Slii использование ситуационного подхода в руководстве

Станьте таким лидером, который нужен вашей команде

Всемирно известная МОДЕЛЬ ЛИДЕРСТВА

Многие организации активно ищут решения, способные повысить производительность и эффективность их работы. SLII® — это проверенная временем и практикой модель лидерства, в основе которой лежит особый подход к руководству. Эта модель используется для подготовки и обучения более пяти миллионов руководителей в ведущих компаниях по всему миру. Умение руководителя предоставить своим сотрудникам тот стиль лидерства, который им нужен, способствует развитию персонала и созданию более продуктивной и вовлеченной атмосферы на рабочем месте.

Исследовательский подход

Программа SLII® — это 30-летний опыт исследований в области лидерства и вовлеченности, дополненный последними достижениями нейронауки, и это позволяет программе SLII® двигаться в ногу со временем. 

Проверенные временем результаты

Более 10 000 компаний внедрили SLII® в систему управления, что позволило им повысить продуктивность, сократить текучесть кадров, а также увеличить продажи и прибыль.

Вдохновляющее лидерство

Использование SLII® позволяет сотруднику чувствовать, что у него есть возможность реализовать такие психологические потребности как Компетентность, Автономия и Принадлежность. Применение SLII® позволяет создать безопасную рабочую среду, в которой сотрудники готовы проявлять себя, решать проблемы, сотрудничать и мыслить творчески. 

Универсальный подход

SLII® применима для всех лидеров в не зависимости от индустрии, языка или функции. SLII® учит лидеров предоставлять своим сотрудникам необходимую поддержку и инструктирование в нужное время.

ДАЙТЕ ВАШИМ ЛИДЕРАМ ИНСТРУМЕНТЫ, ЧТОБЫ ВДОХНОВЛЯТЬ СОТРУДНИКОВ И ПОВЫШАТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ!

Начать работу с нами

Использование только одного стиля руководства не позволяет создавать партнерские взаимоотношения

Как показывают исследования, сотрудникам требуется разная степень инструктирующего и поддерживающего поведения руководителя в зависимости от уровня их компетентности и готовности по отношению к задаче. Проблема состоит в том, что большинство руководителей используют только один стиль руководства, применяемого ими ко всем и в любой ситуации. И это стоит компании очень дорого: высокая текучесть кадров, низкая вовлеченность, снижение продуктивности и упущенные возможности.

54%

лидеров используют только один стиль руководства независимо от ситуации

50%

времени лидеры используют стиль руководства, который не соответствует потребностям сотрудников

Лучшие руководители —
это руководители, которые используют ситуационный подход

Такие руководители используют тот стиль лидерства, который необходим их сотрудникам именно тогда, когда он им необходим. Они готовы помочь советом, проявить внимание и предоставить людям самостоятельность. Они заботятся о том, чтобы их сотрудники росли и развивались. Они знают, как воспитать компетентных и самодостаточных сотрудников, способных добиваться высоких результатов. Использование модели SLII — это кардинально отличается от всех тех управленческих стилей, которым обучали раньше. Именно этот подход даст вам ощутимый прирост бизнес-показателей.

Быстрое развитие

При правильном инструктирующем и поддерживающем поведении руководителя, люди быстрее проходят все уровни развития от новичка до независимого профессионала.

Общий язык лидерства

Когда руководители и члены команды говорят на одном языке, они могут избежать многочасовых обсуждений, недопонимания и микроменеджмента. Общий понятийный язык повышает эффективность и формирует культуру, ориентированную на высокую производительность.

Удержание талантов

Стиль лидерства, соответствующий потребностям сотрудников, укрепляет их моральный дух, повышает их ценность, вовлеченность, приверженность и желание оставаться в команде.

Повышение креативности

Исследования показывают, что сотрудники, которые чувствуют поддержку со стороны своего руководителя, становятся более вовлеченными. А высокий уровень вовлеченности — это основа инноваций.

Проверенная временем модель лидерства

Модель SLII® — это доступная для понимания практическая основа, помогающая вашим руководителям выявлять профессиональные потребности своих сотрудников и использовать соответствующий стиль руководства. Победитель многочисленных премий, SLII® включает в себя последние исследования и современную теорию дизайна. Это создает уникальный обучающий опыт, благодаря которому руководители очень быстро осваивают навыки SLII® и применяют их в работе со своими сотрудниками.

• Яркие и убедительные видеоролики демонстрируют позитивные и негативные примеры действий руководителя.
• Методика обучения SLII® включает в себя практику, основанную на реальных рабочих ситуациях.
• Большой набор учебных материалов и практических инструментов дает возможность руководителям начать сразу применять модель SLII®, а также предоставляет рекомендации и советы, как планировать, выстраивать и проводить ежедневные беседы с сотрудниками.

Хотите узнать больше?

ОБЗОР ПРОГРАММЫ SLII®

ПРЕИМУЩЕСТВА ПРОГРАММ ОБУЧЕНИЯ ПО СИСТЕМЕ SLII® И КОУЧИНГА

ИННОВАЦИОННЫЙ ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

From Wikipedia, the free encyclopedia

The Situational Leadership Model, is a model created by Paul Hersey and Ken Blanchard, developed while working on Management of Organizational Behavior.^[1] The theory was first introduced in 1969 as «life cycle theory of leadership».^[2] During the mid-1970s, life cycle theory of leadership was renamed «Situational Leadership Theory.»^[3]

Situational Leadership emerged as one of a related group of two-factor theories of leadership, many of which originated in research done at Ohio State University in the 1960s. These two-factor theories hold that possibilities in leadership style are composed of combinations of two main variables: task behavior and relationship behavior. Various terms are used to describe these two concepts, such as initiating structure or direction for task behavior and consideration or socioemotional support for relationship behavior. Related leadership models include Blake and Mouton’s Managerial Grid and Reddin’s 3D Theory.

In the late 1970s/early 1980s, Hersey and Blanchard both developed their own slightly divergent versions of the Situational Leadership Theory: the Situational Leadership Model (Hersey) and the Situational Leadership II model (Blanchard et al.).^[4]

The fundamental principle of the situational leadership model is that there is no single «best» style of leadership. Effective leadership is task-relevant, and the most successful leaders are those who adapt their leadership style to the performance readiness (ability and willingness) of the individual or group they are attempting to lead or influence. Effective leadership varies, not only with the person or group that is being influenced, but it also depends on the task, job, or function that needs to be accomplished.^[3]

The Situational Leadership Model has two fundamental concepts: leadership style and the individual or group’s performance readiness level, also referred to as maturity level or development level.

Leadership styles[edit]

Hersey and Blanchard characterized leadership style in terms of the amount of task behavior and relationship behavior that the leader provides to their followers. They categorized all leadership styles into four behavior styles, which they named S1 to S4. The titles for three of these styles differ depending on which version of the model is used.^[5]

S4	S3	S2	S1
Delegating	Participating (Supporting)	Selling (Coaching)	Telling (Directing)
Leaders delegate most of the responsibility to the group. They monitor progress but are less involved in decision-making.	Leaders focus on relationships and less on providing direction. They work with the team and share decision-making responsibilities.	Leaders provide direction. But they attempt to sell their ideas to get people on board.	Leaders tell people what to do and how to do it.

Of these, no one style is considered optimal for all leaders to use all the time. Effective leaders need to be flexible and must adapt themselves according to the situation.

Maturity levels[edit]

The right leadership style will depend on the person or group being led. The Hersey–Blanchard situational leadership theory identified four levels of maturity M1 through M4:

High	Medium	Low
M4	M3	M2	M1
High maturity	Medium maturity, higher skills but lacking confidence	Medium maturity, limited skills	Low maturity
Individuals are able to do the task on their own and are comfortable with their own ability to do it well. They are able and willing to not only do the task, but to take responsibility for the task.	Individuals are ready and willing to do the task. They have the skills but are not confident in their abilities.	Individuals are willing to do the task but lack the skills to do it successfully.	Individuals lack the knowledge, skills, or confidence to work on their own, and they often are unwilling to take the task on.

Maturity levels are also task-specific. A person might be generally skilled, confident, and motivated in their job, but would still have a maturity level M1 when asked to perform a task requiring skills they don’t possess. Blanchard’s Situational Leadership II makes some changes to these, relabelling all as development levels rather than maturity levels to avoid stigma around the idea of immaturity, and making some distinctions in M1 and M2, now D1 and D2 in this subsequent version.

Developing people and self-motivation[edit]

A good leader develops «the competence and commitment of their people so they’re self-motivated rather than dependent on others for direction and guidance.»^[6] According to Hersey’s book,^[6] a leader’s high, realistic expectation causes high performance of followers; a leader’s low expectations lead to low performance of followers.

SLII[edit]

Hersey and Blanchard continued to iterate on the original theory until 1977 when they mutually agreed to run their respective companies. In the late 1970s, Hersey changed the name from «situational leadership theory» to «situational leadership».

In 1979, Ken Blanchard founded Blanchard Training & Development, Inc. (later The Ken Blanchard Companies), together with his wife Margie Blanchard and a board of founding associates. Over time, this group made changes to the concepts of the original situational leadership theory in several key areas, which included the research base, the leadership style labels, and the individual’s development level continuum.^[4]

In 1985 Blanchard introduced Situational Leadership II (SLII) in the book Leadership and the One Minute Manager: A Situational Approach to Managing People. Blanchard and his colleagues continued to iterate and revise the book.^[4]

Framework of reference[edit]

The situational leadership II (SLII) model acknowledged the existing research of the situational leadership theory and revised the concepts based on feedback from clients, practicing managers, and the work of several leading researchers in the field of group development.^[4]

The primary sources included:

• Malcolm Knowles’ research in the area of adult learning theory and individual development stages, where he asserted that learning and growth are based on changes in self-concept, experience, readiness to learn, and orientation to learning.
• Kanfer and Ackerman’s study of motivation and cognitive abilities and the difference between commitment and confidence, task knowledge and transferable skills.^[7]
• Bruce Tuckman’s research in the field of group development, which compiled the results of 50 studies on group development and identified four stages of development: forming, storming, norming, and performing. Tuckman’s later work identified a fifth stage of development called «termination». Tuckman found that when individuals are new to the team or task they are motivated but are usually relatively uninformed of the issues and objectives of the team. Tuckman felt that in the initial stage (forming) supervisors of the team need to be directive. Stage two, Storming, is characterized by conflict and polarization around interpersonal issues and how best to approach the task. These behaviors serve as resistance to group influence and task requirements and can cause performance to drop. As the team moves through the stages of development, performance and productivity increase.
• Lacoursiere’s research in the 1980s synthesized the findings from 238 groups. Until Lacoursiere’s work in 1980, most research had studied non-work groups; Lacoursiere’s work validated the findings produced by Tuckman in regard to the five stages of group development.
• Susan Wheelan’s 10-year study, published in 1990 and titled Creating Effective Teams, which confirmed the five stages of group development in Tuckman’s work.

Development levels[edit]

Blanchard’s situational leadership II model uses the terms «competence» (ability, knowledge, and skill) and «commitment» (confidence and motivation) to describe different levels of development.^[4]

According to Ken Blanchard, «Four combinations of competence and commitment make up what we call ‘development level.'»

• D1 – Enthusiastic Beginner: Low competence with high commitment^[4][8]
• D2 – Disillusioned Learner: Low/middling competence with low commitment^[8]
• D3 – Capable but Cautious Performer: High competence with low/variable commitment^[8]
• D4 – Self-reliant Achiever: High competence with high commitment^[8]

In order to make an effective cycle, a leader needs to motivate followers properly by adjusting their leadership style to the development level of the person. Blanchard postulates that Enthusiastic Beginners (D1) need a directing leadership style while Disillusioned Learners (D2) require a coaching style. He suggests that Capable but Cautious Performers (D3) respond best to a Supporting leadership style and Self-reliant Achievers need leaders who offer a delegating style. ^[8]

The situational leadership II model tends to view development as an evolutionary progression meaning that when individuals approach a new task for the first time, they start out with little or no knowledge, ability or skills, but with high enthusiasm, motivation, and commitment. Blanchard views development as a process as the individual moves from developing to developed, in this viewpoint it is still incumbent upon the leader to diagnose development level and then use the appropriate leadership style which can vary based on each task, goal, or assignment. ^[8]

In the Blanchard SLII model, the belief is that an individual comes to a new task or role with low competence (knowledge and transferable skills) but high commitment. As the individual gains experience and is appropriately supported and directed by their leader they reach development level 2 and gain some competence, but their commitment drops because the task may be more complex than the individual had originally perceived when they began the task. With the direction and support of their leader, the individual moves to development level 3 where competence can still be variable—fluctuating between moderate to high knowledge, ability and transferable skills and variable commitment as they continue to gain mastery of the task or role. Finally, the individual moves to development level 4 where competence and commitment are high.

Research on the model[edit]

Despite its intuitive appeal, several studies do not support the prescriptions offered by situational leadership theory.^[9][10] To determine the validity of the prescriptions suggested by the Hersey and Blanchard approach, Vecchio (1987)^[10] conducted a study of more than 300 high school teachers and their principals. He found that newly hired teachers were more satisfied and performed better under principals who had highly structured leadership styles, but the performance of more experienced and mature teachers was unrelated to the style their principals exhibited. In essence, the Vecchio findings suggest that in terms of situational leadership, it is appropriate to match a highly structured S1 style of leadership with immature subordinates, but it is not clear (incomplete research) whether it is appropriate to match S2, S3, or S4, respectively, with more mature subordinates. In a replication study using University employees, Fernandez and Vecchio (1997)^[9] found similar results. Taken together, these studies fail to support the basic recommendations suggested by the situational leadership model.

A 2009 study^[11] found the 2007 revised theory was a poorer predictor of subordinate performance and attitudes than the original version from 1972. Survey data collected from 357 banking employees and 80 supervisors, sampled from 10 Norwegian financial institutions, were analyzed for predicted interactions.

See also[edit]

• Contingency theory
• Three levels of leadership model
• Trait leadership

References[edit]

Resources[edit]

• Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (3rd ed.) New Jersey/Prentice Hall, ISBN 978-0132617697

External links[edit]

• https://situational.com/situational-leadership/

Теория ситуационного лидерства или Модель ситуационного лидерства — это модель, созданная Пол Херси и Кен Бланшар, разработанные во время работы над «Управлением организационным поведением». Эта теория была впервые представлена ​​в 1969 году как «теория жизненного цикла лидерства». В середине 1970-х годов теория жизненного цикла лидерства была переименована в «Теорию ситуационного лидерства». Модель Херси и Бланшара рассматривается как часть более крупных ситуационных теорий и теорий непредвиденных обстоятельств лидерства, частью которых также является модель ситуационной ситуации лидерства Фидлера.

Ситуационное лидерство возникло как одна из родственных групп двухфакторных теорий лидерства, многие из которых возникли в результате исследований, проведенных в Университете штата Огайо в 1960-х годах. Эти двухфакторные теории утверждают, что возможности стиля лидерства складываются из комбинации двух основных переменных: поведения при выполнении задания и поведения в отношениях. Для описания этих двух концепций используются различные термины, такие как инициирующая структура или направление для поведения задачи и рассмотрения или социально-эмоциональная поддержка поведения в отношениях. Связанные с этим модели лидерства включают Управленческую сетку Блейка и Мутона и 3D-теорию.

Реддина. В конце 1970-х — начале 1980-х годов Херси и Бланшар разработали свои собственные слегка расходящиеся версии теории ситуационного лидерства: Модель ситуационного лидерства (Херси) и модель ситуационного лидерства II (Бланчард и др.)

Фундаментальный принцип модели ситуационного лидерства состоит в том, что не существует единого «лучшего» стиля лидерства. Эффективное лидерство имеет отношение к задаче, и наиболее успешными лидерами являются те, кто адаптирует свой стиль лидерства к готовности к работе (способностям и желанию) человека или группы, которыми они пытаются руководить или влиять. Эффективное лидерство зависит не только от человека или группы, на которые оказывают влияние, но и от задачи, работы или функции, которые необходимо выполнить.

Модель ситуационного лидерства имеет две фундаментальные концепции: стиль руководства и уровень готовности отдельного лица или группы к работе, также называемый уровнем зрелости или уровнем развития.

Содержание

• 1 Стили лидерства
• 2 Уровни зрелости
• 3 Развитие людей и самомотивация
• 4 Ситуационное лидерство II
  • 4.1 Основные принципы
  • 4.2 Уровни развития
  • 4.3 Исследование модели
• 5 См. Также
• 6 Ссылки
• 7 Ресурсы
• 8 Внешние ссылки

Стили лидерства

Херси и Бланшар охарактеризовали стиль лидерства с точки зрения объема задач поведение и поведение в отношениях, которое лидер предоставляет своим последователям. Они разделили все стили руководства на четыре стиля поведения, которые они назвали от S1 до S4. Названия трех из этих стилей различаются в зависимости от того, какая версия модели используется .

У людей отсутствуют определенные навыки, необходимые для выполняемой работы, и они готовы работать над задачей. Они новички, но полны энтузиазма.

Люди лучше справляются с задачей; однако они демотивированы для этой работы или задачи. Не желая выполнять задачу.

Люди имеют опыт и могут выполнить задачу, но им не хватает уверенности или готовности брать на себя ответственность.

Люди имеют опыт в решении этой задачи и чувствуют себя уверенно, имея собственные способности выполнять ее хорошо. Они могут и хотят не только выполнять задачу, но и брать на себя ответственность за нее.

Из них ни один стиль не считается оптимальным для постоянного использования всеми руководителями. Эффективные лидеры должны быть гибкими и адаптироваться к ситуации.

Уровни зрелости

Правильный стиль руководства будет зависеть от человека или группы, которой руководят. Теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара определила четыре уровня зрелости от M1 до M4:

Высокий	Средний	Низкий
M4	M3	M2	M1
Очень способный	Способный, но не желающий	Неспособный, но уверенный	Неспособный и небезопасный
Люди имеют опыт выполнения этой задачи и довольны своей способностью делать это хорошо. Они могут и хотят не только выполнять задачу, но и брать на себя ответственность за нее.	Люди имеют опыт и способны выполнить задание, но им не хватает уверенности или готовности брать на себя ответственность.	Люди лучше справляются с задачей; однако они демотивированы для этой работы или задачи. Не желая выполнять задачу.	Людям не хватает определенных навыков, необходимых для выполняемой работы, и они готовы работать над этой задачей. Они новички, но полны энтузиазма.

Уровни зрелости также зависят от задачи. Человек может быть в целом квалифицированным, уверенным и мотивированным в своей работе, но все равно будет иметь уровень зрелости M1, когда его попросят выполнить задание, требующее навыков, которыми он не обладает. Бланшар «Ситуационное лидерство II» вносит в них некоторые изменения, переименовывая все как уровни развития, а не как уровни зрелости, чтобы избежать стигмы вокруг идеи незрелости, и делая некоторые различия в M1 и M2, теперь D1 и D2 в этой последующей версии.

Развитие людей и самомотивация

Хороший лидер развивает «компетентность и приверженность своих людей, чтобы они были мотивированы, а не зависели от других в отношении руководства и руководства». Согласно книге Херси, высокие реалистичные ожидания лидера вызывают высокую производительность последователей; низкие ожидания лидера приводят к низкой производительности последователей.

Ситуационное лидерство II

Херси и Бланшар продолжали повторять исходную теорию до 1977 года, когда они обоюдно согласились руководить своими компаниями. В конце 1970-х Херси изменил название с «теории ситуативного лидерства» на «ситуативное лидерство».

В 1979 году Кен Бланшар основал компанию Blanchard Training Development, Inc. (позже The Ken Blanchard Companies) вместе со своей женой Марджи Бланшар и советом партнеров-учредителей. Со временем эта группа внесла изменения в концепции исходной теории ситуативного лидерства в нескольких ключевых областях, включая исследовательскую базу, ярлыки стиля лидерства и континуум индивидуального уровня развития.

В 1985 году Бланшар представил ситуационный лидерство II (SLII) в книге «Ситуационный подход к управлению людьми». Бланшар и его коллеги продолжили повторение и пересмотр ситуационного подхода к управлению людьми.

Система отсчета

Модель ситуационного лидерства II (SLII) признала существующие исследования теории ситуационного лидерства и пересмотрела концепции, основанные на отзывах клиентов, практикующих менеджеров и работе нескольких ведущих исследователей в области группового развития.

Основные источники включали:

• исследование Малкольма Ноулза в области теории обучения взрослых и этапы индивидуального развития, на которых он утверждал, что обучение и рост основаны на изменениях в самооценке, опыте, готовности к обучению и ориентации на обучение.
• Исследование Канфера и Аккермана мотивации и когнитивных способностей и различий между приверженностью и уверенностью, знанием задачи и передаваемыми навыками.
• Исследование Брюса Такмана в области группового развития, в котором были собраны результаты 50 исследований по групповому развитию и идентификации Было выделено четыре стадии развития: формирующая, штурмовая, нормирующая и исполнительская. Более поздняя работа Такмана определила пятую стадию развития, названную «прекращением». Такман обнаружил, что, когда люди являются новичками в команде или задаче, они мотивированы, но обычно относительно не осведомлены о проблемах и целях команды. Такман считал, что на начальном этапе (формировании) кураторы команды должны быть директивными. Второй этап, штурм, характеризуется конфликтом и поляризацией вокруг межличностных проблем и того, как лучше всего подойти к задаче. Такое поведение служит сопротивлением влиянию группы и требованиям задачи и может привести к снижению производительности. По мере того, как команда проходит этапы развития, производительность и производительность возрастают.
• В исследовании Лакурсьер в 1980-х годах были обобщены результаты 238 групп. До работы Лакурсьера в 1980 году большинство исследований изучали нерабочие группы; Работа Лакурсьера подтвердила выводы, сделанные Такманом в отношении пяти стадий группового развития.
• 10-летнее исследование Сьюзан Уилан, опубликованное в 1990 году и озаглавленное «Создание эффективных команд», которое подтвердило пять стадий группового развития в работе Такмана.

Уровни развития

Модель ситуационного лидерства Бланшара II использует термины «компетенция » (способности, знания и навыки) и «приверженность » (уверенность и мотивация) для описания различных уровней развития.

Согласно Кену Бланчарду, «четыре комбинации компетентности и приверженности составляют то, что мы называем« уровнем развития »».

• D1 — Энтузиазм новичок: низкая компетентность в высокая приверженность
• D2 — разочарованный учащийся: низкая / средняя компетентность с низкой приверженностью
• D3 — способный, но осторожный исполнитель: высокая компетентность с низкой / переменной приверженностью
• D4 — само- надежный Успешный: высокая компетентность с высокой приверженностью

Чтобы сделать эффективный цикл, Ей необходимо правильно мотивировать последователей, адаптируя их стиль руководства к уровню развития человека. Бланшар постулирует, что энтузиастам-новичкам (D1) нужен стиль руководства, в то время как разочарованным ученикам (D2) нужен стиль коучинга. Он предполагает, что «Способные, но осторожные исполнители» (D3) лучше всего реагируют на поддерживающий стиль лидерства, а самодостаточным успешным людям нужны лидеры, которые предлагают стиль делегирования.

Модель ситуативного лидерства II имеет тенденцию рассматривать развитие как эволюционный прогресс, что означает, что когда люди впервые приступают к новой задаче, они начинают с небольшими знаниями, способностями или навыками или вообще без них, но с большим энтузиазмом, мотивация и приверженность. Бланшар рассматривает развитие как процесс, по мере того как человек движется от развития к развитию, с этой точки зрения лидер по-прежнему должен диагностировать уровень развития, а затем использовать соответствующий стиль руководства, который может зависеть от каждой задачи, цели или задания.

В модели Blanchard SLII считается, что человек приходит к новой задаче или роли с низкой компетенцией (знания и передаваемые навыки), но с высокой приверженностью. По мере того, как человек набирается опыта и получает соответствующую поддержку и руководство от своего лидера, он достигает уровня развития 2 и приобретает некоторую компетенцию, но их приверженность снижается, потому что задача может быть более сложной, чем человек первоначально представлял, когда начинал ее. Под руководством и при поддержке своего лидера человек переходит на уровень развития 3, где компетенция все еще может варьироваться — колебаться от умеренных до высоких знаний, способностей и передаваемых навыков и переменной приверженности по мере того, как они продолжают овладевать задачей или ролью. Наконец, человек переходит на уровень развития 4, где его компетентность и приверженность высоки.

Модель стиля лидерства

Исследование модели

Несмотря на интуитивную привлекательность, несколько исследований не подтверждают рецепты, предлагаемые теорией ситуационного лидерства. Чтобы определить обоснованность предписаний, предложенных подходом Херси и Бланшара, Веккио (1987) провел исследование с участием более 300 учителей средних школ и их директоров. Он обнаружил, что недавно нанятые учителя были более довольны и лучше работали с директорами, у которых был четко структурированный стиль руководства, но работа более опытных и зрелых учителей не была связана со стилем, который демонстрировали их директора. По сути, результаты Веккьо предполагают, что с точки зрения ситуационного лидерства уместно сопоставить высоко структурированный стиль лидерства S1 с незрелыми подчиненными, но неясно (неполное исследование), уместно ли сопоставить S2, S3 или S4 соответственно с более зрелыми подчиненными. В повторном исследовании с участием сотрудников университета Фернандес и Веккио (1997) обнаружили аналогичные результаты. Взятые вместе, эти исследования не подтверждают основные рекомендации, предлагаемые моделью ситуационного лидерства.

Исследование, проведенное в 2009 году, показало, что пересмотренная теория 2007 года была худшим предсказателем эффективности и отношения подчиненных, чем исходная версия 1972 года. Были проанализированы данные опроса, собранные у 357 банковских служащих и 80 надзорных органов, взятых из 10 норвежских финансовых учреждений. для прогнозируемых взаимодействий.

См. Также

Ссылки

Ресурсы

• Херси П. и Бланшар К.Х. (1977). Управление организационным поведением: использование человеческих ресурсов (3-е изд.) Нью-Джерси / Прентис Холл, ISBN 978-0132617697

Внешние ссылки

Если по управлению по целям выпущена масса литературы и проводится множество тренингов, то реальное, а не на словах управление по задачам выпадает из фокуса внимания как руководителей, так и тех, кто их обучает. Почему так?

Во-первых, при управлении по задачам нужно гораздо большие умственные усилия. Хотя бы для того, чтобы, пусть предварительно, вникнуть в содержание ставящихся сотруднику задач.

Во-вторых, управление по задачам требует применения руководителем аналитических и коммуникативных навыков более высокого уровня, чем при управлении по целям.

Вспомним, что такое цель? Это однозначно описанный желаемый конечный результат, например, выполнение планов продаж, соблюдение бюджетов и норм корпоративной культуры. Да, в идеале хотелось бы лишь ставить цели перед сотрудниками, объяснить им, что они получат в случае их достижения/недостижения, контролировать выполнение намеченного и по результатам поощрять или наказывать. Ну, еще можно произносить вдохновляющие речи о важности работы в организации и для организации. А вот до уровня задач иногда опускаться просто не хочется.

То же происходит и при проведении интервью при приеме сотрудников на работу или приглашении в проект. Руководители интересуются лояльностью кандидата, анкетными характеристиками, а также стажем работы в нужной сфере в подобных компаниях. Но опускают вопросы о том, какие именно конкретные задачи и как выполнял сотрудник, что конкретно делал на своем рабочем месте.

В итоге — неправомерные ожидания (как завышенные, так и заниженные) от сотрудника, разлад отношений между руководителем и сотрудниками, неожиданные разочарования в сотруднике, его последующее увольнение при том, что вполне еще мог бы работать на благо компании.

Есть, конечно, три случая, когда можно не особо вникать в выполняемые сотрудниками задачи.

1. Вы собственник компании, не занимающийся непосредственно управлением. Ваша позиция: «Я плачу деньги. Мне нужны результаты. Я работаю с профессионалами. Меня не интересует, как желаемые результаты будут достигнуты». Да, это позиция владельца. В таком случае позаботьтесь, чтобы под вами было достаточно опытных в руководстве управленцев.

2. Технология бизнес-процессов допускает большую текучесть среди ваших подчиненных и на рынке труда достаточно свободной рабочей силы, готовой их заменить (как, например, среди агентов по продаже рекламных площадей).

3. Ваш бизнес сидит на трубе: вы монопольно владеете уникальным ресурсом (например, административным), позволяющим не особенно заботиться о профессиональном уровне ваших сотрудников. Все, что от них требуется, — лояльность и вменяемость.

В большинстве же других случаев вам все же придется заниматься и руководством. Иначе у вас может быть полное взаимопонимание с сотрудником на уровне целей, ценностей и эмоциональных состояний, но конкретные задачи он выполнять не будет, по крайней мере, вовремя.

Как вы помните, руководство как один из элементов управленческого цикла — это и есть воздействие на поведение других для самостоятельного выполнения ими определенной задачи. Здесь важно каждое слово. Если воздействие не на поведение, то это или чистое мотивирование, или психотерапия. Если не для самостоятельного выполнения, то это не руководство, а совместная работа или обучение. Если нет определенности с задачей, то это или своеобразное экспериментирование, или управление на каком-то другом уровне, но не по задачам.

Ведь одних и тех же целей можно достичь разными способами, то
есть решением различных задач, которые как раз и представляют
собой полное или частичное описание последовательности шагов,
а также привлекаемых для достижения целей ресурсов.

СИТУАЦИЯ «ЕЖЕМЕСЯЧНОЕ УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЪЕМА ПРОДАЖ»

На послетренинговой консультации по Классическому Ситуационному руководству один из руководителей убежденно отстаивал точку зрения, что его сотрудник сможет и в новом году самостоятельно справиться с ежемесячным, в среднем 5%-ным, увеличением объемов продаж на своей территории. Ведь в прошлом году ему достаточно легко удалось достигнуть этих целей, а маркетинговый анализ показывал, что рынок еще далеко не исчерпан и уровень конкуренции остался прежним.

Действительно, с точки зрения целей все выглядело так же. Но с точки зрения задач, которые придется решать сотруднику в новом году, нет. Все, что ему доводилось делать раньше, — посещать новых потенциальных клиентов, выяснять их потребности, предлагать свой продукт, доказывать свои
преимущества перед конкурентами. Это он умел и любил.

Но за прошедший год он обошел всех потенциальных клиентов, и в новом году ему пришлось бы возвращаться к тем, с кем не удалось договориться с первой попытки. А вот этого он не умел делать и испытывал сильный дискомфорт, когда задумывался о необходимости встречаться с теми, кто не полюбил его с первой же встречи. Поэтому, чтобы планируемый в новом году рост продаж все же состоялся, руководителю пришлось приложить собственные усилия по руководству этим подчиненным и привлечь для него ментором более устойчивого к отказам сотрудника.

В этой ситуации цель месячного, в среднем 5%-ного, увеличения
объемов продаж выглядит одной и той же независимо от года. С точки же зрения задач то, что придется делать сотруднику, в следующем году существенно другое. А значит, и руководство им должно быть другим.

Но как обеспечить выполнение сотрудниками задач и не уйти в микроменеджмент или не заиграться в начальника? Этот вопрос беспокоит как любого адекватного руководителя по отношению как к его штатным сотрудникам, так и работающим в его проекте — особенно в начале его карьеры, когда совсем еще недавно он был с ними на равных.

И как руководить, чтобы сама постановка задачи делала сотрудника еще более вовлеченным, ответственным, инициативным? Или что делать, если сотрудник по отношению к задаче в не совсем адекватном эмоциональном состоянии. Например, горит желанием броситься ее выполнить, когда вам очевидно, что не сможет, или, наоборот, почему-то затягивает выполнение, хотя, казалось бы, никаких препятствий к этому нет.

Только инструкции в этих случаях явно бесполезны. Кажется, что нужно как-то затрагивать и личностную составляющую вашего взаимодействия с ним.

В то же время управленческое мышление подсказывает, что сотрудник, получивший недостаточное ему количество указаний и инструкций, с задачей не справится, а перегруженный ими, подсказывает аффективное мышление, может потерять к ней интерес. Это каждый руководитель знает и из своего личного опыта как сотрудника.

При этом слишком сухое взаимодействие, особенно с соратниками по команде или бывшими коллегами, вызовет отторжение, более личностное взаимодействие может размыть рабочие границы и повредить иерархической связке руководитель-сотрудник.

Чтобы справиться с этими противоречиями, первое, о чем может подумать руководитель, это о применении какой-то психологической типологии. Но оно разве что поможет усилить в отношение сотрудника власть личных отношений, но на его именно рабочем энтузиазме (или его адекватности) никак не скажется.

Некоторые продвинутые руководители пробуют использовать подстройку по состояниям по Классическому DISC — вроде бы и достаточно личностно, и рабочие границы не размывает. Но вскоре обнаруживают, что DISC хорошо срабатывает для установления личностного контакта, чтобы сотрудник лучше услышал то, что вы хотите до него донести в целом, но на коммуникации с сотрудником по каким-то конкретным задачам никак не сказывается.

А выход прост: не нужно при руководстве сотрудником глобализировать или излишне психологизировать свое с ним взаимодействие. Здесь не нужна личностная коммуникация в целом или по целям и ценностям. Требуется коммуникация с учетом аффективного состояния сотрудника, но по отношению к конкретной задаче, которую вы хотели бы чтобы он выполнил, то есть именно руководство. Классическое Ситуационное руководство.

Два критерия оптимального руководства

Рассмотрим сначала подробнее руководство как этап управленческого цикла. Что мы хотим получить в результате руководства сотрудником? Обычно чтобы: 1) задача была выполнена на приемлемом уровне (успешность руководства); 2) рабочие отношения были сохранены (эффективность руководства).

И выполненность задачи, и сохранение рабочих отношений можно измерить. Сохраненность рабочих отношений подразумевает, например, что, увидев вас в коридоре, сотрудник не попытается спрятаться, а спокойно (если не радостно) (1) пойдет вам навстречу и также без чрезмерного проявления негативных эмоций обсудит с вами текущие и будущие дела.

При этом оба критерия: выполнение задачи и сохраненность рабочих отношений в управлении не являются абсолютными ценностями. Например, в кризисной ситуации первое гораздо более важно: чтобы задачи были выполнены. А вот рабочими отношениями можно (по крайней мере, на время) и пренебречь. Если и испортятся, то потом, после того как кризис закончится, можно будет их и подправить. А сейчас надо дело делать!

И наоборот, иногда бывает гораздо важнее сохранить отношения
даже в ущерб выполнению задачи.

СИТУАЦИЯ «А ЧТО КОМУ НА САМОМ ДЕЛЕ НАДО?»

В некоторых организациях (в вашей практике наверняка не так :-)) случается следующее. Сотруднику спускается задача, которую он не совсем понимает. А срок выполнения две недели. При этом он осознает, что к своему начальнику идти за разъяснениями не стоит, так как тому самому эту задачу сверху спустили. Пойдешь разбираться — все равно что намекнешь, что тот не очень умный человек, сам не понимает, что требует. Только гнев на себя навлечешь.

Кроме того, сотрудник из опыта знает, что сейчас об этой задаче много говорят как об очень важной, а через недельку о ней забудут — другие важные появятся. И никто за нее не спросит.

То есть в данной ситуации выполнение задачи, по сути, никого не интересует, а вот рабочие отношения сохранить надо: если зайдет разговор, обсуждать задачу (но не глубоко), демонстрировать продвижение в ее выполнении (но не слишком
рьяно), упоминать преодолеваемые трудности. И все будет хорошо.

То есть рабочие отношения могут быть не существенны в кризисе, а выполнение задачи иногда игнорируется по политическим соображениям.
Но в повседневной деятельности, в обычном ритме важно и то и другое.

Годность, настрой и зоны готовности сотрудника

Что нужно, чтобы быть успешным и эффективным руководителем?

«Наверное, таким надо просто родиться», — скажут одни и будут, в общем-то, правы. Вы наверняка встречали прирожденных руководителей, руководителей от бога. Но, если вы не родились Наполеоном, если ваши сотрудники не наполеоны… Что тогда?

Некоторые психологи предполагают, что для каждой организации можно описать психологический тип успешного руководителя. Они изучают рабочий коллектив, эффективность различных сотрудников и составляют личностный профиль руководителя. В нем указывается, например, что руководитель у вас должен быть в меру общительным, волевым, целеустремленным и т. п. Если же ваш сотрудник не в меру общительный или не целеустремленный, то при таком подходе предполагается, что его можно послать на специальный тренинг, где ему помогут развить эти качества.

Но дело в том, что когда мы пытаемся разобраться в чертах личности человека, то натыкаемся на массу сложностей. Ну какое мне дело, что мой сотрудник по жизни хорошо общается с другими людьми? Я-то вижу совсем другое: то, что именно сейчас, в этой кризисной ситуации, когда надо мобилизовать своих подчиненных на увеличение объема продаж, он ушел в себя, ничего толком не делает и, как я подозреваю, умудряется во время обеда пропустить рюмочку. При этом на перекурах он очень хорошо общается с коллегами. Но какой от этого толк?! Меня же интересует, что он делает, а не то, какой он человек.

В Университете Огайо (США) был проведен эксперимент c целью выяснить, а что же в конкретных ситуациях делает руководитель, когда он непосредственно руководит подчиненным. Фиксировались все действия большого количества руководителей, менеджеров и управленцев, успешно и эффективно работающих в самых различных организациях. Велись записи на бумагу и на пленку, опрашивались их коллеги и подчиненные…

И оказалось, что, если спросить подчиненных успешных и эффективных руководителей, например: «Кем является ваш руководитель: автократом или демократом?» — то мнения, скорее всего, разойдутся, а некоторые из подчиненных дать однозначного ответа вообще не смогут. Они, например, скажут: «С одной стороны, он жуткий автократ. Когда разрабатывали в прошлом месяце новую линейку продукции, он нас всех уморил: сходи туда, сделай то, проконсультируйся с этими, зайди к финансистам. Ни минуты покоя! Я его спрашиваю, а может, лучше по-другому сделать? На что в ответ получаю: «Иди, делай, а не рассуждай!»

Но зато, когда в регионах компанию продвигали, он нас всех собрал, каждого молча выслушал, покивал головой, поулыбался и резюмировал, что мы без него сами все знаем и у нас все получится».

Оказалось, что про успешного и эффективного руководителя нельзя сказать, какой он. Его невозможно описать в каких-либо терминах, относящихся к его личностным характеристикам, например: автократ или демократ, прислушивающийся к мнению сотрудников или бескомпромиссный… Он по-разному ведет себя в разных ситуациях. Меняет свой стиль руководства в зависимости от обстоятельств.

От чего на практике зависит стиль руководства? От многих факторов.

* От предыдущего опыта руководителя (бывший военный, учитель, научный работник, молодой менеджер, прошедший школу в международной компании, бывший предприниматель).

* От его психологических особенностей (кто-то любит поговорить с сотрудниками по задаче, а кто-то, наоборот, неловко чувствует себя в общении и, лишь обозначив цель, прерывает общение — сотрудникам остается лишь догадываться, что именно он имел в виду).

* От истории отношений с сотрудником (подводил ли сотрудник своего руководителя ранее или же у них есть многолетний опыт успешного прохождения огня, воды и медных труб).

* От требований и привычек вышестоящего руководителя (сам он может склоняться к демократическим формам руководства, а вышестоящий требовать от него не разводить лирики).

* От организационной культуры и окружения (в компании, работающей на рынке продавца, стиль руководства может быть более благостным, а в небольшой фирме, осмелившейся агрессивно выйти на рынок, в почете будут более жесткие руководители).

* От временных сроков (когда времени нет, когда ситуация кризисная, может не хватить терпения выслушивать сотрудников, и руководитель предпочтет диктаторские формы руководства).

И от многого другого.

Но вот чем отличаются эффективные и успешные руководители: при выборе стиля руководства они в первую очередь учитывают поведение сотрудника относительно конкретной задачи. На что же они при этом обращают внимание? Вот на что.

* На проявленную сотрудником годность приступить к самостоятельному выполнению задачи.

* На проявленный настрой приступить к самостоятельному выполнению задачи.

Что значит проявленная годность? Это означает, что речь идет не о способностях, которые измеряются тестами и опросниками и подразумеваются в потенциале. Проявленная годность заключается в обладании опытом, навыками и знаниями, достаточными для самостоятельного выполнения конкретной задачи. Это весьма объективный показатель. Сотрудник либо самостоятельно справлялся и справляется с подобными задачами, либо нет. Понять это можно, либо увидев, как он это делает, либо поговорив с теми, кто работал с ним рядом, либо подробно и тщательно расспросив его самого.

Ключевое же в определении годности сотрудника — понимание и ясная формулировка самим руководителем задачи, которую он ставит сотруднику, того, что именно сотруднику придется делать. Разумеется, с учетом его текущей нагрузки. Иногда руководители наваливают на сотрудника одну задачу за другой, забывая о выданных ранее. И наступает момент, когда, несмотря на то что с каждой отдельной задачей сотрудник может легко справиться, распределить всю их массу по приоритетам уже не в состоянии,
так как опытом работы в быстро меняющейся среде не обладает.

СИТУАЦИЯ «НЕГОДНЫЕ ЗОЛОТЫЕ СОТРУДНИКИ»

На тренинге по Классическому Ситуационному руководству разбираем ситуации участников.

Один из собственников компании, которая занимается изготовлением выставочного оборудования, спрашивает: «Михаил! Что мне делать? Как мне быть? У меня на производстве есть мастера, они хорошие сотрудники, когда им даешь задание, они в принципе справляются! Но они совершенно никакие, когда им приходится сталкиваться с нестандартными ситуациями. Никуда, как вы говорите, не годные!

У некоторых клиентов бывают специальные запросы. Например, хочется кому-то какого-то особенного цвета некоторых элементов оборудования. Он иногда даже ни сказать, ни показать, какого именно, точно не может. Мямлит что-то типа морской волны с небесным оттенком и так немного в пупырышек! Мастера иногда по три раза цвет пытаются подобрать, но не угадывают. А мы очень клиентоориентированная компания. Не можем себе позволить клиента так долго мучить!»

Спрашиваю:

— А как у вас происходит взаимодействие с клиентом?

— Менеджер по работе с клиентом выслушивает, что хочет клиент, и доносит это до мастера. По выполнению заказа выслушивает обратную связь клиента и тоже доносит до мастера.

— А вы не пробовали делать так, чтобы мастер с клиентом напрямую работал?

— Как можно?! Мы же очень клиентоориентированная компания! А мастера — производственники. Еще скажут какую-то грубость. Или клиент посчитает это грубостью.

— А как часто при таком бизнес-процессе в таких нестандартных ситуациях мастера все же понимают, что именно хочет клиент и делают это?

— Где-то в 90 % ситуаций.

— Да они же золотые у вас! — не сдержавшись, восклицаю я.

— Да знаю я, что они золотые. Но мы же очень клиентоориентированная компания. Хотим, чтобы клиент с первого раза получал то, что хочет.

— Что вам сказать? Или оставляйте это свое требование стопроцентного удовлетворения клиентов, и тогда ваши мастера будут не годны к выполнению поставленной задачи. Или снизьте его до 90 %. И у вас будут годные мастера. А лучше
обеспечьте контакт мастеров с клиентом напрямую, хотя бы в присутствии менеджера по работе с клиентом.

Проявленный настрой — это желание, уверенность, интерес, мотивированность… адекватно проявленные в поведении. Если сотрудник говорит: «Да, я пойду и сейчас же сделаю», а сам горбит спину и прячет глаза, об адекватности разговора нет и речи. Человек может кивать и кричать, что он готов делать, например, холодные звонки, но каждый раз, как только вы с ним заканчиваете разговор, через две минуты обнаруживаете его в курилке. В этой ситуации проявленного настроя нет. Сотрудник с проявленным настроем не только говорит: «Да, я хочу это делать», но и вовремя начинает действовать.

В то же время никто не ожидает и того, что сотрудник, например, завидев клиента, побежит к нему навстречу, на ходу выкрикивая ценности и миссию компании (если, конечно, этого не предполагает ваша корпоративная культура). Обычно лишь требуется, чтобы работник не игнорировал клиента, а вступил с ним в контакт, демонстрируя намерение предвосхитить его потребности.

И мы обращаем внимание именно на то, что проявлено: в действиях, словах… Внутренний негативный или позитивный диалог, не сказывающийся на его поведении относительно конкретной задачи, при определении проявленного настроя не учитывается.

Что такое приступить? Если задача требует немедленного начала выполнения, а вы знаете, что сотрудник перед каждым заданием сначала затевает разговоры с коллегами, пытаясь получить полезную, как кажется ему (а на ваш взгляд, совершенно излишнюю), для решения задачи информацию, то он не годен приступить к выполнению. Хотя, может быть, когда приступит, то успешно справится с ней. Если он при этом пытается оправдать свое поведение, рассказывая, что лучше медленно запрягать, да быстро ехать, то
он еще и не настроен приступить к выполнению задачи.

СИТУАЦИЯ «К ЧЕМУ ГОТОВА ПРИСТУПИТЬ ДЕВУШКА ЮЛЯ»
Почти двадцать лет назад я создавал учебный центр для персонала автозаправочных комплексов (АЗК) в крупнейшей российской нефтяной компании. На АЗК работали заправщики (обычно юноши) и операторы-продавцы в мини-маркете (как
правило, девушки).

Приезжаю как-то в один из волжских городов, где бывал уже не раз, обкатывая программу подготовки персонала. Смотрю, к учебному центру идет стайка девушек. А где же заправщики? Оказывается, через районный центр, рядом с которым будет находиться АЗК, проходит известная наркотрасса, поэтому почти все парни в городе — наркоманы. И, несмотря на пары бензина и пронизывающие зимние ветра, заправщиками приходится работать девушкам.

Провожу трехдневный тренинг. Разыгрываем и обсуждаем возможные ситуации в общении с клиентами. На всякий случай напоминаю функционал операторов и заправщиков. И вдруг на фразу о том, что «заправщик должен регулировать движение автотранспорта на площадке», слышу легкий стон-вскрик из глубины аудитории. Его издала симпатичная девушка Юля — выпускница техникума. «Наверное, посчитала, что обязанностей и так много, а тут еще движение регулируй», — подумал я.

На следующий день обучающиеся по два-три человека приходили на практику на действующий АЗК. Пришла и Юля. Ее подруга уже надела фирменный комбинезон и бойко постигала премудрости работы заправщика. Юля стояла в сторонке. «Может быть, вы тоже попробуете?» — спросил я. «Нет, я лучше посмотрю», — ответила Юля.

Ну, в конце концов, каждый обучается по-своему. Кому-то надо броситься в омут конкретных дел, кто-то должен сначала услышать, как правильно делать что-либо, и разложить полученную информацию в своей голове по полочкам, кто-то предпочтет просто побыть рядом с теми, кто в данный момент выполняет подобную работу, пообщаться с ними. А кому-то достаточно просто понаблюдать со стороны. Кто из них впоследствии окажется лучшим работником, еще вопрос.

«Может быть, вы поближе подойдете, — предложил я. — Будет лучше видно».

«Нет, спасибо. Я здесь постою… Я машин боюсь», — прошептала девушка.

Конечно, ее страх машин был не клиническим. Ведь она не ночью, когда машин почти нет, короткими перебежками, а днем добиралась до АЗК и впоследствии вполне справлялась с обязанностями заправщика.

Но этот пример демонстрирует различие между настроем приступить к выполнению задачи и настроем на выполнение задачи вообще. Юля была настроена работать заправщиком в той нефтяной компании — ее устраивала и зарплата, и условия труда. Она также осознавала свою боязнь автомобилей и надеялась ее преодолеть. Но настроя приступить к выполнению конкретной задачи — работать заправщиком — у нее не было. Она чувствовала неуверенность и страх.

С подобными ситуациями руководитель сталкивается, и, например, когда вводит новую систему отчетности. Он рассказывает сотрудникам, как важно сделать это, чтобы они шли в ногу со временем, чтобы организация лучше и эффективнее работала. Казалось бы, сотрудники замотивировались, глаза у них потеплели, с благожелательной улыбкой они кивали почти на каждое слово руководителя. Но встреча заканчивается, и еще долгое время ничего не происходит.

Руководитель в недоумении: как так, ведь его сотрудники уже имеют успешный опыт освоения новых систем? И на собрании ему удалось убедить их не только в полезности, но и в неизбежности этого мероприятия. В чем же дело?

Если мы послушаем, что говорят сотрудники между собой: «Снова мозги промыли! И зачем я должен этим заниматься?! Если это так важно и здорово, выделили бы одного человека, который бы и возился со всеми этими описаниями и другими бумажками — а то только время от настоящей работы отнимают!» — то станет ясно, что сотрудники если и были замотивированы и настроены, то на достижение цели, а не на самостоятельное решение задачи введения на практике новых стандартов.

Они были бы не против, если бы кто-то проделал за них всю черновую работу, а они получили бы уже готовый новый механизм. И даже помогли бы этому кому-то в его нелегком труде. Но вот самостоятельно заняться тем же самым и так быстро, как требуется, у них настроя нет. Причин много: «Нет времени! Не надо делать то, что все равно никто не будет толком использовать! Есть более важные дела, а это может и потерпеть!»

СИТУАЦИЯ «СРОБЛЮ!»

Еще незабвенный руководитель Л. И. Брежнев (кстати, блестящий жизненный пример руководителя высочайшего уровня с преобладающим состоянием Содействующего по Классическому DISC) в книге «Целина», вышедшей под его авторством, описывал двух председателей колхоза: одного, который, поучая задание, обязательно жаловался на нехватку ресурсов и убеждал в невозможности его выполнения, а второй всегда
с радостью отвечал: «Сроблю!».

Только первый задания всегда выполнял (он был не настроен, но годен), а второй — проваливал (настроен, но не годен).

Важным в определении готовности (годности плюс настроя) сотрудника является и слово самостоятельно.

СИТУАЦИЯ «РАЗГОВОР ПО ТЕЛЕФОНУ»

Вы обучаете новую сотрудницу тому, как надо разговаривать с клиентами по телефону: рассказываете об элементарных правилах телефонного этикета, принятых в компании, о том, что, прежде чем снять трубку, надо начать улыбаться и сохранять улыбку до тех пор, пока не вернешь трубку на рычаг, о том, какую информацию необходимо предоставлять для отчета по каждому разговору и куда ее заносить, и т. д.

Под вашим наблюдением и при вашем умеренном вмешательстве сотрудница общается по телефону с клиентами все более уверенно. Она улыбается — ей явно нравится то, что у нее все получается. И вы понимаете, что вот уже почти 20 минут стоите рядом и ни во что не вмешиваетесь — могли бы и не стоять.

«Молодец, — говорите вы сотруднице, — у тебя все здорово выходит. Продолжай в том же духе. Я пошел».

Но когда через час вы возвращаетесь в офис и заглядываете к ней на рабочее место, то видите ее растерянное лицо, замедленные движения, слышите ее неуверенный голос.

В чем же дело?

Вы не учли, что у сотрудницы не было опыта самостоятельного общения с клиентами по телефону. Все, что она делала, она делала в вашем присутствии и с вашей помощью. Когда же вы ее покинули, не предупредив ее о вашей готовности помочь в случае необходимости, не спросив, как она относится к тому, что теперь ей придется работать самостоятельно, первые же мелкие непредвиденные ситуации (например, торопящийся и поэтому неприветливый клиент и т. п.) вывели ее из рабочего настроя. И вам придется начинать все сначала.

Рассмотрим все комбинации годности и настроя на простом и понятном всем примере с офисной уборщицей.

СИТУАЦИЯ «ПРОСТО УБОРЩИЦА»

Первое и критически важное. В Классическом Ситуационном руководстве вы должны четко понимать, какую задачу нужно решать сотруднику. Причем именно задачу. Не цель конечную — чтобы было чисто, а именно задачу — последовательность действий хотя бы в общих чертах. Предположим, перед уборщицей поставлена задача: если она видит валяющуюся в коридоре офиса бумажку, то в течение 20 секунд должна ее убрать.

И если оказывается, что каждый раз, когда в поле зрения уборщицы появляется мусор, то через 20 секунд он обнаруживается в урне, значит, она годна выполнять эту задачу. Если она не укладывается в 20 секунд, значит, не годна.

Теперь о настрое. Если мы видим, что уборщица бежит к бумажке достаточно резво, поднимает ее, она настроена. А когда она один раз мимо прошла, второй, то нет.
Заметим, что настрой и годность — независимые параметры.

Уборщица мимо бумажки может и пройти несколько раз (не настроена), но все же в 20 секунд уложиться (годна). И наоборот, она может нестись к этой бумажке, проявлять свой настрой, но, когда будет ее поднимать, у нее вывалится другой мусор, потом она пойдет к урне, зацепится за что-нибудь, не попадет бумажкой в урну и так далее… В положенные 20 секунд она не уложится — не годна.

И настрой, и годность со временем могут меняться. Например, сегодня наша уборщица настроена, но у нее что-то может случиться, настроение испортится. А неопытная уборщица сначала не годна, но со временем начинает укладываться в 20 секунд.
Но может быть и наоборот: опытная уборщица, которая каждый раз укладывалась в 20 секунд, вдруг перестала успевать. Если такое случилось один раз, это может быть временный срыв. Но если видим, что целую неделю лежит гора мусора, значит, она уже долгое время проявляет негодность. Причем совершенно не важно, по какой причине: настроя у нее нет или навыки исчезли, так как болит нога. Есть объективный факт — задача не выполняется.

Таким образом, возможны четыре зоны готовности сотрудника по отношению к конкретной задаче (рис. 3.17).