Сейчас актуальна задача приведения инструкции по делопроизводству организации в соответствие новым правилам. При этом Методические рекомендации по разработке инструкций по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти не акцентируют внимание на очередности шагов в проведении внутреннего и внешнего согласования документов, но устанавливают обязательность его проведения, а также предусматривают регламентацию согласования в рамках рациональной организации документооборота.
Поскольку у практиков наибольшие затруднения вызывает именно регламентация внутреннего согласования документов организации, этим процедурам мы и решили уделить основное внимание.
Управленческий аспект согласования
Лучшие практики современных организаций свидетельствуют, что реальная цель согласования – повысить качество не столько документов, сколько реальных управленческих процессов и решений, которые стоят за этими документами. Согласование документов становится важнейшей административной процедурой и организационным инструментом, с помощью которого обеспечивается управляемость.
Согласование – не только способ предварительного рассмотрения и оценки проекта документа, суть согласования – совокупность действий, направленных на обеспечение разработки, правильного оформления и исполнения управленческих решений, принимаемых по наиболее важным направлениям деятельности. В процессе согласования необходимо обеспечить комплексный анализ юридических, экономических и финансовых факторов, влияющих на принятие решения, минимизировать возможные риски и обеспечить обязательность исполнения решения.
Обычно считают, что согласование документов – прежде всего часть делопроизводства, а основная характеристика согласования – время и маршрут движения документов, т.е. один из признаков документооборота. При всей справедливости этого принципа попытки ускорить согласование только за счет внедрения систем электронного документооборота, в которых в качестве типовых решений предлагаются настройки маршрутов движения документов, признаны недостаточными. Службам делопроизводства необходимо строить процедуру согласования как систему. Регламентация процессов согласования решений и взаимодействия подразделений, а также наличие специального регламента согласования в международной практике управления оцениваются как элемент и признак качества управления, его полноценности. А это важно для тех организаций, которые желают сертифицироваться по стандартам системы менеджмента качества.
Участвуя в процедуре согласования, сотрудник организации лучше осознает свой личный вклад в достижение общих целей, в выполнение плана мероприятий, разработку нового продукта, подготовку важной сделки и т.п. А подразделениям организации участие в процедуре согласования не позволяет замыкаться исключительно на собственных задачах и планах, принимать локальные решения без учета общей экономической и управленческой ситуации, конфликтовать из-за ресурсов или скрывать информацию от подразделений или организаций-смежников. В процессе согласования проекты решений лучше прорабатываются, а, следовательно, управляемость повышается за счет усиления внутренних связей и формирования интеграционных решений.
Согласование способствует развитию командности, духа сотрудничества и товарищеского взаимодействия, т.к. в регламентированной процедуре на первый план выступают отношения и роли (функции подразделений) в рамках общего трудового процесса, создаются доброжелательная рабочая среда и позитивный стиль общения. Эта процедура помогает также формировать обязательность и уважение интересов друг друга, честность в принятии решений (правило «честной игры»). Отметим еще один важный этический аспект процедуры согласования, отражающий влияние личности первого руководителя на процесс управления. Управленческие решения, оформляемые в документах, которые подписывает руководитель, всегда «работают» на формирование его личного стиля управления, его «образа» как руководителя и лидера, показывают ценность его вклада в достижение стратегических целей организации. Поэтому решения должны быть точны, понятны, исполнимы, а приказы и распоряжения – безупречно изложены и оформлены.
Система согласования документов в значительной степени формирует и исполнительскую дисциплину, т.к. главное в реализации управленческих решений – не контроль исполнения, который представляет собой «последующий» контроль, а планирование исполнения, т.е. всесторонняя подготовка качественного проекта решения, в котором выделяются и распределяются ресурсы, устанавливаются оптимальные сроки и минимизируются риски.
Три «золотых» правила согласования
Обратим внимание на правила организационного поведения, которые составляют основу для разработки процедуры согласования документов и в делопроизводственном (технологическом), и в управленческом аспектах. Изучение лучших практик современных организаций показывает, что именно эти правила можно назвать собственно «правилами согласования».
Правило первое. На согласование должен быть направлен полностью подготовленный и оформленный в соответствии с установленными в организации правилами проект документа. Инициатор проекта документа (подразделение, исполнитель) подготавливает проект в соответствии с требованиями действующей Инструкции по делопроизводству, внутренними стандартами и иными внутренними нормативными документами организации, закрепляющими правила подготовки, составления и оформления конкретных видов документов. В Инструкцию по делопроизводству или специальный регламент согласования документов рекомендуем ввести строгую норму: запрещается использовать процедуру согласования в качестве способа подготовки (разработки) документа.
Второе. За реализацию процесса согласования проекта конкретного вида или разновидности документа (контроль за соблюдением процедуры и общих сроков согласования, учет замечаний согласовывающих подразделений и их отражение в тексте проекта) несет ответственность инициатор документа (подразделение-инициатор, исполнитель), который разработал управленческое решение.
Правило третье. Подразделение, участвующее в процедуре согласования, оценивая проект документа, делает замечания и вносит предложения в рамках своей предметной области и закрепленных зон ответственности, которые установлены в положении о подразделении. Эти замечания и предложения, а значит, и соответствующие экспертные заключения по проекту, являются обязательными.
Пример 1
Получена виза службы делопроизводства: «Согласовано с замечаниями. Необходимо правильно оформить заголовочную и оформляющую части проекта договора, а в преамбуле исправить номер доверенности подписанта». Инициатор согласования проекта договора обязан устранить эти замечания по оформлению.
Но подразделения – участники процедуры согласования рассматривают проект документа в целом и имеют право формулировать замечания и предложения, не относящиеся к их прямой или смежным закрепленным зонам ответственности. Инициатор должен обратить внимание на данные замечания и предложения, поскольку все риски решений, оформленных в проекте документа, ложатся на должностное лицо, подписывающее документ, но в системе согласования эти замечания будут факультативными, дополнительными.
Пример 2
Служба главного бухгалтера не может проставить визу «Не согласовано» из-за выявленных ею грамматических ошибок в тексте, поскольку прямая зона ответственности данной службы – обеспечение правильности бухгалтерского и налогового учета. А в требованиях к оформлению реквизитов документов и грамматической правильности текста служба делопроизводства и служба главного бухгалтера всегда найдут взаимопонимание.
Эти правила согласования должны соблюдаться на всех уровнях управления организацией и в процедурах согласования всех видов проектов решений и видов документов. Должны действовать единые правила и единые сроки согласования в процессе подготовки проектов решений вышестоящих органов управления, в центральном аппарате и в территориальных органах, в рамках подготовки проектов решений коллегиальных органов и издания приказов и распоряжений на основе единоначалия.
Роли подразделений
Любое подразделение организации может разрабатывать проект документа (а значит, и проект управленческого решения) в инициативном порядке или по поручению вышестоящего органа управления. В системе согласования такое подразделение является подразделением-инициатором.
Подразделение организации может и должно участвовать в согласовании проектов решений и документов, если оно выполняет свои задачи и функции в рамках какого-либо общего бизнес-процесса по единой технологии, а общий результат зависит также и от его усилий. Это – подразделение-участник процесса согласования и одновременно контролер рисков по закрепленным за ним функциям.
Подразделение в структуре организации может выполнять специальные контрольные функции в рамках общей системы контроля и ориентироваться на повышение эффективности совершаемых операций и соответствие деятельности требованиям действующего законодательства и иных нормативных правовых актов. Таким подразделением-контролером является, например, служба внутреннего контроля в открытых акционерных обществах.
Есть подразделения, которые на предприятии отвечают за выполнение общих, так называемых «штабных» функций, или централизованно выполняющие функции административной поддержки и материально-технического обеспечения. К их числу обычно относят не дирекцию и аппарат помощников, а службы: делопроизводства, кадровую, юридическую, безопасности, информационно-технологического обеспечения, главного бухгалтера, планово-экономическую и т.п. В системе согласования такие подразделения являются «системообразующими», т.е. подразделениями обязательного согласования, т.к. в зоне их ответственности находятся основные юридические, финансовые, налоговые и операционные риски организации в целом.
Зоны ответственности подразделений
Анализ процедуры согласования показывает, что главное в ней – не организационная и структурная иерархия участвующих подразделений, а их функции и роли в системе управления организацией и в системе принятия решений. В связи с этим такие функциональные подразделения, как финансовая служба, служба главного бухгалтера, юридическая служба, служба делопроизводства, служба информационных технологий, служба безопасности, контрольная служба и т.п., могут и должны рассматриваться в статусе подразделений/инстанций обязательного согласования проектов документов, особенно в процедурах внутреннего согласования. Этот статус означает, что практически каждый проект решения/проект документа в маршруте своего согласования должен пройти анализ в данном функциональном подразделении, и без визы, полученной в инстанции обязательного согласования, никакой проект документа не может быть представлен на подписание или утверждение.
Для разработки процедур и маршрутов согласования очень важно выявить и регламентировать зоны ответственности подразделений. Например:
Пример 3
А иные подразделения, участвующие в процедуре согласования (по специальным видам деятельности организации), а также заместители первого руководителя организации, «курирующие» деятельность этих подразделений по системе делегирования полномочий, отвечают за выявление и оценку рисков по закрепленному за ними виду деятельности, направлению бизнеса и т.п., за контроль соответствия проектов решений требованиям специального (отраслевого) законодательства и контролирующих / регулирующих органов, за соблюдение внутренних нормативных документов организации, регламентирующих соответствующие виды деятельности.
Условия успешной реализации процедуры согласования
В процессе разработки общей процедуры согласования, а также конкретных маршрутов и схем рекомендуем обратить внимание на некоторые особенности и условия, также относящиеся к культуре организационного поведения, которую необходимо формировать в процессе внедрения инструкции по делопроизводству и иных внутренних нормативных документов организации.
Необходимым условием начала процедуры согласования является наличие «выпускающей» визы вышестоящего руководителя подразделения-инициатора (т.е. не только исполнители, но и руководители должны изучить и принять правила согласования документов).
Визу от имени подразделения организации имеет право проставлять его руководитель или должностные лица, уполномоченные им. От согласовывающего подразделения проставляется только одна виза.
Отсутствие визы подразделения, участвующего в процедуре согласования, не позволяет считать документ согласованным «по умолчанию» (даже при нарушении типовых сроков согласования). К сожалению, это условие не всегда соблюдается даже на уровне федеральных органов исполнительной власти, о чем свидетельствуют факты несогласованных действий государственных органов. Надеемся, что минимизировать риски подобной несогласованности поможет система межведомственного электронного документооборота, положение о которой в конце 2009 года утверждено постановлением Правительства РФ.
Еще одним условием является установление перечня подразделений, с которыми согласование проектов документов Корпорации является обязательным, и закрепление их зон ответственности в процедуре согласования (возможный вариант подобного перечня мы привели в Примере 3).
В должностные регламенты и должностные инструкции руководителей структурных подразделений, с которыми производится согласование, необходимо внести уточнения относительно их прав и обязанностей в процедуре согласования документов.
Пример 4
В рамках процедуры согласования могут быть предоставлены следующие права:
- потребовать от инициатора проекта дополнительно согласовать проект документа с подразделениями, участвующими в разработке управленческого решения, бизнес-схем, выполнении операций или подразделениями, контролирующими их выполнение;
- не согласовывать (отклонить) проект документа с обоснованием причин (в листе согласования или специальной служебной записке);
- продлить установленный срок согласования в зависимости от объема и содержания документа, но не более чем на конкретный регламентированный срок, например, пять дней;
- не принимать на рассмотрение документы, согласование которых в этом подразделении не предусмотрено утвержденной схемой или маршрутом (проект документа в данном случае визируется, но с комментарием, что согласование документа с подразделением не предусмотрено);
- не принимать от подразделений замечания без обоснования причин, если замечания не относятся к предметной области и зоне ответственности представившего замечания согласовывающего подразделения;
- направить документ на согласование по процедуре, отличающейся от установленной в организации, если она санкционирована первым руководителем организации или его заместителем и вызвана срочностью и важностью решения вопроса.
Ответственность за содержание и качество оформления подготовленного проекта документа, учет, полноту и своевременность внесения замечаний и предложений подразделений, участвующих в процедуре согласования, возлагается на вышестоящего руководителя подразделения-инициатора, проставившего «выпускающую» визу.
Соблюдение установленной процедуры согласования документов в организации с развитой организационной и корпоративной культурой является одним из показателей оценки деятельности руководства и линейных руководителей подразделений.
Алгоритм и способы согласования
Анализ показывает, что независимо от степени автоматизации документооборота маршрут движения проекта документа в процессе согласования как правило, следующий:
1 этап.
Получение подписи руководителя подразделения-инициатора и согласование с вышестоящим руководителем подразделения-инициатора (получение «выпускающей» визы «курирующего» заместителя первого руководителя).
2 этап.
Согласование с подразделениями, участвующими в выполнении операций, которые затрагиваются проектом разрабатываемого документа, а также с подразделениями обязательного согласования, с подразделениями, контролирующими риски, с подразделениями, обязательность согласования с которыми устанавливается для данного вида документа централизованно в регламенте согласования или самим инициатором. Маршрут проекта документа в процессе согласования определяется видом и содержанием документа. Но даже при утвержденной схеме обязательного согласования проекта документа данного вида / разновидности в зависимости от значимости вопроса и подготовленного проекта управленческого решения выбор маршрута зависит от инициатора процедуры согласования.
Процедура согласования осуществляется одним из способов – параллельным, последовательным или комбинированным. При применении каждого из способов маршруты и сроки согласования должны соблюдаться в обязательном порядке.
При параллельном способе согласования проект документа направляется на рассмотрение одновременно всем подразделениям / должностным лицам, включая вышестоящего руководителя подразделения-инициатора. Этот способ согласования наилучшим образом реализуется в системах электронного документооборота / корпоративных информационных системах, которые имеют соответствующий модуль электронного согласования.
При последовательном способе проект документа направляется для согласования в три-четыре этапа в последовательности, которая установливается регламентом согласования, т.е. рассмотрение документа подразделениями, участвующими в процедуре, реализуется последовательно.
Комбинированный способ согласования (на практике – самый распространенный) предполагает сочетание маршрутов направления проекта документа. Например, в начале процедуры инициатор получает визу подразделения-соисполнителя, а затем – параллельно направляет проект подразделениям-контролерам соответствующих рисков. Этот способ является основным в маршруте, когда условием начала процесса согласования является «выпускающая» виза вышестоящего руководителя подразделения-инициатора. Все знают, что «курирующие» вышестоящие руководители подразделений изучают подготовленные проекты документов и вносят свои изменения в представленные на их рассмотрение первоначальные проекты решений.
Исполнитель или подразделение-инициатор согласования могут выбрать любой из способов согласования проекта документа, но при этом необходимо учесть, что фактической датой начала согласования проекта документа в подразделениях на конкретном этапе последовательного согласования считается фактическая дата завершения согласования проекта документа в подразделениях на предыдущем этапе. Каждое из подразделений, участвующих в согласовании, при последовательном способе согласования вправе не принимать к рассмотрению проект документа до тех пор, пока не завершен предыдущий этап согласования, что существенно удлиняет общий срок согласования документа.
Порядок и процедуры согласования отдельных видов документов могут и должны уточняться и регламентироваться в конкретных инструкциях, правилах и других внутренних нормативных актах предприятия при условии обязательного соблюдения установленных инструкцией по делопроизводству общих правил согласования.
Сроки согласования
Практика показывает, что общий срок согласования одного проекта документа одним подразделением, как правило, составляет 5 дней и исчисляется с даты проставления на листе согласования «выпускающей» визы вышестоящего руководителя подразделения-инициатора.
В конкретных инструкциях по делопроизводству сроки согласования документов рекомендуем уточнять в зависимости от вида / разновидности документа и его содержания, например, «пять рабочих дней», «пять календарных дней, не считая даты получения документа» и т.п. Кроме того, рекомендуем более тщательно разрабатывать и регламентировать сроки при проведении процедуры внешнего согласования, если организация не направляет проекты документов на согласование в сторонние заинтересованные или контролирующие органы, а сама является участником процесса согласования.
Для рассмотрения и согласования проектов документов конкретных видов могут устанавливаться очень оперативные сроки, например: «в течение дня получения», «не позднее следующего дня с даты получения» и т.п.
При установлении конкретных сроков согласования рекомендуем эти сроки соотносить также с утвержденными (типовыми) сроками исполнения конкретных видов и разновидностей документов и поручений в зависимости от содержащихся в них вопросов, т.е. возможно в работу исполнителей с документами внедрять те же контрольные 3, 5, 10 и не более 30 дней. Оптимальным является срок согласования проекта документа от 2-3 и до 5 дней, соблюдение которого обеспечивают параллельный или комбинированный способы согласования, реализованные в системе электронного документооборота.
Схемы и маршруты согласования
Маршруты движения документов в процессе согласования и сроки согласования нуждаются в мониторинге и постоянном внимании со стороны службы делопроизводства. В рамках реального управления документами и документооборотом организации перед этой службой встает задача не только регламентировать процессы согласования проектов документов в тексте Инструкции по делопроизводству, но и разрабатывать и поддерживать в актуальном состоянии перечни подразделений, участвующих в обязательном согласовании, типовые сроки согласования документов, типовые маршруты согласования и т.п. Подобные справочники не только помогут исполнителям качественно выполнить поручение, подготовить проект документа и согласовать его в оптимальные сроки, но в рамках управления всей организацией помогут самой службе делопроизводства представить руководителям схемы, по которым реально осуществляется документированное взаимодействие подразделений. Кроме того, утвержденные примерные или типовые схемы (маршруты) с установленными сроками согласования очень удобно использовать в качестве справочников для настройки модуля электронного согласования документов в системах электронного документооборота.
Пример 5
Схема маршрутов согласования проектов документов может быть оформлена, например, следующим образом (при параллельном способе согласования очередность подразделений и должностных лиц не является принципиальной, только службе делопроизводства можно рекомендовать быть «последней» инстанцией согласования, оценивающей качество составления и оформления подготовленного проекта документа в целом):
В процессе организации процедуры согласования следует помнить также, что к проекту документа, направляемого на согласование, почти всегда требуется прилагать иные документы, являющиеся основаниями для его подготовки / создания, а иногда и документы, на которые делаются ссылки в тексте проекта, т.е. весь комплект необходимых приложений, образцов и т.п. Сопроводительная документация может включать:
- обоснование необходимости разработки (подписания, утверждения) нового документа, заключения договора или внесения изменений в действующие документы;
- обоснование финансовых параметров или изменений финансовых условий договоров по сравнению с действующими;
- договоры и соглашения, являющиеся основными или первичными по отношению к направляемым на согласование документам;
- пояснения к «схемам» договоров и сделок;
- материалы проведенных тендеров / конкурсов;
- выписки из протоколов заседаний коллегиальных органов управления, во исполнение которых был подготовлен проект документа;
- приложения, на которые даются ссылки в проекте документа.
К проектам договоров, направляемых на согласование, прилагается и обоснование выбора контрагента, копии учредительных документов и доверенностей должностных лиц контрагентов для проверки их полномочий. Поэтому в инструкции по делопроизводству рекомендуем четко устанавливать состав всего комплекта документов, направляемых на согласование, и указывать не только проект основного документа, но и обязательный состав сопроводительных документов к нему.
Оформление результатов согласования
Исполнитель или подразделение-инициатор направляют подготовленный проект документа в подразделения, участвующие в согласовании в соответствии с определенным маршрутом, который удобно фиксировать в листе согласования (образец оформления листа согласования приводим в Примере 5). Направление на согласование осуществляется централизованно через службу делопроизводства (в соответствии с Правилами делопроизводства) или через систему электронного документооборота. Следует отметить, что на этапе подготовки документа, разработки управленческого решения и до направления проекта на процедуру согласования все организационные, технологические, финансовые и другие вопросы уже должны быть спланированы и урегулированы с подразделениями, участвующими в исполнении, осуществляющими управление рисками, контрольные функции, реализацию подготовленных мероприятий и т.п.
Должностные лица подразделений, участвующих в согласовании, или уполномоченные ими сотрудники рассматривают проект документа самостоятельно либо поручают согласование проекта документа конкретным исполнителям. Результаты согласования оформляются визой на проекте документа или визой, проставленной в листе согласования.
При наличии замечаний (дополнений) к проекту должностные лица формулируют свои замечания и представляют их исполнителю. Проект документа в данном случае визируется с оговоркой о наличии замечаний, которые могут быть сделаны в тексте документа (выделены шрифтом, цветом или оформлены в режиме редактирования).
В случае несогласия одного из согласовывающих подразделений может быть проставлена виза «Не согласовано» с обязательным письменным объяснением причин отказа в согласовании. Инициатор согласования в этом случае должен подготовить новую редакцию проекта документа и направить ее на повторное согласование в подразделение, которое проставило визу «Не согласовано», а также в подразделения, чьи интересы были затронуты при внесении изменений в проект документа по результатам согласования.
Все противоречия, возникающие на этапе согласования, должны регулироваться в порядке конструктивного взаимодействия подразделений и сотрудников. В спорных случаях оформляется протокол разногласий, рассмотрение которых осуществляется на уровне «курирующих» вышестоящих руководителей подразделений или коллегиальных органов.
При проведении процедуры внешнего согласования ее результаты оформляются соответствующей перепиской (письмами о согласовании).
После получения виз от всех подразделений, причем даже в процессе внутреннего согласования возможно проставление виз по форме: «СОГЛАСОВАНО» («СОГЛАСОВАНО с замечаниями»), исполнитель:
- оформляет окончательную редакцию проекта документа, к которой прикладывает экземпляр полностью согласованного проекта с визами и замечаниями («визовой» экземпляр) или лист согласования и
- проставляет отметку об учете замечаний, которая является документальным подтверждением процедуры доработки проекта документа. Отметка об учете замечаний к окончательной редакции документа, оформленная на «визовом» экземпляре проекта или листе согласования, должна быть датирована и заверена подписью руководителя подразделения-инициатора;
- после завершения согласования проект документа направляется руководителю или уполномоченному им должностному лицу для утверждения или подписания централизованно через службу делопроизводства. Направление на подписание возможно осуществить в бумажном или электронном виде.
Рекомендуем также обратить внимание, что Методические рекомендации при оформлении виз и грифа согласования как реквизитов документа вводят некоторые новации. Интересно, что «допускается полистное визирование документа и его приложений», что предполагает возможность использования не всех элементов визы как реквизита, состоящего из наименования должности, личной подписи, расшифровки подписи и даты визирования, а только одного его элемента – личной подписи (парафа), который широко применяется в нотариальном делопроизводстве и при оформлении гражданско-правовых документов для обеспечения их целостности. А если согласование проекта документа проводится с использованием листа согласования, то на документе под реквизитом «подпись» ближе к нижнему полю Методические рекомендации допускают вместо грифов согласования (на площади, предусмотренной для них на листе бумаги) оформление специальной отметки «Лист согласования прилагается».
Контроль согласования
Контроль за соблюдением установленной процедуры согласования документов является одной из функций службы делопроизводства. Контроль согласования включает:
- сопровождение процедуры согласования документов, обеспечение эффективного взаимодействия подразделений, контроль сроков согласования проектов документов в подразделениях (с помощью традиционных журнальных учетных форм или в системе электронного документооборота);
- информирование подразделений, участвующих в согласовании о приближении или наступлении сроков согласования документов (в системе электронного документооборота – за счет настройки автоматической рассылки уведомлений и предупреждений);
- анализ хода и результатов согласования документов, информирование руководителей о соблюдении процедур согласования и качестве взаимодействия подразделений (в рамках реализации информационно-аналитической функции службы делопроизводства).
Лучшие практики организаций свидетельствуют, что общий контроль за качеством проектов документов, подготовленных подразделением-инициатором, должен осуществляться вышестоящим руководителем подразделения инициатора, который проставляет «выпускающую» визу. Регламентированная процедура согласования в целом должна утверждаться и вводиться в действие распорядительным документом первого руководителя организации в составе Инструкции по делопроизводству или в статусе самостоятельного нормативного документа.
В заключение приведем пример оформления листа согласования документа. Эта форма удобна и для электронного заполнения, и для применения в бумажном виде.
Пример 6
19.01.38
Особенности управления по целям
Каждый сотрудник должен понимать свое место в бизнесе. Без этого невозможна работа с полной отдачей, что особенно актуально в непростых условиях развития экономики. Между тем добиться «сознательности» от людей сложно. Ни должностные инструкции, ни хаотичная организация рабочих групп необходимого результата не дают…
В качестве эффективного метода, позволяющего работнику осознать свою сопричастность общему делу, знаменитый гуру в области менеджмента Питер Ф. Друкер предложил «управление посредством целей» (Management by Objectives – MBO). В 1992 году этот метод был обновлен Р. Капланом и Д. Нортоном и получил вид концепции системы сбалансированных показателей деятельности (Balance Score Card).
Метод управления по целям (в широком смысле) – это исследование и определение ключевых задач организации и распределение их между сотрудниками по принципу «сверху вниз». Он не является дополнительным украшением менеджерской практики, а способствует переходу всей компании на качественно новый уровень управления: позволяет выявить цели и критерии эффективности для всех или отдельных должностей и подразделений организации и скоординировать усилия по их достижению. Кроме того, данная технология используется и как основа для определения вознаграждения (премий) по результатам работы.
Перечислим основные принципы МВО.
1. Все объекты управления должны быть описаны до начала процесса управления.
Только поставив цели деятельности до начала процесса управления и постоянно сверяя «план» с «фактом», можно научиться их правильной постановке.
2. Правильное понимание сотрудником своих целей создает возможность их достижения.
При правильной постановке целей сотрудник осознает, что он полностью отвечает за выполнение порученного ему дела, даже если внешние объективные причины препятствуют этому. Его задача – преодолевать препятствия, которые находятся на пути к достижению цели. Определенность целей и задач становится мощным мотивирующим фактором.
3. Те объекты управления, цели которых не могут быть описаны, – неуправляемы.
Исследования менеджерского мышления показывают, что эффективный менеджер мыслит критериями, измеряя и «оцифровывая» каждую из целей (задач), стоящих перед ним и его подчиненными. Желательно использовать объективные критерии, хотя всегда остается место для субъективных.
4. Проактивное управление лучше реактивного.
Прогнозирование рисков и включение в план работы мероприятий по их минимизации существенно повышает эффективность бизнес-процессов. Исключая потери, связанные с исправлением ошибок, поиск путей выхода из непредвиденной ситуации и разного рода «доделывания» работы, менеджер сохраняет силы для достижения цели. Действовать «на опережение» – не значит немедленно, без предварительных расчетов приступать к реализации шагов по достижению цели (в 80% случаев необдуманная быстрота только мешает).
5. Цели могут корректироваться; извещение объекта управления при этом обязательно.
При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут изменяться. Причины изменения должны быть осознаваемыми и достаточно весомыми. В случае изменения цели все участники процесса должны быть уведомлены об этом. Имейте в виду, что, пользуясь этим принципом, менеджеры могут «прикрывать» свое неумение правильно планировать. Если цели в организации меняются раз в квартал или чаще, необходимо задуматься о корректности процесса планирования и постараться повысить его качество.
6. Цели должны быть описаны по технологии SMART. Это стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.
|
знаете ли вы… |
|
…что SMART в переводе с английского означает «умный». |
7. Объект управления лучше всего описывать в трех-пяти целях.
Цели МВО – не дополнительные, а ключевые, на них должно основываться измерение эффективности работы.
8. Лучший способ протестировать МВО – сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у работника и руководителя.
Этот принцип позволяет определить корректность планирования. Если полученный результат отличается от запланированного более чем на 20%, менеджеру стоит задать себе ряд вопросов: «Что я упустил при планировании?», «С чем связан такой разрыв?», «Как я могу улучшить процесс планирования в будущем?», «Что еще я должен сделать, чтобы повысить качество планирования?».
9. Необходимый элемент построения системы МВО – механизм обратной связи.
Диалог с подчиненными обязателен как на этапе согласования целей, так и на этапе контроля (выполнения) задач. Обратная связь необходима для:
осмысления фактического состояния («Что достигнуто к настоящему моменту?»);
сравнения запланированного с достигнутым («В какой степени достигнута цель?»);
Основные понятия МВО:
Цель – это предвосхищение в мышлении желаемого результата человеческой деятельности.
Организационные цели – это идеальные проекты будущего состояния организации.
SMART – стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели
корректировки по установленным отклонениям («Что нужно изменить в профессиональном поведении, методах работы, коммуникации с сотрудниками, чтобы достичь лучших результатов?»).
Стандарт описания цели
Суть МВО как управленческого подхода заключается в том, что для объекта управления (подразделение, руководитель, работник) формируется список ключевых задач (критериев) в едином стандарте. Например: «До 31.12.2009 усовершенствовать свои навыки составления писем, чтобы внесение поправок требовало не более 10% от их общего числа» или «До 31.12.2009 увеличить базу данных резюме в два раза».
Стандарт описания задачи, как правило, включает:
наименование задачи;
|
справка |
|
ПИТЕР Ф. ДРУКЕР (1909–2005) – американский ученый австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Работал со многими крупнейшими корпорациями мира, некоммерческими организациями и агентствами правительств США, Японии и Мексики. Автор десятков книг, в том числе и художественных. С 1971 года вплоть до кончины преподавал социальную науку и менеджмент в Университете Клермонта (США). С середины 40 х годов ХХ века многие ведущие мировые концерны живут «по Друкеру», стремясь совместить экономический прогресс и социальную гармонию. |
описание задачи (степень подробности описания не важна. Главное, чтобы руководитель и подчиненный понимали, о чем идет речь в этом описании);
критерии и единицы измерения цели (достигнута/не достигнута; единицы измерения могут быть любые – штуки, проценты, килограммы, разы, тонны и т.д.). Например, увеличить показатель на столько то процентов, во столько то раз, провести модернизацию пяти цехов и т.п.;
показатели соотношения «плана» и «факта»;
вес данной задачи (в процентах либо в единицах) в общем списке задач объекта управления. Например, у директора по персоналу задача «подбор персонала» может иметь вес 30% из 100, соблюдение трудового законодательства 30%, соблюдение бюджета на персонал 20%, поддержание благоприятного психологического климата 20%.
Ключевым моментом является то, что измерено может быть выполнение каждой задачи, а с учетом веса задач – и общая эффективность объектов управления (например, вычислен процент выполнения поставленных задач).
Как правильно внедрять МВО?
Рассмотрим основные правила, которых стоит придерживаться при внедрении системы МВО в компании.
1. Необходимо разделить персонал на две категории. Первые обязаны ставить цели (работники, оказывающие влияние на снижение затрат, повышение эффективности). Вторые ставят цели только в случае, если прямой руководитель видит в этом надобность (персонал, не оказывающий значительного влияния на снижение затрат, повышение эффективности).
2. Следует обеспечить строгую иерархичность постановки целей: подцели нижнего уровня определяются только после определения целей верхнего уровня.
3. Цели работников нижних уровней должны быть результатом каскадирования целей работников верхнего уровня. Обязательна полнота каскадированных подцелей с точки зрения достаточности для достижения цели верхнего уровня.
Возможны два основных варианта последовательности постановки целей в компании (подразделении): «сверху вниз» и «снизу вверх» (схема 1).
1. При постановке целей «сверху вниз» для всех сотрудников и особенно для менеджерского состава организации (от генерального директора до линейных менеджеров) должен быть определен набор критериев эффективности в едином формате МВО, пронизывающих организацию от верхних уровней иерархии и до каждого рабочего места. Определение целей и задач начинается с компании в целом, распространяется далее на подразделения и, наконец, на сотрудников компании.
2. При постановке целей «снизу вверх» сотрудникам предлагается изначально сформулировать ориентировочные цели (так, как их видит сотрудник) своей деятельности и подразделения целом. Далее они будут обсуждены с руководителем и утверждены им. Такой путь «снизу вверх» возможен в ходе пилотного этапа освоения технологии МВО.
Цели «пронизывают» компании сверху донизу и, как правило, ставятся «сверху-вниз» (хотя возможен и механизм «снизу-вверх»). Цели сотруднику ставит его непосредственный руководитель (в диалоге и с использованием принципа обратной связи).
4. Для достижения стратегических целей высшего уровня необходимо проверять достаточность «дерева целей».
5. Каждый работник, участвующий в постановке целей, должен иметь минимум одну цель, сформулированную самостоятельно и направленную на повышение эффективности бизнес-процесса, владельцем которого он является.
Система МВО может выступать и как дополнительный, и как необходимый фактор в мероприятиях монетарной мотивации персонала
Владельцы бизнеса нередко связывают внедрение МВО с развитием системы монетарной мотивации. Однако такое позиционирование не позволяет руководителям использовать данный метод в качестве инструмента немонетарной мотивации, для выявления потребностей в обучении и создания реального резерва высокопотенциальных работников.
«Ловушки» МВО
Без грамотно проведенных изменений и четкого понимания механизмов и «узких мест» использования МВО в конкретном бизнесе нововведение бывает воспринято сотрудниками негативно. При неправильном внедрении системы ущерб компании складывается из стоимости рабочего времени, потраченного руководителями на написание целей, составление сотрудниками отчетов по проведенной оценке, обучение данной методике специалистов различных уровней.
|
знаете ли вы… |
|
…какими, по Друкеру, должны быть цели менеджера? компании во всех ключевых сферах бизнеса. В-третьих, определяться его вкладом в деятельность вышестоящего подразделения и предприятия в целом. Цели всех менеджеров на всех уровнях необходимо учитывать как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании. |
Исходя из практического опыта, выделим следующие обстоятельства, мешающие грамотному внедрению МВО.
1. Использование МВО ради МВО.
Управление по целям – это способ повышения эффективности бизнес-процессов внутри предприятия для повышения удовлетворенности потребителей (клиентов). Если у сотрудников нет понимания, каким образом достижение цели отразится на качестве продукции, что в ней изменится для заказчика, то мотивация на достижение цели будет складываться из ожидания достигнутых показателей, а не из реальных позитивных изменений для заказчика (клиента). В этом случае МВО рискует стать очередной дополнительной нагрузкой, а не помощником повышения эффективности бизнес-процессов.
Каждый работник обязан знать, каким образом его цель связана со стратегией компани
Решение: каждого работника следует осведомить о том, как достигнутые им цели влияют на конкретный продукт (товар, услугу), производимый компанией.
2. Неадекватное значение показателя системы.
Если при постановке целей работники не видят истинных возможностей бизнеса, они склонны фиксировать показатели, не понимая способов их достижения. Без проведения анализа способов и ресурсов, требующихся для достижения цели, сложно угадать реально достижимое значение показателя.
|
цитата |
|
«Вышестоящее руководство должно, разумеется, оставить за собой право одобрить или, наоборот, отвергнуть эти цели. Тем не менее их разработка входит в обязанности менеджера (в сущности, это первейшая его обязанность). И лишь в том случае, если менеджеры более низких уровней принимают участие в выработке целей подразделения, вышестоящий менеджер будет твердо знать, чего можно ожидать от этих менеджеров…» П. Друкер |
В процессе согласования целей начальник, по мнению подчиненного, склонен все усложнять и создавать трудности, а подчиненный, по мнению начальника, склонен увеличивать запас прочности, который позволит достичь 100% заданного значения показателя.
Итак, первая причина неадекватности показателя: руководителю нужно отчитаться, и он не представляет, как подчиненный будет достигать намеченной цели. Вторая причина – это страх работника не достичь поставленной цели. Работник «на всякий случай» будет закладывать больше времени, чем необходимо для достижения цели, или планировать больший, чем реально требуется, расход ресурсов.
Решение: в процессе согласования целей начальнику и подчиненному нужно обсудить план достижения целей и спрогнозировать риски, чтобы определить адекватное значение показателя и сроки выполнения.
3. Смещение в тактику.
Порой при формулировании целей упускается важность понимания стратегических задач компании, и акцент смещается в сторону того, что можно показать в данный момент. Ведь то, что реально увидеть или выразить цифрами, привлекает внимание руководства и получает высокий приоритет. Однако бывает и так, что в определенный момент невозможно количественно измерить какую то цель, важную для повышения эффективности бизнеса, а по прошествии времени становится понятным, что именно ей нужно было отдать предпочтение.
Решение: при формулировании целей надо задать себе два вопроса: «На какую стратегическую задачу работает достижение данной цели» и «Насколько достижение этой цели приблизит нас к стратегической задаче». Каждый работник предприятия обязан знать, каковы стратегические цели компании и каким образом его личная цель связана со стратегией компании.
4. Индивидуальная разработка целей.
В процессе разработки целей каждый руководитель думает о том, каким образом его подразделение сумеет получить бонусы. В стратегическом плане это проигрышный для бизнеса подход. Показатели подразделения не могут быть автономными, и необходимо принимать во внимание потенциал всех подразделений, участвующих в достижении данного показателя, чтобы потом не пришлось искать «крайнего».
Решение: каждый работник должен предварительно согласовывать свои конкретные задачи с теми, кто оказывает влияние на осуществление общей цели.
Правильные цели
Общее количество целей на сотрудника не должно превышать сем
Многие руководители заблуждаются, думая, что самое большое желание работников – не прилагать никаких дополнительных усилий для достижения результатов. Такая позиция руководства, определяющая принципы работы управленческой команды и системы развития персонала, способствует вытеснению из компании работников, нацеленных на самореализацию и развитие; в организации остаются лишь те, кто трудится по принципу «платят и ладно».
Чтобы работник получил мотивацию на достижение цели, уровень ее сложности должен быть несколько выше, чем уровень квалификации данного работника. При определении уровня сложности важно соблюдать меру, поскольку излишне сложная задача способна вызвать у человека страх и неуверенность в своих силах, после чего вряд ли можно ждать от него высоких результатов даже при успешном освоении новых знаний.
Достижение любой цели возможно лишь при наличии необходимых для этого ресурсов. В соответствии с этим формируется зона достижимых целей и зона целей недостижимых (схема 2). Очевидно, что недостижимые цели расхолаживают работников: если цель все равно не достичь, то и стараться незачем. В таких случаях, чтобы доказать недосягаемость цели, сотрудник будет всячески демонстрировать бессмысленность работы. Достижимые цели условно делят на два типа: цель на пределе возможностей и цель легко достижимая. Цель, которая достигается без приложения усилий, порой автоматически, вряд ли потребует от исполнителя стремления к новым знаниям и умениям; в итоге она никак не повлияет на повышение эффективности бизнеса. Поэтому для развития бизнеса необходимо стремиться к постановке амбициозных целей для всех участников бизнеса.
Конкретное применение
Как же работнику отыскать свои цели? Ответ на этот вопрос и раскрывает суть МВО.
Во-первых, работник должен спросить себя: «Зачем я нужен бизнесу?». В ответе ему необходимо зафиксировать все то полезное для бизнеса, что он делает на своем рабочем месте. На составление этого списка порой уходит несколько дней.
Во-вторых, работнику следует обратиться к показателям эффективности, заданным его руководителем. Выяснив, что хочет изменить в своей работе руководитель, рядовой сотрудник легко выделит те показатели, на которые влияет лично он, и сможет правильно расставить приоритеты. Общее количество целей на сотрудника не должно превышать семи, иначе их трудно будет удержать в поле зрения.
При постановке собственных целей у работника велик соблазн ограничиться копированием целей руководителя. Однако это будет случайное, неэффективное планирование, которое впоследствии станет для работника мощным демотиватором.
Чтобы поставить цели максимально эффективно, работнику следует:
1. Сформулировать показатели своей эффективности.
2. Выбрать показатели, релевантные целям вышестоящего руководителя.
3. Зафиксировать фактическое (то есть существующее на данный момент) значение по каждому из выбранных показателей.
4. Составить план по улучшению данных показателей и согласовать его с руководством.
5. Спрогнозировать значение показателей, которое должно быть получено вследствие реализации плана, с учетом наиболее вероятных рисков.
6. Сформулировать цели. Описание каждой должно начинаться с глагола со значением цели, отражающего направление изменения показателя эффективности деятельности («снизить», «повысить», «сократить», «увеличить» и т.п.).
Имея четкие цифры результативности, работник видит, что уже сделано и что еще требуется сделать для улучшения своих результатов.
Управление по целям предполагает, что руководство организацией – это функция группы менеджеров, а не исключительная привилегия одного человека. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, руководители должны сотрудничать с ними и поддерживать их участие в выработке решений. Учитывая интересы бизнеса, важно ставить амбициозные цели, которые побуждают персонал искать пути повышения эффективности и формируют запрос на необходимое развитие, ломая стереотипы компании о бесполезности затрат на обучение.
Внедрение МВО повышает эффективность работы компании (по экспертным оценкам экономический эффект составляет 5–6 рублей на 1 вложенный рубль). Кроме того, существуют и скрытые эффекты внедрения МВО: наведение порядка в организации, разграничение функционала, полномочий и ответственности персонала, повышение управленческой компетентности руководителей, улучшение социально-психологического климата в подразделениях (несмотря на сильное внутреннее сопротивление на первых этапах внедрения) и даже повышение личной эффективности сотрудников в сферах жизни, не связанных с работой.
на практике
Постановка целей для работника отдельного подразделения
Рассмотрим, как ставил себе цели по системе МВО сотрудник конкретного предприятия, работающий в подразделении, отвечающем за исправность оборудования.
Руководитель подразделения определил для себя следующую цель: «Снизить количество аварийных отключений оборудования по предприятию на 10% до 15.12.2009». То есть одним из показателей своей эффективности руководитель счел «количество аварийных отключений на предприятии». Известно, что за прошлый, 2008, год на предприятии зафиксировано 200 аварийных отключений, следовательно, в текущем году он планирует уменьшить этот показатель до 180.
Зона ответственности работника – цех №1, где было зафиксировано 40 аварийных отключений оборудования. Таким образом, один из показателей эффективности работника – «количество аварийных отключений оборудования в цехе №1»; фактический показатель за 2008 год – 40.
Для верной постановки целей, работнику необходимо выяснить, насколько можно уменьшить этот показатель. Для этого он должен проанализировать инструменты своего влияния на отключения. Для начала следует определить причины произошедших 40 отключений. Выяснив их, работник сможет понять, на сколько реально уменьшить количество аварийных отключений и какие ресурсы для этого необходимы.
Таким образом, работник находит значение, которое может быть достигнуто по цеху №1, только после подробного анализа и согласования со своим руководителем инструментов влияния на показатель эффективности.
Автор: Анна Ковалева, Ольга Гашенко, компания «Калининградские мобильные сети», Калининград.
Дата публикации: 03.02.2010.
http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=10859&mode=thread&order=0&thold=0
Эффективная командная работа базируется на общих целях, соблюдении единых правил и личной ответственности участников команды друг перед другом. А взаимные обиды, излишний персональный контроль и отсутствие прозрачности могут свести на нет все усилия команды. О том, что отличает высокоэффективную команду от коллектива, который не может достичь поставленных целей, в своей книге «Потенциал команды» рассказали Филлип Сандал и Алексис Филлипс. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего эту книгу, мы публикуем ключевые выдержки из неё.
1. Командное лидерство
Роль руководителя ясна — он поддерживает команду в целом. Но важно также и командное лидерство, когда члены команды проявляют инициативу, чтобы выполнять роль лидера по мере необходимости. Командное лидерство — это ответственность каждого члена команды, которая поддерживается и поощряется.
Темпы работы многократно возросли, а вместе с ними выросли и требования к скорости реакции команд. Принимать решения нужно быстро, и делать это должен тот, кто находится в наиболее выгодной позиции — то есть ближе всего к внутреннему или внешнему клиенту. Мир становится всё менее вертикальным и всё более горизонтальным. Жёсткие оси власти сменяются гибкими структурами. Организация команд и характер их работы также меняются.
Сейчас один и тот же человек может одновременно входить в несколько команд, а члены одной команды — жить в разных уголках страны или даже планеты, используя для взаимодействия современные технологии. Рабочее пространство представляет собой лабиринт самых разнообразных форм сотрудничества, неизменным для которых остаётся только одно — жёсткий прессинг и работа на результат.
Неудивительно, что меняется и роль командного руководства, которое адаптируется к новому миру. Нельзя сказать, что традиционная иерархия ушла в прошлое, но её уже недостаточно, чтобы удовлетворять требованиям сегодняшнего дня. Компании не могут рассчитывать на жёсткую управленческую структуру, которая ещё вчера гарантировала эффективное руководство. Авторитет и принятие решений распыляются по всей организации, среди сотрудников растёт ощущение, что лидерство — это ответственность каждого.
Роль руководителя команды по-прежнему очень важна, но она становится всё более многогранной и не такой предсказуемой, как раньше. Для того чтобы управляться со всеми руководящими функциями, требуются новые навыки, в том числе умение действовать в условиях неопределённости и с высокой скоростью. Таковы отличительные признаки команд, преуспевших в командном лидерстве.
2. Ресурсы
Команда должна чётко знать, сколько ресурсов ей необходимо для достижения целей и что с ними делать. С их помощью она может компетентно решать поставленные задачи. При этом фактор ресурсов касается не столько их количества, сколько способности эффективно управлять тем, что уже есть.
Кажется, эту жалобную песню можно услышать в любой команде, в любой организации, в любом уголке земного шара: «Ресурсы… Нам не хватает ресурсов… У нас так мало ресурсов…» Иногда команды намекают на нехватку людей, иногда — на низкий уровень обучения, но, конечно, главный мотив этой песни — недостаток денег, времени и талантов.
Высокоэффективные команды ставят вопрос иначе: на что мы можем повлиять? Если изменить точку зрения, сосредоточиться на том, что можно сделать, а не сокрушаться по поводу того, что сделать нельзя, становятся видны возможности и появляется желание действовать. Когда команда фокусируется на своём потенциале, а не на оправданиях бездействия, не на том, что «мы беспомощны, поэтому обречены», — возможности появляются как бы сами собой.
Команда приходит к более широкому пониманию ресурсов, она находит новые способы управлять ими. В дополнение к материальным ресурсам члены команды начинают думать, как им разделить общую ношу, больше помогать друг другу. За счёт этого повышается уровень командной энергии и желание как-то использовать это новое преимущество. Даже если у команды нет возможности получить новые ресурсы, у неё всегда есть возможность проявить изобретательность.
3. Принятие решений
Команда имеет и умело использует ясные и эффективные процедуры принятия решений для разных ситуаций. Усиление этого фактора означает не только способность решать вопросы оперативно, но и умение обучаться на опыте принятых решений.
За лидером осталось последнее слово в принятии ключевых для всей команды решений — так было и так будет. Но то, кто и как принимает решения в командах в ходе рабочего процесса, заметно изменилось. Необходимость принимать решения в сжатые сроки становится всё более насущной, а ответственность за принятые решения — всё более распределённой, поэтому риск ошибок и потери контроля растёт экспоненциально.
Ключом к эффективному управлению является ясность, которой так часто не хватает в рабочем процессе. Фундаментальные вопросы часто не имеют простых и понятных ответов. Кто принимает решения? Кто поставляет нужную для этих решений информацию? Члены команды должны знать свою роль в общем процессе.
В высокоэффективных командах уважают желание проверять на практике предположения, подвергать сомнению существующие процессы, выдвигать иные точки зрения и готовы рассматривать любые альтернативы. И после того, как решение принято, команда оставляет разногласия, полностью поддерживая его, и каждый готов подставить плечо коллеге, чтобы помочь воплотить намерение.
Кроме того, выдающиеся команды вкладывают силы и средства в анализ, который помогает им понять, эффективен тот или иной процесс или нет, и какие решения только породили проблемы.
4. Проактивность
Проактивная команда — это команда, которая проявляет инициативу и принимает вызов. Такая команда не просто открыта для перемен, но считает их жизненно важными для себя и организации в целом. Её можно назвать лёгкой на подъем и гибкой при рассмотрении возможностей изменений. Реакция на них команды всегда позитивная и творческая. Проактивные команды всегда ищут лучшие способы решения задач.
Проактивные команды притягивают новые идеи и разные мнения. Здесь стремятся проверить любую точку зрения, даже самую радикальную, поскольку видят в этом возможность глубже понять тот или иной вопрос и в итоге добиться лучших результатов. В проактивных командах создана среда, которая поддерживает творческое начало и действие. Главное в таких командах — открыть путь переменам и новаторству.
Проактивные команды характеризует не только стремление к новизне, но и ответственность в этом вопросе. Они не позволяют своим членам делать всё, что тем заблагорассудится.
В таких командах знают, что жизненный цикл хороших идей недолог и становится всё короче. Когда высокоэффективная команда реализует очередную идею, то будто находится в штопоре и должна собрать себе самолёт, пока не рухнула на землю, а собрав, начать менять его конструкцию и делать это непрерывно в течение всего полёта. Это одновременно и воодушевляющий, и пугающий опыт.
5. Подотчётность
Все члены команды подотчётны друг другу. Роль каждого в команде ясна, и можно проследить от начала до конца, кто и как выполняет свои обязанности. Но дело даже не в персональном контроле. Такая подотчётность становится ключевым элементом поддержки, которую каждый оказывает другим для достижения общей цели.
До сих пор в центре внимания стояли индивидуальные результаты. Контроль, по существу, был постоянной проверкой: сделал ли человек то, что обещал, или нет? Это порождало избыточное давление и чувство уязвимости. В результате каждый мог начать жаловаться на жизнь, искать себе оправданий, а другим предъявлять претензии.
Высокоэффективные команды, напротив, считают подотчётность ответственностью каждого перед другими. Это командная ценность, «наша общая эффективность». Разумеется, каждый отвечает за свой участок работ, ведь от этого зависят командные результаты и признание. Но соперничества не возникает, потому что контрольный вопрос не «Что сделал я?», а «Что сделали мы?» и «Что нам необходимо, чтобы работать лучше?».
Подотчётность в команде носит взаимный характер. В её основе лежит приоритет командных результатов над результатами личными. Важно, что такой взаимный контроль не имеет ничего общего с придирками. Никто не пытается «подловить» другого. Члены команды, как и прежде, стараются выполнять взятые на себя обязательства, а подотчётность просто добавляет гарантии их исполнению. Это командный стандарт взаимопомощи и поддержки друг друга.
Можно ощутить значительный импульс командной энергии, когда внимание участников перенаправляется на общий результат. Устраняется эмоциональная нагрузка, которая часто сопровождает индивидуальный контроль. Когда этот груз снят, пробуждаются три спящих доселе командных качества.
-
Ответственность.Это качество позволяет людям видеть, что именно необходимо сделать в данный момент. Всё, что происходит в команде, взаимосвязано. Если кто-то не справляется со своей частью работы, это так или иначе отразится на коллегах. В высокоэффективных командах принято реагировать на такие ситуации не обвинением, а предложением помощи: «Чем я могу тебе помочь?»
-
Надёжность.
Мониторинг и сбор рабочей статистики позволяет быть уверенными друг в друге. Это высвобождает энергию, которая тратится на постоянный контроль, поскольку в команде появляется уверенность, что каждый делает всё, что в его силах. -
Прозрачность. Это качество означает открытость, а вовсе не оценку и осуждение. Оно означает, что отчёты не содержат искажений, независимо от того, насколько успешными были действия. Подотчётность, лишённая оценочности, становится базой для обучения. Когда уходит эмоциональное напряжение, которое создают оценки, обсуждение отчётов остается в рамках спокойного, вдумчивого рассмотрения. Есть разница между объяснением своих поступков или показателей и их оправданием — объяснение позволяет всей команде чему-то научиться и впоследствии добиться лучших результатов.
Командная подотчётность создаёт атмосферу большей ясности и честности. Именно за это отвечают три перечисленных качества.
6. Цели и стратегии
Стратегия задаёт направление работ. В рамках этого глобального плана ставятся конкретные цели. Для их достижения определяются задачи: что нужно сделать и к какому сроку. Стратегия даёт ответ на вопрос «Для чего мы движемся в этом направлении?».
Поскольку команды вынуждены действовать в условиях крайне неустойчивого рынка, то процесс выработки стратегии и постановки задач должен быть максимально адаптивным. Результат покоряется тому, кто решителен и уверен в себе, но при этом проявляет проворство и гибкость, как если бы это был танец с постоянно меняющейся музыкой. Это одновременно и мотивирует, и внушает тревогу.
Мы предпочитаем описывать задачи высокоэффективных команд аббревиатурой AIM, что означает по-английски «цель». Вот как она расшифровывается:
-
A = Adaptable (Адаптивность). При изменении условий команды легко подстраиваются к ним, сохраняя курс на стратегические ориентиры и цели.
-
I = Interconnected (Взаимосвязанность). В высокоэффективных командах прекрасно понимают, что любое действие всегда имеет последствия. Да, изменения условий требуют внесения изменений в задачи и тактику, но всё имеет свои последствия. Задачи формируются не в вакууме. Они образуют плотную сеть, и нужно учитывать возможные последствия.
-
M = Motivating (Мотивация). Не каждая цель и не каждая задача становятся источником вдохновения, но если поискать, то всегда можно найти то, что сместит членов команды с позиции «Это просто моя работа» на позицию «Это значительно и важно». Когда тактические задачи связаны с глубоким пониманием цели, это сильно обогащает их и служит отличной мотивацией для людей, выполняющих работу.
7. Согласованность
Командная согласованность фокусируется на двух аспектах: командном устремлении и пункте назначения. Кем мы являемся как команда? Куда мы движемся? Групповое стремление — это относительно постоянная величина, а пункт назначения или задачи, — подвижная мишень, которая зависит от обстоятельств.
Согласованность важна и для того, и для другого, но члены команды могут не разделять какого-то одного мнения о том, как попасть в пункт назначения. На самом деле отсутствие согласия по вопросу «как» не означает отсутствия согласованности. Напротив, в этом проявляется сила естественного разнообразия, на которую в том числе опираются выдающиеся команды.
Если при обсуждении вопроса о том, как решать те или иные задачи, не возникает согласия, то это вполне нормально для хорошей команды. В то же время единообразие мнений не служит доказательством согласованности. Стоит опасаться поддакивающих голосов и дежурных улыбок; тишина тоже не означает всеобщего согласия.
По большей части несогласованность возникает не вследствие чьей-то беспринципности, а из-за недостаточно тщательного обсуждения вопросов. Обсуждение всегда проливает свет на те различия, которые и мешают достижению согласованности.
Базовый процесс, направленный на достижение согласованности, состоит в том, чтобы выявить различия и вытащить на свет предположения и невысказанные ожидания. Каждый член команды может иметь свой уникальный взгляд на согласованность. Процесс её достижения заключается в том, чтобы узнать мнение каждого, проговорить его и свести в одну точку все перспективы.
Подробнее о принципах эффективной командной работы читайте в книге
«Потенциал команды».
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш
Telegram-канал,
страницу в Facebook и
канал на «Яндекс.Дзен».
Эффективное взаимодействие между подразделениями важно не меньше, чем командная работа в коллективе. Без него компания не может работать как единый механизм, а сотрудники чувствуют себя в информационном вакууме. Это снижает эффективность и мотивацию персонала, а также затрудняет реализацию любых проектов.
Хотите наладить взаимодействие отделов, но не знаете, с чего начать? Наталья Колосова, директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия, делится практическими советами, проверенными на опыте компании.
Выявите потребность
Для начала важно понять, в каких случаях командная работа подразделений необходима, а в каких — не так нужна и не влияет на бизнес-результаты.
Важнее всего наладить взаимоотношения между подразделениями, совместная работа которых приносит максимальную отдачу в масштабах компании. Например, продажи и маркетинг или продажи и финансы.
При этом в большинстве других случаев диалог лучше изоляции. Но как же его выстроить? Об этом мы и поговорим.
Подберите инструменты
Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Конечно, этого не добьешься одной убедительной речью CEO — нужен целый комплекс инструментов.
Встречи с руководителями и сотрудниками
Один из самых популярных и действительно работающих инструментов — встречи генерального директора с директорами департаментов и руководителями отделов. Это отличная возможность напрямую сообщить им о результатах деятельности компании и текущих проектах, обсудить планы на будущее и решить возникшие вопросы. Потом руководители могут быстро и легко передать информацию вниз по цепочке «начальник — подчиненный» так, чтобы в конечном итоге эти сведения дошли до каждого сотрудника.
Что касается нашей компании, мы собираем раз в квартал всех руководителей первой и второй линии, чтобы рассказать им о планах компании, статусе их реализации, крупных проектах и достижениях.
Для руководителей подразделений продаж и маркетинга мы проводим встречи раз в месяц, чтобы показать и обсудить наш бизнес-прогресс и дальнейшие шаги, а также поделиться опытом удачных проектов. Это способствует открытому диалогу и обмену опытом между подразделениями, помогает сотрудникам расширять круг контактов и узнавать о самых эффективных подходах к работе.
Сотрудники компании
Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении командой. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, ответить на вопросы, выявить сложности и скорректировать дальнейшую работу.
В нашей компании таким встречам отдается высокий приоритет. Хотя у нас много офисов по всей стране и в странах СНГ, мы выстраиваем слаженное взаимодействие между подразделениями с помощью современных средств связи. Высокие технологии и общие для регионов мероприятия решают проблему расстояний.
Культура проектной работы
Очень полезно объединять сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами.
- Во-первых, такая работа сближает и сплачивает.
- Во-вторых, специалисты из разных отделов могут привнести в проект свои уникальные компетенции.
Благодаря этому обмен опытом происходит не только внутри отдельных команд, но и на уровне всей компании. Например, у нас около двух лет действовала мотивационная программа «бонус за идею». За это время сотрудники подготовили порядка 15 крупных предложений по улучшению бизнес-процессов. Например, была разработана стратегия внутренних коммуникаций компании.
Другой пример: была проведена оптимизация документооборота, которая помогла сократить количество ошибок, объем расходов и воздействие работы с документами на экологию.
Внутренняя ротация персонала
Достичь большей информационной открытости помогает практика перехода сотрудников из одного департамента в другой. Так, наша компания открыто говорит о возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития и дает сотрудникам возможность проявить себя в разных подразделениях.
Такая политика не только поддерживает постоянный приток свежих идей и предотвращает «выгорание» персонала, но и мотивирует сотрудников больше узнавать о работе других подразделений, чтобы планировать свою карьеру.
Политика «открытых дверей»
Нередко тесному взаимодействию подразделений мешает отсутствие культуры свободного общения между сотрудниками разных уровней. Решить эту проблему помогает политика «открытых дверей».
В офисе компании
Например, в нашей компании один сотрудник всегда может задать вопрос другому, независимо от его должности и отдела. Рядовой служащий гарантированно получит ответ в течение трех дней, даже если обратится к директору другого департамента.
Внутренний информационный портал
Сетевые ресурсы также могут способствовать формированию эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании каждый сотрудник может узнать, чем занимаются департаменты и как распределяются обязанности в компании.
Развлекательные мероприятия
Наконец, далеко не последнюю роль играют развлекательные мероприятия. Например, наша компания каждый год проводит «День спорта». На нем сотрудники из разных подразделений получают отличную возможность пообщаться в неформальной обстановке, чтобы не только поделиться профессиональным опытом, но и лучше узнать друг друга. После этого им становится комфортнее общаться и на работе.
Решите проблемы в коммуникациях
При организации взаимодействия подразделений главное не избегать проблем, а быстро и эффективно с ними справляться.
- Убедитесь, что коммуникация в компании выстроена максимально эффективно и проходит по цепочке от руководителей к подчиненным. Кажется, что делиться информацией — это несложная и очевидная задача каждого руководителя. Но практика показывает, что менеджеры часто смещают фокус в сторону решения бизнес-задач и относят на второй план обсуждение c командой целей, стратегии, планов и результатов работы компании. Такой подход стоит корректировать, ведь бизнес-результаты каждого отдельного сотрудника (или команды) напрямую зависят от того, насколько хорошо он понимает происходящее в компании.
- Взаимодействие подразделений может затрудняться из-за разницы в поведении разных поколений. Многие люди старшего возраста привыкли держаться обособленно и не обращаться к коллегам за помощью без крайней необходимости, в то время как молодое поколение иногда даже слишком активно вовлекается в коммуникации. Постарайтесь поощрять активность первых и направлять энергию вторых в правильное русло.
- Некоторые сотрудники не считают нужным обмениваться опытом и взаимодействовать с другими подразделениями. Обычно они объясняют это тем, что в их прямые обязанности не входят подобные задачи. Если вы сталкиваетесь с этой особенностью, постарайтесь вовлекать таких сотрудников в проекты и давать им больше информации о работе компании. Поощряйте участие в командных активностях и обращайте их внимание на то, как для них важно «быть в курсе» при выполнении рабочих задач.
- Встречаются и сотрудники, которые очень ревностно относятся к своей работе и отказываются делиться информацией с другими. Постарайтесь объяснить им, какую выгоду может принести обмен полезными для работы сведениями и почему это важно в масштабе компании и для профессионального развития. При этом учитывайте, что причина такой закрытости может быть связана как с личными особенностями сотрудника, так и с обрывом коммуникации со стороны его руководства.
- Многие компании намеренно поощряют соперничество между отделами, чтобы повысить эффективность их работы. Но практика показывает, что такой подход может привести к ненужным конфликтам, нежеланию делиться информацией и снижению эффективности работы. Поэтому вместо соперничества развивайте в компании соревновательный дух, побуждая отделы не «воевать» между собой, а вырываться вперед и достигать большего. При таком подходе у сотрудников будет больше мотивации и интереса к работе, и никто не окажется в положении проигравшего.
Общими усилиями к большим результатам
Командная работа имеет огромное значение в бизнесе как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне отделов и департаментов. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы — и результаты не заставят себя ждать.
Материалы по теме:
Пост-миллениалы: как правильно работать с новым поколением сотрудников
Хотите переехать в виртуальный офис? Эти советы помогут вам организовать работу сотрудников
«Умные» бизнес-центры начнут массово строить в России уже через 10 лет»: как будут выглядеть офисы будущего
«Не каждого специалиста можно удержать высокой зарплатой»: как сделать так, чтобы сотрудники оставались надолго в компании
Как не сгореть на работе: почему неэффективны сотрудники, работающие на износ
Согласование условий аудиторских заданий
9. Аудитор должен в зависимости от обстоятельств согласовать условия аудиторского задания либо с руководством, либо с лицами, отвечающими за корпоративное управление (см. пункт A22).
10. В соответствии с пунктом 11 согласованные условия аудиторского задания должны быть отражены в письме-соглашении об условиях аудиторского задания или оформлены иным письменным соглашением в надлежащей форме и должны включать (см. пункты A23 — A27):
(a) цель и объем аудита финансовой отчетности;
(b) обязанности аудитора;
(c) обязанности руководства;
(d) указание на применимую концепцию подготовки финансовой отчетности;
(e) ссылку на предполагаемую форму и содержание заключений, которые будут выпущены аудитором (см. пункт A24a);
(f) заявление о том, что могут возникнуть обстоятельства, при которых форма и содержание заключения могут отличаться от предполагаемых.
11. Если закон или нормативный акт достаточно детально предписывают условия аудиторского задания, описанные в пункте 10, аудитор не обязан излагать их в письменном соглашении, достаточно указания на тот факт, что в данном случае применяется такой закон или нормативный акт, а также на то, что руководство подтверждает и осознает его обязанности, как это изложено в пункте 6(b) (см. пункты A23, A28 — A29).
12. Если закон или нормативный акт предписывают обязанности руководства, сходные с теми, которые описаны в пункте 6(b), или аудитор может определить, что соответствующий закон или нормативный акт включают обязанности, которые, по мнению аудитора, по сути равнозначны обязанностям, описанным в этом пункте, то аудитор может для изложения информации по таким являющимся равнозначными обязанностям в письменном соглашении пользоваться формулировками соответствующего закона или нормативного акта. По тем обязанностям, которые не предписаны в законах или нормативных актах таким образом, что их действие равнозначно, письменное соглашение должно их описывать тем же способом, что и в пункте 6(b) (см. пункт A28).