Социально психологические функции руководства

Основные
управленческие функции –повторяющиеся
процессы, которые обеспечивают достижение
системы целей, эффективное функционирование,
сохранение и развитие организации. В
психологии управления выделяют следующие
управленческие
функции:

• планирование;

• организация;

• мотивация;

• контроль.

Планирование
– это начало и основа управленческой
деятельности. Принципы
планирования:
План должен быть экономически обоснован
и рационален; должен опираться на
реальные возможности; должен быть
достаточно гибким без ущербы для
достижения поставленной цели.

Виды
планов: стратегический, тактический,
оперативный, текущий.

Требования
к планированию: наличие
целей, задач и этапов; учет реальных
условий, средств; альтернативность;
сценарность; контроль за выполнением
плана.

В
понятие
планы, как определенного заранее
направления входят три основных момента:
ориентация на будущее; необходимое
действие; ответственные за выполнение
плана.

Важным
является то, что планирование плана –
это основное средство, с помощью которого
предприятие, как подсистема, может
приспосабливаться к изменяемой обстановке
во внешней экономической среде. Именно
планирование отмечает социальную
организацию от прочих открытых систем.

Планирование
– процесс выбора целей и решений,
необходимых для их достижения.

Организация как функция управления.

Функция
организации
предполагает создание такой системы,
в которую вписываются три компонента:
работающий человек или группа людей,
экономические отношения, технические
средства. Хороший организатор –не тот,
кто хорошо работает только сам, а тот,
у кого хорошо работают подчиненные.

Основные
принципы
организации
управления (А.
Файоль)

• принцип
  четкого разделения труда;

• принцип
  четкой регламентации полномочий и
  степени ответственности каждого
  работника;

• принцип
  строгой дисциплины, основанной на
  соглашениях между фирмой и ее работниками;

• принцип
  единоначалия;

• принцип
  единства направления: коллектив должен
  иметь единую цель, единый план, одного
  руководителя;

• принцип
  подчиненности личных интересов обществу;

• принцип
  справедливого вознаграждения работников;

• принцип
  централизации в системе управления;

• принцип
  четкой регламентации полномочий
  скалярной цепи руководителей;

• принцип
  стабильности рабочих мест;

• принцип
  справедливости в решении конфликтных
  ситуаций;

• принцип
  поощрения инициативы низовых работников.

Конкретные формы организации деятельности:

• делегирование
  полномочий;

• создание
  организационной структуры предприятия
  –структуры, подчинения и ответственности;

• регламентирование
  прав, обязанностей, профессиональных
  функций работников (юридическое
  оформление прав и обязанностей в
  трудовых контрактах);

• нормирование
  трудозатрат и сроков выполнения
  определенных работ (установление научно
  обоснованных норм этапов выполнения
  работ);

• инструктаж
  работников;

• принятие
  управленческих решений, выдача
  распоряжений, командование.

Контроль
–одна из управленческих функций.
Процесс, обеспечивающий достижения
организацией поставленных целей.

Основные
формы контроля:

• текущий
  контроль по отклонению;

• упреждающий
  контроль;

• результирующий
  контроль.

Принципы
контроля.
Заблаговременность. Объективность.
Экономичность. Объективность. Открытость.
Индивидуальный подход.

Объектами
контроля являются:

• оценка
  достигнутых результатов производственной
  деятельности;

• оценка
  персонала, способствующего достижению
  определенных результатов деятельности;

• определение
  эффективности мероприятий, содержащихся
  в планах организации;

• всесторонняя
  оценка успешности деятельности
  организации с последующими выводами;

• использование
  обратной связи для оценки поощрения и
  формирования персонала организации.

Функция
мотивации.
Мотивация трудовой активности –как
основной вопрос психологии управления.
Термин «мотив» обозначает разные
явления: инстинктивные импульсы,
биологические влечения, интересы,
желания, стремления, идеалы, ценностные
ориентации др.. Под мотивом понимаются
определенные побуждения к действиям.
В психологии используется также термин
«мотивация». Обычно под ним понимают
совокупность побудительных
сил
человеческой деятельности, как
осознаваемых, так и не осознаваемых
самим человеком. Мотивация – понятие,
используемое для объяснения
исследовательсности поведенческих
действий, направленных на конкретную
цель, которая меняется в зависимости
от различных обстоятельств, ситуаций.
В понятие «мотивация» входят моменты
активизации, управления и реализации
целенаправленного поведения человека.
Мотивация отвечает на вопрос: почему
так, а не иначе поступает данный человек.
Это относится к конкретному руководителю,
участвующему в управлении. В психологии
различают мотивацию
двух видов: положительную и отрицательную.

Положительная
мотивация –
это стремление добиться успеха к своей
деятельности. Она предполагает проявление
сознательной активности и связана с
проявлением положительных эмоций и
чувств, например, с одобрением тех, с
кем трудится данный человек.

Отрицательная
мотивация
–связана с применением осуждения, что
влечет за собой, как правило, наказание
не только в материальном, но и в
психологическом смысле слова. При
отрицательной мотивации человек
стремится уйти от успеха. Боязнь наказания
приводит обычно к возникновению
отрицательных эмоций и чувств. Следствием
этого является нежелание трудиться.

Теории
трудовой мотивации.

1. Теория
   Ф.У. Тейлора
   (10-е г. XX
   в.). Он применял один единственный
   стимул, не говоря никогда о мотивации
   поведения работника – денежный, считая
   его смысл естественным в мире. Основное
   правило его работы –обращение к
   индивидуальному работнику. Он
   интересовался психологическими
   последствиями разделения труда. Ф.У.
   Тейлор полностью отвергал психологические
   и социально-психологические факторы
   повышения трудовой активности работника.
   В последствии его теорию назвали
   «концепцией экономического человека».

2. Теория
   Э. Мэйо
   –»концепция человеческих отношений».
   Психологическим
   методом
   в управлении Э. Мэйо придавал первостепенное
   значение, не обращая никакого внимания
   на классовое строение общества. Все
   отрицательные стороны в управлении
   предприятием Э. Мэйо относил за счет
   «плохих управляющих».

3. Теория
   А.Х. Маслоу. Им была создана «Иерархическая
   модель потребностей«,
   которую он структурировал следующим
   образом:

1. Физиологические
   (низший уровень) потребности.

2. Потребности
   в безопасности и защищенности.

3. Социальные
   потребности.

4. Потребности
   уважения.

5. Потребности
   самовыражения.

Все
указанные потребности складываются в
строгую иерархическую структуру. Теория
А. Маслоу имела важное значение для
управления организациями, так как
менеджеры стали понимать, что мотивация
определяется широким диапазоном
различных
потребностей личности.
Чтобы правильно мотивировать своих
подчиненных, руководитель должен знать
потребности исполнителей, учитывать
их, дать возможность удовлетворять их
с тем, чтобы работник стремился выполнить
не только личные, но и общие цели, которые
ставит организация.

1. Теория
   Ф. Херцберга. Свою
   теорию он назвал
   «мотивационно-гигиенической»
   или «теорий обогащения работы».
   Ф. Херцберг классифицировал побуждения
   к труду по характеру их действия, разбив
   все побуждения на две группы.

Первую
группу составляли все внешние условия
(зарплата, отношения с коллегами,
поведение мастера, физические условия
труда, факторы гигиены и др.).

Во
вторую группу вошли факторы, приводящие
к переживанию состояния удовлетворенности
трудом:

• достижения
  в работе;

• признание;

• работа
  как таковая;

• ответственность
  как степень контроля за своей работой;

• изменение
  статуса;

• возможности
  профессионального роста;

• заработок;

• межличностные
  отношения;

• политика
  компании;

• условия
  труда;

• личная
  жизнь;

• гарантия
  работы.

Такие
факторы он назвал «мотиваторами».

Можно
отметить определенную преемственность
между теориями Ф. Херцберга и А. Маслоу.
Например, факторы «гигиены» связаны
с потребностями дефицита, а мотиваторы
–с потребностями в самоактуализации,
т.е. потребностями высшего уровня.

5.
Теория
мотивации Д. Мк Грегора
(середина 60-х г. в.). По существу, эта
теория была попыткой соединить «тейлоризм»
с теорией Э. Майо. По словам самого Д.
Мак Грегора, управление – это искусство
строить человеческие отношения. Теория
Д. Мак Грегора – двухфакторная, содержащая
в себе, по сути, две противоположные
теории: «Теорию Х» и «Теорию У».
Свою мотивационную теорию Д. Мак Грегор
применил к промышленным ситуациям. Он
сформулировал основные подходы к
пониманию природы человека, существующие
в практике управления, а также вывел из
нее следствия и рекомендации, носящие
практический характер. Представленная
Д. Мак Грегором теория пытается соединить
разнонаправленные подходы. Первая,
«Теория Х» имеет прямое отношение
к «экономическому человеку», «Теория
У» – к социальному человеку. В этом
и различается его попытка соединить
концепции Ф. Тейлора и Э.Мэйо.

1. Теория
   Д. Мак Клелланда и Д. Аткинсона
   (70-е г. ХХ в.). Эти авторы попытались дать
   объективную оценку научным способам
   измерения мотивации,
   выделив три фактора: 1) стремление к
   успеху; 2) получение признания; 3)
   стремление к власти.

Авторы
этой теории считают, что менеджер должен
знать, каким образом вызвать у человека
то или иное желание и стремление, чтобы
найти возможность удовлетворения их в
процессе самой работы. По их представлению,
удовлетворение стремлений к успеху,
власти и признанию могут сделать
работника счастливым.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

4. Социально-психологические функции

Для эффективного управления предприятием менеджер должен уделять особое внимание своим подчиненным. Каждый член трудового коллектива обладает индивидуальным мировоззрением, вкусом, увлечениями и способностями, которые в значительной степени формируются под воздействием окружения.

Информация о данных сторонах жизни работника позволяет руководителю эффективно реализовывать социально-психологические функции, которые включают в себя делегирование менеджером своих полномочий и мотивацию подчиненных.

Делегирование — это передача полномочий по решению задач руководителем своим подчиненным. При этом ответственность за выполнение данной работы не делегируется.

Полномочия — это право использовать соответствующие для выполнения определенной задачи ресурсы предприятия и координировать усилия определенных сотрудников на ее выполнение.

Ответственность — это необходимость, обязанность отдавать отчет в своих действиях, поступках. Объем ответственности влияет на заработную плату работника.

При передаче полномочий по выполнению работы сотрудник, их делегировавший, несет за них полную ответственность. Полномочия делегируются соответствующей должности, а не человеку, который ее занимает. Таким образом, если человек уходит с занимаемой им должности, то он теряет и свои полномочия.

Руководителю очень важно знать психологические особенности своих подчиненных, для того чтобы подобрать на должности соответствующих людей, т. к. от этого зависит результат выполнения поручаемых им работ, ответственность за которые лежит на менеджере.

Для того чтобы принятые на должность сотрудники хорошо выполняли работу, необходимо их стимулировать, т. к. без этого делегирование полномочий не будет иметь смысла.

Способность стимулировать сотрудника и побуждать его к выполнению работы с минимальными затратами для себя и предприятия в целом определяет профессионализм менеджера. В связи с этим особое внимание в управлении предприятием уделяется мотивации работников.

Мотивы — это движущие силы, которые побуждают человека выполнять определенную работу ради удовлетворения собственных потребностей.

Мотивация — это воздействие на человека с целью побуждения его на выполнение определенной деятельности с помощью пробуждения в нем определенных мотивов.

Мотивация человека может осуществляться с целью побуждения его к выполнению определенной работы и с целью повышения влияния на него (воспитания). Достижение второй цели — достаточно трудоемкий процесс (особенно с целью воспитания), поэтому менеджеры зачастую ограничиваются первым.

Работник может выполнять работу в соответствии с личными качествами (трудолюбием, ответственностью) или под воздействием своих потребностей, которые он может удовлетворить в результате выполнения определенных функций. Для руководителя наиболее привлекательна первая группа сотрудников, но, к сожалению, таких меньшинство. Так как мотивирование работников основывается на возможности удовлетворения его нужд и потребностей, то руководителю необходимо знать уровень жизни подчиненного, состав его семьи, примерное окружение, а также его интересы и увлечения.

Данная информация позволит ему эффективнее влиять на персонал и поручать ему ту работу, которая будет выполнена с максимальной отдачей и результатом. В связи с этим менеджеру приходится уделять значительное внимание условиям труда работников, обеспечивать социальные гарантии, которые привлекают людей на предприятие, заботиться о психологическом климате и обеспечивать ту заработную плату, которая приведет к нему необходимых сотрудников.

Данные условия, за исключением психологического климата, на создание которого может не потребоваться особых затрат, но результат будет благоприятным, должны соответствовать не только потребностям сотрудников, но и возможностям организации.

Таким образом, социально-психологические функции основываются на знании менеджером не только профессиональных качеств сотрудников, но и их психологических особенностей, связанных с их чертами характера, уровнем жизни, кругом общения и др.

В связи со сложностью данных функций в последнее время им уделяется все больше внимания как во всем мире, так и в нашей стране.

   Управленческая деятельность (так же, как и любая другая) выполняется при определенных условиях: материально-технических, социально-психологических, санитарно-гигиенических и др.
   Одним из основных результатов организаторской деятельности менеджера является новое состояние трудового коллектива и каждого работника. При умелой, качественной организаторской деятельности руководителя коллектив развивается, улучшаются его социальная структура, социально-психологический климат, самочувствие и настроение людей, изменяется к лучшему их отношение к работе, рабочему времени, оборудованию и т. д., возрастают трудовая и общественная активность людей, требовательность друг к другу, и наоборот, при неумелой организаторской деятельности руководителя производственные, социальные, социально-психологические и нравственные показатели трудового коллектива ухудшаются.

3. Функции менеджмента

4. Методы и стиль руководства

   При решении производственных и социально-управленческих задач руководители (менеджеры) используют различные методы. Методы руководства (управления) – это совокупность приемов целенаправленного воздействия руководителя на работников, обеспечивающих координацию их работы. В психологии управления различают три группы методов руководства: административные, экономические и социально-психологичекие.
   Административные методы предполагают прямое воздействие руководителя на подчиненных, вышестоящих органов управления на нижестоящие. Такое воздействие проявляется в административных приказах, распоряжениях и указаниях, в различных положениях, инструкциях, нормативах и других служебных предписаниях, организационно регламентирующих деятельность подчиненных лиц и обеспечивающих их ответственность.
   Конкретные формы и масштаб применения административных методов определяются задачами управления, уровнем организации производства, уровнем развития трудового коллектива и личностными качествами руководителей. Чем выше уровень организации труда и социального развития коллектива, лучше подготовлены и авторитетны руководители, тем сравнительно меньше потребности в применении административных методов руководства.
   Экономические методы основываются на использовании совокупности стимулов, предусматривающих материальную заинтересованность и материальную ответственность трудовых коллективов и руководителей. К ним относятся: регулирование заработной платы работников в зависимости от количества и качества выпускаемой продукции, материальное поощрение или наказание, использование таких рычагов, как прибыль, цена, кредит и др. Рыночная экономика создает условия для расширения приемов экономического стимулирования трудовой активности работников путем передачи им части собственности (акций) предприятия, получения ими доходов (дивидендов) от прибыли и т. д.
   Социально-психологические методы руководства основываются на психолого-педагогических знаниях и умениях руководителя, его личностном авторитете среди сотрудников. Сюда относятся: убеждение, разъяснение, внушение, беседа, совет, просьба, личный пример руководителя, приемы морального поощрения и наказания, требования к соблюдению трудовой дисциплины и др. Психологические знания руководителя необходимы также для индивидуального подхода к сотрудникам с учетом особенностей характера, темперамента, способностей каждого из них. В условиях групповой (коллективной) трудовой деятельности эффективными методами и приемами воздействия на сознание и поведение человека являются критика и самокритика, формирование здорового общественного мнения, обеспечение гласности, организация и проведение собраний, дискуссий и других групповых мероприятий, соревнования между сотрудниками и между группами (подразделениями организации), использование средств наглядности (плакатов, стендов), средств массовой информации и т. д.
   При решении управленческих задач все методы руководства должны быть использованы в их сочетании в зависимости от конкретной ситуации, уровня развития коллектива, индивидуально-психологических особенностей людей и других факторов. Следовательно, эффективность использования различных методов руководства прежде всего зависит от того, насколько руководитель учитывает слагаемые человеческого фактора. Необходимым условием создания и внедрения в практику эффективных методов руководства является социальная, психолого-педагогическая компетентность руководителей всех уровней управления. Однако, как показывают данные социологических исследований, подготовленность руководителей к работе с людьми часто бывает невысокой. Например, 60 % опрошенных начальников цехов плохо представляют себе, как организовать дискуссию, провести собрание, личную беседу. Данные самооценки начальников цехов показывают, что они более уверены в своем умении пользоваться административными методами, менее – социально-психологическими. Между тем психологически грамотный руководитель относится к подчиненному как к личности, проявляет к подчиненным уважение, учитывает их интересы, мнения, оценки, предложения, стремится создать атмосферу взаимопонимания, сотрудничества и сотворчества.
   Стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации, это определенная система методов и приемов управления, применяемых менеджером при решении управленческих, социально-психологических и других задач.
   В 30-е годы немецкий психолог Курт Левин (1890–1947), эмигрировавший из фашистской Германии в США, провел серию экспериментов, на основе которых выделил три, ставших классическими, стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. До сих пор его подход к анализу стилей руководства является наиболее распространенным. Хотя сейчас их больше характеризуют как директивный, коллегиальный и попустительский.
   Авторитарный (директивный) стиль основывается на предположении, что люди по своей природе ленивы, не любят брать на себя ответственность и управлять ими можно только при помощи денег, угроз и наказания. Он характеризуется высокой централизацией руководства, единоначалием в принятии решений, жестком контроле за деятельностью подчиненных. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Руководитель такого стиля, как правило, отказывается от услуг экспертов, мнений подчиненных, не выносит свои предложения на предварительное обсуждение. Он стремится избежать таких ситуаций, в которых могла бы проявиться его некомпетентность. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психологического здоровья.
   Демократический (коллегиальный) стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке решений с учетом мнений подчиненных, распределением полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными. Руководитель коллегиального стиля обсуждает с заместителем и сотрудниками наиболее важные производственные проблемы и на основе обсуждения вырабатывается решение. При этом он всячески стимулирует инициативу со стороны подчиненных. Регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам. Общение с подчиненными ведет доброжелательно и вежливо. Выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками.
   Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.
   Наиболее убедительные данные об эффективности демократического стиля руководства получены Р. Лайкертом – директором Института социальных исследований при Мичиганском университете – на базе больших промышленных предприятий. Им применена методика перехода от авторитарной к демократической системе принятия решений. Мотивация, коммуникация, постановка цели, контроль и стандарты производительности стали основными факторами, на которых отразилось групповое участие в принятии решений.
   Демократический стиль руководства привел к росту производительности труда, снижению затрат, уменьшению непроизводительных потерь, улучшению трудовых отношений, уменьшению текучести кадров, увеличению доходов. Вывод Лайкерта прост: высокая производительность труда и экономический успех фирмы могут быть достигнуты только тогда, если все сотрудники, участвуя в выработке основополагающих целей, стремятся к их достижению.
   Либеральный (попустительский) стиль руководства характеризуется минимальным участием руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель обычно пускает дело на самотек, действуя от случая к случаю или когда на него оказывают давление либо сверху, либо снизу. Он предпочитает не рисковать, отойти от выполнения сложного задания, переложить свои функции и ответственность на других. Подчиненные предоставлены сами себе; их работа контролируется редко.
   Общение с подчиненными ведет конфиденциальным тоном, действует уговорами и налаживанием личных контактов. К критике относится терпимо, соглашается с ней, но, как правило, ничего не предпринимает. Такой стиль руководства может быть допустимым только при определенных обстоятельствах: в творческих коллективах, в которых сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью, либо когда в группе есть один-два человека, которые фактически управляют ею.

«Когда в товарищах согласья нет,
На лад их дело не пойдёт,
А выйдет из него не дело,
только мука…»
И.А. Крылов

Время, в которое мы живем, — это эпоха формирования новой цивилизации. Люди остро нуждаются в умении ладить друг с другом, обществу нужны люди, умеющие предлагать новые идеи, брать на себя руководство другими людьми и вызывать в них энтузиазм и энергию.

Сущность работы руководителя состоит в её эффективности.

Но для того, чтобы стать эффективным руководителем, необходимо освоить новые правила игры – обстановка в современном мире меняется с огромной скоростью. Изменилась и работа руководителя. Времена, когда он выполнял роль диктатора, давно прошли.

Современный руководитель должен быть носителем организационных перемен, это личность, умеющая вырабатывать новые подходы к решению проблем, это специалист, пропагандирующий новые ценности среди сотрудников и готовый преодолевать длительные трудности. Мышление его должно быть творческим, что выражается в умении отбрасывать традиционные, стандартные решения, в способности находить новые, оригинальные, мыслить вариативно (предвидеть несколько возможных вариантов решения проблемы) и выбирать оптимальное.

Руководитель – это не профессия, а социально-производственная роль, общественная позиция человека в коллективе.

Современного руководителя отличает высокий уровень психической деятельности, так как он воздействует на людей, их ум, их чувства.

Сильная, доминирующая, креативная, уверенная в себе личность – непременное условие профессионального успеха управленца. Формирование в себе качеств сильной личности является одним из обязательных условий работы над собой.

Социально-психологические качества эффективного руководителя

Социально-психологические качества руководителя позволяют устанавливать и поддерживать хороший деловой и психологический контакт с подчинёнными, вышестоящими и нижестоящими руководителями, общественными организациями, а также создавать благоприятный психологический климат и настрой в коллективе.

К числу основных социально-психологических качеств можно отнести:

• чувство коллективизма (основано на глубоком понимании коллективной природы общества);
• коммуникабельность (способность легко и быстро входить в деловой и психологический контакт с людьми);
• психологический такт (умение быстро найти нужный тон, форму общения, естественность поведения);
• самообладание, эмоциональная уравновешенность (помогает успешно разрешить конфликты, убедить найти справедливое решение в интересах дела, восстановить нарушенный психологический климат в коллективе);
• эмпатия (сопереживание, умение поставить себя на место другого);
• инициативность;
• «доминантность» (умение влиять на других людей и «воодушевлять» подчинённых);
• уверенность в себе, настойчивость;
• стрессоустойчивость;
• активность, умение сохранять высокую работоспособность при наличии помех;
• деловая направленность, решительность, умение доводить дело до конца;
• стремление брать ответственность на себя;
• наличие воли, твердая воля, исключая подавление;
• устойчивость взглядов, объективное отношение без предвзятости и субъективных оценок;
• психологическая избирательность, склонность к психологическому анализу поведения, поступков, как у подчинённых, так и своих;
• умение распределять обязанности с учетом индивидуальных способностей, быстрая ориентировка в ситуации;
• креативность.

Основные функции эффективного руководителя

1. Прогнозирование и планирование — это функция руководителя № 1. Руководитель должен знать цели своей организации, своего подразделения. Для этого ему необходимо знать ответы на вопросы: где мы находимся сейчас? Куда хотим идти? Как это сделать?
2. Организация и координация —  в эту функцию руководителя входят разработка организационной структуры, создание необходимых регламентов, прописывание бизнес-процессов, постановка задач, обеспечение предприятия необходимыми ресурсами (людьми, материалами, сырьем). Это функция, обеспечивающая достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления оптимальных коммуникаций между ними (это могут быть отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, передача документации).
3. Мотивация и стимулирование — внешнее воздействие на личность, коллектив, группу людей, активизирующее их мотивационную сферу, а через нее определенную деятельность. Побуждение работника путем воздействия на всю систему потребностей и интересов личности, группы, организации возбуждение их осознанной социальной активности.
4. Контроль и контроллинг – позволяют определить ход выполнения оперативных и долгосрочных планов, это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. Благодаря этой функции руководитель получает ответы на вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от запланированных показателей?
5. Лидерство – суть руководства. Это руководитель, который способен в ситуации неопределенности, угрозы предлагать новые нестандартные решения, вести за собой сотрудников, вселяя в них энтузиазм и уверенность.

Сегодня в работе руководителя появляются новые функции, новые акценты, в которых раньше не было необходимости, а сейчас эти функции руководителя выходят на первый план:

1. Поиск и подбор подходящих людей, тех которые способны показывать максимальный результат. Конечно, подбор людей осуществлялся и раньше, но сейчас это приобретает особую важность.
2. Создание благоприятной рабочей атмосферы поддержки, в которой в полной мере реализуется потенциал сотрудников, используются на благо компании их способности.
3. Колоссальную важность приобретает функция мотивации. Все чаще становится необходимым индивидуальный подход к мотивации сотрудников.
4. Развитие личности руководителя, его профессиональный и личностный рост. В ситуации, когда люди легко меняют работу, дольше всего и лучше всего работают с тем руководителем, с которым работать интересно, у которого есть, чему учиться.   

Одним из основных показателей эффективного руководства  является уровень авторитетности руководителя в коллективе.

Различают должностной (формальный) и психологический (фактический) авторитет руководителя.

Формальный авторитет принадлежит формальному руководителю, осуществляющему влияние на трудовое поведение подчинённых (поощрение, наказание…), в соответствии с имеющейся у него властью.

Руководитель, заслуживший в своём коллективе психологический (фактический) авторитет, является, как правило, его неформальным  лидером, который направляет действия людей за счёт личного влияния на них, используя свои возможности внушения и убеждения.

Авторитет руководителя представляет собой  определённый уровень его личного статуса в системе межличностных отношений в коллективе.

Личный статус руководителя в коллективе определяется тремя факторами: доверием, одобрением, уважением подчинённых.

Личные качества руководителя (честность, справедливость, моральный облик) должны также внушать уважение к нему.

Для современного руководителя осознанной необходимостью является соблюдение определённого имиджа.

Составляющие имиджа довольно многочисленны, но основных компонентов немного:

• Первое впечатление – одно из важнейших составляющих имиджа. Внешний вид, ухоженность (кожа, руки, волосы), одежда, сила рукопожатия, осанка – очень мощные факторы, на основании которых складывается первое впечатление о человеке.
• Глубина знаний в отрасли, в которой вы трудитесь.
• Широта знаний. Важно быть не только профессионалом в своем деле, но и быть способным поддержать беседы, не связанные с профессиональной деятельностью.
• Гибкость в общении. Поскольку все люди разные, подход к каждому человеку должен быть индивидуален.
• Искренность и энтузиазм в выполнении профессиональных обязанностей. Это помогает сплотить коллектив.
• Манеры поведения: поза, осанка, жестикуляция, походка, доброжелательная мимика, выражения глаз.
• Культура речи: речь, звучание голоса, техника речи, хорошая артикуляция, дикция, способность доходчиво и грамотно передавать свои мысли, умение вести переговоры,  владение аудиторией, уверенное публичное выступление.
• Кабинет руководителя: каждый предмет в кабинете должен умело и логично вписываться в интерьер, подчеркнув имидж его хозяина.

Однако важна не только внешняя, но и «внутренняя косметика»: психологическое равновесие, сердечная доброта, жизнерадостность, эмоциональное наполнение и духовное богатство руководителя.

Характер ролевого самоопределения руководителя связан с двумя факторами:

• внимание к персоналу;
• внимание к выполнению поставленных задач.

В зависимости от того, насколько выражено внимание руководителя к этим факторам, выделяется пять ролевых позиций:

1. «Позиция страха» — отсутствие внимания, как к персоналу, так и к выполняемым мероприятиям.
2. «Позиция – дом отдыха» — преобладает внимание к человеческому фактору в ущерб выполнению поставленной задачи.
3. «Позиция – авторитет и подчинение» — внимание к получению результата любой ценой.
4. «Позиция – организация» — невозможность определить управленческий приоритет.
5. «Позиция – команда» — равнозначное внимание к обоим факторам, идеальный вариант исполнения роли руководителя, связан не только с психологическими факторами, но и с уровнем профессионализма руководителя.

О командной работе, основных принципах командной работы, секретах эффективных команд и успеха эффективного руководителя речь пойдет во второй части данной статьи…

Автор статьи: Львова Татьяна Викторовна, заведующий МБДОУ № 339, г. Нижний Новгород

Похожие материалы:

• Психологические аспекты управленческой деятельности: часть II
• Как создать идеальную команду
• Микроклимат в ДОУ: солнечно или опять идут дожди?
• Адаптация молодых педагогов – фундамент профессионального становления

P.S. Ваш лайк вдохновляет нас на новые статьи.