Сотрудники без руководства

Все решения в 10Pines принимают сотрудники на общих собраниях. Отсутствие руководителей и открытые зарплаты позволяют снизить текучку кадров, но у такой структуры есть и недостатки.

10Pines — компания-разработчик ПО из Буэнос-Айреса, которая создаёт сервисы электронной коммерции, например, онлайн-карты лояльности и приложения. Среди её клиентов Starbucks и Burger King.

Особенность компании в её гибком стиле управления с горизонтальной иерархией — в 10Pines нет гендиректора и руководителей команд, рассказало BBC.

Все решения принимают сами сотрудники, которые делят между собой обязанности, назначают «партнёров» для решения юридических вопросов и даже устанавливают друг другу зарплаты. Каждый год 50% прибыли распределяются между сотрудниками, сейчас в компании 85 человек.

«Мы не хотим разрыва зарплат, как в США»

Решения об изменении зарплат принимают три раза в год. Сотрудники или наставники новичков могут от их имени выдвинуть свою кандидатуру на повышение зарплаты, а затем открыто это обсудить.

Каждый месяц компания проводит общее собрание всех, кроме новичков на испытательном сроке. Команда принимает ключевые решения: выбирает потенциальных новых клиентов, распоряжается расходами и другими финансами.

Правда, соглашаются на повышение не всегда. Разработчик Ариэль Умански в декабре 2020 года отказался от предложения повысить зарплату на 7% — он посчитал, что не сможет объяснить заработок перед своими коллегами. Это второй раз за пять лет, когда Умански отказывался от зарплаты.

«Я чувствовал себя как-то неуверенно и незащищенно, стоя рядом или даже выше людей, у которых, как я считаю, лучше показатели, чем у меня. Легко почувствовать себя мошенником», — признаётся Умански.

На последнем собеседовании в процессе найма кандидат встречается со всей командой и знакомится с устройством 10Pines и возможными коллегами. На этом этапе не задают технических вопросов, а общаются по интересам.

Но если коллектив чувствует, что новичок будет создавать напряжение в коллективе, от его найма откажутся «даже если он гений», говорит Сильва. По его словам, новые сотрудники также могут попросить изменения оклада, но согласие на это должны дать те, у кого есть аналогичный опыт работы.

Социократия хороша для малой компании, но может не сработать при её расширении

Свой подход 10Pines называет социократией, а вдохновлялась компания бразильским предпринимателем Рикардо Семплером.

Он превратил семейную фирму Semco в «гибкую общую компанию»: в ней работники брали на себя вопросы, которые обычно решают менеджеры, что привело к низкой текучке кадров и «оживило» предприятие, пишет BBC.

О своём опыте Семплер написал книгу Maverik, которую 10Pines «приняли, как Библию», говорит Сильва.

Подход с прозрачностью зарплат и коллектива принимают всё больше компаний — это, например, позволяет уравнять шансы между мужчинами и женщинами, утверждает автор книги «Human Experience at Work» и создатель коуч-компании HEX Organization Бен Уиттер.

Он заявляет, что во многих компаниях зарплаты устанавливают «скрытно», а их сотрудники беспокоятся, что повышение зависит от степени дружбы с руководителем. Способ 10Pines «делает всё понятным и подотчётным».

Но Уиттер видит недостатки в подходе 10Pines. Её структура может сработать при 80 сотрудниках, но если их число удвоится, компания может хуже принимать людей на работу, утверждает эксперт.

Например, компания начнет игнорировать интровертов или создаст предвзятое групповое мышление, когда люди принимают решение, которое не приняли бы в одиночку.

10 Pines считает, что подход может сохраниться и при росте компании. Общее обсуждение зарплат началось при 30 сотрудниках, сейчас их 80: нужно продолжать адаптироваться и совершенствовать процессы, чтобы сохранить доверие, считает старшая разработчица 10Pines Анджелес Телла Арина.

Холакратия — это организационная система, при которой полномочия и ответственность в равной степени разделяются между самоорганизующимися командами. Здесь нет иерархии, приказов и прямого подчинения.

Еще пару лет назад компании, работающие на принципах холакратии, были практически единорогами. Но мир меняется, и сегодня организация работы без начальников стала почти привычным делом. Так работают в основном IT-компании: Valve, Wistia, GitHub. Но и некоторые производства, магазины тоже переходят на работу без иерархии — например, Michelin или Zappos.

Принципы, на которых работают успешные компании без начальства:

• командная попроектная работа;

• разделение труда — каждый человек или команда отвечают за свой участок работы;

• наставничество — в отличие от начальника, наставник не управляет людьми, а контролирует процесс;

• самодостаточные сотрудники-одиночки — у каждого своя цель, своя работа, кроме командных задач;

• зарплата по результатам работы.

Здесь нет отделов, департаментов, должностей. Сотрудники сами назначают себе зарплату. Заставить работать такую нетрадиционную систему сложно: людям тяжело перестраиваться под новые требования и выполнять свои задачи эффективно без приказов боссов. Но при правильной мотивации специалистов система может быть успешной.

Как работается в «компаниях без боссов»?

Самый известный пример холакратии в действии — интернет-магазин Zappos (принадлежит Amazon). Когда руководитель, эксцентричный Тим Шей, решил внедрить систему, сотрудникам предложили выбор: или работать по новым принципам, или уволиться в обмен на шестимесячную зарплату. Тогда компанию покинуло около 18% работников. Оставшиеся обучались 3 месяца, после чего холакратия заработала по-полной. И работает до сих пор, уже 5 лет.

Принципы холакратии используют и в производстве. Например, на заводе Michelin в Ле-Пюи, Франция. Руководство сохранило элементы иерархической структуры: например, стратегические решения принимают только топ-менеджеры. Но основная работа организована по рабочим группам, и такие команды сами принимают решения, планируют производство, контролируют качество. Никаких указов начальства. С 2013 года, когда была внедрена система, уменьшилось количество брака и увеличился объем производства.

Но не всегда система приживается. Например, платформа Medium пробовала перейти на холакратию, но вернулась к традиционной иерархии. IT-компания столкнулась с падением продуктивности. Пробовали холакратию и в Google, но свернули эксперимент после нескольких месяцев. Сотрудники задавали слишком много вопросов, не связанных с проектами, напрямую Ларри Пейджу.

21 ноября 2018

 Давайте предположим, что вы — руководитель отдела продаж (или коммерческий директор, руководитель отдела маркетинга, начальник службы закупок, руководитель подразделения или обладатель иной аналогичной должности).

Только что вы вернулись от директора фирмы. Вам поручено срочно отправиться на 2 месяца в филиал компании в другом городе. Необходимы все ваши таланты, навыки и умения, чтобы выстроить эффективную работу филиала, и устранить все косяки, которые умудрились натворить там местные руководители. Вы должны за полтора дня передать дела, т.к. вылетаете послезавтра.

В филиале вы будете загружены на 100% и не сможете уделять своему преемнику и нынешнему отделу достаточно времени даже по телефону.

Ответьте на несколько вопросов. Но вначале представьте себе, что, и вправду, через послезавтра на два месяца покинете свой отдел:

1. У вас есть в подчинении человек, которому вы без опасения сможете оставить отдел на два месяца?

• Да.
• Нет.
• Есть «молодец среди овец».

2. Пока вы будете в командировке, какие результаты продемонстрирует отдел?

• Результаты будут лучше, чем раньше.
• Результаты будут уступать предыдущим.
• Результаты останутся на том же уровне.

3. После возвращения, какие результаты своего отдела вы в действительности хотите увидеть?

• Хочу, чтобы результаты отдела были лучше, чем ранее.
• Хочу, чтобы результаты были немного хуже, чем до моего отъезда.
• Хочу, чтобы результаты были теми же, что и при мне.

Некоторые комментарии к ответам.

1. На кого оставить отдел?

Когда решение этого вопроса имеет четкий ответ с конкретным и именем, например, «Иванов» — это замечательно.

Хуже, когда приходится отвечать: «Придется Иванова оставить».

Но когда ответ на данный вопрос вызывает стойкое затруднение, т.к. доверить дела некому – это повод для решительных действий.

У вас обязательно должен быть заместитель. Пусть записи «заместитель» у него в трудовой книжке нет, но вы обязательно должны иметь плечо, на которое сможете опереться.

Готовьте его постепенно, поручайте небольшие задачи, затем усложняйте их, поощряйте за успешное выполнение. Делайте что-то вместе, поощряйте инициативу, советуйтесь, просите помощи. Если опасаетесь, что вас могут подсидеть, это лишний повод распределить часть тех обязанностей с которыми вы не справляетесь (из-за которых боитесь, что вас подсидят) между собой и заместителем. Всегда помните, что ваш карьерный рост затруднен до тех пор, пока ваш босс не будет твердо знать, что в случае необходимости вашего перемещения вверх (или по горизонтали) в иерархии компании, руководство отделом сможет принять на себя конкретный человек.

Если столкнулись с проблемой — заместителя растить не из кого (все сотрудники овощи), подбирайте нового сотрудника, взамен любого из имеющихся, с прицелом на развитие кандидата и его дальнейший рост.

2. Каких результатов добьется ваш отдел в ваше отсутствие?

Ответ дожжен быть только один. Результаты работы вашего отдела должны быть больше или равны планам на эти два месяца. Уверен, что у вас запланирован рост.

С какой стати показатели во время вашего отсутствия должны быть хуже, чем были? Почему вдруг такими же? Результаты должны быть лучше прежних, несмотря на то, что вас нет рядом.

Принципы, порядок и организация работы, налаженные процессы должны работать даже при ослабленном контроле с вашей стороны.

Не забывайте, что ваш руководитель тоже ждет роста показателей отдела во время вашего отсутствия. Ему нужен работающий без сбоев отел и без руководителя.

3. Какие результаты своего отдела вы хотите увидеть по возвращении.

Двоякий вопрос.

Часто руководитель в подобной ситуации радеет за то, чтобы показатели были хуже предшествующих результатов. Чтобы по его возращении ВСЕ наконец то поняли, как трудно и тяжело без него. А после того, как он примет управление в свои руки, и показатели устремятся вверх, он заслуженно дырочку для ордена на пиджаке сможет проковырять.

Ну, в крайнем случае, можно мысленно соглашаться на сохранение результатов отдела на прежнем уровне. Как будто руководитель молодец – в его отсутствие всё работало без сбоев. В этом случае ордена ждать не приходится, но по прибытии на медальку можно рассчитывать.

И лишь немногие руководители, в действительности хотят увидеть улучшения показателей на время своего отсутствия. Это те, кто не переживает, что окружающие (и большой босс) тоже расценят рост показателей таким образом, словно без него стало лучше. Нужно иметь большую осознанность и уверенность в себе, чтобы мыслить подобным образом.

Зачастую, переживающие за рост показателей своего отдела, на время отсутствия, делают это обоснованно. Потому что и боссов и сотрудников, которые в случае улучшения результатов расценят это как вашу заслугу, немного. И если у вас такой босс и такие сотрудники – вам крепко повезло.

Вам повезло?

У вас есть достойный заместитель?

По материалам тренинга «Управление продажами» программы «Больше».