительной компании число произведенных автомобилей. Затем элементы структуры издержек надо выразить в проuентах от обшей величины и сравнить с аналоrичными показа. телями друrих компаний, хотя получить сопоставимые данные очень не просто (об этом мы скоро поrоворим). Такое сравнение покажет вам, на каком участке структу. ры затрат фирма «выбивается» из общеrо ряда. Возмож но, например, что отношение затрат на оплату труда работников к выручке от реализаuии существенно выше, чем у конкурентов. Или может случиться, что фирма несет чрезмерно большие постоянные издержки, а пото- му «барьер» безубыточности оказался для нее слишком высоким и это оставляет ее беззащитной перед экономи. ческими спадами. Диаrpамма структуры издержек лежит в основе вашеrо анализа способности фирмы к uеновой конкуренuии. Если диаrpамма ее издержек выше, чем у конкурентов, фирме обязательно придется прибеrнyrь к дифференuиаuии cBoero продукта или услуrи, чтобы под- держивать прибыль на приемлемом уровне. Если же фир.
rлава 11. Финансовая стратеrия 283 CpeJlHlI1I цсна 38К838 Затраты на HCJlMJlCHMOCТb UClla OnHoro 38каза (8 ф. СТ.) АмортюаUИII Оплата тр)'lШ CpeJlHlI1I ЦСНа 38К838 Затраты на НСJl8ЮICНМОС'ТЬ АМОРТИ33UНII On,laтa тpYJl8 Затраты маТСрИ8.1LНЫХ ресурсов Затраты матсриальных ресурсов Ркторп 6WC1)101'O o6cAyиnuu ФpцyxuI., Рнсунок 11.3. Упрощенные C'JPyпyJIЫ ум........х двух типичных предаpundl б--ес:а ма на это не способна, ей следует принять меры д1lЯ снижения издержек. На рисунке 11.3 сопоставляются структуры издержек условноrо ресторана быстроrо пита ния И французскоrо бара в Сохо. Должно быть абсолютно ясно, что структура И1держек последнеrо не позволяет ему вести ценовую войну с .raмбурreрами-! Диаrрамма структуры издержек послужит вам ..nакму совой бумажкой- при анализе эффективности произ Водетвенной, маркетинrовой и кадровой политики фир мы. Если ВЫ сумели выявить ее слабости или, лучше, ее
284 Часть вторая. Ключевые сферы компетеtmtОСТи сильные стороны в этих областях деятельности, это дол жно найти свое подтверждение на диаrpамме СТРУК1УРы издержек. Скажем, если фирма, занимаюшаяся исследо ваниями рынка, в получении заказов зависит от coxpaHe ния издержек на низком уровне, но при этом Проводит стратеrию найма высокооплачиваемых консультантов по бизнесу, это отриuательно скажется на отношении затрат на оплату труда к выручке от реализаuии, а следователь Но, и на обшем положении фирмы. И напротив, если компания, производяшая товары повседневноrо спроса, ведет конкуренцию с производителями «марочных. про дуктов, но В структуре ее издержек доля расходов на рекламу мала, а доля административных расходов вели ка, очень вероятно, что она тратит ресурсы не на то, на что нужно. Диаrpамма структуры издержек это «пyre водитель. по стоимостной uепочке компании, pacкpывa ющий эффективность отдельных ее звеньев. Конечно, издержки не возникают сами по себе. Они находятся в тесной связке с доходом от продаж. В конце 80x и в 90x rодах всех охватило повальное увлечение контролем над величиной знаменателя пyrем «сворачива ния производства., «оптимизации размеров., «уменьше ния числа иерархических уровней» и множеством дрyrих подобных способов, названия которых служат лишь эвфе мизмами понятия «сокрашение издержек-. Но проблема состоит в том, что фирма должна нести расходы, чтобы получать доход от реализации. Если рекламное areнтcтвo не располаraет достаточным по численности штатом TBO ческих работников, оно не сможет даже взяться за раБО1)', не rоворя уже о том, чтобы выполнить ее. Если у сталели тейноrо завода нет резервных производственных мощно стей, он не сумеет увеличить доход от продаж, иначе как за счет повышения цен на металл. Взаимосвязь между издержками и доходом от продаж отличается и еще одной особенностью: вначале нужно произвести затраты, преж
rЛ8В8 11. Финансовая стратеrия 265 де чем они станут приносить отдачу в форме дохода. Bpe менной промежуток между причиной и следствием силь- но зависит от характера отрасли, но во мноrих случаях он бывает очень продолжительным. Например, может пройти десятоК лет между решением фармаuевтической фирмы вложить средства в разработку Hoвoro препарата и первым фунтом стерлинrов от ero продажи, упавшим в ящик кac coвoro аппарата. Фирма, вкладывающая MHOro денеr в рекламу, тоже не сразу пожинает плоды в форме увеличе- ния числа потребителей, В периоды спада всеrда возникает искушение незамед лительно сократить издержки. Это MrнoвeHHo сказывается на итоrовых финансовых результатах. Разумеется, впослед ствии механизм бизнеса может и заклинить. Вы, конечно, можете сэкономить деньrи, отказавшись от еды, но при этом долro не протянете. В очень мноrиx случаях принятое ранее решение о значительном урезании затрат подорвало нынешнюю способность фирмы нараwивать объем проlWК и выручку от реализаuии. К этой проблеме нужно подхо- дить очень осмотрительно, и не следует воспринимать низ- кие издержки сами по себе как абсолютное блаro. Если им сопутствует значительно более меменный, чем в среднем по отрасли, рост продаж, то вполне возможно, что эконо- мия была достиrнута в ущерб росту (см. рис. 11,4). А ведь во мноrих отраслях сокращение рыночной доли может иметь самые паryбные и невосполнимые последствия! По- этому если компания намерена доставлять солидные дохо- ды СВОИМ акuионерам, ей нужно uеленаправленно накап ливать ресурсы ДЛЯ роста даже тоrда, коrда конкурентное давление заставляет ее -потуже затяrивать пояс.. YпpatlJleHUe денеЖН6I.Af1l 1I0тOlUlJН" Предположим, однако, что фирма достиrла тaKoro масштаба деятельности, KOToporo достаточноrо МЯ по-
266 Часть ВТОРВЯ. КлlOчввыв СФВРЫ компвтвнтности Высокис ЭффсКТII8НОА ЭффеКТlIDIIPlI ПО31ЩIIА ПО3ИIIIIЯ С НI3КИМII С ДИФФСРСIIUIIIIUltсi1 ИЗДСРЖКОМII СтаrнаЦИА СпOD/неКОIIСУреlПO- способность f Тсмпы роста дохода (& %) f Низкие Удельныс ИJДСРЖКИ Высокие ............... РиСУВО![ 11.4. Соотношение ме-ду ростом дохода и удельными И:JДер-ками типичноro деловоro npeдnриJIТИ. крытия постоянных издержек, и что ее СТРУК1УР3 затрат конкурентоспособна. Но и при этом остается еше один важнейший вопрос располаraет ли она денежными средствами в необходимом объеме. Деныи это не то же самое, что прuБыJl,' но именно они заставляют крутиться колеса бизнеса. Мы уже rоворили о том, как рассчитать величину денежноrо потока (см. рис. 5.2). Но что опре деляет эту величину? Самая распространенная причина, по которой у фирм возникают проблемы с денежным потоком, это He своевременная оплата счетов клиентами, тоrда как сама
rлаВ8 11 Финансовая стратеrмя 267 фирма nроllолжает llостаточно исправно переводить дeHЬ Пt nоставшикам или вынужденно сокрашает закупки важ: ных для nроИЗВОllСТва ресурсов. Обычно ДЛЯ Toro чтобы установить соотношение между тем, что должна фирма, и тем, что 1l0ЛЖНЫ ей, сопоставляются сроки поraшения Зallолженности по счетам к получению и по счетам к оплате. Средняя ПРОllОЛЖительность, или период поraше ния, дебиторской Зallолженности в днях рассчитывается путем llеления суммы этой задолженности на 06'ьем про даж и умножения nолученноrо результата на 360. ПеРИОll поraшения креllИТОРСКОЙ задолженности в .анях можно рассчитать llелением суммы такой задолженности (счетов к оплате) на себестоимость реализованной продyкuии и умножением результата на 360. В итоre получаем прибли зительную оценку задолженнOCПI компании своим по ставшикам. выраженную числом дней, в течение KO'I1r рых она nоraшается, и оценку 8медЛИ1еЛЬНOCПI. покупа телей в расчетах с фирмой. В большинстве случаев вы обнаружите при мерную соразмерность обоих значений. Если уж этому балансу суждено быть нарУшенным в ту или иную сторону, то лучше, чтобы фирма растянула сроки оплаТbI своей задолженности кредиторам, посколь ку это обеспечит ее денежными средствами. Если счета подлежат оплате в течение месяца с момента поставки товара, на практике это может означать двухмесячную задержку. Однако это сопряжено с 1l0ПОЛНительными из держками, поскольку поставщики обычно взимают про центы за nросроченные платежи, а при повторных нару- шениях MOryr уменьшить объем кредита, предоставляемо ro ими на закупку своих товаров. Если же у компании начинают накапливаться неоплаченные счета покупате лей, это rрозит серьезными неприятностями. Например, это может свидетельствовать о том, что покупатели ис Пblтывают llенежные затруднения и не в состоянии pac платиться за товар,
288 Часть аторая. Кл1O'488Ь18 сферы компеТ8НТНОСТи Еще одна важнейшая статья, поrЛОЩ8ющая денеЖные средства компаний, это запасы. Если у фирмы скаплива ется слишком MHoro нераспроданных запасов, она опять же столкнется с проблемами, ибо запасы .связывают- свободные денежные средства. Наилучший способ OЦe нить эффективность управления запасами разделить стоимость запасов на объем продаж и умножить получен- ное значение на 360 дней. Результат представляет собой количество дней, в течение которых фирма хранит запа сы. Это число подскажет вам скорость оборачиваемости запасов. Если один «иrрок» рынка оказывается HaMHoro .медлительнее.. Apyroro, вам должно быть ясно, что У Hero на балансе скопилось MHoro «древних» запасов. Эrо может служить признаком Toro, что выпускаемая им про- дукuия устарела и потеряла доверие потребителей. Или, как мы уже rоворили, причина, возможно, кроется в несовершеннОМ технолоrическом процессе. у мноrих фирм денежные средства воплошаются не только в дебиторской 38долженности и запасах, но и в еще одной стаТЬе в левой части баланса. Компаниям при- ходится держать некоторые суммы AeHer в банках просто для тoro, чтобы иметь возможность вовремя .смазать KO леса... Конечно, иноrда в силу особых обстоятельств, тa ких, например, как продаЖа подразделений фирмы или денежные поступления от эмиссии «прав- 2 , у компаний образуются необычно крупные денежные резервы, еще не задействованные в качестве инвестиций. 8 целом, од- нако, фирмы не стремятся к дЛительному хранению тa ких .ленивых" AeHer, поскольку они не приносят ника кой отдачи; акционеры обычно весьма быстро распозна 1 Эмиссия -прав. означает прс.аоставпение cywествуюшим акuио- нерам ко",пании прав на приобретение по эаранее установленноА иене опреаеленноro количества ДОПОЛНИ1'eJIьиых акииА на каждую акuиlO. которой они ВЛа4еют в настояшее вре",я.
rпaвa 11. Финансовая стратеrия 289 ют подобные ситуации и выражают недовольство проис ходяшим. Сумма кассовых остатков и денежных средств на бан ковских счетах, дебиторской задолженности и запасов за вычетом кредиторской задолженности называется чистым оборотным капиталом (чистыми оборотными средствами) деловоrо предприятия. Если ero размер очень велик в сравнении с объемом продаж и к тому же продолжает расти, это верный признак Toro, что компания -сорит деньrами». Тоrда вам предстоит лишь оценить, как долrо это может продолжаться. Если же поток денежных средств имеет отрицательное значение, фирме необходимо полу чить доступ к дополнительным источникам финансирова ния, чтобы выжить, не -навешивая» на баланс изБытo ный долr. Фирма должна также выработать четкую линию поведения, придерживаясь которой она сумеет вновь при дать своему денежному потоку положительное значение. Если долr постоянно растет, а денежный поток все -меле ет., бизнесу реально rpoзнт серьезная опасность. В заключение следует рассмотреть еще один элемент стрУК1УРЫ издержек а именно амортизацию. Амортиза ция представляет собой неденежные ежеroдные отчисле нмя стоимости основных средств, таких как мawины и оборудование. Если, скажем, химическая компания поку пает оборудование стоимостью 10 млн ф. СТ., она, как правило, имеет возможность в течение ряда лет (KOHKpeт ный период зависит от характера активов) списывать э1)' сумму из налооблаraемой прибыли. ПреШ1оложим, дЛя UHHoro вида оборудования амортизauионный период co ставляет 5 лет, это означает ежеroдное 01Числение из прибыли 2 млн ф. СТ. Допустимые нормы амортизацион ныx отчислений дЛЯ каждоro типа активов устанавпивают ся в каждой стране ведомствами, отвечающими за cтaH дaprы бухraлтерскоrо учета. Преимушество такой системы дЛЯ компаний заключается в том, 'п'о амортизаuионные
270 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности отчисления уменьшают налоrи, сокращая величину нало rooблаraемой прибыли, и тем самым увеличивают денеж ный поток на сумму этоro налоroвоro послабления. ДЛя нашеro анализа важно, что амортизаиия это как бы «представитель. реальных денежных средств, которые компания инвестировала в свои производственные активы. Самый простой способ добиться скачка прибыли co кратить капиталовложения. Но это, конечно, ослабит спо собность компании создавать прибыль в будушем, а в конечном итоrе может привести к полному вытеснению ее с рынка конкурентом, который не скупился на инвести иии в самое современное оборудование. Сопоставьте вели чину амортизаиионных отчислений с доходом от реализа- иии. Если у анализируемой фирмы их соотношение имеет на удивление низкое значение по сравнению с KOHкypeH тами, это сразу ставит под вопрос долroсрочную KOHКY рентоспособность фирмы. Если, напротив, показатель очень высокий, следует выяснить, почему фирма заплани ровала такой относительно высокий уровень инвестииий. В коние книrи мы еще вернемся к проблеме денежных средств, ибо это ключевой фактор стоимости акиионер Horo капитала компании, а ведь именно стоимость для акиионеров составляет rлавный предмет нашеro интереса. На данном же этапе важно, чтобы вы лучше разобрались в том, чем определяется величина caMOro денежноro по тока. Поток денежных средств должен занимать нас ни чyrь не меньше, чем прибыль. Из TOro факта, что сеrодня фирма мощной струей «качает наличность), вовсе не следует, что точно так же дело будет обстоять и в бли- жайшие rоды. Возможно, сокращение расходов на рекла му или Н ИОКР уже подорвало долrосрочную доходность компании. Рынки капитала подверrают тщательному ана- лизу не только итоrи работы фирмы за rод, но и ее способность rенерировать денежные средства в долrо- срочной перспективе, и мы должны брать с них пример.
rnaвa l' Финансовая cтpaTerмA 271 Y"plltlAeH8e СХЕ в любой фирме действует механизм BнyrpeHHero KOH троля и управления, raраН11tруюший, что СХЕ функuио- нируют в соответствии С ожиданиями высшеro руково.n- ства. Качество управленческой информauии, uиркулиру- юшей внутри фирмы, может оказать orpoMHoe влияние на способность фирмы к эффективному самоуправлению. Крах небезызвестноro британскоro банка Вапngs Вank, вызванный неспособностью руково.nства осознать ero уяз- вимость на азиатских рынках, служит полезн-w.l о том напоминанием. Большинство фирм облa.nает вполне сно- сными системами контроля. Бу.nь это не так, незашишен ность перед .сюрпризами. рынка и плохие обшие пока затели работы быстро обнаружили бы их слабость. Первый вопрос, который нyж.naется в уточнении: опи- раясь на какую нормативную базу, высшее руково.nство фирмы оценивает и сопоставляет результаты работы СХЕ. Абсолютно все фирмы, руково.nствуясь требованиями за кона, фиксируют основные показатели, такие как .поход от реализации, операционная прибыль и поток денежных средств. Однако применяемые ими методики сравнения работы подразделений отличаются чрезвычайным MHOro- образием. В капиталоемких отраслях в частности, в ма- шиностроении руководители компаний, как правило, оценивают результаты работы, опираясь на показатель рентабельности занятоro капитала), Этот показатель из- бран ими потому, что основной ресурс в этом бизнесе составляют постоянные издержки, и если фирме не удает- ) Рентабельность занятOlO капитала равна посленалоroвой прибы лн, деленной на велнчнну капнтала, задействованноro в бнзнесе. В данном контексте под капиталом подразумеваются не столько .ЖlIвые. lteHbrH, сколько стонмость материальных aкrмВOB, таких как маШllНЫ н оборуltованне.
272 Часть вторая. Ключевыв сферы компвтвнтности ся их эффективно использовать для достижения оптималь Horo объема продаж, ей не избежать проблем. А, скажем, в рекламном атентстве, напротив, занятый капитал невелик. Самый крупный элемент в струюуре ero издержек pac ходы на оплату труда. Стало быть, руководителю такой фирмы, видимо, интереснее вcero проследить за ОПЮШе нием этих затрат к доходу от реализации. Если показателъ превышает ожидаемые значения, это служит признаком неэффективноro использования спеuиалистов фирмы с точки зрения достижения конечноrо результата. Система показателей, по которым оuенивается рабо та подразделений фирмы, является инструментом управ ления их поведением. Если вознаrpаж.п.ение руководителя СХЕ машиностроительной компании зависит от показа теля рентабельности занятоrо капитала, то, скорее вcero, этот менеджер сделает все от Hero зависящее, чтобы уложиться в норматив. Он может добиться этоrо, нanри мер, путем полной заrpузки производственных мощно стей, для чеrо потребуется аrpессивное завоевание HOBO ro рынка. Это, очевидно, положительно скажется на фирме в uелом. Или он может заморозить новые капита- ловложения, что улучшит интересующие ero по казател и , но в долrосрочной перспективе не принесет пользы фир ме. Ровно так же и управляющий отделом рекламноrо areHTcTвa для соблюдения заданных нормативов может просто сократить часть сотрудников, но, сделав так, он подорвет возможности будущеrо роста. Показатели, ис пользуемые для оuенки результатов работы, можно счи тать действенными только тоrда, коrда они поБУЖДают к правильным поступкам и решениям. В рассмотренных при мерах с «человеком рекламным» и «человеком машин ным» помимо упомянутых нормативов управляющим, на- верное, нужно дать стимулы к наращиванию дохода от реализаuии, чтобы исключить возможность манипулиро- вания одними коэффиuиентами за счет друrих.
rлава 11. Финансовая стратеrия 273 Системы BHyтpeHHero контроля за последние 10 лет стали HaMHoro совершеннее и составляют сеrодня 4Ixpe бет,) любой корпоративной стратеrии. Мноrие фирмы, чья конкурентоспособность в решающей степени зависит от качества обслуживания потребителей, ввели нефинан совы е нормативы для оценки результатов работы СХЕ, Так, подразделения банков, занимающиеся массовым обслуживанием населения, оuениваются, в том числе, по степени удовлетворения запросов клиентуры. KOMMep ческие авиакомпании оценивают своих менедж.еров по доле рейсов, совершенных cтporo по расписанию. Норма- тивы, «ориентированные на потребителя., используются теперь все чаще, дополняя традиционные показатели 4Iвнyrренней эффективности.. Причина проста: BHyrpeH- няя эффективность это норматив, устанавливающий пороrовый уровень деятельности, а качество обслужива- ния потребителей это такая область, в которой соб- ственно и проявляются различия меЖJIy фирмами. Проис ХОдЯщее усложнение систем BHyтpeHHero коктроля вле чет за собой, в частности, развитие внyrpифирменных информаuионных систем, налаraя на них дополнитель- ную наrpузку. Друrим следствием, как мы увидим чуть ниже, является совершенствование систем оплаты труда. Сравнительно леrко точно установить, на какой ос- нове измеряются и оцениваются результаты работы СХЕ. Вопрос, который действительно важен: насколько хоро- шо избранные показатели приспособлены к тому, чтобы формировать модель поведения, обеспечивающую KOM пании конкурентоспособность. Если, например, произ водитель дороroй обуви оuенивает работу своих подраз делений по рентабельности капитала, отвечает ли это интересам всей компании, котороЙ нужно поддерживать франчайзинrовую сеть для максимально широкоro охвата потребителей, а также превосходное качество обуви? Если консультаuионная фирма сосредоточила внимание
274 ЧаСТЬ вторая. КлIOЧ88Ь18 сферы lCouпетeнnюcти на отношении затрат на оnла1)' труда к ДОХОДУ от реали заuии, укрепит ЛИ это фирму талантами, в которых она нуждается для отстаивания конкурентных позиuий? Ptlc",нue".e ,",,,.nuutl, .".ест.I4.. . "оиоще"u Если у вас появился лишний десяток миллионов фун тов стерлинroв, вы, наверное, без труда составите под Hero список желаний. Обычно потратить деньrи не ca мое сложное дело. Но в бизнесе все не тaKТO просто. Здесь вcerдa сушecmует множество альтернативных вариaкroв использования капитала, кажаый из которых настоятель но требует инвестиuий. Распределение капитала внутри фирмы должно опираться по крайней мере, теорети чески на такой же анализ, которому мы подверrли СХЕ. Фирма должна знать, какую стоимость получат ее аЮlИО неры при том или ином распределении капитала, а для этоro ей надо хорошо представл ять , какие денежные по- токи принесет в будущем каждый из вариантов. Конечно, в реальной жизни инвестиuионные решения принимают, как правило, на более «праrматической. основе. Решения о распределении капитала типичной фирмы можно представить в виде иерархии (.дерева-) решений. На самом ее верху решение о том, какую СХЕ следует подцерживать финансовыми ресурсами, в середине pe шение о величине инвестиuий в основные производ ственные мощности, внизу выбор конкретных объек- тов инвестирования, таких как отдельные станки, KOM пьютеры И малые информаuионные системы, офисное оборудование (см. рис. 11.5). В идеале каждое решение ДОЛЖНо быть подвсрrнуто финансовому анализу для оп- ределения связанных с ним будущих денежных потоков, но реальная необходимость в этом усиливается по мере
rl18IЗ 11. Финансовая страТВП4я 271 РаспредCJСННС капктала MC:UY СХЕ Распредслсние каПlfТIJI1 по ПроИ1IО.QСТIleННIo04 МОШНOCТ1IW РиСУВОII 11.5. ИерарXIUI решеоl о распpeдueвn UIIIIТU8 1'8lП1'1иоl фирм.. I обрабl11ВllOlQеl opoMWDlJleOOC11l продвижения к вершине «дерева.. Проблема, с которой чаще Bcero сталкиваются фирмы при выборе наnpавле ний инвестирования, заключается в том, чтобы найти правильный критерий для оценки потенциальной отдачи от инвестиций. Если предположить, что менеджерам Из вестно, какие доходы будyr получены, самая сложная часть проблемы связана с определением минимально приемлемой для компании нормы рентабельности. Иноr да для простоты устанавливают единую минимальную норму рентабельности для всех подразделений компании и для всех инвестиций. Но зачастую такой подход непри емлем, поскольку уровни риска, при сущие разным инве СТиционным возможностям, весьма существенно разнят ся, а следовательно, они и оправдывают себя при разных уровнях отдачи. Дрyrая проблема состоит в том, что cpcr ки окупаемости разных капиталовложений неодинаковы. Например, если фирма, производящая одеЖдУ, делает
278 Часть вторая КлJOЧeВЫe сферы компетентности выбор меЖдУ инвестициями в обновление сущеСТвующей производственной линии и инвестициями в совершенно новую производственную линию, и риски, и временные рамки окупаемости этих двух типов вложений различают ся. Рынок для новой линии одеЖдЫ, вероятно, xapaKTe ризуется неопределенностью, и доверие потребителей еще предстuит завоевывать. Не встроив эти «тонкости. В оценку рентабельности инвестиций, нельзя принять Ha дежное и безошибочное решение. Хотя анализировать бюджетные процессы очень непросто, но если выясняет ся, что фирма постоянно принимает неудачные инвести ционные решения, один вывод можно сделать наверняка: она, видимо, полаrается на неверные допущения. и CHlНIlI О фа"торu CтOIlJtfOCтll Самые важные инвестиционные решения определяют, какую СХЕ нужно «заправить rорючим,>. Это возвращает нас в исходный пункт анализа. Правнльные ли решения приняла фирма о финансировании разных СХЕ в рамках единой корпоративной СТРУК1)'ры? Нельзя ли было приме нить капитал более эффективным образом для друrих Цe лей? Не следовало ли производителю велосипедов продать предприятие, производящее велосипеды для ropHblx трасс, ориентированное на высший cerMeHT рынка, и pe инвестировать полученные средства в произв<?дство рам для roночных велосипедов из современных конструкuион ных материалов? Что же касается нижнеro уровня иерар хин инвестиционных решений, то единственное, что He 06ходимо серьезно проверить, процентное отношение величины капитальных затрат к доходу от реализации, Если по этому показателю фирма существенно отличается от конкурентов, надо разбираться дальше куда же Torдa направляются (нли не направляются) денежные средства.
r лава 11. Финансоеая страТ9fМя 277 Одно из возможных инвестиuионных решений во- все не вкладывать капитал в существующие производст- венные мощности, а инвестировать средства лишь в при- обретение новых предприятий. Это чрезвычайно со- блазнительно по одной, но очень важной причине. Покуда прибыли приобретаемой фирмы превышают затраты на заемныЙ капитал, необходимый для ее покупки. подоб- ное приобретение оценивается как .положительно дoxoд ное)), и это блаrоприятно сказывается на отчетных при былях НОВОЙ родительской компании, а не ухудшает их. Заплатив за приобретаемое предприятие больше ero ба- лансовой стоимости, как то почти вcerAa и случается, фирма относит разницу на счет .репyrauии» в балансе. В последующем в течение ряда лет ее стоимостной эквива лент может быть списан из полученной прибыли. Для тoro чтобы такое приобретение оказалось .полоxarreльно д ходным., прибыли новой фирмы после выlVlаты проuен- тов должны превышатъ списания стоимости репyrauии. Если ожидается именно такое развитие событий, pyx &одство компании, скорее вcero, примет решение инвес- тировать в поrлощенИJI, что сразу резко повысит ее итоro- вые финансовые поК3З3те.ли и в конечном счете скажется на цене акций. А с учетом тoro, что альтернативиое инве- стирование в существующие СХЕ в течение HeKOТOporo времени может вообше не приносить дополнительной прибыли, стремления руководителей компаний становят- ся вполне очевидными. .ПокупаЙ1е свой путъ к славе!. Испытывая давление со стороны акционеров, требу ЮЩИХ наращивания доходов, мноrие компании продол- жают следовать стратеrии роста через поrлощения. При ТОЛковом исполнении в поrлощениях нет ничеro IVIOX ro, и они состзВJIJlЮТ существенный элемент деятельно-- сти любой фирмы. стремящейся к увеличению стоимости акционерноrо капитала. Хорошие поrлощения это в основном те. которые относятся к сфере компетентности
278 Часть вторая. Ключевые сферы компетентностм приобретающей компании и с которыми поэтому она способна «управиться. лучше. чем предыдущие влацель- цы, Такие поrлощения «вписываются» В существующие бизнессеrменты и, как уже сказано, сферы компетент- ности фирмы, В условиях, коrда рынок консолидирован, поrлощения, возможно, единственно реальный способ nроникновения на нею. Только в каждый момент време- ни нужно нацеливаться лишь на оrpаниченное число «ми- шеней. для предполаrаемоrо захвата. Однако, строя свою стратеrию роста на поrлощениях, фирмы сталкиваются с тем, что иных способов роста у них вскоре не остается, и в этом как раз заключена про- блема. Раньше или позже «хорошие мишени. закончатся, цены сильно возраcтyr, и фирме, как любому наркоману, придется ой как плохо. Стоимо(."Ть для аI01ионеров в долro- срочной перспективе пострацает. Если не умеешь обеспе- чивать рост за счет своих основных активов, то, поrлощай не поrлощай, все равно попадешь в беду. ОБОБЩЕНИЕ Единственный вопрос, который должен вас интересо- вать: можно ли считать, что финансовая стратеrия эффек- тивно потсрепляет производственную стратеmю фирмы. Если фармацевтическая компания добил ась высокой рен- табельности собственноro капитала, но по сравнению с конкурентами сильнее налетает на кредитный рычаr, то поверите ли вы, что значительные процентныe платежи не помешают ей инвестировать достаточно средств в НИОКР, чтобы удержаться на острие рыночной «моды.? Если производитель пластмассовых иrpушек имеет низкий уровень долrа и выплачивает аI01ионерам большие деньrи в форме особых дивидендов, надо еще проверить, пряла-
rлава 11. ФинансоВ8il cтpaтerмtl m rзет ли он достаточно усилий к разработке ориrинальноro ассортимента иrpушек, с которым Mor бы выйти на ры- нок к ближайшему Рождеству. Если производитель элект- рических лампочек постоянно -перетрясает. портфель мелких хозяйственных единиц, можно ли считать ero ин- вестиционную стратеrию выиrpышной'J На рисунке 11.6 обобщены ключевые факторы стоимости в финансовом звене стоимостной цепочки типичной фирмы. И меется ряд друrих важных вопросов, относящихся К финансовому менеджменту, которых мы здесь не косну- лись. Например, мы УКJ10НИЛИСЬ от темы налоroв. Налоrи составляют в сре.nнем около ЗS% прибыли (впрочем, в разных странах ставки очень разнятся), поэтому понят- но, что фирмы у.nеляют налоrам lHOrO внимания. Зачас- тую фирмы располаraют возможностями сушественно об- леrчить свое наловое бремя (и соответственно увеличить доходы акционеров). перераспределяя Ha.10roBble обяза- тельства между своими СХЕ и меЖ.1У странами, rде они базируются. В результате .паже фирмы. конкурирующие на одном и том же рынке, платят чрезвычайно разные по величине налоrи (относительно полученной прибыли). Кроме этоrо, существует проблема обмена валют, весьма актуальная мя фирм, действуюших одновременно в не- скольких странах. Если не защититься от финансовоro риска колебания валютных курсов, последствия для при- былей MOryr быть очень серьезными. Обсуждение этих про- блем выходит за рамки нашей книrи, но надо помнить, что иноrда они оказывают решающее воз.nействие на со- здание стоимости дЛя акционеров. В заключение отметим, что структура капитала это Понятие, в большинстве случаев применимое только ко всей фирме, но не к отдельным ее СХЕ. За редким ИСКJIю- чением последние не имеют собственных стрУ1<1УР капи- тала, и потому в финансовом анализе их надо рассматри- вать совместно.
282 Часть вторая. КпlOЧ8ВЫ8 сферы компетентности переход из одной компании в друryю стал для работника самым верным способом достижения личных целей увеличення заработной платы и должностноro роста. В сфе- ре услуr например, в банковском деле и рекламном бизнесе это уже приняло масштабы эпидемии. Про- блему сохранения профессиональных навыков, накоп ленных деловыми орrанизациями, усуryбила практика со- крашения штатов, охватившая за последние пять лет корпоративную Америку, Европу и даже Японию. По rорькой иронии судьбы побочным продуктом этих экспе риментов, нацеленных в первую очередь на снижение издержек, стала необходимость платить более высокую заработную пла1)' ключевым работникам, вполне обо снованно уверившимся В своей рыночной стоимости, чтобы удержать их в компании. Формально все эти непростые вопросы находятся в ведении кадровых служб. Функция управления человече- скими ресурсами за последние 20 лет претерпевала всякое. В большинстве фирм она низведена до второстепенной или даже третьестепенной роли cBHyrpeHHero поставши- ка. oAHoro из ресурсов. Обычно этой функции придают примерно тот же ста1)'С, что и бухraлтерскому учету, и ассоциируют ее скорее с рyrинными задачами начисления зарплаты и набора персонала, чем с участием в формиро- вании корпоративной стратеrии. Как следствие, .paHr- специалистов по управлению человеческими ресурсами нередко считается более низким, чем представителей дpy rих звеньев стоимостной цепочки. В результате движение фирм по спирали развития зачастую приобретает нисхо- дЯший характер, что в конечном итоre подрывает их спо- собность нанимать и сохранять хороших работников. На- пример, выпускник rapвapAa, обратившийся в поисках работы в консультационную фирму McКinsey, на каком- то этапе процедуры отбора будет приrлашен на собеседо- вание к одному из партнеров компании, Torдa как в про-
rnaea 12. Стратеrия ynравпениtI человеческими ресурсами 283 изводственной фирме им, скорее вееro, займется лишь специалист кадровой службы. Фап, roворя1Шtй сам за себя. Конечно, для компаиий, чья коикурентоспособиость сильно зависит от профессиоиальноro уровия сотрудни ков, такой подход является rpубой ошибкой. В середиие 90x rOAoB большииство фирм были настолько озабочены тем, чтобы провести сокращение штатов, не вызвав при этом свнyrpeниих волиений., что проблема сохраиеиия достиrнyrоrо уровия компетентности отошла в их BOC приятии на задний план. Теперь, Korдa миоrие фирмы в осиовном уже сбросили .лишний жир., рост стаиовится для них единствениым средством повышения прибылей. Но как обеспечить рост, ие имея хороших работников? И как привлечь в компанию хороших работников, ие иивес тируя средства В хорошую стратеrию ynраВ1lеиия челове ческими ресурсами? Миоrие компаиии обиаруживают, что выработать такую стратеrию еще труднее, чем сократить издержки. Однако в успешно работаюших фирмах этот дисба ланс начинает понемноI)' выпраВl1ЯТЬCЯ. Наряду с этим пересматривается роль кадровой с.лужбы. Прежде вееro, в большинстве компаиий оиа вновь обретает yrpаченный было статус. Например, совершеиствуется такое иаправ ление работы, как внутренний информационный обмен, или деловое общение с работниками орraиизации, иекоr да сводившееся к служебиым запискам на дешевой бу мате и фотокопиям писем за подписью rлавиоrо испол иительноro руководителя. Сеroдня фирмы виедряют KOp поративное телевидеиие и журналы для виутреннеrо пользования. Оии уже более серьезио подходят к процес су извлечения ииформации с нижних уровней орraни зации и меньше упирают на приказы сверху. Большее значение они стали прилавать и обшириой области, ox ватываюшей корпоративные цениости и управлеиие KOp поративной культурой. В целом наблюдается стремитель
284 ЧаСТЬ 8тор8А. КпIOЧ88bl8 сферы компетентности ный рост расходов на множество различных ВИдов дея тельности, подпадаюших под понятие ..,отивацШl работ ников. Почему? Просто фирмы начинают понимать, что единственное условие, способное обеспечить корпора тивные нововведения, высокий и устойчивый уровень удовлетворения потребителей и тем самым выделить фир му среди ей подобных, это качество ее рабочей силы. н син" О Ф"юnора CтOIUlOCтll Ключевой вопрос здесь: располаraет ли интересую шая нас фирма человеческим капиталом, способным yc пешно подперживать принятую стратеrию? Эroт вопрос леrко распадается на два о мотивации и навыках. Если фирма не в состоянии вдохновить хороших работников на -великие дела-, она не преуспеет в конкуренции. Спро сим себя: остаются ли в компании хорошие работники, приходят ли новые и насколько творчески и энерrично реализуют себя те и друrие? Начнем с вопроса сохранения хороших работников. Если фирма страдает от более высокой текучести кадров по сравнению с конкурентами, это явный признак низ- кой трудовой морали. В свою очередь, она быстро ведет к потере производительности, а если та падает ниже опре деленноrо предела, то к потере дохода от продаж. Текучесть кадров не равнозначна сокрашению штатов. Текучесть кадров это выраженная в процентах доля работников, выбываюших из орrанизации в течение обычноrо рабочеrо rona. Оценивая этот показатель, CJlе дует удостовериться, что в Hero не включены работники, уволенные вследствие избыточности рабочей силы. ДaH ные о среднем трудовом стаже работников в компании nOMoryr правильно интерпретировать показатель текуче сти кавров. Однако сам по себе трудовой стаж может
rлава 12. Стратеrия управления че1lO88Ческими ресурсами 285 сбить с толку. Вопервых, ero конкретные числовые зна- чениЯ зависят от особенностей Mecтнoro законодатель ства о труде. В ряде стран оно оrpаничивает возможности фирм увольнять работников, обусловливая такие уволь- нения непомерными издержками. Вoвтopыx, если в KOM пании остаются плохие работники, а хорошие УХОдЯТ, то низкая текучесть кадров скорее означает yreчку корпора- тивных ресурсов, нежели их приумножение. ClWleM, фи мы в rермании и США оrpaничены в своих действиях совершенно разными законами, реryлирующими процесс увольнений. То же самое верно и дЛЯ двух американских фирм, из которых одна охвачена профсоюзами, а дpy raя нет. В этом случае более продолжительный средиий трудовой стаж работников в компании, возможно, уха- зывает на жесткость тpyIoвoro законодательства, что MO жет СОЗдать для компании не6лаroприятные KOHкypeнт ные условия. Показатель текучести капров дополняется показате лем числа заявлений о приеме на работу в расчете на одно вакантное место. Последний служит отличным ин дикатором восприятия фирмы работниками. Так, число заявлений о приеме на вакантное место в рекламную фирму высшей катеrории такую, например, как J. Walter Thompson обычно превышает число заявле ний в фирму BTOporo эшелона на несколько порядков. Конечно, качество важнее, чем количество. BcerIa ocтa ется вопрос: от KOro поступает заявление. Большое коли чество заявлений от выпускников преСТЮlCных учебных заведений хороший показатель относительной привле кательности карьеры, предnаraемой той или иной фир мой. Скажем, на основании тoro факта, что компания McКinsey реryrлярно нанимает свыше 15% выпускноro класса rарвардской школы бизнеса, с достаточной yвe ренностью можно судить О блаroж:елательном восприятии Компании на рынке труда США.
288 Часть вторая. Ключввыв сферы компетвнтности Взаимосвязь между числом заявлений о приеме нв рабо1)' и текучестью кадров неоднозначна. Так. СИ1)'ация, коrда оба показателя одновременно высоки, может сви детельствовать о том, что внутри компании сложилась остроконкурентная обстановка, o характерно. напри- мер, для инвестиционных банков, которым обычно удает- ся поддерживать высокую норму прибыли несмотря на нестабильность кздровоrо состава, На рисунке 12.1 пред- ставлены возможные соотношения между этими двумя по- казателями, Еще одна интересная черта этих показателей Рисунок 12.1. Соотношенне ме-ду чнслом "меиий о приеме на работу н текучеcnlO кадров в типичной фирме Большое t Внутренне cn...... конкурентная . 8U81LOOIIU 11.111 Ilрс:де.1ЫIO ао__ нестаби.1Ыlая ПОJИUИЯ <. Id(iIl.lhlldll Нестаби..1 ьная 11O)IIIIHII ПОJИUИЯ t Чис.10 13я1i.1C1IН11 О IIJlIII:lC на рабоТ)' Ма..lОе 111)....11 Тс..'Честъ UlIP08 Высокая
rЛ888 12. Стратеrия управления чеl108eЧескмми ресурсами 287 заключается в налнчнн у них рыночных «двойников. это лояльность потребнтелей и число вновь привлечен ных клиентов. Все знают, что укрепление лояльности потребителей в сочетании с неуклонным ростом числа новых клиентов есть рецепт достижения конкурентных преимушеств. Но, кажется, отнюдь не всем еще извест но, что высокая стабильность KaдpoBoro состава и успеш ная политика найма новых работников это тоже pe цепт достижения конкурентных преимуществ. Причем одно часто влечет за собой друrое. В самом деле, если у фирмы нет преданных сотрудннков, ей трудно сохранить лояльных потребнтелей. Недовольные сотрудникн очер НЯЮТ свою фирму, им свойственно плохое обслужи ванне потребителей н, возможно, низкое качество производи мой продукцин и ннзкая пронзводительность труда. Инте ресно, что именно поэтому преуспевающне фирмы, как правило, уделяют так же MHOro внимания своему .ВНУ- трен нему маркетинry., как и внешнему. Итак, что определяет показатели текучecnt кадров И чнсла заявлений о приеме на работу? Обычный ответ деньrи. Однако, будь это так, стратеrия управления чело-- веческими ресурсамн была бы весьма простой. Победа всеrда оставалась бы за темн, кто платит больше друrих. В действительности же все не так просто. Высокая оплата труда напрямую не связана с конкурентнымн преимуше ствами. Если фирма в состоянии придерживаться OТНOCH тельно низких ставок оплаты труда. при низкой текучести кадров, она, скорее вcero, будет иметь самую сильную конкурентную позицию. Фирмам, обладаюшим очень xo рошей репyrauией на рынке, часто удается сохранять устойчивый кадровый состав, выплачивая невысокие за I Ра:шелнв совокупные затраты на омзty труда на общую ЧНCJ1ен ность занятых, мы ПОJIУЧНМ cpel1HlO1O ставку Оf11lаты Ol1HOro работ- ннка.
288 Чвстъ eтop&fI. Ключевые сферы компетентности работки, которые компенсируются престюкем работы. Люди rOToBbl работать буквально даром в известных аук- ционных домах, потому что знают обучение и опыт уже сами по себе обладают рыночной стоимостью. И напро тив, фирмы с более высокими ставками оплаты труда, но и высокой текучестью кадров, наверное, вынуждены KOM пенсировать таким образом отсутствие престижа и заинте ресованности В работе. По злой иронии судьбы подобное положение иноrда складывается сразу после масштабноro сокращения штатов, rлавным последствием Koтoporo для фирмы становится лишь утрата ключевых навыков. Каковы результаты хорошей стратеrии управления че ловеческими ресурсами? Вопервых, это рост производи- тельности труда, или объема производства в расчете на одноro занятоr0 2 . Чем более мотивирована и квалифици рована раБОLlая сила, тем выше уровень производительно- сти труда. ЕслИ высокая производитепьность сочетается со стабильностью KaдpoBoro состава, то очень вероятно, что мы имеем депо с примером эффективной кадровой cтpa теrии. Если же при рост производительности сочетается с уменьшением численности занятых и высокой текучестью кадров, ТО, возможно, он получен 38 счет политики со-- кращения штатов, и тorдa сразу возникает вопрос о про должительности эффекта (см. рис. 12.2). Прирост произ водительности, достиrнyrый при стабильной численности персонала, является более надежным признаком KOHКY рентоспособности, Такой прирост реализуется только ТOr да, коrда потребители покупают произведенное. Что про ку, если фирма отлично умеет что-то производить, но малоэффективна в продажах. Если степень лояльности по требителей и число вновь привпеченных клиентов BЫCO ки, можно предположить, что фирма действует столь же 2 ПроИЗВОI1Итсльность труда ОПpc.llсляется как доход от рсалиэauии ,1и60 доналоrовая прибыль в расчетс на одноrо занRТOro.
Высо"" 1I rлава 12. Стратеrия ynраlЛ8НиtI Ч81I0118Ч8СКИМИ ресурсами 288 ПрlfрОСТ npoH]вonlf тельности труда (в lf,) НИ1киll t &.кoul (ОКpdшсннс ".-. штатов ....... НII1КIfА . ИСТОIUСIfIIС. уровень ..отн83 111111 t НИlкая т ск)'чсcn. казров Высокая ............... Pвc)'llOК 12.2. CooтвomeIDIe lIeJЩY lIJNIPOC1'OIiI IIp0838OJIIПUWIO CТII труда. 1'eкy'leC11olO кupoIl Т1IIIIIЧIIOiI ...... эффективно в наборе и сохранении кaдpoвoro состава. В отсутствие TaKoro баланса маловероятно, чтобы фирма сумела надолrо удержать лояльность потребителей. До сих пор мы roворипи о персонале фирмы как о еди ной массе. для функции управления человеческими pecyp сами это самый страшный rpex. Хорошая кадровая полити ка, как и хорошая маркетинroвая стратеrия, основывается на сеrментации и выделении целевых rpупп. для начала вам надлежит получить представление об основных пере MeHHых' характеризующих функциональные звенья cтo ИМостной цепочки от финансов и управления npoизвод СТВОм до высшеro руководства. Насколько разюrrcя покаэа '0----.3'01
но Часп. вторая. КлlOЧ88Ь1е сферы компетентности тели текучести кадров и числа заявлений о приеме на рабо1у в разных функциональных отделах каждой из СХЕ? Суще ственно ли различаются уровни оплаты труда? Из прове AeHHoro ранее анализа вы уже моrли определить, какие звенья цепочки создания стоимости имеют ключевое зна чение для данной фирмы. Управление человеческими pecyp сами тоже относится к их числу. Так, если компания, про изводящая товары noвceAHeBHoro спроса, имеет плохие показатели текучести кадров и cpeAHero уровня оплаты труда в производственном отделе, то это еще не так страшно, как аналоrичная динамика в rpуппе маркетинra. Политика фирмы в области человеческих ресурсов, оче видно, может быть жизнеспособной и конкурекrной лишь В том случае, если в ней выделены приоритеты и она чет ко нацелена на ключевые звенья цепочки создания cтo имости. При этом, как и в случае с потребителями фир мы, не все работники будyr полностью удовлетворены. Управление человеческими ресурсами леrко спyraть с политикой ..аоброro. работодaтe.nя. Последняя, очевидНО, бессодержательна. Работодатель может быть очень мяrким и обходительным в отношениях с работниками, но еCJIИ он не доставит высокой доходности акционерам, пред приятие закроется и все окaжyrcя без работы. Фирма дол жна сверять кадровую политику с целями деловоrо пред приятия, только тorAa будyr получены хорошие результа ты. Коиnании располaraют набором кадровых рычаroв для обеспечения такой привязки. вот наиболее важные из них: . . cтpyJCJyp8 и формы орraнизации человеческих ресурсов; политика оплаты и оценки результатов труда; политика управления карьерным ростом; стратеrии профеССИОНaJlЬНОЙ подrотовки и BнyrpeHHero информационноro обмена (деловоro общения); упраanение условиями труда. . . .
rла8а 12. Стратеrия управления человеческими ресурсами 281 в век, коrда сокращение штатов приобрело характер управленческоrо императива, жизненно важной НО И едва ли не самой сложной задачей высшеro руковод- ства компаний становится выработка и проведение такой кадровой стратеrии, которая сообщила бы фирме долrо срочные конкурентные преимущества. В ближайшие roды проблема, по всей видимости, приобретет еще большее значение. Если вы размышляете о собственной карьере, делайте ставку на сферу стратеrическоro управления Че ловеческиМи ресурсами! СТРУКТУРА И ФОРМЫ орrАНИЗАЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ Возможно, самым важным и, безусловно, наиболее разработанным из кадровых рычаroв является структура человеческих ресурсов то, как орraнизованы работни ки в компании и как они используются. Этот вопрос в 9Oe rоды с наступлением «эры реинжиниринra. оказап ся в центре внимания. Большинство деловых предnрия тий попрежнему полаraется на функuиональную специ ализацию в орraнизации персонала, которая опирается на cтpyJ(1)'py стоимостной цепочки Toro или иноro бизне са. Эrо означает, что продукт или услyra ..передаются. от одной специализированной функuии к следующей до тех пор, пока не достиrнут ..окончательной roтовности., как это происходит в последовательном npoизводственном npo цессе, о котором мы roворили чyrь раньше. Подразделение Ниокр изобретает продукт или услyry, производство BЫ дает ero «Haropa., специалисты по маркетинry реклами- руют ero достоинства, а отдел продаж поставляет про- дукт на рынок. Реинжиниринr предложил иную управленческую па р8ДИrму, нацеленную на «спрямление. пути конечноro
282 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности продукта .по потребителя, сокращение числа необходимых для этоro шаroв и внутренних «передач. от отдела к отделу. Такое изменение подразумевает скорее технолоrический, leM функuиональный, взrляд на орrанизаuию. Эrо означа- ет, что технолоrический проиесс должен диктовать CТPYK туру, орraнизаuионную форму компании, а не наоборот, Большинство технолоrических проиессов MHoroKpaTHo Пе- ресекает rpаниuы функuиональных от.nелов, из которых складывается традиuионная структура орrанизаuий. Рас- смотрим дЛя примера страховую компанию. Традиuионная проиедура обработки заявок на выnла1)' страховки выrля- .пела так: телефонистка принимает телефонный запрос клиента и передает ero друrому клерку для соответствую- щеrо оформления, затем оформленная заявка поступает спеuиальному areнтy, отвечающему за проверку обосно- ванности требований, дальше areHТY по уреl)'лирова- нию спорных вопросов И так до бесконечности. Теперь вместо этоrо один служаший может uелнком вести весь проиесс дЛя опре.nеленной uелевой rpYnnbl клиентов. По- .nобные преобразования призваны, как уже сказано, со- кратить пyrь, от.nеляющий продукт от потребителя, тем самым уменьшить количество возможных ошибок, KOТO рые случаются на этом пyrи, а следовательно, ускорить .поставку продукта потребителю и снизить общие издержки обслуживания клиентов. МеЖфУНКЦUОНlUьнwе команд,., llJIU ФункqUОНlUьнwе отди,., Рассмотренная конuепuия дает новый мощный им- пульс начавшемуся переходу от традиuионных отделов к мноrОФункuиональным командам как основе орrанизаuи онной структуры. У такой системы имеется множество преимуществ, но есть и свои оrpаничения. Сеrодня все
rпaвa 12. СтратеrИfl управления чenoeeчeccм.,и ресурсами 283 чаше можно встретить брезrливое и пренебрежительное отношение к -от.аельской. структуре, как если бы это было нечто поистине отвратительное. В восприятии -Mac теров реинжиниринra. функциональная СТРУК1УРа acco циируется со слабым взаимо.аействием меЖJIY звеньями стоимостной цепочки и с rлухой обороной -функuио нальных бастионов., которую ве-nут возrлавляюшие свои владения «менеджерыфео.аалы.. Такие обвинения не все- rпа справедливы. Функциональные пonраз.аеления появи- лись на свет не случайно, а по той веской причине, что фирмам необхо.аимо приобретать и oтraчивать различные вмы специальных знаний и навыков. эти последние луч ше Bcero взращивать 8 среде, состояшей из -о.nинаково. мыслящих лю.аей, которые в состоянии обмениваться .apyr с .apyroM наработанными знаниями. Реальность для большинства фирм состоит в ТОМ, ЧТО им нужно ПОllдер живать тщательно выверенный баланс меЖдУ мноroфунк циональными -межот.аельскими. коман.naми и собственно отделами, орraнизованными по функuиональному при знаку. Но в настояшиЙ момент маятник определенно кач нулся в сторону коман.о.. В сфере услуr, r.ae ухо-n от функциональной структуры получил наибольшее распространение, таКИе KOM3НJ1bl обычно формируются для обслуживания определенных целевых rpупп потребителей. rлавный принцип -KOMaНJl ной.. орrанизации состоит в том, что, работая вместе. rpуппа, состоящая из меньшеrо, чем преж.о.е, количества сотру.аНИК08, в состоянии справиться с конкретной за.а3- чей быстрее и тшательнее блаroдаря сокрашению числа ..пере.аач. меЖдУ подразделениями. Помимо этоrо, побу- дительным мотивом к переходу на «командные. принци- пы орraнизаuии служит то обстоятельство, что члены команды испытывают БОльшую причастность к конечно- му результату и б6льшую ответственность 38 Hero, 3 сис тема оuенки их вклада в этот результат более .ПРОЗр8чна..
294 Часть аторая. Ключевые сферы компетентности Во мноrих отраслях сферы услуr переход к командной структуре, ориентированной на клиента, уже принес свои плоды. Самый значительный из них возможность пол нее удовлетворять запросы потребителей. Скажем, в peK ламном areHTcTBe, обслуживаюшем транснациональные корпорации, чьи команды специалистов действуют на rлобальной основе, охватывая все филиалы areHTcTBa по всему миру, такая орrанизационная структура обеспечи вает лучшую координацию, быстрый обмен ндеями и эффективное распределение ресурсов между филиалами. Результат более качественная, быстрая и экономичная работа. COKpall(eHUe uepapxulfeCKUX уровней упраtlAено В связи с явлением реинжиниринrа во мноrих компа ниях происходит «понижение. иерархической пирамнды, или сокрашение числа управленческих уровней. Класси ческая орraнизационная структура, состояшая из функ циональных отделов, имеет форму иерархической пиpaми ды. На верхнем уровне издаются приказы, которые в среднем звене управления преобразуются в «задачи. для рядовых работников, образуюших основание пирамнды и реально создаюших продукт или услуl)'. Роль менеджеров, занимаюших средние ступени орraнизационной пирами .аы, состоит в том, чтобы передавать на нижние уровни информацию от высшеrо руководства, подпитывать ero информацией обратной связи, а следовательно, осуше ствлять управление. Основная предпосылка реинжини ринra заключается в том, что процесс «фильтрования. информации, поступаюшей сверху вниз и снизу вверх пирамиды' который находится в ведении управляюших cpelIHero звена, занимает MHoro времени и требует боль ших затрат. В 90x ronax мы стали свндетелями значитель
rnaBB 12 СтратеrИА ynрввnения чеnовеческимм pecypcaw 295 Horo укорачивания линии субоРдиНDции (подотчетности). Роль управляющих cpellHero звена, связанная с nepeдa чей информаuии, была ими частично утрачена изза раз вития информаuионных технолоmй и появления KOMМY никаuионных сетей, позволяющих напрямую снабжать высшее руководство нужными сведениями, при необхо димости с высочайшей степенью детализauии. В ре3УЛЬта те потребность в людЯХ, отдающих приказания, в cpeд нем звене орraнизаuий уменьшилась, орraнизаuионные СТРУК1)'ры стали, как правило, более -москими., а сфе ры контроля оставшихся менеджеров значительно рас- ширились. Структура издержек в фирмах, осуществивших такие преобразования, тоже существенно изменилась (см. рис. 12.3). Рнсунок 12.3. ИзменеНllе ОРl'lllЭllUlouоl С'Трyк1ПW типнчно. фlрмW 3IIOCJIeдвee дecпurnе Большое f f Коnнчество упраменческнх уровней Небольшое Соотношенне Н нзкое ЧIICJО plUl08blX Высокое рабon!НКО8 н _нач&nЬСТ88.
288 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности KOAfAfYHIlIUlI("OHHwe сет" Одновременно с уменьшением числа иерархических уровней управления в последние rоды наблюдался пере ход от жестких линий субординации к более rибким фор мам орrанизации работы на основе сетей. Обыкновенно работа строил ась примерно по такой схеме: если в rpуппе ниокр появлялась хорошая техническая идея (разработ ка), она передавалась в службу маркетинra для про верки ее рыночной жизнеспособности, затем в производ ственную rpynпу для оценки «технолоrичности» изrотов ления. На каждой стадии ей предстояло пройти сложную процедуру одобрения в соответствующем отделе фирмы. Результат продолжительный временной промежуток между рождением идеи и ее выходом на рынок, обуслов ленныЙ внyrpeнней инерцией. В хороших фирмах 'ЛУ инер цию стараются преодолеть, используя проблемные KO манды, формируемые из специалистов разных отделов компании для YCKopeHHoro анализа и доработки идеи. Хорошие фирмы делают все более заметный упор на межфункциональную кооперацию и поощряют создание неформальных коммуникационных сетей, способствую щих распространению идей в рамках компании. Часто такие сети предстают внешне дезорraнизованными и He контролируемыми, что воспринимается консервативны ми менеmкерами и традиционными фирмами как прямая yrpoза. -Приход» В орraнизации коммуникационных сис тем, базирующихся на применении персональны:х KOM пыотеров, от npocтeйших внyrpeнних сетей до Иtпер нета значительно усилил и ускорил эти проuессы. HtlдиelUle IIOAIIO.МOlflUUUl с укорачиванием линий субординации в -ynлощен ных. орraнизациях (орraнизациях, сокративших количе
rЛ8sа 12. Стратеrия управления человеческими ресурсами 287 ство иерархических уровней) тесно связана тенденция к наделению работников дополнителЬНblItIи полномочиями. Хотя звучит это довольно отвлеченно, смысл явления прост и ясен передача большей ответственности за принятие решений тем, кто сам «спускается В yrольный забой-. Так, если обычно рабочий сборочной линии автомобильноro конвейера в обнаружении брака полаraется на инспектора отдела техническоrо контроля, в орrанизаuии, практикую шей наделение полномочиями», такой рабочий несеТ б6льшую персональную ответственность за общий резуль тат, что поБУЖдает ero брать на себя непосредственный контроль за качеством. Соrласно распространенному MHe нию, чем более широкими правами по принятию реше ний, в разумных пределах, обладают работники, тем б6ль шую ответственность за конечный результат они испыты вают. «(Истончение- cpellHero слоя управления превратило эту идею в руководство к действию, поскольку ослабило способность мноrих компаний осушествлять контроль в прежнем командноадминистративном стиле. Но наделе ние полномочиями порой принимает и уродпивые фор мы, коrда руководство фирмы просто Ждет, что меньше му количеству работников Уllастся обеспечить тот же ypo вень удовлетворения запросов потребителей без какихли бо серьезных изменений орraнизauии труда. При .пра вильном- наделении полномочиями возросшая oтвeт ственность сочетается с возросшей самостоятельностью в принятии решений, усилением связи между ростом опла ты труда и конечным результатом деятельности, а таюке ДОЛжным инвестированием в профессиональную подro ТОВКУ и повышение квалификации персонала. «BHyтpelUlee tqJeд'Ч'IIНUfllтиытво» в то же самое время, Korlla повсюду шли разroворы о наделении полномочиями, большинство фирм начало
288 Часть вторая. КnlOЧеВble сферы компетентности осознавать свою зависимость в обеспечении роста от BHyr ренней пре,nпринимательской активности мене.nжеров компаний, отвечаюших за местные рынки. Это породило концепuию BHympeHHelO предпринимательства, cyrL KOTO рой сводится К пре.nоставлению большей степени свобо .nы руководителям структурных П04раз.nелен ий в рамках компании при опре.nелении хозяйственноrо курса своих подразделений. Мноrие фирмы, проявляюшие склонность к нововведениям, стали активно использовать свои СХЕ дЛя экспериментов с новыми товарами и услуraми. И.nея, «пробившая ле.n. на о.nном местном рын ке, может быть быстро распространена по всей орraнизаuии. Во мноrих орraнизаuиях проводится активная инвестиционная CTpa теrия, коrда компании .nелают ставки на «лошадок из собственной конюшни., поnдерживая их капиталом, по .nобно тому как венчурные капиталисты поддерживают пре,nпринимателей на внешних рынках. Расчет строится на том, что обеспечение капиталом и стимулами дЛя разработки собственных проектов окажется в долrосроч ной перспективе более дешевым способом инноваuион ной деительнОС1'И, чем покynка начинаюших фирм, BЫ шедШИХ на рынок с новой конuепцией. Поразительно мною фирм, начинавших с нуля и в итоre с успехом покоривших рынок, такие, в частности, как Мiсrosoft в США и Direct Line Insurance в Великобритании были взрашены под «крышей. корпораuииспонсора. Достаточно ли му.аро вели себя корпораuии, если не сумели сохранить контроль над такими пре,nприятиями, ПОЗ8О.Лив тем окончательно «оторваться. от них, это уже .nрyroй вопрос! Конечно, виyrpeннее предпринима тельство не новейшее изобретение. Это вcero лишь еше 04НО название явления, уже давно ocвoeHHoro хорошими фирмами: сильно мотивированные сотрудники сообшают компании невероятные конкурентные преимушества.
rпaвa 12 СтратеrИfl ynравпенИА чеповечесlCИМ.. ресурсами 299 MHoroe ю сказанноro выше звучит так, будто PYKOВO дители фирм выпустили бразды nравления из своих рук. Это иерно ('с точностью до наоборот.. Высшее PYKOВOД ство ВЫRеряет сеrодня результаты деятельности подразде- ,1ений, соотнося их с выделенными бюджетами, более тшательно. чем коrдалибо преЖде. При том, что наиболее аКТИВНbJе акuионеРbJ и банковские аналитики то и дело rOTORbJ (,наступить на хвост. высшим менеджерам, у них просто не остается иноro выбора. А новые информauион- ные технолоrии позволяют им получать нужные данные быстрее и с большей точностью, без искажения со CTOpo HbJ внутренних посредников. Высшее руководство может наделить менеджеров СХЕ всеми необходимыми полномо- чиями потому. что как только стратеrическая хозяйствен- ная единиuа начнет (,выбиваться из колеи., uифры сразу же nокажyr руководству, что происходит. Поводок стал дЛиннее, но ero держат в руках все крепче и резко натяrи- вают npH первом же намеке на отклонение от курса. Практически все рассмотренные выше структурные изменения nроизошли по иниuиативе высшеro руковод- ства компаний, а не кадровых С,1)'Жб. Принимая во внима- ние, что подобные изменения непосредственно затраrи- вают J,юдей. а не просто абстрактные подразделения и.'1И чатериальные аКП1ВЫ. может показаться странным, что сnеuиалисты по управлению человеческими ресурсами почти никоrда не выступают в роли зачиншиков этих мероприятий. Во MHOroM этим объясняется тот факт. что за сnеuиалистами по управлению человеческими ресурса- ми закрепился образ «стражей старых ПОРЯдков.. На са- мом деле структурные изменения, nРОИСХОдЯшие во мно- I-ИХ фирмах. подняли планку для кадровых служб. Казалось бы. очень хорошо избавиться от cpellHero звена управле- ния и наделить оставшихся работников большей oтвeт ственностью. Но что. если они теперь охвачены замеша-
300 Часть вторая. КлIOЧ88bl8 сферы компетентности тельством или просто не способны взять более ВЫСОкий -темп.? С этой проблемой столкнулись почти все фирмы, прошедшие через реинжиниринr. В результате после Ha чальноrо &смеска производительности конкурентоспо собность начинает быстро падать изза дезориентации и ослабления рабочей силы. И спеuиалистам по управлению человеческими ресурсами остается в такой СИ1)'аuии .очи щать кровь» орraнизаuии. Фирмы, поставившие челове чес кий фактор на uентральное место в своих манах, разработавшие эффективные системы профессиональной подroтовки, вознаrpaждения за труд и мотиваuии работ ников, выиrpали от реорraнизаuии HaMHoro больше дpy rих. В этих фирмах новое поколение профессионалов по управлению человеческими ресурсами заняло место в co вете директоров нарЯдУ с финансистами. и CHtнllI О фа"тоJНU CтOllJtlOCт8 Как вы оцениваете кадровую структуру фирмы и ее влияние на результаты деятельности? Первое, с чем пред стоит разобраться, это базовая структура орraнизаuии. Что составляет ее основу последовательность отделов или комбинаuия межФункuиональных команд? Чем она отличается от конкурентов? Если компания попрежнему сохраняет функциональную базовую структуру, нет ли признаков Toro, что она медЛеннее .доставляет. продукт на рынок, запаздывает с нововведениями и что ее удель ные издержки выше, чем у конкурентов? Например, в рекламном areHТCТ8e мноro ли требуется времени и со- rласований Meuy отделами дЛя получения окончатель Horo варианта рекламноro сообщения? Если, скажем, у разработчика компьютерных иrp на компактдисках от возникновения новой конuепuии продукта до ero появ- .1ения на рынке проходит слишком MHOro времени, при
rnaвa 12. Стра,еrия ynра8Л8НИА чеЛOlleЧ8ClCм... pecypcawм 301 чиной MOryт служить временные потери при пересечении rpаниu функuиональных служб. Рассчитываете ли вы на то, что базовая структура изучаемой вами фирмы позво лит ей в полной мере соответствовать ключевым рыноч ны", характеристикам, выявленным в ходе отраслевоro анализа? Обеспечивает ли структура сохранение лучших работников и их профессиональное развитие? Одно из наиболее явных указаний на характер opra низаuионной структуры дает вертикальная иерархия. Сколько иерархических уровней отделяет управляющеro директора от рабочеrо производственной линии в типич ной СХЕ? Каково соотношение между числом MeHeД)l(e ров и числом производственных рабочих (или, в сфере услуr, числом работников, непосредственно занятых обслуживанием клиентов)? Существенно ли оно отлича ется от соответствующих показателей основных KOHКY рентов? Как, по вашему мнению, это соотношение свя зано с текучестью кадров среди производственных рабо чих? Не сдерживает ли оно рост производительности труда в фирме? Если иерархическая пирамнда орraниза uии сушественно выше, чем у непосредственных KOHKY рентов, это может неблаrоприятно отразиться не только на структуре ее издержек, но и на уровне мотиваuии персонала, что отриuaтельно скажется на бизнесе в ue лом. Напротив, компания с чрезмерно .nлоской. cтpYK турой может испытывать трудности с координаuией cвo их структурных единиu. Еше один ключ к пониманию орraнизаuионной cтpyк rypw дает система отчетности. ONeтHOCТЬ, вполне понят но, может строиться поразному. Наиболее важен здесь выбор конечных финансовых показателей, таких как HOp ма прибыли, рентабельность ин вестнuий, рентабельность заНЯТОro капитала и т. п. НО фирма может пользоваться и иными показателями ЭТО, скажем, норма .coxpaнHO сти- состава клиентов или уровень неустранимоro брака,
302 частъ втора А Кmoчeвыe сферы lCомпетентности в зависимости от тoro, какое звено стоимостной uепочки анализируется. Фирмы, в которых итоrовая отчетность н ответственность сконuентрирована на самом верху, име ют, как правило, траа.иuионную структуру вертикальной иерархии. Те же компании, rде отчетность и oтвeтcтвeH ность «дезинтеrpирована. до уровня РЯдовых работников, вероятнее вcero, представляют собой деuентрализованные орraнизаuии с плоской иерархической структурой. Фирма, перестроившая орraнизаuионную структуру на основе меж фунuиональных команд, скорее вcero, изменит и систему отчетности подразделений, дополнив rеоrрафический принuип принuипом обшности продукта или услуrи в rлобапьном масштабе. Система отчетности движет поведе- нием ИНДИВИдуумов в орraнизаuии, и если фирма не меня ет ее характер, любая, даже самая продуманная pecтpylCl)' ризаuия быстро начинает пробуксовывать. В иепом достаточно леrко понять, к какой структуре ресурсов стремится та или иная фирма. Скорее вcero, в анализируемой отрасли выбор вариантов для экспери- ментов оrpаничен. Если фирма не дает себе труда совер- шенствовать свою орraнизаuионную структуру, плетясь в хвосте у отрасли, и не ставит функuию управления чело- веческими ресурсами во rлаву преобразований, весьма возможно, она уже сильно отстала от конкурентов. ПОЛИТИКА ОПЛАТЫ И ОUЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА Деньrи великая движушая сила второй половины хх столетия. Хотим мы Toro или нет, мы живем в весьма «материалистическое. время. Система оплаты труда явля- ется важным рычаrом, заставляюшим работать 1}' или иную структуру ресурсов, выбранную фирмой. На мноrих
rлава 12. Стратеrия управления чеЛOll8ЧeClot... ресурсамм 303 рынках квалифиuированные работники способны леrко менять работодателей. Зачастую это Д1UI них скорейший путь к продвижению по службе и повышению заработной платы. В некоторых отраслях например, в сфере peK ламных услуr нормальным уровнем текучести KalIpoB можно при знать 30%. В производственных компаниях он куда ниже, но тоже бывает весьма значительным. Важ нейший способ сохранить хороших работников и заинте ресовать их В результатах cвoero труда состоит в том, чтобы дать и м почувствовать, что их усилия вознаrpaжда ются по справедливости. Самым моryшественным стимулом к ДQCТИ)l(ению BЫ соких результатов деятельности является собственность. Если сомневаетесь, просто сравните квартал MHoro квартирных домов, rде жилье сдается внаем, и улиuy, застроенную коттеджами, rде проживают их ВЛallельuы. В последнее десятилетие феноменальными темпами начали распространяться пfНRptlJINbI ytlQcтUJI работникO#J 8 ЙKциo нерной собственности. Основой вознаrpaждения высших руководителей фирм стали премиальные схемы частич ной оплаты их труда акuиями или опuионами собствен ных компаний. Несмотря на отмеченные тенленuии, пока лишь немноrие работники имеют значительную долю в собственности деловых предприятий. В банках и консуль таuионных фирмах участие в собственности оrpaничено KpyroM партнеров, в большинстве промышленных KOM паний практически лишь советом директоров. В отраслях, rде системы учаСТИJl в собственности при живаются с трудом, тем не менее ИСПОЛЬЗyIOТCJI преми алЬные схемы оплаты в качестве инструмента, rзран тирующеrо, что вознаrpaждение отдельных работников тесно связано с экономическими результатами, получен ными фирмой. В инвестиuионных банках, к примеру, премии обычно превышают размер OCHOBHOro oКnalla. Фирмы, выплачиваюшие в ВИде переменных премий
304 ЧасJЬ вторая. Кmoчeeыe сферы кoмneTeнтнocтм б6льшую долю общеrо вознаrpаждения, как правило, выиrpывают блаrодаря тому. что подобная система обес печивает б6льшую причастность каждоrо отдельноro pa ботника к достижению цели максимальноrо удовлетворе- ния потребителей. Сравните продолжительность рабочеro дня типичноro банкира и продавца обуви. Помимо TOro, что премиальная оплата в форме акций ли, опционов или наличных JleHer ставит размер вознаrpaждения в явственную зависимость от реальноrо тpyJloвoro вклада, она еще позволяет фирме контролировать издержки. Пре имущества для работодателя очевидны: он платит только в том случае, KorJla результаты работы компании оправды вают вознаrpaждение. При падении прибыли на акцию и доходов акционеров работодатель в состоянии оrpаничить ущерб, приостановив дополнительные выплаты по счетам заработной платы. Превращение части постоянных издер жек в переменные значительно усиливает способность фирмы rибко реаrировать на изменения рыночных усло вий. В сфере услуr, rJle заработная плата является самым крупным элементом структуры издержек, это может сооб щить фирме серьезные конкурентные преимущества. Не следует поэтому удивляться, что большинство компаний сферы услуr и некоторые производственные фирмы уже перевели заработную плату из разряда постоянных в кате- rорию переменных издержек. Жизнеспособность таких rибких систем оплаты (со значительной переменной компонентой) в оrpомной мере зависит от наличия в компании эффективных и -прозрачных. методик оценки результатов труда. В про- шлом все было просто. Ваш начальник оценивал вас и пре.аставлял в кадровую службу свои рекомендации, даже не ознакомив вас с ними. Порой вообще обходились без кaKoro бы то ни было собеседования. Это классический образец -командно-3.IlМИНИстративноro. стиля работы. По- нятно, что если о.ана из задач введения переменной
rпaвa 12. Стратеrия управления человеческими ресурсами 30S оплаты труда состоит в усилении мотивации работников, такой способ оценки результатов способен принести лишь отрицательные плоды. Мноrие фирмы поэтому постепен но переходит к модели оценки, которая пре.D.Полaraет более тесное сотрудничество внутри орraнизauии и Ha прав.лена скорее на развитие профессиональных навыков работников, чем на критику допущенных ошибок. Край няя форма проявления тaKoro подХОда это процедура оценки «на 3600., Korдa вы оцениваете cвoero начальни ка точно так же, как и он вас, а затем совместно обсуж даете выводы из своих оценок, прежде чем представить их в комитет по вознаrpaж.дению. Подобная практика весьма распространена в среде, rlle работники напрямую взаимодействуют с клиентом скажем, в управленче- ских консультационных фирмах. Но какая бы методика оценки ни использовалась, работники должны верить в ее объекти вность, если мы хотим строить на ее основе rибкую (переменную) систему оплаты труда. Для Toro чтобы система оценки была действенной, она должна опираться на содержательные и осмысленные критерии. это весьма трудная задача связать rибкие (переменные) схемы оматы с субъективными критерия ми. Как правило, они должны строиться на измеримых экономических показателях. По этой причине в прежние времена лишь управляющие, ответственные за прибыли и убытки компании, получали значительные премиаль ные в проценте от OCHOBHOro оклада. Успешно работаю шие фирмы, однако, все увеличивают долю сотрудников, оцениваемых н вознarpаж.ааемых по конкретным результа там работы. При этом компаниям неизбежно приходится экспериментально нашупывать способы перевода таких субъективных понятнй, как «удовлетворенность потребите лей. или «сотрудничество В [руппе., на строrий язык Числовых показателей. Например, показателями «YДOB летворенности потребителей. MOryr служить рейтинroвые
306 Часть вторая. Ключевые сферы компетвнтнОСУо OЦHKH самнх nокуnателей, колнчество еднниu возвра щенной нми nродукuиw или чнсло постуnившнх от них жалоб. По мере Toro как ответственность за итоrовые ре- зультаты деятельности распространяется на ннжние уров- нн орrаннзЗl1НН, псе более насущной становится потреб- ность в шнроком nрнмененин премнальных схем оплаты, и снова о факторах cтowнocтu Первый nоказатель, на который следует обратнть вни- манне, это доля работннков, нмеющих «собственни- ческий ннтерес» в компаннн. Еслн она значительна, то, скорее Bcero, речь идет о такой форме, как проrpаММа участия работннков в акuионерной собственностн, Какое количество акuнй зарезервнровано в расчете на ollHoro работннка? Достаточно лн оно велнко, чтобы послужить средством мотивации для большей частн персонала? Чаще Bcero, впрочем, участне в собственностн не выходит за рамки высшеrо руководства компаний. Велика лн нх ДОЛЯ В собственностн? Накаплнвают ли онн акцни илн перио- дически их продают? Еслн менеджеры не rOToBbl занять солидные «собственническне. nозиинн в фирме и вкла дывать в нее свои доходы, можно ли ожидать этоro от внешннх ннвесторов? Кроме Toro, следует оuенить долю переменной частн вознаrpаждения в общей структуре оплаты труда. Даже если абсолютные значения выrлЯдЯТ впечатляюще, надо прикинyrь долю переменной оплаты в общей величине заработков основных рабочих фирмы, а затем сравнить ее с аналоrичными соотношениями, характерными для менеджеров cpellHero и высшеro звена. Если исследуемая фнрма сосредоточивает переменные виды вознаrpаждения лишь на верху орraнизаuионной пирамИдЫ, Torlla как сильный конкурент распределяет их в орrанизаинн более равномерно, фирме rpoзит реальная
rлава 12 CTpaTerм ynpaВnetlMR человеческими ресурсами 307 опасность растерять мноrие из потенuиальных преиму- шеств rибкой оплаты труда. Лучший показатель равномерности тaKoro распределе ния соотношение размеров вознаrpaждения на разных уровнях орraнизаиии. Этот коэффиuиент показывает, во сколько раз вознаrpаЖдение менеllЖеров разных уровней (основная оплата, а также дополнительные выплаты и льrоты) отличается от заработков рядовых работников. Так, для японских фирм нормальным можно считать деся тикратный разрыв меЖдУ rлавным руководителем и работ никами низовоrо звена (то есть коэффиuиент, равный 10). В американских компаниях разрыв зачастую .растяrивает- СЯ- до 100 и более. Если у анализируемой фирмы ли пока затели сушественно отклоняются от уровня, типичноro J1JUI конкурентов, это может повлиять на ее рыночиые позиuми. Допустим, размер основной оплаты cooтвeтcrвyeт обшеот раслевому уровню; тоrда величина пере мен ной части воз- наrpажления и ее распределение по разным уровням opra- низаинн оказывают прямое влияние на текучесть кадров. За последние rоды в деловой прессе было MHOro шу- михи по поводу вознаrpаждения высших руководителей компаний, Это объясняется тем, что по мере сокрашения штатов корпоративные прибыли резко подскочили и ру- ководители стали пожннатъ пло.пы в виде дополнительно- ro вознаrpажления за результаты работы. Таким образом, «отток.) блаrосостояния с нижних уровней на верхние при обрел особенно драматический характер. Как мы уже ro ворилн, последствия сокрашения штатов это весьма недолrовечный источник конкурентных преимуществ, Что- бы добиться увеличения доходности для акционеров, большинству фирм необходимо прилаrать uеленаправлен- ные уснлия к обеспечению роста. А для этоrо нужно, чтобы все работники компании дружно и с воо.пушевле- нием «налеrли на весла.. Это, в свою очередь, подразуме- вает, что плоды труда должны распределяться по справед-
308 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности ЛИ80СТИ. Поэтому В ближайшие roды следует ожидать бо- лее сбалансированноrо подхода к распространению rиб- ких схем оплаты в успешно работающих компаниях. Что же касается вознаrpаждения высших руководите- лей, то ключевое значение здесь имеет тесная при вязка оплаты их труда к результатам работы компании. Если общая доля вознаrpаждения, которое выплачивается 4Iис- полнительным- членам совета директоров в форме пре- миальных, зависяших от результатов работы, мала, надо бить тpeBory, 8 какой степени такое вознаrpаждение свя- зано с реальными рыночными успехами компании? А может быть, это просто еще одна разновидность 4IrapaH- тированноro подаяния.? Какая часть премиальных вы- плачивается в форме акций или опционов по сравнению с долей, выплачиваемой деньraми? Если члены совета директоров демонстрируют rOToBHoCTb принимать возна- rраждение в виде па кета акций и сохранять свое участие в акционерной собственности, это хороший признак Toro, что они привержены делу нарашивания стоимости Jl11я акционеров. Мноrие управляющие фондами строят свою инвестиционную политику по отношению к компа- нии фаК1'ически на основании восприятия ее акииА ее собственным советом диреК1'оров. Кроме вcero прочеro, необходимо вынести суждение о качестве системы показателей, на основании которых в фирме оцениваются результаты деятельности. Имеются ли у нее критерии Jl11я оценки большей части персонала? Насколько они содержательны как в смысле соответствия требованиям рынка, так и в смысле оБЪСК1'ивности? По- ложительно ли реаrируют на них работники? Насколько тесно в действительности увязан размер вознаrpажления с этими критериями? Одно можно утвеРЖдать наверняка: подобно тому как вода вcerlla течет под уклон в низину, так и хорошие работники неизбежно .перетекакrr- 1}'.Il8, r.ne их больше ценят. Без эффективных методик оценки
rлвва 12. Стратеrия упраВЛвния человеческими ресурсами 308 результатов и системы вознаrpажления за труд ни одна орrанизационная структура, какой бы изощренной она ни была, не сможет принести реальных рыночных плодов. КАРЬЕРНЫЙ РОСТ с политикой вознаrpaжnения за труд тесно связаны возможности KapьepHoro роста. Речь идет о скорости, с какой хороший работник продвиraется по службе. По скольку должностные «титулы., относящиеся к сходным видам деятельности, в рамках одной отрасли, как прави ло. совпадают, работник становится -реализуемым pы ночным активом.. (Например, все, кто знаком с банков ской сферой в США, примерно представляют себе, что такое «вицепреЗИдент..) Как следствие, большинство наемных работников в состоянии достаточно обоснован но судить О том, насколько быстро они продвиraются по службе по сравнению со своими ко.ллеrами, работающи ми в друrих местах. Должностной рост в очень большой степени зависит от иерархической структуры фирмы, 8 консультаuионной фирме с «плоской. структурой быстрое продвижение воз можно до тех пор, пока вы не достиrли уровня младшеrо партнера, после чеrо «коридор сужается.. Такое положе ние способствует увеличению числа партнеров в фирме и ведет к постоянным -перетряскам. на верхнем уровне. Но встречаются также компании, чья орraнизаuионная структура напоминает высокую пирамиду. Работники Meд ленно про,nвиrаются по ее ступеням. но на верху имеется достаточно обширная 4nлощадка,. мя высших менедже ров, мноroлетней службой доказавших свою преданность фирме. Современная теНденuия. как МЫ убедились, co стоит в переходе к более плоским структурам. Примени
310 Чacn. вторая КлIOЧ8ВЬ18 сферы компетентности тельно к карьерному росту это означает, что расширяют ся возможности для быстроrо поощрения относительно новых сотрудников, но шансы добраться до caMoro верха становятся весьма призрачными. Подобные структуры по РОЖдают такие системы KapьepHoro роста, которые при влекают людей. склонных к соперничеству, и поощряют стремление к высоким результатам. На этом этапе анализа у вас, наверное, уже сложи лось представление о типе иерархической структуры ис СЛfдуемой фирмы. Еще надо попытаться оuенить cpeд нюю продолжительность времени, необходимоrо xopo шим работникам для продвижения с одноro уровня opra низаuии на более высокий. Теперь сопоставьте высО1}' иерархической пирам иды и скорость продвижения по службе. Однако определить, какая модель лучше ПОдХодит к условиям рыночной конкуренuии той ИЛИ иной фир мы, можно, лишь анализируя каждый случай в отдельно сти. Если, к примеру, у одной из фирм, занимающихся разработкой nporpaMMHoro обеспечения, имеется пять уровней иерархии и продвижение сотрудников по службе происходит в среднем раз в два rода, а у ее конкурента структура состоит из трех уровней и продвижение проис ходит раз в четыре roда то какая из этих фирм лучше приспособлена к конкурентной среде в этой отрасли? Or вет на этот вопрос должен проявиться и впоказателе текучести (или, наоборот, сохранности) кадров, и в KO личестве заявлений о приеме на рабо1}'. ПРОФЕССИОНAJ1ЬНАЯ подrотовКА Фирмы всеrда занимались профессиональной подrо товкой и повышением квалификаuии cвoero персонала, а сейчас нет! Возможно, ЭТО слишком смелое обобше
rлава 12. Стратеrия управления человеческими ресурсами 311 ние, но оно недалеко от истины. Срелняя фирма в США расходует сеrодня на эти uели менее 1% лохола от про- даж. Почему? Потому что излержки, связанные с профес- сиональной подrотовкой, возникают немедленно, а вы- rоды проявляются не раньше чем через лватри rола, И в представлении большинства менеllЖеров высшеrо звена это слишком долrо. Поскольку основная часть фирм се- rодНЯ ориентируется в большей мере на обслуживание потребителей, нежели на произволство, инвестиuии в профессиональную подrотовку работников сродни инве- стиuиям в основной капитал. Стало быть, тенденuия к сокрашению таких инвестиuий носит еше более устраша- юший характер. Профессионапьная nолrотовка таит в себе выrоды лвоякоrо рода. Во-первых, она развивает навыки и умения работников, а ведь именно они становятся в наши дни ключевым фактором лифференuиаuии для большинства компаниЯ. Во-вторых, nрофессиональная полrотовка при- носит личные выrоды самим работникам и на ранних стадиях карьеры может служить столь же мошным сред- ством мотиваuии, что и леньrи. В США работники поnрежнему стремятся устроиться в Procter & аатЫе (P&G), желая получить наилучшую подroтовку в области управления торroвой маркой, в фирму JP Моrgзп, rде можно обрести высочайшую квалификаuию в банковском инвестиuионном менеджменте (которая служит .элитным пропуском. В высшие банковские крyrи) , в компанию J. Walter Thompson как в университет рекламноro биз- Неса. Мноrие фирмы .забросили. обучение своих служа- ших отчасти в силу разочарования, вызванноro ростом текучести кадров, а отчасти в силу Toro, что купить .навыки. на стороне зачастую лешевле, чем самостоя- тельно трудиться над их формированием. С этим apryмeH- том трудно спорить, коrла в большинстве отраслей сред- няя продолжительность работы молодых сnеuиалистов на
312 Часть вторая. КлlOЧeВbl8 сферы компетентности одном месте составляет вcero три roда. А на фирмы, вкладываюшие средства в профессиональную подroтовку работников, друrие компании смотрят как на свои охотни- чьи уrодья, rде на законных основаниях можно промыw- лять таланты. Несмотря на случаи ухода обученных кадров, дonro- срочное блаrоприятное влияние профессиональной под- rотовки на конкурентные позиuии фирм очевидно. Пох же, что средняя плаваюшая величина расходов фирмы на nрофессиональную подroтовку за пять лет (как доЛJI в объеме продаж) коррелирует с ее производительностью труда и темпами рыночных нововведений. Эффективные компании очень тшательно подходят к uелевому плани рованию этих расходов. Как правило, их следует paBHO мерно распределять по разным уровням орraнизаuии, а не конuентрировать исключительно на нижнем уровне, rде текучесть кадров особенно высока. Массовое распро- странение nporpaMM обучения, ориентированных на Me недЖеров, находЯШИХСЯ в середине cвoero KapьepHoro роста, свидетельствует о том, что большинство фирм осознало этот факт. Значение профессиональной подrотовки существенно возрастает при проведении изменений орraнизаuионных СТРУК1УР и форм орraнизаuии труда. Если ученыйиссле- дователь фармаuевтической фирмы 30 лет уединенно кор- пел в лаборатории и Mpyr от Hero требуется переклю- читься на rpупповую работу в единой команде с предста- вителями маркетинrовой и производственной служб, ему срочно по надобятся новые навыки. В uелом проuессы сynлошения. орraнизационных струК1}'р и сделеrирова- НИЯ- полномочий на низшие уровни принуждают работ- ников овладевать более широким комплексом навыков и прежде вcero усваивать основы финансовоro менеджмен- та. Если фирма не roтoвa реинвестировать средства, полу- ченные от структурных преобразований, в развитие этих
rлава 12. Стратеrия ynравnенИtI человеческими ресурсами 313 навыков, не приходится сомневаться, что достиrнyтое nреимуwество в издержках окажется краткосрочным. и CHlНIO О ФО"",орtIX CтOUocт8 Выяснить, насколько фирма привержена Идее про фессиональной подrотовки своих работников, весьма просто. для этоro надо лишь определить среднюю величи НУ затрат на эти uели в расчете на одноro занятоro и сравнить ее с аналоrичными показателями конкуреlПOВ. Если к ТОМУ же удастся обнаружить, как такие затраты распределяются меЖдУ звеньями стоимостной uепочки, это поможет ПОНRТь, наuелены ли они именно на те звенья, rIe формируются наиболее важные KOHкypeнт ные преимущества. ВНУТРЕННЯЯ СИСТЕМА и НФОРМАционноrо ОБМЕНА Любая стратеrия, разработанная руководством ком- пании, требует подкрепления необходимыми активами, направленными в нужное русло. И такими активами слу жат работники компании. Работники не похожи на фаб- рики, склады или друrие материальные элементы капи- тала. Для Toro чтобы они выполняли эту свою функцию активов, их необходимо yrоваривать, ЗaJJ.абривать и заво- евывать. Руководители компаний располаraют боraтым арсеналом средств, позволяющих добиться этоrо. И одно из rлавных среди них деловое общение (внутренний информаuионный обмен) в орraнизаuии. В каком-то смысле этот вИд деятельности напоминает -связи с об- щественностью-: это черная .nыра, в которую руководи-
314 Часть вторая. Ключевые сферы lCомпетентности тели некоторое время, хотя и с сомнением, вливают большие средства, а затем, разочаровавшись, опять оставляют «на rолодном пайке.. Раньше внyrpeнний об мен информацией сводился к распространению среди работников сообщений в виде примитивных листовок, брошюр, видеоматериалов, информационных писем или в устной форме на «командных летучках. З . Преобладаю щим направлением коммуникации было направление сверху вниз. Основу подобноrо типа информационноro обмена составляла административно-командная филосо- фия. И хотя со временем все более широкое распростра нение получили опросы работников, предназначенные для выявления их настроений и мнений, но до недаВНеro времени такие средства коммуникации никак не опреде ляли характер BHyrpeHHero деловоrо общения. Однако за последние пять лет система деловоrо обще- ния внyrpи орraнизаций претерпела радикальные изме нения. Вследствие «эрозии. среднеrо звена управления сложилась ситуация, коrда в «середине. орrанизаций не осталось ни KOro, кто обеспечивал бы информационную связь между высшим руководством и рядовыми работни- ками. В это же время СХЕ обретают все большую самосто- ятельность при принятии тактических решений в ответ на изменение требований местных рынков. В итоre над выс- шими руководителями нависла настоятельная нужда овладеть навыками BHyrpeHHero деловоrо общения или в противном случае реальная yrpоза полной yrpaN стратеrическоrо контроля над собственными компаниямИ. Ситуация приобрела особую остроту под воздействием 3 .Командные летучки. это система peryJUlpHOro обwения тех или ииых rpупп работников во время собраниА для обс)'JCдения зараиее установленных вопросов.
rl188a 12. СтраТ8rиf1 управления ч8ЛО8еЧеСQtМИ ресурсамИ 315 реинжиниринra, структурных перестроек и массовых co крашениЙ. Ведь для успешной реализации все подобные мероприятия требуют активной поддержки работников. 8 отсутствие мошной прослойки менеджеров среднеro зве на, которые моrли бы доходчиво донести смысл проводи мых преобраэований до каждоro работника, последние крайне подозрительно воспринимали все происходящее. 8 результате приходилось преодолевать оrpoмные трудности при внедрении новых управленческих процессов или струюур. Известно, ЧТО около 80% npoeКYOB реиюкнни ринra закончились провалом, и rлавная причина этоro отсутствие подцержхи и доверия со стороны работников. 8 основном это объясняется тем, что им не были должным образом растолкованы необходимость и побудительные мотивы подобных преобразований. А еше OДHOCТOpoH ней направленностью информационных потоков. Неудивительно, что, едва руководители фирм oco знали значение BHyrpeHHero деловоrо общения, расходы на эти цели мноrократно возросли. Сейчас используются самые современные средства коммуникации, такие как корпоративное телевидение и компьютерные системы пе редачи сообщений. Прааца, пока они не достиrЛII TOro совершенства, как внешние средства массовой информа ции, и еще не до конца отработан механизм оценки их эффективности. Результаты обследования степени yдo влетворенности работников НeJJЬЗЯ использовать в каче стве показателя такой оценки, ибо по ряду причин они MOI)'Т ввести в заблуждение. Работники черпают сведения о своем работодателе (на основе которых формируется их восприятие) из самых разных источников, включая cpeд ства информации, рассчитанные на потребителей, такие как реклама. За ними стоит широкий спектр видов дея тельности (имеющих раздельные бюджеты) от профес сиональной подroтовки персонала до связей с общест вен ностью. Если только среди этих информационных ис
318 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности точников не выделяется один явный лидер, бывает трудно донести до работников то или иное послание руководства неискаженным. Как правило, руководители фирм в обшении со свои ми сотрудниками редко относятся к ним как к потреби телям, что. несомненно, сказывается на характере BHY TpeHHero информаuионноro обмена. Вспомните, напри мер, сколько раз вы получали от cBoero исполнительноro директора всевозможные нудные меморандумы, касаю- щиеся отвлеченных материй и наполовину состояшие из повторов. В ближайшие roды в успешно работаюших фир- мах ситуаuия изменится. Они уже начинают осознавать, что завоевать преданность своих сотрудников не менее важно, чем nокорить сердиа потребителей, и что мноrие информаuионные технолоrии применимы к обеим KaTe rория м. Отзвуком этих изменений является широкое обсужде ние проблемы корпоративных uенностей, культуры и He повторимости. Мудрейшие компании поняли, что npo стой разroвор с работниками о намерениях орraнизаuии, даже nровеn.енный в самых красочных выражениях, сам по себе еще не формирует нужное поведение. Вместо этоro они сосредоточили усилия на том, чтобы сообшить работникам оnреn.еленную систему uенностей, которая nриn.aет Идеям, стоящим за корпоративной стратеrией, больший мотиваuионный импульс. Проявлениями тaKoro noдxon.a служат разработка фирменноro знака, приалека тельное оформление служебных материалов, преn.назна ченных сотруn.никам, равно как и улучшение самих усло- вий труда. Порой он проявляется n.аже в создании особо ro языка внyrpифирменноrо обшения и сnеuиальных форм служебных документов. Основная черта uенностей и культурных норм орraнизаuии состоит в том, что ОНИ MOryт иrpaть связуюшую роль, объеn.иняя отдельные час ти фирмы вокрут общепризнанных uелеА, даже если эти
rnaвa 12 Стратеrия управления человеческими ресурсами 317 uели не сформулированы в явном виде. Скажем, непов торим ость компании British Airways придает знаковая Идея, сообшаюшая ее работникам ценностную установку на надежность и авторитетность корпорации. Неповrори мость компании Virgin, напротив, заключается в таких uенностях, как ДОС1)'пность, молодежный дух и качество обслуживания. Такие неявные символы, как правило, об ладают более мошным информационным и эмоuиональ ным воздействием, чем слова на страниuax печатноrо текста. Примечательно, что обычно они в равной мере подходят и для потребителей. и для работников, тем ca мым связывая эти катеrории в единое целое. н снOtJа О фаltтоptIX CтOllAlOCт8 в качестве oтnpaBHoro пункта анализа попытаАтесь определить, сколько средств расходует фирма на BHyr ренний информационный обмен относительно объема продаж. Впрочем, нужно отметить, что совокупная вели чина этих расходов складывается обычно из разрознен ных бюджетов, за которые отвечают разные менеджеры, поэтому получить обобщенные данные бывает не просто. К тому же они не дают представления об эффективности использования средств. Наиболее информативный способ оценки такой эффектнвности провести опрос неболь шой rpYnnbl основных рабочих и выяснить, насколько они осведомлены о стратеrни компании и насколько co причастными к ее реализации себя считают. ПопытаАтесь также узнать, в состоянии ли они сформулировать цен- ностные установки своей компании и описать ее культу ру. Чем больше пони мания и заинтересованности они проявят, тем лучше обстоит дело с информационным обменом внутри орraнизаuии. Дальнейшее совершенство вание внутрифирменной системы коммуникации опреде
318 Часть ВТОрая, Ключевые сферы компетентности ляется тем, имеется ли в компании развитая система обратной связи между менеджерами и рядовыми работ никами. Деловое общение это улица с двусторонним, а не с односторонним движением. Так ли обстоит дело в компании, которую вы изучаете? УСЛОВИЯ ТРУДА Никому не понравится работать в rpязной «дыре.. Комфортные условия труда нередко воспринимаются pa ботниками как одна из важных эмоциональных цeHHO стей. В самом деле, если зарплата в компании держ.ится на конкурентном уровне, то решающим фактором диф ференциации, позволяющим ей привлекать и сохранять лучших работников, может стать качество производствен ных и служебных помещений. Этот феномен известен под названием синдром Yl/1080Z0 кабинета (подразумевается просторный светлый кабинет с окнами, выходящими на две стороны здания; воспринимается как символ прести жв. Ред.). Кроме Toro, способ орrаниэации рабочеrо пространства может существенно влиять на эффектив ность трудовых процессов, а также обмена информацией и идеями внутри компании. Умение орraнизовать рабочее пространство является поэтому важным фактором KOHКY рентоспособности. для большинства компаний сферы услyr расходы на аренду и содержание помещений образуют второй по величине и значимости элемент в cтpyJC1)'pe издержек после заработной платы. Orсюда внимание к одному клкr чевому показателю количеству квадратных метров, ПРИХОдJIщнхся на одноrо работника. Фирмы перепробова ли множество разных стратеrий в попытках снизить этот показатель особенно в тех случаях, KOrдa они не име
rЛ8ва 12. Стратеrия управлвния чвловвчвскими рвсурсами 318 ЛИ возможности перевести офис в менее дороrостоящее место либо по условиям аренды, либо из опасения Поте рять конкурентные преимущества. Самая pacnpocтpaHeH ная стратеrия состоит в сносе стен, разrpаничивающих внутренние помещения. и создании единоrо рабочеrо про- странства. Обычно переход от отдельных кабинетов к -от- крытому пространству- дает примерно 40%-ный выиrpыш в плошади, если для этоrо нет конструкционных оrpани- чениЙ, таких как несущие стены или колонны. Друrая тактика отказ от закрепления за сотрудниками персо нальных рабочих столов. В большинстве предприятий сфе ры услуr и в непроизводственных орraнизациях работни- ки В каждЫЙ данный МОмент времени занимают Bcero лишь около 25% площади помещения. Поэтому переход к «сменным столам-, или к «столам rостиничноrо типа. (еше один эифемизм). позволяет по крайней мере теоретически сократить используемые плошади еще на какой то «клочок-. Наконец, в некоторых отраслях фирмы все чаше поощряют сотрудников к работе дома, чему способствует распространение компьютерных сетей и так называемых ви.деоконференций. Обычное возражение на подобные действия сводится к тому, что затраты на рабочие помещения и nроизводи тельность труда ПОЛЬЗyIOшихся ими работников находятся в некоторой зависимости. По мере тoro как количество квадратных метров на человека сокрашается, то же проис ходит и с качеством производственной среды. Но так слу- чилось, что переход к открытым офисным помещениям (единому рабочему пространству) способствовал разви- тию командных форм орraнизации труда и тем самым создall базу для перераспределения ресурсов, ЧТО, в свою очередь, привело к повышению производительности тру- да. Похожим образом тактика «сменных СТОЛО&» noдAep живает стратеrию, нацеленную на вовлечение как можно большеro числа работников в не посредствен ное взаИМО-
320 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности действие с клиентами. В идеале должно быть возможно сократить совокупные затраты на недвижимость в расчете на onHoro работника при одновременном повышении npo- изводительности труда. Величина затрат на помещения, так же как и количе- ство метров на человека, во м HoroM зависит от местопо- ложения предприятия. У большинства отраслей существу- ют определенные предпочтения в выборе местоположения. Например, инвестиционный банковский бизнес в США сконцентрирован в районе Уолл-стрит. Размещение инвес- тиционноrо банка в nриrородах Коннектикyrа будет озна- чать серьезную потерю конкурентных nреимуществ в най- ме и сохранении квалифицированных служащих. Казалось бы, основания для выбора местоположения предприятия достаточно просты: затраты на квадратный метр. Отлич- ные помещения в хорошем месте стоят денеr. Однако эта зависимость не всеrда настолько прямая. Местоположение не обязательно непосредственно влияет на качество усло- вий труда. Снижение затрат на аренду единицы площади может одновременно способствовать и увеличению рабо- чеro пространства, и наращиванию расходов на улучше- ние nроизводственной среды и условий труда. эту подела- щенную пилюлю nредлаraют своим работникам мноrие фирмы, перебнрающнеся в приrородные зоны. Вопрос в том, перевешнвает ли это преимущества, связанные с местоположением. н СНОВIJ О фа"ItIорu CltlOlUtltJelllll rлавное условие при выборе местоположения и обус- тройстве служебных помещений чтобы они поддержи- вали такие структуру ресурсов и орraнизационную струк- туру фирмы, которые наиболее эффективны для дости- жения конкурентных преимуществ в конкретном бизнесе.
rлава 12 Стратеrия управления человеческими ресурсами 321 Например, рекламное areHTcTBo, создавая межфункuио нальные команды, дабы сократить продолжительность uикла разработки рекламы, вряд ли может рассчитывать на успех. если внутренние nомешения спланированы по кабинетному nринuипу. Условия труда в этом случае бу дут nо nрежнему побуждать людей работать в одиночку и rpуnnироваться по nринuиnу функuиональных nодра3де лений. Точно так же, если у производителя спортивной обуви наиболее значительная неформальная сеть делово- ro общения связывает отделы MapKeтнHra и НИОКР, фирме не следует размешать эти службы в зданиях, pac положенных на противоположных кониах roрода. При анализе фирмы вам придется положиться на He которые субъективные оuенки. BHyrpeHHee обустройство помещения орraнично связано с условиями и орraниза uией труда, и потому сравнительно леrко понять, стиму лирует ли интерьер трудовую активность иnи он слишком «скуден!) для этой роли. Помешения компании Chiat Оау и Венеuии (штат Калифорния) совсем не похожи на контору типичной бухraлтерской фирмы Среднеro Заnа да. Но какая из них лучше отвечает потребностям работа ющих там сотрудников? Сравнивая интерьеры анализи руемой фирмы и ее конкурента, спросите себя, какой из них выrлядит более привлекательным для вас как клиен та и как работника? Затем выясните, сколько ЭТО стоит. Большинство фирм испытывает усиливаюшееся KOHКY рентное давление, все настойчивее побуждаюшее их ype зать расходы на недвижимость. Если компании не удается добиться оnтимальноro использования имеюшихся nOMe шений при одновременном снижении удельных издер жек, то весьма вероятно, что в какой то момент у нее появится искушение выбрать более дешевый вариант. Но дешевый вариант способен с nоразительной быстротой нанести урон конкурентоспособности фирмы, особенно в сфере услуr. 1, 11nq
322 Часть вторая. КлочевЫ8 сферы lCомпетентности ПРИЗЫВ КО ВСЕМ! В iJtlHHOAf CAYlftle 3t1Y'1"m IIрllJИерно mtI,,: .Воию6"те iJpyz iJpyztl.... До сих пор мы roворили о вы rодах , доставляемых фирме безrpаничным энтузиазмом работников. У всякоro соrлашения. однако, есть две стороны. Что, если фирма захочет избавиться от избыточных или малопроизводИ тельных работников? На мноrих рынках и во мноrиx отраслях это нередко становится весьма серьезной п блемой. Жесткость трудовоrо законодательства и труд<r вых отношений иrpает ту же роль, что и высокие барьеры для выхода из отрасли; она ведет к спиралеобразному снижению стандартов конкуренuии с той же неизбеЖН<r СТЬЮ, что и плохая кадровая стратеrия. Жест"ость трудовых отно",ен"м Если сравнивать две фирмы, действующие в одной стране, то источником различий между ними в степени жесткости трудовых отношений, вероятнее вcero, oкa жется разная степень охвата работников этих двух фирм профсоюзами. Если одной компании ПРИХОдИтся часто вступать в переrоворы с профсою30М по поводу заКJIюче ния коллективноrо доrовора, а ее ближайшему KOHКY ренту нет, последний имеет относительное KOHКYpeнт ное преимущество. Коллективн-ый доrовор в период cвoe ro действия мешает фирме изменять структуру издержек по мере изменения рыночных условий. Но что еще вut нее, он препятствует созданию конкурентноro BHyтpcH Hero .рынка. рабочей силы, П03ВOJU1ющеrо поошрять луч wих работников и избавляться от худших. Например, профсоюз, скорее вcero, заблокирует внедрение схемы оплаты труда со значительной переменной частью, зави
rлаеа 12 Стратеrия управления человеческими ресурсами 323 сяшей от обших результатов деятельности, тоrда как не охваченная ПРофсОЮ30м компания не встретит орraни30 UHHoro сопротивления. Профсоюзы были созцаны В ce редине XIX в. с одной целью: предотвратить 3JJоупотреб лениЯ властью со стороны руководителей компаний. He добросовестные менеджеры ради снижения и:ш.ержек MO ryт пойти на сокрашение штатов или «замораживание. заработной платы. Не исключено, что ближайшим след ствием подобных мер и станет скачок курса акций, но весьма скоро они приведyr к эрозии стоимости изза снизившейся мотивации работников. Управление тpyдo выми ресурсами, допускающее противоборство интере сов, в большинстве случаев означает просто плохое, без rpaMoTHoe управление. Стало быть, от постоянных про блем во взаимоотношениях с профсоюзами чаше вcero страдают те фирмы, руководство которыми налажено из рук вон плохо и которые требуют основательной cтpyк турнои перестройки после миоrолетней неэффективноА работы. Сильное влияние профсою30В столь же часто яв ляется симптомом болезни, как и ее причиной. Итак, если вы не расположеиы хоронить себя заживо, закопавшись в томах тpyll.OВOro законо.аательства, лучшее, что вам остается lIЛЯ сравнения .авух фирм по степени rибкости ТРУll.овых отношений. это проанализировать степень их охвата профсоюзами. Уточните также, сколько раз за последНие пять лет пересматривались коллективные 1I.0roвopbl. Если больших paзnичий между фирмами не BЫ явлено. фактором жесткости (или, наоборот, rибкости) трудовых отношений можно пренебречь. C]НltlHllтeAЫfыe CIIUJ."" OIWIIJIbl "",а. Более важное значение имеют конкурентные преиму Шества. связанные с дифференuиаuией, которые KOHКY
324 часть 8TopвtI. КлlO'4евые сферы lCомneТ8tmtости рируюшие на мировом рынке фирмы получают блаrодаря различиям внyrpинациональных условий производства. Скажем. одна фирма имеет свободный доступ к сырью на своем BHyrpeHHeM рынке, тоrда как друraя вынуждена ero импортировать; одна действует в условиях жесткоrо нало- roвoro режима, дрyraя пользуется блаraми либеральной налоroвой системы; одна расположена вблизи универси- тета, поставляюшеrо бизнесу выдаюшиеся таланты, дру- raя же вынуждена конкурировать за выпускников ино- странных учебных заведений. Каждый из таких факторов сообшает удачливым фирмам конкурентные преимуше ства. Допустим, однако, что двум сравниваемым компани- ям удалось преодолеть все подобные препятствия. Тоrда становится очевидно, что ключевым фактором, определя юшим разницу между национальными экономиками, яв- ляется стоимость рабочей силы. Если большинством видов сырья и материалов торryют по всему миру и ценовой разрыв меЖду отдельными рынками этих товаров свепен к минимуму, то трудовые ресурсы, как правило, не столь мобильны, а потому разница в цене на них бывает очень велика. Средний рабочий сборочной линии автозавода в Южной Корее, например, получает 1/ s от заработка свое- ro коллеrи в США и 1/8 от заработка HeMeUKoro рабочеrо. Создание открытых ToproBblx зон, таких как ЕС, АСЕАН, АНДЕАН и Н АФТА , способствует более сво- бодному движению рабочей силы и медЛенно размывает межстрановые различия в заработной плате. Но в обозри- мом будушем разница в затратах на рабочую силу, несомненно, сохранится. Отчасти она обусловлена разли- чиями в трудовом законодательстве разных стран. Напри- мер, не подверженный влиянию ПрОфСОЮЗ0В производи тель стали в Южной Корее способен ответить на падение мировых цен увольнением части работников. Немецкий производитель стали не имеет такой возможности ввиду характера национальноrо трудовоrо законодательства,
rлава 12 Стратеrия управления человвческими рвсурсами 325 которое обусловливает увольнения высокими допол нительными издержками, Точно так же корейский произ водитель не связан установленным rocyдapcTBoM мини мумом заработной платы, и ero ставки соответствуют средненаuиональному сравнительно низкому уровню. He меuкий же производитель, напротив, должен придержи ваться минимальноrо уровня заработной платы, YCTaHOB ленноrо законодательством ЕС, который HaMHoro превы шает ставки корейскоrо конкурента. Эти обстоятельства предопределяют радикальные различия в их затратных базах и проводимых ими хозяйственных стратеrиях. Изза этой разниuы наuиональных ставок заработной платы nроизводства с низкой добавленной стоимостью продолжают nеремещаться в страны с низким уровнем оплаты труда. В долrосрочной перспективе эта тенденuия оrраничит возможности фирм получать конкурентные пре имущества пyrем снижения удельных трудовых издержек, ибо каждый производитель волен разместить свои пред приятия в реrионах с низким уровнем оплаты труп. Важ но, однако, помнить, что низкооплачиваемая рабочая сила это недолrовечный источник конкурентоспособ- НОСП1. Эффективно работаюwие фирмы компенсируют дис баланс в оплате труда ускоренной автоматизаuией всех производственных проuессов и замещением труда капита лом. Кроме Toro. они добиваются преимушеств не столько в ueHe. сколько в качестве рабочей силы и перемещаются в такие cerMeHTbl бизнеса, которые отличаются более BЫ сокой добавленной стоимостью или более широкими воз можностями ДЛЯ дифференuиаuии. Преимушества в издер жках, основанные на росте производительности труда или на спеuиализаuии бизнеса, надежнее и долrовечнее, чем полученные за счет .вьшаивания- трудовых ресурсов до полноrо истощения. Это означает, 'По компаниям нужно заботиться о совершенствовании навыков и умений работ ников, а не о снижении cpeAHero уровня заработной платы.
326 Часть втораа КлlO'48ВЫ8 сферы комneТ8НТt1ОСТи Этот урок так и не был YCBoell мноrими фирмами и прави тельствами. увлеченными поrоней за краткосрочными при былями. А анализируемая вами фирма не пренебреraет ли она своими долrосрочными перспективами, пытаясь добиться сиюминутных преимущестн путем снижения cтa вок оплаты труда? ОБОБЩЕНИЕ к несчастью, управление человеческими ресурсами nостиrла печальная участь: в сознании мноrих людей за ним прочно закрепился образ помятых мышиносерых костюмов и неказистых офисов на задворках. Ero pac сматривают как сферу деятельности, не при носящую из меримой отдачи. Но ведь именно такие .неосязаемые. результаты всеrда служили наиболее иенным источником конкурентоспособности, ибо блаrодаря своей «бесплот ности. они с трудом подааются массовому тиражирова нию. Влияние кадровой стратеrии на эффективность pa боты фирмы невозможно отриuать, и тем более странно, что функuия управления человеческими ресурсами в большинстве орrанизаций низведена до уровня «HeCTpa теrической.. Сеrодня мы переживаем начальную стадию перемен. ибо сохранение фирмами своих конкурентных позиций все больше зависит от малочисленных rpупп наиболее квалифиuированных сотрудников. Степень ло- яльности хороших работников своим работодателям уменьшилась, и последним приходится проявлять такую же изобретательность в отношениях с персоналом, как и в отношениях с потребителями. Наиболее эффективные кадровые стратеrии обеспе- чивают надежное взаимодействие различных кадровых рычаrов, а также тесную увязку между этими рычаrами,
rnaвa 12 Стратеrия управлвния человеческими ресурсами 327 с одной стороны, и хозяйственными целями фирмы с друrой. Например, бесполезно вкладывать средства в про- фессиональную nOllrOТOBKY работников в условиях высо- кой текучести кадров, вызванной невнятной стратеrией KapbepHoro роста. Нет смысла переrpуппировывать ресур- сы BOKpyr межфункциональных команд, если возrлавив- шие команды менеджеры не знают, как управлять ими. Усилия по профессиональной nOllrOTOBKe MOryт в конце концов оказаться бесплодными и в том случае, если фирме rрозит падение прибылей, которое неизбежно по- требует снижения средних ставок оплаты труда. Короче rоворя, управление человеческими ресурсами теряет кре- дит доверия и оказывается «на шворках. только тоща, коша оно не подчинено напрямую общекорпоративной стратеrии. На рисунке 12.4 в обобщенном виде представлены факторы стоимости в кадровом звене стоимостной це- почки типичной фирмы.
328 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности / ! 111 !.i :11 111 е :О: et-I:I. .g &: -i:'i.i = 1:: i I::; "i I!!! EI =e; .e.. :1:81,. ::1 t . : е . :':.I:::r'C . . . . = 10< О I CI '" " е & .... .. е 81 1:: Q · Ё:с t- r"! r"! .. g : ..,:: : l. ее: Clllli,g :11 f:':s: :!: ;i::rИ, :i f'gjr!:;;f ;. е ... "o:...!II! e 'zZ"" 1!!iI!-&"':l1i! .g: :i ;1 е t e u А Z CnZ = n .. :0:" t- .. 111 111 :о: ;t2!...gj е::j!:&.ё-g...= ::; '&.f.i 8 t E' ) c::S:OUCUC.CICICMO 1.............. . .... е . : :!Ё :1: f 1:: :Е a=ez.;: 1:I:_e:f:!s:.. е: .....::Ie!Ё... i. :;;::a 1 "!i: 5::zl:: c.:=;g_: 1S::Z.1: i!g..; e.i! .c.rs:":O: c :..::UOI':{UI':{CICI . . . . . . . . . :Е :11 С t . 8- = . -& . :Е 111 IOC u :i = = ё . :.1 С u :11 Ао
13 ИиформаЦИОВНaJI стратеfИJI Если денежный поток можно сравнить с кровью орraниза uии, то информаuию с ее серым веществом. Без инфор маuии не моrла бы работать ни QJlНa компания. За последние 20 лет роль информаuии коренным образом изменилась если некоrда она служила строительным материалом, .кир пичиками-, из которых скnааыВ81lись основные функuии компании, то теперь она является одним из rлавных источ ников конкурентных преимушеств. Такому ВЗЛе1У способ ствовало стремительное развитие информаuионных тeXHO лоrий. и нформаuионные теХНQ1l0rии (ИТ) это хребет всех тех орraни38UИОННЫХ преобразований в корпораuиях, KOTO рые мы разбирали выше. Еще лет десять назад ИТ рассматривапись мноrими фир мами как кабинетный инструмент не первой важности, предназначенный rлавныМ образом для автомати38UИИ ба зовых бухraлтeрских фун кuий , СОЗJIающих HeMHoro добав ленной стоимости, таких как начисление заработной пла ты, учет дебиторской зaJlолженности или ведение основных
330 Часть вторая. Ключевые сферы компетеНТНОСТи счетов (rpocсбуха). В этом качестве ИТ заменяли ручной конторский труд и делали проuесс сбора отчетной фи нан совой информации более быстрым, точным и деше вым. Одновременно ИТ начали проникать повсюду: BO nлотившись в персональных компьютерах, они внедри лись на рабочие места основных работников, не rоворя уже о том, что секретарские и схожие функции компью тер полностью взял на себя. К настоящему времени ИТ обрели еще большее моryшество. Они превратились в ведущую llВижущую силу основных бизнеспроцессов, на которых строятся компании. Теперь это царство реинжи ниринra, Мы уже разбирали при мер со страховой компа нией, rде обработка заявки клиента преЖде требовала усилий пяти служащих и занимала неделю, а теперь MO ж:ет быть проведена за шесть часов одним оператором, использующим компьютерные сети и специализирован ное проrpаммное обеспечение. Такие перемены дают существенный прирост производительности и эффектив ности труда, что, разумеется, находит свое отражение в росте рыночной цены акций. А за всем этим стоят инфор мационные технолоrии. За последние 30 лет ИТ претерпели ряд метаморфоз. Все началось с использования больших электронновычис лительных машин, которые выполняли в орraнизациях функцию центральноrо процессора. Машины эти были rpoмоздкими И дороrостоящими, и их применение orpa- ничивалось трудоемкими вычислительными задачами, Ta кими как сортировка информации о потребителях. Со временем способность к пере работке информации «упа- ковали» В меньшие по размеру корпуса и поставили на рабочие столы в знакомой всем форме персональных компьютеров, Они чаще вcero функционировали в ИНди- видуальном режиме, но с rpупповым подключением к принтеру через локальную сеть. В самые последние roды начался процесс эволюции ИТ к полностью сетевыМ
rnaвa 1 ЗИнформационная стратerия 331 конфиryраuиям с серверами, lIействуюшими в качестве сетевых проuессоров (см. рис. 13.1). и нформаuия , преll. стаВ1lяюшая интерес для раЗНЫХ пользователей, собрана в uентрализованных базах lIaHHblX, к которым имеется lIQCТyП через персональные компьютеры. Кроме TOro, бпа rollаря сетям такие компьютеры MOryт активно взаимо. lIействовать меЖдУ собой. СеrollНЯ уже сушествует немало баз данных .nля cOBMeCТHoro пользования (например, Lotus Notes), спосоБНЫХ поддерживать .права собствен ности. на информаuию в ПОllобноА сетевоА cpelle. К тому же ширится использование интернетовских технопоrий, которые теперь ложатся в основу pa3HOro poll8 BнyrpeH них закрытых информаuионных сетеА в компаниях. У большинства крупных фирм информаuионные компью терные сети, какую бы форму они ни принимали, охва. Рисунок 13.1. Yopom.eBRU схема ЭIQIIOQJIII вт на рабочих мес:тах (l9701997 11".) 1 Большой 1 Объем ПОЛ Ь1ОВ8ННЯ Мапый 1970 f. Вре",. ...............
332 Часть вторая. Ключевые сферы компетвнтности тывают всю reоrpафию их бизнеса по всему миру. Именно возможность .сnлести. всю информацию в масштабах компании в единую сеть вызывает к жизни мноrие CТPYK турные изменения, nроисходяwие сеrодня в фирмах. КОММУНИКАЦИОННАЯ РОЛЬ ИТ Роль, которую ИТ иrpают в реорraнизации бизнесnро- цессов, условно можно подразделить на две взаимодо- nолняюwие роли: коммуникационную и оперативную. Коммуникационные проявления ИТ хорошо знакомы каждому, поскольку постепенно становятся неотъемле- мой частью нашей повседневной трудовой жизни. Наибо- лее известное из них, конечно, электронная почта (если вы еще не поместили адрес электронной почты на свою визитку, поспешите, иначе рискуете оказаться в забве нии!). Однако те же nерсональные компьютеры, соеди- ненные в сеть, можно использовать для обмена сообwе ниями, видеоизображениями и даже дЛЯ орraнизации телеконференций в реальном режиме времени. Б6льшая часть подобных коммуникационных систем способна под- держивать базы данных как с оrpаниченным, так и с массовым доступом. В результате обмен информацией внутри орraнизаций существенно ускоряется и облеа ется. Для тиnичноrо сотрудника фирмы это означает быстрый доступ к накопленным знаниям и интеллек туальным ресурсам в любом .уrолке. орrанизаuии. Для консультационной фирмы это значит, например, что все рекомендации и результаты исследований, относяwиеся к той или иной отрасли, хранятся в обwефирменной базе данных и при необходимости поступают в распоряжение консультантов непосредственно на их nерсональные KOM пьютеры, Для рекламноrо areHTcTBa, обслужи ваюwеrо,
r лава 1 ЗИнформационная cтpaTerмtI 333 скажем, мноrонаuиональную корпораuию, это означает, что все ero местные офисы, разбросанные по свету, имеюТ свободный доступ к информаuии о всей работе, коrдали60 проделанной для клиента, и в силу этоrо избавлены от необходимости заново изобретать кониеп uию рекламы. Для маркетинrовой фирмы это означает, что опыт и статистические данные о реакuии потребите лей на новый продукт, накопленные в одной стране, немедленно становятся доступны менедЖерам в дрyrиx странах. Это открывает новый источник конкурентных nреимушеств обмен знаниями. Во мноrих фирмах rлавным активом стали совместно добытые и коллективно используемые знания о рынках, rде они конкурируют: знания о характере и эволюuии nотребительскоrо спроса, изменении основ конкуренuии и т. д., а также навыки, позволяюшие фирмам Mвe чать ка эти изменчивые требования рынка. Роль «локомо тива,. нововведений во мноrих компаниях исполняет He большая rpynna людей, десяток светлых умов, paccpeдo точенных по разным частям орraнизаuии. Развитие фир мы зачастую лишь следствие их коллективноro знания. Если только знания, кarорыми располаraют эти люди, не cтaHyr 06шим достоянием в рамках орraнизаuии и не получат материальноro воnлошения, они леrко MOryт .улетучиться. из орraнизаuии, а если и сохранятся, то, скорее вcero, не nринесyr должноrо коммерческоrо эф фекта. С учетом тoro, что большинство конкурентов спо собно достичь одинаковых масштабов деятельности, ocвo ить те же технолоrические проиессы, создать не уcтynаю шие друr друсу по силе тoprOBble марки, использовать сходные стимулы для мотиваuии своих работников, наи более сушественным источником дифференuиаuии cтa новится скорость И эффективность накопления и приме нения коллективноrо знания. Появление конuеnuии pa ботника индустрии знании является признанием тoro
334 Часть вторая КлlO"lевые сферы компетеlf1'НOC'nl факта. что больше Bcero шансов npeycneTb в орraнизаuии имеют те люди. которые в состоянии отбирать и анали зировать накопленные данные и находить nрименение коллективному знанию, ДОС1Уn к которому обеспечивают внутрифирменные информаuионные сети. Любопытное свойство npouecca накопления знаний состоит в том. что ему nрисуш эффект масштаба. Дрyrими словами. чем крупнее орraнизаuия, nрактикуюшая обмен идеями и накопление знаний, тем более крупные выrоды она получает от этоro. Однуединственную конuеnuию, родившуюся rденибудь на задворках корпоративной им перии, теоретически можно 4Iэксnлуатировать- до беско нечности и в самых разнообразных проявлениях, как только она становится достоянием rласности и попадает в систему информаuионноro обмена. Такой подход при ши роком применении позволяет коренным образом COKpa тить издержки, связанные с исследованиями и разработ ками, блаrодаря <самортизаuии» соответствуюших инвес тиuий за счет MaccoBoro результата. Так, в рекламном areHTCTBe, обслуживаюшем транснаuиональноrо клиента, однажды родившаяся творческая идея, успешно исnытан ная и nроверенная на одном рынке, леrко доступна любо му местному менедЖеру блаrодаря внутрифирменной ин формаuионной сетИ, Это означает значительное снижение риска при разработке новых рекламных объявлений для areHTcTM и nотенuиальное сокрашение издержек для клиента. Используя коммуникаuионные сети для об мена знаниями, компании добиваются Toro, что все их подразделения во всех звеньях стоимостной uеnочки дo водят свою деятельность до уровня высших корnоратив ных стандартов, уже освоенных в одном из подразделений. Зачастую это происходит независимо от каких бы то ни было руководяших предписаний, а просто по мере Toro, как информация быстро и свободно распространяется по орrанизации.
rnaвa 1 ЗИнформационная стратеrия 335 Обмен знаниями проuесс, имеюший rоризонтзль- ную направленность, и ему свойственно пересекать BНY трикорпоративные rpаниuы. В прошлом структурные под разделения, а в худшем случае и каждый сотрудник, стремились .припрятать.. накопленные знания. Традиuи онная роль управляющих cpellHero звена опраВдывала себя лишь до тех пор, пока они были в состоянии .преll'ЬЯВИТЬ права собственности. на информauию. которой не вла- делИ друrие будь то высшее PYКOВOllCТВO или подчи- ненные. Постепенно с развитием информauиоиных тex нолоrий и сетей подобная пракrика отходит в прошлое. К примеру, энерrичный MeHeдJCep торrовой марки в Ве.ли кобритании имеет сеroдня возможность опереться на ин- новаuионные опыт и знанИJI KOMaНJIЫ из Австралии. ко- торая орrанизаuионно входит в состав совсем дрyroй управленческой rpуппы, Точно так же две комаНдЫ исследователей ИЗ разных подразделений фармаuеlПИЧе- ской компании MOryr доrовори1'ЬСЯ о СОТРУlDfИЧестве в совместном проекте и обменива1'ЬСЯ подробностями сво- их исследований по электронной почте. Но, очевидно, еше важнее, что обычный рядовой работник из како- rо-нибудь провинциальноrо филиала компании в состоя- нии напрямую связаться с кем yrollHO в любом llpyroM подразделении фирмы. Сотрудники MOryr llелиться llPyr с llpyroM сведениями, скажем, об открывающихся инте- ресных вакансиях в их ПОllразделениях или слухами о вероятных последствиях слияния, о котором недавно бол- тали в коридорах. Руководству фирмы в таком случае остается либо, сохраняя приверженность беспрепятствен ному информаuионному обмену, попытаться направить ero в более продуктивное русло, либо начать возвоllИТЬ «дамбы., чтобы обуздать стихию слухов. Но pellKO какая дамба способна долro сдерживать напор морских волн! Сети, основанные на ИТ, не только облеrчают дви жение информаuионных потоков через rpаниuы струк-
338 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности турных подразделений, но и фундаментально меняют xa рактер этих потоков, предназначенных для высших PYKO Водителей. Современные системы ИТ большинства KOM паний позволяют осуществлять быстрый сбор информа ции на nериферии для ее использования в центре. Если во ВреМена «бумажных технолоrий» сбор данных о ре- Jультатах работы СХЕ за месяц сам по себе занимал иноrда не один месяц, сейчас это осуществимо в режиме реальноrо времени. Это означает, что даже в КРУПНЫХ корпорациях высшие менеджеры в состоянии быстро ре- аrировать на события, происходящие в самом нижнем звене. Скажем, менеджер по продажам комnаНlIИ, nроиз водящей потребительские товары, может заносить дaH ные о запасах и поступивших заказах в nерсональный компьютер всякий раз при посещении точки розничной торrовли. Если эта компания имеет единую комnьютер ную сеть, то данные из всех зарубежных подразделений в nринциnе MOryт сводиться ежесуточно, что дает PYKOBOД ству компании оперативную информацию об изменении объема заказов и уровня незавершенноrо nроизводства в разбивке по всем СХЕ и по всем рынкам. Информацион ные сети дают компаниям крупное nреимущество, кото- рое заключается в «nрозрачностИ) результатов работы. Руководителям таких компаний леrко заметить CTpyKтyp ные ячейки, помеченные предупредительными «сиrналь ными флажками», а потому они без всякой опаски MOI)'Т «делеrировать» все полномочия по хозяйственному управ- лению на уровень СХЕ. Парадокс состоит в том, что те же ИТ, которые способствуют наделению структурных единиц самыми широкими полномочиями, позволяют наладить и самый жесткий контроль над ними! А кроме Toro, ИТ действуют как динамит, взрывающий nperpa- ды. возведенные средним звеном управления. Информационные потоки текут не только снизу вверх, но и сверху вниз. Системы коммуникации, OCHO
rnaвa 1З. ИнформацмонН8А CТ'P3Т8nIII 337 ванные на персональных компьютерах, создают среду, нааеляюшую высшее руководство компании бесценным инструментом BHyrpeHHero информационноrо обмена, посредством Koтoporo формируется приверж:енность ра- ботников корпоративной стратеrии. Недостатками пре- жней системы, основанной на предписаниях высшеrо руководства по разным аспекraм внyrpифирменной поли- тики, были односторонняя направленность информаци- онных потоков, их скорее спорадический, чем система- тический характер, и опора на среднее звено управления как на механизм их фильтрации и распределения. Однако сообшения, поступающие от руководителей высшеro зве- на, в чем-то подобны анеКдОТУ: их доходчивость тоже сильно зависит от качества Пересказа. С ПоЯВ..'lением ин- формационных систем, основанных на компьютерных технолоrиях, между высшими руковоJl.ИТtЛЯми и рядовы- ми работниками не осталось никаких посредников, кp<r ме проводов и сервера. И это же позволяет налааить обратную связь в режиме peanbHoro времени. В результате у высших руководителей появилась возможность напря- мую наблюдать за любым низовым звеном, анализируя, воплошается ли в жизнь корпоративная стратеrия, а если нет, то почему. Напрашивается аналоrия с хозяином предприятия, время от времени посещающим цеха. Но нынешние руководители теоретически в состоянии про- делывать это чуть ли не ежедневно и в rлобальном мас- штабе. Причем они располаraют всеми средствами для Toro, чтобы добиться прямоro и честноrо диалоrа. Наконец, коммуникационные сети позволяют компа- ниям расширить свои rpаницы, охватив клиентов и По- ставши ков. Как мы увидим) это открывает новые roри- зонты для перестройки цепочКИ создания стоимости. Пользуясь специальной терминолоrией, можно сказать, что клиенты и поставщики стаНОВJПCя объектами «ПЛоТ- ных консультаций. И таким образом помимо yrлубленно-
338 Часть вторая. Ключевые сферы lCомпетентноетм ro самоанализа фирмы обретают массу дрyrих возможно стей удостовериться, ЧТО они орraнично вписываЮтся в рынок. Это может быть и оперативная обратная связь с потребителями, и своевременное оповешение рынка о разработке новых продуктов, и MHoroe дрyrое. Так, люби тель лыжнrоo спорта может, например. заrлянyrь на cтpa ничку Rоssigпоl's в Интернете, чтобы узнать, какое новое снаряжение планирует фирма выпустить к следуюшему сезону. как правило, чем тверже держит фирма руку на пульсе рынка, тем выше ее шансы возrлавить npouecc нововведений. Компьютерная сеть это нервная система орraнизации, nомоraюшая осушествлению этих усилий. ОПЕРАТИВНАЯ РОЛЬ ИТ Однако самую большую пользу современные инфор маuионные сети приносят скорее в своей оперативной, чем коммуникаuионной роли. Их важнейший эффект содействие интеrpаuии внyrpифирменной цепочки со- здания стоимости, Блаroдаря сетям проблемные команды практически MOryr состоять из людей, пространственно разобшенных и входяших в состав разных функuиональ ных подразделений компании. Если, например, фирма, спеuиализируюшаяся на товарах повседневноrо спроса, nредполаrает начать производство новой зубной пасТЫ, ей, возможно, потребуется команда, в работе которой участвовал бы дизайнер продукта из Швейuарии, rлав ный технолоr из ТаилаНда и исследователь рынка из Великобритании. Большинство проектов реинжиниринra заключается в расформировании старых отдельских cтpyк тур и переrpуппировке сотрудников в межфункuиональ ные команды. ИТ позволяют создавать такие команды даже в том случае, если базовую структуру орrанизаuии
rлава 13 Информационная стратеrия 339 попрежнему составляют преимущественно функuиональ- ные отделы. КомаНдЫ MOI)'Т работать не только в физи- чесКом, но и в виртуальном пространстве. А в результате с<электронноЙ близости. решения MOryт воплощаться в жизнь быстрее и эффективнее. Издержки, связанные с внутренними соrласованиями, при этом тоже снижаются. Если для реализации проекта ero участникам вместо пя- тидесяти встреч требуется вcero .IIесяток, если на ero завершение уходит пять месяuев вместо прежних .IIесяти и если продукт попадает на ПРОИЗВО.lletВeнную линию тех- нолоrически полностью по.llrотовленныM О.llним сло- вом, если все это осушествимо, то ИЗ.llержКИ снижаются и удается nревзойти ожидания потребителей. Второе важнейшее преимущество сетевых информа- uионных систем состоит в том, ЧТО они СО.llействуют интеrраuии внешней uепочки создания стоимости, свя- зывая фирму и с поставшиками. И С потребителями. Если вернуться к примеру с запуском в произво.llСТВО зубной пасты. то компаниипроизво.llителю, возможно, приro- дилась бы rpуппа внештатных .llИзайнеров, работающих по HorOBOpy. которые реryлярно обсужвали бы разраба- тываемую конuепuию с пре.llстзвителями внутренней ко- манды. Такая орraнизаuия работы снижает постоянные издержки. Производитель автомобилей может сократить запас комплектуюших. получаемых от крупиоro постав- шика, ежедневно предоставляя тому .IIeтaJ1ьную информа- uию о незавершенном произво.llстве и уровне запасов. Свя- зи, образуем ые при посредстве информаuионных сетей, иrpают решаюшую роль в орraнизаuии систем управления по методу «точно-в-срок., ибо позволяют жестко соrласо- вать производственные uиклы покynателя и поставщика. В результате сокрашаются затраты на хранение запасов, а иноrп.а и повышается эффективность использования обо- руп.ования. В современных супермаркетах, например, сбор п.8ННЫХ о продажах осушесталяется Henocpe.llcтвeHHO с кас-
340 Часть вторая. Ключевые сферы компетеlf1'НOCТм совых аппаратов, на этой основе леrко наладить onepa ПiВНУЮ передачу теми же электронными средствами заказов дистрибьюторам для cBoeBpeMeHHoro пополнения маraзинных полок. Это избавляет от необходимости тpy доемкоrо «снятия остатков,. путем инвентаризаuии и от «ручноrо» размешения заказов. Таким образом высвобож даются ресурсы для деятельности, обеспечиваюшей бо лее высокую добавленную стоимость, в частности, для обслуживания потребителей. В самой крайней форме переплетение внешних ueno-- чек создания стоимости в единую информаuионную сеть представляет собой виртуальную компанию. По сyrи, это просто союз самостоятельных фирм, объединившихея ради Toro, чтобы «доставить- потребителю продукт или услуl)', какие nорознь они создать не способны. Каждый из участников, как правило, привносит в проект Какието свои навыки (компетентность), которыми дрyrие не обла дают. Скажем, одна из фирм расnолаraет вьшаюшимися маркетинrовыми возможностями, друrая отличилась круп ными инвестиuиями в НИОКР, третья имеет свободные nроизводственные мошности. Orношения между ними бу дут напоминать скорее партнерство соратников, чем доrо вор между поставшиком и nокуnателем. Связуюшая их основа свободный поток взаимодополняюших идей и знаний. За последние rоды таких виртуальных компаний стало значительно больше. Обычно они орrанизованы как неформальные союзы, призванные реализовать KOHKpeT ную возможность по созданию HeKoero продукта или услу rи. Как только продукт заканчивает свой ЖИiJненный uикл или ero замешает «последователь», союз, как правило, распадается. Подобная компания «виртуальна') В том CMЫC Ле, что вся практическая деятельность осушествляется в фирмахучастниuах; у нее MOryr быть собственное назва ние и офиuиальные руководители с соответствуюшими визитками, но су шествует она лишь как чисто KOHuenтy
rnaBa 13. Информационная стратеrИII 341 альное пространство, rlle происходит обмен идеями и фор- мируются восприятия потребителей. Возможно, это звучит слишком фyryристически, но Bellb БУ.!lYщее не за rорами! Очень мноrие проекты реинжиниринra чрезмерно со- средоточены на внyrpeнних преобразованиях, Порой этим же недостатком страдают и некоторые информационные стратеrии. Основной выиrpыш от новых ИТ заключается в более тесной связи фирмы с внешним миром потребите- лей. Расходы на создание сетей весьма значlfreЛЬНЫ, и они не оправдают себя только за счет роста производиreльно- сти труда, если не создaдyr ДОПОЛНlПeЛьной потребитель- ной стоимости. Сокрашение ИЗllержек блаrОllаря росту производительности труда, конечно, снижает цены для покупателей. Однако наиболее реальной выrollОЙ от ИТ для nотенuиальных потребителей является .onывчи nродукта/услуrи на их запросы и нужды. Умение правиль- но -уловить. rосподствуюшие МОllели потребления и ди- намику потребительских вкусов значительно усиливает способность фирм к uелевому маркетинry. Скорость сбора -заявок» клиентов и передачи полученной информации .в nроизводство. во MHoroM преllопреlle.r1Яет своевременность реакuии бизнеса на запросы потребителей. Можно привес- ти в качестве примера привычную ситуацию с приемом заказов от посетителей ресторана. .Технически ПОдКован- ный. офиuиант примет ваш заказ, используя мини-ком- пЬютер, которЫЙ в тот же миr пере.llaСТ заказ непосред- ственно на кухню и одновременно ПОllroтoвит вам счет. Блаrодаря подобным процедурам у фирм высвобоЖllaется время пля более внимательноro обслуживания клиентов при nотенuиально более низких трудовых затратах. Одновременно новые reхнолоrии дают фирмам воз- можность удостовериться в том, что ОНИ производЯТ именно те продукты или успyrи, которых llействитепьно желают потребители; в примере с рестораном это бы- строе обслуживание, свежеприroтовленная пища н точ-
342 Часть вторая. Ключевые сферы компетetmюcти ный расчет. В супермаркетах использование данных с кac совых аппаратов позволяет значительно точнее опреде лять, что хотят отыскать покупатели на стеллажах Topro BOro зала в тот или иной момент времени, в зависимости от сезона и прочих факторов. А производителю товаров повседневноrо спроса сведения о моделях потребления укажут верное направление развития информаuионной и маркетинrовой стратеrий. Чем теснее .электронные узы. между местами продаж и самой компанией, тем с боль шей уверенностью можно надеяться на то, что она cyмe ет превзойти ожидания потребителей и придать своим продуктам/услyraм желательные для них свойства. В большинстве компаний проuесс внедрения инфор маuионных сетей находится пока на начальном этапе, и ПРОЙдет еше немало времени, прежде чем они раскроют весь свой потенuиал. Коrда широкомасштабные BHyrpeH ние сети будут в состоянии подаерживать передачу каче ственных видеоизображений с достаточной скоростью и при приемлемых уровне затрат и степени зашиты инфор маuии, uепочки создания стоимости во мноrих сферах бизнеса коренным образом изменятся. Вообше rоворя, KO личество уровней, отделяюших производителя продукта или услуrи от конечноrо потребителя, уменьшится точно так же, как это происходит с числом иерархических ypoB ней внутри компаний. Например, бизнес, спеuиализирую шийся на торrовле по почтовым заказам, который в последние 20 лет рос как на дрожжах, СКорее вcero, будет потеснен бизнесом, принимаюшим заказы в реальном времени по компьютерным линиям. Мноrие фирмы роз ничной торrовли размешают свои странички вИнтернете, чтобы любой потребитель Mor взаимодействовать с ними через персональный компьютер. Некоторые компании в частности, Реаpod в СанФранuиско уже захватили зна чительную долю местных рынков блаrодаря Интернету. А отдельные nРОИЗ80дственные фнрмы нашли возможность
rлаВ8 13. Информационная стратef"МЯ 343 обходиться без розничных тoprOBUeB и непосре.nственно продавать свою продyкuию потребителям, что .nает значи тельный прирост прибыли и ОС.'1абляет натиск частных ма- рок тoproBblx компаний В будушем сле.nyет ОЖИJlать, что фирмы caMoro различноrо профиля от автопроизво.nите- лей до звукозаписываюших компаний переЙlJ:yr на про- .пажи по компьютерным сетям без каких-либо посре.nни ков. если не считать посре.nниками спутники связи. н СН08а О факторu CтOUlOC1IUI Итак. если вы не .Ilипломированный инженер-элек троншик и не компьютерный ас. как вам оuенить страте- rию фирмы в области информаuионных технолоmй? Про- анализировав уровень расходов фирмы на ИТ в прооент ном отношении к .Iloxo.ny от про.nаж, вы получите пред ставление только о степени приверженности фирмы этой стратеrии. Но 'ас должно больше интересовать, насколь- ко ЭффСКТН8НО используются ИТ .nля повышения произ ВО.llительности труда и усиления восприимчивости ком- пании к требованиям рынка. Прежде Bcero задайтесь вопросом, какие Bblro'nbl ИЗ- влекает компання ИЗ коммуникаuионных возможностей ИТ. СОЗ.llана ли в ней внутренняя информаuионная сеть на основе компьютерных баз .nанных? Какая часть работни- ков фирмы непосре.nственно охвачена этой сетью через настол ьн ые персональные компьютеры? Какие информа- ционные ресурсы ИЗ общей базы .nанных им ,nоступны? Не кажется лн вам, что в большинстве внутренних соrлаСО&а- ний и взаимодействий фирма по-прежнему пользуется в ОСновном бумаrой и факсом? Не' велика ли численность ceKpeтapcKoro персонала в сравнении с числом спеuиали- стов? Если анализируемая фирма имеет эффективную внутреннюю информационную сеть и поошряет обмен
344 Часть вторая. Ключевые сферы компвтентности знаниями, следует ожидать, что в ней быстро распростра няются эффективные приемы работы, а все ее подразде ления отвечают одинаково высоким стандартам. Это дол жно проявиться и в ускоренных темпах нововведений. Например, рассматривая рекламное are, нтство оцените, насколько быстро концепции рекламных сообшений pac пространяются среди ero зарубежных отделений. А при анализе производителя товаров повседневноrо спроса надо проследить за развитием ero новой сильной торroвой марки: быстро ли она пересекает rpаницы рынков? Второй вопрос, которым следует пои нтересоваться: воспользовалась ли фирма возможностью связать воеди но все звенья внyrpeнней цепочки создания стоимости. Увеличились ли темпы продуктовых нововведений? Ha блюдается ли устойчивый рост производительности труда (который нельзя отнести на счет сокрашения штатов)? Что пишyr в прессе о прахтике работы компании и что можно услышать от работников? Если в компании про изошли изменения в орrанизационной СТрук1)'ре, KOТO рые принесли ошутимые результаты, то, скорее Bcero, внедрение новых ИТ проведено толково. И третий вопрос, требуюший выяснения: воспользо валась ли фирма возможностью связать воедино звенья внешней цепочки создания стоимости. Применительно к звену снабжения надо выяснить, каков у компании ypo вень запасов сырья и материалов, а также rотовой про дукции. Есть ли указания на то, что фирма успешно внедрила в производство систему «точновсрок. COBMecт но с основными поставшиками? Для потребительскоro звена важно, насколько хорошо фирма изучила своих потребителей блаrодаря налаженной системе сбора дан- ных. Заметно ли, что ит используются для ускорения приема заказов от клиентов? ОСуШествляет ли фирма эффективную проrpамму маркетинra, опираясь на хоро- шую базу данных? Встречаются ли в прессе отзывы об
rna8B 1 з. Информвционная стратеrия 345 ЭТОЙ компании как об tориентированной на потребите- ля..? На рисунке 13.2 в обобшенном ВlШе npel1cтaв11eHbl ключевые факторы стоимости в информационном звене стоимоСТНОЙ цепочки типичной фирмы. ОБОБЩЕНИЕ Если компания серьезно относится к информauион ным технолоrиям, она обычно ВВОДИТ в свое штатное расписание должность исполнительноro дирекroра по ин формации, или руководителя информационной службы. В Идеале он доткен подчиняться непосредспенно colle1)' директоров. Если же компания не ОТНОСИТ информацион- ные технолоrии к ключевых сферам своей коиnетентно- сти, она, как правило, пере.naет большую часть информа- ционных ФУНIO.1ИЙ внешним спеlDla1lИСТЭМ. Часто такой подход обосновывают тем, что приобретение ПО.llобных услуr у «субподрядчика.. обхо.аится .IlеШеВllе. для мноrиx фирм это ошибочная позиuия. Оперативное и коммуниха ционное значение сетей, основанных на новых ИТ, слишком велико, чтобы исключать их из крута ключевых сфер компетентности, иrpaюших решающую роль в фор мировании корпоративной стратеrии. Для компаний ХХI века одним из самых ценных активов MOJyl' стать сами по себе накопленные знания. Фирма, не освоившая премудрости сбора, обрабoncи и правильноro примене- ния информации и знаний, несомненно, уступит конку- рентное преимушество npyrюt. ХОроШО работаюwие фир мы все прочнее закрепляются на это.. участке корпора- ТИвной делянки, не только по.ll6ирая себе руководителей по информации мировоro класса., но и вво.llЯ в структуру «MeHemкepoB по управлению ЗНaниJlми., обеспечиваюших непрерывность обмена ими.
346 = :.: :r = = 's i= х ... f--;si= ::S:=... : ; = :2! :; ; . !ё c.::':=O::S: / Часть вторая. Ключевые сферы ком П еТ ентн ОСтм ........... illV = !-- = = :.J = ;:::-::: c5 /' , , @ ::о: '" = ,. t 8. :Е '. ф 1:1 Q 111: Х = Q :g !:::! со. >. >. :8: Q .. = = gj :- '" !':: = о; :';:Ii I E :i 1: .а.. g,,"5011co. Q ... Q ... = ... ... ... :I! Е «..::: =.;g.... :g,:Ii... co.uQ=it:;:I!!2 ...:i:i1:i "''8101:&.1:= ...8 :ii:8:",u.au1.!I:<O>Z:!,"o& 1OI:.a:;!t......a = =С =tQ:S:Qs...e:l=5:1 Q;I!I= t =Q:;g!;'" :'; >,g,:,[ s:;:! g. C: с:s:оа;::ё .............. .. >. = о; 101: <о : Е:; .. :;j:8:f!g.: ... I!:(,S :1::111: r.: :lQU"'''' &. :iit!i: i=:!;1IC '=1.!!;:!:': :2!Е=:iё !: ......c..CO.==c 8'oQ::!caC ......... а х Q !::! >. :8: .. Q ... е g !2 >. :i :i: :s: :8: .. 11 Q = С Z ==t-c:I. ul; 1=> >:!: -&,"СО &.,::н Се : ::.:=!:z i ::с '"ос. ca:: :s: .. :; z :lt aa 1:I.::.:=:r1:: :s: .. u О :1 :s: о t 11 О а. о .. :11 81 0& 81 :1 Qj j( u lIt 81 :1: :1: а '" о '" О ri ..; ... jI с :1: u :1:
14 Лоббирование интересов На мнрооом рынке основная конкурентная борьба не вcerдa раЗ80рачнвается в стране базирования компании, и потому rосударственная политика может cblrpaть важнейшую роль в обеспеченни конкурентных преимуществ одной фирмы пе- ред дрyrой. В связи с колоссальным ростом объеМОВ междуна- родной торrо8ЛИ затрачивается немало усилий, чтобы вы- ровнять сиrpoвое поле.. и устранить днспропорuии, порож.да- емые действиями национальных правительств. Тем не менее rосударственное реryлирование остается мошной силой, ста- вящей избранные фирмы в привилеrнрованное положение. Возможно, ваш предыдущий анализ рынка ВЫЯВИЛ тако- ro рода отклонения от нормальных условий конкуренции. Напрнмер, если экспортер стали из Испании получает rз- рантии займов от Европейскоro банка реконструкции н раз- вития, это существенно снижает ero затраты на заемный капитал н дает финансовые преимушества перед американ- ским экспортером в Европу. Точно так Же, если в число крупнейшнх акционеров японскоrо экспортера электроники
348 Чacn. 8ТОраА. КnIOЧ8ВЫ8 сферы КОМП8тентностм входит квазиrосударственный банк, то и в этом случае затраты компании на капитал окажутся существенно ниже средних. Хорошо всем знакома и оrpаничительнlUI практика, принятая на некоторых рынках. Если фирма у себя в стране защищена протекционистской политикой, она в состоянии увеличить свой денежный поток настоль ко, чтобы субсидировать им свое вступление на зарубеж ные рынки. В долrосрочной перспективе фирме, возмож но, не удастся сохранить завоеванные позиции, но по крайней мере на время подобная асимметрия возможно стей сообщит ей конкурентное преи мушество. В передовых экономиках Запада и некоторых дрyrиx развитых стран, таких как Япония, в последнее десятиле тие наблюдается тенденция к рыночной либерализации. Это означает, что правительства открывают свои рынки для иностранной конкуренции. За этим стоит очень про стая идея: фИрМЫ скорее достиrнyr мировых стандартов в конкурентной среде, чем в условиях rосреryлирования, и одновременно от этоro выиrpают потребители. Если вы изучаете компанию, которая ведет конкуренцию преиt.су щественно на западном рынке, то вам придется уделять внимание не столько искажениям, ПОРОЖдаемым rocy- дарственным реryлированием, сколько эффекту дe реryлирования. Если, например, фирма занимает MOHO польное положение в базовом секторе коммунальноrо хозяйства, как повлияет на нее проходящий yrвeРЖJIение законопроект, открывающий этот рынок для новых KOH курентов? Скажем, если она пользуется сейчас искЛючи- тельными налоroвыми льrотами, какова вероятность TOro, что после принятия закона эта лазейка будет перекрыта? Какова, на ваш взrляд, потенциальная конкурентоспо- собность фирмы в условиях дереryлирования? Еще одно важнейшее направление эаконотворче- ства защита интересов конечноro потребителя. Если, к примеру, вы анализируете фирму, П0СТ88J1ЯЮЩУЮ папи-
rлава 14. Лоббирование интересов 349 росную бумаry для табачной промышленности, важно оценить вероятность ужесточения законодательства по OT ношению к ее rлавным клиентам. Предусмотрела ли фир ма в своих финансовых планах эффект возможных судеб ных исков против табачных фирм, изза которых может резко сократиться потребление бумаrи, что, в свою оче редь, приведет к снижению курса акций самой фирмы? Изучая фармацевтическую компанию, инвестировавwую крупные суммы в разработку новой лекарственной фор мулы, вы должны тщательно взвесить вероятность Toro, что новый препарат получит одобрение правительствен ных opraHOB. Ни одна отрасль не свободна от рисков, связанных с возможными изменениями правил rocpery- лирования, и с учетом этих рисков вам ПРИдется дискон тировать стоимость анализируемой фирмы. Из-за постоянных изменений в rосударственной по литике (экономическая стратеrия правительства в общем куда менее последовательна, чем стратеrии фирм!) на- выки умелоrо лоббиста тоже служат .пля компаний источ- ником конкурентных преимушеств. Если фирма способна успешно отстаивать свои интересы, она, наверное, суме- ет обратить в свою пользу любое изменение в законода тельстве. Она также сумеет побороться за то, чтобы «Иr- ровое поле. на международной арене было ровным даже при том, что мноrие из иностранных конкурентов на своих внутренних рынках пользуются режимом наиболь wero блаrоприятствования. Ввиду стратеrической значи мости этой функиии мноrие фирмы инвестируют крyn ные суммы в содержание штатных лоббистов, маскируя такие инвестиции расходами на связи с общественностью. Кроме Toro, зачастую они вводяТ в советы директоров (не в качестве исполнительных руководителей) либо быв ших политиков, либо людей, близких к политическим крyrзм. Иноrда фирмы даже финансируют политические партии, хотя это сопряжено с риском.
350 Часть вторая. Ключевые сферы компвтвнтНOC1ll н снOtIа о Фа"торах CтOUJНOCтU Вам нужно выяснить два простых вопроса. Вопервых, насколько фирма уязвима перед неблаrоприятным для нее rосреryлированием ее ключевых рынков? Такие не- блаrоприятные обстоятельства MOryr возникнуть, Korдa фирма занимает монопольные позиuии или коrда на рын- ке в течение длительноrо времени держались завышен- ные иены. Еще это может случиться, если значительная часть бизнеса фирмы непосредственно зависит от изме- нений в rосударственной политике. Наrлядным примером тому служит поставщик военных кораблей по заказу ми- нистерства обороны. Второй вопрос заключается в том, проявляет ли компания достаточную компетентность при лоббировании своих интересов в opraHax власти. Налажена ли у нее тесная связь с основными политическими [рyn- пировками? Насколько успешно удавалось компании в про- шлом «пережить неблаrоприятные законы? Удачно ли от- ражала фирма в судах атаки потребителей? Если только не ждать радикальной смены правящей партии, хороший «по- служной список может служить надежным индикатором успешноrо решения фирмой этих вопросов и в будущем (см. рис, 14.1). ОБОБЩЕНИЕ Экономика и частный бизнес продолжают движение в направлении rлобализаuии, и 8лияние rосударственной политики смещается вместе с ними. Для все большеrо числа подлинно мноrонаuиональных компаний значение rосударственной политики как источника конкурентнЫХ преимуществ ослабевает. Среди крупнейших мноrоНацио- нальных корпораuий принято деление операuий по четы.
rлава 14. Лоббирова , ние интересов :1: .. ':1' С ::1 t ... t С'" с C:{:I :1 ......=:1::1: i!t ::== :Ii!i »=e- ... :1 ... ... ...:1:11- . C = D,.;.I:o:S: ; .D = .. .. '" = ..... с.СС> : :g со '" о: .u.. . .. @ . , c>.... i " iii sg c.c.= ф ! ; ,iH ;:./ :S:"" е :C; i Е i li! : . . . . / :1 о:!: ас с> = ... с = 1: :i -! g.! :- е.: 2 .... а Il C =.CI а. =-:1: ti .. 1: ;: CIo.i.c. с 8. =;...i2 .. =» :!a.';'" :I:"'''' CIo...c8...o:!::l2 ...", ...-g..СI::S: CI .. S ::i..t......:l:u.c..... · =E!t....i;&. ......ic::I...:i..1:s:5a g;=-ttCI.; '" 8. CIo t . x.8' t:,CI. c:sb8c:6:i= .............. . : .. .i. с .... с :111 .. ."..c:ti'!" с: :Ig:i; &. .:1....:;.....1- i;!:; .а.."=": 1"e:'1 gaii o:!:f:"cs>,"'t:,C: !giбi ......... 351 t о :Е s t 111 i tOI 0& tOI :Е 111 U 111 tOI S S S '" с .. :! ;IC о s t' l.
352 Часть вторая КлlOЧ8ВЫ8 сферы ItOUneтetmtOCТм рем реrионаf: Азия, Латинская Америка, Северная Аме- рика, а также реrион, охватывающий Европу, Ближний Восток и Африку. В рамках ка.ждоrо из этих реrионов компании MOryт действовать в десятках стран и в крynнbIX fасштабах. Поэтому влияние национальноrо rocреryли рования в любой отдельной стране на бизнес в uелом оказывается сильно .разбавленным.. Часто ведущие co трудники мноroнациональных корпораций проявляют не меньшую лояльность по отношению к своей компании, чем по отношению к своему национальному рынку. Pyкo водители таких корпораций постоянно манипулируют рисками CBoero деловоrо портфеля, перемещая произ- водства в страны с более низким уровнем заработной платы и направляя ресурсы на рынки, обеспечиваюшие более быстрый рост. Возможно, руководители таких КОМ- паний единственные люди на земле, способные oиe нивать экономические возможности полностью с -rло- бальных,> позиций, чеrо не в состоянии сделать даже президент США. По мере увеличения числа таких компа- ний и завоевания ими все большей рыночной доли вели- чина их rодовых доходов уже начинает превышать 88П некоторых малых стран. Мноrие правительства стремятся к тому, чтобы эти компании создавали у них новые производственные мощности, и предлаrают для 3Toro шедрыс субсидии. Поскольку такие компании леrко MOryr иrрать одним рынком против друrоrо, их позиuии на деловых переroворах часто оказываются сильнее, чем по- зиции национальных правительств. Анализируя MHorOHa- циональную корпорацию или компанию, идущую в зтом направлении, можно с уверенностью допустить, что вли- яние на них rосреryлирования и национальной политики отдельных стран будет сокращаться по мере диверсифи- кации их rеоrpафической базы получения доходов, Доми- нируюшеU политической единицей в будущем станет не страна, а мноrонациональная корпорация!
Часть третья Дополнительные вопросы
15 Еще несколько слов о ключевых сферах компетентности Теперь вы лучше представляете себе сильные и слабые cтo роны всех звеньев стоимостной цепочки анализируемой фир мы и понимаете, как они участвуют в создании стоимости. Конечно, ни в одной фирме управление не сводится к ис полнению набора независимых стратеrий, разработанных для каждоrо отдельноro звена стоимостной цепочки. На самом деле любое такое звено должно работать на реализацию об щей хозяйственной стратеrии компании. Предположим, Map кетинrовый директор фирмы, производяwей очки, одержим идеей конкурировать с империей Армани за такую позицию на розничном рынке, которая обеспечивает наилучшую пре мию к цене. Если при этом управляюwий производством этой фирмы озабочен исключительно снижением удельных издержек, проблемы неизбежны. Компании не удастся поко рить рынок качеством своей продукции, а желаемая позиция при данных производственных возможностях окажется не
358 Часть третья. Дополнительные ВОПрОСы более чем бредовой мечтой. Точно так же если основной критерий выбора покупки, которым руководствуются ключевые потребители поставщика офисной мебели, это скорость доставки, то такоЙ фирме, наверное, нецеле сообразно концентрировать усилия на совершенствовании обслуживания и проuедур контроля за качеством. Анализируя компетентность компании в uелом, He обходимо получить ответы на три важнейших вопроса. 1. Насколько сильна фирма в тех звеньях цепочки, которые иrpают ключевую роль в создании сто- имости? 2. В какоЙ степени эт виды деятельности отвечают требованиям рынка? 3. Насколько хорошо они скоординированы? Большинству фирм нужно достичь базовых cтaндap тов в деятельности каждоro звена HeKoero noporoвoro уровня конкурентоспособности. Однако не каждое звено иrpает одинаково важную роль в реализации стратеrии компании. В при мере с производителем очков очевИдНО, что изrотовление оправ может быть передано по контрак- ту KOMYTO из множества поставшиков. Чеrо нельзя пере давать это функuию маркетинra, поскольку именно в этом звене создается б6льшая часть стоимости. А, cкa жем, для производителя бумarи, напротив. масштаб про изводственных операций и уровень заrpузки производ ственных мошностей HaMHoro важнее, чем изощренность ero маркетинra. Эrо возвращает нас к концепuии к.лю.,е- вых сфер lWAIпетентностu. Ресурсы компании оrpаничены. Чтобы преуспеть, необходимо сосредоточить эти ресурсы на таких видах деятельности, которые добавляют макси- мум потребительной стоимости продуК1)' или уcлyre. По добно тому как ранее мы составили иерархию потреБИ- тельских ценностей, мы можем построить и аналоrичную ей иерархическую пирамиду сфер компетентности, харак-
rnaвa 15. Еще о ключе8ЫХ сферах компетентности 357 Пороroвые ценности Пcrr,e6nencue .8IIOCТ1I CТOIDIOC:ТIIU ...... 1...... Рисунок 15.1.Iba.Mocu3lt МОЩУ'" це.иocтtl... и umeВU"I сфеpuua &ОllDeтeвт8OC"ПI ТIIIII'IIOI ........ терных для звеньев стоимостной uепочки (см. рис. 15.1). Есть ли основания полaraть, что анализируемая фирма достиrла мировых стандартов в деятельности ключевых звеньев этой цепочки, то есть обладает компетентностью в базовых для данноrо рыночноro сектора сферах? Проблема с ключевыми сферами компетентности ти- пичной фирмы СОСТОИТ в том, что принято считать, будто их определение основывается на отраслевых нормах. В страховом бизнесе, например, результативность и каче- ство оцениваются, в частности, по эффективн9СТИ обра- ботки заявок клиентов. На рынке компьютерных чипов традиционным показателем соответствия потребитель ским ценностям является ueHa изделия. Однако проблема как раз и состоит в том, что лучшие фирмы постоянно нарушают эти нормы. Фирмы-новаторы, такие, например, как британская Virgin Group, вводят новые правила иrpы для cтpaxOBOro бизнеса, формируя предстааление о тopro-
358 Часть треТЬЯ. Дополнительные вопросы вой марке как о rлавной BblrolIe потребителей. Или, ска- жем, компания Intel смешает конкуренuию на рынке ком- пыотерных чипов из ценовой сферы в область лояльности потребителей, используя для этоro мошную идею фи менной торroвой марки, Новаторы вelIyr рынок за собой, а не следуют ero «указаниям., Тем самым они .перетасовы вают- звенья стоимостной цепочки, в которых остальным конкурентам надлежит проявлять компетентность. Что же из этоrо следует для нашей оuенки деятельн<r сти фирмы? А то, что нам надо внимательно приrЛЯ1lеться к способности фирмы осушествлять нововведения и воз- rлавлять конкурентную rOHJCy. Раньше мы уже roворили о том, что нововведения .зарождаются. не только в отделе НИОКР, но во всех звеньях цепочки созд.ания стоимости. Вы уже должны были определить, достаточно ли сильна фирма в тех областях, которые рынок uенит больше вcero в данный момент. Но, может быть, фирма к тому же проявила свое умение изменять действуюшие правила иrpы? Нововведения на тех или иных участках стоимост ной цепочки чаше вcero происхо.дJIТ тоща, коща разные ее звенья тесно взаимодействуют. Скажем, спеuиалист по маркетинI)' выявил потребности покупателей, которые специалисты НИОКР в свое время предвидели, но отло- жили .в долrий яшик., Или ynравляюший производством додумался до простоro усовершенствования конструкции продукта и сообшил о нем менеджерам отдела продаж, чтобы посмотреть, оuенят ли это усовершенствование по- требители. 8 результате звенья цепочки, в которых реально соз.дается основная масса стоимости, MOryт поменяться местами. Эro подводит нас к проблеме координации. Координация звеньев стоимостной uепочки так же важна, как и преВОСХОllНое функuионирование каждоro из них. Бесполезно начинать массированное маркетинro вое наступление на потребителя, если производСТ80 не 8 состоянии обеспечить обе шан ное качество. Не время су-
rЛ8е8 15. Еще о КЛIO't88ЫХ сферах IOМneTeктнocтм 351 лить конечным потребителям низкие цены, если затраты на снабжение pacтyr. Как уже roворилось, традиционная функциональная форма орrанизации затрудняет коорди нацию в цепочке создания стоимости. Маркетинr делает свое дело, а «производствеННИКИIt свое. Часто одна служба иrнорирует мнение друrих; более Toro, в отноше ниях между ними иноrда проявляется даже враждебность. Как мы уже rоворили, один из способов изменения TaKO ro положения фирмы видят в переходе к межфункцио нальным командам и в развитии коммуникационных ce тей, основанных на новых информационных технолоrиях. В сущности, это попытки связать воедино всю цепочку создания стоимости на базе общих целей. Оценить степень координации разных функций в cтo имостной цепочке довольно трудно. Координация OCHO вывается скорее на неформальных рабочих контактах между людьми и редко бывает отражена в орraнизацион- Hых схемах, хотя некоторые фирмы уже приняли форму .командных. структур. КООРдИнация зависит также от тoro, в какой мере работники фирмы разделяют общие ценности, и от их ссплоченности- как oAНOro из элемен тов корпоративной культуры. Тем не менее анализ помо жет вам оценить, в какой мере разные звенья внyrpифир менной стоимостной цепочки участвуют в достюкении общих целей фирмы. Эro возвращает нас к отправному ПУНICI)' анализа: степени соответствия иеJUIY запросами потребителей и сферами компетентности фирмы. н СВНII О фtuanО]НU CIIIOIlAfOCJlUl в ходе анализа вы уже коечто сделали, а именно: . беrло разобрали КОРПОpa11lвную стратеrию; . провели сеrментauию бизнеса на отдельные оперативные подразделения, или СХЕ;
380 Часть третья. ДОПОЛНКТ8ЛЬНЫ8 8ОПpoQ,j . исследовали рыночную среду, в которой действует каждая СХЕ; . оuенили стоимостную uепочку фирмы и ее способность подаерживатъ конкурентные достоинства каждой СХЕ. На рисунке 15.2 в обобшенном виде представлены результаты нашеrо анализа npouecca создания стоимости. Сеrментаuия бизнеса должна была прояснитъ характер потребительскоrо спроса и базовые навыки каждой СХЕ, необходимые для удовлетворения этоrо спроса. Анализ рынка должен был вскрыть основные факторы, влияю- шие на рентабельность отрасли и «стандарты. конкурен- uии. Анализ стоимостной uепочки должен был выявить, каково потенuиальное влияние каждой функции на со- здание стоимости и обладает ли фирма необходимой ком- петентностью, чтобы соответствовать требованиям рынка. На основе этой информаuии вы можете судить, насколь- ко блаrоприятно положение каждой СХЕ фирмы для увеличения стоимости акuионерноro капитала. Хотя такая модель предполаrает соответствие между способностями фирмы, с одной стороны, и требования- ми рынка с друrой, для достижения успеха важен именно первый фактор: способности фирмы позволяют ей либо удовлетворять запросы потребителей лучше, чем это делают конкуренты, либо формировать новые По- требности. Некоторые фирмы, оuенив рынок, восприни- мают ero как кошмар и приходят к решению продать бизнес. Это, конечно, допустимо, если фирма способна на вырученные деньrи начать более продуктивное дело или если имеюшиеся у фирмы навыки в этом бизнесе не позволяют ей достичь конкурентных преимушеств иа рынке. Однако дрyraя фирма, изучив тот же «кошмар- ный. рынок, решит, что он заключает в себе большие возможности. Сконuентрировав усилия, фирма предло- жит новый «ответ. на требования потребителей и обета-
rnaвa 15. Еще о IUlIOЧ8ВЫХ сферах кoмneт8КТнOCТM за1 вит ведущих иrpoков. Дело в том, что конкурентный характер рынка сам по себе мало что значит. Ero надо рассматривать только в соотношении с тем, что может противопоставить ему фирма. Конечно, бывает и так, что какаято СХЕ или вся компания в целом, управляемые достаточно хорошо, переживают трудности, связанные с неблаrоприятной рыночной конъюнктурой. Например, ЭТО может бьпъ сильное ценовое давление из-за Toro, что убыточная ФИJr ма не способна уйти с рынка, либо из-за arpeссивноrо вторжения на рынок HOBoro конкурента, либо из-за из- бытка производственных мошностей, связанноrо со структурными преобразованиями В отрасли. 8 ЭТОМ случае фирме остается только пережидать шторм, принесший снижение рентабельности. Однако компании мировоrо класса, как правило, умеют делать деньrи на любом рынке, сколь yrодно конкурентном. 8 период падения прибылей они MOryr попытаться сместить основы KOHКY ренции, предложив новый продукт или поЙдЯ на слия ние с конкурентом, чтобы вполне воспользоваться пре имуществами экономии за счет масштаба. И даже если в этих случаях прибыли временно сократятся, надо ожи дать, что такие фирмы достаточно скоро восстановят свою рентабельность. Для вас как менеД)Кера это должно означать, что прежде чем решать, насколько привлекательны те или иные рынки, необходимо понять, какими навыками и способностями владеет фирма. Даже если рынок не отли- чается острой конкуренцией, но фирма не обладает KOM петентностью, необходимой для ero «обслуживания., можно поспорить, что вскоре на этом рынке появятся новые конкуренты, Напротив, если конкуренция весьма остра, НО фирма в высшей степени компетентна, акцио неры скорее MOryr рассчитывать на получение высоких доходов.
362 Часть тртя. Дополтльные ВОПрОсы . J о '" :1 :11 . I 1. Q
rлава 15. Еще о ключевых сферах КQмпетектности i s :1 t . i. . ... ! r-i .,; ... '" о t l. 363
364 Часть третья. Дополнительные ВОПРОСЫ ОБОБЩЕНИЕ Теперь вы уже в достаточной степени разобрались в том, насколько блаrоnриятствуют позиции СХЕ фирмы созданию дополнительной стоимости. Вот он, желанный rрааль? Можно расслабиться и вздохнуть с облеrчением? Конечно нет. Как уже отмечалось, очень редко можно встретить фирму, подобную одной большой СХЕ, все усилия которой эффективно сосредоточены в одной сфе- ре. Чеrо пока еше не показал наш анализ это насколь- ко верной комбинацией СХЕ владеет корпорация и на- сколько оптимально управляет она своим деловым порт- фелем. Этот ВОПРОС можно переформулировать просто: извлекает ли фирма дополнительную стоимость из обла дания набором СХЕ помимо и сверх Toro, что они дали бы, действуя как самостоятельные предприятия? Эrо ве- дет нас к «разrадке корпоративной стратеrии. Стратеrия должна воnлошать в себе механизм извлечения доnолни тельной стоимости из СХЕ, иначе вся корпоративная структура бесполезна для акционеров.
16 Еще несколько слов о корпоративной стратеrии Как было сказано в начале нашеrо повествования. корпора тивная стратеrия есть лоrика. определяюшая комбинauию СХЕ в рамках ОJlНОЙ фирмы. И теперь мы уже ПРОJlВииулись в анализе Jlостаточно далеко. чтобы ответить на вопрос. сушествует ли такая лоrика в анализируемой компании. Уве- личивается ли стоимость для акционеров в результате соче тания СХЕ ПОJl ОJlНОЙ .крышей. или можно поместитъ JleHb- rи лучшим образом? Вопрос о наличии у фирмы толковой корпоративной стратеrии можно ра3Jlелить на два. 1. Имеется ли лоrика. диктуюшая объеJlинение раз личных СХЕ в Jlеловой портфель компании? 2. Наличествуют ли у анализируемой фирмы орraниза uионная структура и совокупность управленческих npoueccoB. позволяюшие максимизировать CTO имость портфеля?
388 Часть третья. Дополнителыtые вопросы Мы изучили первый вопрос в свете портфельной стратеrии. а также вертикальной и rоризонтальной ин теrpации и пришли к выводу. что чем теснее общность меЖдУ стоимостными цепочками различных СХЕ фирмы, тем с большей вероятностью она сумеет извлечь из них Jlоnолнительную стоимость. Фирма нарабатывает знания и опыт в этих общих сферах Jlеятельности, концентрирует в них свои ресурсы. и это позволяет ей обойти KOHкypeH тов. Кроме Toro, если СХЕ занимают CXOJlHble рыночные позиции, то У их стоимостных цепочек наверняка боJlьше общих характеристик. Например, если продyкты/слуrи СХЕ ориентированы на массовый рынок, то критическое значение приобретает низкий уровень ИЗJlержек. Если же СХЕ нацелены на рыночные ниши, обеспечивающие цe новые nремии, то жизненно важна способность к JlИффе ренциации. Эти JlBa вида стратеrии опираются на coвep шенно разные звенья стоимостных цепочек СХЕ и BЫ Jlвиrают nepeJl ними разные требования. Если б6льшая часть СХЕ nРИJlерживается nринциnа минимизаuии И3 Jlержек или, напротив, только uенообразования с npe мией (но не комбинаuии этих JlBYX принциnов), то кор- порация скорее сумеет извлечь Jlоnолнительные nреиму щества из владения rруnnой СХЕ, освоив уникальную сферу компетентности. OJlHaKO сам по себе факт, что набор СХЕ фирмы сrpуnnирован по тому или иному признаку, еще не озна чает наличия завершенной корпоративной стратеrии. это вcero лишь ее nреJlnосЫЛка. Для тoro чтобы извлечь ре- альную пользу из владения rpуnпировкой СХЕ, требуют ся соответствующие орraнизационная структура и ynрав ленческие npoueccbl.
rлава 16. Еще о корпоративной страт8nlИ 387 КОРПОРАТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ Разные компании избирают очень несхожие noдxoJlbl к струхтуризации своих СХЕ. На OJlНOM полюсе можно на- блюдать сильно централизованные системы управления. На практике это означает, что РУКОВОJlИ1tли СХЕ ПОJlЧИНЯЮТ- ся совету .nирекrоров не напрямую, а, скажем, через rлаву реrnональноro ОТJlеления или .сектора. компании. Они отчитываются и контролируются ежемесячно, обладают сильно урезанными полномочиями в принятии инвести- ционных решений и решений о JlИверсификации и т. п. Чтобы еше больше оrpaничить .автономию. СХЕ, центр порой берет на себя все KoHтaкты с крупнейшими клиен- тами. Любое инвестиционное решение должно в обяза- тельном порядке получить одобрение rлавноro РУКОВОJlИ- теля компании. Орraнизаuионная культура в таких центра- лизованных фирмах, как правило, довольно ОJlИородна: менеджеры СХЕ тяroтеют к oJlНoмy СТЗНllзрту, кanровая политика единообразна и все СХЕ пользуются обшефир- менными системами обеспечения основной деятельности. Базовые функции, такие как конторские операuии, каз- начейство, снабжение, в подобных компаниях тоже цен- трализованы. Системы, орraниэационные структуры и биз- hec-nроuессbI в СХЕ таких фирм единообразны, и центр склонен активно в них вмешиваться. Источником до- бавленной стоимости ЗJlесь служит интеrpация рабочих npoueccoB. Например, в фирме, окаэываюшей профессио- нальные услyrи, nОJlобной Arthur Andersen, клиента мож- но вполне безболезненно передать из аудиторской rpynnbl в Великобритании в консультационную rpynпу в Венесуэ- ле: он не почувствует никаких изменений в стиле деятель- ности. А nРОИЗВОJlнтель товаров nOBceJIHeBHoro спроса скажем, компания Procter & ОаmЫе в состоянии управлять своими основными торrовыми марками на
368 Часть третья. Дополнительные вопросы rлобальной основе, блаrодаря чему эффект масштаба проявляется во всех звеньях цепочки создания стоимости. На друrом полюсе некоторые фирмы выстроили структуры «(федеративноrо типа». Стратеrическим хозяй ственным единицам в этом случае позволено действовать относительно автономно. Управленческие системы и npo цессы в разных СХЕ зачастую сильно разнятся. При проведении кадровой политики СХЕ также MOryr pyкo водствоваться собственными, весьма различными крите риями набора nерсонала. Руководители отделений (если таковые имеются в подобных структурах) не вмешивают ся в решения, nринимаемые СХЕ, за исключением тех случаев, коrда возникает напряженность бюджета. Центру остается лишь nодцерживать сбалансированный портфель СХЕ. Ero усилия сосредоточены прежде Bcero на финан совом контроле и управлении корпоративным балансом. Комплектование подразделений, ответственных за эти функции, почти наверняка находится в ведении rлавноro руководителя компании, Инструментами создания сто- имости в подобных орrанизациях служат четкая nocTa новка финансовых целей и эффективная структура каnи тала в масштабах всей компании. Данный тип управлен- ческой структуры характерен для децентрализованных орraнизаций, таких, например, как Unilever и Nestle. Централизованная и децентрализованная модели по- являются обычно в разных условиях. Централизованные орrанизационные структуры подходят к ситуациям, в KO торых продукты/услуrи «доставляются- потребителям на международном рынке в достаточно единообразной фор- Ме. В качестве примера можно взять международные тор- rOBble Марки шампуней скажем, «Орraникс- фирмы E1ida Gibbs, которая использует один и тот же рекламный текст по всему миру. Концепция продукта разрабатывается централизованно одним-единственным подразделением НИОКР, и nроизводство тоже может быть централизова-
rnsвa 1 б. Еще о корпopaтwsной стратerми 36Q НО В рамках каждоrо реrиона. В фирмах, оказывающих услуrи по «сопровождению. про.аухта, например, в рекламных areHTCТвax одна команда профессионалов может предоставлять какуюто услyry по всему миру. MHO rие крупные компании накладывают обшефирменную торrовую марку «поверх. марок своих СХЕ и рекламиру ют всю rpynny товаров под этой единой маркой, чтобы получить экономию за счет масштабов и усилить MapKe тинrовый эффект. Эrо ведет к централизации даже таких традиционно разрозненных звеньев стоимостной цепоч ки, как маркетинrовые коммуникаuии. «Федеративные- струюуры, напротив, складываются в компаниях, чьи nродукты/услyrи в основном носят локальный характер. Часто это компании, выросшие за счет приобретения большоrо числа мелких фирм, ориен тированных на местные рынки. Если в портфель корпора ции входят СХЕ, торryющие «марочными. пишевыми продуктами, ориентированными на разные культурные cerMeHTbl рынка, выrоды от КООРдИнации. скорее вcero, будyr незначительными. Фруктовый салат в Ypyrвae несет в себе совсем иное «обращение. к потребителю, нежели сnаrетти в Милане. Наверное. единственная область эф- фективной централизации в таких компаниях «BнyrpeH- ние- функции, не обращенные напрямую к потребите- лю, например, налоrовая бyxraлтерия и казначейство. И централизованные, и «федеративные- CТPYК'IYPы бывают орrанизованы как по продуктовому, так и по reоrpафическому признакам. Обычно rpуппы схожих про- дуктов сводятся в отделение, коему назначается руково- дитель, отвечающий за общие результаты работы. Класси- ческий пример подобной структуры представляет компа- ния Unilever, чьи операции делятся на rpуппы продуктов питания, моющих средств и средств личной rиrиены, Од- новременно большинство фирм делит операuии по reo- rpафическому признаку. Например, все операции, ocy
370 Часть третья. ДополнитеЛыtые вопросы ществляемые в Великобритании, Франции, Фрr и ита лии, объединяются в европейскую управленческую rpуп ny. Различие между централизованными и .федеративны ми. структурами проявляется в объеме полномочий, KO торыми наделены руководители таких отделений, и в количестве функuий, входящих в сферу их контроля на скоординированной основе. Орraнизационные формы, построенные на npoдyno вой общности и на rеоrpафической общности, вполне очевидно пересекаются. Над менеджером, продающим зубную пасту в Италии, стоят руководитель, отвечающий за операции со средствами личной rиrиены на всех меж дународных рынках, и реrиональный менеджер, отвечаю щий за операции со всеми rpупnами товаров в Европе. Коrда происходит такое пересечение линий субордина ции, вступает в силу концепция .матричной структуры (см. рис. 16.1). Ее суть заключается в том, что подобная структура позволяет фирмам воспользоваться преимуще- ствами одновременно ориентации на местный рынок и продуктовой специализации, Скажем, фармацевтическая компания, разработавшая новый антидепрессант, может централизовать nроизводство, разместив по одной nроиз водственной площадке в каждом реrионе, чтобы быстрее возместить затраты на ниокр и заодно получить эконо мию за счет масштабов деятельности. При этом у MeHeд жеров местных ToproBblx марок имеются все возможности удовлетворить специфические требования локальных pЫH ков (так, тексты рекламных объявлений, nредназначен ных для индийскоro и австралийскоro рынков, должны коренным образом отличаться дрyr от дрyrа). Хотя HeKOTO рым фирмам, подобным АВВ, удалось добиться nодлин Horo nporpecca в матричной орraнизации, реальность Ta КОВа, что, как правило, это дается с OrpOMHblM трудом, О желании укорениться одновременно на мировом и MeCT
rяава 16. Еще о корпоративной стратеrии 371 .. :: а. с i З u " :r :: 0& о с " s :: а а. с >- YI1JIII&'IIIIOII ..CC11lbl.. Азия рынко" УIIjIIII.'UIКIIDIII Европа, МCC11IЫМ DпнжниА рынко" Восток И Африка УI1pIIRIIIIIШdI Северная ..ctnlbl.. Америка рынко" Ущ-ruaowий МСcntЫИ Южная рынко" Америка I == пиНИJI С)'боРJDIН81IИи П POJl)'1CТ W Пpaayrт Х ПpaiI)'П у ПpolYП Z Уnpaueние по lIJIDIYItOIOIIY nPtDНU)' hcyвOK 16.1. т.........1IIТpI'IВII ......... нам рынках леrко рассупать теоретически, но попьmcн вомотить это желание на np8ктихе вызывают серьезные орraниэационные CJ10DОСТИ. Возможно, вы на coбcneн нам опыте испытапи, что значит ПОДЧИНJl1ЪCЯ одновре- менно двум руководИ1"eJUlМ. это чревато paзmюeнием лич насти и может кончиться весьма плачевно.
372 Часть третья. ДononнителЫtЫe ВOf1POCЫ и снова О Фtl"тори CтOIlJtlOCтll Мы в достаточной степени разобрались с тем, на- сколько эффективно отдельные звенья стоимостной це- почки анализируемой фирмы отвечают на требования рынка. Но каково влияние орrанизационной струК1)'рЫ на эту эффективность СХЕ? Может быть, непомерно высо- кий уровень централизации компании ослабил воспри имчивость СХЕ к колебаниям местных рынков? Так, ис- пользование единоro штата «продавцов) В диверсифици- рованной страховой компании rрозит неразберихой при обслуживании потребителей например, коrда страхо- вой areHT пытается убедить домохозяйку застраховать не только жизнь, но и жилище, хотя это два совершенно разных «продукта» CTpaXOBOro бизнеса. С друrой СТОРОНЫ 1 быть может, фирма не в полной мере реализует эконо- мию за счет масштабов, возникающую в результате цен- трализации функций? Скажем, rpynna СХЕ, поставляю- щая на рынок стиральные nорошки, может не суметь добиться такой «доли rолосов., которая позволила бы ей продолжать конкурентную борьбу, без поддержки силь- ной торrовой марки материнской компании. Способность компании к эффективной централизации зависит от ха- рактера СХЕ, находящихся под ее контролем. РОЛЬ РУКОВОДСТВА Каковы бы ни были теоретические преимущества той или иной структуры, орraнизация в конце концов про- явит те же слабости, какими обладает ее менедЖмент, запача KOToporo состоит в том, чтобы заставить орraниза- цию работать. Единственная катеrория людей, способных сформулировать корпоративную стратеrию, это члены
rЛ8В8 16. Еще о корпоративной стратвrии 373 совета исполнительных директоров, ибо только они име ют целостное представление о бизнесе фирмы. Руоводи тели высшеrо звена оказывают решающее влияние на результаты работы компании. Вот почему акционеры ro- товы платить им немыслимые деньrи. Но по этой же причине, если результаты работы сиrнализируют о «не- поладках», им приходится уходить в числе первых (хотя часто случается, что прежде они успевают «снести. немало чужих rолов). Стало быть, в ходе анализа никак нельзя обойти nроблему руководства, хотя оно и сродни искусст ву черной маrии. Ученые до дыр затерли вопрос о том, по каким кри териям следует судить о высшем руководителе. Они npo- бовали предсказывать качества «хорошеro. rлавноrо исnолнительноrо директора, измеряя средний рост и средний коэффициент умственных способностей MeHeд жеров, изучая их семейные хроники и половые влечения. Короче rоворя, хотели, но так и не смоrли выработать полезные для nрактики обобщения. Очень MHoro толкуют о вИдении, миссии и дрyrих почти релиrиозных обрядах, в которых якобы должен знать толк rлавный руководи тель компании. Но что в конечном счете он на самом деле должен это проводить такую корпоративную cтpaтe rию, которая способствует увеличению стоимости для акционеров. Основной движущей силой, определяющей эффек тивность работы высщих руководителей, как, впрочем, и всех остальных работников, является тот интерес, кото- рый они имеют в фирме. Достаточно только посмотреть на различия в результатах деятельности большинства KOM nаний, выкупленных в собственность управляющими, до выкупа и после Hero, чтобы подтвердить наличие связи между участием в собственности и результатами работы. Из rодовоro отчета леrко установить долю команды руко- водителей во алздении акциями компании. Кроме Toro,
374 Часть треТЬЯ. Дополнительные EIOI'1POCЫ следует определить. насколько тесно удалось увязать пре tИальную систему оплаты труда с результатами работы компании через схемы вознаrpаждения в форме акций и оnционов. Если управляющие владеют крупным пакетом акций и nеременная часть вознаrраждения выплачивает си акциями, понятно, что менеджеры в большей степени привержены цели повышения эффективности. Обратная ситуация может сложиться, коrда среди высших руково- дителей происходят периодические «перетряски» И ИХ доля в акционерном капитале мала. Чаще Bcero такое случается в результате TOro, что наиболее активный круп ный акционер настоял на мерах тактическоrо характера, таких как сокращение штатов, с тем чтобы в краткосроч ной nерсnективе повысить цену акций. и СНО8t1 О фtl"mорtIX cmollМocтM Вы сможете расцветить ваш анализ. разузнав поболь- ше о прежней практике работы в бизнесе ключевых Me непжеров исследуемой фирмы. Почерnнyraя из прессы информauия о функuиях, которые раньше выполнял Me Hemкep, и о достиrнyrых им результатах подскажет, чеro можно ожи.дать от Hero в будущем. Некоторые руководи- те.,и ПО.,учили известность как безжалостные борцы за сокращение издержек. друrие как твердые nривер женuы работы на долrocрочную перспективу. Для npoвep ки эффективности менеджера надо проследить 38 резуль татами деятельности компании под ero руководством в период неблаroприятной конъюнктуры рынка (меJlЛен HOro или даже «отриuательноro. роста). Высокие темпы роста зачастую образуют лишь блаrополучный фасад, за которым скрывается плохое руководство. но ero трудно разrля..аеть. пока не наС1)'ПИТ спад деловой активности. По прошлым результатам можно судить о будущем. Если
rлава 16, Еще о корпоративной стратеrии 375 сеrодня анализируемая компания переживает полосу He удач, мало вероятно, что в будущем она ошеломит всех своими успехами. Понятно, что в больщинстве компаний мировоrо уровня сменился уже по меньшей мере десяток высших руководителей. 18М, DuPonts, Mitsublshi выжили и пре успели под управлением очень разных менеджеров. Это наблюдение подводит к мысли, что существует нечто в самих фирмах, более долroвечное и устойчивое, нежели корпоративная стратеrия, измысленная отдельным pyкo водителем в отдельный момент времени. Этот феномен получил название корпоративная культура. Корпоратив ная кулыура это набор uенностей, обусловливающих поведение работников фирмы и направляющих проиесс принятия решений руководителями высшеro звена; иноr да это же понятке выражают простыми фразами: «ДУХ компании- или -то, как делаются дела в фирме.. Матери альным проявлением корпоративной культуры является леrко различимая неповторимость фирмы, но ее сила заключается в способности воздействовать на поведение. В таких компаниях руководители чаще выдиraютсяя с нижних уровней орraниэации, а не нанимаются со CTOpo ны, поэтому они не MOryr взять uлypвал В свои руки до тех пор, пока не пропитаются насквозь uенностями дaH ной корпоративной культуры. В большинстве фирм корпоративная культура не cтa тична, а весьма изменчива. Как правило, она эволюuио нирует вместе с изменениями корпоративной стратеrии. Кроме Toro, она ПОдВержена влиянию властноrо и хариз матическоrо лидера. Поскольку рынки пребывают в веч ном движении, компаниям приходится постоянно приспо сабливаться. Умелые руководители используют мощь, за ключенную в корпоративных культуре и uенностях, для обеспечения непрерывных преобразований в орraнизаuии. Если удалось внушить работникам веру в выбранный курс
376 Часть треТЬА. Дополнительные еопросы .J.ействий и убедить их принять ero как свой собственный, они скорее поддержат nредстояшие изменения. Такие компании. как I ВМ или General Electric, в середине 80x rOlloB обладали сильными корпоративными культурами, но они не подходили к изменяюшимся рыночным усло- виям. Новые руководнтели Джек Уэлш и Лу repcT- нер nридалн корпоративным ценностям наnравлен ность на более nодходяшие цели, и корпоративная куль- тура в этих компаниях также постепенно изменилась. Хотя культура, однажды nрнвитая фнрме, может пережить кон- KpeTHoro руководнтеля, бремя ответственности за то, что- бы она способствовала достижению фирмой KOHKypeHT ных nреимушеств, ложнтся непосредственно на плечи rлавноrо исnолнительноrо директора. Любой корабль, как бы он ни был orpoMeH, Bcerlla можно развернуть (см. рис. 16.2). ОБОБЩЕНИЕ Ничто хорошее в этой жизни не дается бесплатно, и внедрению любой стратеrии сопyrствуют издержки. Вся- кая корпорация несет затраты, связанные с управлением активами, состзаляюшими ее портфель. Они входят в катеrорию корпоративных накладных расходов. Наклад- ные расходы можно приблизнтельно оценить, если знать численность занятых в корпорации. Предположив, что структура издержек определяется численностью работни- ков, объемом собственности и величиной затрат, можно прикинyrь обшее бремя накладных расходов, сложив от- четную величину оплаты труда совета директоров, выс- шие оклады остальных менеджеров, среднюю величину затрат на недвижимость в расчете на ollHoro занятоro и при мерно 10096 жалован ья служаших. Если эта величина
rлs вs 16. Еще о корпоративной стратеrии :с :z: '" ;'" с:> Q: 5"'!- ! '" 8 '5 ё- ;3 р: j:'::I q.ш u OI!: 1 i :1: 00: Е а =; :: :1: " r = о " l:::l i е ! -; j: [j -1= "Of :l:j( "С I СЕ'! :::u i:l: i :l:a. ...=:.'1:11 =-;1 ;;g. :S"5. Ж :"'с:"о ';':1i1! е iii::= 11 i ! @ t I :.cCII.. се ... .. :..t = U .. .; = =ё.. Eg-= ;EII!j:=::l [j:l:==tc =:;= · 1: е ::: 111 :1 ;! ;8 t .. Со!-.., !:! о :1: С " c5 i e е 377 = 11 . С :i .. :1 :1: :r с :1: :1 А. Е Е .. с :1 о . :1 ! :1 :1: 11 t . i · 11 [ t Е " .. II!- 0& I!II : ; :8. " ;i u 1IIO&u N !'8:I -ё ..... :i:iliё , e 2 .JCDCD 1.0 ..... :11 О u :1: с..
378 Часть третья. Дополнительные вопросы как доля 8 доходе от продаж сушественно превосходит аналоrИtJНЫЙ nоказатель конкурентов, то корпоративная стратеrия должна, соответственно, достаалять больше прибыли, иначе пострадает стоимость для акционеров. Если корпоративные накладНblе расходЬ! накапливаются быстрее, чем растут прибыли и цена акций. это должно послужить для вас сиrналом возможноrо неблаroполучия. Итак, как определить, создают ли стоимость для aK ционеров корпоративная стратеrия, nоддерживаюшие ее орrанизационные структуры и накладНblе расходы, свя занные с ее проведением? Ответ npOCT. Если стоимость отдсльныx составляюших компании, или ее СХЕ, npeBbl шает рыночную стоимость капитала компании в целом, значит. воля ваша, тут чтото неладно. Большинство «Ha падений» на корпорации происходит именно тоrда. Kor да корпоративные функции nорождают лишь издержки, а не вьlrоды. Возможно, в подобной ситуации нужно pac формировать аКТИВbI компании и придать им ста1)'С ca мостоятельных фирм. чтобы они моrли создавать cтo имость. Вычислить, nревышает ли стоимость целоrо cyм марную стоимость ero составных частей, не TaKTO про сто. Обсуждению этоrо вопроса nосвяшена следуюшая rлава.
17 Еще раз об итоroвых результатах в конце концов, коrда все сказано и сделано, еD.ИНственное, что и нтересует участников бизнеса, это lIеньrи или уж совсем точно наличные lIеньrи (а вовсе не бyxraлтeрская прибыль). Фирма ценится по ее способности приносить день- rи. Котировки акций компании на Уом-стрит, Лондонской фондовой или Парюкской биржах являются функцией ожи- даемых от нее денежных потоков. Или, в более строrой формулировке, функuией суммы ОЖИD.3емых денежных Пото ков, которые должна «произвести. компания с настоящеrо момента до бесконечности, .!IИсконтированной по затратам на капитал, занятый в ее бизнесе. Прежде Bcero нас доткно интересовать, в состоянии ли фирма reнерировать больше денежных средств. Если па, то что Нужно, чтобы это nроизоuшо и, соответственно, nриве по к росту цен на акции? Именно эти вопросы ложатся в основу расчетов, производимых банковскими аналитиками в ходе постоянноrо наблюдения за интересующими их KOM nаниями. Этим же занимаются и «корпоративные налетчи
380 Часть треТЬА. Дополнительные вопросы ки. В понсках мншенн АЛЯ nоrлошення. Задача руковод- ства любой фнрмы, разумеется, состонт в том, чтобы оnереднть н тех и друrнх, строя свои решення, направ- ленные на оnтнмнзаuню долrосрочноrо денежноrо пото- ка, на rлубоком nOHHMaHHH факторов стонмостн, харак- терных АЛЯ нх бизнеса. Все менеджеры, в npHHuHne, дол- жны nроводнть такой же аналнз создання стоимости, какой содержится в данной KHHre. Весь фокус в том, чтобы выразнть результаты аналнза в конкретных чнсло вых значениях денежноrо потока. В действнтельностн же руководителн зачастую nренебреrают такнм аналнзом или не доводят ero до KOHua. По этой nрнчнне нм н nрнходит- ся время от временн nрнбеrать к хнрурrнческому вмеша тельству (в частностн, сокрашенню штатов), чтобы снова выбраться на твердую почву! РАСЧЕТ БУДУЩИХ ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ Как нам оuенить еднный денежный поток фнрмы? Мы уже познакомились с расчетом потока денежных средств СХЕ за однн roд (см. рнс. 5.2). В ндеале нужно спроrнози- роватъ этот поток на 5 10 лет вперед. OueHкa денежных потоков будущих nернодов, конечно, предполаrает хорошее пониманне тoro, как будут меняться со временем рыночные условня и результаты деятельностн деловоro прдприятия, Проведенный вами аналнз рынка доткен позволить вам составнть обоснованное сужденне о дннамнке доходов и прибылей в предстояшне roды при условнн, что фнрма попрежнему будет следовать выбранным курсом. Еслн, К примеру, вы ожидаете nоявлення на рынке HOBOro KOHКY рента, nредлаrаюшеrо иеновые скидки, вам следует скор- ректировать кривую дохода с учетом этих более низких ueH.
rлава 17 Еще раз об итоrовых результатах 381 Если же, напротив, вы ОЖИll3ете, что из JIaHHoro сектора рынка уйдет убыточная компания, то вы можете рассчи- тывать на повышение иен, а следовательно, llOX0110B и прибылей. Если вы ОЖИдаете консолидаuии фирм-постав- щиков, лоrично предположить, что цены на ресурсы выра- стут. Если дистрибьюторы страдают от роста цен на roрю- чее, не исключено, что разница в итоre будет вычтена из прибыли производителя. Если кончается срок действия па- тента, лежашеrо в основе KpynHoro нововведения, цены, скорее вcero, резко упааут, а часть рыночной до"и отвою- ют новые конкуренты. Ожидаемые изменения рыночных условий в совокупности оказывают решаюшее влияние на будушие денежные потоки. Однако от изменения рыночных условий зависят не только прибыли и доходы. В ответ на новые требования конкуренции может измениться, например, норма инве- стирования компании. Если конкурент llостиr сушествен- НО более высокой производительности блаrодаря автома- тизации производственных процессов, вашей фирме, возможно, придется прибеrнyrь к аrpeссивной инвести- ционной политике, дабы восстановить баланс сил. Эrо приведет, в частности, к увеличению ее амортизацион- ных отчислений и капиталовложений. Или, к примеру, некие сдвиrи в цепочке -покупатель поставщик- MOryr заставить фирму изменить объем потребления оборотных средств. Скажем, ВЫНУЖllенное сокрашение срока nora- шения кредиторской зааолженности под давлением по- ставши ков и одновременно затяrnвание покynателями оплаты дебиторской задолженности приве.цут к тому, что фирма столкнется с возросшей потребностью в оборот- ных средствах. Помимо вcero прочеrо, фирмы имеют воз- можность менять CТP)'Кl)'py капитала, KorJIa тoro требуют условия конкуренции. Например, в их силах сократить размер заемноro капитала и увеличить собственный ка- питал, обратившись к фон.nовым рынкам. Эrо влияет как
382 Часть третья. Дополнительные вопросы на велиtlИНУ npoueHTHblX Вblnлат, так н на объем долrа в балансе. Разобравшись в факторах стонмости компании и в том, как они скаЗblваются на ее финансовых результатах, вь! сумеете оuенить нх влиянне на ее будущие денежные потоки, Будьте rOToBbI при этом дать такую оценку для каждой СХЕ в отдельностн (см. табл. 17.1). ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ДЕНЕжноrо ПОТОКА Все денеЖНblе потоки финансируются нз каnнтала как заемноrо, так и собственноro (акuионерноrо). Прнвле ченне капитала требует затрат. Эти затраты представляют собой «смесм npoueHTHblX платежей по долry и О)l(идае Moro акционерами дохода от собственноro капитала при допущении безрисковостн их инвестиций. Существует множество способов подсчета этой велнчнны, но все они довольно сложны и нх описание выходит за рамки этой ICИHrH 1. Для наших uелей допустимо исходить нз TOro, что у комnаннй, базирующихся в одной нз развнтых западных стран, средняя велнчина затрат на привлеченне капитала равна 15%. (На самом деле у разных фирм этот nоказатель варьнрует в завнснмости от cтeneHH риска, nрисущеro I Наиболее распространенный метод вычисления затрат на привле- чение капитала называется моделью средневзвешенных затрат на капитал. Однако имеются и альтернативные методы, позволяюшие избежать трудностей, связанных со структурой капитала фирмы, которые неизбежно возникают при расчете средневзвешенных зат- рат на капитал. Детальное описание различных способов вычисле- ния затрат на привлечение капитала дано в книrе: Коуnлt!нд т., КОАлер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оиенка и управле- ние / Пер. с анrл. М., 1999 (см. Список литературы).
rnaaa 17 Еще раз 06 мтorо.... Р83уп..тат.. 383 Т. .1И.IМ 17.1. О6оБIUнна. c:r'ta ..,.... . уело.ии 11 II) . CТOIIмOC:ТН U DOIIl.e на Ф C08Uf RpeJmlBW СХЕ L18 IIР__" . б)Д) pIIO.UI ......ко... IItpf'IInIМR 11.,.un - ДО).U4 nJNI"we "Uq7 .КИ Н аКJ1ОШНые I'dCXOl(lJ проuенты Пос.пеtlалОI ()- 88JI 11рибыль АмОрти38UИII Чистые оборотные cpc.ACТ1I8 Капитальные 18Тp8ТW ..1ене.ныЯ nOТOI( Дм. Ч НCТ8II ПРИllrЛенНaJI cтnимостъ ' в...... 1 "... КOU) . J. t т ... J. ... f ... J. J. в--- 8O----.n.-knd 8 L-...a JМ80 CТOIt-..<,'" -.. I Ч-тwI C1'8ЩJ8d ! I ... 2 " ! 01 С = = ;. :;; a 2..i. z",t<:: ::::;=;.. z oI:lUlI(i." 52: : f i i 1:1 ; >. t l. !; I .. i о $ :!:) " .&.0 Ё:: i . ! s :ос 111 : &. &.'8 ::; : - j S- х = :... с:: ' 1з: t u =. I >. I i I ... 1 1 ... f ... f f l f f 1 f J. J. ..... t , t t t I ..... t J. t ... 1:==- . . 1 f .... f ! t f У8СЛичение; J. )-меньwение; ... H)'JtfIOA 3ффfкт · За отправные пре.1ЛОСЫЛlCи любых проrnоюв прини..аютс" paBHOMHыA рост .по_ода и стабильность финаНСО8ЫХ коэффиuиснтов.
384 Часть третья. Дополнительные вопросы конкретному сектору бизнеса, и от структуры капитала самой фирмы.) Хотя корпораuии в подавляющем боль шинстве ведyr единый баланс, не расписывая структуры капитала для каждой СХЕ, между последними существует очень широкий разброс в затратах на капитал из за раз ниuы в рисках, характерных для разных сфер бизнеса. Скажем, для едва СОЗданноro предприятия в сфере .BЫCO кой моды. вероятность краха HaMHoro выше, чем дЛя устойчивоro и набирающеro обороты предприятия по по шиву мужской одеЖ.LlЫ Maccoвoro спроса. В идеале, таким образом, затраты на привлечение капитала следует pac считывать отдельно llЛЯ каждой СХЕ. В нашем анализе дJ1Я простоты можно принять единую норму для всех СХЕ фирмы. Это значение используется для дисконтирования будуших денежных потоков и определения их приведен ной стоимости, как по казан о в таблиuе 17.2. (Поток по следнеro rода следует рассматривать как бессрочную peH ту, разделив ero величину на ставку дисконтирования, преЖ.Llе чем вновь дисконтировать к nриведенной стоимо сти.) Полученная в результате этнх расчетов величина и будет приведенной стоимостью стратеrической хозяйст венной еднниuы. Вычтя из нее долroсрочный долr, KOТO рый может быть отнесен на счет данной СХЕ, мы узнаем чистую приведенную стоимость денежных потоков, или то, что они стоят для акuионеров 2 . н снова о Фа"торtIX стоимости Проделав указанные вычисления для всех СХЕ фир мы и сложив полученные значення, вы определите вели 2 За мноrими СХЕ долr не числится напрямую. В таких случаях лучше Bcero условно приписать им часть общекорпоративноrо дома, распределив последний меЖдУ всеми СХЕ пропорuиональ но их долям в доходе компании.
r пава 17. Еще раз об итorОВЫх P83'1nтaax 385 Т.бмuа 17.1.. ПР"МР p't'ln'I 'I1IСТО. прm.иивоl CТOII'МOC'ТII yc..10.11W"< СХЕ LD tQмw (8 Ф ст.) r . 1 5 Денехныl поток 100 110 110 1)0 140 ISO Спвu ЗМСJ;Онnlро88Jt1U 1 1.lSI 1,15) 1,19 1.154 I.ISI Коиuнент .!UIсконтироваНИ. О 1,15 1,31 1.52 1.75 1.01 Бессрочная рента- II150ХI.OS)jO.Щ 1,ISI nриведеннu croиNOCТlo 100 9S,7 909 15,S 10 ,97 Д01lr :юо ЧИCТЗJI привсдениц стоимость s49 · в будущем пpcдIlO1laracтca Cjtero.:utwA рост на 51 чину стоимости BCerO деловоrо предприятия Л,.lЯ ЗIOlИо- "еров. Попытаиreсь да.l« сравнить это с ана.'IоrичноR оuенкой компании в uелом, вк.1ючаюwtR обwекорпора- тинные накладныс расозы. Такой расчет попрос1)' повто- ряет те же самые вычис.ltния. но прово;urтСR lL1Я всtЙ фирмы иC'JНKOM Н строится на показателях отчета о при- былях и убытК3..'( И ба.1анса J . Если ПО,lучеНtlое таКИf обра- ]О{ знзчзние сушественно ОТ:Ш'Iается от суммы оценок СХЕ, c.le.1yeT расставить .KpdcHble фJЗА.J..И. как СИЛfа.l опасности. К примеру, коr.!lЗ совокупная CТOlffOCТЬ вce СХЕ нзмноrо nреВОСАОДИТ обшекорпоративную. это мо- жет означать, что t..орпоративная стратеrия не добав.lяет СТОИfOсти Bct.fY лtловом} предприятию свер" понесен- ных НЗКЛa.:Iных расхо.]ов (см. рис. 17.1). Лроверить "рави 1ЬНОСТЬ вашеro расчеra чистой при- ве;zенной стоимости по суч(е СХЕ мо но, сравнив tro с рыночной оценкой стоиыости aкuионtрНоro tcaПИТ3.18 фирмы. IL'Ш ее рыночной КЗШfта.1ИJЗuией lL1Я этоro об- ) На ca.wow дс.ле это не просто. npcшесс, ПОСICOJIWI;У он тре6)"С'Т обоснованных ДОП)"ПJeннl по ПО8ОдУ б).аушнх HJJoIeHeHHI1lt1H"H- ны .40ХО.:!3. прибbl:1Н Н .:rp)ТIL' з.,еменro. noтou ленеJlJ'WX среЛI.'В '1 ]109
388 Часть треТЬЯ. Дополнительные вопросы СТ'08llЮCТ1o AU08OI'O ........... (В Ф СУ) Допr Допr , Обweкорпоративные , Н31U1ал.ные расХOJlы Чистая ПРИ8Сденная Чнстая стоимсхтъ ПРИ8СденИ8JI денежных стоимсхтъ потоков денежных потоков су1оа ка СХЕ I( . IIUOIIII Рисуво 17.1. Cpuвelllle пр_ой oцeвu Yc.108llOl вeб.uroвo..y.I- но.. корпорации 8 целОМ с оценкой еyмиll ее СХЕ щее количество обращающихся акций фирмы нужно умножить на текущую рыночную цену одной акции. Если полученная величина сильно отличается от вашей соб ственной оценки, то это уже в первом приближении rоворит вам о том, считает ли рынок, что корпорация «добавляет» стоимость подразделениям, находящимся в ее собственности, или, напротив, только поrлощает ее. Если верно последнее, значит, с компанией явно проис ходит чтото неладное. Анализ можно продолжить, cpaB нив мультипликатор прибыли (рыночную стоимость KOM пании, деленную на посленалоrовую прибыль) и Myпь типликатор дохода (рыночную стоимость компании, деленную на объем продаж) вашей фирмы с аналоrич- ными показателями ее ближайших конкурентов, чьи ак- ции имеют рыночные котировки. У плохо работающей
rлава 11. Еще раз об "тО/"оеых реэуnыатu 387 t Oueна по сумм о с СХЕ О PыНO'lНU СТОИNOC11o aIOOCТUIIМOro КОНкурента Му.1ЫН- MHuтop прнбылн OUCHKa кopnopauни се 8 UCJIО/ll PwНОЧНI. CТOH/IIOCТЬ MY..Т1IMHaJOP.8OXOII Plн:YВOIt 17.1. Сронен. CТ08IIOC'I1IIa .... ф.,...., OCIlOlUllWX н. ..........п: компании эти соотношения обычно невысоки, что отра- жает недоверчивое отношение рынка к ее перспективам (см. рис. 17.2). Конечно, критиковать леrко, а исправлять недостатки HaMHoro труднее. На основании вашеro анализа стоимост ной uепочки ВЫ, очевидно, уже выявили те звенья, в которых компания обладает резервами .пля улучшений. Возможно, это СНИJC.ение И1llержек или инвестиции в наращивание объема npo.!1ЗJC. УлучшенИJI MOryr зaтparи вать И такие .тонкие материи., как 1РУ.!10вая этика. С
388 Часть третья. Дополнительные ВОПРОСЫ vсиленнем мотнвашш работников повысится ли в той же мере nронзводительность труда? Следует окинуть Mыc.eH ным взором всю стоимостную uепочку и решить, достиr ла лн фирма наивысших мировых стандартов там, rде это важно. В какой области, по вашему мнению, фирма спо собна добиться быстрых успехов? .Встроив» зтн поправки на факторы стоимости в проrноз будущих денежных no токов (см. табл. 17.1), можно вычнслить новую стонмость собственноrо (акuионерноro) кашпала фирмы с учетом таких улучшеннй. Например, по вашим оиенкам, сменив базовую орrанюацнонную структуру и перейдя к меж функuиональным комаНдам, фнрма сумеет вдвое YCKO рнть пронзводственный рнтм. Это означает лнбо значи те.1ЬНЫЙ рост доходов, либо сокращение издержек, но и то и .apyroe немедленно отразнтся на потоке денежных средств. Ровно так же, ес'ш вы полаrаете, что одна из Рисунок 17.3. Эффект Ilереоценки стоимости 110 скорректированному денежному потоку на Ilримере неблаrОllOЛУЧНОЙ фирмы ('тоиlUC'ПlЫli I Долr Долr I .ра .рыв. I , 06ш.КopI1ор11ТИВН-----Ы< I Чистая I Hв....:...'aп.Hы расхо.а.ы приведенная стоимость Чистая Чистая скоррек'ПI приведенная рованных СТОИМОСТЬ приведенная Рыночная денежных денежных стоимость капитализация потоков потоков денежных потоков Oaeвu по сумме СХЕ OaeBlta корпорааии _ пелом Рwвочва& опеВltа СкорреПII ,о_анн.. оцепа
rnaвa 17. Еще раз об итоrовых результатах 389 СХЕ фирмы может быть ПроllaНа, а вырученные деньrи размещены более эффективно в кaKOHO ином ПОДpa3.llе- леНИИ компании, это тоже следует заложить в ваш про- rноз. Или, напротив, вы моrли бы предположить, что фирма вдвое сократит корпоративные накладные расходы ввиду Toro, что они мало что добавляют к эффективности отдельных СХЕ. Если в совокупности эти улучшения под- нимают общую стоимость корпорации HaMHoro выше ее текущей рыночной стоимости, то это дает основания ОЖИдать перемен в руководстве (см. рис. 17.3). Дело в том, что рынок не склонен упускать из виду такие .раз- рывы. в стоимости или долro и безропотно терпеть их. ОБОБШЕНИЕ Не впадайте в O1'IaJlние, даЖе если все сказанное звучит устрашаюше. Аналитическая оценка стоимости де- нежных потоков это высокое искусство, требуюшее мастерства. Вот почему инвестиционные банкиры, на- пример, взимают (и получают!) непомерные roHopapbl за консультации по поводу слияний и поrлошений. Это так- же одна из причин, почему мнение аналитиков нередко имеет столь драматическое влияние на цену акций. В на- шей книrе стоимостная оценка компаний разбирается весьма поверхностно, и не следует рассчитывать на то, что этим сложным предметом можно овладеть, вcero лишь прочитав такой леrкий и небольшой по объему материал. К чему мы действительно стремились, так это дать вам понимание Toro, как стратеrия компании и конкурентные позиции ее СХЕ двюкут денежными пото- ками, определяя их стоимостную величину, И можете не сомневаться: долrосрочный поток денежных средств это единственная величина, которая имеет значение в бизнесе! (См. рис. 17.4.)
390 lIt щ 8.tз a::I ::f t:: Q,) :....f5..O> =!-ОО;;; =i '" u' ... lIt Z = = := lIt се i:i :1 а. Часть третья. Дополнительные ВОПрОсы - - '" се '" :с '" се:с i g :g Z :ti '" а. О=а:: g ) !; QI ;:=-" :I"'OE=c..:c! 6t :I: ::I q :i CI. u I 2 f са i =Иi ;: Е E "' et'g t"' :ill' E::i ..!:; "'O>"'; i :i:- 0II"::-"''''0 Zo;8IS°::i:!J1III ::2i=::::0c..'" a'iIi:<S8. :.I:e= се '" са ... ... <.> <.> О о> :с .. 3 ... ..5>. ....!;; ..f'.. ic,:s:! .. liiz 0>0 О! tz..i:o ..::c :" oIIО :Е1!I: :I:I Ё ;i!I 1 0; '"<.>0 .. с.. u l1li О о> ... Z Z"'c O .. о Ii O e&l е .. z l1li О :'j ... :1 z 11' О Z :1 CI. z t о Е t 1:: ::Е о :1 а. .;. U ... l1li О а. z .. f' !i: : !{; ... l1li 18. :t1 =J g, ::Iog. oIIl111l111o& :i:iё- :l:l1;2 u а:н:а С '"" ..... z z t 111 8- Е " -& " QI U r-- ... :11 О :с u z
Заключение Большинство крупных современных корпораuий очень сложные образования, действующие в широко" спектре раз личных видов бизнеса и reorpaфичесJCИX реrиОНОВ. ОНИ ПОl1 вержены хитросппетеНИJI" ВllИlний рынка и конкуренции, которые нелеrко распyraтъ. Их внутренние cтpyJCТypЫ тоже, как правило, непросты, они иапоминают матрицу, cocтo,, щую из отделений, спеuиализированных ПО типу продукта, и квазинеза.виси..ы:х хозяйственных единиц. И ..НОПlе ..eHeд жеры в крупных ко"панип, навернос, не очень хорошо понимают жесткую ЛОПlJCY, сВlзуюЩУЮ все части корпора uии В единое целое. Поэтому нет ничеro yдивиl'UЬНОro В то.., как часто ПРИХОдиТСя встречать комnaнии, котор.... так И не случи лось прояснкть для себя, К81СИе ВИДЫ деятельности наращи В8IOТ стоимость, а lC8JCRe пороuuл JlИШЬ и:шерпи. Если в -чистом остатке. C03.IWIН8JI CIOIDIOCТЬ существенно переве wивает издерJCICИ, ЭТ'ИМ, DIC правило, все И YI10Вllетворяют ся, и множество стайн. 0CТII0ТtJI нераскрьпыми. Усиление международной конкуренции и раCI}'ШIJI ..ошь РЫНКОВ кa
382 ЭаклlO't8Ние питала выводят эту проблему на передний план, ведЬ мноrие крупные фирмы и по сей день не подозревают о том, какими скрытыми и неиспользованными резервами наращивания стоимости они располаraют. Для менеджера в этом кроются и серьезный вызов, и новые мноrообе щающие возможности. Весь вопрос в том, как воплотить их в реальность. В большинстве своем менеджеры попрежнему испол няют функционально специализированные роли. Приме рами подобной узкой специализации MOryт служить тa кие должностные обязанности, как дизайнерские фуюс ции в рамках кампании по стимулированию продаж, py ководство бухrалтерией, управление запасами на этапе снабжения, управление хозяйственным подразделением. Члены совета директоров отличаются от обычноro ccpeд Hero- менеджера именно тем, что их rлавная задача распознать, rде в орraнизации создается добавленная cтo имость, а rде она поrлощается, и, выяснив это, принять соответствующие меры. Скачок от функционально специ- ализированноrо к целостному вИдению бизнеса это именно rиraнтский скачок. Потомуто совершить ero уда- ется очень немноrим. Большинство фирм заинтересовано в том, чтобы менеджеры и работники приняли на себя реальную ответственность за свою повседневную деятель- ность, но на практике это происходит редко. Несмотря на растущую потребность в стратеrически мыслящих MeHeд жерах, причем на всех уровнях орrанизаци и, на пyrи к этому, по иронии судьбы, постоянно возникают все HO вые препятствия. Влияние рассмотренных нами тенденций в большин стае случаев способствовало разрушению традиционной управленческой иерархии. Но это означает, что исче3JIИ мноrие должности среднеro уровня управления, которые всеrда служили cвoero рода «Тренировочной площацкой-
Заключение 313 функциональным менеджерам, продвиraЮЩИМСJl наверх. И сеrодня во мноrиx фирмах остались по большому сче1)' только две rpуппы людей: мноrочислеНН8JI rpуппа испол нителей и непропорционально малеНЬК8JI rpyпnа мысли телей и упраВ1lЯЮI1OlX. А поскольку высших руководите лей часто подбирают на стороне, не полаraясь только на внyrpeнних свыдвиженцев., то реальные возможности для специалистов и менеджеров естественным образом дорасти до высших доткностных постов в своих орraни зациях становятся все оrpaниченнее. Тем временем управленческое консультирование npo должает заполнять пустоты, оставшиеся на месте cpeДHe ro уровня управления, служа опорой llЛЯ принятия реше ний высшим руководством компаний примерно так же, как раньше эту функцию выполняло среднее ynpав ленческое звено. Консультационный бизнес устойчиво сохраняет очень высокие темпы роста более 20% в rод. Конечно, это дорою обходится клиентам. Возможно, с изменением характера бизнесцикла если столь поny лярное В конце 90x roдов урезание расходов вновь ycтy пит место общему стремлению к росту фирмы снова начнут нанимать менеджеров среднеrо З8Сна, чтобы pea ЛИ30В8ть стратеrии роста. Однако, скорее вcero, это будyr уже друrие люди люди, значительно больше похожие на консультантов своим структурным ПОllXодом К пони манию факторов стоимости. В ближайшее десятилетие жестокая реальность рынка труда воздвиrнет еще менее преодолимую стену меж.цу работниками, освоившими рычarи со:шания стоимости для акционеров, и теми, кому так и не удалось понять, вНосят ли они реальный вкл8.ll в ее со:шание. Эroму будет сопутствовать УСИЛИВ31Ощееся неравенство возможностей карьерною роста и оплаты труда. Окажетесь ли вы сс нужной стороны. зависит только от вас. Лучшее cpeд
384 Заключение ство для этоro продемонстрировать свое стратеrиче ское понимание факторов стоимости, а также знание тoro, как можно усилить их действие и чем лично вы способны в этом помочь. Будем надеяться, что работа по простой схеме, изложенной в этой книrе, станет для вас полезным шаrом в правильном направлении!
Приложения
Приложение 1 Контрольное сравнение Компании сушествуют не в изоляции. для 1Oro чтобы понять фирму, в равной степени важно понять конкурентную cpe ду, в которой она действует. Если у анализируемой компа- нии рентабельность собственноro капитала составляет 15%, то это не rycтo при условии, что дрyrие 10 конкурентов добиваются 25%. В книre мы все время проводили сопостав- ления. На языке консультантов это называется "онтрольным сравнением. Такой сравнительный анализ развился в обшир ную область консультационной деятельности под воздей- ствием концепции J1У"шеи пpOlCти"и. Постоянно нахОдЯсь под пристальным вниманием рынков, большинство фирм в полной мере осознало необходимость осваивать и воспроиз- водить лучшие достижения конкурентов, а не oтroраживать- ся от всех непроницаемой стеной. Контрольное сравнение превратилось в важное направление консультационной дея- тельности еще и потому, что представителю сам6й заинтере- СОванной компании трудно получить более или менее точное
398 Пpиnoжения представление о результатах деятельности конкурентов и что еще важнее о том, как они их добились. Проводя сравнительный анализ фирм, важнее вcero удостовериться в том, что вы, образно rоворя, сравнива ете яблоки с яблоками в смысле сопоставимости как самих сравниваемых компаний, так и избранных для это- т показателей. В Идеале дЛя контрольноro сравнения нуж- но, чтобы конкуренты действовали в схожих сферах биз- неса и аналоrичных рыночных cerмeнтax, а таюке имели сопоставимые (в разумных пределах) размеры и reorpa- фический охват. Эrо, конечно, редкая удача. Обычно конкретные наборы СХЕ сильно разнятся, отражая об щую стратеrическую ориентацию той или иной фирмы. Проводя анализ на уровне СХЕ, вы можете получить более точную информацию дЛя сопостаалений. Но коrда вы аrpеrируете отдельные СХЕ в единое целое и сопо- ставляете одну фирму с друrой, основа сравнения почти всеrда оказывается размытой. Например, при сопостаале- нии компании RolIs Royce с фирмой Ford в качестве объекта дЛя контрольноrо сравнения имеет смысл брать не всю Ford целиком, а лишь ее структурные подразделе- ния по производству дороrих автомобилей класса люкс, типа «яryар.. Ни один потребитель в здравом уме не поставит рядом Ford и RolIs Royce! Сравнение Ford с General Motors, вероятно, более обоснованно, но опять же эти две компании не обязательно конкурируют за однот и тот же потребителя. Потребитель думает либо о rpузовике для хозяйственных нуц, либо о роскошном леrковом автомобиле. И хотя оБU18Jl торroвая марка KOM пании попрежнему иrpaет свою роль, большинство по требителей не станет «взвешивать- на одних весах две крупные корпорации в целом. Помимо сопоставимости компаний существует про.- блема сопоставимости используемых показателей. Разные фирмы 1Р8К1'У1ОТ мноrие статьи финансовых О1Четов очень празному, и это относится к большинству показателей, рассмотренных нами в кнИI'е. Скажем, какаято фирма
Приложвнив 1 Контрольное сравнettИ8 3. предпочитает использовать ускоренную схему начисления амортизаuии, списыВ31Ъ стоимость репyrauии и проводить иные допустимые вычеты из прибьши. Дpyraя, возмоJCНО, только что произвела ряд поrлощений, и это исказило ее отчет о прибылях и убытках. Разные методы учета зачастую применяются и к таким С1'а'1ЪЯм, как запасы и резервы на покрытие обязательств. Самые серьезные искажения MOryr возникнyrь при сравнении фирм, действующих на разных reОIl>ВФИЧеских рынках, rne принJIты разные системы бух- учета. Диапазон допуc11tмых методов манипулирования мноrими статьями от амоpmзauии до лиэинra чрез- вычайно широк. все э11( факторы лишают на.цаности любое сравнение двух компаний по их отчетам о приБыJuIx и убытках или балансовым arчетам, если только в них не сделаны поправки для обеспечения сопоставимости. Сравнивать, условно roворя, яблоки с апельсинами можно лишь Torna, Korna вы рассма1риваете только изводственные, но не финансовые характеристики делcr вых предприятий. Например, часто случается, что одна компания может научиться интересным приемам работы у дрyrой, ХОТЯ они «принадле)l(3n разным рынкам. Ска- жем, страховые компании позаимствовали идею «коып- лексной. обработки заявок клиентов одним оператором непосредственно у машиностроителей, которые мноro раньше освоили «ячейковую. структуру сборки изделий комплексными бриraдами. Но предположим, что вы заведомо имеете дело с двумя «яблоками., демонстрирующими к тому же одина- ковые финансовые показатели. В этом случае они почти наверняка достиrли результата разными nyrя.ми. Скажем, одна фирма превзошла всех в использовании постоянно- ro капитала, что позволило ей снизить издержки, дрyraя же, опираясь на мощную рекламную кампанию, сумела Значительно поднять продажные цены. Результаты, во- площенные в рентабельности инвестиций, окaжyrcя оди- наковыми, какой путь ни избери. И хотя аналитики то и дело поедлаrают модели, характеризующие удачливые
400 Приложения компании. с одной стороны. и отстаюшие фирмы с друrой. D реальной жизни не сушествует единственноrо BepHoro пути к достижению конкурентных преимушеств. Кроме Toro, надо помнить, что относительные pe зультаты деятельности фирмы MOryr объясняться BHe шними причинами, не зависяшими от ее внутренней конкурентоспособности. К примеру, nредыдуший PYKO водитель компании Mor оказаться замешанным в HeKpa сивом скандале со внутренними сделками, который ocтa вил после себя долrий отриuательный след в восприятии компании рынком. Или, возможно, фирма подверraлась судебному преследованию в рамках антитрестовскоrо за конодательства или по иному поводу, но это не получило отражения в ее rодовых отчетах. Изучая фирму, полезно не только заrлянyrь в текушую периодику, но и пролис тать старые rазетные и журнальные статьи в поисках свидетельств о подобных событиях, которые моrли по влиять на рыночную оиенку фирмы. Большинство фирм сеroдня сами постоянно подверra ют себя пере крестному контрольному сравнению. В самых крайних случаях оно принимает форму анализа KOHкypeH ТОВ, за которым может стоять все, что уrодно от поиска текуших сообшений о конкурентах в прессе до псевдосо беседований в качестве претендентов на работу и рытья в мусорных корзинах конкурента. Крупнейшие фирмы в наши дни, как правило, имеют в штате профессиональ ных работников, сnеuиализируюшихся исключительно на изучении конкурентов, и почти все компании нанимают консультантов, призванных помочь в сравнительном aHa лизе. Собрать данные трудно, а обеспечить их сопостави мость это настояшее бухrалтерское искусство. Так что не опускайте руки, если вам не сразу удастся добиться максимальной точности. Если только вы, rоворя языком консультантов, «избрали верное направление», значит, ваше дело правое!
Прuложенuе 2 Откуда брать информацию? в наших рассуждениях мы исходим из пре.llПОЛОJКенИJI, что вы знакомы с анализируемой фирмой, что у вас есть доступ к источникам информации о результатах деятель- ности СХЕ, так же как о внyrpeнней структуре и процес- сах в самой фирме. Короче roворя, что вы изнyrpи анали- зируете орraнизацию, в которой сами же и работаете. Однако для завершения анализа нужна таюке информа- ция об отрасли, о конкурентах и о рЫНОЧНЫХ позициях вашей фирмы. Как же добыть необходимые сведения? Чрезвычайно 6оraтый материал о любой отрасли обычно содержится в публичных либо университетских библиотеках и в отраслевых ассоuиaциJlX. Здесь всеrда есть аналитические отчеты, отраслевые обзоры. справочни- ки, а также компьютерные базы данных, обноwемые в реальном времени. Мноrие консультационные фирмы по- Лучают базовую информацию именно из этих источни-
402 ПРИЛО:IICеНИR ков, которые доступны клиентам за умеренную плату или бесплатно. Второй rлавный источник сведений это эксперты по отрасли. В качестве экспертов MOryr выступать PYKOBO дители отраслевых ассоциаций, ученые соответствующих университетских кафедр, имеющие опыт работы в oтpac ли, журналисты, которые пишут о данной отрасли в nрофессиональных журналах или raзетах. Удивительно, как рады бывают люди поделиться своим опытом и oc новными данными. Взаимная выrода в подобных случаях состоит в том, что вы можете предложить им некоторые внутренние сведения о вашей компании или yrочнить имеющуюся у них информацию по результатам ваших текущих исследований. Они, в свою очередь, обычно имеют обширную контактную сеть, которую MOryr npe доставить в ваше распоряжение. Третий источник сведений это потребители. По требители обычно не стремятся «yrзивзть. информацию, касающуюся поставщиков, если только их взаимоотно шения не относятся к разряду стратеrических, как, Ha пример, между nроизводителем автомобилей и постав щиком комплектующих и узлов. Вы почти всеrда добье тесь от них rлубокой оценки деятельности поставщиков в сравнении со стандартными критериями. Зачастую MHoro интересноrо MOryr порассказать ToproBUbI или дистрибью- торы, не склонные проявлять особую лояльность к Ka който одной фирме. Ясно, что чем более широким выбо ром источников вы расnолаrаете, тем более точную ин- формацию вам удастся собрать. Четвертый неточник бывшне сотрудники фирм. Фамилии этих людей можно найтн в ежеrодных отчетах в списке вышедших в отставку или в rазетных и журналь ных статьях, посвященных компании. Они вложили в 4IСВОЮ. фирму значительную, иноrда б6льшую часть жизни и после ухода из нее зачастую чувствуют себя в
ПрНЛОЖ8ние 2. Откуда брать информацию? 403 какойто степенн отверженными. В связи с этим они обычно радуются случаю поделиться своим пониманием тoro, как работает компания, насколько эффекrивно она управляется, хотя иноrда эта информация бывает уже устаревшей. Вnятых, дивный новый мир Интернета служит неис тошимым источником информации о рынках, продухтах н конкурентах. Помимо частных информauионных служб прямоrо доступа, подобных Compuserve или AOL, пользу юшихся традиционными источниками .naнныx, такими как Dun & Bradstreet, существует еще несчетное КОJ1иче ство специальных бизнесстраничек, .путешествие. по KO торым npHHeceт вам столько же, если не больше, знаний об интересующем вас предмете. И наконец, вceria можно попытаться узнать объек тнвное мнение аналитиков инвестиционных банков. Большинство крупных компаний и все отрасли промыш ленности и сферы уcлyr находятся под пристальным И неусыпным вниманием аналитиков, которые реryлярно составляют соответствующие отчеты. Хотя они едва ли пожелают предоставить вам результаты своих изысканий без довольно внушительной оплаты, но их часто моJOfО yrоворить поделиться своими частными cyuениями и взrлядами. Наверное, вам кажется, что вы никоrll8 не сумеете добиться столь же целостноro и rлубокоro пони мания отрасли, какое характерно для высших руково.п.ителей, обладающих naHopaMHblM вИдением своей фирмы и кон- курентов. Не впадайте в отчаяние, это не так. Например, большинство консультационных фирм, в которых заняты специалисты с солидным опытом работы в отрасли, ис пользует их очень осторожно, дабы по возмоJOfОСТИ избе raTb конфликтов с клиентами и потенциальных судебных исков за разrлашение КОНфИденциальной информации. В результате внешние комаНдЫ консультантов, как пра
404 ПрИЛО:IICеНИА t ) " ( Рисунок П2.1. Модел.. сбора Д-IIIIWX ВИЛО, довольно неискушенны, и им приходится «взби раться. ПО крyrой кривой обучения. Это означает, что примерно 75% времени, какое занимает реализация npo екта, уходит на то, чтобы изучить клиента, и только четвертая часть на то, чтобы пойти дальше и «вскрыть. источники создания добавленной стоимости. И нет ника- ких причин, ПО которым вы, вооружившись правильной схемой действий, не моrли бы отправиться в тот же долrий nyrb к этой достойной цели. Модель сбора нужной информации представлена на рисунке П2.1.
Список литературы Здесь приведен перечень литературы ДЛЯ yrлу6ленноrо из- учения основных тем, которые разбираются в этой книre. Вarabba V.p. Zaltтaп G. Нearшa tbe VOК:C о' the Marktt COrnPetnJVt Advantqc Тhrouah СreзtiУС Usc о' МartеllnfопnallОП Нампf Вшiпess School Press, 1990 Bluk J., Emst О. 15 Уour SlratqJC AI1JЗnCe ReaI1Y а Sale' /1 НarVanI Вшаness Rrnew 1990 JulyjAupst. Вo, J L . Chпsreпse1l С М. Dmupavc TachnolosJes: CaCJUna tht Wlts /1 Harvard Вusшes!i Revaew. 1995. January/february Вoxw11 R.J Веnc:hma.rkш& (or Compe1ilivc Advantqe. McGraw-НLlI, 1994 II R. О., Ga/ В. Т. The PIMS Pnпciples: l.Jnk:ing saarqy 10 PedOП1WlCt Тhc FRC Press, 1987 CtImP R. С. Вenchmarklna: Thc scatd1 for Indusby 8eSI pracbca thal Ltad 10 Superior PerfOrmln« Qu.ahly press. 1989. CiиIr1I А , GooId М.. м' AlO:тI., А/ Соrpoпнс I.zyd Stratqy" Сп.!!", Value in Ihe Мulll-ВU5IJ1Ш Сотpanу John Wsk)' &: Sons. /994 Cha",py J. Rccn&lneenna МanqeтеПI The Мandш for New ladenlllP H8rper Buslness PubIashll1l. /995 ChristeJtSп Н.К Ponable МВА iп Slralqy John WiJey &: Sons. 1994 CooJWr Я. G WiMinв 81 New ProdUCIS: Accflcl8linв Ihe process for Idr. 10 Launh. Аddisoп Wes/ry, 1993
408 ПриложеНИА CoptlQпd Т., Koller Т.. Qпd Митп J. Valuation: Measuring and Мапзging the Value of Companies, 2nd ed. John Wiley & Sons, 1994. IKo",,"" 1., кo.иq 1., Мур,.. ДЖ, CТ08МOC1'lo 1I0111W1d: OQeHU . ynРlапе..е / Пер, с lиrJl, М.: ЗАО .ОJIRМВ Б.Jнес., 1999.] Grtech В. The Five Pillars or TQM: How (о Make TQM Work for You. Dutton. 1994 DQvldsoп В., ОйУ/! S. 2020 Vision: Тraпsrопniпg Your Business Today То Succeed Tomorrow. Simon and Schuster, 1991. DQvls S. Future Perfect. Addison-Wesley, 1987. IМmlпg WE. Qua1ity, Productivity and Competitive Position. MIT Press, 1982 Fиld L.M. Monitorins the Competition: Find Out What's Really Going Оп Over There. John Wiley & Sons, 1998. GllQd В. Business Blind Spots: Replacing Your Company's Entrenched and Outdated Myths. Beliefs and Assumptions with Today's Reality. Probus. 1994. HQlberg G. АН Consumers are not Created Equal. John Wiley & Sons, 1995. HDтll G.. PrDhDIDd с.х. Competing for the FutUre // Hal'ard ВшinеlS Review. 1994. August. Нате' G., PrahQIQd с.к. Competing for the Futu. Breakthrouah Strat- egies for Seizing Control. Harvard Business School Press. 1994. HtJ1'I)fМ' М. Вeyond Reengineering Harper Business PubIishina. НОIJtт" М.. аатру J. Reengineering [Ье Corporation. Тhe Free Press. 1993 НtJ1'I)lМr М.. аатру J. Reengineerins (Ье Corporation: А Manifesto for Business Revo'ution. Harper BusinelS PubIishins. 1994. HtJ1'I)pdт- Tumer С. Creating Corporate Culture: From Discord (о Иar- топу. Addison Wesley, 1992. На" С. WL The Power of Unconditional Service Guarantees / / H8.JV8rd Business Review 1988. Htut С. W.L.. Неип J.L.. O1Id Stшtr Jr Е. W, The ProfitabIe An ofService Recovery // H8IV8rd Business Review. '990, Ju'y/August. Hnrtkl'JOlf В D Неndеrsoп оп Corporate Strate8Y. New American Ubrary, 1982. Hп J.L.. Sм.r Е.. Qпd Нап С. w'L. Service Bakthroughs: Chansina ше Rules of ше Оате. The Free Press. 1990.
Список литературы 407 наип J.L.. Stши Е.. oлd Нап С. W,L Puning the хмсе Profit chain 10 Worlc. / / Harvanl Вusiness Review. 1994. Man:h/April. 'та' М. Кaizen. Random Нouse. 1986. Kaпler R. М. Collaborative Advantase: (Ье An of AI1ianCeS / / Haмnl Business Review. 1994. July/AupsL Кар/ап R.S.. Noпon О.Р. Putting the Вalаnced Scorecзrd (о Wort // Harvard Business Review. 1993. September/October. Katteпbach J., Sт;lh О. The WtSdom orтeams. Haмrd Business School Press. 1993. Kohп А. Why lncentive Plans СамО( Work // Наrvaпt Business Review. 1993. September/October. KOI/er Р. From Мзss Marketing (о Мш Customization / / Plannina Re- view. 1989. September-October. KOller J. Р. Leading Change: Why Transfonnation Elforts Fail / / Harvard Business Review. 1995. March-April. KOller J., Нии" J. Corporate Culture and Perfonnance. Тhe Fret Press. 1992. Lorkln T.J. Communicating СЬange. McGraw-НiIl, '994. MiJut" D. Managina (М Proffйional Strvict rann Thc Fret press. 1997. M, с. Fast Cycle Тiтe: Но. [о Alip Purpose. Stl1lqy and Snuaure for Speed. The Free Press. 1993. M, С. How the Riaht Measures Help Teams Ехсеl / / Haмrd Вusi- ness Review. May/Juoe 1994. MohrтDlf S.A., Cohell S.G., Q1UII/oIrrmaII А.I/. Desi&nina Teaт-Вaed Organizations: New Fonns of Кnowled&e Work. Jossey-8ass, 1995. OSlrOff F., Sт;lh О. The Horizonra1 Organization: Redesiptina the Corpo- ration / / The МсКinseу Quarterly. 1992. No. 1 Рерреп D., Rogers М. The Оne [о One Furшe: ВuiIdшa RdabOllSbips Onе at а Tune // Cuпеncy DouЫed8y. 1993. Peп D., Rogos М. А New МaJtetiDa Pшdipn: Sbш ofCuslomer DOC M8Jtet S // PIaМinS Review. 1995. Мarcb/April. ptм B.J. 1/. Мзss Customizarion. нaмrd вusiness SCbOOI press, 1992- Рте B.J. 1/, Реррт О., oлd RJ)ftIJ М. Do You Want 10 кеер Your Customers for Ever? / / Haмrd Busioess Review. 1995 Man:h/ ApriI. porrus JJ., СОШМ J.C. Вuilt 10 USI: SUCCeSWI НabiIS of V"15io1lll)' Companies. HВJper BusinesIs PUЫiShina, 1994.
408 Прмпо:IICенмя Poп, М Е. Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Тhe Free Press, 1980. Poп, М.Е. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Тhe Free Press, 1985. Poп, М. Е. From Competitive Advantage СО Соrporзсе Strategy / / Harvard 8usiness Review. 1987. March. Poyn/r ТА., W1ril Я.Е. Making the Horizontal Organization Work / / 8usiness Quanerty. 1990. Winter. Praha/ad С.К., Haт/ а. Тhe Core Competencies of the Corporation // Harvard 8usiness Review. 1990. May/June. Roрраро" А. Creating Shareholder Value: А New Standard for 8usiness. Тhe Free Press, 1986. Яау D. W, BronS/in Н. Театing Up: Маюng the Transition со а Self Directed, Teambased Organization. McGrawHiII, 1995. R/chh/d F.F. Loyalty 8ased Мапзgетепс // Harvard 8usiness Review. 1993. March/ Арril. Richman Т., Koonlz С. How 8enchmarking Сап Improve 8usiness Reengineering // Planning Review. 1993. December. Rishr Н., Fay С. Тhe Performance Imperative: Strategies for Enhancing Workforce Effectiveness. Jossey- 8ass, 1995. Sammon WL., Kиr/and М.А., and Spltalnlc Я. Business Competitor Iпсеlli- gence: Methods for Col1ecting, Organizing, and Using Infor- mation. John Wiley & Sons, 1984. Schle.slпger L.A., Hsk1I J.L. Тhe ServiceDriven Service Company // Harvard 8usiness Review. 1991. September/October. Sclar Я.А. Taking Charge and Lening Go: 8reakthrough Strategies for Creating and Мanзging the Horizontal Соmрапу. Тhe Free Press, 1995. Sla/k а., Evans Р., and Schи/man L.E. Competing оп Capabilities: Тhe New Rules of Corporate Suзtеgy / / Harvard 8usiness Review. 1992. March/April. Togиclrl а., Cloиsiпg D. Robust Quality // H8JVard 8usiness Review. 1990. January/Febnwy. WlIiпs R.S., Вyham W.C., a1fd Dixoп а.Я. Inside Tearns: How 20 Wortd Class Organizations are Winning Through Teamwork. Jossey8ass, 1994. W1rlwrighl S.C., Clart К. Тhe Product Development ChaUenge: Coт peting Тhrough Speed, Quality and Creativity. Harvard Бusi ness School Press, 1995.
Предметный указатель А Автоматизации (8ulomallon) 162, 315 Активы (asset) 83, 84, 86, В7, ВВ, 9192, 161, 167168, 199, 247, 249, 252, 253, 254, 269270, 278, 309, 313, 333, 345, 378 матернальные (langibIe) 172, 247, 271 нематернальные (inlanabIe) 214, 234, 247 о6орачнваемостъ (Iums) 84, 86, 95, 377, 390 о6оротиые (curтenl) 247 портфель (portrolio) 0.. лортфи... а/(тu«ИI постоянные (допrocрочные( (fixed) 89, 254, 260. а., таlCЖt OcHOIIHlllt cpt«mllJ СТОИJolОСТЬ (value) 77, 84, 85, 214, 269, 271 Акции (shares; stock) 25, 26, 27, 74, 81, 82, 85, 116, 117, Ш, 256, 257258, 268, 30304, 306, 308, 323, 373374, 379, 386. а.. также Цtна акции обыкновенные (соттоп) 2492S0, 254 AIIIIIМ (1IjIO(1a.urfнw) lIpIIIМentpOIIIIIКblC (preferтed) 147, 248, 249, 254 Axuиoнepюd amnu () 131, 247241, 254, 251, 270, 374, 382 с.. -и II UII88/II cтoимom (SbarebOIder vaIue) 25---28, 50, 89, 107, 277, 360, 385, 388. с.. ... с....а..: CI.a ЩIIOfIfIIOI Ata1ионepw (shartholdcts/stockbolders) 2528, 31, 50, 51, 69, 72, 74, 76, 84, 85, 88, 13, 116 117. 118, 238, 243, 248, 250, 255, 258, 265, 268269, 274, 277, 278, 290, 299, 304, 307, 361, 364, Ш. 374, 384 с.. lIIIXЖt OrюwIост..' d4R NlopnDI1III (awОРТИ381lll0иные CnЧИCJleИИl( (dcprccI8Iion) 83, 88, 89, 90, 203, 263, 269270, 381, 383, 399 Аи8llИ3 (analyas) ОСНО8ноА ДCIТCJIЬНOCТ1l (operalions) 153, 179 cnpICI1cвoA (mdUStJy) см OmpaслнoU /JJUU/D
410 Предметный указатель Анализ (продалжение) отрасли/рынка (iпdustry/mшеt) 98, 105, 106. 111. 11 5. 126, 135. 138, 144, 347, 360, 380. см также Отраслевои DJU2//UЗ; Рынок: DНDAUЗ сеrментный (segmentation) См. CealeнтHblи DJU2//из со:шанИJI стоимости (vaJue сrcзЬоп process) 81, 360, 380 сфер компетентности (competencies) 42, 131. 147, 356, 35360 чувствительности (sensitivity) 134---135 Б Барьеры (baтe) дJlЯ lIC'ryПJIения в отрасль/иа рынок (entry) 113II4, 115, 118, 119. 139. 199, 223 д1Iя выхода из отраcnи/с рынка (exit) 1I3114, 115, 139,322 Бизнес-сеrмент (business segmenl) 56,67, 278, 325. См. также CealeHm: бизнеса Бизнес-цикл (business сус1е) 60, 393 См. также ДелfМоi1 ци"" в Валовой внутренний продукт. ВВП (Gross Domestic Product, GDP) 55. 91 Валовой национальный продукт, ВНП (Gross National Product, GNP) 54 Валютный lобмеииыйl курс (cxchanae rate) 131, 133, 134, 1ЭS, 139, 279 ВВП (GDP) 55, 352 8еР11t1Сa1lЬНая инrpauия (Yertica1 Inte8ralion) 67 72, 127, 366 Виртуальиая компаиия/корпорация (virtual company/corporatlon) 7172, 340 Влиятельность на neperoвopax (пcgОliаlШ8 power) 122. 123, 125, 157 покупателя (buyer) 100. 107, 108, 121 125, 126, 136. 139. 154, 363 поставшика (suppller) 100, 107, 108, 126127. 136, 139, 154. 363 BHn (GNP) 5455. 91.131. 133, 134, 139 иа душу населеиия (per caplta) 55. 56 Внyrpeнисе ПpcJD1рииии8ТСЛЬCТ1IO (intrapreneuriB1ism) 297 300 Выбор потреБК1VlЯ (customer choice) 121 122. 232 233 Выкуп компании в кредит (IeУСrзaе buyout. LBO) 75. 77, 245, 254, 255 Выручка (revenuc) см Дo:aиJ /_blP)"f1Ul! от продаж //Wа..иЗi1ции! r rеоrpaфический охват (geographical dimension) 5457, 58, 79. 95, 377, 390 rибкость (flexibi1iIY) 164, 176 178. 183, 184, 236, 244 rоризонталЬН811 интеrpация (horizonta1 inlegration) 7274, 366 r осударственное реryлирование (воуеmmеПI regulation) 129 131, 139, 347352. См. также ПромышлеННDR политика zocударст_а д Дебиторская задаткен н ость (receivabIes) 88, 89, 90, 247, 267, 268, 269 Деловое обшение (communica- tions) 283, 290, 313316, 318, 321. См. также Ннформацuoнный обмен: _Hym/WHHuи; НнформацUII: обмен/переда.,а
предметный указатеЛЬ 411 Деловое пpeдnpиllТИe (business/cnlcrprise) 31, 32, 33, 61, 78, 150, 281, 190, 385, 386 Деловой ЦИJC1l (busIмss сус1с) 64,65, 211. с.... lfI/JJCЗa &nwtr-lCWtl ДСНeJI]IЫЙ пaroJC (<Zh Ilow) 26, 53, 88, 89, 90, 155, 270, 274, 280, 328, 329, 346, 348, 351, 3793ЗО, 383, 385, 386, 388, 389. с.... rrfQI(Ja ЛOtrttЖ cJeet:aмx I IIOIIIOIC/ oueН1C8 СТОIOЮCl1l (valuina) 382384 расчет (calcul8tion) 380--382 ynpaмснис (COnUOI/III8J18ICIDtII) 26270 _Дере.,. решений (decision uee) 274, 27S. с.... lI8tIICJIr2 1#tpt1pDa:,..,.,м Дивив.еИJDl8l J1OJИ'ПOOt (dividend palicy) 158, 280. 328, 346, 351 Дивиаенаы (dividends) 116, 248, 258, 278 Дифференциация (differentiatJOo) 99lOS, 108, 139, 145, 226,262, 266, 311, 318, Ш, 32.5, Ш, 366 ДифференuиpyIOШИС (ditrеrenlialшa) навыки (skills) 144, 145 uеннос:ти (values) 87I88, 241, 3S7 Добавnенная стон"'остъ (value addcd) 69, 9293, 172, 181, 182, 185, 218, 222, Ш, 229, 231, Ш, 325, 329, 340, 367, 392,404 в расчете на одноro 18ИRТOro (per employee) 92, 94 Долr Iдолroвыс обязaтeJbC11I81 (debt) 75, 76, 85, 248, 249Ш. 25S, 269, 278, 382, 383, 384, 386. 388. с... maкJa з-мн.ш UIIIUII4I {3IJuIJIj: OdoomиllClllld срок поraшеИИR (mllurity) 267, 280, 328, 346, 350 Долroваи HIU1IY3JC8 (eveIl8C) 75, 8486, 95, 131, 249, 250, 280, 328, 346, 350, 377,390. с.... mtllCЖt J(ptdиmн.ш PtAlU: ФиIUJЖO/lЫЙ ры,ш .дOJlR ПIJIОСО8О (shm or, SOV) 208. 211, 221222, 236, 244, 372 дou pblИD (пwtn shm) См. lUttJIUии дo.u ДOllUOl'OllR npи6ьvtь (eamlrcs berOlt IIX) 82, 90, 93, 288 Дow IIUWIDI CJt lIPQ3IX Ipea.uI3IIDOIl (meпue) 27, 28, 53, 54, 62, 66. 82, 84, 91, 101, 203, т, 243, 244, 259, 260. 261, 262.. 264--265. 266, 270. 271т. 274, 276, 280, 284. 288, 311, 328, 343, 346, 351, 352. 378, 380, 381, m, 384, 385, 381 1 pacчm 111 o.utOl1l эaнnoro (pcr ) 9t 93, 9с 1 pacчm на CWIOI'O nmPe&rТaI (pcr CUSlomer) 196 II1II1 (COmiIUIIOn 10) 51,57,61 мyJЬ11IIWIIIТOp (mull.JpIc) 386--387 (t'QIJDI) pom (grtIII'Ih, ВJV"1b 1IIe) 53, 57. 61, 65 ДОIO.lllOm (mum oaJyidd) 27,64. 66, 69, 83, 117. 18, 126, Ш, 186, 190, 191, 194, 270, 190, 307 lPМ8I (yidd cuм) 25 1 l1CЩIC&nucA (customcr yidd) 236, 244 ж ЖюнtкиwА uиu (life cyde) uma (assd) 252 ICPIIIU (CII/) см. к".,.а. JIUJIIfII/d'O I(/IUD orpICJIII/pblИD/сеnюm (UldШUy/ t1IIIПI/qmem) 54, 100, 108, 109, 111, 136, 139, 363 nmPe&rТaI (CUSIOII1Cr) 37, 190, 195 l1pQI)'m/yt1I)ТН (product/seмce) 107, 112, 116, 232, 237, 238,340
412 Предметный указатель 3 и ЗаJ'1)узка (производственных) мощностей (cвpacity utilization) 164, 168, 172, 173, 178, 184, 236, 244, 272, 356 Заемный капитал [зайwы! (debt) 84, 88, 247248, 25025I, 252, 253, 254, 255, 256, 382. см тaКJlCt Долz fдолЮ-lIIt 06l13OmtllbCтtla} заtp8ТЪ/ на (costs of) 277, 280, 328, 346, 347, 351 Закупки и снабжение (pun:hвslna and supplier process) 43, 45, 46, 140, 146, 153, 154159, 184, 236, 244, 280, 328, 344, 346, 351, 363, 383 Замещение продylCТ'В,lтехиопопtи (product/technolosy substitution) 112, 116, 117, 119120, 137, 139 см тaКJlCt НOtI(И/t1tдtнU1I 'иHH(НIaции} Запасы, ТОВ8рномотериапьиые (lnventory) 88,90, 123, 155, 177, 179, 182, 184, 236, 244, 247, 268, 399 и:шерпи хр&неНИJI (costs) 157, 164, 180, 184, 232, 236, 244, 339 обоp8'lМII8C1КIC1Ъ (Iums) 90, 157, 268 ynpaa1Iение по weтoдy [системе! «ТОЧНВсроlt. (just-in-time, JI1, manaaетеп! system) 123, ISS156 .К.ИОВblхпров (new prodUCIS launcb) 112, 238, 243, 244, 280, 328, 346, 351 Зaтpnw (costs). См. H fЗDJrlptmllll} lC8ПIIТaIIьные (capita1 expelldituR). См. КDпитtuWlw 'Юlrlptllrl1II на .wный кanитan (of debt) 251, 277, 280, 328, 346, 347348, 351 на кanкraп (of capiIaJ) 130, 133, 348, 379, 382384 Иерархия (hienarchy) вертикальная (venical) 301, 302 навыков (of skШs) 144, 145, 146, 152 пбнй/uеннй (of needs/valucs) 187,356 решений (decisions) 274, 275, 276. См. также .дtpНo. реШtнuiJ уровней ynравпеИИR (of manaaement layers) 294---295, 296297, 301, 328, 346, 351, 392 И:шержки [:J81P81'bl! (costs) 4O42, 132, 133, 147, 151, 159, 166, 167, 168, 173, 17178, 203, 210211, 218, 221, 238, 239, 259, 264, 265, 267, 282, 283, 285, 323, 325, 334, 339, 341, 366, 378, 387, 388, 391 замены (switchina) 122, 124, 125, 127, 139, 157 и ltонхуреиUИЯ (competition) 99105, 108, 110, 130, 139, 143, 182, 215, 222, 224, 227 ItOtnpOJlb И&II (conlrol) 212, 25265, 304 nePeМCIDIIOIC (varilble). с.. .. ПOCТOIIНIIWe (fixcd). с.. n прямые (direCI). См. п,...... l13iJqжкu p8CIIpCIICIICНIUI (distribulion) 181182, 184, 223, 232, 236, 244 C:ТPYКIYP8 (SU1JCtUR) 149, 261, 262, 263, 264, 266, 269, 272, 280, 29S, 301, 304, 318, 322, 328, 346, 351, 376 yJlC,llWtble (uniI). См. YCtим.. хранения 38П8COII (Inventory) 157, 164, 180, 184, 232, 236, 244, 339
Предметный указатель 413 ИНВССТИUИИ (кanитanовпоженИJI (investmcnts; capil8l investment) 6162. 91. 98, 101. 102103, 113. 114. 116. 117, 118. 124. 149. 186, 189, 191, 200, 202, 203, 212, 213, 215, 220, 228, 238, 243, 250, 252, 255. 258, 268, 272, 27276, 311, 381, 382, 387 рентабельность (returп оп) 205. 209211. 212, 275, 301, 399 ИнвестиuионныА фонд (investmcnt fund) 28, 245, 255 Инновационная KpHВ8JI (innovation сусlе curve) 240, 241, 243, 244, 280. 328, 346, 351 ИНТСf1)auия (intqration) 150. 154, 193, 338, 339, 346, 350. 367. См. malOl« &pтUIUJAЬНIJ1I uнтtqIOlI,IlJI; fоризонтtuЬНlJ1l UнmtzpацUJI Инфляuия (inflation) 106, 132. 133, 134, 139 И нформаuионнlUt стратеПUI (information strateay) 149, 151, 196, 256. 32934S Информauионныс ТСDlOJlOПIИ, кт (infопnaliоп technolosY, m 43, 45, 114, 140, 146, Ш, 182. 184, 204, 205, 236, 244, 280, 295, 299, 328. 329. 34З46. 351, 359, 363. 383 коммуникauиoннu pom. (соmmШ1icational role) 332338 оперативиая роль (OPenbOnaJ role) 338343 ИнформauионныА обмен ( соmmunications/infoпnabon transfere) 193, 198, 228. 234, 334. 335. см tnDIOI« H: 06wн/; внутренний (intemal) 283. 290, 313318, 328, 337, 346, 351. См. mQlCЖt ДeA060t oб..tнw Информация (information) 271, 283, 294, 329345 Информauиl (пpoдa,urtнut) ИC1'O'lНИКМ (soura:s) Ш316, 401 06мен/передача (communicalions/ transfer) 193, 295, 314, 318, 332, 341. см. НIfфopМIIЧР""В o&ItJr; W CtmII ИCТOЧИИIOI (soura:s) ИнфорJaWlИ (Infonnation) 31S316, 401 WUI1'IJIB (CaPitaI) 247. 259 1 Кааро.. C1pIТCПII (hUlDll raourte str8Icay) 149, 288, 289290. 291, Ш, 326. Ur. 1fUJU« CтpaIeм: PtqPttUIII КanН1U (CaPitaI) 160. 167, 253, 259. 272, 276, 281, 325, 378 lIQDIOItCPНIIIЙ (equity). с... UIUIII/U IICнчурнwl IрЬOlWЙ (VCIItm) 255 IORICIIIICIIИWI в тoproIOIlI8pП (bnnd equiIy) 20220S, Ш214. Ш -миwA (dcbt). см. Зaaн.ai ...../.../ J8I1I8N на (CaSI of) 130. Ш. 348, 379. 382384 IICТO'IНIIIII (sourta) 247. 2:S4---2S9 o6opcmnd (wortin8) 87, 88. 89. см. Narf 0/I0P0IIaIW / UIIIIIfflU/ (lIIoc8Iioo) 274---rJ8 рекnбuwюm (raшn 011) 69, 72. 271, 272, 273, 301 рынки (nwkcts). Ur. Iurtж: 1C4IUUIIUI; PtIIIDC co6meниыА. Ur. O36cmмиIыii /QI(/ UIUIIfUJA cтpyIПYP8 (SlrudUR) 75, 246Ж, 279, 368, 381382, 384. См. III/JXJW
414 Y8QI38Т8nIO КanJП'8J1 () )'ПJIUIIeНИС (nt) 2S9279 с.... lfItDtJIп чиC'tVА оборотный (nct wortina). с... ЧIlmfIJИ a6opotrиtw qжJarwtI I'fllmltli o6opoIrиftlillUl1llllll/U/ КanИТ8JlOlИО&СНИ8 (CaPdaJ invarmmt) 256,270 с... НIЩJIII '/ КanитanWfWC 38ТP8ТW (capital expenditure) 88. 89. 90. 118. 243. 276, 383 Карьерный рост (career development) 290. J09310. 327. 393 Качество (quality) 46. 144. 158159. 1167, 17178. 184.236.244 lCoнтponь эв (control) 156. 165. 167, 297. 356 кружки (circlcs) 165 проверо (Inspection) 155. 156 СТ8нлар1Ы (standards) 123. 156. 158. 164, 166 ynрaanение (manaaement) 156. 165. с.... тau« 06щн YfIPIММIIW ICDI8Cт-ur Ключевые сферы КOIOIC1'eIfТНOCТИ (core compctencics) 67. 78. 154. 345. ЗS5364. См. m/lIt:III« OJ-fНtI ItOllМ_"",НOCIIIII КлIOЧCJblC факторы СТОИМОС:ТМ (kcy vвluc dПуев) 96. 139, 152. 183, 243. 270. 279. 345. с.... lIfIIIlJI/a Фru:.a,., каа C1'8ftIIIP1'НOA oтpкne" IUIксифиlt8WOl (SIand8rd IndustriaI Cl8aUIC81ion codc. SIC codc) 34. 35.47.50. с.... S/C, uil KOМUWI. (1CamS. multiskillcd) 162 164. 165. 193, 292294, 296, 300. 302. 321. 327. 338, 359. 318 КомwуниDWIОННWC сети (communication ndWofb) 296, 332, 334. 336. 337. 346. 351. 359 с.... trIIIIC:Ja Ннфt1IиIDl4IIDIUI1U artPtJ1rIUd; НIfфopJllЩllDlUfW . НТ; Н""""оопчи....., tlil Кo.meтeкtнoc11t (c:ompctmcies). са CфIptI КOНJCYPCtmIOC преимyDlCCТ1lO (compctiiМ) 59, 68. 73. 78. 83. 87. 90. 90. 101. 107. 129. 130. 144. 149. 186. 224. 232. 253. 287. 291, 298. 304. 307. 313. 319. 320. 322, 323324. 325. 329. 333. 345. 348. 349. 350. 360, 376. 400 Конкурснтоспособнocn. (compctitivencss) 44, 63. 90. 98. 101. 103. 133134. 13S. 136. 143. 145. 149, 156. 168. 176. 179. 182. 225, 230, 255. 261. 270. 273, 283. 288. 300, 318, 321. 31S. 326. 348. 356, 400 КонкуреНUИА (compdition) 32, 36, 42. 80. 97. 98, 105, 106, 107, 108. 112. 115. 117. 110. Ш. 127. 128. 131. 132, 133. 135. 144. 152. 154. 176. 182. 194. 207. 211. 214. 218. 220, 225. 238, 255, 257. 284. 310. 322, 347, 348, 358. 360. 381. 391 и НИ:JltJlе И3IICр-КИ (Iow COSIS) 99105, 108, 110, 130. 139, 143. 215. 222, 227 на основе .llМффсреНUИ8UИи (based on diПеrentiatiоn) 99105. 227. с.... lIUIIt:IIlI ДIlффq."ЦIШII,Id на 0CIt08e цены (bued оп рПсс) 99, 101. 134,227. с.. Uf'lf08a 1COIfI(""'" Н08We Itoнкypeнтw (new eпuuIS) 100, 107. 108. 109, 110, 1121I5. 119. 136. 137. 139. 361. 363 ocН08W (аеneПс b8sis) 102. 104. 105, 107 C1'P81'U1I8 (..na&qy) 101. 103. IOS
предметный ухаз8тепь 418 КоНCOJIИDUИЯ p"HцlOI)IIaIf (marlcet/indllSll)' COnSOIidaIiOn) 106I07. 108. 109. 110. 114. 118. 122. 126. 132. 139.239.278 КOIf11I01IЬНое сравнен не (benchmarluns) 397 Корпоративная С1'р8ТеntЯ (corporвte samqy) 21. 29, 3032. 47. 54. 57. 58. 5980, 95. 96. 100. 137, 140. 273. 282. 316. 327. 337. J45. 3S9, 362, 364. 365378. 385. J90 Коэффиuнент (rэtiо) дисхонтированИl (discount factor) 385 концентрацни (concentra1ion) 1107. См. 1fUJ1UIff ХoнmшcbcКI ptUCD/ отfIOCAи оборачиваемости 1ICJ1f808 (asset tums) 84. с... mtWI« ..са...: 060pD"lИIМ.tЮmI. покрытия проиента (inlerest covel1l8C) 85, 250 цена/прнбыль, WП (pricc/eaтi., Р/Е) 82. 95, 377, 390 Кредитный Aoroвop (debl amngemenl) 85 Кредитный рычаr (Ieveraae) 75, 84, 86. 24925 1, 254. 278, 280. 328, 346. 351. См. такжt ДОАlOIи на2рузка; ФинанCOII"'Й P""Ql КреднТОРСКIuI 3ВдOJD(ениoc:n. (payabIes) 88, 90, и7, 269. )81 Крнвая (curve) ДОХOJlностн (yield) 251 жизненноrо ЦИК1l& (Iife cycle) 111 инновauионtWI 'ИННО88UИОНИОro uикпа' (innoV8tion qcle) 240. 241. 243. 244, 280. 328, 346. 351 обучеиия (Ieamins) 166, 169, 404 епроса н ПРСJI..10:кеиня (demand anCI supply) 128. 129 ценообразоваиня (рпсi..) 128. 214. 221 КpmpиI ..... IID&YIIII (ре- cnICnI) 38, 39.40. 41. 46. 47, 99. 131, т, 180. 113. 188. 194, 211. 226, )S6 K)'IIoТ)'JII. IlIplll'I-"bnII (CIIIIIR. cClfJlOf1le) 21. 29, 47, S8, 79. 95, 213, )16, JS9, 362. 367, )75, 377. )90 JI ЛIl1lUll' (kaR) 89, 247. 249 .1иния cy6opaинIшoI (Iшe) т, 296, )70. )71 ,1oб6иpc8ю1r lIИТqICQII (Iobbyq) 1'", 347352 J10П1m111 (lopsIJa) 118. Ш. 14), 145, 179, 182. 18) с.. __, ....... ...4181 ЛOUUtOC'n , (IoyUy) 1IOrJIdIIm.'Id (CUllomcr) 12J-.124, 125. 131. 134. 143, 167, 116. 188. 189---191. 1,., 219---220. т. 2.16, 244,W,2882S9,ll8 pIIIontиlOl (eТnPIOYre) 211, )26, Ш,Ш м М8J(р03КОНОWНЧССW СpcDI (mВClOCConomlc conlcd) 100, 107, 108, IJIШ, 136, 1)9, 36) M&pKCТlfHr (markelllll) 4), 45, 46. 140, 146. 147, 151, 184, 191194, 222, 232, 2J4..-2)5, 236. 244, 280, 287, 328, 341, 344, 346, т. )Sб, 363. 38) ПpllllOА (dil'tCt) 200, 20320S, 209 cтpm:ПUI (51rвIФ) 1'", 185Ш, 289, 342 CТJI)'К1)'P8 p8CXO.IIO& (SPendI.. mix) 200. 203. 2II212, 220 totпрнц& (m8lnX) .1IICJI1.IIOв- (conlribution) 51. 5)
41. Мвтриuа () прибыnЬ/об1.ем npoJUlJt (profit/sales) 5 1 npимечение/eon:eв- пoтpe6tnuеА (cUSl.omer acqulsition/cbum) 197 рыночных позициА (martet exposu) 56 рыночных nPИОРитето. (markct prioritization) 138 темпы роста/удcnьиыА вес (вrowth.Ishз) 53 Матричная (орraнизвuионная) CfJJYICТYP8 (ma1rix 5U1Idurc) 370, 371 МIICCIIJI, I(ОрПopmt8Ная (mllSion, corporate) 2i, 29, 3032. 47, 58. 78, 95, 100, 362, 377. 390 МИОFOНlШИонanьиая 1(0"naнКJI, мик (multina1ional compuy) 224, 233. 350, 352 М04CnЬ рынха (martct modcl) 99, [ОО, i07i35, [37, [39, 2i4 МОТИIllWUl pa6ontИК08 (стploусе motlvlllon) 92. 93. 165, 284, 289. 298. 300, 3Oi, 305. 306, 311, 316, 323. 333, 318 Мyn11lПlПfDТOp (muhi plc) JOXQD/nplбwJlи (menuc/caminss) 386387 в НIllalJCМ (ski1Is) 35. 36, 40, 42, 44, 46, 47,67,71, 73. 137. 147, 150, 1S4. 226, 234, 281282, 284, 288, 293, 311, 312, 31S, 333, 340, 360, 361 См. ", Cфqы KOAIIItlМнтнocтU .nиффсреНШфУ1Ошие (diJl'enUabll8) 144, 145 иер8р1ИJl (bicrarchy) 144. 145, 146, 152 пороroвые (thrahold) 144, 145 НIlICJIСНИС ПOnНО"ОЧИJI"М (сmpowcпnспt) 296297, 336, 370 Предметный yкa38тenb Наltl1ВдНые расходы (overhead costs) 76. 90, 114. 212. 228. 255. 259, 261. 376. 378. 383, 385 386 388. 389 ' . НВJlоrи (taxc:s) 76. 90, 247, 248, 2SO 270, 279 . НВJlоF08ВЯ СТ'р)'1С1Ур8 (tax stNctu) 76 Научные ИCCllсдо88НИJI и onьrтн конс:трухторские разработки. НИОКР (resean:b and develop-- ment, ио). См. НИОКР НевOIIIoНЫЙ -OТIUIИК- (unprompted recall) 207208 209. 236, 244 ' НС1lJlCрweиное ПроИ3ВО.аCТ1lO (work in proвress) 160, 177, 178, 184, 236. 244 Непрерывная ПРОИЗВ04ственная линия (contlnuous production-line) 160161 Нераспрелcnснная прибыль (retalncd eamings) 247, 255 ниокр (R&D) 109, 114. 118. 238. 139. 278 PICXOJIЫ на (spendina оп) 238. 243. 244, 280. 328. 346, 351 Ниша. рыночиая (nichc) 104 105, 132. 208, 366. 371. 390 HOIIOII8CJIIe""1t '"ниО8811ИИ 1 (innov8lion) 43. 45, 104, 1 iO. 111. 1171I8. 120. 121, 140, 146. 180, 184, 232, 236, 237243, 244. 280, 281, 298. 312. 328. 333, 3)8. 344. 346. 351. 358, 363. 381. 383. с.... lIIiIIUn IIW 1fflI/ lМXНQIOlIIи интеНСИ.ИОСТЪ (level 01) 100, 107, 108. 116111, 136, 139. 363 стр81'СПlIt (stl8tc&y) 149, 237243 Норма прибыли (marвins,lprofit nuuвiп) 84, 86, 95, 97. 101, 105, 109, 113, 114. 124, 11S, 127. 132. 137. 190. 191. 216, 218, 219. 286, 301, 377, 390 от основной JlCJrlUwtocnt (опеpauиoНМIUII (opcratina) 82, 135, 136
Предметный yк8З8Т8IIЬ 417 Норма COXP8НIIOC11I СОС1'8 пoтpeбитeлd (rdcdion lIIe of customen) 196---197. 231. 236, 2<44, 301 о Облмrauии (bonds) 247, 248 Обмен энан....... (knowЫ- share) 293, ззззэs, J.t3J.4.4, 345. 346, 3S1 Оборачиваемость (turns) alCТ1lJOB (asset) 84, 86, 95, 311, 390 -пас:ов (invenlOly) 157, 2б8 Обоponn.lС cpeJ1CТ88(oбopont... W1ИТ8111 (wortq capiIII) 76. а, 89, 90, 381 ЧJICТWC (nd). с... ч-........ /.,lICtIItli IUllfIUlftlA J Oбpmtu см- (f'eCdI8Ck) 294,318, 337331 Обс:.пу1ки-име (аmce) ........1' 43. 45. 46, 140, 145. 146. Ш. 184. 187, 192. 2Z1. 219, 130. 235, 236. 238. 2..... 273, 280. т. 328. 340. )41. 346. 351. 356. 36). .J8J C'ТP8m1I8 (al8lelY) 149, 1.,. 198. 122228. 231 0БI:aee (..... quality 1МfIIIImICId) 165 06ъсм rtPQ.IID (SaIeS) 50. 55, 84, .. 92, 192, 204. 207. 210. 217. Ш. 238. 243. 260. 267. 1168. 269, т. 312. 317. 386. 317 8101.. . (COIIIIibaIion 10) 51. 57. 58. 19. 95. т. )90 " UII:II8 l. 21S, 212J7 рост (powth) S2. 62. 120. 219. 26s (1iIbiJida) 247.:мt. Ж. 199. с.. ....... I ICO iJ .IICW'OCPO"IIf 1a'III) 247. М. 2S.. 2S2 теJCYWIIC (CWm1I) 247. 2.... 25', 152 0a.aниI ncпpc&nad (C8I08r ee_) 40, 42, 211, 220. Ш, 242, 319. 341 oмm тpy.u ,............. JI 1J'YDJ (com,el8lion; ran&IDCIIIiOa) 2Д . 2. 3. 264, 272, 274, 2I7288. 297. 300, J02J09, 322, 327, 321, 346, 351, 376, 393 mID (1IbOUr rates) 3326 ()PrWUnIIaICIНН CrPJInYPI (otpIIizIIionaI JttucaIR) 29229t. т. 301, 302, 310, 312, 3М. 33)9. 344. , J67372. 377, 378, 318.390 JeI1'UWIOI:n (opelldoal) 27. 1'3. 183, 235, J67 IIIIDJ <...) IS3.179 IIJIIIIIIII6iD от (JJrDfia .....). са ........ ....... or (...."...) са п,.I1tиa CIPIIInI (....." ,.,. Jj'1J C>CI-.OI ,.оаесс ' (aw PIOIII8CIi08 pIOCI8) 4). 45, 46. ,40. ,46. ,5). 'f7I. ,84. 2э6. 244. 210. 328. 346. Ш. .J6J. JI.J 0CНC8IDIe CPUmI (4IaI _, 2rf7. .. 269. са ___ ......, Or-ю- (rdIboaIIIIp' lIDCТIIIIIIOt rIDКJI8I'UIo (supplier4uJa) 121. 126 с .,...... (... 1r8dr) 191. 2. 7. Ш.NO.lJб.244 с ........................ (... amsIoIS) 157. JSI. 280. па. 146. .ио с ,-18rnI .о. 45. .. ... 184, 2J6, Ж. .. т. И6. 35.. 363. JIJ C . (.... 1IIppIiea) '54, 'Я'В. 1.... 2J6, Ш
418 Пpq,мeтны" указатеЛЬ OntomснМII (пpodo.urrнw) с no-rpe6итc.'ЯМИ (with cUSlorncrs) 114, Ш. 190. 191. 222. 234. 240. 326 11J)'1OIIWC (Iabour) см ТPYiJOtIW oтl108lVllIII Отрас;,евоА знапм] (Industry analy sis) 172.301. У. тDкжt Анализ: oтptJCAи/рwЮUJ .Отсе.. п0тре6нтeJ1сй (cUSlomel5 chum) 196----197, 236, 244 Otчmtость 1000000000000ниость) (accountabi1ity) 3013O2, 328, 346, 351 Охват профсоюзами (unionization) 322, 321, 346, 351 Оценка pe3YJlbТ8Т0B трупа (evalU81ion) 290, 302309 п Партнерство (partnership) 70, 154---155,340 Патенты (раlепи) 109, 114, 120, 243, 244, 280, 328, 346, 351, 381 Перемениые И1llCржки (variable cosIS) 70, 169, 260, 261, 304 ПorJlощеиие (acquisition/takcover) 73. 83, 185, 254, 255, 256, 274---276, 277278, 280, 328, 346, 351, 380, 389, 399 CW тaurr CI Покрытие npoueнтa, коэффиuиент (inlerest co v el1l8e) 85. 250 пollыоIIтvIьское Пpe.llНa3Н8чеиие (user event) 37 Пороroвые (threshold) иавыки (skills) 144, 145 ueHHOC11I (values) 187188, 241, 357 ПopтфeJlь (ponfolio) 74, 77, 132, 279, 368, 369 IICТИвов (вsset) 63, 76, 234, 376 lICJoвoA (bшiness) SO, 52, 60, 62, 63, 67, 78, 352. 364, 365 о-и.ааемое AeHeJlUfoe в...-.ение СТОИМости,ОДВС (expected monetary vвlue) 66 ПopтфeJlь (w) )11puneние (manqement) 64, 364, 376 Портфельная стратеrия (portfolio stmle8Y) 53, 6064, 366 ПOCJсдоватe1lьная ПРОИ3ВОАCТ1ICНИВЯ система (balchtypc S)'Stem) 160162 ПOCJеНIJОroвая приБWJЬ (after (ах eamings) 26, 50, 82, 84,86,90,271, 383, 386 Постоянные издержки (nxed COSL5) 70, 167, 169, 259260, 261262, 266, 271272, 304, 339 ПОТОК денежных средств [денежный ПОТОК) (cash f1ow) 52, 62, 8791. 95, 109, 269, 270, 271, 377. 385, 388, 390 расчет (cak:ulalion) 90, 380 Потребктe.nь (consumer/customer) 37, 59, 121, 125, 128, 137, 153, 182, 229, 315317, 344, 402 8ОСПр1UП1Ull/вкусы (senliments/t.8Stes) 36, 119, 120, 121. 179, 186, 187, 193, 198, 205208, 211, 231, 239, 240, 241, 341, 398 выбор (choice) с... lJ6I6DP пoтp«iIтJtAJI rp)11па (aroup) 36, 38, 188, 189, 191, 194, 195, 196, 202, 203, 207, 221, 231, 242243, 292, 293 JIUf]HeнкwA UИМ (lifc cyclc) 37, 190, 195 JlОЯJIьнocn.lпРивсржсннocn.) (Ioyalty) 12312., 125, 131, 134, 143, 167, 186, 188, 189191, 194, 219220, 229, 236, 244, 287, 288289, 358 норма .arceвa- (chum ratc) 196197, 236, 244 норМа сохраиности состава (relenlion rale) 196197, 231, 236, 244, 301
предметный указатель Потребитель (пpoдoir.жeние) нужды/потребиOCТ1t (запросы) (needs/requiremenlS) 40, 42, 46, 60, 121, 132. 147, 164, 172, 176, 179, 187, 188, 24O241, 281,294, 341, 359, 360 обспуживанне (semce) 36, 41, 22S228, 229, 230, 238, 213, 287, 340, 341 Cw. также 06слУЖUIUJНllе оJКИд3ния (expeclations) 40, 42, 21, 220, 235, 242, 339, 342 отношенНЯ с (re1ationship) 114, 132, 190, 191, 222, 234, 240, 326 предпочтения (preference) 199200, 234 прнвлеченне (acquisllton) 189, 191, 196, 236, 244, 287, 288 сеrментаuия (segmentalton) 37, 38, 187189, 194, 195, 196, 2t7218, 221,236,244. См. тtIКJIU UUt8QJl ctZJ1feHmtlll,UR потребитиeU uенности (va1ues) 182, 187, 195, 220, 233, 241, 356 ueHHOCТЬ в теченне JDlзненноro UИlCJlа (lifetime value) 190 Потребительная стонмocn. (customer va1ue) 70, 218, 341, 356 Потребительский спрос (customer demand) 31, 35, 42, 44, 47,67, 73, 98, 121, 119181, 207, 229, 360 Предnочтення потребителей (customer preference) 199200, 234 Пренмущества от совместной деятe.nьности (synelJY) 73, 74, 77 Премии (премиanьная ОJШm( (Ьопшes) 261, 303304, 305306, 308, 328, 346, 351, 374 Прнбыль (eamings/profiIS) 26, 27, 28, 50. 52, 54, 83, 84, 85, 102, 103, 105, 109, 12, 13, 15, "617, 125. 134135, 137, 169, 190, 196, 210, 21, 230, 237, 248249. 250, 257, 259, 260, 261, 262, 263, 266, 269270, 277. 279, 283, 307, 327, ]43, 361, 378, 379, 38381, 385, 399. См. mtlк.Ja HopJlO npи6tи" 411 Прнбыn.. (1IpOдQ.umfIle) в plC'fm на UШНIO (С8П1111р per share) 2627, 77, 82, 95, 203, 207, 222, 256, 304, 377, 390 ВItJIШ в (conlributlon 10) 50. 51, 52, 53, 57, 58, 60, 79, 95, 139, 377, 390 aoнa.10r08U (before tax) См. Д при6шь и аенеаный поток (cash fow) 8791 н ueнa (рпсс) 216, 211. 218, 219, 220 крапосрочная (short-Ienn) 202205, 326 М)'льтнмикатор (muklple) 386 387 нepacnре.аепенная (retained). См. HqнкllpfдиeнНi1A пpи6flLlь от основной J1C11ТCJ1ЬНОСТИ (операционная( (operauna) 50. 90,271 ПOClleкa.:loroвн (afШ taX). см. п lIpII6ьиь рост (&row1h) 55, Sб, 76, 82, 83 Прнбwu.нom (proti1abibIY) 26, 189 ПрИВ8tИ3lUDtl (priVl1ization) 128 Прнвueннu стонмom (presem vaJue) 83, 383, 384, 385, 386, 388, 390 ПРН8IIеченне пotpeБНТCJIей (customer acquisition) 189, 191. 196. 236, 244, 287, 288 Принuкn cooneкnмll (1П8lсhina principle) 252 Пporpaм... yчIC11UI работмнков В IIWМOHepнoA coбcrвeннOC11t (Employee Stock OwnCl5hlP Р1ап. ESOP) 303, 306 ПроДUtИ (sales) 43, 45, 46, 140, 146, 184. 191194, 223, lli228, 234, 235, 236, 244. 280, 288, 328, 346, 351, 363. 383 о6ъем (sa1es). См. 0БIt.w пpoiJaж стимynиpoвaние (promotionS). см. o.ммyAIIpOIdНUI"'" ctpIТCПII (strI1ЧY) 149, 185, 198, 222221, 231
420 Предметный указатель п JIOII3IIQIIJmJIblIOCТЪ (PrOdUCIjVitY) 63. 9193. 94. 95, Ш. 232. 284, 287, 288, 289, 300. 301, 312. 319320. 325. 328. 330. 341, 343, 344. 346. 351. 377. 381, 388, 390 ПроизllOl1C'ПlCННая мощность (C8p8City) 161. 167. 168. 172. 113. 177. 260, 274. 277, 352, 361 JIIJ"P)'JD (utiDzation). с.. (6a) .tIOЩIfO(IfId Производcтueннвя СТ'ра1'СпtА (manufacturing strategy) 177, 178, 278 ПРОИЗIOАC11ICННblЙ pнnc (process cycJe time) 1162, 164, 172, 173, 178, 184, 236, 244, 388 Промыwпеннвя полИ'пtка rocyдвpct1lВ (аоуетmеп! industrtal policy) 100, 107, 108, 128131, 136, 139,361 См. IrItJDa r"". puyтlpo8QHllt Профессионanьная nOдro1OBкa (trainins) 92, 145, 243, 290, 297, 300, '313B. 315. 327 P8CIDAМ на (spendinp оп) 244, 280, 3II312, 313, 321, 346. 3SI Проueнтнu c:твJIo (npoцентl (interea me) 75, 76, 131, Ш, 134, 139, 248, 250, 251252, 256. 383 ПpllwoA MlpkmtНr (dmct шarkd q) 200. 2O20S, 209 Пptlмые издерuи (ditec:t c:osts) 90, 261, 383 р Рас:npeJlсление (disuibubon process) 37, 43, 4S, 46, 126. 140, 146, 153, 1 7в-.... 184. 224, 228, 229, 231, 136, 244. 280, 321, 346, 351, 363. 383 И3дepжJQI (расхоАЫ) (C05IS) 181 182. 184, 223, 232, 136, 244 РкllJlC,lWlсиие DJ1ИТaJI8 (apital a1Ioca1ion) 274----278 РезуnъТ1lТЫ Aarтe.nbНOCl1f (perfonnanc:e) 54, 81, 82, 83, 87. 94, 186, 197, 271, 272213, 297, 299, 300, 303, 313374, 379389, 398, 400, 401 финансовые (financial). См. Фw.т.ro.w payAМlllМtI Реин-инириНf (reCfI8ineerin8) 118. 162. 291292. 293, 294. 300, 314----31S, 330, 338, 341 Реклама (advertlsing) 27, 101, 119, 124, 149, 186, 187, 191. 192, 193, 194, 202, 203, 204. 205, 208, 209, 211, 213, 234, 264 Рентaбe.nьность (retum оп) 52, 66, 84, 107,360, 361, 397 занятоro капитала (capltal employed) 69, 72, 271, 272, 273, 301 инlICCТНlDIЙ (Investment) 205, 209211, 212, 275, 301, 399 coбcт1Ieнноro (аКll.ионерноro] капнтапа (equlty) 75, 8387, 9S, 6. 278. 377. 390 формуJlа д80noн (Du РOOI formula) 86 Реп)'1'81UUl (aoodwill) 192, 247, 248249, 277, 399 РисК (risk) 65, 66. 67. 75. 76, 118. 127, 211, 239. 240. 251, 252, 2S3, 254, 275276, 279, 334, 349, 352, 382 управленне (mllJUllement) 64---67 Рынок (nwtet) 27, 106, 112, 113, 120. Ш. 126. 128. 131. 132, 133, 152, 168, 214. 241 'ан8JIИз (analysis) 98, 105, 106, 139, 347, 360, 380. См. lfftJIQa Aн4шJ,' OIIIpOCAII/pbllWJ .б..знес .II1II биэнеса. (businc:ss 10 Ьшioess) 37 AQJUI (). См. l'wнDvItIII дad JCИ3НеИIfIIIЙ lDOtJt (Iife cycJe). с.. ЖIDII8IIIIJШ quu: OтPtIUII/ fI6II«DICШ/IIt1f1NI ииcтитyuионапьнblЙ (institutional) 3S, 40, 44, 195
Предметный указатель 421 с Рынок ( :JJmfW ) кanитма (capita) 26, 67, 75, 80, 247, 2259, 270, 391. Cu. тtll(Жf ФиНtlНС08I1Ш ptUIlЖ консолидаuия (consolidation). Cu. КОНСОАидацш fН1IJUUl/DIfIptIUII модель (modc1). См. MoiJeAptIIUUI пoreнuиап (potential) 55 потребитепьскиА (consumer/retail) 37, 44, 186, 194 привnеJC8'reJlЬНocn. (attJactiveness) 98, 99, 136, 137, 361 .ПРОИЗ80ДCТ1leННWЙ. (industrial) 37 рост (вrowtb) 54, 55 cerмeHT (segment) 36, 40, 41, 42, 44, 48, 49, 50, 95, 98, 101, 114, 115,117,119,131,144,186,217, 242, 216, 369, 398 требования (requin:ments). cu Тp«itмtlНШI pыxtl условия (conditions). CII. P",нt)lfН6le ycAOfIШI xap8lCТep (nature of) 97, 99, 135, 137, 143, 180,214 Рыночная доля (martet sbare) 21, 101, 106, 110, 112, 113, 124, 128, 134, 147, 191, 199, 203, 211212, 214, 221, 232, 238, 265, 342, 352, 381 н .доля roлосов- (sbare of volce) 208, 211 и неl101lЬНЫЙ .01'1CIIИ1C. (unprompted reCalI) 208, 209 Рыночная кanитaпизauия (market capitalization) 25, 28, 30, 58, 79, 95, 253, 377, 385, 388, 390 Рыночная среда (markct contcxt) 97139, 360 РЫНоЧные условня (market condltlons) 21, 29,47, 58, 79, 95, 98, 100, 140, 143, 186, 236, 244, 304, 322, 362, 316, 377, 380, 381, 383,390 Рыночный сеn.cент (тШе! sepnenl) с... Ои-нт: ptllUUI CВOC8peWCHHorn (1imeIinCSS) 164, 176178, 184, 236, 244 Свnи с oбwecпeннocn.lO (pub1ic la1ions) 187, 257, 33,315,349 Cerмcнr (sepnent) бнзнеса (ЬUSlПcss) 40, 44, 47, 50, 52, 54, 57, 59,60,61,63, 64, 73, 78, 132, 136 l1C1I'CНIDIU роста (srowtb potential) 57, 58, 78, 95, 377, 390 рынка (market) 36, 40, 41, 42, 44, 48, 49, 50, 98, 101, 114, 115, 117, 119, 137, 144, 186, 217, 242, 276, 369, 398 cpuиение (complrison) 52, 55 CCIICНТl1lJl.l (sqmenlltion) 3348, 13, 289 бнзнСС8 (busiDess) 31, 39, 47, 359, 360 по nшy noтpe&т.u (customer-based) 37 по nmy npoфeccионlIIWIWIlIIIIIНItOl (skiD-bвd) 4Q.--44 ncnpe6иreJIeА (aalomer) 37, 38, 181I89, 194, 19S, 196, 217218, UI, 236, 244 СХЕ (SBU) 60, 81, 188 UCJICВU (taqet) 37, 188, 196, 205, 221, 236, 242, 244 CenrctmlwA 1НUИ3 (sqmentation вnalysis) 44, 48, 62, 63, 67, 68, 78,98, 137, 144, 172, 194, 231 CIIНJPOW ynlOIOI"O ха6ннт (comer-оО"1Ce syndrome) 318 CQA1C8. с ueиw (рПсе discountilll) 191,202,211, 216, 219, 220, 222, 380 Сlopom.l1pQIIIDСIOll на pынot (specd (о пwtd) 179, 186---181, 182, 184, 236, 244 Слняннс (mcrger) 73, 74, 361, 389. cw lIQA:Irf
422 Предметный 'fIC838Т8I1b Смена сo6c1lIeнников (ownershl р сhапае) См. Co6cт5Hн«тъ' c-wнo N1lkM5HHUK04I Сo6cnleииостъ (ownershlp. posscsslon) 25. 68. 303. 376 в сравиеиии с партнерством (possessюп versш partnership) 69, 154 проrpawwа участия работнИКОВ в (employce share ownership рJan. ESOP) 308. 328. 346. 351, 373374. См. тоIOa ЛfXNIЮJUUJ У"аС'тUJI робатник04I 5 aJtЧlIOIWpHoU C'Otknнnнности смеиасo6c1lleиннков (ownership сhaпgе) 107. 1121I5 Собствениый (axuионерный) JCaПитaJI (equity) 86. 247. 248249. 250. 253. 2255. 381. 397. см тахже Акu,uОIЩ1НЬ1ii капитал рен-тбenьиостъ (relum оп) 75. 8387, 94, 106, 278, 377, 390 стоимость (shareholder v8lue) H28, 31. 84, 85, 388. См. также СтОUAlостъ: для акцианеpotl Со:щаиие СТОИМОСТИ (value crealion) 2728, 35, 48, 81, 96, 147. 279, 355356, 358, 360, 364, 368. См. также Стоимость вклnд в (conlribUlion (о) 57 uепочка (chain). См. Стоимостная цепочка, Цепочка С'озданUJI стоимости Сокращеиие штатов (downsizing) 92, 282, 283, 284, 288, 291, 307, 323, 344, 374 Споисорство (sponsorship) 187, 200, 202, 203, 205 Средневзвеwеииые затра1ы на капитал (weighted average cOSt of capital, WACC) 382 Среднее квадратическое отклонение (andard deviation) 165 Срок поrawения Jlonra (debt maturity) 267. 280. 328, 346. 350 Стабильнocrъ кa.apoвoro состава (sta" menlion rate) 287, 288 ставка JlИскокntрования (discount rale) 384. 385 Ставка проuента (interest rate). См. ЛнтнtU С'тtJtIка I} CтвIшaртнВА oтpacneВIUI кл8ССИфИlt8UИя (Slandard Industrial ClassJfication. SIC) кОА (c:ode) 34. 35. с.. тоIOa S/C, коо СтатистическиА KOнтpollЬ. каЧCCТ1lOм (statistical quallty control) 165 Стимулирование пpoJWlt (promotions) 147, 200, 202203. 205, 209, 210. 211, 220, 221 стратеrия (stratqy) 198. 214 СтоимостиВА uспOЧU (vaIuc chain) 73, 147, 152, 183. 185. 222, 224, 229, 233. 235, 239, 243. 264, 279, 282, 289, 291, 293, 302, 313, 327, 334, 345, 346, 351, 355, 357, 360, 369, 372, 383, 387, 388. См. таКЖ Стоимость: создание; ЦеnочК/J созданUJI стоимости ключевые элемен1ы (core elements) 149 координация (coordination) 358359 стратеrия (stralegy) 143152 СХЕ (SBU) 150151, 366 Стоимостъ (value) 28, 75, 117, 133, 151, 182, 183, 230, 256, 288, 349, 386, 387, 388, 389, 391392 alC11tВOB (asset) 77, 84, 85, 214. 269, 271 акuионерноrо капитала (equity) 2528, 50, 89, 107, 277, 360, 385, 388. См. также Акционерный капитал балансовая (book) 83, 84, 85, 86, 248, 249, 277
предметный YlC838Т811b Стонмocn. (n,ooдrwr.ro.r) дене-НОro потока (cash fow) 382384, 389 дIIA aКUНOHepo8 (shaholder) 21 2528, 29, 31, 47, 58, 72, 78, '79, 95, 100, 140, 250, 253 270 278 279, 308, 362, 365. 373, 3';' 378 385, 390, 393. ' , См. mDlUff AIщиoнepы дoбaalJeнtwI (Idded) См. ДНJf/U tIIIOfLI8OtJIIЪ пarpeбкreпЫtU (customer). См. Лoтp#6иmUItlla 0I80WI00IIЬ прнвс:деннц (presenl). См. Лри,tдtнlUJJI (тOlUlOCтЬ репуnщнн (goodwШ) 248, 277, 399. См. ma/(J/a PeпymalJ,llJl co6cnIeHHOro laкuнoнepнoroJ капнтапа (equity) 2528, 31, 84. 85, 388. См. тlUCXf A1щиoнqнъШ /(аflитад; Со6стltННЫIi /а/(ционерный) /(onuтOA C03/1IUtHe (creation) 2728, ЗS, 48, 57, 96. 279, 3S3S6. 358, 360. 364, 368. с.... mDICЖ't Cтoшroaмa fIOIIJCIJ; UelUJft/Ul t'OJIIaIWI стOШlости тoproвoA ..арlCИ (b18lld) 199, 211214, 212, 228 фахторы (drivers). см ФoктoptI cmoшюcти rическая xo3JIAC11ICIIИ8JI CJlИница, СХЕ (Slra!qic Busina1 Unit, SBU) 31,94,97,99, 150. См. также СХЕ СтраТСПUI (strategy) веРТНk81lьноА юmrpaцнн (уеnical intcpation) 60. См. tnlJJCII« вepтllкlJAыI/1JI lIIIntUp(ЩШI выбора позиuиA тoproвoA марlCll (Ьrand positionill8) 19214 roрнзонтапьноА юmrpв1DUl (horizontallnteвration) 60. См. та/(Жf fоризонтDAЬНQJ/ интеzраu ия 423 Cтpem1!1I (npcм!o.txrнut) И1IфoрМIUИОИНая (communicalions infoпnaliоп l«hnolotY) , См. НнфopNЙЦIlOНН/JJ/ tтpaтtlUR JaUqIOII8II (human raource) см Кa.IP08U (тpaтtlUll lOИI)'peНIIIOI (compctnion) 101. 103. 'OS с.. lIQDEf КDНXYPtНЦa .................... (COIPOI3IC) с.. к...-... CII,9OIIМII laPItI'IOIR (1IIIIktma) 149, '222, 219, 341 См. lII/I.QEf MapиtrUIJIl Н0I08IICJICНИ1I (innowtlOl1) 149, 237243 с.. тaDIr Нo.o.iJtюII fulUЮtlDцw/ o6cJIyzиllНlUI (5СМСе) 149, 185, 198, шш, 231 См. lII/IIIXt основноА lttIТUыtomI (oper1IIIom) 149, IS18) с.. lIWtf 0nI0aaI ...... noprфшнa (pos1follo) 53. IO-64, 366. с.. lIIII:Xr Лo,.фta.a CIIfCIIIМII IIJIOID (1IleI) 149, IIS, 198, Ш228. 231 с.. __ f1POiJOJa lIPOIC38QImeIIН (1IIIIIIIiaarq) с.. ... Д. CIrfIII8tlIII (рWlO'lllOll) ниши (1IICbe) 1()4.....IOS с.. __ 1J1IIIID.,.,.". CТIDI)'UP08IIII lIPQaD (promacions) 198. 214 с.. -жr ... C1tI8IIDCПIOI QeIIO'IQI (CbaIII) 143--151 с.. __ с.....а.... ...,.щ llat1ra CIIIir8II СХЕ (SBU) 2/, 29. 32.47.58, 19, 81,95, 100, 140, 362. 377, 390 с.. lrtIJUlf СХЕ
424 Предметный УК8эатеЛl, Стратеrня (flродолнuе) управпения человеческими ресурсами (1lIImal1 resource manвaemenl) 281327. Cw. также Челotlеческuе ресурсы; Kadp060Jl страте.?ия финансовая (financial). Cw. ФинаНСotlаR страте.?ия фииансовоro холдииra (final1cia holding) 60, 7 77 Cw. такжt ФинанcotIый XOIIдинz хозяйственная (business) Cw. X03RiJcm,eHHOJl страте.?ия uенообразования (pricing) 198, 214, 215, 216221 Cw. такжt UeHotlOJl flOAuт""a, Ценoo6poзoIанuе CтpyJC1)'p8 (structu re) и:шержек (затрат) (costs) 149, 261, 262, 263, 264, 266, 269, 272, 280, 295, 301, 304, 318, 322, 328, 346, 350, 376 капитала (capilal) 75, 2462S4, 279, 368, 381382, 384. Cw. также ФинаНСUpolанuе налоroвая (tax). Cw. HOAOlOtIOJl структура орraнИ38UИониая (orpnizalional). Cw. Ор.?анuзацuоннOJl структура Сферы компетентности (compelencies) 21, 29, 35, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 57, 58, 59, 60, 71,73,76, 79, 95, 100, 137, 140, 147, 150, 226, 277, 281, 283, 356, 359, 361, 362, 366, 377, 390. Cw. также На,ыки анализ (analysis) 42, 131, 147, 356, 359360 иерархия (hierarchy) 45, 356357 ключевые (core). Cw. /(лНJflные сферы КОМflетентности СХЕ (SBU) 35, 36, 44, 50, 51, 53, 55, 57, 59, 60, 62, 64, 65, 66, 67, 72, 74, 94, 97, 98, 99, 107, 132, 13136, 274, 27277, 279, 290, 298, 299, 314, 336, 359360, 364, 365, 367, 368, 369, 372, 378, 382, 384, 385, 386, 388, 389, 398 СХЕ (flродолженuе) reоrpафический охват (Scographical dlmension) 557 rpynпировка (clusterins of) 46, 57, 58,78, 79, 81, 95, 151, 366, 377, 390 ранжирование (ranking) 49S7 сеrмектацня (sesmentation) 60, 81, 188 стоимостная uепочка (value сhain) 150151, 366 стратспtЯ (strategy) 21, 29, 32, 47, 58, 79, 81, 95, 100. 140. 362. 377, 390 управлеиие (controVmanasement) 50, 271274 Схе",а факторов стоимос:ти (vaJue drivers summary) 21, 29. 47, 58, 79. 95, 96, 140. 184. 236, 244, 280. 328, 346, 351, 362363, 377, 390 Cw. ffIIJICЖr Фmrторы стOШlOaflи т Текучесть кадров (stafftumover) 284285, 286, 287, 289, 290, 301, 303, 307, 311312, 327, 328, 346, 351 Темпы роста (groWh rate) 26, 52, 5354, 55, 56, 57, 61, 62, 110, 111, 112, 113, 121, 132, 134, 139, 207, 254, 266, 374 Технолоmческая карта (производственноro) проuесса (process тар) 170171, 172, 173, 17175 Технолоrнческое время (throughput time) 160, 178, 184, 236, 244 Товарноматсриальные запасы (inventol}') Cu. Запасы, т08apHOMaтepиOAьныe Торroвая марка (brand) 27, 38, 39, 46, 73, 87, 112, 119, 120, 122, 124, 125, 132, 134, 139, 147, 186, 187, 189, 192, 193, 195, 215, 217, 222, 228, 23234, 235, 247, 333, 344, 357358. 367, 368369, 370, 372, 398
Предметный указатеЯl. 425 Торroвая марка (пpoдo.uctюw) _доля roлосоа. (shзre of voice) 208, 211 капитал, воплощенный в (equity) 20220S. 211214, Ш неВOJlьиыА eOТ1tJIИIt- на (unpromptcd recal1) 207208, 209 позИ11НИ (positioning) 1214, 220--221 Точка бе3)'быточности (brult-even point) 260. 262 -Точно-- В-СРОК-, сис:тсаа ynpaueНИI (just - in-tiшe, J IТ, lDIJIIICIIIC11I system) 123, 339, 344 ТребованНII рынка (пwkct RqUimвents) 101, 1OS. 143, 176----178, 183, 333. 343, 356, 360, 372 Трудовые OТ1tOlUCННII (labour re1ationsbip) 322323 у Удельные иuер:uи (IШit COSIS) 69, 101. 105. 143, 158, 161. 166. 167169, 177, 179, 181. 183. 184. 222, 226, 236, 244. Ш. 263. 266. 321, 355 Управление (manвaemenl) 256. 355, 367368, 371 балансом (balance sheet) 76. 245 денежным потоком (cash now) 265270 запасами (inventory) 123. 145, 1SS1S6. 182,268. См. mtIКJI« Зaмa.I. motЮрНО--JI/J/Мp/UW>Нlllt: Лoiw:IrиuиI иерархия уровнеА (Iayers hienut:hy) 294--295. 296297. 301, 328,346, 351, 392 кanитaпо.. (capital) 2S279. См. mtJIQ« ФuиiJнcoItШ .-нeдxwнт JCaЧесво.. (quality) 156. 165. См. 0tiIЦН 1tDWt'т-w пopтфeJlC.. (portfolio) 64. 364, 376 УnpaueIIИC () JIIICUN (nsb) 7 система <1U'IIIO-I--qIOК' (jusI'Ш-Ilme, JIТ. S)1IaII) см. . To.h-qoP, CIICIIItJI/I ,..,...... СХЕ (SBU COтOI) 50. 17I274 'ICI48ЧCaOOIII PCCYPCaМII (1uшIIII 1aDWtC/bШDID aactl 41, 44, 140. 146. 158, 184. 136, 144. 280, 1I1327. 311. 346. 351, 363. 313 YCI08II ТPYD (1IOIt eaWoameat) 190, 316, 318321 ф Фшopw C1OIDIOC11I (VIlue drМIS) 50. 94. 1107. 138. 1S7IS9. 1169. 1J9...181, 184, 194--198. 21". Z21m. 131. 135, 2.36. 14Q--.244, 11S3. :zs6--.2S9, 16116S, 27279, 210. 191, ]00.....301' J06...309, 313. 317318. )21')...)11. 327. 311, 34}.....}4s. 346. 350. 336). т. 374---376, 380, 311. 384---)19, 394 UJIIIeIUC (Ку) см. к--- фDDItIptI (IdII8OCID сша (SIIIDIIIIIY/QdmIp) 11. 19, 47. 58. 79. 95, 96. 140. 184, 136. 244, 280. 311. 346, )51, Jб1Jб), 377, 390 . (oprIIIIDIIIIDКI) cтpyпypI (fedaaIiSI SIIIIdUR) 368. 370 Финаис... ( z.46..-2S4. 254. 1SS. 161. 269. 276- См. __ '-'= CIII1JIII)JII. eм"aq,.: --- финана.. cтpmru (fInIIIaaI SIII8CIY) 149, Ш179, Ш. т
428 Предметный указатель Финансовые резульТ81Ъ1 (financial performance) 21, 29, 47, 58, 78, 9S, 100, 140, 265, 277, 362, 377, 382, 390, 399 ФIIНПНСОDЫЙ менеджмент (financial mallagemenl) 74, 77, 247, 259279, 279, 312 Финансовый рынок (capilal markel/financial markel) 245, 251, 254, 255, 257. См. также Рынок: капитала Финансовый рычаr (lеveПlgе) 85, 256. См. также ДОЛlOt/aJJ наiрузКО; Кредитный рычаi Финансовый ХО1JДИнr (financial holdina) 7477, 245 Финансы (finance) 43, 45, 91, 140, 146, 151, 184, 236, 244, 245, 257, 280, 328, 346, 351, 363, 383 Формула Дюпон (Du Ponl fonnula) 86 х Хеджирование (hcdging) 646S ХОЗЯЙC'ПIенн8Я crpатеrия (business strale8Y) 84, 253, 325, 35S ц ЦелеВ8А сеrменТ8UИJI потребитепей (targel customer sqmentation) 37, 188, 196,205,221,242,244. см тtJКЖе Лотре6итель: сеlМeнтацШl Цена акции (share рпсе) 25, 29, 58, 78, 82, 84, 95, 256, 257, 258, 277, 330, 374, 377, 378, 379, 386, 389, 390 Цена/прибыль (LVЩ, коэффициент (price/caminp ratio, РЕ ratio) 82, 9S, 377, 390 Цениocm (values). См. Потре6итаь: ценности JlИффереНЦИРyJOщие (differenUa1ina) 187188, 241, 357 Ценности (продолженщ!) иераРХИА (hierвrchy) 187 корпора11lDные (corporвle) 21, 29, 47, 58, 79, 95, 283, 316, 359, 362, 375, 377, 390 noporoable (1IIresllold) 11I7188, 241, 357 ЦеноВ8А конкуреНUИА (pricebased compelilion) 42, 98, 101, 105, 143, 190, 203, 221, 222, 262. См. также Конкуренция: на OCHOIJe цены ЦеноваА ПОЛИ11lка (pncina) 108, 117, 139. см также Цетю(Jpo:J(Мание Ценовая премия (premium) 82, 86, 93, 97, 105, 124, 132, 137, 199, 200, 203, 211. 215, 232, 234, 236, 244, 355, 366 ЦеноВ8А эnаC11lЧНОСТЪ (рпсе elasticilY) 214, 215 Ценообразование (pncina) 129, 186, 192,235,366. См. также ЦеНOIIaJJ политика еИ:Шер-кн nЛJOC>, или затратиое (8CQSt plus.) 218,221 кривая (curve) 128,214,221 на основе потре6ктельной стоимости (customer value) 218, 221 стратеrия (stralegy) 198, 214, 215, 216221 Централизованная (орraнизационнвя) crpYJC1YP8 (cenlrolized stЛJcture) 367, 368, 369370 Цепочка СО:ШВНИА с:тоимOC11I (value chain) 42, 43, 44, 67, 68, 69, 71, 72, 78, 123, 124, 131, 138, 144--145, 146, 147, 148, 150, 151, 157, 223, 290, 337, 338, 339, 340, 342, 344, 358, 368. См. также СтOШlостНaJJ цeпO'lКO; Стошюсть: coзtIOние КООРJlИН8UИА (coordinalion) 149150, 235, 358359
Предметный указатель 427 э ч Человеческие ресурсы (human resourcejhuman вsset) 90, 145 орraни3aUИИ (orpnization) 290, 291 302 упpaвnение (managemenl) 43,45, 140, 146, 158, 184, 236, 244, 280, 281 327, 328, 346, 351, 363, 383 Чистая приведеИИ8А стоимость (net present value, Npv) 383, 384, 385, 386, 388, 390 чиcтыe оборотные средства [чиcтwй оборотный кanитапl (net working сарitз1) 88, 90, 269, 383 См. "'QQ« О6оротные tPedaМtJ [оборотНtlй /(anиmOA} Чувствительность (sensitivlly) анanиз (analysi5) 134 к цене (рпсе) 102, 147, 190,215,218 0Н0WJUI13 счет мacшraбoa lCI1UWOC11I [3ффеrr мacвm6I (scale anonucs) 73, 114, 168, 169, 176, 181, Ш, 224, 361, 369. 370, т э.UCТ1IЧIIOCТЬ IICIIOIIII prict dastiaI)). c. Эффm IDCшn6I (КaIe eCOIICIIIIКS) 161---169, 224, 33-4, 368. са. -..r Эra.a.a:JIJ CWII Jl«1I8II6t» l JIIJtIIUIItI6D J s SIC, lCоа (COIk) 3-4, 35, 47, 50. са. mcwrr 0IfIPDUН0A
в иэД8тeJ1ltC11te .ОJIВIIП Бизвее. ...шли следylOщие 1DПII1I: Т. KoyueHd, Т. КОААер, Дж. МУрр8Н СтопOC1"l. КОМИ"": оцеиu и упр....еlllle. М., 1999, 576 с.: ВJI. (СеР" .Мастерство..) Формат 70х 1 00 1/16' Переплет. Перевод с анrлийскоrо: Тот Cope/and, Тiт Koller, Jack Митп. Valuation: Measuring and Managing (Ье Value of Companies. 2nd ed. McКinsey & Соmрапу, Inc.: Published Ьу John Wiley & Sons, Inc., 1995. Книra .стои..ость ко"паний: OUeHIt8 и yJ1раа11ение. ямяется ре:JУЛЬтато.. реапи:JaWUI спеuиапьной исспедоватепьской проrpa....ы фир..ы мсК1nseу Эro очень подробное: и удобное: в при..енении PYXOвoдCТ1lO по oueHKe стои..ости Насколысо успешен ваш бизнес? Следует ли предпринимать тот ми иной прос:кт? Вcerдa ЛН рост прои:JВOДства, продаж. прибыл н означает проuвeтaние в долrосрочной перспективс? ЕАинственный верный критерий правмьноrо решения этих и ..НОПfХ lQJYПIX подобных вопросов, как СПpaвeдllиво и вес....а нarлАдНО показывают авторы КНИПf: уипкчивaeтcJI ли стои..ость мя МВДeJIьuев ко..панин ее aJtuионеров. эта книra МА всех тех бизнес..енов, ..ене.ахеров, студентов, ко"у уже ясно, что стон"остная OUeHIt8 есть КЛlOчевой эле..ент любой полноuенноА бизнес-стратеrии и не ДOJlЖНа оставаться ИСКЛlOчительной оБя:J8нностыо спеuнапистов по финансам. Но книra таlOlCе и МИ тех, кто roТOB это понять, прочитав ее. э. Лефевр Воспоминан.. бнрже_оro спеКУJIJIНТ8. М., 1999, 544 с. (Серн. «Люди И день.....) Формат 84х 108 1/32' Переплет. Перевод с анrлийскоrо: Edwin Lejёvre. Reminiscences of а Stock Operator. John Wiley & Sons, Inc., 1994. Опубликованные впервые в 1923 roДY, .&ОСпо"инання. до сих пор остаются одной нэ самых читае..ых книr в фннансовой лнn:раtype. Изображение рынков н психолоПfН инвес:тирования обоraтипо ЖИ:JНЬ нескольких поколеннй инвесторов это ДО СНХ пор самая :Jна..енитая и популярная книra из коrдалибо написанных о биржах и бнржевой иrpe. Она рассказывает о психолоПfИ толпы и скачках рыночноrо спроса так, как еслн бы речь wna о спучнвшеЙСА на проwnой недcnе панике на валютном рынке. МОЖНО быть уверенным, что ее будyr читать и на ней учнться н в ХХ! столетнн.
IS 83.UТeAC'ne .ОIlllDБ-ее. I'01'OI8'1'CI IIWIIJСКУ IDI'I: д. ДЖDНСmoн ДоroВОР" о paцe.le 1IPOД1ЦD: MeaцyвapoJIIIWe вetnвwe J[OIlllWlD . rocy.uflC1ll. (Серн .До професе80ВUOII.еспеЦllUlU:ТO",) Формат 84х 1081/32' Переплет. Перевод с анrлийскоrо: Dan;e/ Johпston. Intemational Petroleum F1scal Systems and Production Sharing Contracts. PennWel1 ВООП, 1994. у ICаждой строны CfOll CиC1lltlUlIU1l, и 1IDIIttJImIIJ/O особое вНШlIJNW }'дt.umIи НWO добы.томсмх 0I8Pt1C.JtiL у пfI08итeAьcтB H'" ICoнтpo.u им IIOUЭIIIIdШ UOOJfIlШfWJIII, IЮ 3IID они 803.IfЩQJOт ICOН"'po.wIlU1IJ IUUDl4IIU с добы.томсмх tJIfIIItICI5. в центре вниМ8Ниа этой I0OII1I pI3IIIЧIIIВ НЦOlOIWI CIIC1aI, т. е. те факторы, которые реWIIИIIJUI О6Ра3ОМ IIIIUJТ на ЭIDIIOIOI'I«De)'tJOlllll нефтедобычн. Акцент AeJlIrТCS на lIPU11I'IeCКIII aшcr:ra JII.1OI'OO6IOaO неф- тедобычи н на взанмoontoweниu "aI)' arpICICIШI1IlOМПIIIlWOIllllpUllТUr ством. Освещены pa31Iичные аспеlcты JШQJIOПCИ нuorooб.1oжeНИI ЭТОА отрааи. Вопрос этот настолько ...ен, что lIOIIOdКIIe IOТI 6w npllllllllllllUWIМI OCНOI АМАеТСА оБА:Jательны" IUIА ICAKOro спеUИlJlиm ЛIOбoА or, IIIfJ(ntep, про- ектировщик, юрист ми эконо"ист, работаlOШИА I ..еuyнapolllOА иефТАНОА промыщленностн, преJUе вcero CТI1IIDIIICТtA с фIICroll puнooбpuиА 1IJI01'OlWX снстем. Рассмотрены таае правоlые И ПРОИЭIOACТКИИWС аспеrrw loнтpamIl на право добычи нeфrи, что должно по..очь I ПОИИМIIIИИ JIИIWIИIDI IICuyнapo.a- ных переroворов. В этой КНИrc yчlmlваlO1tA точки эрсНIIA как oтpatIICIЫX 10IIПI- ннА, так н пр8ВIIТCIIЬCn. &e:J ПОНИ"IНИА pI:JIIНЧИА UCJIcA И II03IIОВЫХ peuциА КЦ(ДоА и:J сторон непЬ311 cocтuКТb полиоro ПpeAC1Ul'lСИIIA 06 oтpatIIИ Мало 'ItO может нанести национальны.. нефт'RИWIIIОIIПlИIIA.. большИА ушерб, ЧСII про- вап Переroворов о поnyчеиии яицеЮИИ ИI ао6ычу. Но И :JaТIl1IIIIOшиса, НС ведушие к успеху переrolOРЫ "01')'1' быть НС IIСИсе ИttJlЫlWIIН Книra написана AIUI тех, KOro ИlltCpccyIOТ нuоrooБJozсиие нефте.1о6ычи м меJШYlfаРОАНые neperollOPbl. С ro43.llИ теР"ИИОЛОI1lA И:JМeняeтcI, Н'Процесс этот будет продOJllt8ТЪCll. OrpкJc.. tqlМИИОЛОI1lA OТJичam:А НИЭКИМ ypolНCII стаН- даРТИ:J8IIИн. а иэo6иJIие npoфeccнOИUWlоro :uproнa 1I0П1' пpивmн I )'DC. ПрИJIaraемыА к книre CJlOIIIpЬ nowoaeт 'IJП'I1U1O спpalН1ЪCll С этоА tp)'JIJIOCТЫO.
Вв сОтom Б . roтoBВТC8 1[ выпуску li:liiii'8: с. КОттА, Р. МЮl'ре8, Ф. &0" «Авалвз цeввых бум.... fрэМ8 В Додца. Формат 70х 100 1'16. Переплет. Перевод с анrлийскоrо: Sidпey Соп/е. Roger F. Мип-йу. Fraпk Е. B/ock. Graham and Dodd's Security Analysis. 5th ed. McGraw HiII, 1988. СО3д8Нный rрэмом и Доддом в 1934 roдy учебиик -Анализ uеииыJt БУМafa уже боJlее 60 лет служит cвoero рода библией JL1Я инвесторов, За эти ro.Qbl БыJI про.пан почти мил,1ИОН ЭК3еМI1IIЯРОВ этой кииrи, которая. по всеобwему при знанию, ЯВIIЯСТСЯ самой ВIIиятельной И самой популяриой из коrда либо иапи санных книr об искусCТ1lC вклanыВ8ТЬ neHbI1f, эта lCНиra учит ТОМУ. как истолко вывать балансовые 01'feтbl и друтие финаисовые 1I0К}'Nеиты, характеризуюwне прошлую, текущую и будущую приБыJlность компаний, как ИЗВllекать приБыJlb из операиий сакииями, облиrauиЯМИ. приви..1еrированиыми акинями и дpyrн ми финаисовыми инструментами. Книra служит праlCТИческим PYКOВOllCТВOM АЛЯ аналитика иенных бумаr, портфельиоro MeHeДJl[epa. брокера. иивестнuионноrо банкира или просто Cepbe3HOrO частиоrо иивестора.
lAA1n А К Д il Е М И JI В А Р О J Н о r о О 1 Я Й t 1 Н . W nPH nI'АВИТЕ.1ЬПВЕ PISI У Ш К о л А <1> Н Н А Н С О В О r о м Е Н Е J А; 1 Е Н Т А flPE,lIRArAET -О6УУЕННЕ по nporPAM MAM. I !MJJJNJCDllJiJ1.M£IJEJl/J!MEHI lIIlKUIllR rOC)':!.I HHbll4 ;ut1UQll О BhlCWCY oOpa1ONHMII. С rtnCHL М3I'11С1р1., 2 ro» fDPO! 1wt:8ef ...м.м-- I'OC).Upo.-rBellHwiI JJl/l.1NI О IW(WC" a6pa:JOIlaJlMII. CnCUIli.l"a, 1.5 rOII 4!JfffMC08bJH tgHl[,IJ)«El! KflPflJ)eA CJJ/JJ:JJJ/E !P.HlJAflClJl M"'.2L.JН" (с :lJICMCK1..blH .!1IIC'13HW10KHOfO OIIt"ltHIII) roc .uIk--meННbll1l1HlL'ОIol. I rOil .... КU.Ji."l.ln_ OC 'iCHHt IID 6.J_" JlKlIIIlllJ1H111I CIIUr'IUIOCnD RIC'.wpc1InIIIOI'O dIPUUa. J _ L JJJJ.сшшiWtmo Е 1JHIiii8lJJJYAI1b rtEtiJJI ..J I ".,..,..,...D03R_ M1I I !! leL,.......... -- ......... Ii""....nftlntonl .-n I KlLl.dWII ll....-nmn Сер1I1«1>нкаТ ..t JU}'JIapoo1HoA unt""l 6,1Iar Be.1IU. ассоUКаWlИ O'iXr _ I ==:: I . 'loIlilOHCID!l WKO.IW K)'JIIIUIIC!1IEII , Y'lE6HblE KYPCbllUKDnbl MEHc:Il)f(MIfJfI; O(illlllll lCHCJ!JI<MCh-I . C'puTcrll'lCc"HII MCHC.1I1CMCII . C!JIIH3HCOIWfI IeIIT Н 1.'1. KOIJnIlP8TII""IoIIlII Тр:ШСIIllIIIIOII.LII>III n tjJHllalfCOBblH MCHc;t:«NCIIT. lapK Hr.t ФIII"'lIсош l, М8рКС IIIlIr . }'IIР,UЫСltIIС IICpeOII'tlO1 . TCOPIIA "1'IIIIIIT1IR pctJII!lIIl &. ФIIII:IIIСОIJjJII MiTCMUlIIIGI KOPflOPA TJ1.PHiJlE tfJHHAHCbI: bnJflllbIc ЩЩНUНnlol 1(0IJllo,J81HII11Io1X фllll.lllCfIIl . } IlrallllCHllf IIНШПlПИОИНW" II<IJПФС IICl . Kflrll"pUllt1'III C н IIрШI , отIblС IIC"'I"'C бу',,", . OIItIIU б1llНСС3 &. СJIИИlIIIJI 11 1I00)I(IIIClIIIII . СIOl'ЫII, IЬ "111111111110 11 ЩШИДСНI11WI /1О.1птnа УОРАВЛЕННt;.. Ф..ИНАНСАМ/f' БУ"IIJJНСJlCКИlt 11 YIIPUНiICH'IC,'Klln t'lCT . MC)I(JYIl8p11.HNC CТIIIUPТW )"Icra . УIIl':IIUIСIIЧССКIIС ФUНIIIIСЫ . }'Щ",IUIСIШС JСIIСЖН...WII ' 1С11Л"Н И ра60ЧIIII 111111....011 . BeKCCJlbllOC 06РUЩСIIIIС . ФIIIIIIIСIIIII II OIIa.lIIJ IIPC.1/lI"III'III . Hil.10roeor IlllMllpoIIHIIt · YIII'.IIJ1CHIIC ИlIIIССТIl1!I!ОIIIIЫ Iol КШIIIТ8J10Ы & Проскrнoc фНlWIC1lJ1OIIIННС !РНffAНCQ/JAJUJ1И!РАСl/?fj(---лР..A.i I'I,II-РОЗК"НОМIIМ . МIIКроЭ"ОНОМIIК3 . БаIlК" 11 фНlWlСО8ОС npo.:llllJlONHIIC . ФИlldIlСUlIО Кl'еqlllltll" IlJlЛllfНI-U 11 pt:1)':lIIpoвaIlHC "CHUJluro OOp.uuСIIИ' . МС)l(ДУШIРОШIЫС фllJl3НСОnЫС Pblll"ll . OnCp.11Jt1ll с ва.llO'П11i " Вanюrnь.П OJtlll111 . OIICHK,I НСIIIIНЖIIЩIL,Н . '}UloаIIIОд:lТCJ1ЬИЫС OCIlOtlW фIIlWICOlIOlI ЫIIX'И * 117571 МIIСК88. IIp"C". n.pllllilcKoro. 8!. ,11,., r.uuul)Wwi КОРОУС, ком. 30!. )0 ( (1195) 434 90 Z7. 434-00 56, f lIIIil: shrl1ltfIM.n. blf:J/......sha..ut.nl
Скотт, Марк Коулридж — Факторы стоимости : Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости
Карточка
Скотт, Марк Коулридж.
Факторы стоимости : Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Марк К. Скотт; [Пер. с англ. А. Н. Исаенко]. — Москва : Олимп-бизнес, 2000. — 427 с. : ил.; 24 см. — (Серия «Мастерство»).; ISBN 5-901028-13-9
(Серия «Мастерство»)
Доп. тит. л. англ.
Экономика — Российская федерация — Стоимость
Шифр хранения:
FB 2 00-15/45-9
FB 2 00-15/44-0
Описание
| Автор | |
|---|---|
| Заглавие | Факторы стоимости : Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости |
| Дата поступления в ЭК | 19.04.2000 |
| Каталоги | Книги (изданные с 1831 г. по настоящее время) |
| Сведения об ответственности | Марк К. Скотт; [Пер. с англ. А. Н. Исаенко] |
| Выходные данные | Москва : Олимп-бизнес, 2000 |
| Физическое описание | 427 с. : ил.; 24 см |
| Серия | (Серия «Мастерство») |
| ISBN | ISBN 5-901028-13-9 |
| Примечание | Доп. тит. л. англ. |
| Тема | Экономика — Российская федерация — Стоимость |
| BBK-код | У80-861,0 |
| Язык | Русский |
| Места хранения | FB 2 00-15/45-9 |
| FB 2 00-15/44-0 |
Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости
Тема в разделе «Менеджмент», создана пользователем Bigbond, 9 май 2015.
-
Скотт М.
Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости![[IMG]](data:image/svg+xml,%3Csvg%20xmlns='http://www.w3.org/2000/svg'%20viewBox='0%200%200%200'%3E%3C/svg%3E)
Издательство: Олимп-Бизнес
Жанр: МенеджментКачество: Хорошее
Страниц: 432
Формат: pdf, fb2, epubОснову этой книги составляет концепция стоимости, которой, по мнению экспертов, предстоит стать парадигмой бизнеса следующего столетия. Это полезное и очень подробное практическое руководство для менеджеров и тех, кто стремится приобрести эту профессию, помогающее овладеть такими знаниями и навыками, без которых уже сегодня закрыты пути для успешной карьеры в бизнесе. В книге детально разбираются все звенья стоимостной цепочки типичной фирмы и методы выявления рычагов создания стоимости в каждом звене. Она не требует специальных знаний в области финансов, но обязательно — понимания современной деловой среды и желания соответствовать ей. Книгу можно рекомендовать и в качестве самостоятельного пособия, и как вводный курс к углубленному изучению концепции стоимости (в этом случае ее полезно было бы использовать в комплекте с фундаментальной книгой по этой теме: Т. Коупленд, Т. Коллер, Дж. Муррин. Стоимость компаний: оценка и управление. М., 2005).
Вложения:
![[IMG]](http://piratebooks.ru/attachments/faktory-stoimosti.jpg)
Поделиться этой страницей
- Главная
- Книги
- Факторы стоимости. Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости
- Бумажная
Описание книги
Основу этой книги составляет концепция стоимости, которой, по мнению экспертов, предстоит стать парадигмой бизнеса следующего столетия. Это полезное и очень подробное практическое руководство для менеджеров и тех, кто стремится приобрести эту профессию, помогающее овладеть такими знаниями и навыками, без которых уже сегодня закрыты пути для успешной карьеры в бизнесе. В книге детально разбираются все звенья стоимостной цепочки типичной фирмы и методы выявления рычагов создания стоимости в каждом…
Основу этой книги составляет концепция стоимости, которой, по мнению экспертов, предстоит стать парадигмой бизнеса следующего столетия. Это полезное и очень подробное практическое руководство для менеджеров и тех, кто стремится приобрести эту профессию, помогающее овладеть такими знаниями и навыками, без которых уже сегодня закрыты пути для успешной карьеры в бизнесе. В книге детально разбираются все звенья стоимостной цепочки типичной фирмы и методы выявления рычагов создания стоимости в каждом звене. Она не требует специальных знаний в области финансов, но обязательно — понимания современной деловой среды и желания соответствовать ей.
Книгу можно рекомендовать и в качестве самостоятельного пособия, и как вводный курс к углубленному изучению концепции стоимости (в этом случае ее полезно было бы использовать в комплекте с фундаментальной книгой по этой теме: Т. Коупленд, Т. Коллер, Дж. Муррин. Стоимость компаний: оценка и управление. М, 2005). Книга «Факторы стоимости. Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости» автора Марк К. Скотт оценена посетителями КнигоГид, и её читательский рейтинг составил 8.00 из 10.
Для бесплатного просмотра предоставляются: аннотация, публикация, отзывы, а также файлы для скачивания.
- Просмотров: 198
- Рецензий: 0
Информация об издании
- Переводчики: не указаны
- Серия:
мастерство - ISBN (EAN): 5-901028-13-9
- Языки: Русский
- Возрастное ограничение: не указано
- Год написания: 2005
8.0
общий рейтинг
1 оценка
Подробная статистика
Эту книгу оценили 1 пользователь
Эта книга еще не добавлена в подборки
К ЭТОЙ КНИГЕ НЕ ДОБАВЛЕНЫ персонажи
КНИГА НЕ УПОМИНАЛАСЬ В БЛОГАХ
Посмотрите еще
Голая статистика. Самая интересная книга о самой скучной науке
Статистика помогает принимать важные решения, находить скрытые взаимосвязи между явлениями, лучше понимать ситуацию в бизнесе и на рынке. Автор книги профессор Чарльз Уилан с юмором и блестящими наглядными примерами рассказывает о том, как это происходит.Эта книга будет полезной для студентов, которые не любят и не понимают статистику, но хотят в ней разобраться; маркетологов, менеджеров и аналити…
Когда грабить банк и другие лайфхаки
Экономисты Левитт и Дабнер прославились на весь мир, с хулиганской легкостью изложив сложные экономические законы в бестселлере «Фрикономика». В своей новой книге они разбирают проблемы мировой экономики на самых неожиданных и смешных примерах. Отчего потребление креветок постоянно растет? Почему женщины чувствуют себя несчастнее мужчин? Как ради финансовой выгоды увязать экологию и бордели? Какая…
Посткапитализм. Путеводитель по нашему будущему
Зарождение и развитие капитализма сопровождалось как его циклическими кризисами, так и его возрождениями в новых обличьях. Однако в реалиях XXI века капиталистическая система, по мнению Пола Мейсона, более не способна адаптироваться к новым вызовам, что означает ее фактический крах. Раз так, то главный вопрос: каким может быть будущее, если капиталистические перспективы не утешительны? Есть ли шан…
Крах. Как десятилетие финансовых кризисов изменило мир
Адам Туз, признанный историк экономики, предлагает новую поучительную интерпретацию экономического кризиса 2008 г. (и его последствий) как глобального события, породившего многочисленные ударные волны, ощущающиеся по всему миру и по сей день. В сентябре 2008 г. президент Джордж Буш еще мог называть финансовый кризис инцидентом, не выходящим за рамки Уолл-стрит. В реальности же это было потрясен…
Микроэкономика. Краткий курс в комиксах
Представляете себе экономику в комиксах? А принципы экономической теории, изложенные в простой и доступной шуточной форме? Оказывается, в рассказах о сложных процессах есть место юмору. Книга «Микроэкономика» Грейди Клейна и Йорама Баумана — прекрасное тому подтверждение. Забавные сюжеты комиксов повествуют о том, что такое предложение и спрос, ценообразование, налоги, прибыль, риск и многое друго…
Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум
Эта книга описывает простую и надежную технологию работы с бизнес-процессами: их описание, отладку, внедрение и дальнейшее совершенствование. Система создана в ходе работы с сотнями компаний России и русскоязычного пространства — самых разных отраслей: от крупных холдингов до среднего и малого бизнеса. В том числе в проектно-ориентированных сферах: девелопменте, строительстве, системной интеграции…
Кому что достанется ? и почему. Книга о рынках, которые работают без денег
Если вы когда-либо искали работу или нанимали кого-то, поступали в учебное заведение или устраивали ребенка в детский сад, вы были участником некоего рынка.
Большинство экономических исследований посвящены товарно-сырьевым рынкам, на которых цена связывает покупателей и продавцов. Но что если ?товаром? является место в престижном учебном заведении или позиция в Google? Это территория рынков, на…
Без машины? С удовольствием! Как сделать общественный транспорт привлекательным
Почему стокгольмцы предпочитают лестницы эскалаторам? Почему в Лондоне приятно проводить время на автобусной остановке? Как производители заставляют нас тратить на автомобиль сумасшедшие деньги, испытывать стресс от вождения, и вдобавок вредить экологии? У Даррена Нордаля, автора книги Making Transit fun, есть собственная теория, дающая ответы на все эти вопросы. Общественный транспорт и перед…
Как Китай стал капиталистическим
За четыре десятилетия после смерти «великого кормчего» Мао Цзэдуна Китай превратился в собственную противоположность – отсталая и замкнутая аграрная страна с тоталитарной диктатурой стала одной из самых открытых и быстрорастущих индустриальных экономик мира. Как это произошло? «Как Китай стал капиталистическим» – это краткий очерк демонтажа китайского тоталитаризма, написанный автором главных экон…
Великая депрессия. Закономерность катастрофы. 1929-1942
Более восьмидесяти лет прошло с того времени, когда паникой на нью-йоркской бирже мир начал отсчет эпохи Великой Депрессии. Эпоха процветания — «ревущие двадцатые» — исчезла как сон, и на долгие годы успех и счастье сменились отчаянием и страхом. Эпоха Депрессии описана многими, экономисты сломали немало копий, анализируя зарождение и развитие экономической катастрофы. До сих пор наш мир несет на …
Гигиена голоса. Для артистов, учителей, любителей пения, ораторов и проповедников
Предлагаемая читателю книга, написанная журналистом, издателем, врачом М.Н.Глубоковским, посвящена гигиене голоса и предназначена всем, кто использует голос в качестве инструмента. В книге излагается механизм образования голоса, рассматривается путь воздуха при дыхании, устройство органов дыхания; описываются два главных регистра человеческого голоса — головной и грудной, освещается понятие тембра…
О психологии восприятия музыки
Книга представляет интерес для психологов, педагогов, культурологов, музыковедов, студентов высших учебных заведений соответствующих специальностей.
Гармония Бетховена. Очерки
Гармония Бетховена, главным образом, позднего периода творчества, ее огромное воздействие на все будущее музыки, вплоть до современности — основная проблема книги В.Беркова.
Предназначается для музыкантов-профессионалов, может служить пособием для студентов консерваторий, а также быть полезна всем, кого волнуют вопросы философии искусства, эстетики, музыки, музыковедения, культуры.
Катехизис истории музыки. История музыкальных форм
Вниманию читателей предлагается фундаментальный труд известного немецкого музыковеда Гуго Римана, посвященный истории музыки. Настоящая книга представляет собой вторую часть работы, в которой исследуется история музыкальных форм. Автор рассматривает древнейшие формы музыки, существовавшие у египтян, греков, китайцев и других народов, исследует историю григорианского пения, происхождение монодии с …
Музыкальные фельетоны и заметки. 1868-1876
Вниманию читателей предлагается книга великого русского композитора, педагога и музыкального журналиста П.И.Чайковского, в которой собраны его музыкально-критические работы, написанные в период с 1868 по 1876 гг. Представленные в книге статьи содержат критику некоторых музыкальных произведений, постановок, а также важнейших музыкальных событий 60-70-х годов XIX века; анализируются симфонические со…
О музыкально-прекрасном. Опыт переосмысления музыкальной эстетики
Вниманию читателей предлагается книга австрийского музыковеда, музыкального критика и философа Эдуарда Ганслика, посвященная проблемам музыкальной эстетики. Главный вопрос, который пытается решить автор: что составляет содержание музыки — есть ли это только «изображение чувств» или нечто другое? В работе рассматривается понятие музыкальной формы, представлен анализ субъективного впечатления от муз…
Катехизис истории музыки. История музыкальных инструментов. История звуковой системы и нотописания
Вниманию читателей предлагается фундаментальный труд известного немецкого музыковеда Гуго Римана, посвященный истории музыки. Настоящая книга представляет собой первую часть работы, в которой исследуется история музыкальных инструментов, история звуковой системы и нотописания.
Рассматриваются инструменты, существовавшие в древности, в Средние века и в Новое время, а также описываются особенности…