Сотрудник отработал в компании испытательный срок он полностью устраивает руководство

Оценка мотивации кандидата

Мотивация — один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Остановимся на практических вопросах:

№ п/п	Проективный вопрос	Оцениваемый фактор
1	Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?	Мотивация
2	Что нравится людям в работе?	Мотивация
3	Почему человек выбирает ту или иную профессию?	Мотивация
4	Что может побудить человека уволиться?	Мотивация
5	Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Какой коллектив является наиболее комфортным для людей?	Предпочтения по коллективу
6	Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?	Предпочтения по окружению, модель успешного общения
7	Зачем люди стремятся сделать карьеру?	Мотивация карьерного роста
8	В каких ситуациях оправданна ложь?	Допущение обмана
9	Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?	Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам
10	Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других — нет?	Мотивы честного поступка/поведения
И	За что следует уволить сотрудника сразу?	Ценности применительно к организации
12	Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины?	«Болевые» точки с точки зрения конфликтности или опыта кандидата
13	Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом?	Узкие места при работе с клиентом
14	Какой клиент является наиболее проблемным для компании?	Узкие места при работе с клиентами
15	Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?	Мотивация + неприем­лемые для человека моменты на работе
16	Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают как обычно. С чем, Вы считаете, это может быть связано?	Мотивация + лояльность к работе и компании
17	Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности?	Модель успеха
18	Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?	Модель успеха
19	Каким должен быть хороший сотрудник?	Модель успеха (если кандидат идентифицирует себя с рядовым сотрудником) или ожидания от подчиненных (если кандидат идентифицирует себя с руководителем)
20	Каким должен быть идеальный руководитель?	Представление о руководителе, оптимальном для кандидата

Для правильного и единого понимания дальнейшего остановимся на нескольких моментах:
• Мы говорим о личностных мотивах (потребностях и ценностях) человека, а не о системе мотивации, существующей в организации.
• Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не останавливаемся только на материальных стимулах.
• Очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения раз¬личных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен.
• Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, по-этому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы (потребности) будущего или реального сотрудника.
• Очень многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию (это опять-таки связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, в первую очередь правильно осуществив оценку будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью.
• Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова.
• Мотиваторы (в дальнейшем используем этот термин в том значении, которое определено в данный момент, хотя ряд исследователей мотивации, например Герцберг, разделяют понятия мотивации и гигиенического фактора) — это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям/мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.
• Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. При проведении анализа карты мотиваторов мы должны принимать в расчет не один из факторов, а их последовательность, приоритетность в совокупности.

В табл.2 «Анализ карты мотиваторов» приведены часто встречающиеся группы ответов на проективные вопросы, касающиеся мотивации, и интерпретация этих ответов по отдельности.
Анализ карты мотиваторов кандидата позволяет не только принять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правиль¬но оказывать на него влияние уже в процессе работы.

Таблица 2
Анализ карты мотиваторов

Мотиватор	Интерпретация	Выводы
Деньги, ма­териальный стимул, зарплата	Не интерпретируется
То же — 2 и более раз	Слишком сильный интерес к материаль­ному вопросу	Человек мотивируется только деньгами, на данный момент чрезвычайно желательно формировать дополнительные мотиваторы, в противном случае человек легко поменяет работу исходя только из материального интереса
То же — не появля­ется вообще	Материальный фактор практически не имеет значения	Надо иметь в виду, что при потере интереса или субъективных стимулов человек очень легко перестает эффективно работать
Соответ­ствие опла­ты резуль­татам труда, справедли­вость опла­ты, оплата в соответ­ствии с вкладом	Большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или несправедливости в соотношении с результатами труда	У человека повышенное внимание к справедливости/не­справедливости оплаты труда. Для него очень важно понимание причинно-следственных связей, необходимо помнить об этом для эффективного управления сотрудником
Оценка, похвала, вознагра­ждение и т.п.	Внешняя референция, наиболее значимые для человека факторы внешней субъективной оценки	Для человека наиболее значима внешняя оценка, его необходимо хвалить и быть очень осторожным при критике или в негативной оценке
Слава, почет и т.п.	То же в сочетании с большими амбициями	Слишком ориентирован на признание, часто человек со значительными комплексами, необходимо быть очень осторожным при оценке деятельности, очень часто желание быть на виду становится самоцелью, может вступать в конфликты для того, чтобы выделиться
Карьера, карьерный рост, перспектива и т.п.	Ориентация на карьерный рост, если встречается более 1 раза — преувеличенная значимость	Эффективен, если видит перспективы карьерного роста. На тупиковые должности брать не стоит. Может вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность, если не видит перспектив
Статус	Ориентация на статус­ные, а не столько на реальные моменты	Легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности
Профессио­нальный рост, мастерство, развитие и т.п.	Ориентация на профессиональное развитие и рост — это является самостоя­тельной ценностью	Мотивирует обучение, повышение квалификации, крайне значимо экспертное влияние руководителей
Совпадение целей, понимание целей	Человек наиболее эффективен только в тех ситуациях, когда он понимает и разделяет цели более высокого уровня	Человек эффективен только тогда, когда при постановке цели ему объясняется необходимость ее достижения для общих целей компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей
Идея	То же, но на более высоком уровне	То же
Четкая цель	Необходимость четких формулировок либо отрицательный опыт в данной сфере	Человек либо не умеет, либо не хочет работать в условиях раз­мытой зоны ответственности, при нечеткости формулировок целей, и, как правило, не стре­мится или не может их достичь
Результат	Ориентация на результат самоценна для человека	Прекрасная мотивация, для че­ловека подобного типа необхо­димо ставить завышенную планку целей
Азарт, соревнова­ние, стремление быть лучше и т.п.	Человеку необходимо для эффективной ра­боты постоянно иметь возможность срав­нивать свой результат с результатами других людей или своими собственными	Эффективны торговые конкурсы, диаграммы успеха и т. п.
Интерес	Ориентация на интересную работу, необходимо понять, что под этим подразумевается	Постоянно необходимо показы­вать новое в работе, интересное. Мотивирует повышение квали­фикации, возможность увидеть новые грани в работе. Опас­ность — при потере интереса человек утрачивает эффектив­ность, малопригоден для рутин­ной работы
Творческая работа	Примерно то же	Примерно то же
Полномочия, ответствен­ность, само­стоятель­ность	Заинтересованность сотрудника в высоком уровне самостоятельности	Необходимо давать достаточно большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и полномочия в том круге задач, за который человек отвечает. При его общей успеш­ности имеет смысл расширять этот круг
Хороший руководи­тель, личность руководителя	Ориентация в значительной степени на личность руководителя, именно это будет оказывать большое влияние на мотивированность сотрудника	Стоит использовать харизматическое влияние, надо помнить о том, что при отсутствии личного взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снижаться
Отношения, коллектив, хороший коллектив, микроклимат и т. п.	Ориентация в значительной степени на отношения с людьми — это важный фактор	Человек обязательно должен удачно вписываться в коллектив и корпоративную культуру. При работе значимо чувство локтя, человек мотивируется лучше всего пользой для всего коллек­тива и репутацией в коллективе
Отношения на равных	Значимость амбиций, слабое умение работать под давлением	Возможна слабая управляемость, приемлемо только для руководителей достаточно высокого уровня
Желание	Человек ориентиро­ван на ту работу и ситуацию, которая вызывает желание работать или проявлять себя	При изменении структуры желаний возникает опасность того, что человек вообще перестанет работать
Самореали­зация	Высший уровень мотивации	Прекрасно — для работы, допускающей творчество, неприемлемо — для рутинной
Нормальный…	Отрицательный опыт в данной сфере или болезненное отношение к данным факторам	Проанализировать, в чем причина, и исходя из этого принимать решение
Избегание неприятнос­тей и т.п.	Избегающий человек	Для него более эффективно наказание, нежели поощрение во многих случаях, могут быть проблемы с самооценкой и уверенностью в себе
Гигиенические факторы	Значимы факторы внешнего комфорта или был негативный опыт в данной сфере	В зависимости от ответа на предыдущий вопрос принимает­ся решение о желательности данного человека. Для высоких позиций неприемлемо

Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидатов на про¬ективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и проведем их интерпретацию (полностью воспроизведены формулировки, данные в ходе ответов на вопросы).
 Деньги
 Признание, оценка
 Самореализация
На самом деле при получении такого ответа стоит уточнить, что же понимает кандидат под самореализацией. Если уж результат такой, как представлен в данном примере, мы можем предположить следующее: достаточно сбалансированный результат, сочетается материальная и нематериальная мотивация, для человека значимо как содержание, так и внешнее признание. При управлении таким сотрудником надо помнить о том, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление, но не чрезмерное. Основная задача — уточнить, что именно стоит за самореализацией.
 Деньги
 Творческая задача
 Карьерный рост
 Четкость целей
Для данного кандидата характерно хорошее сочетание двух пунктов: «творческая задача» и «четкость целей». Таким образом, можно предположить, что данный человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (например, это ряд вакансий в маркетинге, финансах, рекламе, активных продажах и некоторые другие). Ясно, что рутинные, процедурные ра-боты мало подходят для сотрудника. Стоит также в дальнейшем уточнить понимание карьерного роста, так как в сочетании с предшествующей формулировкой «творческая задача» вполне может означать рост профессиональный. Ставя цели перед таким сотрудником, надо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку (можно обратиться к критериям SMART – цели, а также подчеркивать его возможности проявить себя, привнести что-то новое, проявить творческий подход.
 Работа нравится
 Деньги
 Результат
 Соответствие ожиданий. Своих и окружающих
Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы ему она нравилась, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, т. е. обязательно стоит использовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важны определенная прогнозируемость и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него другие люди и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации.
Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы ему она нравилась, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, т. е. обязательно стоит ис¬пользовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важны определенная прогнозируемость и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него другие люди и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации.
 Одобрение
 Вознаграждение
 Рост статуса
 Карьерный рост
 Давление
Данный кандидат имеет ярко выраженную внешнюю референцию, для него очень важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным. Интересно, что оплата, скорее всего, будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка работы по сравнению с его же собственными результатами и результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такой сотрудник узнает о том, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, важно правильно понять баланс признания и критики. Для такого сотрудника будут значимы конкурсы, публичные поощрения и т. п. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост на данный момент воспринимается как рост статуса и признание (хотя стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, некое выделение из общего ряда.
Кандидат подходит на вакансии, предполагающие амбициозность, дающие возможность получать признание, например на позиции в продажах или маркетинге. Стоит говорить о том, что кандидату больше подходят рядовые позиции, так как для руководящих он слишком зависим от внешнего мнения. Кандидат не очень хорошо подходит на вакансии, предполагающие значительную самостоятельность или территориально удаленные от офиса и руководителя.
От руководителя требуется большое мастерство в управлении, причем придется тратить много времени на управление данным сотрудником.
 Безопасность/стабильность
 Карьерный рост
 Чувство ответственности
Довольно редкое сочетание мотиваторов, в данном случае речь идет об интервью с сотрудником бухгалтерии, в связи с этим безопасность и стабильность — хорошие мотиваторы. Надо сказать, что такие мотиваторы абсолютно не подходили бы для кандидата на вакансию, связанную с резкими изменениями и стрессами (например, клиентский сервис, продажи).
Чувство ответственности — также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, но, скорее всего, данная формулировка идет уже от понимания специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора. Это может быть связано, вероятнее всего, или с тем, что человек настолько уверен в себе как профессионал и что он может в любом случае рассчитывать на значительные деньги, или с хорошим уровнем дохода из других источников (например, женщина, имеющая обеспеченного мужа).
О том, с какой ситуацией мы имеем дело, можно судить, исходя из профессионального уровня и стоимости специалиста на рынке труда. В данном интервью ситуация первая. Есть определенные риски, связанные с тем, что нам будет сложно материально мотивировать такого сотрудника. При управлении стоит подавать рост вознаграждения как карьерный рост и показатель того, что компания его ценит (стабильность). Желательно уточнить, что именно в глазах кандидата карьерный рост — рост как управленца или профессиональный (для сотрудников бухгалтерии достаточно часто характерно второе).
 Человеческие отношения
 Понимание общих целей
 Понимание необходимости
 Результат, материальная форма карьерного роста
Очень интересное и редко встречающееся сочетание мотиваторов. Мы можем высказать гипотезу о том, что данный кандидат является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли предприятия, или собственником. Об этом свидетельствуют последние три формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятной для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии разделения общих стратегий организации; еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении. Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком много внимания и весьма вероятна его демотивация, также ему не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (так как в этом случае вряд ли будет хорошее понимание общих целей и необходимости). При соблюдении всех перечисленных факторов это будет, скорее всего, хороший руководитель высокого уровня, лояльный к организации, не придающий большого значения своему статусу, воспринимающий карьеру и деньги скорее как достигнутый результат, нежели как то, что организация должна ему предоставить.

Автор Светлана Иванова

Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час

Подбор персонала

Проективные вопросы

Методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа.

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию/ объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и тому подобное. Именно на этой закономерности основан целый ряд психодиагностических методик различного уровня сложности (можно вспомнить широко известный тест «Фантастическое животное», «Пятно Роршаха», а также, например, ТАТ (тематический апперцептивный тест), который весь построен на том, что человек должен описывать действия персонажей на специальных картинках, объяснять причины и следствия их поступков). Подобные тестовые методики дают чрезвычайно интересные и высоко валидные данные. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками (например, Тест Кеттела) состоит, главным образом, в том, что они гораздо в меньшей степени могут быть «просчитаны», меньше вероятность большого количества социально-желательных ответов. Почему же не остановиться именно на таких методах оценки кандидатов в ходе интервью? Можно выделить две основные причины:

— Подобные методы в большей степени ориентированы на ПОМОЩЬ человеку, психокоррекцию в дальнейшем, нежели на оценку профессионально значимых компетенций. Кроме того, они дают в ряде случаев слишком личную информацию, получать которую в ситуации бизнес-интервью может быть не очень корректно

— И сам процесс тестирования, и интерпретация результатов, как правило, занимает довольно значительное время, вплоть до нескольких часов. Условия подбора персонала в современной коммерческой организации, как правило, не дают таких значительных временнЫх возможностей – требуется что-то, что дает результат быстрее.

Таким образом, мы приходим к следующим выводам:

— Принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью, благодаря меньшей вероятности социально-желательных ответов

— Необходима адаптация проективных методик по двум параметрам: скорость тестирования и обработки результатов и направленность на диагностику компетенций, характерных для профиля должности сотрудника современной коммерческой организации.

Именно исходя из изложенных выше подходов, разработаны и апробированы более чем на 5000 респондентах проективные вопросы для бизнес-интервью и сам принцип их моделирования.

Однако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом мы их используем в ходе интервью, что может весьма существенно влиять на валидность метода.Есть несколько правил, соблюдение которых дает нам возможность получить высоко валидный результат оценки.

— Вопросы задаются в быстром темпе и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову отвечающему, является именно значимыми для него факторами.

— Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально-желательных* или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из желания понравиться.

— Форма вопроса должна быть открытой (то есть вопрос начинается с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ или объяснение)

— Вопросы не должны задаваться подряд тематическими блоками (например, несколько вопросов, раскрывающих мотивацию, подряд) так как это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью и «подстроиться» и дать социально-желательный ответ.

— Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, так как в этом случае они звучать более естественно и не привлекают особого внимания кандидата (привлечение особого внимания к какому-то вопросу всегда снижает достоверность информации и повышает вероятность получения социально-желательного ответа)

Приведем примеры нескольких проективных вопросов и рассмотрим, как они работают на практике, поговорим об их самостоятельном моделировании.

Проективные вопросы

№	Проективный вопрос	Оцениваемый фактор
1	Что стимулируют людей работать наиболее эффективно?	Мотивация
2	Что нравится людям в работе?	Мотивация
3	Почему человек выбирает ту или иную профессию?	Мотивация
4	Что может побудить человека уволиться?	Мотивация
5	Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Какой коллектив является наиболее комфортным для людей?	Предпочтения по коллективу
6	Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?	Предпочтения по окружению, модель успешного общения
7	Зачем люди стремятся сделать карьеру?	Мотивация карьерного роста
8	В каких ситуациях оправдана ложь?	Допущение обмана
9	Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?	Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам
10	Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других – нет?	Мотивы честного поступка/ поведения
11	За что оправданно уволить сотрудника сразу?	Ценности применительно к организации
12	Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины?	«Болевые» точки с точки зрения конфликтности или опыта кандидата
13	Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом?	Узкие места при работе с клиентом
14	Какой клиент наиболее является наиболее проблемным для компании?	Узкие места при работе с клиентами
15	Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает свое руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?	Мотивация + неприемлемые для человека моменты на работе
16	Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают, как и обычно. С чем, как вы считаете, это связано?	Мотивация + лояльность к работе и компании
17	Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности?	Модель успеха
18	Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?	Модель успеха
19	Каким должен быть хороший сотрудник?	Модель успеха (если кандидат идентифицирует себя с рядовым сотрудником) или ожидания от подчиненных (если кандидат идентифицирует себя с руководителем)
20	Каким должен быть идеальный руководитель?	Представление о руководителе, оптимальном для кандидата

Получив ответы на данные вопросы, можно:

· соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании;

· проанализировать карта мотиваторов будущего сотрудника (см. табл. 2).

!!! При интерпретации ответов на проективные вопросы обязательно обращайте внимание на ИЗБЕГАНИЯ.

Рассмотрим более подробно на примерах и пояснениях интерпретацию и анализ ответов на проективные вопросы по тематическим группам.

Мотивация 

Мотивация – один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Мы не будем подробно рассматривать здесь теории мотивации: они многим известны, и их можно найти в большинстве серьезных книг, посвященных менеджменту. Но для правильного и единого понимания дальнейшего остановимся на нескольких моментах:

— Мы говорим о личностных мотивах/ потребностях и ценностях человека, а не о системе мотивации, существующей в организации

— Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не останавливаемся только на материальных стимулах

— Очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же ФАКТОР может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен

— Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы/ потребности будущего или реального сотрудника

— Очень многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию (это, опять-таки, связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, в первую очередь, правильно осуществив оценку будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью

— Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова.

— Мотиваторы (в дальнейшем используем этот термин в том значении, которое определено в данный момент, хотя ряд исследователей мотивации, например Герцберг, разделяли понятия мотиваций и гигиенических факторов) – это те факторы, которые повышают эффективность работы человека или/и его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям/ мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.

— Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. При проведении анализа карты мотиваторов, или карты мотиваторов, мы должны принимать в расчет не один из факторов, а их последовательность, приоритетность в совокупности.

В таблице «Анализ карты мотиваторов» приведены часто встречающиеся группы ответов на проективные вопросы, касающиеся мотивации, и интерпретация этих ответов по отдельности.

Таблица 2

Анализ карты мотиваторов

Мотиватор	Интерпретация	Выводы
Деньги, мат. стимул, , зарплата	Не интерпретируется
——«»—— — 2 и более раз	Слишком сильный интерес к материальному вопросу	Человек мотивируется только деньгами, на данный момент чрезвычайно желательно формировать дополнительные мотиваторы, в противном случае человек легко поменяет работу, исходя только из материального интереса
——«»—— — не появляется вообще	Материальный фактор практически не имеет значения	Надо иметь в виду, что при потере интереса или субъективных стимулов человек очень легко перестает эффективно работать
Соответствие оплаты результатам труда, справедливость оплаты, оплата в соответствии с вкладом	Большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или несправедливости в соотношении с результатами труда	У человека повышенное внимание к справедливости/ несправедливости оплаты труда. Для него очень важно понимание причинно-следственных связей, необходимо помнить об этом для эффективного управления сотрудником
Оценка, похвала, вознаграждение и т.п.	Внешняя референция, наиболее значимы для человека факторы внешней субъективной оценки	Для человека наиболее значима внешняя оценка, его необходимо хвалить и быть очень осторожным при критике или негативной оценке
Слава, почет и т.п.	То же в сочетании с большими амбициями	Слишком ориентирован на признание, часто человек со значительными комплексами, необходимо быть очень осторожным при оценке деятельности, очень часто желание быть на виду становится самоцелью, может вступать в конфликты для того, чтобы выделиться
Карьера, карьерный рост, перспектива и т.п	Ориентация на карьерный рост, если встречается более 1 раза – преувеличенная значимость	Эффективен, если есть и он видит перспективы карьерного роста. На тупиковые должности брать не стоит. Может вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность, если не видит перспектив
Статус	Ориентация на статусные, а не столько на реальные моменты	Легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности
Профессиональный рост, мастерство, развитие и т.п.	Ориентация на профессиональное развитие и рост, это является самостоятельной ценностью	Мотивирует обучение, повышение квалификации, крайне значимо экспертное влияние руководителей
Совпадение целей, понимание целей	Человек наиболее эффективен только в тех ситуациях, когда он понимает и разделяет цели более высокого уровня	Человек эффективен только тогда, когда при постановке цели перед ним ему объясняется необходимость ее достижения для общих целей компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей
Идея	То же, но на более высоком уровне	То же
Четкая цель	Необходимость четких формулировок либо отрицательный опыт в данной сфере	Человек либо не умеет, либо не хочет работать в условиях размытой зоны ответственности, при нечеткости формулировок целей, как правило, не стремится или не может их достичь
Результат	Ориентация на результат самоценна для человека	Прекрасная мотивация, для человека подобного типа необходимо ставить завышенную планку целей
Азарт, соревнование, быть лучше и т.п.	Человеку необходимо для эффективной работы постоянно иметь возможность сравнивать свой результат с результатом других людей или своими собственными	Эффективны торговые конкурсы, диаграммы успеха и подобное
Интерес	Ориентация на интересную работу, необходимо понять, что под этим подразумевается	Постоянно необходимо показывать новое в работе, интересное. Мотивирует повышение квалификации, возможность увидеть новые грани в работе. Опасность – при потере интереса человека утрачивает эффективность, малопригоден для рутинной работы
Творческая работа	Примерно то же	Примерно то же
Полномочия, ответственность, самостоятельность	Заинтересованность сотрудника в высоком уровне самостоятельности	Необходимо давать достаточно большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и полномочия в том круге задач, за который человек отвечает. При его общей успешности имеет смысл расширять этот круг
Хороший руководитель, личность руководителя	Ориентация в значительной степени на личность руководителя, именно это будет оказывать значительное влияние на мотивированность сотрудника	Стоит использовать харизматическое влияние, надо помнить о том, что при отсутствии личного взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снижаться
Отношения, коллектив, хороший коллектив, микроклимат и подобное	Ориентация в значительной степени на отношения с людьми, это важный фактор	Человек обязательно должен удачно вписываться в коллектив и корпоративную культуру. При работе значимо чувство локтя, человек мотивируется лучше всего пользой для всего коллектива и репутацией в коллективе
Отношения на равных	Значимость амбиций, слабое умение работать под давлением	Возможна слабая управляемость, приемлемо только для руководителей достаточно высокого уровня
Желание	Человек ориентирован на ту работу и ситуацию, которая вызывает желание работать или проявлять себя	При изменении структуры желаний возникает опасность того, что человек вообще перестанет работать
Самореализация	Высший уровень мотивации	Прекрасно для работы, допускающих творчество, неприемлемо – для рутинных
Нормальный…	Отрицательный опыт в данной сфере или болезненное отношение к данным факторам	Проанализировать, в чем причина и исходя из этого принимать решение
Избегание неприятностей и т.п.	Избегающий человек	Для него более эффективно наказание, нежели поощрение во многих случаях, могут быть проблемы с самооценкой и уверенностью в себе
Гигиенические факторы	Значимы факторы внешнего комфорта или был негативный опыт в данной сфере	В зависимости от ответа на предыдущий вопрос принимается решение о желательности данного человека. Для высоких позиций неприемлемо.

Анализ карты мотиваторов кандидата позволяет не только принять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы.

Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидатов на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и проведем их интерпретацию (полностью воспроизведены формулировки, данные в ходе ответов на вопросы):

— Деньги — Признание, оценка — Самореализация

На самом деле, при получении такого ответа стоит уточнить, что же понимает кандидат под самореализацией. Если уж результат такой, как представлен в данном примере, мы можем предположить следующее: достаточно сбалансированный результат, сочетается материальная и нематериальная мотивация, для человека значимо как содержание, так и внешнее признание. При управлении таким сотрудником надо помнить о том, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление, но не чрезмерно. Основная задача – уточнить, что именно стоит за самореализацией.

— Деньги — Творческая задача — Карьерный рост — Четкость целей

Для данного кандидата характерно хорошее сочетание двух пунктов «творческая задача» и «четкость целей», таким образом можно предположить, что данный человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (например, это ряд вакансий в маркетинге, финансах, рекламе, активных продажах и некоторые другие). Ясно, что рутинные, процедурные работы мало подохят для сотрудника. Стоит также в дальнейшем уточнить понимание карьерного роста, так как в сочетании с предшествующей формулировкой «творческая задача» это вполне может означать рост профессиональный. Ставя цели перед таким сотрудником, надо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку (можно обратиться к критериям SMART – цели)*, а также подчеркивать его возможности проявить себя, привнести что-то новое, проявить творческий подход.

— Работа нравится — Деньги — Результат — Соответствие ожиданий. Своих и окружающих

Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы ему нравиться, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, то есть обязательно стоит использовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важна определенная прогнозируемость и «соответствие ожиданий», поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидается от него другими людьми и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации. Мотивация такого рода достаточно характерна для профессионала высокого класса или руководителя среднего звена. При рассмотрении кандидатов на низшие исполнительские должности такая мотивация может привести к тому, что сотрудник быстро разочаруется или нам придется затрачивать слишком много усилий для того, чтобы его мотивировать, так как совокупность факторов «работа нравится», «результат» и «соответствие ожиданий» требует большой работы от руководителя.

— Одобрение — Вознаграждение — Рост статуса — Карьерный рост — Давление

Данный кандидат имеет ярко выраженную внешнюю референцию, для него очень важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительное, так и отрицательное. Интересно, что оплата, скорее всего, будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка работы по сравнению с его же собственными результатами и результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такой сотрудник узнает о том, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, важно правильно понять баланс признания и критики. Для такого сотрудника будут значимы конкурсы, публичные поощрения и тому подобное. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост на данный момент воспринимается как рост статуса и признание (хотя стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, некое выделение из общего ряда. Кандидат подходит на вакансии, предполагающие амбициозность, дающие возможность получать признание, например, на позиции в продажах или маркетинге. Стоит говорить о том, что кандидату больше подходят рядовые позиции, так как для руководящих он слишком зависим от внешнего мнения. Кандидат не очень хорошо подходит на вакансии, предполагающие значительную самостоятельность или территориально удаленные от офиса и руководителя. От руководителя требуется большое мастерство в управлении и довольно значительное время, которое необходимо будет уделять управлению данным сотрудником.

— Безопасность / стабильность — Карьерный рост — Чувство ответственности

Довольно редкое сочетание мотиваторов, в данном случае речь идет об интервью с сотрудником бухгалтерии, в связи с этим безопасность и стабильность – хорошие мотиваторы. Надо сказать, что такие мотиваторы абсолютно не подходили бы для кандидата на вакансию, связанную с резкими изменениями и стрессами (например, клиентский сервис, продажи). Чувство ответственности – также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, скорее всего, данная формулировка идет уже от понимания специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора. Это может быть связано, вероятнее всего, или с тем, что человек настолько уверен в себе как профессионал и что он может в любом случае рассчитывать на значительные деньги, или с хорошим уровнем дохода из других источников (например, женщина, имеющая обеспеченного мужа). О том, с какой ситуацией мы имеем дело, можно судить, исходя из профессионального уровня и стоимости на рынке труда. В данном интервью ситуация первая. Есть определенные риски, связанные с тем, что нам будет сложно материально мотивировать такого сотрудника. При управлении стоит подавать рост вознаграждения как карьерный рост и показатель того, что компания его ценит (стабильность). Желательно уточнить, что именно для кандидата карьерный рост – рост как управленца или профессиональный (для сотрудников бухгалтерии достаточно часто характерно второе).

— Человеческие отношения — Понимание общих целей — Понимание необходимости — Результат, материальная форма карьерного роста

Очень интересное и редко встречающееся сочетание мотиваторов. Мы можем высказать гипотезу о том, что данный кандидат является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли предприятия или собственником. Об этом свидетельствуют последние три формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятной для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии разделения общих стратегий организации, еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении. Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком внимания и весьма вероятна его демотивация, также ему не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (так как в этом случае вряд ли будет хорошее понимание общих целей и необходимости). При соблюдении всех перечисленных факторов, это будет, скорее всего хороший руководитель высокого уровня, лояльный к организации, не придающий большого значения своему статусу, воспринимающий карьеру и деньги скорее как достигнутый результат, нежели как то, что организация должна ему предоставить.

Ценности, честность, лояльность

Информация, которую мы получаем, задавая вопросы этой группы, отчасти сходна с информацией о мотиваторах, однако также дает нам дополнительные сведения о ценностях человека. Это особенно важно для компаний с осознанно сформированной корпоративной культурой, которую руководство стремится сохранять и укреплять, а также в ситуации, когда работа человека предполагает большое количество искушений. Кроме того, мы узнаем те модели поведения, которые человек считает возможными, наиболее часто встречающимися, и можем сопоставить их с тем, что характерно и ожидаемо в нашей организации.

Приведем примеры вариантов ответов и их интерпретации:

1. Почему в одних организациях люди воруют (работают налево), а в других – нет?

— Потому что в одном случае люди работают как бы на себя, они заинтересованы в успехе общего дела, есть команда, а в другом всего этого нет.

Позитивная мотивация честности, для человека важно общее дело, команда.

— Платить надо достаточно.

Оправдание нечестности желанием больше зарабатывать. При получении подобного ответа стоит внимательно оценить честность кандидата, попытаться «прощупать» его другими способами. По сути дела, кандидат вполне допускает, что если оплата субъективно не удовлетворяет сотрудника, то можно воровать или работать налево.

— Где-то просто нечего украсть.

Аналогично предыдущей ситуации: нечестность допускается, если она возможна с практической точки зрения. Так же, как и в предыдущем случае, требует дополнительной проверки.

— Это зависит от отбора людей: есть люди честные, их и надо брать на работу.

Позитивный ответ, если в организации культивируется честность и отбор персонала идет, в частности, по этому критерию. В этом ответе нет субъективных оправданий нечестности: все зависит от того, какой человек.

2. Как вы объясните такую ситуацию: руководитель в отпуске, а люди работают так же много, как и в его присутствии?

— Заинтересованы в результате.

Мы получаем дополнительную информацию о мотивации человека, а также получаем позитивную модель ответственного отношения к делу – заинтересованность в результате.

— Правильно поставлены цели, люди знают, что надо делать

Аналогично предыдущему, при этом в управлении этим человеком стоит учитывать значимости четкости целей.

— Так контроль и без руководителя есть кому осуществлять, есть же зам и, потом, все равно руководитель узнает.

Ответ требует дальнейшей проверки того, насколько способен кандидат работать без давления и контроля, так как в данном случае единственное объяснение ситуации заключалось в том, что контроль все-таки есть, то есть не была даже допущена мысль о том, что люди все-таки могут работать и совсем без контроля.

Коллектив, общение с людьми (вопросы 5, 6)

Данные вопросы показывают нам ожидания и предпочтения по коллективу и окружению. Причем мы можем получить информацию несколько разного типа, используя оба вопроса из пункта 5: представления о продуктивном и комфортном коллективе могут как совпадать, так и расходиться. Безусловно, лучше, если они совпадают. 6 вопрос больше направлен на выявление ожиданий от индивидуально-личностных отношений, а также показывает, какую модель общения кандидат считает наиболее правильной и успешной. Нам остается соотнести представления кандидата с тем, что есть у нас в организации и что мы считаем правильным. Ответы на эти вопросы нельзя считать правильными или неправильными, они, скорее, показывают, насколько кандидат сможет адаптироваться в нашем коллективе и как соотносится его представление о правильной коммуникации с нашей корпоративной культурой.

При анализе ответов о коллективе также стоит обращать внимание на сбалансированность или ее отсутствие личных и рабочих отношений:

Дружный, веселый, сплоченный – только личные отношения

Структурированный, с четко поставленными целями, профессиональный – только рабочие отношения

Профессиональный, единомышленники, взаимовыручка — баланс

Сама интерпретация особенных сложностей не представляет, но очень полезно, прежде чем использовать эти вопросы в интервью, получить ответы от уже работающих сотрудников, оценить, насколько они совпадают (однородность ожиданий и их совпадение с корпоративной культурой компании) и в дальнейшем сопоставлять ответы кандидатов с ответами, преобладающими у уже работающих сотрудников.

Мотивация карьеры (вопрос 7)

Данный вопрос очень важен: дело в том, что большинство кандидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будет в том или ином контексте говорить о стремлении к росту. Некоторые делают это просто потому, что считают это социально желательным (ведь плохо ни к чему не стремится), другие смешивают и путают разные понятия. Это вопрос как раз и помогает нам определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому (то есть стремится управлять людьми) или для него большее значение имеют другие факторы. Очень часто случается, что люди смешивают представление о карьерном росте с ростом дохода, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же мы видим, что подмены карьерного роста другими факторами не происходит, то можем, какие факторы побуждают данного человека стремиться к карьерному росту. Зная их, мы можем дополнить картину карты мотиваторов кандидата, а также понять, каким образом позитивно воздействовать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста. Также мы получаем дополнительные инструменты оценки того, стоит ли приглашать на работу кандидата в случае, когда рост в ближайшее время невозможен.

Конфликты (вопросы 12-15)

Ответ показывает основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Нам важно оценить степень конфликтности, то есть насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые возможные причины конфликтов. Например, кандидат называет основной причиной конфликта с клиентом то, что клиент недостаточно четко описывает свои потребности. Безусловно, это не должно быть причиной конфликтов, таким образом можно предполагать повышенную склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности. В другой ситуации об увольнении по факту прохождения испытательного срока кандидат говорит о том, что, наверное, не со всеми в коллективе нашел взаимопонимание. Это также определенный сигнал. Еще раз напомним, что пока мы делаем только предположения, необходим дальнейшая проверка, например, при помощи cases. Если же кандидат называет серьезные причины конфликтов (например, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы мы используем для того, чтобы оценить не конфликтность как таковую, а узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.

Клиенты (вопросы 13, 14)

Мы можем оценить «узкие места» при работе с клиентами, которые характерны для данного кандидата, а также узнать о его предыдущем негативном опыт и оценить, насколько он для нас критичен. Например, кандидат дает ответ: «Наиболее проблемный клиент – это клиент, который сам не знает, чего он хочет». Если в обязанности будущего сотрудника, в первую очередь, входит формирование потребностей клиента, если продукт и процесс формирования заказа очень сложен, то стоит подумать, подходит ли такой кандидат. Если же обязанности сводятся к предоставлению информации клиентам, которые сами обратились в компанию и формирование заказа не представляет сложности, то данный ответ для нас абсолютно нейтрален.

Руководитель (вопрос 20)

Результаты ответов на этот вопрос дают нам представление о том, какой руководитель больше всего подходит данному кандидату. Особое внимание необходимо обратить на избегания. Остается только сопоставить ответ кандидата с реальным положением дел. Если же мы интервьюируем руководителя высокого уровня, то ответ на этот вопрос также дает нам информацию о тот, какую модель управления и поведения руководителя он считает наиболее правильной и успешной. Снова нам надо сопоставить эту модель с тем, что мы хоти видеть в нашей организации.

Сотрудник (вопрос 19)

Если ответ дает человек, который не имеет опыта или ярко выраженной склонности к руководящей работе, то мы получаем представление о модели успешности в организации, то есть каким, по представлению кандидата, надо быть, чтобы оцениваться как хороший сотрудник. Если же ответ дается руководителем или ярко выраженным лидером, то мы получаем информацию о предпочтениях по характеристикам подчиненных. И, как в предыдущей ситуации, нам имеет смысл сопоставить предпочтения с реальной ситуацией.

Мотиваторы

Выявить мотиваторы ценного сотрудника рекомендуется еще на стадии его найма. Для этого на отборочном собеседовании выявите с помощью специальных вопросов мотиваторы сотрудника, а также способы управления, которые он считает наиболее эффективными по отношению к себе.

Если на отборочном собеседовании данной информации получено не было, то можете организовать интервью сотрудника для выявления мотиваторов в другое удобное время. При этом заранее сделайте анализ истории работы сотрудника в организации (основные достижения, неудачи, конфликты и пр.). Эту информацию получите от руководителя сотрудника и его коллег. На основании полученных данных подготовьте вопросы для интервью.

В беседе стремитесь понять, какие дополнительные факторы вдохновляют сотрудника, а какие мешают работать и получать удовольствие от процесса. Попросите сотрудника рассказать, что больше всего ему нравится в работе. Убедитесь в том, что сотрудник посвящают большую часть своего времени именно этим аспектам, любимым задачам, тому, что у него лучше всего получается.

Также уточните, как сотрудник понимает, что он успешен, после какого факта он чувствует прилив сил и удовлетворение собой и своей работой. Данная информация укажет на наиболее эффективные инструменты поощрения сотрудника.

Предлагая достойный мотивационный пакет, в компанию можно привлечь талантливого сотрудника, но этого недостаточно, чтобы он в ней остался. Необходимо создать эффективную систему управления и нематериальной мотивации. Для таких людей основной мотив – самореализация. Его и следует использовать. Трудность заключается в том, что, создавая условия для самореализации, к каждому сотруднику требуется индивидуальный подход.

Профессиональные мечты

Узнайте, какие планы и мечты у ценного сотрудника, как он видит себя в перспективе, через год, три, пять лет, чем бы он хотел заниматься в идеале, какие выполнять проекты, какие решать задачи, в какой области развиваться.

Спросите, о чем глобальном мечтает сотрудник. Не ждите, что с первого раза получите четкий и правдивый ответ, но возможно сотрудник захочет поделиться своими мыслями. Если мечта реальная – стремитесь в беседе с сотрудником перевести ее в цель, покажите что ее можно достигнуть и что для этого нужно сделать. Важно чтобы сотрудник в сознании закрепил мысль о том, что мечту можно реализовать и работа на данном месте может определенным образом в этом помочь.

При следующих встречах периодически спрашивайте о том, приближают ли результаты работы сотрудника к его мечте. Если мечта не связана с работой сотрудника стремитесь найти то позитивное, что может дать ему ситуация, в которой он находится сейчас, и покажите, как это может приблизить его к мечте.

Начните разговор о мечте после того, как сотрудник будет позитивно настроен и открыт для более личных разговоров.

Для создания комфортной открытой атмосфере попросите сотрудника перечислить те аспекты, которые ему нравятся в работе, рассказать о самом ярком моменте в его карьере и личной социальной жизни. Расспросите, когда и как это произошло, какие события вдохновили сотрудника к этому событию.

Угостите сотрудника чаем, кофе, конфетами. Делайте это ненавязчиво, спокойно.

Когда увидите, что сотрудник принял открытую позу (руки и ноги не скрещены и тело немного наклонено вперед в сторону собеседника), улыбается, смотрит в глаза, говорит с вдохновением, можете спокойно с улыбкой спросить, как бы невзначай, о чем сотрудник мечтает. Не стоит ждать, что он сразу расскажет все свои мысли, но часть его желаний из данной беседы выявить можно.

Потенциальные проблемы, негативные факторы, ситуации демотивации

Для удержания ценного сотрудника важно периодически (примерно раз в квартал) выявлять потенциальные проблемы, которые могут подвигнуть его к увольнению. Сделать это необходимо на той же встрече, во время которой выявляют мотиваторы и мечты.

Для того чтобы выявитьнеприемлемые для сотрудника моменты в работе (демотиваторы), задайте ему, например, такие вопросы:

• У сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация?
• Сотрудник отработал в компании какой-то срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подаёт заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?

Также выявить проблемы можно с помощью дополнительного опроса его коллег, рабочих друзей и непосредственного руководителя. Выясните, что его расстраивает и вызывает негодование, раздражение, неприязнь.

Проводите такой опрос тактично, осторожно, так чтобы информация о расспросе не дошла до сведения ценного сотрудника.

Если же сотрудник узнал об опросе его окружения, честно скажите ему, что данная информация необходима для создания в организации условий, в которых ему будет более комфортно работать. Эта правда придаст сотруднику большую уверенность, повысит веру в то, что его ценят.

Степень и количество недовольства может быть разной, и в зависимости от этого, выявленные неприятности можно причислить или к потенциальным проблемам, из-за которых есть риск увольнения, или просто к негативным факторам, которые не критичны, но все же ухудшают настрой и лояльность сотрудника.

Например, к негативным факторам можно отнести такие моменты в работе, которые навевают скуку, разочаровывают, вызывают стресс и вынуждают впустую тратить время. К ним можно отнести совещания, работу с документами, непрерывные командировки, административную работу и пр. (у каждого свое). К потенциальным проблемам можно отнести – отсутствие возможности продвинуть новые идеи, отсутствие помощника (заместителя) для текущих вопросов, регулярные конфликты с руководителем и коллегами и пр.

После того как проблемы и негативные факторы выявлены необходимо разработать комплекс мер, критериев и напоминаний для того, чтобы по возможности данные проблемы были устранены.

Например, уровень производительности и вдохновения талантливых специалистов можно повысить, выявив и устранив любые барьеры для инноваций и производительности. Если ценному сотруднику, трудно найти время на заполнение определенных отчетных форм, которые его раздражают, отвлекают (с его слов), продумайте, как можно с него эту ответственность снять, какие и кому он должен передать сведения чтобы отчет был оформлен без его участия.

Болевое место карьеры

Кроме проблем рекомендуется выяснить какое потенциальное «болевое место карьеры» может быть у сотрудника. Это фактор, который неожиданный и очень неприятный для сотрудника, из-за чего он может резко принять решение уйти из организации. К ним можно отнести – отмены решений о привлечении сотрудника в крупный проект, отказ в переводе или продвижении по службе, резкое снижение аттестационной оценки или значительное сокращение бюджета.

Для того чтобы выявить такое потенциальное «болевое место карьеры» задайте сотруднику проекционные вопросы типа:

• как Вы думаете, из-за какой причины такой профессионал как Вы может резко принять решение об увольнении из организации? Что может его к этому подтолкнуть, какая ситуация?
• зная рабочую ситуацию, своего руководителя и коллектив, скажите, какое, по Вашему мнению, потенциальное событие может подвигнуть некоторых ваших коллег уволиться?

Также можете попросить сотрудника рассказать случай из жизни, когда он стал свидетелем резкого увольнения коллеги из-за такого «болевого места карьеры» и как он сам отнесся бы к такой ситуации, что именно он никогда не потерпит в отношении к себе.

Потребности

Расспрашивая сотрудника о его мотиваторах, проблемах и негативных факторах (демотиваторах), можно легко выявить основные потребности сотрудника на данный момент времени. Зная потребности сотрудника легко понять, какие именно способы его мотивирования помогут не допустить ситуацию, когда сотрудник захочет уволиться.

Выявив потребности, оцените, какие ресурсы есть в организации, чтобы удовлетворить их. Часто потребности не связаны с материальной стороной вопроса, поэтому достаточно выявить их, обсудить с непосредственным руководителем сотрудника и придумать способ удовлетворения. Например, если сотруднику не хватает внимания со стороны руководства и личной похвалы за труд, укажите на данный факт руководителю, объясните что важно при коллективе поблагодарить сотрудника, уделять ему больше внимания, отмечать его успехи и пр.

Периодичность интервью с сотрудником

Если сотрудник не проявляет очевидного желания покинуть организацию, то мотиваторы сотрудника и негативные факторы в его работе рекомендуется проверять не реже одного раза в год. Если по внешним признакам сотрудник не доволен работой (раздражительный, частые случаи конфликтов, откровенные высказывания по поводу увольнения и пр.), то первую мотивационную беседу необходимо провести в ближайшие дни после выявления факта недовольства. В дальнейшем, по мере использования различных инструментов удержания, но не реже одного раза в квартал, в некоторых случаях – в месяц.

Инструменты удержания

Существует множество инструментов удержания ценных сотрудников. В каждом случае необходимо применять индивидуальный подход и выбирать свои инструменты. Но существуют инструменты, которые эффективны в большинстве случаев, к таким относят:

• индивидуальный план адаптации и развития;
• оценка удовлетворенности работой;
• опрос «Почему Вы остались»;
• свобода и максимум возможностей;
• групповые и годовые бонусы;
• укрепление взаимоотношений;
• необходимые ресурсы (материалы, инструменты, помещения и т.д.);
• свободное время, время для размышлений;
• отсутствие иерархических барьеров, максимально линейная структура коллектива;
• отсутствие формальных заданий.

Индивидуальный план адаптации и развития

Если сотрудник показал на собеседовании свою уникальность и результаты его прошлой работы вызывают уважение, то необходимо еще на стадии адаптации, продумать программу по его удержанию. Для этого в первые дни работы выявите основные потребности и мотиваторы сотрудника, а также способы управления им, и далее совместно с непосредственным руководителем разработайте для него индивидуальный план адаптации.

После того как сотрудник прошел испытательный срок и доказал свою ценность и перспективность, организуйте с ним встречу. Обсудите, что за этот период работы в организации он считает наиболее интересным и важным для себя, что смущает, что считает неприемлемым.

Задайте сотруднику вопросы «Что бы Вы изменили в Вашей нынешней работе» и «Как Вами нужно руководить, чтобы Вы идеально выполняли свою работу?». Также уточните, считает ли себя сотрудник на «своем месте», удовлетворен ли он работой. Примите к сведению полученную информацию. Если необходимо продумайте мероприятия по улучшению ситуации. Далее рекомендуется разработать для сотрудника индивидуальный план развития.

Оценка удовлетворенности

Важно регулярно (не реже раза в квартал) проверять считает ли ценный сотрудник, что это для него лучшее место работы, искренне ли он заинтересован процессом и радует ли его результат.

Данная проверка необходима в связи с тем, что одним из основных мотиваторов талантливых специалистов является возможность заниматься своим любимым делом, получать удовольствие от процесса и результата, проявлять весь свой потенциал и оказывать заметное влияние на сферу деятельности, в он которой работает.

Поэтому для удержания талантливых специалистов постоянно показывайте им последствия их труда, говорите сотрудникам о важности их работы для организации, профессии и для общества в целом. Помогите им почувствовать себя ценным, востребованным специалистом в своей профессиональной области. Предложите написать статью и выступить на профессиональном мероприятии. В случае желания сотрудника, назначьте его наставником для новичков, включите в группу экспертов организации, либо в преподавательский состав корпоративного университета (если такой имеется). То есть наделите дополнительным особым статусом.

Благодарите своих ценных сотрудников наедине и при коллегах, говорите, что они важны организации, высказывайте прямую просьбу «пожалуйста, останьтесь». Этот простой подход особенно хорошо работает среди сотрудников, которые хотят чувствовать себя нужными руководству и своей команде.

Объясните сотрудникам, что они не должны молчать, когда их что-то разочаровывает и заранее «предупреждать» о возможности увольнения. Это нужно для того, чтобы иметь достаточно времени на решение каких-либо проблем.
Для этого необходимо создать атмосферу доверия между руководителем и подчиненными, а это возможно только в случае если руководитель прислушивается к их мнению, уважает его и после того как оно было услышано предпринимает меры по улучшению ситуации. В противном случае сотрудники не смогут быть откровенными.

Опрос «Почему Вы остались»

Периодически спрашивайте сотрудников «Почему Вы остались работать в нашей организации?», либо задавайте вопрос «Из-за чего бы Вы уволились?». Впервые такие вопросы необходимо задать, когда талантливый специалист только пришел в организацию, затем не реже одного раза в два года. Также такой вопрос необходимо задать в случае ситуаций, когда сотрудник проявил желание уволиться, а затем остался. Ответы на данные вопрос показывают, что расстраивает сотрудника, либо позволяют выявить факторы, которыми может его привлечь другая организация. Определив то, что удерживает сотрудника в данной организации, необходимо усилить позитивные моменты и устранить негативные.

Свобода и максимум возможностей

Многие талантливые сотрудники расстраиваются, когда им ограничивают возможности для развития инноваций и не дают брать на себя риски. Это означает, что необходимо активно предоставлять им больше возможности для реализации.

Поскольку талантливые сотрудники часто действуют «вне стереотипов», должны быть предприняты все попытки для сведения к минимуму контроля или ограничений, которые могут их расстраивать и напрягать. В связи с этим стремитесь расширить свободу ценным сотрудникам, предоставляйте им один день в неделю (то есть 20% времени) или один день в месяц, чтобы сосредоточиться на своих собственных любимых проектах.

Разрешайте ценным сотрудникам, заслужившим доверие, брать на себя крупные риски и реализовывать масштабные проекты, иметь больше контроля над своими проектами, самостоятельно выбирать: время для их реализации, методы работы и коллектив единомышленников. Рассмотрите варианты с гибкой занятостью. Дайте возможность самостоятельно найти баланс между работой и личной жизнью.

При этом учтите, что такие возможности и свободу можно давать только тем сотрудникам, которые не нуждаются в контроле, кто настолько увлечен работой, что не требует какого-либо дополнительного наставления и подталкивания.

Для талантливых специалистов, которые не хотят становиться лидерами или руководителями, однако, хотят попробовать, эту возможность с целью получения дополнительного заработка, рассмотрите альтернативные подходы, позволяющие им увеличить свои доходы, не обременяя себя при этом обязанностями руководителя.

Групповые и годовые бонусы

Предлагайте ценным сотрудникам групповые и (или) годовые бонусы для удержания.

Групповые бонусы являются существенным денежным стимулом, который выплачивается каждому из команды, если никто не увольняется до того момента, пока проект не завершен. Можно также предложить «бонус за успешное завершение проекта» или составить долгосрочный письменный контракт, который будет связывать их с организацией, пока проект не будет успешно завершен.

Также эффективно работает годовой бонус – денежное вознаграждение, сумма которого составляет несколько месячных зарплат сотрудника, и выдается только после окончания календарного года, при условии, что сотрудник выполнил все требования работодателя и отработал весь год.

Укрепление взаимоотношений

Разработайте и проведите командообразующие программы для персонала. Укрепляйте взаимоотношения среди сотрудников.

Проводите корпоративные мероприятия, на которые приглашайте членов семьи сотрудников, знакомьтесь с супругами, заручайтесь их поддержкой. Супруги способны помочь в определенный момент побудить ценных сотрудников остаться в организации или даже предупредить вас, если те начнут рассматривать предложения от других работодателей.

Закрепляйте у других членов команды важную роль, которую они могут играть в удержании ключевых сотрудников и определении момента и причины, по которой ценный сотрудник может покинуть организацию. Укрепляйте командный дух в коллективе.

Если вы хотя бы время от времени занимаетесь подбором персонала и периодически почитываете статьи на эту тему (в том числе и наши, за что вам огромное спасибо), то регулярно сталкиваетесь с советами следующего рода. На собеседовании обязательно нужно выяснить, что мотивирует кандидата, каковы его жизненные ценности, проактивное или реактивное у него мышление, берёт ли он ответственность на себя или сваливает на других, впишется ли в корпоративную культуру компании. Бесспорно, каждый рекрутёр и каждый начальник очень хочет это узнать, тут не поспоришь. Но как всё выяснить? Задать вопрос в лоб – значит, получить социально одобряемый ответ: «Что вы, что вы, я работаю не за деньги, а за интерес, и чтобы сделать мир вокруг себя хоть чуточку лучше».

Как раз для выяснения подобных нюансов и придумали проективное интервью. Ну как придумали, позаимствовали из арсенала психоаналитиков. Проективные вопросы – инструмент противоречивый, но интересный и действенный, поэтому овладеть им точно не помешает.

Что такое проективное интервью

Проективных методик довольно много: можно попросить объяснить поведение других людей (в том числе изображённых на картинках), завершить незаконченные фразы, расспрашивать об определённых ситуациях в детстве. Психологические тесты, предполагающие рисование животного, дерева и пр. объектов (а также «пятна Роршаха»), тоже используют особенности проекции. Проективные вопросы – наиболее доступный вариант для рекрутёра, не имеющего психологического образования и опыта.

Мы неизбежно судим всех вокруг по себе. Поэтому, отвечая на проективные вопросы, мы на подсознательном уровне переносим свой жизненный и профессиональный опыт на других людей. Например, когда соискателя спрашивают, почему люди стремятся к карьерному росту, он непроизвольно расскажет в первую очередь именно о своих мотивах: чтобы зарабатывать больше денег (приоритет материальной мотивации), чтобы иметь больше власти, чтобы решать более масштабные вопросы и т.д.  Если не задавать соискателю прямых вопросов, а провоцировать на рассуждения о «людях вообще», он меньше напрягается и не пытается подстроиться под ожидания рекрутёра, его самоконтроль ослабевает.

Проективные методики не годятся для оценки профессиональных навыков и знаний, но хорошо выявляют те самые soft skills, о которых последнее время столько разговоров.

Какие аспекты личности лучше всего раскрываются в проективном интервью

• Материальная и нематериальная мотивация
• Жизненные ценности и установки
• Честность, добропорядочность
• Способы выстраивания взаимоотношений в коллективе, команде
• Отношение к руководящим и нижестоящим сотрудникам
• Реакция на конфликтные ситуации
• Амбиции, модель успеха
• Клиентоориентированность (специально для менеджеров по продажам)

Наиболее часто встречающиеся проективные вопросы

1. Почему человек выбирает ту или иную профессию?
2. Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?
3. Что нравится людям в работе?
4. Почему человек выбирает профессию, а через несколько лет переучивается, чтобы сменить сферу деятельности?
5. Что может подтолкнуть человека к увольнению?
6. Какие качества характера наиболее важны для успешного общения с людьми?
7. Какой коллектив работает наиболее продуктивно?
8. Какой коллектив является наиболее комфортным для людей?
9. Зачем люди стремятся сделать карьеру?
10. В каких ситуациях оправданна ложь?
11. Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других – нет?
12. За что следует сразу уволить сотрудника?
13. Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины?
14. Из-за чего могут конфликтовать два подразделения в компании?
15. Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом?
16. Какой клиент является наиболее проблемным для компании?    
17. Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?
18. Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди работают так же, как обычно. Почему?
19. Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности?
20. Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?
21. Каким должен быть хороший сотрудник?
22. Каким должен быть идеальный руководитель?

Основные правила проективного интервью

1. Прежде чем начать задавать проективные вопросы, нужно создать лёгкую и доверительную атмосферу, чтобы соискатель чувствовал себя спокойно и мог максимально раскрыться в ответах. Стрессовое интервью несовместимо с проективным.
2. Вопросы задаются достаточно быстро, желательно, чтобы кандидат отвечал первое, что приходит ему в голову – именно это и будут самые значимые для него моменты.
3. Все вопросы должны предполагать обсуждение и оценку других людей, их действий и мотивов поступков. Так кандидат будет гораздо свободнее в своих мыслях.
4. Проективные вопросы должны быть открытыми (чтобы на них нельзя было ответить да или нет. Настаивайте на в меру развёрнутом ответе, чтобы интервью не растянулось часа на три.
5. Проективные вопросы лучше не задавать один за другим, а периодически вставлять между традиционными вопросами, в привязке к текущему смыслу беседы. Так они будут восприниматься гораздо естественнее, и кандидат не заподозрит «подвоха».
6. Не стоит принимать слишком размытые ответы в духе «всё зависит от конкретного человека», нужно убедить интервьюируемого высказаться конкретнее.

Преимущество проективного интервью

Высокая вероятность получить искренние ответы, а не «домашние заготовки». Всё-таки соискателей, знающих о проективных вопросах и заранее подготовившихся к ним, гораздо меньше, чем тех, кто до запятой отрепетировал ответ на вопрос «Почему мы должны взять именно вас?».

Недостатки проективного интервью

Самая большая проблема проективного интервью – возможность неправильной интерпретации ответов. Есть вероятность, что, отвечая на некоторые из них, соискатель обратится не только к своему опыту и своей персоне. А интервьюер решит, что он всё про себя рассказывает. Особенно это касается вопросов с отрицательной коннотацией.

Например, имеется претендент на должность начальника какого-либо отдела. Мы его спрашиваем: «Почему сотрудники увольняются?». Он отвечает: «Неудачный служебный роман, профессиональное выгорание, не сложились отношения с коллективом, в другом месте предложили больше денег». Рекрутёр думает: «Какой меркантильный, конфликтный, выгоревший любитель крутить шуры-муры на работе! Точно не берём», а на самом деле человек всего лишь перечислил причины, по которым увольнялись его подчинённые.

Точно так же, размышляя об опозданиях, кандидат может вспоминать некоторых своих коллег и их объяснения хронических опозданий. А размышляя о воровстве – о мотивах сотрудника отдела закупок, с помпой уволенного за откаты.

Зато если мы спрашиваем о чём-то положительном (например, почему люди отдают кредиты), то вероятность, что соискатель расскажет именно о своих ценностях и установках, гораздо выше.

Чтобы можно было хорошенько поразмыслить над ответами соискателя, желательно записать интервью на диктофон или камеру и переслушать при необходимости.

Ещё один недостаток проективного интервью – оно требует относительно большого количества времени. Экспресс-собеседования точно не получится.

— Я только однажды столкнулась с подобными вопросами: их задавали моим кандидаткам, — говорит Мария. — Пришлось беседовать с руководителем, убеждать, что подобное недопустимо, но он был непреклонен. Женщины обычно на такие вопросы отвечают, что не планируют заводить детей, а если дети уже есть, говорят, что на больничные будут ходить бабушки. Я советую отвечать, что вопрос некорректный. Конечно, вероятнее всего, вы не пройдете собеседование. Мое мнение как специалистки по найму: вам не нужна работа, на которой задают такие вопросы. На тренингах для рекрутеров мы объясняем, что это недопустимо. Чем больше специалистов будут это знать, и чем чаще кандидатки отстаивать свои права, тем скорее ситуация изменится, я так считаю.

• Проективное интервью

В этой части собеседования рекрутеры пытаются узнать: вашу мотивацию (материальную и нет), ваше представление о взаимоотношениях «руководитель – сотрудник», ценности (честность, лояльность), особенности общения с людьми (как впишетесь в коллектив) и клиентами (клиентоориентированность), поведение в конфликтах (умение договариваться, обращать внимание на проблему, доносить свою точку зрения).

— Проективное интервью основано на построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа, — поясняет Мария. — Люди склонны переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию действий других, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п.

Хитрость проективного интервью в том, что вопросы задаются в быстром темпе, чтобы соискатель говорил первое, что придет в голову, а сформулированы они все как будто про других людей. Рекрутер таким образом «обманывает» сознание респондента и выявляет его скрытые мотивы, установки, отношения, предпочтения, ценности.