Социально ориентированное руководство это

© А. Долган, директор АНО «Дети и взрослые»

© Рисунки А. Родичевой, г. Большой Камень, Приморский край

Каково быть руководителем социально ориентированного проекта – над этим вопросом мы задумываемся давно и даже опубликовали несколько статей на близкие темы (например, здесь  и здесь ). Первая волнующая нас тема – функции руководителя социально ориентированного проекта, а вторая – может ли команда работать самостоятельно без руководителя проекта, если того потребует ситуация.

В данной публикации автор делает попытку ответить на вопрос, каково это – быть руководителем социально ориентированного проекта НКО. Воспринимайте то, что прочитаете с улыбкой, но всерьёз!

Альбина Долган: Каково быть руководителем социально ориентированного проекта

Мне приходится руководить всеми проектами АНО «Дети и взрослые». Потому что здесь работает испытанная (вроде бы), прелестная (на первый взгляд) модель:

• Я директор «Детей и взрослых», соответственно должна знать актуальную ситуацию в сфере деятельности организации и активизировать её деятельность.
• Следовательно – инициировать участие организации в грантовых конкурсах (помимо других направлений работы).
• Видимо, творческие способности позволяют мне генерировать интересные идеи,
• Научный склад ума помогает эти идеи отразить в проекте,
• Талант к писательской работе обуславливает четкость и ясность мысли при заполнении заявки
• И огромный опыт делает единственным результат – прекрасно разработанный социально ориентированный проект.
• А так как разработчик лучше знает проект, ему и быть руководителем!

Правда, получилась чудесненькая модель?!

А вот теперь:

– о том,

как работает (действует, реализуется, выполняется) такая безупречная, вроде бы отлаженная модель,

– и о том,

какими бесполезными могут стать эти самые творческие способности, научный склад ума, огромный опыт и прочие суперкомпетенции,

– а еще о том,

какие неожиданные умения, способности, знания и навыки вдруг появляются у руководителя в ходе реализации проекта.

Пример из опыта проекта «Сказка в рюкзаке» (АНО «Дети и взрослые»)

Помимо руководства процессом я выполняла тысячу разных дел, которые никакого касательства к функциям руководителя проекта не имели:

• Проверяла сценарии сказок и исправляла ВСЕ 60 сценариев так, чтобы слов ведущего было меньше, а слов и действий у персонажей – больше
• Выступала в роли кукловода и играла во многих спектаклях, изображая людей, зверей, шаманов, птичек
• Пела песни и била в бубен в музыкальных сказках
• Делала пальчиковых кукол и кукол на палочках
• Вышивала бисером, пайетками, стразами (хоть никогда этого не делала)
• Придумывала темы для мастер-классов и готовила для них образцы
• Публиковала статьи о проекте в соцсетях на личных страницах, хотя всегда была категорически против своего присутствия где-либо в Интернет (кроме научных электронных ресурсов)
• Исполняла обязанности костюмера, собирая «рюкзак» с куклами, реквизитом и задниками для очередной гастроли
• Была «подмастерьем» во время оформления выставки
• Помогала контент-менеджеру размещать материал на сайтах
• А ещё прибиралась в мастерской, моталась по магазинам и складам, выбирала материал и частенько сама транспортировала товар.

Всё перечисленное относится к посторонним, незапланированным функциям. Но руководитель проекта выполняет еще и весьма неприятные функции.

Неприятные функции руководителя социально ориентированного проекта

Руководитель проекта вынужден выполнять и неприятные дела, и неприятные обязанности. Или же руководитель должен решать проблемы, находить выход из еще не создавшегося, но возможного положения.

И самая опасная ситуация, это когда в ходе проекта обнаруживаются трудности, просчеты или ошибки, которые я же, как разработчик проекта, проморгала, пропустила, не доработала, не учла при создании конкурсной заявки. В этом случае приходится пенять самой на себя и хвататься за голову в поисках выхода из проблемы. Иначе может возникнуть перспективка блестяще завалить проект.

Примерчик из распространенных: при разработке бюджета не учитываются возрастающие цены. Значит, на что-то денег может не хватить. А если их не хватит на важное мероприятие?

Пример актуальный: ситуация, в которой создавался проект, в корне меняется, т.к. нагрянула пандемия, и очные публичные мероприятия просто нельзя проводить! А проект без мероприятий – ноль.

Пример «от безысходности»: руководитель не умеет рисовать, а дизайнер не совсем понимает его замысел, волей-неволей руководитель берется за карандаш и рисует эскиз логотипа, вернее рисует то, как он этот логотип видит. Хорошо, что дизайнер – человек творческий, способный в моих беспомощных каракулях разглядеть будущий логотип проекта!

Ситуации в отношениях с персоналом проекта

Ситуации в отношениях с персоналом проекта зачастую бывают спорными. Даже у нас, хотя основа команды – свои люди, специалисты, постоянные и проверенные годами сотрудничества в проектах различной сложности.

Пример редкий: с каждым специалистом подписывается договор ГПХ, условия которого обязательно ему разъясняются. Но все равно находится хотя бы один человек на три проекта, кто в начале этапа согласен с суммой гонорара, а при получении принимает обиженный и даже оскорбленный вид. Потому что он рассчитывал на большую сумму! Такое, кстати, происходит с не «нашим», а «новеньким» сотрудником.

Дичайший пример, когда сотрудник (не «наш», а «новенький») по собственной инициативе привлекает своего человека к работе в проекте, а мы-то воспринимаем его как добровольца. Зато в конце этапа мы бываем реально потрясены, потому что привлеченный сотрудником человек ожидает оплаты наравне с другими и даже выражает свое недовольство.

Трудно понять: эти люди думают, что деньги возникают из воздуха, или в проекте может работать любой желающий (просто взять и начать работать, а потом просто получить зарплату), или руководитель проекта обязан платить из своего кармана всем и каждому, или люди не понимают процесс устройства на работу, или еще почему-либо?

Пример отвратительный: сотрудник «зазвездился» (не «наш», а «новенький»)! Он – единственно стоящий в команде! На нем держится весь проект! И он начинает спорить с руководителем, отказываться от заданий и советовать обратиться к другому сотруднику, разъясняет разработчику, что нужно, что не нужно и как нужно исполнять задачи проекта, нарушает этику (об этом речь в другой статье), критикует всех и вся и т.д., и т.п.

И кому надо выруливать из возникших ситуаций? – Правильно! Руководителю проекта!

А ещё…

А ещё руководитель проекта должен:

• Иметь огромное количество друзей, коллег, знакомых, поддерживать с ними связь, чтобы за мгновение обеспечить запланированное число участников на мероприятие по проекту.
• Знать множество представителей органов власти, прессы, бизнеса, которые охотно окажут информационную, консультативную, финансовую, материальную и другую поддержку проекту.
• Иметь в резерве от двух и более специалистов на каждую позицию проекта (на всякий случай).
• Чётко понимать, представлять себе в деталях проект и уметь объяснить его команде.
• Очень-очень редко психовать!
• Быть скупым, бережливым, экономным, расчётливым.
• Быть дипломатом или стараться им быть.
• Знать проект так, чтобы рассказывать о нем интересно и вдохновенно!

Ну и как вы думаете? Какими компетенциями нужно обладать, чтобы справляться со всем этим – вышеперечисленным? Какие модели можно применять в ожидаемых и неожиданных ситуациях?

– Вот именно, вопросы сложные. Так что быть руководителем социально ориентированного проекта – не всякому пожелаешь!

И всё же, почему сайт FarEasternization.ru поднимает вопрос значения руководителя социально ориентированного проекта?

Вопрос «что значит быть руководителем социально ориентированного проекта» назрел давно. Вот только несколько основных причин:

• С каждым годом в России появляются новые НКО, некоммерческий сектор не только развивается, но и растут требования со стороны государства, законодательства, общества к некоммерческим организациям.
• Очень хороший, мощный «плюс» состоит в том, что увеличивается государственная поддержка НКО в виде грантов, субсидий, льгот.
• Расширяется круг социальных проблем, в решение которых вовлекаются НКО страны, таким образом активизируются силы гражданского общества, деятельность НКО становится более значимой, важной и практически полезной.
• Есть и «минус»: довольно часто говоря об НКО-иностранных агентах российские СМИ, политические деятели, политологи и т.п. подразумевают некоммерческие организации в целом. Мол, из контекста понятно, о каких НКО идет речь. Но такое обобщение не способствует популяризации организаций, которые и близко с этими иностранными агентами не стояли, гранты от зарубежных фондов не получали и политикой не занимались никогда.

Вывод: руководитель НКО и руководитель социально ориентированного проекта должен не просто понимать важность своих функций, но и смотреть далеко вперед, чтобы предвидеть трудности и провести свою организацию, свой проект через рифы трудностей и барьеры проблем.

Поэтому мы и попросили Альбину Долган, бессменного руководителя социально ориентированных проектов АНО «Дети и взрослые», поделиться опытом.

Автор статьи и FarEasternization просят высказать свое мнение о проблемах, поднятых статьей. И очень хочется, чтобы вы оценили рисунки Алисы Родичевой — очень талантливой художницы из Приморья.

И, конечно, оцените статью (звездочки под статьей), сделайте репосты, расскажите своим друзьям об этой публикации!

Иллюстрация: Jane Palash / Jongsun Lee / Egor Myznik / Unsplash / pics five / Shutterstock / djurga для Skillbox Media

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Фаундер консалтингового сервиса и маркетплейса специалистов по маркетингу для социально ответственных компаний I’mpact, партнёр по устойчивому развитию КБ-12. Основатель сервиса для создания экологичных digital-визиток Sustainable card.

В маркетинге более 15 лет. Руководила проектами разных масштабов и направлений: 360, ATL, BTL, events, digital, branding, creative, design, strategy, социально ориентированными проектами, а также проектами в области корпоративной социальной ответственности.

---

Фото: личный архив Юлии Басовой

В интервью для Skillbox Media Юлия рассказала:

• что такое корпоративная социальная ответственность и отличается ли она от социальной ответственности бизнеса;
• какие есть направления социальной ответственности компаний;
• зачем бизнесу быть социально ответственным;
• как внедрить систему социальной ответственности в компании: какие нужны специалисты, как выбрать направление, с чего начинать;
• каким был её опыт внедрения социально ориентированных проектов.

---

— Как бы вы объяснили, что для компании значит быть социально ответственной?

— Корпоративная социальная ответственность, или КСО, — стремление компании не только зарабатывать деньги, но и улучшать мир вокруг себя. Это забота о сотрудниках, об их семьях, об окружающей среде, об обществе в целом.

Руководитель и сотрудники социально ориентированной компании озабочены не только тем, сколько и как заработать, но и тем, какое воздействие компания окажет на мир.

— Можете привести примеры? Что считается корпоративной социальной ответственностью?

— Например, забота руководства о комфортных рабочих местах для сотрудников, об их здоровье и образовании. Корпоративные мероприятия, забеги, корпоративный спорт.

Любые ресурсы, не обязательно денежные, которые компания использует в интересах общества. Поддержка, например, благотворительных и волонтёрских проектов или природоохранных движений.

— Помимо понятия корпоративной социальной ответственности, часто используют термин «социальная ответственность бизнеса». Это одно и то же?

— На мой взгляд, это идентичные понятия. Но часто специалисты применяют их в разных контекстах.

Термин КСО чаще используют, когда речь идёт о чём-то связанном с сотрудниками: корпоративных мероприятиях, медицинском обслуживании, образовательных программах и так далее.

Если же речь идёт о благотворительности, сотрудничестве в рамках интересов общества, чаще употребляют понятие «социальная ответственность бизнеса».

— Похоже, что социальная ответственность — это много разных направлений: и забота о сотрудниках, и экология. КСО можно как-то классифицировать?

— Конечно. К сфере социальной ответственности относится множество мероприятий. Их группируют в пять основных направлений:

• Образование и культура. Это может быть развитие сотрудников компании: тренинги, курсы повышения квалификации, оплата дополнительного образования. Или внешние программы: профориентация, курсы и стажировки для студентов, профессиональные курсы от экспертов. Фестивали, концерты, выставки, встречи книжных клубов, которые организовывает компания.
• Здоровье и спорт. Это, например, программы ДМС, оплата абонементов в фитнес-клубы для сотрудников, организация спортивных мероприятий, таких как забеги. Другой пример — финансовая помощь спортсменам из регионов, чтобы они могли участвовать в больших соревнованиях.
• Экология. Субботники, свопы для сотрудников. Ответственное производство и потребление, организация раздельного сбора мусора, экологичное энергоснабжение и повторное использование ресурсов.
• Благотворительные программы. Иногда компания перечисляет часть прибыли на решение социальных проблем. Помогает НКО с их проектами. Поддерживает волонтёрские инициативы сотрудников, совместные поездки в приюты.

Обычно выбор направления зависит от размера компании, сферы деятельности, возраста сотрудников, их жизненных взглядов, предпочтений.

— Как вы считаете, все ли сотрудники социально ориентированной компании должны быть вовлечены в эти проекты?

— Я считаю, что одна из основных задач КСО — донести правильные ценности и принципы до всех сотрудников компании. Для этого важно мотивировать людей участвовать в мероприятиях и проявлять инициативу.

Социальная ответственность должна быть в душе каждого специалиста. Звучит немного утопично. Но если каждый сотрудник будет думать о том, как сделать свой образ жизни и свою работу экологичнее, улучшатся и результаты компании в этой сфере. Будет больше интереса со стороны потенциальных и реальных партнёров. У сотрудников будет мотивация строить карьеру в такой компании и вместе с ней менять мир к лучшему.

— Польза КСО для общества и сотрудников понятна. А что даёт социальная ответственность бизнесу? Зачем это компании?

— Начну с того, что сегодня это стало нормой. Общество меняется и всё больше заботится о себе и об окружающей среде. Людей начало пугать глобальное потепление, появление новых патологий и болезней, горы пластика, вымирание некоторых видов животных. Всё это влияет на образ жизни не только отдельно взятого человека, но и целых компаний.

Если говорить об экономических выгодах КСО для бизнеса, то можно выделить такие:

• Компания становится более привлекательной для акционеров и инвесторов.
• Компания получает поощрения и льготы со стороны государства.
• Повышается лояльность клиентов, растут продажи.
• Растёт лояльность сотрудников — они больше вовлечены в рабочие процессы, их эффективность повышается.
• Компания усиливает своё влияние на рынке и формирует положительный имидж.

— Как компании планируют и реализуют социальные проекты? Нужны целые отделы или достаточно одного специалиста?

— Подходы к социальной ответственности в компаниях различаются. Не бывает компаний с одинаковыми процессами. Многое зависит от размера компании и её опыта в сфере КСО.

В крупных корпорациях с несколькими филиалами по стране и миру есть специальные отделы, работающие с проектами в сфере социальной ответственности. Обычно их сотрудники занимаются вопросами ответственного производства и потребления, анализом новых технологий.

В компаниях поменьше отделы КСО бывают редко. Чаще всего за социальную ответственность там отвечают сотрудники разных отделов. Каких — зависит от проекта. Например, к проектам, связанным с заботой о сотрудниках, привлекают HR-отделы. К медийным социально ориентированным кампаниям — маркетологов или бренд-менеджеров.

— Какие специалисты нужны компании для реализации проектов в сфере КСО?

— Всё зависит от задачи проекта. Обычно в команду входят:

• Аналитики и стратеги. Они нужны, чтобы разработать стратегию развития компании с учётом социальной ориентированности. Или чтобы определить сферы, в которых компания сможет достигнуть наилучших для своего направления результатов.
• Креаторы и дизайнеры. Они разрабатывают идеи для медийных социальных кампаний и визуализируют их с учётом стилистики и позиционирования бренда.
• Специалисты по реализации проектов — проектные менеджеры, SMM-менеджеры, PR-специалисты, специалисты по digital-рекламе. Они воплощают проекты в жизнь и продвигают их.
• Менеджер социальных проектов. Это главный специалист в команде проекта, он присутствует на всех этапах его разработки и реализации. У него обязательно должен быть опыт работы в социальной сфере. Он помогает установить KPI для проекта, подбирает партнёров, контролирует выполнение задач и оценивает эффективность проекта.

— И все эти специалисты должны быть в штате компании?

— Не обязательно. Компания может обращаться в специальные агентства, которые работают в этой области: аналитические и стратегические, маркетинговые, медийные.

Мы в I’mpact помогаем клиентам подобрать опытную команду для любого типа проекта. Для этого мы собрали экспертов из разных сфер. Их навыки дополняют друг друга, что позволяет реализовывать социальные проекты на высоком уровне.

— Как бизнесу стать социально ответственным: с чего начать и что делать?

— Для начала нужно определиться со сферами, в которых компания хотела бы делать социальные проекты. Дальнейшую работу строят по такой схеме:

• Изучают интересующие направления и оценивают свои возможности — какие социальные проблемы компания хотела бы решать и какие ресурсы у неё для этого есть.
• Назначают ответственных людей — если нет специального отдела.
• Анализируют рынок — какие ещё компании реализуют социальные проекты в выбранных сферах.
• Выбирают подходящих партнёров.
• Вносят изменения в стратегию компании и рассказывают о них каждому сотруднику.
• Разрабатывают идеи проектов и внедряют их — силами внутренних команд или с помощью привлечённых специалистов.

Начинать можно с мелких и не очень затратных проектов. Например, сбора макулатуры и батареек, раздельного сбора мусора, двусторонней печати документов и перехода на электронный документооборот, экономии электроэнергии и воды. Или с корпоративной зарядки по утрам, организации внутренних свопов.

Также можно назначить человека, который будет собирать идеи социальных проектов от других сотрудников. Так идеями и принципами социальной ответственности заинтересуется больше людей.

— А по каким принципам лучше выбирать проекты для поддержки?

— Здесь тоже нет единого рецепта. На выбор влияет несколько важных факторов:

• чем занимается компания;
• какие у неё приоритеты;
• определены ли цели устойчивого развития;
• какой эффект она хочет получить от проекта.

Но главное правило: социально ориентированный проект должен полностью соответствовать концепции бизнеса и ценностям компании.

— Напоследок расскажите о проектах КСО из вашей практики — что они собой представляли?

— В 2020 году я запустила новое направление в группе компаний КБ-12. В рамках него мы занялись развитием собственной программы КСО и проектами для клиентов. За первый год реализовали такие проекты:

• Начали раздельный сбор мусора и заключили контракт с компанией, которая занималась его переработкой. Кроме того, сотрудники компании начали собирать пластиковые крышечки для проекта «Добрые крышечки», а также макулатуру, батарейки и даже использованные электронные сигареты.
• Организовали сбор мебели, которую больше не использовали. И подарили её благотворительному фонду «Вера». Мебель обрела вторую жизнь и сейчас служит подопечным фонда.
• Организовали своп-мероприятие. Все сотрудники могли принести вещи, которыми не пользовались, чтобы обменяться ими друг с другом либо отправить нуждающимся. Четыре большие коробки вещей, книг и аксессуаров мы отправили в благотворительный фонд «Второе дыхание».
• Реализовали для благотворительного фонда «Волонтёры в помощь детям-сиротам» на условиях pro bono проекты  «Как стать круче Деда Мороза» и «Дети хотят домой».

Сейчас коллеги продолжают заниматься социальными проектами с клиентами и фондами, и я всячески этому содействую. Мы считаем, очень важно быть социально ответственным — каждому бизнесу и человеку.

Другие материалы Skillbox Media для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

disserCat — электронная библиотека диссертаций работаем для вас с 2009 года

• Корзина пуста

Вход
|
Регистрация

Вы робот?

Мы заметили, что с вашего адреса поступает очень много запросов.

Подтвердите, что вы не робот

СОЦИАЛЬНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ

вид социального управления, основанный на реализации интересов и потребностей индивидов, социальных групп и общностей посредством их активного участия в управленческом процессе. Как особый вид общественных отношений СОУ является необходимым элементом любой сферы жизнедеятельности общества и рассматривается на различных уровнях макро- и микро-управления. В контексте исторического развития СОУ характеризует определенный вид общественного самоуправления, при котором традиционные субъект и объект управления составляют функциональное и органическое единство. СОУ возникает в рамках складывающегося взаимодействия людей, групп, детерминируется различиями их позиций в системе управления при определяющей роли их социальных интересов и потребностей. Её объектом выступают системы и структуры социального управления, а предметом – отношения, которые возникают между людьми в процессе управления в рамках реализации их социальных интересов и потребностей, особенности изменений этих отношений в зависимости от поставленных целей и решаемых задач. Концептуальный аппарат СОУ был разработан в 1980–1990-е. В его основу положена экоантропоцентрическая парадигма социального познания и управления, разработанная Т.М. Дридзе. Парадигма объединяет в себе научное знание о природе, человеке и обществе в практике управления, предполагающей наличие социального контроля. Данный контроль подразумевает наличие обратной коммуникативной связи между объектом и субъектом управления. Это управление основано на понимании того, что его объект (социальная общность, организация, социальный институт и др.) представлен внешне не сам в себе, а как субъект самоорганизации. В рамках исследовательской проблематики СОУ охватывает широкий перечень мероприятий: от направленных на поддержание социально-политической стабильности в обществе, на формирование государственной социальной политики, до стратегических программ корпоративной социальной ответственности и внедрения социального аудита на предприятиях и др. С.Ю. Иванов

Источник: Социология управления. Теоретико-прикладной толковый словарь.

Библиографическое описание:

Рыцев, А. И. Обзор современных проблем в принятии управленческих решений: социально-ориентированный аспект / А. И. Рыцев. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2014. — № 1 (60). — С. 613-617. — URL: https://moluch.ru/archive/60/8816/ (дата обращения: 19.05.2023).

В статье делается обзор некоторых проблем в принятии управленческих решений. Полученные результаты исследований оцениваются с точки зрения социально-ориентированного аспекта.

Ключевые слова:управленческие решения, социально-ориентированный аспект, инновации, человеческий ресурс.

Социально-ориентированное управление является современной парадигмой в управлении.

В отечественной экономике формируется основное требование к системе управления предприятием — настроенности на актуализацию человеческих возможностей посредством задействования не только профессиональных свойств и качеств работника, но и включения творческой компоненты его личности. Управлять работниками старыми методами, видя в людях только исполнителей руководящей воли, не учитывая их уникальности, уже невозможно [1, с.36].

Важно отметить, что сегодня во многих организациях централизованное управление постепенно уходит на второй план, в свою очередь, уступая место гибким формам управления. Вместе с тем, приоритет отдается координации действий всех частей социальной системы, которая достигается за счет баланса на всех уровнях управления. С этой целью необходимо установление отношений социального партнерства между различными частями системы относительно распределения и применения властных полномочий.

Несомненно, что социально-ориентированное управление строится на институциональном закреплении принципов управленческого влияния, которые ориентируется на удовлетворение потребностей человека труда.

В общем, рассматриваемый подход отражает взаимосвязь результативности труда и социальных преобразований, меры по развитию социальной инфраструктуры, социальной защите работников и производственной демократии, соучастии работников в управлении предприятием вместе с администрацией.

При этом социально-ориентированное управление позволяет наиболее полно удовлетворить интересы и потребности работников с учетом раскрытия их социального потенциала. В то же время социально-ориентированное управление позволяет отразить процессуальные связи, охарактеризовать отношения по поводу реализации совместной деятельности определить проблемы корпоративного управления, обеспечивающего качество менеджмента [3, с. 238].

В свою очередь, управленческое влияние в организации осуществляется путем развития человеческих ресурсов, трудовую адаптацию и мотивацию, корпоративную культуру, социальную защиту, участие персонала в управлении, социальную ответственность бизнеса.

Персонал является важнейшей функциональной подсистемой предприятия и представляет собой ценный ресурс инновационного развития [2, с. 74].

Таким образом, уровень «социальности» организации будет определяться тем, на сколько полно реализуется интересы и потребности персонала, на сколько полно он включен в управленческую деятельность.

Вместе с тем, управленческое влияние в социально-ориентированном аспекте понимается нами с точки зрения целенаправленной деятельности, включающий в себя комплекс мероприятий, призванных организовывать деятельность трудового коллектива в рамках решения взаимосвязанных целей и задач.

Как нам видится, актуальность социально-ориентированной модели в первую очередь обусловлена приоритетностью творческого труда, являющегося главным компонентом и импульсом инновационной системы.

В то же время, предполагаемый подход позволяет рассмотреть управленческое влияние через управленческие решения как целостное образование, которое создается для упорядочивания и координации механизмов, способствующих выполнению задач организации.

Несомненно, что уровень разработки вопросов социально-ориентированного управления в России ниже, чем развитых государствах Запада.

Противоречия между традиционным производством и необходимостью в инновационном развитии особенно обостряются при переходе к рыночной экономике. Это обстоятельство требует перестройки всей системы управления персоналом и отношений к человеческому ресурсу [2, с. 75].

Поэтому становится очевидным, что социально-ориентированное управление является адекватным ответом на вызовы, которые предъявляет сегодня Россия.

Необходимо отметить, что в современных условиях проблема принятия эффективных управленческих решений занимает одно из центральных мест. Многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Интерес социологов к этой проблеме вызван тем, что в решениях фиксируется совокупность отношений, которая возникает в процессе деятельности и управления организацией.

Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений.

Согласно проведенного онлайн-анкетирования в 2011 году Центром социальных и психологических исследований ВШМБ РАНХ и ГС при Президенте Российской Федерации при участии консалтинговой компании АТG-CNT среди руководителей российских компаний [4, с.3] 66 % респондентов нуждаются в управленческих инновациях. Ценностными ориентирами и предпочтениями руководителей являются — умение не доставлять проблему руководству (45 %), креативность (15 %), ум и эрудиция (18 %), открытость новому (13 %) и принципиальность (8 %).

Кроме этого личностные ценности многих руководителей противоречат инновационному развитию в области управления. В частности, ценится послушание и исполнительность персонала (36 %), умение не доставлять хлопот руководству (45 %), непритязательность персонала (14 %). Для большинства руководителей высшего звена не важна принципиальность (8 %) и честность (только 25 %) [4,с.6].

Таким образом, ситуация в организациях в основном не удовлетворяет требованиям с позиции социально-ориентированного управления.

В то же время, на наш взгляд не всегда наблюдается именно та реальность в компании, которая декларируется ею.

Важно отметить, что социально-ориентированный аспект в принятии управленческих решений следует рассматривать с позиции инноваций.

Необходимо признать, что не хватает руководителей, которые способны внедрять инновации, а также их генерировать.

Обратим внимание на то, что происходит сопротивление и непонимание различных субъектов управления. Как нам видится, основным фактором здесь выступают дополнительные издержки, а также менталитет.

Бесспорным стало утверждение, что развитие предприятия основано на использовании инноваций. Анализ опыта введения изменений на предприятиях разных отраслей хозяйствования выявляет определенные трудности, с которыми сталкиваются предприятия. Большинство трудностей связано с низкой готовностью сотрудников предприятия инициировать изменения, работать по новым технологиям и отходить от устоявшихся практик, традиций взаимодействия.

На крупных предприятиях реализуемые изменения часто отторгаются.

В российской практике управления для предприятий крупного сектора экономики характерно значительное старение кадрового состава [1, с. 38- 39].

Согласно проведенного исследования методом анкетирования в ГБОУ СПО «Октябрьский нефтяной колледж им. С. И. Кувыкина» относительно удовлетворенности характером будущей профессии, а также реального восприятии было установлено, что ожидания и восприятия не совпадают.

В ходе исследования респонденты отвечали относительно удовлетворенности характером будущей профессии с позиции принятия управленческих решений. В качестве респондентов выступали 511 студентов очного отделения. Оценка выполнялась по пятибалльной системе. Было предложено 23 критерия, на основании которого рассматривается социально-ориентированный аспект в принятии управленческих решений. Среди них такие показатели: характер труда, этика руководителя, привлечение к принятию управленческих решений, моральные поощрения, отношение руководства к трудовому коллективу, морально-психологический климат в коллективе и другие. Исследования выполнялись дважды, соответственно за 2012–2013 и 2013–2014 учебный год. Суммарная оценка по этим критериям отображена на рис.1,2.

Рис. 1. Оценка степени удовлетворенности характером будущей трудовой деятельности по результатам анкетирования среди студентов очного отделения ГБОУ СПО «Октябрьский нефтяной колледж им. С. И. Кувыкина» за 2012–2013 учебный год

Рис. 2. Оценка степени удовлетворенности характером будущей трудовой деятельности по результатам анкетирования среди студентов ГБОУ СПО «Октябрьский нефтяной колледж им. С. И. Кувыкина» за 2013–2014 учебный год

Сравнение оценок показывает устойчивую динамику (рис. 3).

Рис. 3. Динамика степени удовлетворенности характером будущей трудовой деятельности (— 2012–2013 учебный год; — 2013–2014 учебный год соответственно)

Аналогичное анкетирование было выполнено среди производственников, являющихся студентами заочного отделения за 2012–2013 учебный год. Исследованием было охвачено 120 респондентов. Результаты анкетирования отражают восприятие, т.е реальную оценку показателей социально-ориентированного аспекта в принятия управленческих решений.

Рис. 4. Оценка степени удовлетворенности характером трудовой деятельности по результатам анкетирования среди производственников (студентов заочного отделения ГБОУ «Октябрьский нефтяной колледж им. С. И. Кувыкина») за 2012–2013 учебный год

Сравнение ожидания и восприятия показывает, что ожидания значительно не совпадает (рис. 5). Вместе с тем, восприятия в большей степени оцениватся как удовлетворительные, т. е оценка — 3. В свою очередь, ожидания с оценкой 5 различаются от реального восприятия более чем в 2 раза, соответственно 51,9 % и 21,3 %.

Рис. 5. Сравнение оценок ожидания и восприятия показателей социально-ориентированного аспекта принятия управленческих решений

Таким образом, анализ отечественного опыта показывает, что имеются проблемы в социально-ориентированном управлении.

Социально-ориентированный аспект в принятии управленческих решений следует рассматривать в контексте инноваций в управлении организацией.

Вместе с тем, исследования позволяют оценить текущее положение в принятии управленческих решений с позиции социального аспекта и обосновать необходимость введения изменений в практику работы в организации в этом контексте.

Литература:

1.    Борисова А. А. Служба управление персоналом в обеспечении развития предприятия /А. А. Борисова // Материалы I Всероссийской заочной научно-практической конференции «Социально-ориентированное управление в условиях глобализации».–М.:Изд-воРУДН,2012,с.35–42.

2.    Дырнина Е. Н. Развитие социальных инноваций в организации /Е. Н. Дырнина // Материалы I Всероссийской заочной научно-практической конференции» Социально-ориентированное управление в условиях глобализации». — М.: Изд-во РУДН, 2012, с. 74–78.

3.    Орлов И. Государство социального гуманизма: от социальной экономики к экономической социальности //Общество и экономика. — 2007. -№ 11–12. С. 238–250.

4.    Яхонтова Е. Инновационные ценности руководителей в экономике знаний. Экономика и жизнь. — № 27 (9393), июль 2011. — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http: // www.eg-online.ru/ article/ 138975/ (дата обращения 25/11/13).