Современные изменения в руководстве

Кадр: мультипликационный сериал «Футурама»

Редактор Skillbox Media. Пишет о бизнесе и маркетинге вместе с экспертами.

Учебный центр «Зелёные технологии» организует лекции для специалистов по экологии. Каждый день в компанию звонят и пишут десятки человек, которые хотят записаться на вебинары и очные занятия. Их заявки обрабатывают менеджеры — они вносят данные в документы в Excel. Это неудобно и требует много времени, а данные клиентов теряются.

У руководства есть решение — CRM-система. Менеджеров подключают к системе и дают им регламенты для работы. Но сотрудники сопротивляются. Им стало ещё сложнее работать, а времени нужно ещё больше. Оказывается, что в CRM данные вносить не так просто, как в Excel-таблицы, а многие функции непонятны.

Чтобы быть эффективным, нужно учиться. Сотрудники жалуются на новую систему, и руководство откладывает нововведение на потом.

Это простой пример провалившейся попытки изменить процессы в компании. Только треть всех изменений в организациях успешно приживаются. Остальные две трети проваливаются, тратят ресурсы и бьют по мотивации сотрудников. Такие результаты исследований в конце 1990-х приводил методолог по изменениям Джон Коттер, в 2008-м похожие цифры называли в McKinsey.

Чтобы успешно менять компанию, нужно освоить управление изменениями. Это обширная отрасль знаний. В этой вводной статье мы коснёмся только самых важных аспектов.

• Что такое управление изменениями и кто в компании этим занимается
• Как понять, будут ли изменения успешными?
• Модели управления изменениями
• Три шага к изменениям: модель Курта Левина

---

Управление изменениями — это системный подход к трансформации организации. Кроме того, это соответствующая дисциплина в управленческой науке. Дисциплина содержит набор методик, рекомендаций и принципов, которые помогают внедрить изменения в организации.

Что в этом случае понимают под изменением? Это добавление, видоизменение или удаление чего-либо, что может повлиять на структуры компании. Рост продаж в отделе — это не изменение. Рост не меняет процессы. Новые регламенты для менеджеров по продажам или внедрение CRM-системы — это изменения.

Вот несколько примеров изменений в компании:

• обновление бизнес-процессов, внедрение новых регламентов;
• создание новых должностей, которое приводит к пересмотру устоявшихся процессов;
• внедрение новых IT-продуктов для управления: CRM-систем, ERP-систем и тому подобного;
• создание новых подразделений;
• замена оборудования;
• обновление технологий производства;
• запуск системы обучения сотрудников.

Цель управления изменениями — повысить вероятность успеха, снизить затраты и уменьшить стресс сотрудников. Когда менеджеры осваивают управление изменениями, часто они изучают:

• модели управления изменениями. Это общие концепции, которые описывают, как нужно внедрять изменения;
• рекомендации по лидерству для руководителей, работающих с изменениями;
• советы и методики по работе с сотрудниками, которых касаются изменения, — как их мотивировать, как обучать;
• рекомендации и техники по изменению корпоративной культуры;
• методики по внедрению технических изменений — например, ERP-систем. Такие методики касаются не столько технических, сколько организационных аспектов. Это обучение сотрудников, подготовка регламентов и так далее.

Чаще всего изменения внедряют руководители. Такую роль может взять на себя один из топ-менеджеров или руководитель среднего уровня, которому поручают проект. Чтобы добиваться успеха, руководители проходят обучение по управлению изменениями.

Иногда для внедрения изменений создают отдельную должность — менеджер по управлению изменениями. Часто такой менеджер имеет компетенции двух видов. Первый — управленческие компетенции, менеджер в том числе прошёл обучение по управлению изменениями. Второй — компетенции в той профессиональной сфере, к которой относятся новации. В крупных компаниях за внедрение изменений может отвечать отдел.

Чтобы понять, приживутся ли изменения, используют методику «силового поля». Методика предполагает, что лист делят на две части. Слева выписывают факторы, которые работают на изменения. Справа — факторы, работающие против новаций.

Среди таких факторов могут быть, например, мнения сотрудников и клиентов, финансовые ресурсы или действия конкурентов. Когда факторы собраны на листе, нужно оценить, какая сторона сильнее.

Вот как выглядит заполненная модель «силового поля».

Каждую силу «за» и «против» можно оценить по десятибалльной шкале. После этого баллы нужно сложить для каждой из сторон. Если перевес на негативной стороне, значит, изменения, скорее всего, не приживутся. Если на позитивной — скорее всего, изменения получится внедрить.

Как перевести «силовое поле» в плюс?

• Выпишите все силы, которые способствуют изменениям. Например: «поддержка топ-менеджмента» или «конкуренты успешно торгуют по новой модели продаж, нам стоит перенять их опыт».
• Оцените, можете ли запустить изменения так, чтобы сопротивление не увеличилось.
• Убедитесь, что не давите на противников изменений слишком сильно. Вполне возможно, что, если вы ослабите давление, сопротивление также ослабнет.

Понять, будут ли изменения успешными, можно также с помощью модели Хайнингса. Она предполагает, что нужно оценить два фактора. Первый — потребность в изменениях. Второй — согласие основных участников, что изменения нужны.

Получается таблица, состоящая из четырёх квадратов. Если потребность в изменениях высокая, а основные участники с этим согласны, шансы добиться успеха — наивысшие. В противном случае вероятность, что новация приживётся, небольшая. Если между участниками нет согласия, а потребность в новшестве низкая, изменения обречены.

Мы уже говорили, что управление изменениями — это обширный раздел знаний со своими методиками, рекомендациями и техниками. В этой части статьи мы разберём три популярные модели управления изменениями.

Эти модели представляют собой базовые концепции. Опираясь на них, можно спланировать и внедрить новации. Иногда, чтобы успешно ввести новшество, достаточно выбрать одну из моделей и действовать по ней.

Если вы хотите внедрить новацию небольшого масштаба, например новые скрипты, — возможно, вам будет достаточно одной из перечисленных моделей. Другие методики управления изменениями не потребуются.

ADKAR. Модель разработана CEO Prosci Change Джеффом Хиаттом. В центре этой концепции — сотрудники, которых касаются изменения. ADKAR представляет собой набор из пяти этапов, которые последовательно должен пройти каждый работник. Вот они:

1. A — Awareness. Осознание необходимости перемен. На этом этапе сотрудникам объясняют, почему важны изменения.
2. D — Desire. Желание поддержать изменения и участвовать в них. Теперь нужно, чтобы сотрудники хотели изменить свою работу. Например, работникам нужно объяснить преимущества нового регламента или новой IT-системы.
3. K — Knowledge. Знание, что нужно делать во время и после изменений. Сотрудников нужно обучить: они должны знать, как им теперь работать.
4. A — Ability. Способность претворить изменения в жизнь. Разница между третьим и четвёртым этапом — это разница между теорией и практикой. Теперь сотрудники должны не только знать, что делать, но и уметь работать по-новому.
5. R — Reinforcement. Закрепление результатов изменений. На этом этапе нужно поддерживать изменения и контролировать их. Если кто-то из сотрудников пострадал от нововведений, либо нужно найти решение, которое его устроит, либо с ним придётся расстаться.

Для оценки результатов используют шкалу от одного до пяти. Если сотрудник набирает на каком-то из этапов три балла или меньше, он должен улучшить свой результат. Только потом можно переходить к следующему шагу.

Модель Коттера. Разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Джоном Коттером. Модель Коттера — это последовательность из восьми шагов. Алгорим нужен менеджеру по изменениям или руководителю, внедряющему новации.

1. Создать ощущение срочности изменений. На этом этапе нужно составить список новаций и обсудить их с коллегами. Нужно понять, чем угрожает текущее положение и какие ресурсы потребуются для изменений.
2. Создать руководящую коалицию. Это команда, которая будет воплощать изменения в жизнь. Коттер утверждает, что нужно вести этих людей за собой, а не приказывать им. Менеджеры должны быть мотивированы на изменения.
3. Сформировать стратегическое видение. Нужно разработать стратегию внедрения изменений. После нужно показать остальным картину будущего, которое ждёт их после обновления. Образ должен быть привлекательным — это будет мотивировать сотрудников.
4. Собрать сторонников среди рядовых сотрудников. Масштабные изменения могут происходить только в том случае, если в них заинтересованы многочисленные сторонники, считает Коттер.
5. Преодолеть барьеры, которые мешают изменениям. Это может быть иерархия компании, неэффективные процессы или технологии.
6. Добиваться краткосрочных побед и отмечать первые успехи. Сотрудники должны видеть, что сразу после изменений компания получает результаты.
7. Постепенно наращивать темп внедрения изменений. После первых успехов поддержка изменений в команде вырастет. Нужно быстрее внедрять запланированное — до тех пор, пока видение не станет реальностью.
8. Закрепить результат. Новые практики нужно поддерживать до тех пор, пока они не станут достаточно устойчивыми, чтобы полностью вытеснить прежние привычки.

Модель 7S консалтинговой компании McKinsey. В центре модели 7S — семь элементов внутри компании, которые взаимодействуют между собой.

Перед внедрением новаций менеджменту нужно понять, какие из этих элементов не согласованы друг с другом и с планируемыми изменениями. Этот анализ и даст план действий.

Первые три элемента называют жёсткими. Они не зависят от личных качеств сотрудников, поэтому их легко преобразовать.

1. Стратегия бизнеса. Это план развития компании. Что она будет делать в обозримом будущем?
2. Структура компании. Это порядок взаимодействия между подразделениями.
3. Система. Это все процессы, без которых компания не сможет создавать и продавать свои продукты.

Остальные четыре — гибкие. Они зависят от людей, которые работают в компании. Эти элементы сложнее оценивать и менять:

1. Общие ценности. Корпоративная культура, отношения внутри компании.
2. Состав персонала. Число сотрудников, их компетенции, кадровая политика.
3. Стиль отношений. Какая атмосфера в компании — формальная или нет? Каков стиль руководства — авторитарный или демократический?
4. Навыки и умения сотрудников.

Можно найти ещё не меньше десяти моделей, которые используют в управлении изменениями. Например, есть теория подталкивания, переход Бриджеса, кривая Кюблер-Росс. В следующем разделе мы подробно разберём популярную модель, которую можно использовать как готовый алгоритм для внедрения новаций, — модель Курта Левина.

Модель Курта Левина — одна из самых популярных концепций для управления изменениями. Немецкий психолог сформулировал её в первой половине XX века. По мнению Левина, успех изменений зависит от личности руководителя. Важно, обладает ли топ-менеджер достаточной мотивацией и сможет ли он сформулировать цель. Модель Левина состоит из трёх больших этапов: размораживание, движение и замораживание.

Размораживание. На этом этапе компания понимает, что бизнесу нужны изменения. Инициатором выступает топ-менеджер, это может быть руководитель всей компании или конкретного подразделения.

Что он делает на этапе размораживания:

• Создаёт видение будущего — образ того, как будет выглядеть компания после внедрения изменений.
• Оценивает ситуацию — понимает, что именно нужно менять: увеличить продажи, уволить неэффективных сотрудников, выйти на новые рынки.
• Формирует команду реформаторов — группу коллег, которые становятся лидерами изменений в своих подразделениях. Команда реформаторов создаётся сверху вниз, по цепочке от топ-менеджеров к линейным руководителям и их подчинённым.
• Декларирует новые принципы работы и мотивирует сотрудников. Напоминает о небольших успехах, которые произошли в компании за время перестройки, и честно говорит о неудачах. Левин не советует врать, что в компании всё хорошо, если на деле она столкнулась с трудностями. Это может подорвать доверие сотрудников.
• Работает с сопротивлением — переубеждает, а иногда и увольняет тех, кто не согласен с будущими изменениями.

Движение. Это этап внедрения инноваций в практику. Если во время разморозки достаточно понять, что и как меняет компания, то теперь нужен детальный план.

Процесс изменений можно поделить на два ключевых этапа:

• Обучение сотрудников новым навыкам. Например, работников нужно обучить новым скриптам продаж или работе с компьютерной программой — в зависимости от того, что вы меняете.
• Создание среды для закрепления изменений. Например, в период адаптации можно немного сократить планы продаж, ввести в расписание регулярные встречи с руководителями отделов продаж и проводить тесты на знание работы новой CRM-системы.

Изменения рекомендуют внедрять быстро. Чем меньше времени потребуется, тем быстрее сотрудники увидят положительный результат изменений.

Замораживание. На этом этапе изменения уже реализованы. Осталось не откатиться назад и сделать так, чтобы сотрудники продолжили пользоваться новыми правилами и технологиями. На этом этапе важно закрепить новые практики регламентами и процедурами. Их выполнение стоит поддержать мотивацией.

Кроме того, во время «замораживания» отслеживают результаты изменений. При необходимости — корректируют работу.

• Управление изменениями — это системный подход к трансформации организации, а также раздел в управленческой теории, посвящённый внедрению инноваций в компании.
• Часто управление изменениями берут на себя руководители. Чтобы делать это эффективно, им нужно соответствующее обучение. Иногда компании создают должность менеджера по управлению изменениями. Такие люди одновременно знают отрасль и имеют управленческие компетенции.
• Чтобы понять, получится ли обновить организацию, используйте модель Хайнингса, или технику «силового поля».
• Есть много моделей управления изменениями. Такие модели — самые общие шаблоны, которые описывают, что нужно делать. Вот несколько популярных: модель Коттера, ADKAR, 7S.
• Если вам нужна простая модель для внедрения инноваций, обратитесь к системе Курта Левина. Она включает три шага: размораживание, движение, заморозка.

Изучаете менеджмент? Прочитайте эти статьи Skillbox Media

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Мы поговорили с экспертами из российских компаний и собрали их прогнозы на следующий год — как изменится корпоративное развитие, что ждёт оценку и какие компетенции будут самыми востребованными.

Уходящий 2022-й заставил многие компании пересмотреть подход к развитию своих сотрудников. Оказалось, что ковид был только «цветочками», а умение адаптироваться к новым обстоятельствам стало чуть ли не главной компетенцией в России.

Вместе с тем, в оценке и развитии проявилось несколько трендов:

• Поскольку бюджеты на обучение, в основном, были заморожены или урезаны, фокус сместился на внутренние инструменты. Так, многие компании сосредоточились на social learning и менторстве, и практически перестали приглашать внешних экспертов.

• Hard skills временно взяли верх над «софтами». В условиях кризиса у многих компаний нет возможности тратить ресурсы и доводить проф. уровень сотрудника до оптимального. Тем более, уход западного бизнеса высвободил тысячи квалифицированных специалистов.

Но при этом, стоит отметить и другой тренд — харды и софты всё чаще оценивают в комплексе. Особенно, когда дело касается поиска HiPo-сотрудников и отбора в кадровый резерв.

Мы решили узнать у экспертов рынка, что ждёт оценку и развитие в 2023 году. Отметим, что их мнение может не совпадать с мнением редакции StartExam, и, безусловно, как и в любых прогнозах, многое может не осуществиться.

Но заглянуть в магический шар предсказаний всегда интересно! В этом нам помогут:

⭐ Сергей Свечников, CEO StartExam;

⭐ Ирина Зыкова, эксперт по оценке и развитию персонала, сертифицированный коуч ICF (реализовывала проекты в Роснефти, Газпроме, РЖД, Сбербанке, Росатоме);

⭐ Анна Донская, руководитель Корпоративного университета в Контур;

⭐ Мария Сухорукова, руководитель группы обучения в SuperJob.

Тенденции в HR: ждут ли российские корпорации потрясения в стиле Twitter и Amazon

Не можем, хотя бы в нескольких тезисах, не упомянуть общеэйчарские темы. Потому что всё, что происходит в HR, напрямую влияет на оценку и развитие.

Западные корпорации во второй половине 2022-го удивляли цунами сокращений: запрещённая в России компания Марка Цукерберга рассталась с 11 тысячами сотрудников (13% штата), Amazon планирует уволить 10 тысяч, Twitter оптимизировал структуру и попрощался почти с половиной персонала (3700 человек). А другие гиганты вроде Apple и Microsoft массово сокращают наём на 2023 год.

Опрошенные нами эксперты считают, что в России стоит, как минимум, ожидать фокус на удержание текущих сотрудников.

HR-стратегии тоже будут направлены больше на внутренние возможности. А участие в конференциях, привлечение внешних спикеров отойдут при этом на второй план. Всё активнее будут развиваться институты менторства, кадровые резервы, проектные и кросс-функциональные команды. Gartner в своём исследовании называет это «тихим наймом», поскольку такой подход позволяет «насытить» компанию новыми навыками, никого в действительности не нанимая.

Если говорить о найме ортодоксальном, то в беспрецендентных условиях экономии многие компании заинтересованы в HR-партнёрстве друг с другом. Например, когда один бизнес не хочет увольнять людей, но не может им платить, а другой нуждается в персонале, они могут заключить временный обмен сотрудниками. И такое явление всё чаще будет происходить в 2023 году.

 

Стоит ещё отметить, что несмотря на заметное количество сокращений, наём к концу года стал в целом активнее, чем в марте-апреле. Правда, согласно исследованиям Atsearch Group и «СберЗдоровье», в 2023 году почти четверть компаний не будут нанимать новых сотрудников.

Вместо этого бизнес создаёт ресурсную базу, это можно даже назвать внешним кадровым резервом — через различные отраслевые олимпиады, PR-кампании в вузах.

Если говорить о профиле кандидата в целом, здесь тоже произошли заметные изменения. В связи с рисками, компании активнее ищут женщин, причём даже на те позиции, куда раньше преимущественно рассматривали мужчин.

Руководитель-2023: эмпатичный/гибкий или жёсткий/ структурный?

Все изменения, как правило, исходят именно от руководителей, поэтому им в 2023 году придётся меняться вместе с окружающим их миром.

Один из главных трендов на Западе — это то, что авторитарные менеджеры, которые намеренно холодны и дистанцируются от подчинённых, уходят в прошлое. В моде эмпатичные, чуткие лидеры, которые умеют поставить себя на место рядовых сотрудников.

Всё это в равной степени касается и российского бизнеса. Здесь эксперты отмечают те же самые закономерности.

Правда в случае с эмпатией важно соблюдать грань и в какой-то момент случайно не превратиться в психотерапевта для своей команды.

А ещё эксперты призывают не забывать, что все люди разные и не всем дано быть эмпатами. Ломать чёткого системного лидера и превращать его в чувственного и чуткого — это, скорее всего, ошибка. Если вы понимаете, что человеку это не конгруэнтно, требует больших усилий и много времени, то компенсируйте это иначе. Например, поставьте ему заместителя, который будет более прокачан в человеческом плане.

В целом, менеджер-2023 должен быть силён в 3 областях:

1. Экспертность. Хороший руководитель должен быть экспертом в своей профессиональной области. Причём речь не столько про «умения делать руками», сколько про широту взглядов и считывание трендов.

2. Управленческие компетенции. В числе самых актуальных на 2023 год — управление изменениями, адаптивность и критическое мышление. Руководитель должен уметь быстро схватывать текстовую и числовую информацию, быстро принимать правильные решения, делать полезные выводы.

3. Личная эффективность. Менеджер должен проявлять жизнестойкость и умение собирать себя, сохранять внутреннюю опору и транслировать уверенное, спокойное состояние на команду. И неважно, десятки тысяч это человек или трое.

Сотрудник-2023: опасный quiet quitting, постоянная тревога, внимание — самый ценный ресурс

Персонал в 2022 году оказался на острие всевозможных потрясений. Работать так же эффективно, как раньше, в условиях постоянной тревоги получается далеко не у всех. Поэтому внимание и вовлечённость будут одними из самых ценных ресурсов.

Один из ключей к повышению вовлечённости — это индивидуальный подход к каждому сотруднику. Если в компании их тысячи, то всё равно людей можно кластеризовать по их профессиональным и личным интересам. Иначе российские компании рискуют столкнуться с опасной волной quite quitting — так называемого «тихого увольнения».

Этот тренд захлестнул западные компании и стал отголоском эпидемии выгораний-2020. В России о нём активно заговорили летом 2022-го. Quite quitting заключается как раз в том, что сотрудник не увольняется, но начинает минимально вовлекаться в работу, выполняет её «от звонка до звонка», но, например, не вносит свой креативный вклад.

 

Наши эксперты разделились в своих мнениях — некоторые и вовсе не считают этот тренд негативным. Другие — что он будет непосредственно мешать развитию.

На волне всех потрясений в Россию наконец-то пришёл тренд по заботе о ментальном здоровье сотрудников. В 2023 году компании будут следить за этим особенно пристально, оценивать состояние персонала и предлагать всевозможные решения.

О том, как проводить оценку психологического состояния мы уже рассказывали в одной из статей. А если говорить про решения, то, например, некоторые компании выпускают для сотрудников методические материалы по борьбе с тревожностью, приглашают экспертов и проводят коллективные мероприятия.

И раз уж мы проговорили эмпатию у руководителей, EQ для рядовых сотрудников тоже выходит на первый план. Дело не только в мобилизации, которая сплотила многих людей. Поработав 2 года на удалёнке или в гибридном формате, сотрудники начали больше ценить личное общение и близкое взаимодействие с коллегами.

Особое место в следующем году будет уделено развитию. Список самых актуальных компетенций тоже претерпевает заметные изменения, а работодателям и сотрудникам придётся прийти к общему знаменателю в вопросе: «Что же вообще такое развитие?»

Обучение и развитие-2023: постоянный апскиллинг, борьба с недопониманием

Upskilling, или повышение уровня знаний и умений в своей области, – всё ещё самый популярный запрос в плане развития. Правда зачастую HR и L&D специалисты сталкиваются с жёстким неприятием со стороны сотрудников. По субъективным ощущениям одного из наших экспертов, действительно открыты к изменениям и готовы постоянно обучаться 5-10% человек.

Корень бед, на самом деле, кроется в понимании самого слова «развитие». Вы наверняка встречали исследование LinkedIn, в котором выяснилось — 94% сотрудников остались бы в компании дольше, если бы она инвестировала в их развитие. На деле люди обычно подразумевают под «развитием» карьерный и денежный рост, и мало кто готов в реальным изменениям, когда обучение не подразумевает реактивного повышения.

Поэтому эксперты рынка советует детально прорабатывать мотивацию каждого сотрудника. Конечно, инициатива должна исходить от самого сотрудника — без неё все затраты будут бесполезны. Но немного подтолкнуть, помочь самому человеку понять, чего же именно от своей карьеры он хочет, выявить его сильные стороны — в этом всём должен быть заинтересован и работодатель.

Форматы корпоративного обучения тоже претерпевают изменения. Во-первых, онлайн после пандемии продолжает своё победное шествие. Согласно исследованию Harvard Business Publishing Corporate Learning и Degreed 2021 года, сотрудники в потоке работы на ежедневной основе используют асинхронные форматы обучения.

Но из этого вытекает и другой тренд — мало у кого из рядовых сотрудников есть время и возможность в течение рабочего дня проходить многочасовые курсы. Форматы сокращаются, особенно если речь про видео. Всё чаще можно встретить микро-курсы — они быстро и относительно недорого производятся, поэтому если в компании сломался какой-то бизнес-процесс или появилась новая угроза, сотрудников быстро обучают в течение нескольких недель.

Компетенции-2023: софты для разработчиков, харды — для всех остальных

В 2023 году то самое волшебное слово из резюме, ставшее мемом для всех рекрутеров, наконец-то прорвётся в топ скиллов — речь про стрессоустойчивость. 

Но здесь бизнесу придётся идти на компромиссы — токсичные профи в долгосрочной перспективе явно не сыграют компании на руку.

Оценка компетенций в новом году станет более сложной — эксперты предсказывают, что многие компании станут использовать сразу несколько оценочных инструментов. При этом не забывайте обновлять модель компетенций — в нынешних условиях хотя бы раз в год.

Итоги

Российская корпоративная культура старается догнать западную. Поэтому, несмотря на все потрясения, главные тренды в HR будут связаны с wellbeing. Руководители должны стать эмпатичнее, сотрудники — чуть более открытыми к изменениям и развитию.

А компании будут определять самый ценный и перспективный персонал при помощи оценки и бороться за его удержание.

«Человек, который почувствовал ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу»

кому: собственникам, топ-менеджерам

Многие руководители боятся слов “нововведение” или “перемена”, как таинственных и коварных чудовищ!

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — посмотреть на нововведения и перемены с точки зрения интересов и рисков, как для организаторов изменений, так и для объектов, на которых они направлены; проводить перемены в компании с большей вероятностью успеха; предотвратить ключевые риски при масштабных изменениях.

Менеджерам среднего звена, специалистам — получить представление о зависимости карьерного роста от степени участия и вовлечения в проводимые в компании перемены. Узнать, что необходимо учесть, чтобы быть проводником полезных перемен и уж тем более, если вас назначили ответственным за нововведение.

Между молотом и наковальней: Стабильность VS Перемены

Многие собственники, топ-менеджеры и руководители проявляют чрезмерную осторожность и готовы на многие жертвы ради сохранения стабильности и отсутствия стресса. Они по-своему правы, недаром же Макиавелли, итальянский мыслитель и автор труда “Государь”, писал: “Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые”.

Есть и другая крайность в поведении руководителей — “прыгать в омут с головой”: фонтанировать идеями нововведений, браться за их реализацию без оценки и подготовки и бросать дело при столкновении с первыми трудностями. В итоге ресурсы потрачены, а результат отрицательный.

Глуп тот человек, который остается всегда неизменным

Общее для обоих случаев — на практике никаких изменений в компании не происходит. Плохо это или хорошо? Вольтер сказал: “Глуп тот человек, который остается всегда неизменным”. Насколько применим термин “глупость” к компании? Будучи таковой она рано или поздно пойдёт на дно, как только конкуренция на рынке усилится: действия фирмы и реакция на внутренние и внешние события будет сильно отставать от потребности бизнеса.

Но даже там, где к нововведениям относятся со всей серьёзностью, многие хорошие начинания и изменения «хоронятся» и никогда не внедряются. При этом тратятся драгоценные ресурсы, руководители теряют авторитет и власть, сотрудники демотивируются. Прежде чем разобраться, почему так происходит, предлагаю обсудить терминологию.

Из точки А в точку Б: базовые определения

Перемена (изменение, нововведение) — это процесс перехода между двумя точками (состояниями): из точки А (начальное состояние) в точку Б (конечное состояние). Цель изменения — получить более эффективное конечное состояние по сравнению с начальным (ориентируясь прежде всего на интересы собственника, компании (дела), сотрудников и сохраняя баланс между ними). Таким образом под изменениями подразумевается и ребаллансировка этих интересов.

А что понимать под переменами / изменениями с управленческой точки зрения? Изменения (перемены, нововведения) применительно к компании — события, при которых может возникнуть или гарантированно возникает борьба “за” и “против” между вовлечёнными в процесс перемен (и не только) людьми и структурами. Это топ-менеджеры, руководители среднего звена, подразделения и отделы, сотрудники, клиенты, партнёры, государственные структуры, семьи и т.д.

Примеры изменений: изменение бизнес-процесса, пересмотр организационной структуры компании, отключение на рабочих компьютерах сотрудников социальных сетей, установка в офисе кофе-машины, внедрение учёта времени по задачам, перенос места празднования корпоративов из дорогого ресторана в актовый зал и т.д.

Рано или поздно в каждой компании, на каждом участке работ, для каждого отлаженного процесса или правила наступает время перемен. В некоторых случаях планы грандиозные — намечается пересмотр и изменение системы управления компании или процессов, связанных с ключевыми направлениями её деятельности. Иногда — это небольшое нововведение, например, установка турникетов на входе в офис компании.

Я предлагаю руководителям управлять переменами, а не ждать пока они постучатся к вам сами в виде регулярных убытков, низкой производительности труда сотрудников, проигрышу конкурентам из-за устаревших технологий и процессов. Цель управления переменами — управлять процессом перехода из точки А в точку Б так, чтобы с высокой вероятностью он бы завершён успехом.

Прежде чем перейти к пошаговому алгоритму проведения изменений в компании, необходимо ответить на вопросы:

• Почему нововведения нередко заканчиваются провалом?
• Почему казалось бы небольшие изменения приводят к всеобщему саботажу?
• Как подготовиться собственнику, топ-менеджеру и руководителям, ответственным за проведение изменений в жизнь, и обеспечить большую вероятность успеха?

Ключевые риски проведения изменений

Напоминаю, что изменение (перемена, нововведение) — это переход какой-либо системы из некоторой точки А (состояние А) в точку Б (состояние Б). Вне зависимости от масштабов изменений есть ключевые риски, все остальные — их следствия.

1. Риск неверно выбранного конечного состояния (точки Б)

Попытка перепрыгнуть через большое количество ступенек на лестнице обязательно приводит к падению, а в худших случаях — к травмам. Тяжесть последствий падения зависит от того, какой была лестница: соединяющая два берега над бурным потоком или стандартная, которая есть в каждом многоквартирном доме между этажами.

Это применительно и к компании. Степень критичности ошибки неверно выбранного конечного состояния зависит от текущей ситуации в бизнесе и важности затрагиваемых изменениями процессов. Поэтому выбирайте конечную точку, чтобы она находилась в области ближайшего развития вашей компании, сотрудников, участвующих в нововведении. В противном случае через ступеньки можно и не перепрыгнуть.

Если неправильно выбрана точка Б, то после “успешного” нововведения ситуация может значительно ухудшиться

Например: Вы — владелец компании, оказывающей бухгалтерские услуги, решили догнать и перегнать передовую компанию отрасли за счёт значительного повышения качества услуг и перехода на рынок работы с крупными корпорациями. Были наняты дорогие специалисты, на рекламу потрачены миллионы. Всё бы хорошо, но есть маленький нюанс — ваша компания до этого работала только с малым бизнесом.

Организовать качественный процесс, несмотря на все старания и бессонные ночи собственника, не удалось. Пришлось многих сокращать и брать кредиты, чтобы остаться на плаву. А можно было выбрать точку Б по-другому, ближе. Например, вначале поработать с несколькими средними клиентами и одним крупным. В этом случае риски провала компенсировались бы отработанными процессами с постоянными небольшими клиентами, а также возможностью вначале узнать все нюансы, получить опыт и лишь затем ставить более амбициозные цели (передвигать точку Б дальше вперёд).

2. Риск неправильного построения и организации процесса перехода из точки А в точку Б

Приведу пример, хорошо иллюстрирующий как неверно выбранную точку Б, так и неправильно построенный процесс.

В какой-то момент собственник обнаруживает (ставит своего рода диагноз), что в компании все могут работать значительно лучше, но пока этого не происходит и бизнес топчется на месте. Проблема понятна, но как её решать?

Начитавшись вдохновляющих книг и наслушавшись зажигательных выступлений про лидерство и ценности (сейчас про это из каждого утюга кричат), многие собственники рвутся в бой: немедленно произносят пламенные речи перед сотрудниками с призывом к взрывному росту качества работы; показывают личный пример, вкалывая по 12 часов в сутки в офисе; стартуют внедрение новых технологий и обучающие программы и…

… Жёстко сталкиваются с реальностью и разочарованием. На собраниях с коллективом речёвки собственника “Мы изменим мир к лучшему” и “Ну вы же понимаете, нам нужно всем хорошо и качественно работать, чтобы было много клиентов, и тогда компания и вы вместе с ней будете достигать новых успехов” по факту никого не вдохновляют. Работа как делалась с косяками, так и делается, а сотрудники как не выполняли взятые на себя обязательства, так и не выполняют.

Ошибка заключается в том, что прежде чем выстраивать управление по ценностям, необходимо превосходно овладеть стандартизированным управлением (регламенты, стандарты, инструкции; формализация задач, проектов и процессов; наказания за несоблюдение договорённостей) — оно и останется фундаментом.

Проблема в том, что все хотят сразу перейти к более вкусному десерту, тогда как хорошие лекарства как правило горькие, хоть и кладутся в оболочку с подсластителем. Для того чтобы вылечить “болезнь бардака» в своей компании, вам, как собственнику, придётся вначале научиться управлять по стандартам и затем научить этому компанию. Процесс далеко не всегда весёлый и непростой. Крепитесь.
Если вы хотите узнать подробнее про стандартизированное управление, рекомендую статью “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели”.

3. Риск возвращения в начальное состояние (точку А)

Каждому руководителю знакома ситуация, когда “вроде как внедрили”, но проходит 2-4 недели, а в некоторых случаях пара месяцев, руководитель интересуется: “Ну как результаты использования?” и с удивлением обнаруживает, что никаких результатов нет, а люди перестали пользоваться системой или выполнять правило сразу после того, как внимание руководителя переключилось на другую задачу.

Как с этим бороться?

1. Планировать промежуточный контроль или, если уж вам совсем он неинтересен, — делегировать. Как вы догадываетесь, для получения требуемого результата недостаточно просто поставить задачу. Подробно об этом в статье-алгоритме “Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым от А до Я. Настольный справочник руководителя”.
2. Дожимать, т.е. применять меры в том числе и дисциплинарного характера к тем, кто “даёт сам себе права” отменять введённые правила и договорённости. Сразу взять на особый контроль тех, кто скорее всего будет сопротивляться, игнорировать нововведения, саботировать.

Наиболее опасные последствия рисков: массовая потеря сотрудников и/или клиентов

В процессе оценки рисков необходимо наибольшее внимание обратить на сценарии и комбинацию параметров, затрагиваемых изменениями (о них пойдёт речь ниже), которые могут привести к массовой потери сотрудников и клиентов.

Всё остальное не так страшно — значительно легче локализовать. Даже временное разрушение нескольких ключевых бизнес-процессов не фатально, ведь при наличии сотрудников и клиентской базы всегда можно перейти временно, до восстановления, на ручной режим работы.

Не вздумай этим ключом открывать ящик пандоры с рисками массовой потери сотрудников и клиентов!

Чем масштабнее изменение (нововведение), чем больше людей и структурных подразделений с ним связано, тем более тщательно необходимо оценивать вероятность проблем, и продумывать ваши действия как по их предотвращению, так и по реагированию на них. Что вы будете делать, если это всё-таки случится? Поэтому рекомендую заранее отладить систему подбора сотрудников и построить систему привлечения клиентов в компании. Наличие и безотказная работа этих систем — надёжный фундамент организационного ресурса, который позволяет делать важные и масштабные изменения в компании.

Например, когда в компании идёт внедрение регулярного менеджмента (масштабное нововведение, связанное с изменением системы управления), затрагиваются все возможные параметры (власть, интересы, зона комфорта, условия труда). Отработка рисков массового ухода сотрудников / клиентов — один из важнейших этапов проекта.

Ось координат перемен: ключевые параметры и объекты, на которые влияют перемены

При отсутствии серьёзных изменений длительное время, компания приходит в некоторый аналог состояния равновесия, в рамках которого возникает баланс на оси координат перемен. Это своего рода точка равновесия (определённое соотношение параметров на оси координат перемен). Причём состояние равновесия может работать как в минус, так и в плюс для компании.

Если работает в плюс — не обольщайтесь, народная поговорка “Работает — не трогай” может быть актуальна только на коротком отрезке времени. Сейчас всё вокруг меняется значительно быстрее, чем в то время, когда была выведена эта мудрость. Эдвард Деминг, автор подхода непрерывного совершенствования, говорил: “Вы можете не изменяться. Выживание — дело добровольное”.

Вернёмся к точке равновесия. Любое нововведение её нарушает, изменяет. Редко когда перемены в компании затрагивают только один из параметров на оси перемен, обычно целую комбинацию, причём далеко не всегда из очевидных на первый взгляд составляющих.

Отсюда и возникает сложность внедрения нововведений: те объекты (сотрудники, клиенты и т.д.), кого затрагивают перемены и чьи параметры (власть, условия труда, авторитет и т.д.) при этом изменяются в худшую сторону — будут открыто или втихую сопротивляться. Наиболее критичная ошибка — недооценка уровня сопротивления из-за неправильной оценки комбинации параметров и их соотношений для конкретного нововведения.

Таким образом правильно организованные перемены приводят компанию из начальной точки равновесия в более выгодную конечную точку равновесия по оси перемен.

1. Власть сотрудников в компании, коллективе, структурном подразделении и её распределение между ними

Пример из практики. Право обычая не так просто изменить. Борьба между старой и новой технологией запросто может стать элементом борьбы за власть в компании. Например, почему сотрудники нередко предпочитают Excel-таблицы вместо CRM?

Excel-таблицы расширяют поле власти сотрудников за счёт того, что только они становятся владельцами эксклюзивных подробностей о клиентах (а раз так, то в том или ином виде будут диктовать свои условия собственнику / руководителю). Тогда как в CRM расширяет поле власти собственника и топ-менеджера — все ходы теперь записаны: итоги переговоров с клиентами, переписка, записи разговоров и т.д. Сотрудники значительно более заменимы.

Возникает вопрос: что делать добросовестным сотрудникам? Как удерживать баланс поля власти, чтобы руководитель не получил чрезмерных преимуществ? «Топить» нововведения только из-за этого — плохой вариант, можно быстро попасть в список на увольнение. Ответ: развивайте непрерывно свои профессиональные компетенции с учётом тенденций и развития технологий (выбирайте горизонтальную карьеру), и тогда вы всегда будете ценным сотрудником.

2. Фактические условия труда сотрудников

Сюда входят: заработная плата; бонусы; рабочее пространство и оборудование, необходимое для выполнения работы; правила расчётов отпускных, отгулов; техника безопасности; требования к квалификации, эффективности, продуктивности, времени работы и т.д. Важно помнить, что номинальные условия (декларируемые, или зафиксированные на бумаге) от фактических могут разительно отличаться, пример ниже отлично это иллюстрирует.

Пример: Строительная компания, в которой руководство фирмы знает, что все сотрудники подделывают чеки на гостиницы. За счёт этого сотрудники, постоянно ездящие в командировки, получали дополнительный доход от 20 до 60% (в среднем до 40%). То есть декларируемая зарплата составляет X тыс. руб/мес, а фактическая X * 1,4.

Если ввести технологию проверки чеков, по которой подделка становится невозможной, то фактический денежный доход сотрудников снизится на 20-60% (это ухудшение условий труда), что может стать причиной массового увольнения (риск значительно усиливается, если у конкурентов подделка не преследуется или зарплата выше). Думаю, что это одна из причин, почему руководство закрывало глаза на проблему массового воровства денег таким способом.

Правильно ли оно поступало? Безусловно, нет. Тот, кто обманывает в одном, запросто может начать обманывать и в другом. Стоит ли культивировать обман в своей компании? Сомневаюсь!

Для решения ситуации нужно либо поднять зарплаты и при этом сделать невозможным подделку чеков, заранее предупредив, что обман будет караться наказанием вплоть до увольнения. Либо легализовать надбавку к зарплате по принципу: на гостиницу выделяется бюджет 1500 руб/сутки, всё что сэкономили — официальный бонус.

Учитывайте, что люди очень быстро прирастают к условиям труда и любые изменения в худшую сторону воспринимают как посягательство

На основе приведённого примера можно сделать важный вывод. Когда сотрудник устраивается на работу в вашу компанию, как можно подробнее расскажите ему что можно, а что нельзя. А также все нюансы начисления зарплаты, отпускных, командировочных и т.д. (мой опыт как это сделать до выхода на работу читайте в статье “Как управлять ожиданиями кандидатов на работу и сотрудников с помощью документа «Внутренний FAQ: типовые вопросы от сотрудников и ответы на них», и сэкономить нервы, время и деньги. Пример «боевого» документа”)».

Почему это важно? Полученную заранее информацию человек воспринимает как существующее правило; но когда он узнаёт об этом только в процессе работы, в его картине мира это сродни изменениям условий труда.

Помните, что фактические условия труда меняются и в других случаях, например:

• “Переселение” сотрудника в более маленький (или где меньше окон) и/или отдалённый от руководителя кабинет, может быть воспринято как ухудшение условий труда.
• Смена места расположения офиса может кому-то удлинить дорогу на 1 час.
• Изменения требований к квалификации, из-за которых сотруднику необходимо “грызть гранит науки” дома в своё личное время. Кроме фактических условий труда, данное нововведение затрагивает и семью сотрудника — жена может не обрадоваться!

3. Качество работы сотрудников

Зачастую цель нововведения — рост качества. Но есть одна проблема: на время освоения сотрудниками новых методов работы и технологий, устранения возникающих ошибок, качество работы скорее всего понизится. Компенсируется это с помощью привлечения дополнительного человеческого ресурса и временного роста количества контролирующих действий со стороны руководителя.

Пример. В компании, продающей франшизу, все вопросы с франчайзи в течение многих лет решались через разные каналы коммуникаций: электронную почту, скайп, голосовые переговоры.

Руководство приняло решение, что задачи и вопросы, полученные от клиента по любым каналам, необходимо фиксировать в формализованном виде в одном месте, — в системе по работе с задачами (например, Битрикс24 или аналогичный сервис). Кажется, что для клиентов и сотрудников это очевидный плюс — теперь нет необходимости держать в голове всю переписку + уменьшается вероятность что-то “забыть”.

Но поскольку ни сотрудники, ни клиенты к такой схеме не привыкли, резонно полагать, что качество коммуникации может временно ухудшиться, пока все не освоят новую технологию. Чтобы уменьшить риски, необходимо определить временного ответственного, который будет в ручном режиме проверять фиксацию задач, запрашивать обратную связь от клиентов.

4. Авторитет и власть руководителя и системы управления

Авторитет и власть тесно связаны. Каждое успешное нововведение увеличивает авторитет и власть руководителя, который инициировал и проводил в жизнь изменения, или по крайней мере активно их поддерживал.

Проблема в том, что власть / авторитет редко увеличиваются за счёт вакуума. Если у кого-то они вырастают, то найдётся тот, у кого они уменьшились. И эти люди, чьё положение по сумме всех параметров на координатах перемен ухудшается после нововведения, с высокой вероятностью встретят изменения холодно, а в худшем случае — будут всячески препятствовать.

В случае же провала изменений, и авторитет, и власть руководителя уменьшатся (соответственно, у его оппонентов — вырастут и упрочатся). Поэтому далеко не все топ-менеджеры и руководители среднего звена с радостью берутся возглавить перемены в компании, ведь если их внедрение закончится неудачей — ущерб карьере будет соизмерим с масштабом проводимого нововведения. (Справедливости ради стоит отметить, что масштабный успех, напротив, обещает более быстрый карьерный, материальный и профессиональный рост).

Если у кого-то власть выросла, должен быть тот, у кого она уменьшилась

Хотелось бы отметить, что есть ещё такое понятие, как авторитет системы управления компании. Он растёт, если большинство перемен в организации заканчиваются успешно (и вместе с тем растёт управляемость компании), и соответственно уменьшается в обратном случае.

Какой совет я бы дал чрезмерно осторожным руководителям, которые откладывают нововведения каждый раз на завтрашний день? Тот, кто слишком тормозит — тоже теряет авторитет, а вокруг него собираются подчинённые, которым ничего не надо. Вывод: учитесь управлять переменами и нововведениями, а не прячьтесь от них “по углам”.

5. Зона комфорта

Фактически — это комбинация перечисленных параметров, включая психологический, эмоциональный, эстетический и многие другие комфорты. Средний человек так устроен, что стремится расположиться в зоне комфорта. Поэтому крайне желательно ответить себе на вопрос: в какой степени планируемые изменения повлияют на зону комфорта ключевых сотрудников?

6. Координаты внешних действующих лиц на оси перемен

Про сотрудников и параметры, с ними связанные, при изменениях в компании с горем пополам ещё вспоминают. Забывают часто о внешних участниках (вольных или невольных) нововведений: клиентах, подрядчиках, партнёрах, семьях сотрудников, государственных структурах, контрагентах.

Руководитель, упустивший из виду внешних участников нововведений, рискует опереться на “пустое”

Например, в компании решили для минимизации рисков купить всем менеджерам, которые общаются с клиентами, корпоративные мобильные телефоны, и запретить использовать для общения свои личные. Очевидно, что нововведение повлияет и на клиентов:

• Клиенты привыкли звонить на личные телефоны, им нужно пересохранять контакты/номера. Как им сделать это централизованно?
• Если на личные телефоны можно звонить в нерабочее время и менеджеры отвечали, то можно ли также звонить на корпоративные?
• Не получится ли так, что изменения станут источником недовольства клиентов, особенно если менеджеры будут им “плакаться в жилетку” о тирании и бестолковых руководителях?

Прежде чем издавать соответствующий приказ, я бы на месте руководителя потрудился ответить себе на все перечисленные выше вопросы.

Типы нововведений (изменений) в компании

Нововведения можно разделить на следующие типы, каждый из которых влияет больше на те или иные параметры на оси перемен:

• Технологические: внедрение новой технологии с нуля или вместо старой. Пример №1: CRM вместо Excel-таблиц. Пример №2: Учёт времени по всем задачам в Битрикс24.
• Организационные и связанные с системой управления: изменение полномочий и ответственности, создание новых должностей, изменение орг. структуры компании, замена руководителей / сотрудников. Пример: раньше собственник управлял начальниками отделов сам, теперь для этих целей нанят исполнительный директор.
• Касающиеся изменений условий труда: деньги (пересмотр схем начисления зарплаты, вознаграждений, премиальных и т.д.); время (переход на учёт рабочего времени, сдвиг обеда и т.д.); физическая среда; состав выполняемой работы; перемещения (переезд офиса, более частые командировки и т.д.)
• Культурные / личностные / этические / эстетические и т.д.. Пример №1: руководитель прошёл курс обучения и теперь меняет шаблоны своего поведения, может изменить ценности компании. Пример №2: в компании раньше на воровство не обращали внимание, теперь решили публично обличать каждого, кто попадётся.
• Смешанные: одновременная комбинация различных типов нововведений. Например, при выходе на работу нового исполнительного директора усилился контроль за работой руководителей среднего звена (не только организационное изменение, но и изменение условий труда, т.к. теперь сотрудникам не удастся работать в расслабленном режиме, как раньше).

Реорганизационный ресурс (запас прочности) и в чём он измеряется

Реорганизационный ресурс — это своего рода запас прочности и ресурсов, для того, чтобы противостоять турбулентности (помним о рисках, временном ухудшении качества и сопротивлении недовольных), возникающей при нововведении:

• Запасы в людях, технике и оборудовании, времени (пригодятся на переучивание и исправление неизменно возникающих ошибок) или быстрые сценарии их пополнения.
• Кадровый резерв и/или система подбора сотрудников, позволяющая оперативно и качественно закрывать вакансии.
• Компетенции сотрудников, вовлечённых в нововведение, потенциал их роста (область ближайшего развития).
• Количество новых клиентов, которые могут быть привлечены за короткий период (количество зависит от типа бизнеса компании и среднего чека).
• Корпоративная культура и готовность людей к переменам. Если в вашей компании всё настолько стабильно, что некоторые стулья приросли к полу, перемены будут проходить сложно и со скрипом — для сотрудников это будет шок, они к этому не привыкли и не ожидали. Напротив, если в фирме весь коллектив вовлечён в непрерывное улучшение процессов и технологий, то небольшие и средние перемены включены в повседневную деятельность сотрудников. К нововведениям они уже привыкли.
• Соотношение параметров по оси перемен, усиливающее вероятность успеха нововведения: высокий авторитет и фактическая власть руководителя и системы управления, хорошие условия труда для сотрудников и т.д.
• Запас денег — как всегда самый конвертируемый ресурс, который может восполнять недостаточность или отсутствие всех остальных.

В продолжение темы перемен

В следующей статье я расскажу:

1. Что необходимо обязательно сделать перед тем, как уведомлять сотрудников о планируемых изменениях.
2. Какую стратегию применять руководителю, чтобы значительно увеличить вероятность успеха перемен.

А также поделюсь пошаговым алгоритмом внедрения перемен и нововведений в компании.

Лето-осень 2022 года выдались особенно жаркими на количество изменений, которые внесли корректировки в работу специалистов по работе с персоналом. В этой статье мы разберём наиболее важные для HR-сферы законы, которые уже действуют или вступят в силу с нового 2023 года.

Про налоги и выплаты

Изменились условия применения IT-организациями пониженных тарифов страховых взносов. 

Необходимая доля доходов от ведения деятельности в области информационных технологий в общем объёме доходов снижена с 90% до 70%, снято ограничение по численности работников. Ранее она составляла не менее 7 человек (Федеральный закон от 14.07.2022 N 321-ФЗ).

Напомним, что весной организациям, приостановившим деятельность, разрешили временно переводить сотрудников к другому работодателю при участии органов занятости населения. 

Действие этого порядка продлили до конца следующего года (Постановление Правительства РФ от 19.09.2022 N 1653 «О внесении изменений в Постановление Правительства РФ от 30 марта 2022 г. N 511»).

С 1 января 2023 года создаётся Фонд пенсионного и социального страхования, который объединит Пенсионный фонд РФ и Фонд социального страхования РФ. Предельная величина базы для исчисления взносов станет единой. 

Выплаты по гражданско-правовым договорам (ГПД) будут облагаться взносами на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством (далее ‒ ВНиМ), что приравняет данные договоры с трудовыми в части обложения страховыми взносами. 

Возникает право на пособие по ВНиМ в рамках гражданско-правового договора. Эти изменения, вероятно, прекратят споры с проверяющими органами на предмет переквалификации договоров гражданско-правового характера с физическими лицами в трудовые. Изменятся форма и сроки сдачи отчётности (Федеральный закон от 14.07.2022 N 236-ФЗ).

Про работу с персональными данными

С 1 сентября 2022 года начали действовать новые требования к содержанию Согласия на обработку персональных данных. 

Должны быть предметными:

• цель обработки персональных данных; 
• перечень персональных данных и перечень действий с ними;
• срок действия и способ отзыва Согласия.

 Необходимо указание третьих лиц, которые осуществляют обработку персональных данных.

Появилось требование об уведомлении Роскомнадзора в случае передачи персональных данных трансгранично. Также к обязанностям компании по организации работы с персональными данными относится создание Политики по обработке персональных данных, локальных нормативных актов по вопросам обработки персональных данных, процедурам предотвращения нарушений, обеспечение обучения специалистов, обрабатывающих персональные данные, и другие изменения, с которыми вы можете ознакомиться в Федеральном законе от 14.07.2022 N 266-ФЗ.

Про КЭДО

Постановление Правительства Российской Федерации от 01.07.2022 N 1192 обязало нас обеспечить взаимодействие собственных систем кадрового электронного документооборота (КЭДО) с порталом Госуслуг, чтобы работники могли направлять и получать электронные документы, связанные с работой, через личный кабинет на портале.

Про мобилизацию

Федеральным законом от 07.10.2022 N 376-ФЗ в Трудовой кодекс Российской Федерации введена статья 351.7. «Особенности обеспечения трудовых прав работников, призванных на военную службу по мобилизации или поступивших на военную службу по контракту либо заключивших контракт о добровольном содействии в выполнении задач, возложенных на Вооруженные Силы Российской Федерации». 

Появились новые для нас понятия «приостановление» и «возобновление» трудового договора. Трудовой договор приостанавливается на период прохождения работником военной службы или оказания им добровольного содействия в выполнении задач, возложенных на Вооруженные Силы РФ. В период приостановления действия трудового договора за работником сохраняется место работы (должность). 

В этот период работодатель вправе заключить с другим работником срочный трудовой договор на время исполнения обязанностей отсутствующего работника. 

Не позднее дня приостановления действия трудового договора необходимо выплатить работнику заработную плату и причитающиеся ему выплаты в полном объёме за период работы, предшествующий приостановлению действия трудового договора.

Период приостановления действия трудового договора в соответствии с настоящей статьёй засчитывается в трудовой стаж работника.

Действие трудового договора возобновляется в день выхода работника на работу. Работник обязан предупредить работодателя о своём выходе на работу не позднее чем за три рабочих дня.

Расторжение по инициативе работодателя трудового договора с работником в период приостановления действия трудового договора не допускается, за исключением случаев ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем, а также истечения в указанный период срока действия трудового договора, если он был заключён на определённый срок.

Про воинский учёт

Обязанность вести воинский учёт в компании закреплена Федеральным законом от 28.03.1998 N 53-ФЗ «О воинской обязанности и военной службе». 

Для начала необходимо поставить организацию на учёт в военный комиссариат, заполнив Карточку учёта организации (форма № 18), назначить приказом ответственного сотрудника и далее осуществлять воинский учёт согласно Положению о воинском учёте (Постановление Правительства РФ от 27.11.2006 N 719), Инструкции об организации работы по обеспечению функционирования системы воинского учёта (Приказ Министра обороны РФ от 22.11.2021 N 700), Методическим рекомендациям по ведению воинского учёта в организациях, утверждённым Минобороны России 11.07.2017 г.

***

Теперь вы лучше ориентируетесь в знаковых изменениях в законодательстве, которые уже влияют на HR-сферу. Это нужно знать каждому руководителю.

Сейчас, когда всё меняется с невероятной скоростью, важно обладать актуальными знаниями и навыками. Получите современное бизнес-образование на наших директорских курсах на специальных условиях. Переходите по ссылке, чтобы узнать подробности. 

В статье использованы материалы обзоров HR-экспертов

Александр Юхов, эксперт Премии Правительства РФ в области качества, аудитор по сертификации систем менеджмента качества и систем менеджмента в области охраны труда и профессиональной безопасности, финансовый директор ООО «Русский Эксперт»

— Я, как представитель органа по сертификации, не стану говорить о самих системах менеджмента, а больше акцентирую внимание на их сертификации.

Какие тренды ждут СМК в 2023 году – вопрос немного из мира моды. Хотя, положа руку на сердце, мы часто в последнее время воспринимаем наличие у компании сертификата соответствия стандарту, например, ИСО 9001, как некий модный аксессуар, без которого выйти в свет предприятию будет стыдновато.

Сейчас в мире «красных дорожек» предприятий российского рынка начнется тенденция снимать с себя дорогие международно признанные побрякушки и «переодеваться» в российские, простые на вид, но легитимные, имеющие вес на нашем рынке сертификаты. Они уже будут не просто красиво висеть на стенах наших компаний и привлекать своим блеском не совсем разбирающихся в «моде» потребителей. Сертификат российского производства надо будет заслужить. Подтверждать соответствие нужно будет не только в органе, который выдал сертификат, но и перед потребителями – своей качественной работой.

Особенно в нынешних условиях, когда Dolce & Gabbana приходится заменять валенками «от Иваныча».

Радомир Бошкович, директор проектов ООО «Международный инновационный консалтинг», консультант по системам менеджмента

— Несмотря на все трудности, связанные с санкциями, мне кажется, что следующий год будет годом возможностей для всех, кто занимается внедрением, поддержанием в рабочем состоянии или сертификацией системы менеджмента качества. Начнем с очевидного: с российского рынка ушло много компаний, занимающихся сертификацией СМК. Они не только освободили рынок для российских органов по сертификации, но еще и способствовали росту конкуренции между ними, что всегда положительно влияет на качество. Рынок повернется к тем, кто аккредитован Росаккредитацией, уйдут с рынка те, кто занимались продажей сертификатов.

Касательно российских компаний, снижение оперативных расходов и повышение экономической эффективности станет главной задачей. Как снижать расходы 
в условиях внутреннего беспорядка
? Правильно выстроенная и действующая СМК здесь будет неоценимо важна. Применение процессного подхода, бережливых технологий, электронного документооборота и других методов улучшения качества становится условием выживания. Очевидно, те организации, которые покупали сертификаты «для участия в тендерах», столкнутся с проблемами. Зато те, которые по-настоящему занимались улучшением качества продукции/услуг и устойчивостью бизнеса, получат мощный импульс двигаться вперед. 

Наконец, перед профессионалами в области качества появятся серьезные вызовы, на которые не все смогут ответить. В некоторых компаниях службы СМК занимались только поддержанием сертификата на соответствие ИСО 9001. Сейчас главный вопрос, который им придется решать, такой: как, используя методы улучшения качества продукции и методы управления СМК, помочь своей компании в обеспечении непрерывности бизнеса? Активный поиск ответа на этот вопрос будет способствовать профессиональному и личностному росту всех, кто участвует в обеспечении качества. В том числе и меня и моей компании. 

Павел Никаноров, к.э.н., генеральный директор ООО «Эй Джей Эй Регистрарс», эксперт по оценке соответствия и член комитета «Системы менеджмента качества» АНО «ИНТИ», уполномоченный тренер и сертифицированный аудитор Американского института нефти API

— События 2022 года окажут значительное влияние на тренды в области СМК, особенно для российских компаний. Санкции, 
уход
из РФ многих органов и отраслевых 
схем сертификации
 ведут к активному развитию российских национальных стандартов и схем подтверждения соответствия на системы менеджмента. Например:

• стандарты и схема оценки соответствия АНО «ИНТИ» для нефтегазовой отрасли (взамен схем API);

• схема оценки соответствия ОПЖТ для железнодорожной отрасли (взамен системы IRIS);

• схема лесной сертификации «Лесной эталон» для лесной отрасли (взамен FSC, PEFC) и др.

Российские заказчики, которые ранее требовали у отечественных поставщиков соответствия 
международным
 
стандартам
, стали активно переходить на локальные 
стандарты
. В 2023 году эта тенденция сохранится и усилится. Соответственно, российским компаниям нужно следить за развитием российских стандартов и схем и готовиться продемонстрировать заказчикам соответствие.

Процесс перехода на требования российских схем и стандартов внутри России произойдет достаточно быстро. Но понадобится время и много усилий со стороны предприятий, органов власти, самих схем, чтобы их начали признавать за рубежом, в том числе 
на рынках, куда начали переориентировать свой экспорт российские предприятия
. В настоящее время российские стандарты и схемы в этих странах малоизвестны – там по-прежнему востребованы общепринятые международные стандарты. Поэтому еще одна важная задача наших предприятий на 2023 год – искать возможности получения 
международных
 сертификатов, например, налаживая работу с органами и схемами сертификации 
дружественных стран
, для развития новых направлений экспорта.

Анастасия Сулемова, генеральный директор ООО «НКА», консультант, преподаватель и бизнес-коуч

Среди рисков, с которыми столкнется руководство российских предприятий в 2023 году:

1. разрозненность ИТ-решений 
   и
    их десинхронизация не позволяют получить исчерпывающую информацию по процессам;

2. резкий отток востребованных специалистов и снижение качества обучения;

3. отсутствуют реальные навыки управления изменениями;

4. существует множество 
   разрозненных систем
   , не поддающихся оперативному управлению и синхронизации. Часто они не взаимодействуют или даже противоречат основной;

5. отсутствие мотивации у сотрудников и управляющего персонала на выполнение требований по обеспечению качества;

6. низкий уровень квалификации по вопросам управления и обеспечения качества продукции и процессов и др.

Хорошая новость в том, что эти и другие риски можно снизить. Здесь помогут основные тренды развития СМК:

• цифровизация. В связи с развитием цифровых инструментов и бизнес-аналитики возникнет необходимость реального внедрения процессного подхода в систему управления организацией и налаживание взаимодействия нескольких ИТ-систем между собой;

• кросс-функциональное взаимодействие. Специалисты по управлению качеством становятся междисциплинарными специалистами;

• 
  реальное внедрение требований
  ;

• переход от контроля качества к управлению качеством. Способы оценки результативности и эффективности процессов становятся общими как для систем менеджмента качества, так и для общей системы управления предприятием;

• переход на гибкие системы управления. Внедрение современных методов управления подразумевает 
  оперативное
   управление изменениями; 

• интеграция разрозненных процессов в единую систему. Объединение различных систем менеджмента в единую позволяет сделать процессы всей организации более прозрачными. Но такой подход требует более квалифицированного подхода к построению системы управления на всех уровнях;

• обучение принципам работы с качеством 
  процессов
   на всех уровнях управления. Внедрение дисциплины или «привычек» по качеству;

• разработка системы мотивации на деятельность в области управления и обеспечения качества. Разработка механизмов управления по целям с учетом сквозного влияния на результаты процессов;

• разработка мероприятий по трансформации, которые можно реализовать в текущих условиях;

• обращение к профессиональному сообществу для обмена опытом, привлечение экспертов, которые нацелены на результат и эффективность.

Таким образом, 2023 год станет годом «испытания на верность» основным принципам управления качеством.  И если принципы не были внедрены в текущую деятельность, как раз есть время их еще раз переосмыслить, адаптировать к современным реалиям и внедрить.