Совершенствование навыков руководства

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Самосовершенствование особенно необходимо менеджерам и руководителям, в задачу которых входит управление людьми. Чем большим числом навыков вы владеете, тем более действенным будет ваше руководство. Но прежде чем управлять другими людьми, займитесь собственным развитием.

Менеджерам и руководителем постоянно приходится иметь дело с технологическими изменениями процесса производства, а также с новыми требованиями к ведению бизнеса. Успешная адаптация к таким изменениям требует компетентного руководства, поскольку необходимо помогать персоналу повышать квалификацию и в полной мере использовать сложившиеся обстоятельства. Но прежде чем управлять другими людьми, займитесь собственным развитием.

Конечно, встречаются «прирожденные начальники», однако большинству хороших руководителей приходится осваивать соответствующие навыки. Задача данной публикации — помочь вам оценить существующие навыки руководства, выявить возможности для самосовершенствования и помочь в разработке личного перспективного плана.

Самосовершенствование необходимо каждому, но особенно менеджерам и руководителям, в задачу которых входит управление другими людьми. Однако развивать навыки руководства следует не только менеджерам. В современном деловом мире, при меняющейся структуре организаций, высокой самостоятельности сотрудников и необходимости своевременно и гибко откликаться на запросы клиентов, каждому человеку нужно уметь возглавить коллектив.

Какого руководителя можно считать компетентным? Проведено множество опросов на эту тему, причем мнения специалистов в основном сходятся. Главные отличительные особенности грамотного руководителя XXI века — умение выбрать цель своей организации/отдела/группы, умение общаться, налаживать межличностные отношения, создать у сотрудников мотивацию и т. д. относятся к общечеловеческим навыкам. Естественно, у одних такие навыки развиты лучше, у других хуже, однако их можно освоить и использовать данные здесь рекомендации на рабочем месте. Разумеется, чем большим числом навыков и подходов вы как руководитель владеете, чем шире вы используете их на практике, тем более действенным будет ваше руководство.

Преимущества самосовершенствования

Для организации

Когда персонал тратит время на самостоятельное повышение квалификации, организация выигрывает в следующем.

Создается благоприятная и динамичная рабочая атмосфера. Если люди одновременно учатся и работают, они приходят на работу в хорошем настроении и работают с большей самоотдачей.

Растет взаимозаменяемость персонала, работникам легче приспосабливаться к происходящим изменениям, что способствует успеху организации в целом. Самообразование работников расширяет возможности организации.

Растет профессионализм кадров. Самосовершенствование подталкивает работников к большей независимости, настойчивому движению к поставленным целям. Эти характеристики присущи успешным организациям.

Для вас

Когда вы тратите время на самосовершенствование, то выигрываете в следующем:

вам легче устроиться на работу, ведь в наше время стабильная занятость уходит в прошлое;

вы расширяете свои навыки и умения работать с различными людьми.

Рекомендации по самообразованию

Ниже приведены некоторые рекомендации по самосовершенствованию.

1. Решите, чего вы хотели бы достичь.
2. Оцените свои способности и возможности.
3. Получите информацию и определите ответную реакцию окружающих.
4. Наметьте возможности для самосовершенствования.
5. Наладьте сотрудничество с руководством.
6. Поставьте перед собой несколько целей согласно критериям SMART.
7. Разработайте личный план действий.
8. Следуйте личному плану действий.
9. Тренируйтесь, чтобы новые умения вошли в привычку.
10. Сообщайте о своих успехах.

1. Решите, чего вы хотели бы достичь

Вы ведь не станете отправляться в путь, пока не решите, куда двигаться. Если у вас нет определенной цели или вы не знаете, чего хотите достичь, вас будет преследовать ощущение неудовлетворенности.

Время от времени задумывайтесь над тем, чего в действительности вы желаете достичь. Запишите свои цели с максимально возможной конкретностью. Это потребует времени, но точная формулировка своей «боевой задачи» — главный шаг к ее выполнению. Вот несколько примеров таких «задач»:

я хотел(а) бы пройти производственное обучение в следующем году;

я хотел(а) бы продолжить эту работу в ближайшие несколько лет;

я хотел(а) бы перейти в другую организацию в следующем году;

я хотел(а) бы получить повышение по службе в ближайшие три года;

я хотел(а) бы открыть собственное дело в течение последующих пяти лет.

Продумайте и запишите собственную задачу. Постарайтесь указать реалистичные периоды времени на ее выполнение.

2. Оцените свои способности и возможности

Теперь вам нужно себя оценить. Насколько вы готовы к выполнению своей миссии? Способность достичь своих целей и осуществлять успешное руководство другими людьми в значительной степени определяется знанием самого себя. Самый быстрый способ расширить познания о себе — использовать для этого опросник-самоотчет, учитывать реакцию окружающих и оценку результатов вашей деятельности, а также самому критически себя оценивать. Если раньше вам этого делать не приходилось, от вас потребуется определенная смелость. Однако смелость — одно из неотъемлемых качеств компетентного руководителя.

К счастью, в настоящее время существует ряд опросников-самоотчетов. Некоторые из них позволяют оценить личностные особенности, в частности типологический опросник Майерс — Бриггс (Myers-Briggs Type Indicator, МВТI), иные — стиль работы в команде, например, опросник особенностей управления командой (Team Management Inventory, TMI) или опросник Белбина для оценки команды (Belbin team assessment); другие опросники помогают по вашим ответам судить о присущем вам стиле обучения, руководства, реакции на изменения и т. д. Конечно, можно с недоверием отнестись к результатам одного теста, однако сходные результаты нескольких опросников должны заставить задуматься.

3. Получите информацию и определите ответную реакцию окружающих

Дайте знать сотрудникам, что интересуетесь их мнением о своей деятельности, внимательно выслушайте все, что вам скажут. Какой бы метод вы ни использовали, чтобы лучше узнать себя, не пытайтесь оправдываться и внимательно выслушивайте мнение окружающих. Радуйтесь хорошим известиям и, несмотря на желание «оскалить зубы», благосклонно встречайте критические замечания, используя их как повод для самосовершенствования.

4. Найдите возможности для самосовершенствования

Внимательно проанализируйте полученные ответы, чтобы определить возможности для самосовершенствования. Могут обнаружиться как эмоционально нейтральные слабые стороны, например улучшение навыков работы на компьютере, так и «горячие» темы, например умение слушать других. В результате возникает множество направлений для самосовершенствования, особенно если вы впервые узнали мнение окружающих. Тем не менее, чтобы добиться успеха, лучше сосредоточить внимание на нескольких приоритетных направлениях.

5. Наладьте сотрудничество с руководством

Выяснив, в чем заключается ваша «миссия», и отыскав возможности для самосовершенствования, постарайтесь наладить сотрудничество с руководством. Договоритесь о встрече с начальником, чтобы обсудить следующие вопросы.

Текущие рабочие требования, а также возможность повысить свой вклад в общее дело.

Некоторые цели личного развития. Покажите, что готовы потратить время и силы во имя их достижения.

Объединение усилий с начальством позволяет заручиться поддержкой и получить необходимые ресурсы, в том числе свободное время и материальное поощрение.

6. Поставьте перед собой несколько целей согласно критериям SMART

Перечень благих пожеланий вряд ли поможет вам добиться значительных успехов в самосовершенствовании. Сравните два следующих утверждения.

1. Я планирую улучшить свое умение общаться к концу года.
2. Я буду совершенствовать навыки изложения материала, сделаю доклад по нашему новому проекту, а также по возможности пройду учебный курс публичных выступлений. Все это я завершу к концу года.

Первое утверждение чересчур общее, не ясно, о каком именно навыке идет речь. Отсутствует также упоминание о методах оценки достижений. Подобно «новогоднему» решению («Начну с 1 января»), ваш энтузиазм по поводу общего совершенствования вскоре рассеется.

Второе же утверждение соответствует так называемым критериям SMART, то есть фокусируется на одном важном коммуникативном навыке, навыке публичных выступлений. Критерии SMART для постановки целей включают в себя:

S (specific) — специфичность деятельности. В данном примере внимание сосредоточено на навыках публичных выступлений, для овладения которыми перечислены конкретные шаги;

М (measurable) — измерение результатов. Измерения могут быть количественными, качественными или путем соответствия установленным (вашим начальником, проверяющим, внешней организацией и т. п.) стандартам. В данном случае результаты оцениваются по факту завершения того или иного действия;

A (aligned) — согласованность с общей задачей, в данном случае с планами карьерного роста. Навыки публичных выступлений сейчас необходимы во многих сферах деятельности;

R (realistic) — реалистичность с точки зрения ваших способностей, временных и других ресурсов. Если вышеупомянутая цель поставлена в начале ноября, тогда сроки ее достижения (конец года) нельзя считать реалистичными. С другой стороны, выбор такой цели в начале января с расчетом достичь желаемых результатов до конца года позволяет достичь ее без особого труда. Избегайте выбора чересчур легких целей: сами цели и шаги по их достижению должны быть достаточно сложными. В данном примере изучение материала о навыках публичных выступлений — задача несложная, в то время как выступление по проекту требует значительно больше усилий;

Т (trackable) — возможность наблюдать за прогрессом и ограниченность по времени. Следить за своими успехами легче, если составить личный план действий. Конкретный план позволит установить реалистичную дату достижения цели.

7. Разработайте личный план действий

Методом «мозгового штурма» определяются и записываются действия, которые необходимы для достижения данной цели. После этого действия располагаются в определенной последовательности, распределяются обязанности и составляется временной график.

Перечислите конкретные мероприятия/действия, которые необходимы для достижения поставленной цели. Позаботьтесь о разнообразии: это сделает ваш план интереснее и возможностей для самосовершенствования будет бoльшe.

Проанализируйте необходимые методы, ресурсы, а также возможные препятствия на пути к цели.

Наметьте точку отсчета и дату завершения каждого мероприятия.

Наконец, обсудите свой план действий, особенно временной график, с другими заинтересованными лицами. Так вы сможете убедиться, что ваш план реалистичен и выполним.

8. Следуйте личному плану действий

Достижение цели есть результат выполнения целого ряда мелких заданий за продолжительный период времени. Старайтесь каждый день что-либо делать для достижения конечной цели, чтобы сохранить поступательное движение и мотивацию, а также уложиться в составленный график.

9. Практикуйтесь, чтобы новые умения вошли в привычку

Ищите возможности для использования вновь освоенных навыков, накапливайте опыт и становитесь увереннее. Осваивая навыки публичных выступлений, сначала практикуйтесь в «безопасных» ситуациях. Когда обретете достаточно уверенности в себе, сделайте доклад перед вышестоящим начальством или сторонними организациями.

10. Сообщайте о своих успехах

Пусть руководство и коллеги будут в курсе ваших успехов. Если руководство предоставило вам поддержку и дополнительные ресурсы, можно подготовить краткий отчет, продемонстрировать приобретенные вами умения, для того чтобы оно поощряло подобную практику в будущем.

Типичные ситуации

Когда вы приступаете к какому-либо новому делу или меняете что-то в налаженном процессе, могут возникнуть трудности. Ниже описаны некоторые ситуации; с ними, если вы занимаетесь самосовершенствованием, вам, возможно, придется столкнуться. После каждого описания предлагается выход из положения.

Ситуация. Собственное дело или цель у вас отсутствуют. Вы не желаете себя связывать и стремитесь сохранить гибкость.

Выход из положения. Вполне можно иметь конкретные цели, оставаясь при этом гибким, подобно тому, как, попав в транспортную пробку, вы несколько меняете свой маршрут, однако в конечном итоге достигаете пункта назначения. Может потребоваться корректировка целей с учетом изменившихся обстоятельств, однако осознание основного направления своей деятельности сделают вашу работу целенаправленной и повысят вероятность достижения желаемого.

Ситуация. Сотрудники в вашей организации не проявляют интереса к самосовершенствованию.

Выход из положения. Подайте пример, проявите энтузиазм к учебе и повышению квалификации. Не стоит себя ограничивать, ориентируясь на организацию и принятые в ней подходы. Покиньте свой «футляр», взгляните на другие отделы и сторонние организации, позаимствуйте их опыт, поделитесь своими наблюдениями с начальником и коллегами.

Ситуация. Вы занимались каким-то делом много лет и устали от одних и тех же часто встречающихся проблем, часть из которых представляется неразрешимыми. Как сделать первый шаг к изменению?

Выход из положения. Вы не сможете заинтересовать других людей, если у вас слабая мотивация. Пока вам можно дать следующие рекомендации.

Не слишком ли вы «зациклились» на проблемах и препятствиях в работе, может быть, стоит переключиться на поиск новых возможностей? Отвлекитесь от прошлых воспоминаний и текущих трудностей, загляните в будущее.

Если вы собираетесь «вылезти из ямы», первым делом перестаньте «рыть землю». Обсудите с начальником и несколькими близкими по духу коллегами альтернативные подходы к решению старых проблем.

Возможно, кому-либо уже приходилось иметь дело с такими же проблемами? Свежий взгляд на ситуацию может оказаться весьма полезным.

10 рекомендаций

Ниже перечислены 10 практических советов по самосовершенствованию руководителя:

1. Считайте себя руководителем и работайте над совершенствованием навыков межличностного общения для усиления личного влияния и получения поддержки окружающих.
2. Следите за прогрессом в сфере своей деятельности, вступите в профессиональную организацию, чтобы общаться со специалистами в своей области. Читайте профессиональные журналы и следите за новыми достижениями.
3. Используйте метод обратной связи по принципу «360 градусов» для выяснения мнения своего руководства, сотрудников и непосредственных подчиненных о ваших навыках как руководителя.
4. Служите примером для самосовершенствования, учитесь, пробуйте различные новые подходы. Это подтолкнет ваших сотрудников к аналогичным действиям.
5. Относитесь с энтузиазмом к работе. При отсутствии мотивации и энтузиазма нельзя ждать от окружающих интереса к работе.
6. Ведите себя в соответствии со своими словами — если обещаете что-то, придерживайтесь обещанного.
7. Развивайте у себя чувство юмора, избегайте драматизировать события на рабочем месте. Учитесь не воспринимать события и рабочие проблемы слишком серьезно.
8. Постарайтесь работать, как минимум, над одним проектом, который вам интересен и ради которого вы с удовольствием приходите на работу.
9. Поставьте перед собой четкую долгосрочную цель. Затем разберитесь, что поможет этой цели достичь. Делайте каждый день хотя бы один шаг, пусть маленький, к своей цели.
10. Займитесь физкультурой для повышения выносливости и энергетического уровня.

Источник: Elitarium.ru

Закрывать руководящие должности сложно. Как правило, компании ценят высококвалифицированных специалистов и не готовы просто так с ними прощаться — отсюда наблюдается некоторый дефицит таких кадров на рынке. Ольга Киляшева, руководитель рекрутмента и развития процессов работы с сотрудниками сервиса Работа.ру, рассказала, как вырастить руководителей внутри компании, чтобы они помогали развиваться бизнесу.

1. Используйте скрытые резервы

Хотите дополнительно мотивировать команду? Внутренний рекрутинг будет лучшим решением. Когда сотрудник понимает, что может сделать карьеру в своей компании и для повышения грейда ему не нужно менять работу, у него появляется желание работать продуктивнее. Это и ведет компанию к успеху.

Еще одна выгода для компании: опытный сотрудник уже знает все тонкости процессов, у него выстроены отношения с коллективом, а значит, полноценный онбординг ему не требуется.

Какие сложности вероятны, если вы решили заниматься внутренним рекрутингом? Например, руководители могут захотеть покинуть организацию, если достигли потолка в своем профессиональном развитии или не справляются с вызовами компании. Однако сложностей во внутреннем подборе будет не так много, если вы наладите систему обучения и кадрового резерва. Рост сотрудника до руководителя — это скорее не задача, а результат грамотно выстроенного менеджмента. Компания получает сильных руководителей благодаря тому, что сотрудники хотят развиваться сами. А значит, не стоит забывать и про мотивацию работников.

В идеале команду время от времени всё равно нужно разбавлять свежими лицами. Люди, которые годами трудятся в одной и той же компании, рискуют потерять «остроту» взгляда, что может привести к застою. Оптимально, если вы сочетаете внешний и внутренний рекрутинг в здоровых пропорциях: так ваша команда будет сбалансированной.

2. Ищите людей с потенциалом

Управленческим навыкам можно научить, а в базе должен присутствовать основной скил-сет. Как выглядит сотрудник с потенциалом руководителя?

Важно также учитывать желание самого сотрудника стать руководителем. Это сложная работа, развитие в которой не заканчивается и после вступления в должность. Научить этому не получится даже самого талантливого человека, если у него нет амбиций руководителя. Так что это важный критерий.

Мы часто сталкиваемся с историей, когда ожидания в этом плане не совпадают с реальностью. Например: Иван, разработчик в команде платформы, хорошо пишет код, помогает коллегам разобраться в сложных технических моментах, выстраивает эффективные коммуникации с другими командами. А потом руководитель отдела вдруг увольняется — и Иван становится тимлидом. Но управлять командой у него получается не очень, а произошло это по простым причинам: у работника нет желания выполнять эту функцию, это не входило в его планы и осознанно он к этому не стремился.

3. Проведите качественный онбординг в новую роль

Топ-менеджеры должны на старте рассказывать новым руководителям, что входит в задачи и какими ресурсами и инструментами предстоит их решать, а также о возможностях роста и совершенствования навыков у лидера. Столкнувшись с новыми задачами, свежеиспеченный руководитель может растеряться. Например, еще вчера он спокойно писал код, а сегодня ему нужно выступать перед командой и вести переговоры. Онбординг необходим: он позволяет сотруднику в кратчайшие сроки «прокачать» нужные скилы и почувствовать устойчивость.

4. Обучайте талантливых сотрудников

Конечно, руководитель должен не только хорошо разбираться в своей сфере, но и обладать другими компетенциями, которые пригодятся в развитии продукта и выстраивании отношений с командой.

Об этом часто забывают, но руководитель — это скорее не новая модификация рядового сотрудника, а отдельная профессия, которая подразумевает наличие определенных скилов, помогающий выполнять поставленные задачи. Если, к примеру, программист решает такие задачи с помощью навыков написания кода, то руководитель — с помощью умения говорить и работать с информацией.

Какие качества пригодятся руководителю-новичку?

Управленческие навыки. Умение грамотно организовать работу команды — это отдельный скил, с которым не рождаются. Чтобы новичок освоил нужные компетенции, можно организовать для него тренинги с топ-менеджментом или дать наставника — опытного руководителя. Еще один рабочий вариант — пригласить профессионала со стороны или оплатить сотруднику серию тренингов с коучем, который специализируется на этих задачах.

В хорошо организованной компании нет начальника, но есть руководитель — лидер, с которым хочется работать в одной команде и у которого хочется учиться. Такого руководителя-лидера отличает несколько важных качеств:

Как видите, вырастить руководителя из талантливого сотрудника не так уж и сложно. Залог успеха — внимательное отношение к человеку и качественный анализ его сильных и слабых сторон. Если вы сможете обеспечить ему личностный и профессиональный рост в вашей компании, то взамен получите лояльного и благодарного лидера.

В руководстве производством, коммерческой структурой или офисной командой недостаточно проявлять лишь умения опытного менеджера. Инструменты управления ежедневно совершенствуются, в теории и на практике «оттачивается» их результативность. Чтобы компания не просто «оставалась на плаву», а стремительно двигалась к первенству в отрасли, ее главе необходимо освоить ключевые навыки руководителя, обеспечивающие всему коллективу процветание.

Для того чтобы предприятие развивалось, а его деятельность приносила доход, управленцу категорически запрещена стагнация. Даже весьма успешному и талантливому руководителю следует неустанно расти, достигая новых высот в деле. Оставаться на прежнем уровне опасно – конкурент «не дремлет» не только на рынке, но среди собственных сотрудников.  

	Группа компетенций	Компетенция	Описание
Управленческие компетенции	Решение задач	Стратегическое планирование	Умение строить планы на дальние перспективы
		Принятие решения	Способность принимать досконально продуманные решения
	Управление людьми	Лидерство в команде	Навыки в мотивировании и воодушевлении сотрудников
		Отношения и авторитет	Способность формировать положительную корпоративную обстановку
Корпоративные компетенции	Личная эффективность	Стремление к профессиональному и личностному росту	Генерация новаторских идей, поиск новых решений
		Достижение результата	Нацеленность на продуктивность работы, достижение поставленных целей
		Организаторские качества	Умение грамотно планировать, распределять обязанности, контролировать работу
		Желание повышать уровень	Стремление расти как профессионал и эффективный менеджер

Не «потерять бразды правления», стимулировать положительную динамику в коллективе, своевременно находить продуктивные подходы к решению организационных вопросов помогут базисные навыки руководителя, а подскажет их компетентный коуч.  

Выбор позиции в коллективе

От позиции, изначально занятой руководителем во вверенном коллективе, зависят его отношения с подчиненными, успех корпоративного дела, в итоге благосостояние каждого из участников процесса.

Начальнику предоставляется выбор из двух вариантов:

• Босс. Управленец, досконально сведущий в производственных тонкостях, хорошо владеющий навыками менеджера старшего звена точно знает, как и что следует делать для выполнения поставленной перед сотрудниками задачи. Однако решения босса не рассчитаны на длительную перспективу, а сам руководитель несколько отстранен от команды, хоть и возглавляет ее.
• Лидер. Начальник, способный увлечь подчиненных воплощением новаторской задумки, генерирует идеи. Творческая личность умеет убеждать людей, разъяснять непонятные моменты. Человек не жалеет тратить время на собственное обучение и повышение профессионального уровня работников.

Важно изначально выбрать верное направление во взаимодействии с подчиненными. Иначе не получить уважения, без которого очень сложно распределять обязанности и вести работников к намеченной цели.

Творческий подход к управлению

Значимое отличие – лидирующий управленец способен генерировать идеи, находить оптимальные пути для выполнения производственных этапов. Он может вдохновлять и заряжать энергией. В распоряжении босса имеются только навыки управления, он четко следует уставным и технологическим предписаниям, выполняет функции главного менеджера, но не более.

Владение нюансами деятельности важно как для гибкого, так и для жесткого руководителя. Но без умения зажечь команду, подарить ей уверенность в успехе, без инициативы глава организации не сможет стать «двигателем», даже если все колесики в его машине хорошо смазаны и скрупулезно отлажены.

Боссом может стать любой человек, назначенный на руководящую должность,  а вот лидерству надо учиться. Не стоит себя уверять, что с такими качествами рождаются. И базовые, и более продвинутые навыки работы руководителя можно приобрести, достаточно приложить к получению знаний немного старания и усилий.

Лидерство как характеристика начальника  

Чтобы добиться успеха в работе, мало быть отличным профессионалом и детально знать нюансы производства, надо стать истинным лидером команды. Получение лидерства не похоже на борьбу за грамоту или вымпел. Заработать его можно, овладев управленческими навыками руководителя, а это целый набор умений и качеств.

Хорошим партнером в обучении управленческому искусству станет коуч, чья деятельность заключается в помощи подопечному встать на верный путь. Он поможет определить приоритеты развития, ненавязчиво подскажет, какие знания потребуются. Компетентный специалист передаст начальнику собственный опыт, так как руководитель должен в итоге стать его подобием для коллектива, управленец обязан научиться руководить так, чтобы подчиненные могли самостоятельно принимать решения.

Это должен уметь начальник, чтобы его организация развивалась, процветающая компания стремительно двигалась к успеху, а благосостояние подчиненных росло.

Способность получать результат

Настоящий лидер в организации – это гораздо больше, чем инициативный вдохновитель, иначе его задумки не смогут воплощаться. Должным начальнику свойством по праву считается способность добиваться от сотрудников результата, чтобы поставленная перед командой задача непременно была выполнена. И не просто сдан отчет или построен жилой комплекс, а чтобы работы были проведены в срок и надлежащего качества.  

Получить результат невозможно, если нет опыта в планировании производственной деятельности и необходимых для этого знаний.  

Ключевыми навыками руководителя в планировании являются:

• взвешенная оценка объемов и сроков выполнения поставленной перед командой задачи; 
• тщательный разбор имеющихся в распоряжении технических и интеллектуальных ресурсов;
• планирование этапов работ для выполнения силами компании, при необходимости с привлечением сторонних специалистов.

От грамотного управленца ждут четкого распределения обязанностей работников по заранее составленному графику. 

Поиск лучшего организационного варианта

Способность тщательно исследовать ситуацию и на основании проведенного анализа организовывать работу – один из самых ценных навыков руководителя. Важно не только знакомить подчиненных с кругом их личных обязанностей, но и самому начальнику знать и понимать, смогут ли подопечные своевременно справиться с поручениями.

Объективно следует оценить способности работника, состояние технических средств, чтобы сопоставить возможности и сделать выводы о том, сколько времени потребует реализация его плана.

Если на стадии организации выяснится, что команда не справится с задачей в оговоренные с заказчиком сроки, надо перераспределить ответственность. Выбор оптимального исполнителя также относится к профессиональным навыкам руководителя, как умение заряжать энергией, генерировать идеи и ставить задачи.

Мастерство делегирования

Зная, что вся ответственность за итог производственной деятельности возлагается на начальника, многие руководители опасаются, что придется краснеть за чужую некомпетентность и промахи. Только ни один самый работоспособный управленец не сможет в одиночку трудиться за весь коллектив. Долю обязанностей придется делегировать заместителям и старшим менеджерам, чтобы дело не стояло на месте.

Чтобы уметь пользоваться одним из важных навыков работы руководителя, стоит усвоить простейшие правила:

• перед передачей задачи надо взглянуть на сотрудника и плоды его деятельности со стороны строгого начальника. Так надо, чтобы получить информацию о профессионализме, деловой аккуратности, стремлении выполнить все качественно и вовремя;
• сравнить деловые качества нескольких подчиненных, готовых к выполнению конкретного поручения. Это необходимо, чтобы выяснить, какой исполнитель справится лучше и выполнит быстрее;
• выбрать наиболее подходящего работника.  

Далеко не все директора и заведующие, тем более выдвинутые из одаренных сотрудников, умеют перепоручать часть своих полномочий подчиненным.

Умение объективно контролировать

К числу ценных навыков руководителя относится контроль производственного процесса компании и деловой деятельности офисных работников. Это не означает, что управленцу необходимо превращаться в надсмотрщика и следить за каждым шагом работающих у него людей. Не стоит забывать о том, что лидер коллектива должен доверять подчиненным.

Умелый контроль заключается в изучении отчетов от подчиненных, составленных по итогу каждого этапа работ. Желательно выстроить цепочку отчетности так, чтобы у подчиненных был стимул быстрее объявить об удачном завершении. Неплохо, если у начальника есть возможность мотивировать работников продвижением по службе или финансовыми поощрениями.

Если глава организации владеет навыками руководителя, проверки не вызывают у коллектива отторжения, а воспринимаются как глубокое погружение начальства в проблему. 

Инструменты мотивации

Владение навыками руководителя включает способность мотивировать людей с разными интересами. Далеко не всем членам коллектива компании важен карьерный рост. Многим доставляет моральное и материальное удовлетворение та должность, которую они занимают в настоящее время, а высот они достигают в хобби или в общественной деятельности.

Как должным образом мотивировать тех, кого не интересует карьера? Искать верный подход к каждому человеку с его реальными проблемами. Эффективным способом в одном случае может стать банальный опрос типа анкетирования, в другом – доверительная беседа. Не исключено, что преобладающему большинству будет достаточно денежного вознаграждения.

Возможно, в коллективе найдутся сотрудники, которым важнее гибкий график в работе, кого-то можно увлечь перспективой достижения высокой цели или возможностью написать научный труд.

Налаживание коммуникаций

Способность взаимодействовать с участниками производственного процесса посредством общения – бесценное качество для хорошего руководства. Начальнику надо уметь балансировать между доверительными отношениями и возможностью отдавать приказы, в выполнении которых не должны возникать малейшие сомнения. В управленческом общении следует придерживаться хоть и небольшой, но дистанции.

Кроме того, руководителю приходится разбирать конфликты, оказывать содействие в решении споров. Если не будет дистанции, сложно предугадать, каким весом сможет обладать решение начальства. В то же время навыки руководителя предопределяют необходимость получения достоверной информации об отношениях в коллективе от сотрудников в ходе общения.

Главе команды нужно выслушивать подчиненных, вникать в их положение и объяснять собственную позицию, а для этого полезно освоить вербальное искусство. Немаловажным плюсом в руководстве является чувство юмора и способность вызывать положительные эмоции. Если уметь ими пользоваться, множество проблем можно нейтрализовать без последствий.

Стремление к самосовершенствованию

Чтобы прочно занять позицию лидера в команде, руководителю следует непрерывно повышать собственный уровень. 

Надо трезво оценить собственные недостатки как профессионала и как ведущего менеджера, чтобы выбрать способы устранения пробелов в знаниях и нехватки компетенций. 

Получить объективную оценку поможет мнение людей, работающих под его началом, или коуч.

Лицу, возглавляющему компанию, нужно:

• расти в производственной сфере;
• следить за появлением новых технологий;
• получать навыки руководителя.

Глава организации, стремящийся развивать методы хорошего управленца и повышать собственный уровень в технической области, сможет вывести компанию на лидирующие позиции. Его пример станет подстегивающим стимулом для подчиненных.

Импульс роста корпоративного уровня

В список, перечисляющий ключевые навыки руководителя, обязательно стоит внести мотивирование подчиненных к повышению квалификации и получению знаний в производственной сфере. 

Стремление к обучению – черта, необходимая для успеха компании, которую следует усвоить каждому работнику и служащему на корпоративном уровне. Вооруженные свежей информацией сотрудники смогут повысить результативность работы предприятия.  

Способы, помогающие развивать подчиненных:

• формирование в коллективе атмосферы, стимулирующей обучение;
• практика поощрений;
• проведение в компании деловых игр;
• посещение конференций;
• освоение смежных специальностей.

Хорошо работающий руководитель заинтересован в росте профессионализма и интеллектуальном уровне людей, работающих под его началом.

Ответственность

Профессиональные навыки руководителя включают способность отвечать за результат работы команды и собственные промахи. Нельзя возлагать на подчиненных несоблюдение сроков и некачественное выполнение обязанностей. Это в первую очередь итог плохого менеджмента.   

В круг обязанностей управленца входит не только планирование, но и должный надзор за исполнением его распоряжений. Если у него не хватило времени для контроля и выяснения, почему сотрудник не смог вовремя сделать порученную часть работы, значит, проверку следовало делегировать.

За недостатки в организации производственного процесса ответственность несет руководитель.

Детальный анализ и оптимизация

Механизм управления требует постоянного совершенствования. Человеку, занимающему ключевую должность в руководстве, необходимо научиться оптимизировать менеджмент. Важно, чтобы процедура была гибкой, могла подстраиваться под определенные цели и технологическую специфику.

Чтобы понять, что «тормозит» запланированное течение производственного цикла, следует проанализировать каждый из этапов. Надо понять, что мешает: незапланированные потери времени, просчеты в планировании, недостаточный контроль, ошибки работников.

Анализ существующего положения поможет понять, что в управлении надо немного скорректировать, а что следует кардинально изменить.

Уверенность в продуктивности   

Твердая убежденность в успехе дела и собственных руководящих способностях придает уверенности коллективу. Если подчиненные видят веру управленца в достижении положительного результата, сплачиваются вокруг лидера без дополнительной мотивации. У них нет малейших сомнений в провале, есть стремление вкладывать максимум усилий.

Однако этот навык руководителя граничит с самоуверенностью. Чтобы не перешагнуть за грань, надо четко определять ее рамки. Их подскажет партнер, заинтересованный в получении прибыли, компетентный сотрудник или человек, умеющих объективно анализировать. Важно, услышав критику, воспринимать ее так, чтобы исправления были конструктивны и результативны.

Формирование атмосферы спокойствия

Деловая обстановка с кипучей деятельностью не равна атмосфере истерии. Получившим задание сослуживцам надо спокойно выполнять поручение, а не тратить драгоценное время на разбирательства. Предприятию нужно работать в размеренном темпе без перегрузок и лишних рывков, следовать разработанному плану.

Если главой организации освоены навыки работы руководителя, он сможет объяснить подчиненным, желающим продвинуться по карьерной лестнице, что махинации, «подставы» и скандалы должны быть исключены. Этот навык напрямую связан с умением выслушивать и объективно судить.

Вы можете прочесть статью в формате PDF.



В настоящей статье анализируется развитие личностных и профессиональных навыков менеджеров, выполняющих управленческую функцию в современных организациях. Исследования показывают, что существует необходимость развития навыков менеджеров с помощью набора различных методов и инструментов. С течением времени был создан ряд моделей развития управленческих навыков, которые рекомендуют потенциальные пути реализации этих процессов.

Проведя анализ описанных моделей развития личностных и профессиональных навыков менеджеров и обобщив результаты конкретных исследований, проведенных в организациях, можно констатировать, что процесс развития навыков нуждается в совершенствовании.

На основе результатов исследования в статье предлагается целостный процесс развития, реализация которого показала его эффективность.

Ключевые слова:



менеджер, развитие навыков, модель развития, развитие персонала, процесс, менеджмент.

Все управленческие уровни в современных организациях нуждаются в талантливых, хорошо подготовленных топ-менеджерах, и эта потребность постоянно возрастает, а эффективность управления становится одним из важнейших условий успеха предприятия. Это связано с различными причинами: глобализацией, изменением характера труда, увеличением разнообразия людей, имеющихся на рынке труда, миграцией граждан, действиями конкурентов, пытающихся «охотиться» за квалифицированными кадрами и т. д [2]. Менеджеры в организациях постоянно сталкиваются с новыми вызовами, требующими новых решений и идей. В связи с этим менеджеры ищут новые методы, направленные не только на поддержание качества товаров и услуг, но и на сохранение лояльности персонала и организационной стабильности. Это означает, что развитие личностных и профессиональных качеств руководителей стало инструментом обеспечения качественных характеристик управленческого персонала организации. Организация, которая найдет эффективный способ модель развития менеджеров, не будет испытывать дефицита талантливых, эффективных по времени менеджеров; она минимизирует свои временные и ресурсные затраты на поиск квалифицированных кадров и сможет сохранить компанию.

Развитие навыков менеджеров — одно из направлений деятельности по управлению персоналом — является частью развития персонала, используемого в процессе управления [5]. Анализируя данную проблему, необходимо не только исследовать само развитие как процесс, но и проанализировать имеющиеся модели.

Многие программы, улучшающие работу менеджера, основаны на применении конкретных теорий управления. Обзор исследований, выполненных на основе таких теорий, показал, что все эти методы позволяют повысить качество выполняемых менеджером обязанностей. Однако многие исследователи не раскрыли, происходит ли повышение эффективности от применения теории или, скорее, от приобретения межличностных и управленческих навыков [3].

На практике широко применяется ряд моделей организации развития, направленных на развитие не только руководителей, но и всех сотрудников. Так, модель организации повышения квалификации менеджеров основана на групповом методе. Он подразумевает создание групп, состоящих из сотрудников, которые имеют высокий потенциал занять новые должности в будущем. Развитие необходимых навыков у таких лиц достигается путем расширения должностных инструкций и делегирования новых обязанностей. Таким образом происходит быстрый темп обучения и более четкая оценка возможностей карьерного роста.

Еще одной довольно часто применяемой моделью организации развития является метод теории социальных наук. Последний зарекомендовал себя как один из наиболее эффективных инструментов развития управленческих навыков [1]. В качестве методов развития навыков используются как когнитивная работа (связанная с познанием), так и поведенческая деятельность. Различные варианты этого метода используются по-разному: как во время обучения на работе, так и во время семинаров менеджеров. Исследования по пониманию подобных навыков показали, что эффективность этого метода может быть повышена при трех важных условиях.

1) Во-первых, применяемые поведенческие принципы должны основываться на психологических теориях.

2) Во-вторых, обучаемый должен понимать свой уровень компетентности и быть достаточно мотивированным для ее дальнейшего развития.

3) В-третьих, в модели развития должно быть условие применимости.

Для того, чтобы выжить в постоянно меняющемся обществе, человек должен многому научиться самостоятельно: чаще всего это связано с обучающими семинарами по компетенциям, переподготовкой кадров, поддержанием уровня профессиональной компетентности, развитием личностных и профессиональных навыков. Самостоятельное развитие и самообучение легче реализовать, применяя стратегию мобильности в организациях: в компании подчеркивается важность высшего образования, поскольку предполагается, что люди с более высоким уровнем образования имеют гораздо больше возможностей для переквалификации и адаптации к новым требованиям работы.

Таким образом, проведя анализ описанных моделей развития личностных и профессиональных навыков менеджеров, представляется необходимым обозначить способ, состоящий из следующих действий:

1) Определение руководителей личной и профессиональной квалификацией.

2) Выбор сотрудников и оценка имеющихся навыков.

3) Выбор наиболее подходящего инструмента для оценки имеющихся личных и профессиональных навыков.

4) Систематизация личностных и профессиональных навыков руководителя, подлежащих развитию.

5) Возложение большого количества управленческих обязанностей на высокопотенциальных сотрудников, поставив перед ними цели развития в процессе разработки анкет.

6) Реагирование на меняющиеся ситуации и внесение соответствующих поправок в планируемые процессы развития.

7) Объединение нескольких инструментов разработки.

Использование как можно большего числа различных инструментов краткосрочного развития.

9) Выбор наиболее актуальных программ развития навыков.

10) Выбор программы, составленной специально для персонала организации.

11) Убеждение менеджеров, участвующих в тренинге, что ключ к успеху находится в их собственных руках.

12) Определение роли непосредственного руководителя в процессе разработки.

13) Побуждение обучаемого самостоятельно контролировать свое развитие, так как самостоятельное формирование своих планов приводит к более мотивированному и эффективному их выполнению.

14) Назначение наставников-супервайзеров обучающимся, обладающим широкими организационными знаниями и опытом.

15) Составление плана продвижения на более высокие позиции. По мере того как обучаемый переходит из одной позиции в другую, он испытывает определенные трудности, которые необходимо обсудить с обучаемым. Только так создается возможность для развития необходимых навыков. При перемещении менеджера на более высокую должность необходимо оценивать возможные реакции, так как формула успеха, идеально работающая в одном случае, может оказаться неприменимой в другом.

Перечисленные рекомендации по развитию личностных и профессиональных качеств менеджеров не являются окончательными и исчерпывающими. Постоянное наблюдение и контроль, а также творческий подход к решению проблем необходимы для улучшения процесса развития менеджеров [4]. Однако реализация уже упомянутых выше рекомендаций может привести к эффективному развитию личных и профессиональных навыков в организации.

Таким образом, в условиях глобализации и интернационализации экономики проблема управления организациями все более обостряется. Руководители организаций сталкиваются с новыми ситуациями, требующими применения современных методов, организационных форм и процессов управления. В результате этих вызовов личностные и профессиональные навыки менеджеров должны изменяться и развиваться. Совершенствование развития этих навыков становится важным инструментом, обеспечивающим условия для успешной деятельности организации.

Стремясь обеспечить целостный подход к развитию управленческих навыков, процесс должен быть организован с применением процессно-деятельностного подхода, то есть создавать систематизированный комплекс развивающих действий и реализовывать его в процессе развития. Практическое применение обозначенных моделей показало, что деятельность, направленная на развитие личностных и профессиональных качеств менеджеров, является эффективной и дает положительные результаты.

Литература:

1. Буравцова Н. В., Коваленко В. И. Психологические факторы, обусловливающие развитие организационно-управленческих навыков будущих менеджеров // МНКО. 2019. № 4 (41). С. 12–16.
2. Кислякова М. Д., Филатов М. И. Профессиональная подготовка кадров залог успеха предприятия // Известия ОГАУ. 2018. № 1–1. С. 23.
3. Пыткин А. Н., Поносова Е. В. Ключевые направления применения теории управления в менеджменте промышленных предприятий // Вестник ЧелГУ. 2018. № 24 (278). С. 45–49.
4. Тамбиев С. Г., Резанович И. В. Компетентностный подход к повышению квалификации менеджеров // МНКО. 2010. № 6–1. С. 4–8.
5. Фомин А. А., Мамонтова И. Ю. Современный HR-менеджмент: навыки, востребованные в 21 веке // Московский экономический журнал. 2020. № 1. С. 2–6.

Еще одна важная цель для саморазвития руководителя – формирование собственного имиджа. Для руководителя имидж – основа карьеры. Если это так, то возникает вопрос, каким должен быть имидж руководителя?

На каждом этапе своего формирования руководитель осваивает новые способности, однако ему необходимо пройти этап за этапом, чтобы достигать следующих уровней. Подробнее об этом в статье «С каждый шагом ландшафт меняется».

Сначала руководитель учится влиять, потом его имидж создает необходимое влияние. На высоком уровне развития руководителя ему уже не нужно справляться с хамством или несогласными – с ним уже никто не посмеет спорить, никто не решится испытывать его, а он не подаст такого повода. На начальных стадиях формирования своего лидерства многие хотят, чтобы их боялись задеть, и чем выше развитие, тем становится понятнее, что лидерство строится не на страхе перед руководителем. Чтобы все это узнать и пройти свой путь лидерства, необходимо постоянно развиваться.

Найдите свой образ, к которому вы хотели бы развить себя. Лидера часто сравнивают с тигром, и не зря. Тигр мягкий, не жесткий, но не вялый и готов к схватке. Сытый тигр спокоен, но никому не придет в голову дергать его за усы.

Необходимо работать над собой как над личностью, чтобы вам доверяли, чтобы у вас хватило авторитета сплотить коллектив и создать команду, способную заработать так, чтобы возможности каждого участника не плюсовались, а умножались.

Цель формирования личности руководителя – стать человеком, вокруг которого объединяются, к которому стремятся, как к обладателю определенного ресурса. Так объединяет вокруг себя мастер, способный научить ценному ремеслу.

Чтобы заслужить такое отношение, руководителю необходимо развивать в себе бойцовские качества. Лидер не должен прятаться от схваток, должен уметь сражаться, но не искать сражения и схватки. Лидер умеет постоять за себя при настоящей необходимости, но способен сдерживаться.

Чтобы достичь своей лидерской зрелости, лидеру нужно отработать свою реакцию – не реагировать и не действовать рефлекторно. Эмоциональная реакция демонстрирует несформированность и отталкивает людей. Необходимо учить себя быть аналитиком, практиковаться брать паузы для принятия решения, не спешить с ответом. Не стоит волноваться, что оппонент «раскусит» несостоятельность собеседника, если тот немедленно не среагирует хоть как-нибудь: так ведет себя «сырой» лидер, и этот этап необходимо пройти, чтобы подниматься выше.

Научившись не уклоняться от борьбы, разрабатывайте в себе умение не реагировать мгновенно, анализировать и выбирать рациональные решения, не всегда ожидаемые. Принимая решение, учитесь не забывать учитывать цель.

После получения опыта борьбы, учитесь не бороться, действовать не «потому что», а «для того, чтобы». Принимая решение и планируя действие, не забывайте спросить себя «чтобы что?». Если лидер не видит цели своих действий и не видит, какой победы он благодаря им добьется, он даже не начинает действовать.