Совет руководства компании

В новом выпуске «Заметок управляющего»директор по развитию i-Media Анна Караулова делится полезными советами с руководителями.

Месяц назад я обещала: если статья с вредными советами соберет 500 лайков в социальных сетях, я напишу положительную версию того же самого материала. Лайков было значительно больше. Придется выполнять взятое на себя обещание.

С гордостью представляю вам 10 полезных советов руководителям любого уровня. Поехали!

Процесс оперативного планирования состоит из нескольких фаз: определение цели, описание стратегии (способа) достижения этой цели, составление списка конкретных действий с указанием ответственных и сроков. Обязанности руководителя состоят в организации процесса и получении обратной связи от сотрудников: как запланированные действия влияют на достижение результата, в каких местах возникают сложности, с чем связаны эти сложности.

Этот подход описан во всех без исключения книгах по менеджменту. Из него много следствий, касающихся всех областей жизни компании:

• Премии за достижение результата.

• Поиск новых способов достижения результата.

• Обмен опытом при попытках достижения результата.

• Моральная поддержка на нелегком пути достижения результата.

• Анализ ошибок и трудностей, возникших на пути достижения результата.

• Внедрение изменений, сделанных на основе анализа ошибок и трудностей.

Если воспринимать процесс планирования как способ (а не цель), многое становится проще и понятнее.

Мне вновь кажется, что я описываю прописные истины из учебников по менеджменту. KPI возможны на любой должности. Это система оценки эффективности работы сотрудника. Если KPI выполнены — сотрудник работает хорошо. Если KPI не выполнены — сотрудник работает плохо (это не значит, что сотрудника нужно сразу увольнять). Если KPI перевыполнены, это значит, что или сотрудник работал очень хорошо (хорошо бы понять, что повлияло на достижение суперрезультата), или вы ошиблись при планировании.

Меня иногда спрашивают: а как премировать сотрудников, которые не влияют на процесс продаж (секретарей, бухгалтеров, ассистентов и т. д.)? Вопрошающие забывают, что KPI должны быть связаны не только с материальной стороной (оборот, выручка, маржа, средний чек), но и с удовлетворенностью. Принцип прост: премии выплачиваются, если внутренние (или внешние) клиенты довольны сотрудником.

KPI важны, потому что они:

• Помогают сотруднику понять, чего от него ждут.

• В идеале помогают сотруднику сфокусировать усилия в нужном направлении (сотрудники не делают того, что не влияет на достижение результата).

• Дают сотрудникам чувство уверенности в завтрашнем дне (работа и деньги будут, пока цели достигаются).

• Экономят время и облегчают жизнь руководителю (не нужно каждый раз заново выдумывать, как оценивать подчиненных).

• Демонстрируют команде достижения каждого участника (повышают доверие к руководству, снижают чувство несправедливости принятых решений).

• Дают возможность планировать работу подразделения (снижают число авральных ситуаций).

• Позволяют анализировать факторы успеха и неудачи.

При разработке KPI нужно учитывать следующие факторы:

• В KPI включаются только те критерии, на которые сотрудник может повлиять сам. Люди не должны отвечать за работу коллег или соседних подразделений.

• Системы KPI и зоны ответственности разных подразделений влияют друг на друга. Конфликты — повод к более четкому определению зон ответственности.

• Хорошо, когда KPI напрямую связаны с премиями: большие достижения приводят к росту материального благополучия.

• Расчет премий должен быть простым. Не включайте в расчет сложные формулы.

• Цифры, участвующие в расчете премий, должны быть объективны.

• Факторы, влияющие на изменение цифр, описываются заранее. Они не должны меняться задним числом.

• Сотруднику нужно обеспечить доступ к цифрам, влияющим на его премии, в режиме реального времени.

• Если KPI не выполнены, нужно сначала разобраться с причинами и лишь потом вводить санкции.

• Людям стоит давать несколько шансов на исправление.

• Количество шансов исправить ситуацию и время на исправление ситуации должны быть конечными.

• Будьте готовы расстаться с хорошим человеком, который, несмотря на все ваши усилия, не выполнил KPI.

Пример разработки KPI подробно разбирается в статье, посвященной работе менеджеров по продажам контекстной рекламы.

Чем прозрачнее и понятнее ваше поведение и критерии принятия решений, тем больше шансов, что вы получите именно то, что ожидаете. Помните, что коммуникация — процесс двухсторонний. Если вы берете на себя ответственность за успех переговоров, вы сможете на него влиять. Пока вы верите, что «вас не понимают», вы ничего с ситуацией поделать не сможете.

Руководитель компании — пример, на который обращают внимание все сотрудники. Если руководитель выполняет правила, сотрудники будут доброжелательнее относиться к регламентам и постановлениям. Если руководитель делает одно, говорит другое, а пишет третье, сотрудники не будут всерьез воспринимать его утверждения.

Дерево растет от корней, а рыба гниет с головы. Компании начинаются со своих лидеров.

У меня создается впечатление, что все советы об одном и том же. Если процесс описан подробно, любой компетентный сотрудник будет способен его воспроизвести. Если налажена работа по сбору и обработке кейсов применения процесса, документация будет обновляться в соответствии с реальностью. Постепенно руководитель сможет снять с себя простые задачи, оставив функции планирования, контроля и обучения.

Совсем «отрываться от земли» не стоит (я когда-то совершила большую ошибку, перестав вести клиентов). Стоит ограничить текучку, периодически проверяя качество выполнения типовых процессов.

Руководитель дает коллективу понимание цели и энергию для достижения этой цели. Задача сотрудников — сообщить о текущих трудностях и проблемах. Руководитель должен обязательно услышать сотрудников. Тут важно не перегнуть палку в обоих направлениях: с одной стороны, сотрудники консервативны и склонны сгущать краски. Если учитывать все риски, которые обсуждаются на производственных совещаниях, компания никогда никаких вершин не достигнет. С другой — если руководитель упрямо гнет свою линию, не слыша своих подчиненных, он рискует в один прекрасный момент принять решение, которое приведет к очень печальным последствиям (от массового оттока клиентской базы до неоправданной траты средств).

Собственно, умение слушать, слышать и принимать решения — как раз тот навык, который «прокачивают» многие руководители.

Генерация идей — процесс непростой. Если идея, придуманная сотрудником, полезна, стоит сотрудника похвалить.

Демонстрация авторства доказывает самому автору и окружающим, что придумывать новое — это здорово. Нам всем приятно, когда наши достижения замечены окружающими. Тем более если эти достижения замечает наше руководство.

В некоторых из книг написано, что стоит следовать принципу «Кто придумал идею, тот ее и реализовывает». Я бы не стала возводить его в ранг догмы. Иногда тому, кто придумал идею, не хватает компетенции или времени. Иногда автор не хочет работать над воплощением идеи…

С краткой теорией о наказаниях подчиненных (включающую в себя отсылки на книги и личный опыт) желающие могут ознакомиться по ссылке. От себя добавлю, что ничто так не демотивирует, как публичные порки. Цитируя одну из моих любимых книг: «Знаю я эти церемонии. Отвратительное чувство испытываешь. И сам разжалуемый весь извивается, и вокруг все стоят, как в грязь опущенные».

Перед тем как ругать, разберитесь в деталях:

• Поднимите все документы, связанные с проблемой (записи звонков, письма, задачи).

• Найдите истинные причины произошедшего.

• Оцените, входило ли предотвращение ситуации в компетенции сотрудника, которого вы считаете виноватым (были ли у сотрудника необходимые ресурсы и методы воздействия на ситуацию).

• Подумайте, мог ли руководитель сотрудника предотвратить возникновения кризиса.

Если вы все же поняли, что проблему компании создал один конкретный человек, выплескивайте эмоции в переговорной за закрытыми дверями. Ни в коем случае не срывайтесь прилюдно.

Кричащий руководитель вызывает весьма противоречивые чувства у своих подчиненных.

Ну и если ошибку совершили вы, признайтесь в этом.

Примечание: статья ориентирована на стартапы, проходящие через американские венчурные фонды. Несмотря на это, в ней есть универсальные советы, которые будут полезны основателям любых компаний.

Один из самых распространенных вопросов, которые мы слышим от основателей – «Как выстроить работу совета директоров?» Этот вопрос беспокоит фаундера, ибо он впервые подвергается внешнему надзору – совет директоров имеет набор полномочий, включающий увольнение CEO и высшее руководство. Так что вполне естественно ощущать это беспокойство. В этом посте я поделюсь коллективной мудростью сообщества YC, чтобы помочь основателям ориентироваться среди лучших практик управления советом директоров, включая проведение заседаний и преодоление проблемных моментов. Там, где возможно, я включил реальные примеры из практики компаний YC и партнеров.

Но для начала, каково вообще предназначение совета директоров? (далее, для сокращения – СД, прим. перев) Основная его роль – помогать руководителям компании в принятии важных решений, таких как найм и увольнение высшего руководства, утверждение корпоративных действий (напр. компенсации, выделение опционов и бюджет компании), также совет дает рекомендации по стратегическим решениям, которые влияют на бизнес в долгосрочной перспективе. С юридической точки зрения, любая корпорация, зарегистрированная в Делавэре, должна иметь совет директоров, как только начнет работать. На начальном этапе он состоит из учредителей, и действует скорее как технический инструмент, чтобы соблюсти формальности при утверждении корпоративных действий (напр. предоставление опционов). Когда люди говорят о создании совета директоров, обычно имеют в виду процесс добавления внешних директоров, после поднятия раунда инвестиций. Это могут быть директора со стороны инвесторов либо независимые директора.

Состав совета директоров

Кто же должен быть включен в совет директоров? Поскольку ответ во многом зависит от конкретной компании и отрасли, мы не будем уделять много внимания на состав совета директоров в этом посте, но как правило, инвесторы, возглавляющие раунды серии А и Б, присоединяются к совету директоров (инвесторы поздних стадий обычно не стремятся занять место среди совета директоров).

У небольших компаний СД состоит из 3-5 членов, тогда как у публичных компаний их 7-9. Состав, как правило, значительно меняется за пару лет перед тем, как компания становится публичной, начиная с добавления в совет независимых директоров. По мере роста компании, формируются экспертные комитеты, специализирующиеся на разных сферах (напр. по аудиту и вознаграждениям).

С точки зрения того, как выбирать правильных людей на ранней стадии, важнейший атрибут при выборе – это доверие. Единственный способ выстроить доверие – это время. Рекомендуем знакомиться с партнерами в венчурных фондах из вашего списка не позднее чем за 6-9 месяцев до поднятия раунда. Матильда Колин, СЕО компании Front, делится здесь своим опытом.

Прежде чем добавлять новых членов совета директоров, вы должны иметь представление об их слабых и сильных сторонах и о том, хотели бы вы работать с этими людьми на протяжении 10+ лет – именно столько могут продлиться полномочия сформированного совета директоров, учитывая среднее время до выхода IPO. Как узнать, кто эти люди в действительности, помимо того, что вы проведете с ними какое-то время? Точно также, как и при найме сотрудников, вы можете собрать рекомендации с других основателей, которые имели дело с этими инвесторами.

С другой стороны, многие основатели считают, что такой сбор рекомендаций приводит к тому, что венчурные фонды станут менее прозрачными в плане предоставления обратной связи основателям, поскольку сами боятся получить плохую рекомендацию от них, а следовательно – потерять следующую инвестиционную возможность. Поэтому многие основатели начинают привлекать независимых директоров гораздо раньше.

Когда основатель Atrium Джастин Кан поднимал серию Б, он добавил в члены правления Майкла Сейбела, с которым он основал Justin.tv. Похожая история с Brex – основатели Энрике и Педро добавили Виктора Лазарте(CEO компании TFG), тоже бразильца, который знает обоих с 16 лет. Основатели The Faire (Макс, Марчелло и Даниэль) добавили в совет Брайана Грассодониа, СЕО Square Cash, который ранее был их начальником. Это примеры того, как руководители компаний находят независимых, при этом доверенных директоров. Многие из этих отношений можно сравнить с семейными, когда в частном порядке вам дают прямую обратную связь, которую никто другой вам не даст. Однако это не значит, что вы просто добавляете друга в совет директоров. Вам нужен человек, которому вы действительно доверяете, который на 100% независим, а также способен помочь вам и вашей команде в масштабировании.

Управление советом директоров

Ниже я приведу несколько рекомендаций по управлению советом директоров – начиная с того как часто проводить собрания, заканчивая тем, какие материалы вам понадобятся, чтобы обеспечить полезное и продуктивное групповое совещание.

Расписание

На этапе серии А большинство встреч, как правило, носят неформальный характер, варьируясь от двух раз в неделю до двух раз в месяц. К тому времени, как вы достигнете этапа Серии Б, вам следует установить регулярную частоту встреч, обычно каждый квартал, при чем все встречи должны быть запланированы на год вперед, чтобы все члены совета директоров могли заранее обеспечить свое присутствие. В идеале – только очное присутствие!

Повестка и продолжительность

Как генеральный директор компании, вы должны владеть агендой и обеспечить повестку дня на заседаниях совета директоров, которые могут длиться до 3-х часов.

Будьте внимательны к тому, чтобы не превратить заседания в совещания по обновлению статуса рабочего процесса и показателей – на заседании можно и нужно обсуждать стратегические и сложные темы. Лучшие руководители не тратят более 45 минут на обсуждение текущих проблем, успехов и показателей KPI. Оставшееся время используют для глубокого погружения на не более чем 1-2 стратегические темы.

Ниже я приведу пример заседания директоров Gusto (платформа помогает малому и среднему бизнесу проводить онбординг сотрудников, выдавать зарплату, пособия, страховку и выстраивать другие hr-процессы), на котором я присутствовал. Конечно же, с разрешения самой компании.

Это показывает, что компания тратит не более ⅓ времени на текущее состояние бизнеса, большую часть – на стратегические вопросы, затрагивающие будущее компании. Я также рекомендую на ранних стадиях определить и согласовать с членами СД, какие KPI вы будете использовать. Это сопутствует стандартизации при обсуждении отчетностей, позволяет членам СД эффективно и быстро ориентироваться среди наиболее важных пунктов, фокусируясь на причинах (почему компания достигла или не достигла определенных целей) – чтобы они могли быстрее перейти к более стратегическим вопросам.

На самом деле, то что действительно позволяет Gusto на заседаниях смещать фокус на стратегическую составляющую, происходит вне заседаний: во-первых, они проделывают значительную подготовительную работу в тех областях, где они стремятся получить «выхлоп”. В идеале, это тема, которую вы и так уже обсуждаете с другими “топами» компании. Эти материалы могут быть использованы для многократного обсуждения. Во-вторых, они рассылают черновую версию повестки совещания (т.е. презентацию/слайды, в оригинале – board deck – прим. перев.) по крайней мере за неделю до встречи совета, собирая вопросы с каждого члена СД в свой Google Doc хотя бы за 3 дня до встречи. Команда Gusto отвечает на все эти вопросы там же в Google Doc, чтобы утром в день заседания с ними могли уже ознакомиться. Таким образом последующее обсуждение на самом заседании может быть сосредоточено на наиболее важных стратегических вопросах.

Эффективное прохождение всей повестки дня на заседаниях требует строгого тайм-менеджмента. Подумайте о том, чтобы возложить формальные обязанности по модерированию тайминга на ротационного члена СД (ротационный – то есть сменяемый член СД. Автор не уточняет, почему именно на него, возможно смысл в том, чтобы не перегружать постоянных членов – прим. перев.)

Элементы презентации (Board deck)

Презентация, которая готовится на каждое заседание СД – это лишь инструмент, помогающий обсуждению, а не самоцель. Брайан Шрайер из Sequoia Capital отлично расписал здесь, по каким принципам в презентацию входит тот или иной пункт. (Стоит отметить, что существуют и радикальные тенденции в отношении презентаций на совещаниях – прим. перев.)

Этот факт кажется очевидным, но недооцененным – структура презентации должна соответствовать повестке заседания. Например, в Gusto делают board deck, состоящий из 30-50 страниц, обычно он состоит из этих разделов:

Предварительная подготовка

Компании начинают планировать заседания советов директоров за месяц. В случае с Brex, его основатели, финансовый директор и директор по персоналу как минимум за месяц до заседания согласовывают между собой список тем и запускают их объединение в один материал. Финдиректор руководит этим процессом, собирая темы и информацию с руководителей отдельных направлений.

Ниже вы увидите пример подготовительного письма, отправленного команде Brex её CFO (финдиректором) за 28 дней до заседания СД. Очевидно, команда работает над другими вещами, поэтому 4 недели – приемлемый срок, чтобы подготовить материалы между делом.

Вовлеченность исполнительных директоров в работу совета

Обычно после раунда серии Б у большинства компаний уже сформирована команда исполнительных директоров – топ-менеджеров, которые помогают CEO масштабировать и развивать компанию. Стоит отметить, что главный юрисконсульт компании и/или внешний юрисконсульт также могут быть активными участниками этого процесса. Важно, чтобы хотя бы один из них присутствовал на всех заседаниях совета директоров, чтобы делать пометки и впоследствии обсуждать с фаундерами любые деликатные вопросы, требующие адвокатской тайны.

Поскольку перед советом стоит задача масштабирования и управления, важно познакомить исполнительное руководство компании с членами СД (и наоборот). Здесь два подхода: (1) пригласить всю команду топов присутствовать на всём собрании СД или (2) обеспечить присутствие только тех руководителей, у которых есть своя секция для презентации совету директоров, и только на период её презентации и обсуждения, скажем, на 45 минут.

Первый подход может обернуться проблемой, когда заседание превращается в презентацию, а не в дискуссию. Кроме того, основателям и членам СД становится сложнее напрямую обсуждать деликатные вопросы.

Именно поэтому я предпочитаю последний подход, когда конкретные топ-менеджеры присоединяются для обсуждения какого-л. специфического вопроса (обычно не более 45 минут). Этот подход позволяет достичь трех вещей: более глубокого обсуждения рассматриваемого стратегического вопроса; топ-менеджеры получают прямую обратную связь от членов СД; в конце встречи СД уже только своим составом может обсудить деликатные вопросы и уделить этому нужное количество времени.

Помните! Заседание совета директоров – это не продажа чего-л. членам СД. Разумеется вы хотите показать, как хорошо вы работаете и отпраздновать результаты. Но совет директоров и так уже ваш, не нужно ничего им доказывать. Наиболее ценное использование их времени (и вашего тоже) в том, чтобы помочь вам достичь новых результатов.

Ежемесячные обновления

В дополнение к ежеквартальным встречам, хорошей практикой является отправка членам СД двухстраничного «апдейта» (пример здесь) в начале каждого месяца. Email обычно содержит сводку результатов за последний месяц, сводку найма, раздел с описанием актуальных проблем и вопросов, раздел с конкретными просьбами к членам СД. Ниже два примера.

Brex всегда делает два специфичных запроса в ежемесячных рассылках: потенциальные знакомства с бизнес-партнерами и клиентами; помощь с наймом на ключевые позиции. В своем ежемесячном обновлении, Gitlab просит познакомить с конкретными людьми в компаниях, являющихся их потенциальными клиентами; они также отдают должное тем инвесторам, кто помог им в прошлый раз, таким образом оказывая давление на других членов СД, чтобы они сделали тоже самое.

Войдя в ритм отправки таких рассылок на регулярной основе, вы добьетесь трех целей: (1) Члены СД будут делать всё возможное, чтобы помогать вам с конкретными вопросами; (2) Совет будет лучше подготовлен к квартальным встречам; (3) Это отличный способ для вас, как для CEO оглянуться назад и поразмыслить над наиболее важными элементами вашего бизнеса и объективно оценить, насколько ваша компания преуспевает. Зачастую письмо более эффективно справляется с передачей мыслей, вносит в них ясность. Письменное повествование более убедительно при обмене идеями, чем маркеры и слайды, о чем уже утверждал Джефф Безос.

Альтернатива слайдам – письмо к совету директоров (memo)

Многие СЕО используют заседание, как возможность в очередной раз оглянуться назад и пишут специальное письмо к совету. Например, Питер Рейнхардт, генеральный директор Segment, пишет записку на 3-5 страниц, где фокусируется на наилучших и наихудших показателях и тех областях, на которые нужно уделять больше времени, чем сейчас. Он предпочитает письменный формат слайдам, поскольку он может устно в вольной форме размышлять над прошедшим кварталом и формулировать видение будущего. Что более важно, он фокусируется на своих сильных и слабых сторонах и том, что он бы мог делать лучше, находясь в должности СЕО.

Компания Faire часто прибегает к письменному формату записок к СД для обсуждения стратегических приоритетов во время заседания. Записки формируют у членов СД необходимый контекст, перечень средств и рамок для принятия решений и рекомендацию того или иного подхода, с причинами этого выбора. В memo также перечислены все неопределенности и слепые пятна, которые стоят на пути к принятию решений. Эти записки не только помогают СД подготовиться к обсуждению, но и помогают СЕО отслеживать во времени качество процессов принятия решений на заседании.

Управление балансом сил в совете и устранение проблем

Большинство проблем сводятся к коммуникации – следование изложенным выше рекомендациям поможет вам сглаживать эти проблемные ситуации. Однако существуют дополнительные козыри в рукавах, позволяющие СЕО использовать их, когда дело доходит до необходимости изменений и балансировки сил в совете, или когда возникают препятствия из-за трений или других проблем. Ниже я делюсь нашими коллективными рекомендациями, как справляться с этим.

Противоположные мнения

Противоположные мнения – это отличная вещь. Работа СД в том и заключается, чтобы проверить на прочность вашу стратегию и задавать вопросы, помогающие отточить и внести ясность в ваш образ мыслей. Как СЕО, вы должны приветствовать противоположные мнения и не должны испытывать прессинг, чтобы заставить СД прийти к согласию в принятии решения.

Однако если конфликт достигает той стадии, когда трудно продвигать дискуссию вперед, предложите перевести дискуссию в режим 1 на 1 или небольшие групповые встречи, чтобы ближе ознакомиться с конфликтующими точками зрения и понять их причины. После этого используйте систему принятия решений (посмотрите для примера ситуацию ниже).

Исполнительный директор Y combinator недавно поделился, как два члена СД заняли совершенно противоположные точки зрения о том, какой порядок нужно соблюдать при создании новых продуктов. СЕО перевел дискуссию в «оффлайн режим» и предложил совету использовать фреймворк принятия решений, чтобы решить, какой путь они в итоге выберут (учитывая экономическую ценность, ресурсы, денежные затраты и конкретные риски). Придя к такому фреймворку, становилось ясным, какой путь был правильным и почему. В таких ситуациях фреймворк помогает продвинуть решение противоположное советам членов СД. Они никогда не будут настолько вовлечены в ваш бизнес, чтобы принять такое решение. Не смотря на то, что СД делает важный вклад, все СЕО должны помнить и серьезно относиться к тому, чтобы использовать своё право принимать лучшее решение от лица своей компании. Пока у вас имеется четкая система принятия решений, члены совета директоров будут с пониманием относиться, когда вы с ними не соглашаетесь. Со временем, если ваши решения в большинстве своем окажутся верны, совет будет переступать через трения и двигаться вперед.

Обращение за помощью к членам правления

Как только вы начнете ориентироваться, в каких областях различные члены СД наиболее полезны, будь то помощь в подборе топ-менеджмента, консультации по поводу новых раундов инвестиций или что-то иное, не стесняйтесь обращаться непосредственно к конкретным членам правления за пределами заседаний.

Многие СЕО, похоже, полагают, что важно держать в курсе каждого отдельного члена СД по каждой теме. На что я отвечаю – НЕТ! Не каждый член правления должен быть в курсе всех вопросов и тем; это неэффективное использование их времени, так и вашего. Точно также неэффективно каждый раз проводить время за встречами 1 на 1 перед заседаниями. Позвольте членам СД бросать вызов вам и вашей команде каждый раз во время заседаний и поощряйте противоречивые мнения, чтобы внести ясность в ход ваших мыслей.

Баланс между оказанием помощи и контролем со стороны членов правления

Будьте осторожны с теми членами правления, которые пытаются принять решение за вас. Обязанности члена СД – помочь вам обдумывать проблемы, предлагая инструменты или системы принятия решений, а не в том, чтобы давать вам готовые ответы, как управлять вашим бизнесом.

Наилучшие члены СД зачастую воздерживаются от высказывания мнений; вместо этого они задают правильные вопросы СЕО, чтобы направить его мышление в нужное русло. Мой коллега в совете директоров Brex, Мики Малка из Ribbit Capital, делает следующее: когда СЕО спрашивает его, скажем «Каким должен быть показатель кредитных потерь?», Мики приводит 10 примеров из портфеля компаний Ribbit Capital и траекторией изменений этих убытков, делится плюсами и минусами конкретных подходов, но уворачивается от конкретного ответа. Этим он наделяет генерального директора полномочиями принять окончательное решение самостоятельно.

Проблемные (властолюбивые или бесполезные) члены правления

Как уже упоминалось ранее, встречи 1 на 1 с членами правления вне заседаний – это отличный способ проверить надежность и полезность каждого из них, найдите на это время. Если вы всё же столкнулись с наличием бесполезного члена совета директоров, лучший способ справиться с этим – для начала встретиться с этим человеком 1 на 1, поделиться конструктивной обратной связью (почти тоже самое, что делиться обратной связью с коллегами).

Обязательно сфокусируйте предмет разговора на рассматриваемом вопросе, и не превращайте это в личностную проблему и/или общую характеристику человека — делитесь конкретными примерами из прошедших заседаний, где их обратная связь не была полезной для компании. Если у вас хорошие отношения с другими членами СД, также выслушайте их мнение, чтобы понять, как лучше поднять этот вопрос с членом правления, который, как вы считаете, не полезен СД.

В некоторых случаях члены правления могут вмешаться и дать фидбек другим членам правления. Но будьте внимательны с тем членом правления, кто пытается обойти СЕО при взаимодействии с вашим топ-менеджментом. Одна из компаний YC недавно столкнулась с этим – один из членов правления начал устраивать встречи с высшим руководством компании без ведома генерального директора и делал поспешные выводы без понимания полного контекста. Это поставило СЕО в очень затруднительное положение, но он использовал это как возможность устроить встречи с другими членами правления и собрать с них обратную связь. После этого он напрямую обратился к нарушителю. Потребовалось около 6 месяцев для разрешения ситуации и восстановления доверия. СЕО выработал с другими членами правления специальный фреймворк, в котором прописано, в каких случаях и каким образом СД может вмешаться в работу компании. Используйте любую сложную ситуацию, чтобы улучшить существующие процессы.

Снятие членов правления с должности

Вот это действительно сложно. Ситуация возникает, когда один из членов правления разрушительно действует на компанию, вмешивается в процессы компании, пытается управлять и иногда даже сливает информацию в СМИ. Если вы итак уже всё перепробовали (например поговорить с ним напрямую) и он продолжает деструктивно влиять на компанию, у вас есть несколько вариантов: (1) обратиться к кому либо из топ-менеджмента той компании (то есть инвестиционного фонда), где работает ваш член правления, чтобы подыскать замену или (2) добавить новых членов СД (независимых или через новые раунды инвестиций), которые могут выступить как резонаторы в этой ситуации и помочь решить некоторые другие проблемы.

Если вы будете следовать первому (1) варианту, вы «сожжете мосты» с проблемным членом правления и возможно даже с фирмой, где он работает. Если ваша компания находится в невыгодном положении (показатели и потенциал не вызывают восторг), будет трудно найти замену. Скорее всего вы застрянете в этой ситуации. Однако если ваша компания преуспевает, у вас больше пространства для маневров, больше рычагов для ведения переговоров. Если ваша компания – одна из самых преуспевающих в их портфеле, фонд предпримет все усилия, чтобы удовлетворить вашу просьбу и найти максимально подходящую кандидатуру.

Если вы последуете второму (2) совету, вы сможете использовать других членов совета директоров в качестве противовеса этому члену СД. В конце концов вы можете и вовсе не следовать советам СД, если вы убеждены, что они принесут компании гораздо больше вреда, чем пользы.

Тем не менее, как основатель и СЕО, вам следует не пренебрегать серьезностью ситуации. СД имеет правильное намерение – они желают настроить компанию на успех. Если СД единогласен в своей обратной связи, скорее всего проблема именно в вас. Некоторые СЕО приглашают своего executive coach (коуча, тренера) на одно-два заседания, чтобы получить обратную связь по динамике заседаний. Это также может помочь откалибровать ваше восприятие и понимание членов СД. Я знаю случаи, когда некоторые СЕО каждые полгода получают обратную связь от СД через своего коуча.

Заключительные мысли

Многие руководители компаний становятся нервозными даже от мысли о совете директоров. Хотя это нужная, полезная вещь. Она напоминает тебе, что ты не одинок в своей «битве”. Совет, когда он собран и управляется правильно, нацелен на одно – успех вашей компании, что означает, что он будет “челленджить» вас на принятие лучших решений, но будет на вашей стороне, пока вы ведете себя этично и принимаете правильные решения для компании. По мере взросления компании и сам совет директоров будет развиваться, соответствуя обновляющимся ожиданиям его эффективности. У вас есть возможность целенаправленно собрать правильную команду, используя приведенные практики. Если знание – это половина дела, то почему бы не заручиться поддержкой лучшей помощи, которую вы можете получить?

Привет, Хабр! Я управляю командами разработки уже 10 лет.

Недавно меня попросили поделиться на внутренней конференции «секретами управления» с другими руководителями. Поводом стала низкая текучка в моём подразделении и здоровый дух внутри команды — так было на всех моих работах. Я отказался, сославшись на то, что не делаю для этого ничего особенного. Сработала внутренняя установка «не будь выскочкой».

Потом я вспомнил, что живу в мире пустозвонов, не стесняющихся нести «знания» в массы: бизнес-консультанты без бизнеса, карьерные консультанты без карьеры, коучи по чему угодно после двухмесячных курсов от таких же коучей. Неопытные умы, наслушавшись их, думают, что так мир и устроен, а потом огорчаются, что ничего не вышло. А опытные крутят у виска и отмалчиваются.

Поэтому выключаю тумблер «не будь выскочкой» и делюсь «секретами».

Тут не будет стандартных «делегируй», «налаживай процесс», «стой в правильной позе на стендапе» — об этом написано уже достаточно. Будет о другом.

Для некоторых статья может выглядеть по-капитански «будь умным, а дураком не будь», потому что никаких супер-рецептов в ней нет: простые вещи, но про них многие почему-то забывают. А кто-то, может быть, увидит в ней вредные советы.

Но я уверен, что после прочтения кому-то захочется направить пару советов своему руководителю или взять на заметку для себя.

Будь человеком

Это первый и самый важный пункт. Никогда не забывай, что все мы люди: Васи, Кати, Русланы. Звучит, по-моему, банально, но для многих руководителей люди на работе превращаются только в человеко-часы.

А что, удобно ведь. У человека-часов не может быть проблем: у них не бывает плохого настроения, не может заболеть голова.

Даже если ты их всех называешь по именам, ребята всё равно чувствуют, кто они для тебя: люди или человеко-часы. И человеко-час никогда не подойдёт к тебе со своей проблемой, потому что ты начнёшь торговаться: давай ты сегодня пойдёшь домой, а завтра отработаешь. Человеко-часу проще дотерпеть до конца дня.

Для меня быть человеком – это обсуждать с человеком его личную проблему и не вмешивать сюда рабочие вопросы. Это когда между спасением горящего проекта и человеком ты выбираешь человека и решаешь его проблему, а не проблему проекта. Это когда ты не начальник, а друг.

Работа рано или поздно закончится, а отношения с людьми будут продолжаться. Я на своей практике не видел, чтобы этим злоупотребляли и тем более воспринимали как слабость. И никогда из-за этого не страдали проекты.

Учись управлять

Когда ты был исполнителем, ты постоянно читал техническую литературу, статьи и смотрел видеоуроки. Когда ты стал руководителем, твоим инструментом становятся люди, но ты дальше продолжаешь читать только техническую литературу.

Управлять людьми – это не что-то естественное, получаемое из молока матери. Конечно, без книг тоже получится командовать, но будешь это делать непрофессионально, тяп-ляп. Это как писать свою сортировку вместо использования встроенной в язык функции просто из-за незнания, что она существует.

Тебе, как руководителю, нужно будет отстаивать интересы твоей команды, и ты с этим справишься куда лучше, если будешь владеть теорией переговоров и понимать психотип человека, с которым говоришь.

Поэтому, став руководителем, обязательно читай книги: не только «Как управлять», но и литературу по психологии, устройству мышления, найму людей, переговорам, маркетингу, управлению проектами, экономике.

Разбирайся в том, чем управляешь

Кто-то написал, что авторитета без страха не бывает. Мол, если тебя не боятся, то и считаться с твоим мнением не будут. Я видел руководителей, которые действительно так считают. Их жизненный принцип: «я – начальник, ты – дурак, остальное не имеет значения».

В моём мире авторитет можно завоевать только экспертизой: ты обязан разбираться в тех вещах, которыми управляешь. Это касается руководителя любого уровня. У топ-менеджера могут и должны быть профильные помощники, но, управляя ракетной отраслью, ты должен в ней хоть что-то понимать. Без этого авторитета не будет.

Если ты руководишь командой разработки, ты обязан знать принципы разработки и базовые вещи: паттерны, коллекции, алгоритмическую сложность и т.д. В идеале — ты должен быть программистом, хотя бы в прошлом. Ты можешь не знать всех тонкостей языка, особенно если у тебя большая команда и используется много языков, но ты должен уметь этот код читать и знать о существовании основных фреймворков.

Без понимания того, чем управляешь, ты не сможешь оценивать ни сроки, ни риски, ни стоимость.

Говори с людьми на одном языке. Никаких «меня не интересует, как вы это будете делать» — так команда перестанет тебя уважать и будет за спиной величать «эффективным менеджером».

Если чего-то не понимаешь, то либо изучай это, либо не пытайся этим управлять. Не надо стараться быть самым умным, но и самым тупым быть тоже не нужно.

Признавай свои и чужие ошибки

Я в жизни и на работе совершал много ошибок. И всегда честно их признавал. Прямо на встрече говорил: «Блин, ребята, я лоханулся. Вы три недели делали не то, потому что я ошибся. Теперь давайте делать по-другому». Ты всё равно никого не обманешь, пытаясь юлить, как уж на сковородке. И тем более не нужно пытаться свалить свой косяк на кого-то – это сразу минус 200 в твой авторитет.

Публичное признание своих косяков имеет магический эффект. У команды возникает чёткое понимание, что ошибаться нестрашно и это абсолютно нормально. Они понимают, что из-за ошибок они не выглядят глупее, никто их сильно не ругает. Они становятся более смелыми в работе, берут на себя ответственность, чаще рискуют — всё это на длинной дистанции даёт сильные конкурентные преимущества как самим людям, так и компании.

Если люди всегда работают под страхом совершить ошибку, то они будут очень консервативны,
перестанут применять инновационные подходы и свежие знания. Это чётко заметно в гос. секторе, где развит карательный механизм: там человек может 5 лет хорошо работать, а потом лишиться премии за одну ошибку. Бред же.

Дай человеку самому исправить свою ошибку

Я часто стою в копии писем, где мои ребята ведут переписку с кем-то. Иногда я вижу, что человек из моей команды предлагает неверное решение.

В этом случае я не лезу в общую переписку, показывая какой я умный ценой выставления моего сотрудника не в лучшем свете. Вместо этого я пишу или звоню человеку и говорю, что он ошибся в письме. Мы обсуждаем правильное решение, и он от своего имени пишет его.

Не нужно публично ставить людей в неудобное положение – дай им возможность самим реабилитироваться.

Защищай своих людей

Ты должен быть щитом, который принимает на себя весь удар. Всегда защищай те решения, которые предлагает твоя команда. Даже если они не всегда правильные, всё равно выступи как демпфер, а потом внутри команды разберись и скорректируй их.

Ни у кого в компании не должно быть права воздействовать на твою команду мимо тебя. Даже у твоего начальника. Если кто-то хочет покритиковать твоих сотрудников – пусть это делает в твой адрес, а ты уже сам разберёшься.

Если нужно, защищай команду и от самой компании. Ввели какое-то новое бюрократическое правило – подумай, как можно не отвлекать на него команду.

Будь честен и рассказывай о планах

Всегда говори, как есть. Если проект перестал получать финансирование и скоро загнётся — расскажи об этом честно. Если есть планы что-то поменять — тоже рассказывай про них заранее, а не ставь перед фактом.

Если в компании есть планы по сокращению персонала — не молчи об этом. Лучше потом скажи, что планы не сбылись, чем по факту вручать уведомление. Если в компании планируют повысить всем зарплату — тоже рассказывай.

Команда должна быть всегда в курсе происходящего в фирме и лучше, если они это будут узнавать от тебя.

Давай только те обещания, которые можешь исполнить. Не в силах поднять им зарплату — так и скажи. Не надо вот этих вот: «сейчас тяжёлая экономическая обстановка, а вот завтра точно всё наладится». Ты не знаешь, наладится или нет, а индекс доверия к тебе упадёт.

Веди себя естественно

Если в жизни ты весельчак, который любит подкалывать друзей и родственников, оставайся таким и на работе.

Если ты хочешь назвать что-то говном, то называй это говном, а не фекалиями. Если кто-то написал херовый код, то так ему и скажи: «Ты написал херовый код».

Внутри команды у всех должна быть справедливая зарплата

Я говорю не про высокую зарплату, а именно про справедливую среди сотрудников компании. Иногда ты не в силах сделать её всем самой высокой на рынке. Всегда найдётся компания, которая платит больше и человек, который получает больше.

Чтобы понять, справедливая она или нет, я для себя использую вот какой приём: если в один день все зарплаты в компании станут публичными, будет ли мне перед кем-то из команды стыдно? Если да — плохо, надо исправлять.

Повышай людей

Всегда следи за рынком и добивайся для своей команды повышений. Если ты понимаешь, что после ухода Васи тебе нужно будет искать на его место человека на бОльшую зарплату — делай всё, чтобы Васе её повысили.

Если видишь, что человек хочет расти карьерно — помоги ему в этом. Если не можешь сделать это в рамках своей команды — найди ему место в другой. Не можешь в рамках компании — отпусти человека и дай ему хорошую рекомендацию. Прямо возьми и сам позвони его будущему руководителю и расскажи о том, какой крутой спец к ним уходит.

Только не соверши случайно ошибку, когда хорошего разработчика делаешь плохим менеджером или когда ты «назначаешь начальником» того, кто этого не особо и хотел, а отказаться не может. Если сомневаешься — попробуй повысить человека в «демо-режиме»: временно надели новыми функциями, а потом спроси, понравилось ли ему. Или, уйдя в отпуск, оставь его за главного и посмотри, как он справится.

Если ты будешь постоянно растить свою команду, то и сам будешь расти.

Бери ответственность и вину на себя

Я бывал на встречах, где руководители приводили своих подчиненных, чтобы те рассказали заказчику, почему накосячили. Для меня это выглядело ну оооочень странно.

Ты, как руководитель, отвечаешь за всё, что происходит. Тебе за это бабки платят. Когда кто-то накосячил, ты всю вину берёшь на себя, а потом сам уже решаешь, нужно тебе с сотрудником разбираться или нет.

Часто из-за этого неопытные руководители опускаются до микроменеджмента. Типа, если вина всегда моя, то и решения все принимаю только я — это ошибка-ловушка. Так ты рискуешь превратиться в центр принятия абсолютно всех решений, утонешь в работе и сделаешь свою команду несамостоятельной. И при этом всё равно будешь совершать ошибки.

Команда должна принимать решения без тебя, а ты, как истинный руководитель, должен за них отвечать.

Но это ни в коем случае не означает, что у людей не должно быть никакой ответственности. Как раз её должно быть у них много, только выносить это наружу не нужно — ты человека этой ответственностью наделил, ты с него и спрашивай.

Доверяй

С тобой работают высокооплачиваемые специалисты, которых специально взяли за их знания и умения — доверяй им. Не нужно перепроверять за ними работу и не нужно им разжёвывать, что делать.

Не надо устраивать бестолковые совещания, на которых не решается ничего. Каждодневные статусные встречи по 1,5 часа — это от низкого уровня доверия. 15-минутные стендапы в скраме в том числе — я могу написать про их неэффективность и слепое следование любым методологиям отдельную статью.

Команда должна уметь работать без тебя

Не делай из себя человека, без которого работа встанет — это путь в никуда и ложное чувство нужности. Ты не сможешь отдыхать в отпуске, не сможешь спокойно поболеть. Процессы должны быть построены так, чтобы команда могла работать без тебя. Идеальный вариант — это когда тебя ни разу не побеспокоили за две недели отпуска.

Это ни в коем случае не делает тебя бесполезным человеком. Ровно наоборот — это говорит о том, что ты сумел выстроить процессы так, что в них нет точек отказа.

В команде не должно быть незаменимых людей

Всегда учитывай Bus-фактор. Понятно, что кто-то лучше справляется с определёнными задачами и есть соблазн давать эти задачи именно ему, но это опасный путь.

У нас на работе реально случился Bus-фактор, когда главного сис. админа сбила машина. Были и инструкции, и доступы, и много чего было. Не было только человека, который бы смог этим всем воспользоваться. Была иллюзия, что всё задокументировано и это поможет быстро подхватить дело. На практике умным ребятам потребовалось полгода, чтобы въехать.

Поэтому старайся делать ротацию задач. Да, Вася сделает её медленнее и хуже, чем Петя, но зато у Васи появится экспертиза и ему будет интересно ковыряться в чём-то новом — двойная польза.

Точно так же найди человека, который бы мог выполнять и твою функцию тоже: поручи ему часть твоих задачи, обучай. Твоя замена всегда должна быть готова.

Меня это не раз спасало.

Не бойся быть в чём-то глупее. Иногда специально

Ты не можешь всего знать. Для этого и набирают команды, чтобы использовать знания каждого. Не бойся задавать глупые вопросы и открыто признавать, что в чём-то ты не силён. Иногда я это делаю умышленно. Особенно, когда появляются новые люди в команде. Так я подаю сигнал, что не знать, просить помощи и учиться — это нормально. И ещё так мы психологически меняемся местами, когда не я им объясняю, а они мне — это действительно классно работает.

Давай чуть больше, чем даёт компания

Если можешь дать от себя какие-то удобные плюшки сверх того, что даёт компания — обязательно делай это.

В компании можно два дня работать дома? Разреши своим ребятам 3 дня.
Стандарт компании — Windows. Выбей для своих Linux или Mac.
Всем индексация зарплаты на 5%. Убеди руководство, что твои заслуживают на 7%.
Вышел человек спасать компанию в выходной день — дай ему +1 день отдыха к полагающейся по закону компенсации.

Тогда твоё подразделение всегда будет немного элитарным и в него захотят попасть. Будут хотеть работать не просто в компании, а именно у тебя в подразделении.

Соблюдай границы

Не претендуй на личное время людей. Не агитируй активно за всякие тим-билдинги. Люди и так захотят пообщаться вне работы и сделают это без твоих «давайте-давайте».

Закончился рабочий день — не доставай людей и забудь про работу сам. Они и так отдали работе бОльшую часть светового дня, не пытайся отобрать у них оставшееся время. Конечно же, они тебе ответят и даже выйдут на работу, если попросишь. Только очень быстро прочухают, если это был искусственный дедлайн, а не реальная производственная необходимость.

Отпуск — неприкосновенное время. Если у кого-то появляется необходимость каждый день названивать человеку в отпуске и тем более просить его поработать — ты сделал что-то неправильно, нужно исправлять. Этот человек — узкое место. Только без перегибов: понятно, что позвонить на 2 минуты что-то спросить — это нормально.

Следи за своим внешним видом

Готовьте помидоры. Кидаться сейчас в меня будете

Сколько бы не говорили, что «лишь бы человек был хороший», всё равно люди обращают внимание и делают выводы по твоему внешнему виду.

Запах нестиранных вещей, кольцо в носу, розовые волосы, ошейник с шипами, футболка «АУЕ» — это крест на твоей карьере. На это ещё могут закрыть глаза, если берут тебя тестировщиком или разработчиком, но никакого карьерного роста у тебя не будет. Можно сколько угодно разглагольствовать о справедливости, индивидуальности, предвзятости и прочем, но всё равно твой внешний вид влияет на многое происходящее вокруг — так устроена психология людей.

Подтянутый, приятно пахнущий харизматичный руководитель, понимающий, когда надеть шорты, а когда костюм, добьётся бОльшего, чем воняющий потом и носками чувак с сальной розовой головой, пусть он даже и умнее.

Второго первого впечатления не будет.

Получай обратную связь

Периодически спрашивай у команды, что им нравится или не нравится, что они хотели бы поменять. Можно это делать 1 на 1, можно коллективно, можно анонимно. Получив обратную связь, честно расскажи о том, что беспокоит людей.

Если у тебя в подчинении другие руководители, у тебя обязательно должен быть механизм анонимной обратной связи от любого сотрудника. И вообще всегда имей такой механизм: людям что-то может не нравится, но и открыто они это сказать не готовы.

Имей административные рычаги

Иногда в коллектив попадают тяжёлые люди. Ты не смог это определить на собеседовании или тебе досталась уже готовая команда. Они разлагают весь коллектив, а невозможность что-то с ними сделать ещё больше демотивируют всех.

Для таких случаев у тебя должен быть административный рычаг, чтобы воздействовать на этих людей: это может быть премия, возможность перевести человека из твоего подразделения или даже правильно составленный трудовой договор и должностные обязанности. Должно быть что-то более действенное, чем «ай-яй-яй, какой ты нехороший».

Хорошо, если тебе никогда не придётся этим воспользоваться, но рычаг должен быть. Как подушка безопасности в машине.

Поддерживай связь после увольнения

И ты поменяешь компанию, и ребята тоже будут уходить. Это не повод прекращать общение, иногда даже наоборот. Всегда расставайся нормально и старайся поддерживать связь после увольнения. Не исключено, что в будущем кто-то из них станет твоим руководителем.

Периодически интересуйся их делами и спрашивай, не хотят ли они вернуться. Кто-то может разочароваться в новом работодателе и постесняться попроситься назад. А тут ты сам предлагаешь.

С работы ты можешь унести только две вещи: опыт и связи. Цени эти вещи.

Требуй результата

Будь добрым, но не слабым. Будь лояльным, но не сажай себе на шею. Умей требовать от людей результат. Если есть какие-то оговоренные правила — они должны соблюдаться всеми и тобой в том числе.

Не позволяй вырабатывать мнения, что твои поручения можно игнорировать. Умей публично хвалить людей и умей их приватно ругать. Научись вести переговоры, чтобы отстаивать свои позиции и добиваться своего.

В общем, исполняй свою функцию, а не будь просто формальностью.

Имей финансовую подушку на полгода жизни

Это общий совет вообще для любого специалиста. Человек, который не боится быть уволенным, сможет предлагать смелые рискованные решения.

Финансовая подушка позволит тебе отстаивать свою позицию у руководителей выше и прибавит смелости говорить «дайте я это сделаю, если не выйдет — уволите». Это очень сильный приём, заслуживающий уважения, но будь готов, что тебя действительно уволят.

Человек, который боится потерять работу, работает менее эффективно — он не рискует, отмалчивается. Отказывается от повышения, потому что переживает, что не справится и потеряет работу.

Да, даже без финансовой подушки ты сможешь найти завтра новую работу. А в голове в это время червячок «а вдруг не сможешь, чего делать будешь?» — он тебе мешает.

И всё?

Нет. Это только вершина айсберга. Недостаточно только теории — нужна, как и везде, практика и свои ошибки, свои победы.

Но придерживаясь этих несложных правил, у тебя будет фора в сто вёрст перед теми, кто о них не догадывается.

Удачного тебе управления.

У вас хороший руководитель?

Проголосовали 785 пользователей.

Воздержались 196 пользователей.

По своей работе с Ассоциацией независимых директоров я знаю, что в последние годы очень возрос интерес частных компаний к созданию советов директоров, в том числе для выхода акционеров из операционного управления. Наступивший кризис эту тенденцию, возможно, замедлит, но не остановит. Однако в сам кризисный период возрастет спрос на консультационные советы (advisory boards). В чем разница между советом директоров и консультационным советом?

Как устроен консультационный совет

Совет директоров предназначен для принятия стратегических решений и не имеет права вмешиваться в операционное управление компанией. 

Консультационный совет гораздо гибче с точки зрения формы работы и полномочий. В классическом формате он состоит из советников акционера. Это опытные специалисты, которых невозможно или слишком дорого нанять на постоянную работу. Члены совета не принимают решения, но помогают акционерам сформировать более взвешенную позицию и дополнить внутреннюю экспертизу компании внешней.

Консультационный совет успешно работает в таких корпорациях, как American Textile Company, SAP (там он называется supervisory board), Milsoft (энергетическая компания из США), Whole Foods (американская сеть продуктов питания, купленная Amazon несколько лет назад) и т.д.

В консультационный совет обычно приглашают опытных экспертов. Вместе они формируют коллективный орган. Поэтому участники совета не могут быть просто «звездами». Это должны быть люди, которые умеют работать в команде и согласовывать свои действия.

Задача членов совета — выявить глубинные проблемы компании и помочь их устранить. Кроме того, консультационный совет, как и совет директоров, должен создавать дополнительную ценность для компании, помогая сотрудникам развиваться, а не заменяя их собой. В кризис консультационный совет помогает компании остаться на плаву, а после — решить задачи развития.

Консультационный совет обычно состоит из 3–5 человек. Их специализация зависит от конкретных задач компании и ее слабых сторон, которые акционеры хотят компенсировать. Вознаграждение оговаривается с каждым членом совета отдельно. Чаще всего оно состоит из оплаты участия в заседаниях совета (хотя члены консультационного совета много работают и между заседаниями) и бонуса, привязанного к достижению годовых целей. Акционеры часто приглашают в советы людей, которых знают лично (например, однокашников по бизнес-школам), или обращаются за помощью в специальные организации.

Почему кризис подстегнет спрос на консультационные советы

Спрос на консультационные советы в ближайшее время возрастет по трем причинам.

1. В кризис компании откладывают в сторону решение стратегических задач (в лучших — на короткое время), концентрируясь на операционных. Акционерам нужно быстро принимать решения. Однако решения, принятые в спешке, часто ведут к ошибкам.
2. По прогнозам многих экспертов, нынешний кризис будет особенно болезненным и затяжным. В одной точке сошлись сразу несколько факторов — падение цены на нефть до самых низких значений XXI века, девальвация рубля и эпидемия. Кризисы 2008 и 2014 годов были суровыми, но экономику никогда еще принудительно не останавливали на два месяца — с компаний из многих отраслей, таких как массовые развлечения и туризм, ограничения не снимут еще долго. Консультационный совет понадобится не только чтобы пережить наиболее острый его пик, но и чтобы очень быстро адаптировать компанию к работе в условиях низкого спроса и минимальной маржи.
3. За прошлыми кризисами следовало относительно быстрое восстановление. В 2009 году ВВП России упал на 7,8%, а в 2010-м — уже вырос на 4,5%. В 2015-м он упал на 2,5%, но в 2016-м пусть и незначительно, на 0,3%, но вырос. А вот ожидать роста экономики в 2021 году было бы чрезмерно оптимистично, особенно с учетом риска второй осенней волны вируса (вакцину от которого не ждут ранее зимы). То есть задача экспертного совета будет заключаться не только в том, чтобы помочь компании преодолеть самые сложные месяцы, но и в адаптации ее к новой реальности.

В сущности консультационный совет, который еще иногда называют экспертным, — это возможность для собственника быстро «докупить» недостающую экспертизу за умеренные деньги, так как приглашенные эксперты не будут работать в компании на условиях полной занятости. Из моего собственного опыта работы в таких советах я сделал выводы о том, какой формат взаимодействия наиболее удачен в складывающейся ситуации.

Как работает консультационный совет

Консультационный совет в отличие от совета директоров собирается не 6–8 раз в год, а раз или два в месяц.

В его повестку входят не только (а в острый период кризиса — и не столько) стратегические вопросы, сколько операционные действия по стабилизации, помощь в решении отдельных операционных задач. Например, член совета с опытом в e-commerce поможет не только разработать программу развития онлайн-направления, но и помочь менеджерам ее реализовать.

Член консультационного совета — это не обязательно просто независимый директор с опытом управления. В советы директоров часто приглашают людей со стратегическим видением и связями. Однако в кризис важно, чтобы это были еще и практики, умеющие не только принимать верхнеуровневые решения, но и воплощать их в жизнь. Это могут быть эксперты в разных областях, например в HR или онлайн-технологиях, маркетинге и т.д.

Член консультационного совета выступает «ментором» одного топ-менеджера компании или отдельной функции (например, стратегического маркетинга), находится на связи с соответствующими сотрудниками и между заседаниями, помогая им решать задачи в режиме «вопрос — ответ».

Члены консультационного совета не голосуют и не принимают единоличных решений, но влияют на них, так как акционеры или генеральный директор прислушиваются к их мнению. В противном случае зачем их приглашать?

Полноценный совет директоров не так просто собрать — нужно подобрать его членов, выбрать корпоративного секретаря, правильно организовать работу, иначе от него будет больше вреда, чем пользы. Консультационный совет легче собрать и запустить, и также легче распустить в случае необходимости.

Пример из практики

Ниже — пример кейса успешной работы консультационного совета, в котором я состоял лично. Он имел место в «мирное время», но в кризисной ситуации подобные задачи окажутся еще более востребованными.

Производственная компания из города-миллионника столкнулась с несколькими проблемами. Продукция компании морально устарела — рынок наводнили дешевые аналоги. Компания теряла рыночную долю. При этом отдельные инновационные инициативы собственника не имели успеха из-за хаоса в операционной деятельности. Компания выводила новинки на рынок медленно, не продвигала их должным образом, а их себестоимость и впоследствии цена превышали плановую.

Хаос возник в первую очередь потому, что ее собственник — который куда больше был предпринимателем, чем управленцем — пытался сам руководить командой топ-менеджеров. Он был недоволен участниками команды и сначала хотел их заменить. Но потом увидел, что знакомый бизнесмен создал у себя консультационный совет, и решил сделать тоже.

В совет вошли эксперты по маркетингу и стратегии, HR, производству и e-commerce (конкуренты давно освоили онлайн, а у той компании был только сайт-визитка). Более глубокий анализ показал, что далеко не все топы так безнадежны, как думал собственник, но никто из них в одиночку не мог преодолеть общую неразбериху. Консультационный совет предложил собственнику нанять операционного директора и четко разграничить свои и его полномочия. Собственник, пусть и неохотно, но согласился. Совет помог собственнику подобрать директора — эксперт в HR занималась поиском, а все члены совета проводили собеседования с наиболее перспективными кандидатами.

Параллельно с участием совета началась разработка двухгодичной программы «10 шагов» по трансформации бизнеса, в которую включился операционный директор. Программа состояла из четырех блоков:

• маркетинг и развитие продукта;
• корпоративная культура;
• производство;
• онлайн-продажи.

Разработка велась силами топ-менеджеров, но каждый из членов совета курировал свое направление, плюс в нашу задачу входило сведение отдельных направлений в четкий, единый, сбалансированный план, так как топ-менеджеры опыта разработки подобных программ не имели. Часть топ-менеджеров сошли с дистанции, но большинство адаптировались к новым задачам.

Программу разработали и утвердили у собственника за четыре месяца. Она включала конкретные шаги по адаптации бизнеса к новым рыночным условиям, с учетом ресурсов, сроков, бюджетов и ответственных. Параллельно с помощью эксперта по HR была разработана новая система мотивации для топ-менеджеров — с учетом конкретных задач программы. Было сделано следующее: