«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2012, N 11
ПРОБЛЕМЫ СМЕНЫ РУКОВОДСТВА И ПОСТРОЕНИЯ ОТНОШЕНИЙ С КОЛЛЕКТИВОМ
Не беспокойся о том, что люди тебя не знают,
но беспокойся о том, что ты не знаешь людей.
Конфуций
В статье рассматриваются проблемы, с которыми могут столкнуться новые руководители. Предлагаются рекомендации для успешной адаптации нового руководителя в коллективе. Анализируются типичные ошибки.
Смена руководства — это шанс для компании добиться более высоких результатов деятельности. В то же время смена руководства на различных уровнях — это всегда стрессовая ситуация как для коллектива, так и для самого нового руководителя, чреватая практически неизбежными конфликтами.
К чему готовиться?
Безусловно, особенности ситуаций, с которыми сталкиваются в этом случае и руководитель, и коллектив, а значит, конкретные причины и острота конфликтов во многом зависят от многих обстоятельств, предшествующих и сопутствующих смене руководства. В то же время ряд проблем, связанных со сменой руководства, одинаков на всех уровнях управления. Удастся ли «новичку» быстро разработать стратегию? Будет ли он обладать такими же, как и его предшественник, организационными способностями? Как он справится с ожидаемыми бурными переменами на рынке? Сумеет ли мотивировать сотрудников и заставить их поверить в правильность общей стратегии? Эти вопросы в той или иной форме, как правило, возникают при любой смене руководства.
Можно выделить и вполне типичные ситуации (и конфликты), с которыми сталкивается новый руководитель, а именно:
Ситуация 1. До прихода нового руководителя в коллективе царил «застой». Если не всех, то многих это устраивало. Новый руководитель, грамотный, компетентный, резко повысил требования практически к каждому члену коллектива, что вызвало у многих негативную реакцию, скрытое и явное сопротивление предлагаемым изменениям.
Ситуация 2. Уровень развития коллектива значительно выше, чем уровень профессиональных качеств вновь назначенного руководителя. Вновь назначенный руководитель выдвигает свою «программу», а коллектив, опираясь на традиции, установки, сложившиеся в коллективе, ее не принимает, предлагает свою программу развития, которая не совпадает с позицией руководителя. В результате снижаются мотивация сотрудников и результативность их деятельности.
Ситуация 3. В коллективе есть свой достаточно компетентный в профессиональном отношении авторитетный лидер. Назначение нового руководителя для многих было неожиданностью. В силу чего коллектив любыми способами старается отторгнуть, не принять нового руководителя, тем более что стиль его работы многих не устраивает. Ситуация опасна возможным «расколом» коллектива, отвлечением усилий коллектива на конфликтное взаимодействие.
Ситуация 4. Коллектив принял хорошо вновь назначенного руководителя. Большинство членов коллектива высоко оценили его организаторские, профессиональные и личностные качества. Однако уже в самом начале своей работы руководитель столкнулся с одним из членов коллектива, который также претендовал на руководящую должность. Этот «несостоявшийся руководитель» все нововведения руководителя постоянно ставит под сомнение и настраивает коллектив против их введения, способствует ухудшению социально-психологического климата в коллективе.
Ситуация 5. Приходит новый руководитель и начинает приводить своих людей — надежных, проверенных, которых он знает в работе. В коллективе может возникнуть напряженная ситуация противостояния между двумя командами. Чаще всего для представителей «старой» команды увольнение — это вопрос времени, и в течение года после смены руководства они все равно уходят.
Ситуация 6. Прежний руководитель уходит на новое место работы и уводит с собой свою команду. При этом происходит зачастую не только «утечка мозгов», но и конфиденциальной информации, готовых наработок, потеря клиентов. Если бывший руководитель уходит обиженным, то возможность увести ключевых специалистов является способом отомстить. Это наиболее опасная ситуация для компании: очевидно, что для увольняющихся сотрудников данный руководитель является лидером, который значит для них больше, чем сама компания с ее продукцией, имиджем на рынке, корпоративной культурой.
Факторы, определяющие успех нового руководителя
По имеющимся осторожным оценкам, около трети всех назначенных на новую должность людей терпят неудачу в течение первого года. Для компаний, где это произошло, такие смены руководства обходятся очень дорого. Да и для руководителя неудавшаяся попытка занять высокую должность может стать началом крушения карьеры.
Возникает вопрос: почему в одном случае смена руководства приводит к улучшению ситуации, а в другом — вновь назначенные руководители терпят поражение? Джон Гэбэрроу, профессор Гарвардской школы бизнеса, занимающийся вопросами управления персоналом, проанализировав процесс передачи должности на высоких уровнях руководства, пришел к интересным выводам [1].
Первый вывод явился подтверждением классической кадровой политики. Люди, ранее работавшие в той же отрасли, были более удачливыми, чем люди со стороны. Им удавалось гораздо быстрее приспосабливаться к новой ситуации и отличать главное от второстепенного. Их подход к решению проблем был несколько односторонним, но способность к быстрым действиям перевешивала этот недостаток.
Второй вывод разоблачает миф о быстрой смене руководства. Процесс передачи должности, обычно сопровождающийся структурными и кадровыми изменениями, нередко растягивается более чем на 1 — 2 года. При этом данный период характеризуется типичным набором действий и наблюдений. Большинство руководителей начинают осуществлять свои первые крупные преобразования через 3 — 6 месяцев. После этого наступает фаза интенсивных наблюдений с приобретением более глубоких организационных знаний. Приблизительно через 12 — 18 месяцев наступает вторая фаза преобразований.
Третий вывод: решающим фактором, отличающим на новых должностях удачливых руководителей от менее удачливых, являются отношения с ключевыми фигурами. Трое из четырех новых руководителей имели через 12 месяцев плохие деловые отношения со своими ближайшими коллегами. Между ними были конфликты по поводу постановки задач, стиля руководства, критериев эффективной работы.
В немалой степени результат определяют и качества, которыми обладают успешные руководители (табл.) [2]. Руководители, успешно вступившие в должность, осознают важность нормальных деловых отношений с ключевыми фигурами и развивают эти отношения. Они умело ладят с предшественниками и тайными претендентами на должность, налаживают необходимые связи и достигают существенно больших успехов при реализации планов.
Таблица
Сравнительная характеристика качеств руководителей
|
Руководители, удачно вступающие в |
Руководители, вступающие в новую |
|
Более образованны и обладают более |
Часто плохо знакомы с отраслью; им |
Руководители, успешно вступившие в должность, обладают и рядом других качеств, отличающих их от менее удачливых руководителей. Им удается связать множество различных тем, проблем и ожиданий в четкую и обозримую концепцию. Они в состоянии воодушевить сотрудников видением будущего и сподвигнуть их на особое усердие в работе.
Еще одно качество, отличающее руководителей, успешно вступающих в новую должность, от тех, кто оказался менее удачливым, — это их стойкость в кризисных ситуациях. Они не паникуют и внушают уверенность своим сотрудникам в том, что поставленные цели будут достигнуты. Чаще всего это обусловлено тем, что им уже не раз приходилось менять руководящую должность, и они знают, с чем это сопряжено.
Знание отрасли, установление доброжелательных отношений с ключевыми фигурами, выработка доступного для восприятия других видения перспективы и внушение доверия — вот некоторые из факторов, отличающих руководителей, успешно вступающих в должность, от тех, кому это удается менее успешно. Это не врожденные свойства, а качества, приобретаемые в результате практического опыта.
Что стоит сделать обязательно
Петер Фишер [2] предлагает ряд рекомендаций, способствующих успеху новых руководителей.
1. Активно идти навстречу ожиданиям. Самое постоянное, что сопровождает смену руководства, — это ожидания («Посмотрим, удастся ли ему улучшить наш имидж?», «В первую очередь нам необходимо лучшее материальное обеспечение»; «Было бы прекрасно, если бы мы стали наконец слаженным коллективом» и т. д.). Трезво воспринять ожидания, в т. ч. и завышенные, — основная задача, которая стоит перед руководителем, желающим успешно принять новую должность.
Ожидания вышестоящего руководства нередко неизвестны новым руководителям. Вопреки требованиям ясности целей при таком решающем событии, как занятие новой должности, руководители предпочитают отказываться от уточнения ожиданий. Если об этом заходит разговор, то он касается количественных показателей, и в качестве важных ожиданий перечисляются увеличение оборота, более благоприятная разница между намечаемой выручкой и переменными издержками, уменьшение издержек. Так как новые руководители чаще всего воздерживаются от уточнения ожиданий, чтобы не показаться «ненадежными», недопонимание становится запрограммированным заранее. Многие руководители зачастую не спрашивают о самых простых вещах, таких, например, как временные рамки достижения успеха на новой должности. Ситуация еще более усложняется, если руководители приходят из другого подразделения или с другого предприятия. В этом случае они, как правило, сосредоточиваются на условиях договора и своих перспективах. От характеристики ситуации, от которой зависит их будущий успех, они часто отказываются, не имея ясного представления, какими последствиями это для них обернется.
Возьмите на заметку. На какие вопросы стоит найти ответы новому руководителю
— Каковы три важнейшие цели вышестоящих руководителей на первые полгода?
— Что было предпринято в течение последних двух лет для достижения этих целей?
— Чем объясняют вышестоящие руководители то, что намеченные цели до сих пор не достигнуты?
— Насколько отличаются объяснения подчиненных от оценок вышестоящих руководителей?
— Какие ожидания, по мнению вышестоящих руководителей, связывают с «новичком» подчиненные, клиенты и поставщики?
— Что, по мнению вышестоящих руководителей, более важно для успеха: доверие сотрудников, отношения с клиентами и поставщиками?
— Какие персональные и должностные изменения уже имели место в рамках смены руководства?
— Кто, по мнению вышестоящих руководителей, будет чувствовать себя обойденным?
— Кто до сих пор активно участвовал в преодолении трудностей переходного периода?
— Кто до сих пор привлекался к принятию важных решений?
Ожидания подчиненных кажутся на первый взгляд более ясными («Наконец-то вы здесь. В первую очередь вам следует укомплектовать кадрами наше подразделение»; «Что нам крайне необходимо — это новые персональные компьютеры»; «У вас ведь хороший контакт с группой внешнего обслуживания, может быть, вы сможете сделать так, чтобы они лучше с нами взаимодействовали» и т. д.). Однако и подчиненные открыто высказывают только часть ожиданий. В первую очередь они четко формулируют те ожидания, которые связаны с решением старых проблем. Подчиненные бывают более сдержанными при высказывании своих персональных ожиданий. Подчиненных интересует также: удастся ли новому шефу улучшить психологический климат в коллективе, будут ли у них шансы для профессионального развития, удастся ли новому руководителю лучше представлять их на стороне? Вот те вопросы, которые их беспокоят, но о которых не всегда говорят.
Возьмите на заметку. Невысказанные ожидания при смене руководства
Со стороны вышестоящего руководства:
— Делайте так, как это делал бы я.
— Действуйте как можно быстрее.
— Будьте лояльны.
— Оказывайте мне поддержку на моей должности.
Со стороны подчиненных:
— Разрешите наши проблемы с малыми издержками.
— Покажите, что и вы не все можете.
— Не пытайтесь заставить нас менять наши позиции.
— Проявите заботу о нашем развитии.
Со стороны коллег:
— Давайте нам новые идеи, но так, чтобы наша работа ценилась по-прежнему.
— Уважайте наши достижения.
— Не заключайте «союзов», направленных против нас.
— Ознакомьтесь с нашими «правилами игры».
Задача руководителя состоит в том, чтобы наряду с открытыми ожиданиями выяснить и невысказанные, понимая, что ожидания — это пожелания, идеи, надежды, предложения по решению проблем и побуждения, но не программа и не задачи, которые в обязательном порядке следует решать. Они являются смесью эмоциональных пожеланий и деловых предложений по решению проблем, часто противоречащих друг другу.
Типичные ошибки в работе с ожиданиями:
— отношение к ожиданиям как к задачам, которые следует тотчас выполнять;
— небрежное отношение к ожиданиям коллег, желающих уважения и признания;
— игнорирование невысказанных ожиданий вышестоящего руководства;
— невнимание к ожиданиям сотрудников, касающихся их стабильности и уверенности.
2. Развивать отношения с ключевыми фигурами. Отношения с акционерами, вышестоящими руководителями и подчиненными, а также с клиентами и коллегами во многих случаях имеют решающее значение для удачной смены руководства. Так как недопонимания в отношениях, играющих важную роль, легко приводят к неудачам, которые в трудной начальной стадии вступления в должность едва ли удастся исправить. А если действия нового руководителя еще и блокируются другими разочарованными претендентами на должность или тайными конкурентами, то ситуация станет еще более сложной.
Было бы ошибкой при смене руководства пренебречь тайным претендентом на должность. Продемонстрируйте ему, что вы понимаете его разочарование, и обстоятельно обсудите возможности делового сотрудничества. При этом, однако, вы должны осознавать, что не виноваты в том, что он разочарован. Очень часто в подобных ситуациях допускаются ошибки. Разочарованным претендентам даются обещания и выражаются надежды на будущие перспективы. Поддержка в такой ситуации заключается в том, чтобы встретить разочарованного претендента с пониманием и задать ему деловой вопрос: как он себе представляет будущее сотрудничество? Это его задача — пережить свое разочарование. Ваш вклад состоит в том, чтобы предложить ему справедливый выбор и тем самым «навести мосты» во взаимоотношениях.
Возьмите на заметку. Как строить взаимоотношения с разочарованными претендентами и тайными конкурентами
1. Если претендент на вашу должность находится в вашем новом коллективе, старайтесь обращаться к нему за советами.
2. Выразите понимание его разочарованиям и обсудите возможность делового сотрудничества. Важный момент: вы не можете устранить разочарование.
3. Если претендент очень разочарован, постарайтесь «навести мосты».
4. Обратите его внимание на характер отношений, который вы предлагаете: понимание его разочарования и деловое обсуждение конструктивного сотрудничества.
Особая тема при смене руководства — это отношения с предшественником. Здесь играют роль не только взаимоотношения нового человека и предшественника, но и сотрудников с ним. Они неминуемо будут сравнивать обе ключевые фигуры и создадут общее настроение тайной конкуренции. Почти все, что делает новый руководитель, сравнивается с действиями его прежнего руководителя и тем самым в той или иной мере обесценивается. Все ошибки, которые стали теперь обнаруживаться, проецируются на «новичка», чтобы защитить столь долго ценимого руководителя.
Большую роль при этом играет то, какую должность занял предшественник. Если пошел на повышение, то это, как правило, проще. Если же, с точки зрения сотрудников, руководство предприятия обошлось с ним неподобающим образом, то лояльность сотрудников по отношению к нему обеспечена, и «новичку» придется столкнуться с непростой ситуацией. Один из вариантов взаимоотношений с ушедшим на повышение предшественником — это когда он становится вышестоящим руководителем. Тогда придется иметь дело не только с трудностями, связанными с передачей его полномочий, но и с постоянными сравнениями с ним сотрудниками.
Возьмите на заметку. Некоторые вопросы, на которые нужно знать ответ, для избежания конкуренции с предшественником
1. Чем вы отличаетесь от своего предшественника?
2. Какое отличие для вас важно?
3. Как вы можете обосновать это отличие, кроме того, чтобы сказать, что ваш предшественник совершил ошибку?
4. В какой сфере ваш предшественник был, может быть, лучше, чем вы?
5. Предположим, что ваш предшественник все еще работает в отделе, — с чем бы он наверняка не согласился?
3. «Приглашения», которые лучше не принимать. «Или вы, или я», или «Сначала вы должны нам показать, можете ли вы это…», или «Ведь вы можете это гораздо лучше, чем ваш предшественник», или «Наконец нам кто-нибудь может сказать, как нам лучше организоваться» — вот «приглашения», сопровождающие многие смены руководства. Они представляют собой более или менее открыто сформулированные рекомендации «новичку», которые затем, если он их примет, приведут к серьезным трудностям. Проблема состоит в том, что в тот момент, когда вы соглашаетесь с предложенной точкой зрения, скрывающейся под видом этих «приглашений», вы отвечаете негативным ожиданиям своего собеседника. Тем самым подобные ситуации легко превращаются в «заколдованные круги», приводящие к тому результату, который был уже заранее предсказан. Такие «заколдованные круги» возникают не только в связи с разочарованными сотрудниками. Они также часто появляются в отношениях между коллективом и новым руководителем, и прежде всего в ситуации, когда коллектив очень успешно работал (может быть, даже продолжительное время) без руководства.
Опытные руководители в подобных ситуациях проявляют терпение. Они знают, что сотрудникам требуется некоторое время, чтобы освоиться с положением, что они теперь больше не одни и что им неизбежно придется сложить с себя обязанности, которые они до сего времени выполняли сами. Они также знают, что это только вопрос времени — дождаться, пока постоянные вызовы, порождаемые повседневной работой, не дадут им возможность стать активными.
В переходный период руководители ограничиваются сбором информации, завязыванием контактов и решением типичных текущих задач. Они просят сотрудников принимать участие в приеме клиентов и заседаниях. Но прежде всего они знакомятся с тем, что успешно функционирует, чтобы у коллектива не возникло впечатления, что они хотят разрушить эффективные структуры.
Не менее проблематична классическая ситуация спасителя. Если коллектив давно с нетерпением ожидает «новичка», который проявит талант управляющего, то последовать этому «приглашению» было бы одной из величайших ошибок, которые могут допустить руководители. В то время как «новичок» зачастую еще не знает, в чем вообще он может оказать поддержку, коллектив будет чувствовать себя все более неспособным эффективно работать. По прошествии довольно продолжительного периода времени руководитель удивится, почему он сталкивается со все возрастающим сопротивлением. Коллектив противится признать себя односторонне побежденным и стремится к тому, чтобы рекомендации руководителя также не срабатывали.
4. Формирование сети отношений. При формировании отношений в коллективе необходимо не только выявить ключевые фигуры, но и принять во внимание такие факторы, как лояльность, конкуренция и разочарование. Необходимо иметь контакты с подчиненными, которые позволят оценивать различные мнения и обеспечат необходимую поддержку для проведения мероприятий. Это тем более верно, так как большинство проектов, реализуемых в настоящее время, нуждается в поддержке не только непосредственных подчиненных.
Мнение экспертов. Антон Калабин, бизнес-тренер, основатель тренинговой компании «Школа харизматических лидеров»:
— Когда руководитель приходит в компанию со стороны, он, как правило, совершает одну из двух ошибок: быстро пытается изменить систему работы, не успев разобраться в ее специфике или, наоборот, долго вникает в суть дела. В первом случае, если он не объясняет подчиненным, почему новая система лучше старой, они саботируют его начинания. Во втором — когда человек слишком долго разбирается что к чему, боится совершать резкие движения, он сам становится частью системы и никаких изменений не происходит. Выход: в первые два дня новичку следует познакомиться с компанией, изучить текущую документацию, провести собеседования с подчиненными и попросить их кратко написать список обязанностей, которые они исполняют. Третий день посвятить проектированию изменений, а на четвертый-пятый начинать «революцию». Изменения надо вводить постепенно, иначе новые технологии не принесут желаемого эффекта. В любом случае, пришел ли шеф со стороны или вырос внутри компании, он должен быть лидером и не бояться брать на себя ответственность. Быть профессиональным руководителем — это настоящее искусство, которым владеет не каждый!
e-personal. ru
Возьмите на заметку. Некоторые вопросы, касающиеся обретения власти и влияния
1. С кем мне нужно сотрудничать, чтобы достичь того, к чему я стремлюсь?
2. Какой точки зрения они будут придерживаться и что будут думать о моих намерениях?
3. Кто сможет помешать моему намерению или направить меня по ложному пути? Кто будет так затронут тем, к чему я стремлюсь, что может помешать моим намерениям?
4. В чем заключается основа моей власти и влияния? Как я могу еще больше расширить свое влияние, чтобы найти поддержку для своего решения?
5. Какие отношения я должен завязать, чтобы достаточно быстро получать информацию о событиях на предприятии?
Большинство проблем возникает из-за недостатка коммуникаций между начальником и подчиненными. Новый руководитель обязан подробно объяснить значение предпринимаемых им шагов. Каждый сотрудник должен понимать, почему нужно работать по-новому. Рассказать о своих взглядах на будущее руководитель может на собрании, организовать которое нужно как можно скорее. Нередко руководитель приходит в уже сложившийся коллектив, со своей структурой и традициями, связями и отношениями. И его стиль работы могут не принять. Прежде чем ломать старую систему, ее надо изучить, и только потом принимать какие-либо решения.
Как помочь новому руководителю
Процесс адаптации к руководящей должности можно разделить на три стадии [3]:
1. Внимать и настраиваться. Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Разобраться, чем занимается каждый из подчиненных и на что он способен. Выявить «узкие места» в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива. С помощью бывшего руководителя и подчиненных следует тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных «узких мест».
2. Определить ближайшие цели. Наметить проекты ликвидации «узких мест». Отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, исходя из следующих критериев:
— важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения;
— измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться;
— краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4 — 6 недель, иначе энтузиазм подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно;
— автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках полномочий нового руководителя и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, лучше отложить на потом;
— убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать умение нового руководителя успешно использовать прогрессивные методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении.
3. Организовать и выполнить работу. Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.
Вырабатывая привычку достижения поставленных целей, на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:
— перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;
— утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;
— постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.
Перед HR-службой компании при смене руководства стоят две основные задачи:
— первая — способствовать скорейшей адаптации нового руководителя (руководителей) и завоеванию им (ими) доверия в коллективе;
— вторая — проведение работы по удержанию ключевых специалистов компании и оказание им помощи в налаживании взаимоотношений с новым руководителем (руководителями).
Н. Салтыкова [4] приводит пример комплексной программы, обеспечившей решение задачи смены руководства в компании и включавшей: мероприятия по адаптации нового коммерческого директора; мероприятия по выявлению мотивации, обеспечению лояльности и удержанию ключевых сотрудников; мероприятия по профессиональному развитию сотрудников; корпоративные мероприятия, направленные на поддержание корпоративного духа.
В соответствии с разработанной программой в день прихода нового руководителя в офисе провели общее собрание, на котором он был представлен коллективу. Во внутренней корпоративной сети — Интранете и корпоративной газете заранее была размещена информация о нем: краткая биография, сведения о профессиональных достижениях и наиболее интересных проектах, осуществленных под его руководством. Все руководители подразделений (включая директоров филиалов) были приглашены на беседу с новым коммерческим директором для обсуждения достигнутых результатов и планов дальнейшего развития.
Службой персонала были разработаны два вида анкет: 1) специальные анонимные анкеты, с помощью которых рассчитывали выяснить настроения сотрудников, их опасения, отношение к новому руководителю и событиям, происходящим в компании; 2) анкеты для выявления мотивирующих факторов каждого сотрудника, их пожеланий в плане дальнейшего профессионального и карьерного роста. Все полученные данные были обработаны и использованы для выработки дальнейшей стратегии: пересмотра схем мотивации различных групп сотрудников и схем оплаты труда, программы повышения квалификации, стажировок, ротации персонала, создания кадрового резерва для обучения с целью дальнейшего продвижения.
Службой персонала были составлены списки ключевых сотрудников, в которых компания была наиболее заинтересована: руководители подразделений, наиболее успешные менеджеры по продажам, самые квалифицированные специалисты. Отдельно были отмечены неформальные лидеры — именно они оказывали наибольшее влияние на коллектив. С каждым сотрудником из этого списка были проведены беседы, в которых принимали участие руководители компании и представители службы персонала для выявления настроений, проблем, карьерных и профессиональных интересов, личной заинтересованности в дальнейшем сотрудничестве, отношения к происходящему. В результате диалога каждый сотрудник почувствовал заинтересованность компании в нем и увидел для себя новые перспективы.
Информация, полученная в результате этой работы, была использована для составления плана профессионального развития ключевых сотрудников: была создана группа кадрового резерва, ряд сотрудников были выдвинуты на обучение с целью дальнейшего повышения, была разработана схема ротации кадров.
Для отдела продаж были организованы дополнительные тренинги, ряд сотрудников получили возможность поехать на стажировку за рубеж, кроме того, в компании начали действовать корпоративные курсы английского языка. Все эти перемены были встречены очень положительно: открывшиеся новые возможности отражали к тому же пожелания самих сотрудников.
Была разработана и утверждена новая схема оплаты труда для коммерческого департамента. Это повысило заинтересованность в достижении более высокого результата личных продаж.
В компании был проведен ряд корпоративных мероприятий: банкет по случаю дня создания компании, веревочный тренинг, была заложена новая традиция по проведению общего собрания для вручения призов за достижение лучших результатов.
В результате продуманных и слаженных действий руководства и службы персонала компании удалось решить поставленные задачи: сохранить не только команду, но и клиентов, а вместе с тем и свои позиции на рынке.
Мнение экспертов. Если молодой руководитель пришел в компанию, где подчиненные намного старше и опытнее его?
Инна Можайская, генеральный директор HR-компании «Можайская и партнеры»:
— Биологический возраст — понятие условное. В данной ситуации гораздо важнее возраст психологический, который отражает уровень личностного развития человека, его психологическую зрелость. Главная ошибка молодых амбициозных и незрелых руководителей — компенсировать свою молодость и отсутствие социального опыта жестким, авторитарным, а иногда пренебрежительным поведением.
Что делать:
— Постараться максимально объективно оценить себя. Принять, что опыт действительно небольшой по сравнению с подчиненными, при этом увидеть свои плюсы.
— Уважать профессиональный опыт старших подчиненных. Советоваться с ними даже тогда, когда вы вынуждены принять единоличное решение.
— Уметь признавать свои минусы и ошибки. Только сильный человек может сказать «Я этого не знаю».
— Разделять ответственность, быть членом команды.
Чего не делать:
— Искусственно «менять занавески на свои»: свои понятия и организационные порядки в зрелом коллективе вводить необходимо постепенно. Если сделать это сразу, не разобравшись, — подчиненные могут решить, что руководитель не очень умен и тороплив, а это на имидж успешного начальника отдела не работает.
— Демонстрировать презрение к предшественнику или обсуждать его работу: при солдатах офицерам друг о друге говорить не принято. Тем более что предыдущий руководитель вполне мог быть заслуженно любим своими подчиненными.
— «Закручивать гайки» — с порога новый руководитель еще гость, это будет выглядеть невежливо. Войдя в открытую дверь, необходимо вникнуть, разобраться. Иначе дверь доверия захлопнется, увы, навсегда.
Юлия Лучаева, директор по развитию Агентства стратегического развития «АСТРАР»:
— Новый руководитель независимо от возраста, как правило, сталкивается с сомнениями: распускать старую команду, собирая под себя новый коллектив, или пытаться «дружить» со старым? От правильности шагов зависит и собственная карьера, и дело, которое поручено. Понятно, что не все уцелеют в отделе при смене руководства, но удержать тех, кто ценен для компании, сохранить человеческий капитал — главная задача для руководителя. В более молодом возрасте, согласно социологам, руководитель чаще склонен к принятию необдуманных решений, менее ценит постоянство и профессиональный авторитет. Поэтому важно больше взвешивать и доверять профессионализму других, а торопиться и все делать самому — меньше. Распустить отдел и набрать новых работников можно, но стоимость увольнения одних, приема и обучения других настолько высока, что часто компания после такого массового исхода так и не поднимается на утраченный уровень профессионализма своих сотрудников.
Что делать:
— Искать точки соприкосновения своего видения работы отдела и представлений об этом старой гвардии.
— Демонстрировать свое уважение признанному в коллективе профессиональному авторитету сотрудников: советоваться, быть внимательным, стремиться к беспристрастной оценке поступков и работы своих подчиненных.
— Стремиться к искренности в отношениях с подчиненными: натянутые улыбки бьют больнее открытого недовольства чем-либо.
— Интересоваться жизнью людей, с которыми теперь предстоит сворачивать горы. Именно так — горы можно свернуть с людьми, с сотрудниками отдела — только внатяжку выполнить план.
Чего не делать:
— Не занимать позицию «ребенка», заранее обиженного на всех тех, кто в чем-то лучше него.
— Не конкурировать с подчиненными, а управлять.
— Не искать себе оправданий, не прикрываться «плохим коллективом», если что-то не получается.
biz-info. ru
Возьмите на заметку. Рекомендации вышестоящему руководству
— Заранее готовьте свой коллектив к приходу нового руководителя.
— Лично рекомендуйте нового руководителя сотрудникам (еще до выхода нового сотрудника на работу сообщите коллективу о его достижениях, прежнем опыте работы и задачах на новом месте, в первый рабочий день представьте новичка коллективу, покажите, что вы заинтересованы в том, чтобы коллектив его принял).
— Скажите новому сотруднику, чтобы на этапе испытательного срока он не стеснялся обращаться к вам по любому вопросу, поскольку это наиболее сложный период и для него, и для всего коллектива.
— Не ставьте перед новичком труднодостижимых целей.
— Готовьте коллектив к переменам, которые начнутся с приходом нового руководителя.
Библиографический список
1. What to Do When There Is a New Manager & Conflict Arises [Электронный ресурс]. URL: ehow. com.
2. Фишер П. Новичок в кресле шефа. М: Интерэксперт, 2001.
3. Шибалин Ю. А. Первые уверенные шаги в новой должности. [Электронный ресурс]. URL: elitarium. ru.
4. Сальникова Н. Смена руководства. Как удержать ключевых сотрудников // Кадровый менеджмент. 2008. N N 1 — 2.
5. Бармакова Н. Как управлять конфликтами между старыми и новыми сотрудниками // Генеральный директор. 2008. N 9.
6. Коновалова В. Г. Преодолевая сопротивление персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 3.
7. Susan M. Heathfield. Leadership Rewards and Recognition. [Электронный ресурс]. URL: humanresources. about. com/od/leadership/a/leader_reward. htm.
8. Example Leadership Skills List: 10 Great Leader Qualities. [Электронный ресурс]. URL: what-are-good-leadership-skills. com/example-leadership-skills. html.
9. klerk. ru, mainjob. ru, km-magazine. ru, delovoymir. biz/ru.
В. Коновалова
К. э. н.,
доцент,
замзавкафедрой
управления персоналом
Государственного университета
управления,
лауреат премии Правительства РФ
в области образования
Подписано в печать
10.10.2012
Какие действия родителей, по Вашему мнению, могут повлиять на НЕЖЕЛАНИЕ ребенка учиться и узнавать новое? Просим выбрать три варианта из предложенных ниже:
-
Стремление родителей, чтобы ребенок учился преимущественно на «отлично»
-
Чрезмерный контроль действий ребенка в отношении школьных обязательств (домашние задания, сбор портфеля, расписание уроков и т.п.)
-
Уверенность родителей в необходимости полной загруженности свободного от школы времени кружками и секциями
-
Обязательные дополнительные занятия с репетиторами по школьным предметам
-
Постоянное внимание к школьным и внешкольным достижениям ребенка
Опрос проходит в рамках проекта «В помощь учителю» Российской академии образования: это серия лекций и круглых столов с участием ученых и педагогов-практиков
Всего проголосовало: 6295
Открыть отдельно
Андрей Недосеков освобожден от должности главы департамента промышленности и инфраструктуры кабмина РФ. / Агентство «Фото ИТАР-ТАСС»
Директор департамента промышленности и инфраструктуры правительства РФ Андрей Недосеков освобожден от занимаемой должности в связи с переходом на другую работу. 30 ноября стало известно о соответствующем распоряжении, которое было подписано двумя днями ранее.
Входящий в совет директоров РЖД Недосеков, курировал железнодорожную отрасль в Минтрансе. Он возглавлял департамент промышленности и инфраструктуры правительства с мая текущего года, сообщает РИА «Новости».
Мы изучили, кто в прошлом году получил видные должности
Поделиться
В 2022 году в Ярославской области было много назначений на высокие должности. Среди них — новые главные прокуроры и новые главные следователи. А также масштабные перестановки в правительстве региона и мэрии. В этом материале вспоминаем тех, кто пришел на высокие должности в 2022 году.
Директором центральной городской больницы в Ярославле Сергей Луганский работал с 2018 года. С 2004 по 2012 год состоял в учредителях «Ассоциации медицинских работников пенитенциарных учреждений». Ранее уже работал в департаменте здравоохранения Ярославской области в должности заместителя и первого заместителя директора. Также известно, что Сергей Луганский окончил военно-медицинский факультет при Куйбышевском медицинском институте и Ворошиловградский медицинский институт.
Масштабные кадровые перестановки произошли в правительстве Ярославской области.
17 января тогда еще врио губернатора Ярославской области Михаил Евраев представил новый состав и структуру правительства. В числе изменений — образование новых департаментов и смена руководителей в шести из них.
Департамент труда и социальной поддержки населения возглавила Надежда Биочино. Ранее она занимала пост заместителя директора департамента труда. Больше десяти лет Биочино работала начальником управления по социальной поддержке населения мэрии Ярославля.
Директором департамента туризма стала Галина Крохмаль. Она начинала карьеру в отделе развития туризма мэрии Ярославля и дослужилась до заместителя директора Департамента инвестиций и промышленности Ярославской области.
Департаментом по физической культуре, спорту и молодежной политике стал руководить Илья Тюрганов — мастер спорта международного класса по международной акробатике, чемпион мира и чемпион Европы. Курировал сферу физкультуры и спорта в мэрии Ярославля.
Одно из самых неординарных решений — временно исполняющий обязанности губернатора Михаил Евраев взял на себя еще одну должность. С тех пор он в одном лице выполняет работу главы региона и председателя правительства.
57-летний Андрей Колядин стал заместителем губернатора по внутренней политике. Андрей Колядин контролирует работу департамента общественных связей, департамент региональной политики и взаимодействия с органами местного самоуправления, департамент региональной безопасности, управление массовых коммуникаций, управление по взаимодействию с законодательными органами, управление по противодействию коррупции.
Ранее Колядин работал в Самарской области
Фото: правительство Магаданской области
Поделиться
Вера Даргель стала заместителем председателя правительства. Она восемь лет возглавляла ярославский Дворец Молодежи, с 2019 года работала заместителем директора департамента по физкультуре и спорту, молодежной политике. Она продолжит курировать эту сферу в новом статусе.
Вера Даргель стала заместителем председателя правительства
Фото: Вера Дурандина / Vk.com
Поделиться
Лариса Андреева пошла на повышение с должности директора департамента труда и социальной поддержки населения Ярославской области. Чиновница получала первое образование педагога-психолога в Ярославле, до 2008 года возглавляла существовавший тогда департамент по делам молодежи.
Чиновница раньше работала директором Департамента труда и социальной поддержки населения Ярославской области
Фото: личная страничка Ларисы Андреевой в соцсетях
Поделиться
В новом статусе она отвечает за работу департамента здравоохранения и фармации, департамента образования, департамента труда и социальной поддержки населения, управление по социальной и демографической политике.
В феврале Рашид Сайбаталов был назначен новым начальником Северной железной дороги. 28 февраля первый заместитель генерального директора ОАО «РЖД» Сергей Кобзев представил его коллективу в Ярославле.
Рашиду Сайбаталову 55 лет. Он родился 19 декабря 1966 года в Пермской области. В 1989 году окончил Уральский электромеханический институт инженеров железнодорожного транспорта по специальности «управление процессами перевозок на железнодорожном транспорте». В 2006 году получил образование в Пермском государственном техническом университете по специальности «экономика и управление на предприятиях машиностроения». В 1984 году начал работать учеником оператора технической конторы станции Чусовская Свердловской железной дороги. Прошел путь до заместителя начальника Свердловской железной дороги. В 2011–2016 годах занимал пост первого заместителя начальника Центральной дирекции управления движением — филиала ОАО «РЖД». В 2016–2020 годах руководил Куйбышевской железной дорогой. В 2020–2022 годах Сайбаталов занимал пост заместителя генерального директора ОАО «РЖД» — начальника Центральной дирекции управления движением.
Рашид Сайбаталов — справа
Фото: СЖД
Поделиться
В феврале 2022 года в Рыбинске появился новый глава — Дмитрий Рудаков. Он сменил на этом посту Дениса Добрякова.
Рудаков с 2016 по 2019 год занимал пост первого замглавы Рыбинска. В 2019 году Рудаков покинул Ярославскую область ради должности в Москве. Дмитрий Рудаков родом из Санкт-Петербурга. До того как занять должность первого замглавы Рыбинска, он работал в Контрольно-счетной палате Севастополя, руководил управлением по вопросам законности, департаментами, отвечающими за имущественные и земельные отношения, был членом правительства Севастополя.
Рудаков родом из Санкт-Петербурга
Фото: Александра Мамонтова
Поделиться
В феврале прошлого года президент России Владимир Путин подписал указ, в котором идет речь о назначении полковника внутренней службы Вадима Андямова на должность начальника главного управления МЧС России по Ярославской области.
Известно, что Вадим Андямов родился 13 апреля 1972 года в Ташкенте. В 1993-м окончил Ташкентское высшее танковое командное училище. В структуре МЧС он работает с 2000 года. До переезда в Ярославль был первым заместителем начальника главного управления МЧС России по Московской области.
Андямов родился в Ташкенте
Фото: ГУ МЧС России по Ярославской области, Александра Мамонтова
Поделиться
В начале февраля на должность заместителя губернатора области и руководителя администрации главы региона назначен Алексей Доронкин.
Ранее Доронкин занимал пост заместителя председателя правительства Ярославской области. А до переезда в регион он работал в Министерстве экономического развития России, был заместителем начальника управления контроля размещения государственного заказа ФАС России. Последние восемь лет работал в Министерстве цифрового развития, связи и массовых коммуникаций.
Ранее Доронкин занимал пост заместителя председателя правительства Ярославской области
Фото: правительство Ярославской области
Поделиться
45-летнего Илью Баланина назначили на должность заместителя руководителя Россотрудничества. В регион он приехал в 2016-м в команде экс-губернатора Дмитрия Миронова. Руководил департаментом финансов, а потом и администрацией губернатора. В наш регион приехал из Костромской области, где также возглавлял областной департамент финансов.
После того, как бывший мэр Рыбинска Денис Добряков сложил свои полномочия, написав заявление об увольнении по собственному желанию, его позвали работать генеральным директором НИИ парашютостроения. Научно-исследовательский институт парашютостроения — ведущий в России разработчик парашютных систем всех типов. Сам Добряков отлично знает, что такое парашюты. Он сам парашютист и инженер с профильным образованием. На посту мэра Рыбинска он был почти шесть лет, с марта 2016 года.
Денис Добряков ушел с поста Рыбинска по собственному желанию
Фото: Денис Добряков / Vk.com
Поделиться
В марте 2022 года в правительстве Ярославской области произошли очередные изменения. Там поменяли несколько чиновников на ключевых должностях. Пост заместителя губернатора и руководителя представительства в Москве занял Василий Горбунов. Ранее он руководил Департаментом реализации законодательных инициатив Минкомсвязи России.
На должность заместителя руководителя администрации губернатора Ярославской области пришел работать Казбек Пшиншев. Он также возглавил новую структуру — Управление территориального развития и поддержки предпринимательства Ярославской области, которое занимается ценовым аудитом, территориальным развитием и оказывает поддержку и защиту предпринимателям. Пшиншев работал в налоговой и антимонопольной службах.
Также сменился директор департамента агропромышленного комплекса и потребительского рынка. На эту должность был назначен ярославец Дмитрий Фомин. В течение последних трех лет он возглавлял Фонд регионального развития Ярославской области, который обеспечивал выдачу льготных займов для развития предприятий промышленности.
Пост директора Департамента охраны объектов культурного наследия Ярославской области займет Наталья Грушевская, которая с лета прошлого года исполняла обязанности руководителя этой структуры. Всего в этом департаменте она проработала шесть лет.
В марте 2022 года бывший глава правительства Ярославской области Дмитрий Степаненко пошел на серьезное повышение. Он получил должность заместителя главы федерального агентства по управлению государственным имуществом. В Ярославской области 46-летний чиновник проработал с 2016 по 2021 год, приехал вместе с экс-губернатором Дмитрием Мироновым. За время работы в Ярославской области Дмитрий Степаненко, несмотря на свою непубличность, несколько раз смог оказаться в центре скандалов.
Степаненко получил должность заместителя главы федерального агентства по управлению государственным имуществом
Фото: Александра Мамонтова
Поделиться
16 марта объявили о назначении директора регионального департамента охраны окружающей среды. Этот пост заняла 60-летняя чиновница Ольга Стукалова. В Ярославскую область она переехала из подмосковного города Химки в 2016 году, где она работала вместе с бывшим мэром Владимиром Слепцовым. Тогда чиновница получила пост советника мэра по правовым вопросам.
Ольга Стукалова приехала в Ярославль из подмосковных Химок
Фото: Александра Мамонтова, мэрия Ярославля
Поделиться
В середине марта прошлого года в Ярославле назначили нового заместителя мэра по социальной политике. Это место заняла Елена Волкова, которая несколько лет назад уже работала на этом посту. Женщина родилась в Ярославле. Много лет работала в государственных, муниципальных структурах. С 2013 по 2016 год занимала должность заместителя по социальной политике мэрии.
В начале марта 2022 года у мэра Ярославля появился новый заместитель по внутренней политике. Эту должность занял Максим Старшов. До этого, с января 2022 года, он был заместителем мэра по вопросам безопасности. Старшов — коренной ярославец. Работал педагогом-организатором в ярославском государственном Центре образования школьников «Олимп», затем год служил в армии. С 2009 по 2021 год служил по контракту в ФСБ России. А до января 2022 года работал директором Центра кибербезопасности и работы со студентами ЯрГУ имени П. Г. Демидова.
Кресло заместителя директора этого департамента занял Сергей Одноколов. Одновременно он стал исполнять обязанности директора этого подразделения. По информации правительства Ярославской области, до этого Одноколов возглавлял Центр компетенций в сфере государственно-частного партнерства Ярославской области и Корпорацию развития малого и среднего предпринимательства.
Областной департамент транспорта с марта возглавила Татьяна Черемных. Несмотря на молодой возраст (а ей всего 35 лет), Черемных уже 12 лет работает в транспортной сфере, обладает большим управленческим опытом в госорганах.
Татьяне всего 35, а ее уже назначили возглавлять областной департамент транспорта
Фото: Татьяна Черемных / Vk.com
Поделиться
В мае прошлого года в Ярославле сменился глава «Агентства по муниципальному заказу ЖКХ». После того как пост покинул Глеб Масленцев, на его место пришел его заместитель Дмитрий Михеев. Сам Глеб Масленцев перешел на работу в «Рыбинское УМСР», которое занимается строительством и ремонтом дорог, зданий, благоустройством.
С 3 июня 2022 года УМВД по Ярославской области возглавляет новый начальник. На эту должность указом президента Российской Федерации назначен полковник полиции Алексей Школкин.
Алексей Школкин родился в Саранске Республики Мордовии. В 1998 году он окончил чебоксарский филиал Юридического института МВД РФ по специальности «правоохранительная деятельность». После этого проходил службу на различных должностях ГУВД по Москве. Последние семь лет занимал должность начальника УМВД России по Одинцовскому городскому округу Московской области. Школкин сменил на посту начальника УМВД по Ярославской области Андрея Липилина.
До назначения в Ярославль Школкин занимал должность начальника УМВД России по Одинцовскому городскому округу Московской области
Фото: сайт Одинцовского городского округа Московской области
Поделиться
В июле 2022 года стало известно, что в Ярославской области появится новый главный следователь. Им стал Анатолий Щуров — бывший глава СУ СК РФ по Республике Дагестан. Он сменил на посту Александра Соболева, который руководил региональным СК с февраля 2019 года.
Щуров приехал в Ярославль с Северного Кавказа
Фото: СУ СК РФ по Республике Дагестан
Поделиться
Тогда же в июле в Ярославле кресло гендиректора ПАТП-1 занял топ-менеджер из Москвы Игорь Рулев. На посту гендиректора ПАТП Игорь Рулев сменил Сергея Завьялова, который был назначен генеральным директором городского транспортного предприятия в июле 2020 года. До приезда в Ярославль Рулев руководил московскими компаниями.
В сентябре 2022 года официально вступил в должность губернатора Ярославской области Михаил Евраев. За год до этого Владимир Путин назначил его врио губернатора региона. Михаилу Евраеву 51 год. Родом он из Ленинграда. За три месяца после официального назначения Евраев уже успел принять несколько громких решений. Например, сокращение числа чиновников в регионе, а также повышение зарплат тем, кто занимает руководящие должности в органах власти.
В сентябре бывший руководитель Региональной лизинговой компании Дмитрий Глушков перешел на должность главы Минпромторга Кировской области. Правда, пока с приставкой и. о. Дмитрий Глушков имеет опыт работы в региональных структурах МВД России, в Министерстве сельского хозяйства и продовольствия Московской области.
Чиновник имеет опыт работы в силовых структурах
В сентябре 2022 года новым министром сельского хозяйства и продовольствия Луганской Народной Республики назначен Евгений Сорокин, который с 2019 года возглавлял Департамент агропромышленного комплекса и потребительского рынка Ярославской области. Но в марте 2022 года его сместили по решению Михаила Евраева.
В сентябре губернатор Ярославской области Михаил Евраев назначил сенатором от Ярославской области Александра Русакова. Русаков — бывший ректор Ярославского государственного университета (руководил вузом с 2005 по 2022 год), доктор наук, председатель Комиссии по образованию и науке в Общественной палате Ярославской области. Он является координатором регионального оргкомитета Общероссийского народного фронта и доверенным лицом президента России Владимира Путина.
В октябре 2022 года исполняющей обязанности директора департамента строительства по Ярославской области назначена Татьяна Жгулева. Ранее она занимала должность заместителя главы департамента, а также пост начальника отдела жилищной политики. Там она курировала вопросы, связанные с расселением аварийного жилья.
Раньше Татьяна Жгулева курировала опросы, связанные с расселением аварийного жилья
Фото: правительство Ярославской области
Поделиться
Еще одним богатым на новые назначения месяцем стал ноябрь.
Глава корпорации развития региона
В ноябре 2022 года губернатор Ярославской области назначил на должность главы корпорации развития региона бывшего мэра Ростова Великого 41-летнего Юрия Бойко.
Юрий Бойко родился в Ярославле. В начале 2000-х уехал в Ростовский район, где в 2009 году занял пост главы поселения. С января 2013 года Юрий Бойко перешел на должность руководителя Департамента территориального развития Ярославской области, в марте 2015-го назначен заместителем губернатора по вопросам внутренней политики.
Бойко стал главой корпорации развития региона
Фото: Юрий Бойко
Поделиться
Тогда же в ноябре 2022 года главу Тутаевского района Дмитрия Юнусова назначили руководителем Департамента общественных связей правительства Ярославской области.
Дмитрий Юнусов родился в Данилове. С 2006 года трудился в должности замначальника, а с 2007-го — начальника управления экономики и финансов администрации Тутаева. С 2009 года работал заместителем главы администрации по финансовым вопросам, с 2012-го — первым заместителем главы администрации Тутаевского района. В ноябре 2016-го был назначен исполняющим обязанности главы района, в феврале 2017-го избран главой на пять лет, а 10 февраля 2022 года переизбран на следующий срок.
До назначения Юнусов был главой Тутаевского района
Фото: Александра Мамонтова
Поделиться
Также в ноябре новым руководителем департамента региональной политики и взаимодействия с органами местного самоуправления стал Евгений Чуркин. В 2017 году Евгений Чуркин победил в кадровом проекте «Муниципальная команда губернатора Ярославской области». Соавтор ежегодного доклада Общественной палаты о состоянии гражданского общества в Ярославской области. Несколько лет руководил крупными проектами Ярославской области, такими как Решаем вместе», «Наши дворы». До нового назначения Чуркин занимал руководящую должность в департамента региональной политики.
Новым руководителем подразделения имущественных и земельных отношений органов власти стал Денис Хохряков. Ранее Хохряков работал замдиректора департамента имущественных и земельных отношений. До этого работал на руководящих должностях в системе Минобороны России по управлению имуществом Вооруженных сил Российской Федерации, в территориальном управлении Росреестра.
Ранее Хохряков также занимал руководящие должности
Фото: правительство Ярославской области
Поделиться
Замруководителя областного департамента строительства с возложением обязанностей директора был назначен Сергей Гончар. Сергей Гончар много лет проработал на госслужбе. В 2004 году окончил ГОУ ВПО «Северо-Западный государственный заочный технический университет», в 2006-м прошел профессиональную переподготовку в Северо-Западной академии госслужбы в сфере государственного и муниципального управления.
В начале ноября 2022 года сына экс-губернатора Ярославской области Дмитрия Вахрукова назначили временным куратором сферы туризма в Минэкономразвития. До этого, в мае 2022-го, Вахруков стал заместителем министра экономического развития России. В начале карьеры руководил ОАО «Ярославская сбытовая компания». В 2014 году был принят на государственную гражданскую службу, где также занимал руководящие должности. С февраля 2018-го занимал должность директора департамента государственного регулирования тарифов, инфраструктурных реформ и энергоэффективности (сейчас он переименован в департамент государственного регулирования тарифов и инфраструктурных реформ).
В ноябре у Ярославля появился новый мэр. Им стал Артем Молчанов.
11 ноября прошла торжественная инаугурация
Фото: Алёна Косточкина
Поделиться
Молчанову 43 года. Он родился в Кирове, первое время работал в управлении муниципальными землями местной администрации. В 2011 году перешел работать в управление антимонопольной службы, в 2015 году стал начальником правового управления ФАС России, где его коллегой был нынешний губернатор региона Михаил Евраев. В Ярославль Молчанов приехал в январе 2022 года.
После того как в сентябре 2022 года в ДТП разбился худрук Волковского театра Сергей Пускепалис, в ноябре Министерство культуры назначило актера Валерия Кириллова новым художественным руководителем Первого русского. На сцену Волковского актер выходит с 1989 года.
Для Ярославля Кириллов не только местный актер и режиссер, а еще педагог. Он 15 лет преподавал мастерство актера в театральном институте, с 2001 по 2005 год был худруком курса при театре имени Волкова. Его ученики — ведущие актеры Волковского. 28 лет Валерий Кириллов является членом Союза театральных деятелей РФ. В 2000 году театралу было присвоено звание заслуженного артиста Российской Федерации, а в 2014 году — народного артиста Российской Федерации.
Кириллов — новый худрук Волковского
Фото: Волковский театр, Александра Мамонтова
Поделиться
В декабре стало известно о назначении на пост главного прокурора Ярославской области экс-прокурора Ставропольского края Александра Лоренца. Ему 53 года.
Он родился в Казахстане. С 1994 года начал свою профессиональную деятельность в качестве стажера-помощника прокурора Ленинского района Кокшетауской области Республики Казахстан. Далее его отправили в Омскую область. Там он стремительно пошел по карьерной лестнице и от помощника прокурора Азовского немецкого национального района Омской области дослужился до первого заместителя прокурора Омской области. В октябре 2019 года Лоренц был назначен главным прокурором Ставропольского края. В августе 2022 года он ушел в отставку. 29 декабря 2022 года его официально представили к должности.
Лоренц начал свою карьеру с 1994 года
Фото: прокуратура Ставропольского края
Поделиться
В самом начале декабря 2022 года пресс-секретарем мэра Артема Молчанова стала телевизионная журналистка 27-летняя Алена Стецюк. Девушка рассказала, что ее пригласили в мэрию напрямую, без конкурса. Алена закончила ЯрГУ имени Демидова по специальности «социология». В 2015 году начала карьеру на телевидении в должности корреспондента «Городского телеканала». В 2020 перешла работать на «Первый Ярославский».
Алену пригласили работать в мэрию без конкурса
Фото: Алена Стецюк / Vk.com
Поделиться
По информации “Ъ”, в ближайшие дни будет объявлено, кто возглавит департаменты правительства, на которые разделяется департамент промышленности, энергетики и транспорта. Помимо Павла Ливинского, который, как писал “Ъ”, может возглавить департамент энергетики, определились и кандидаты на посты глав других департаментов. Руководителем департамента транспорта может быть назначен недавно покинувший ОАО РЖД замгендиректора Анатолий Мещеряков, курировавший в монополии GR и PR. А глава прежнего, единого департамента Кирилл Лысогорский останется в департаменте промышленности. Аналитики считают назначение господина Мещерякова большим аппаратным успехом ОАО РЖД.
Департамент транспорта в правительстве, выделяемый из состава департамента промышленности, энергетики и транспорта (см. “Ъ” от 12 января), может возглавить Анатолий Мещеряков, рассказали “Ъ” три источника на транспортном рынке и в органах власти. Сам господин Мещеряков в разговоре с “Ъ” от комментариев воздержался. Один из собеседников “Ъ” уточняет, что господин Мещеряков — лишь одна из кандидатур. Как ранее писал “Ъ”, департамент энергетики может возглавить руководивший последние три года «Россетями» Павел Ливинский (см. “Ъ” от 13 января). По информации двух источников “Ъ”, глава единого департамента Кирилл Лысогорский, назначенный на эту должность в феврале 2020 года, сохранит свой пост, но уже в департаменте промышленности. Два других источника “Ъ” говорят, что решения можно ожидать уже в пятницу. В правительстве не ответили на запрос “Ъ”.
Анатолий Мещеряков последние годы занимал должность статс-секретаря — замгендиректора ОАО РЖД, курировал вопросы информационной политики и взаимодействия с госорганами. В монополии, куда он пришел из «Трансмашхолдинга», он работал с 2011 года и был одним из немногих топ-менеджеров, который сохранил свою позицию и после смены руководства ОАО РЖД в 2015 году, когда на смену Владимиру Якунину пришел Олег Белозеров. ОАО РЖД он покинул лишь в ноябре прошлого года, его должность была упразднена, вместо нее была введена должность директора по коммуникациям — начальника департамента по взаимодействию с федеральными и региональными органами власти, которую занял Юрий Нагорных. Также с 2016 года Анатолий Мещеряков занимал пост председателя совета директоров ФК «Локомотив», который покинул в конце декабря 2020 года.
Это назначение — весьма неожиданное, говорит глава «Infoline-Аналитики» Михаил Бурмистров. Но для ОАО РЖД это огромный успех: трудно себе представить более удобную для монополии кандидатуру. Если назначение состоится, говорит он, то ОАО РЖД будет гораздо легче доносить до правительства свою позицию по ключевым вопросам. И если в конце года появлялись признаки того, что аппаратный вес руководства ОАО РЖД ослаб, о чем свидетельствовал неудачный для монополии исход дискуссии по тарифам на 2021 год, то это назначение свидетельствует об обратном, отмечает эксперт. Господин Бурмистров говорит, что перед ОАО РЖД стоят серьезные вызовы — в первую очередь трансформация тарифной системы, и эта задача в свете смены руководства профильных ведомств, в том числе ФАС и Минтранса, будет проще решаться при наличии у ОАО РЖД более плотной связи с правительством.