Современные стили руководства курсовая работа

Стили руководства в организации

Содержание

Введение

Глава
1. Теоретические основы формирования стилей руководства на предприятии

.1
Сущность формирования стилей руководства и их классификации

.2
Факторы формирования стилей руководства

.3
Способы реализации стилей руководства

Глава
2. Анализ стилей управления, применяемых в ООО «УАЗ-сервис»

.1
Цели и задачи исследования стилей руководства

.2
Выбор методики и диагностика применяемых стилей руководства

.3
Обработка и интерпретация результатов исследования

Введение

Стиль руководства в значительной степени
определяет результаты деятельности организации, поэтому одной из важнейших
проблем менеджмента является выбор стиля деятельности менеджера.

Стиль управления руководителя своими
подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы.
Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные
обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Руководителю
трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех
членов подчиненного ему коллектива. От стиля руководства зависят мотивация
работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Знание стиля
руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности
административного резерва. Таким образом, эта область менеджмента действительно
приобретает огромное значение в управлении предприятием.

Актуальность темы продиктована сложностью выбора
наиболее оптимальных стилей руководства на предприятии в условиях динамично
меняющихся экономических условий, в которых работает современное предприятие.

Цель курсовой работы — выработать рекомендации
по совершенствованию стилей руководства, наиболее приемлемых на данном этапе
развития анализируемого предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо
выполнить следующие задачи:

обобщить теоретические изыскания менеджмента в
области формирования стилей руководства на современном предприятии;

обосновать выбор методики для проведения
исследования применяемых в ООО «УАЗ-сервис» стилей руководства, как
составляющего элемента управления;

обобщить результаты анализа стилей руководства в
ООО «УАЗ-сервис»;

Для достижения поставленной цели были
использованы научные методы исследования: тестирование, интервьюирование,
изучение документации и результатов деятельности предприятия, анализ
документации.

Объектом исследования выбрано ООО «УАЗ-сервис».

Предмет исследования — стили руководства,
применяемые руководителем данной фирмы.

Для выполнения курсовой работы была изучена
научная литература, учебные пособия, материалы периодической печати,
интернет-ресурсы.

Глава 1 Теоретические основы формирования стилей
руководства на предприятии

.1 Сущность формирования стилей руководства и их
классификация

Возможность руководителя на деле реализовать
свой статус находится в зависимости от стиля его работы.

Для рассмотрения стиля руководства необходимо
дать ответ на три основных вопроса: «Что такое стиль руководства? На что он
влияет и от чего зависит его формирование?».

Существует ряд определений категории «стиль
руководства».

Стиль руководства — это особая разновидность
индивидуального стиля деятельности.

Стиль руководства представляет собой комплексную
систему способов деятельности, посредством которой руководитель осуществляет
управление коллективом. Данная система возникает, с одной стороны, под влиянием
особенностей личности руководителя, а с другой — как ответная реакция на
требования, предъявляемые внешними условиями деятельности.

Словарь Терминов антикризисного управления дает
такое определение: «Обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с
подчиненными в процессе достижения поставленных целей (автократический,
демократический)» [11, с. 45].

Стиль руководства — это совокупность типичных и
относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных при
выполнении им управленческих функций. Это привычная особенность и манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным, используемая для того, чтобы
оказать на них влияние и побудить их к достижению целей[16, с. 23].

Более полное определение понятия «стиль
руководства»- это относительно устойчивая система способов, методов и форм
практической деятельности менеджера[12, с. 98].

Кроме того, под стилем управления понимают
манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации
управленческих решений.

Таким образом, стиль и метод руководства
существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации
методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными
субъективно-психологическими характеристиками.

Метод управления — это совокупность способов
целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных, обеспечивающих
координацию их действий[34, с. 77].

Метод — это понятие вполне объективное,
существующее независимо от руководителя. По характеру воздействия различают три
группы методов: административные, экономические и социально-психологические[12,
с. 55].

Каждому из сложившихся методов руководства
адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод
для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами.

Менеджер с присущим только ему стилем
руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления
(экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства — явление
строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками
конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию
принятия решения именно данной личностью. Не существует двух руководителей с
одинаковым стилем руководства.

В стиле руководства можно выделить три основных
компонента, которые характеризуют основные особенности стиля: 1)забота о
выполнении поставленных задач; 2)способы, с помощью которых руководитель
оказывает воздействие на подчиненных; 3) взаимоотношения с подчиненными, а
также с коллегами и вышестоящими руководителями.

Все это отражает стиль руководства и
характеризует руководителя.

Стиль руководства в основе своей также
объективен, так как зависит от специфики (функционального назначения)
деятельности и от уровня иерархии управления. Но он всегда субъективно окрашен
индивидуальными особенностями и личностными свойствами руководителя.

В деятельности руководителя объективные и
субъективные компоненты стиля переплетены настолько плотно, что не всегда их
можно разделить и вычислить. Но всякая попытка свести особенности служебного
поведения только к личным качествам руководителя или только к специфике его
деятельности приводит к ошибке.

Таким образом, приходим к выводу, что стиль
руководства — это приемы использования методов управления и их реализация в
конкретных условиях производства данным руководителем. Стиль, которого
придерживается руководитель, постоянно находится в поле зрения подчиненных. Он
определенным образом оценивается и воспринимается. Поэтому стиль работы — это
далеко не личное дело руководителя.

С учетом объективно существующих обстоятельств и
опираясь на личностные качества, каждый руководитель вырабатывает свой
собственный стиль руководства. Но разнообразия в стиле руководства не
безграничны, они существуют и варьируют в границах, определяемых ведущей
стилевой концепцией.

Известный социальный психолог Курт Левин
(1890-1947) предложил концепцию, согласно которой вся сложная пальма лидерства
располагается на шкале между полярными позициями: «автократия» и
«невмешательство», между которыми находится позиция «демократия». Диапазон
стилей, обозначенный Левиным, оказался классическим. И до сих пор все
предлагаемые современные концепции вращаются вокруг его идей.

Авторитарный (директивный, жесткий,
автократический) стиль. При строгом применении этого стиля руководитель строит
свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры
взаимоотношений. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу,
старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и
ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать
весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но
и на процесс выполнения работы. Решения принимаются им единолично. Работники
получают лишь самую необходимую для работы информацию. Руководитель такого
типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую
функцию, неукоснительно требует выполнения своих распоряжений. Для него
характерна чрезмерная централизация власти, жажда подчинения. Такой
руководитель, как правило, не выносит критики, бывает грубым с подчиненными,
самоуверен. Основной метод воздействия — приказ.

Г.В. Щекин выделяет следующие разновидности
авторитарного стиля [30, с. 67]:

. Патриархальный — все должны повиноваться
руководителю, а он считает всех не доросшими до принятия решений.

. Харизматический (харизма в переводе с
греческого языка — выдающееся обаяние, привлекательность от бога) — за лидером
признаются выдающиеся качества, а поэтому он может пожелать любой жертвы от
подчиненных и не обязан о них заботиться.

. Автократический — руководство осуществляется
аппаратом через подчиненные инстанции. Этот стиль больше присущ институтам,
государству, предприятиям, чем отдельным людям.

. Бюрократический — для этого стиля характерна
волокита, бюрократизм, «канцелярщина».

Коллегиальный (демократический) стиль. Этот тип
руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на
неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними
товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить
власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение
коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в
подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно
полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах
своего коллектива. Руководитель поощряет творческую активность.

Пассивный (попустительский, либеральный, стиль
невмешательства). Руководитель такого типа максимально ориентирован на
поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий
и ответственности. Руководитель представляет подчиненным полный простор, они
самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются им
коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в
производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу и
мотивирует подчиненных; склонен делить ответственность за происходящее в
организации со своими подчиненными.

Разработанная еще К. Левиным трехмерная модель
стилей руководства была позднее трансформирована в концепцию континуума (т.е.
непрерывной последовательности) этих стилей, с помощью которой исследователи
пытались точнее отразить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых
вариантов. У Р.Лайкерта, к примеру, получилось четыре типа стилей в
авторитарно-демократическом континууме:

а) эксплуататорско — авторитарный (автократия в
чистом виде);

б) благосклонно-авторитарный (от наказаний — к
поощрениям, ограниченное участие подчиненных в принятии решений);

в) консультативно-демократический (большее
доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий);

г) основанный на участии подчиненных в принятии
решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).

Как видим, этот «список Лайкерта» лишь уточняет
исходную авторитарно-демократическую модель стилей руководства.

Сравнительная характеристика стилей руководства
приведена в таблице

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Когда же было установлено, что прямой зависимости
эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяется
производственной ситуацией, стали разрабатываться принципиально иные модели
стилей руководства.

Для оценки эффективности каждого из стилей
управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый
либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе
экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9.

Интересными представляются работы другой
ориентации, авторы которых стремятся расширить традиционную стилевую схему.
Так, Е.С. Кузьмин, И.П. Волков, Ю.Н. Емельянов предлагают 5 стилей
руководства[21, с. 112]:

дистанционный;

контактный;

целеполагающий;

делегирующий;

проблемно-организующий.

Каждый из них соответствующим образом
характеризует, по мнению авторов, личность руководителя и организационные
принципы его работы с людьми. Подчеркивается также, что умение руководителей
использовать разнообразные стили руководства в зависимости от конкретной
обстановки является важным условием успешного управления коллективом, создания
в нем стимулирующего психологического климата.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин выделяют 7 основных
стилей руководства[31, с. 132]:

директивный;

коллегиальный;

либеральный (попустительский);

директивно-коллегиальный;

директивно-либеральный;

коллегиально-либеральный;

смешанный.

Основываясь на эмпирических материалах, авторы
относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и
его психологического климата коллегиальное и смешанное руководство. При этом
справедливо указывается на динамический характер стиля руководства; отмечается,
в частности, что стилевые особенности руководства претерпевают изменения,
вызванные социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными
условиями его деятельности; а также индивидуально-психологическими свойствами
руководителя.

Применение только одного из трех основных
(классических) стилей значительно обедняет деятельность руководителя. Важно
понимать, что не существует универсального или идеального стиля руководства.
Оптимальность того или иного стиля проявляется и зависит от конкретной
ситуации.

Конкретный, индивидуальный стиль руководства
формируется в зависимости от того, в каком соотношении реализуются в
деятельности руководителя его качества. Тип руководителя определяется теми
качествами, которые доминируют в его личности

.2 Факторы формирования стилей руководства

 Работа менеджера представляется как выполнение
управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой
отпечаток на выбор стиля руководства.

Как было выявлено выше, наиболее популярным
должен быть так называемый ситуативный подход к руководству. К факторам,
определяющим ситуацию в производственной организации, обычно относят: специфику
целей и стратегию, уровень ее развития, технологию, особенности экономической
ситуации, в которой действует предприятие, специфику региона, уровень
ответственности, заинтересованности, дисциплинированности, квалификации и
социокультурного развития работников.

В обстоятельном обзоре Н.В. Ревенко к числу
факторов, влияющих на формирование стиля руководства, относятся[16,с. 98]:

тип организации;

характер деятельности группы, организации;

стабильность или динамичность организации;

личные качества руководителя;

личные качества подчиненных;

структура организации;

особенности ситуации;

экология группы, организации.

Рассмотренные выше модели позволяют сделать
вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить
ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных,
причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства,
удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы
складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность
приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить
наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это
всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени,
для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как
уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить
стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в
какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к
исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои
возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические
качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и
поведения подчиненных.

Проведенное исследование показывает, что
отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в
поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при
преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность
сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в
каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости
от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается
также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный)
и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и
демократом — в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в
период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров
широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но
в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям,
при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи
в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся,
нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно
наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в
жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенные данные, как и в целом практика
руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и
либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются
сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех
руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно
более эффективно, должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и
типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Руководство является до некоторой степени
искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать
теорию эффективного стиля руководства, которую бы можно было использовать в
самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот
стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою
привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий
и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю
научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях
руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи,
планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В
других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать
влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы.
Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера
задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны
высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

Поэтому эффективные руководители — это те, кто
может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности.

.3 Способы реализации стилей руководства

При выборе стиля управления эффективный
руководитель должен учитывать, кроме факторов, указанных раньше, свои
собственные индивидуальные особенности и возможности. Другими словами,
желательно, чтобы стиль управления «совпадал» с основными характеристиками
личности и темперамента руководителя.

Жесткий стиль (автократический, директивный,
административный) — волевой, самовластный; форма принятия решения —
единоличная, руководитель не принимает другого мнения, отличающегося от его
точки зрения; склонен к административным способам управления, бывает резким с
подчиненными. Такой руководитель сам определяет производственные задачи и методы
их решения, осуществляет постоянный контроль за выполнением работы.

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых
ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Данный стиль
результативен в организациях с четкой дисциплиной и жесткой структурой
иерархии, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма
руководителя и подчиненных.

Жесткий стиль неэффективен в
научно-исследовательских коллективах, где от сотрудников требуются определенная
свобода и творчество. При обсуждении спорных проблем, при котором необходимо
найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое
давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска
большинство участников дискуссии. В таких случаях особенно вредны указания на
личные недостатки людей, особенно тех, кто, по мнению руководителя сделал
неудачные предложения. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает
инициативу всего работающего коллектива. Жесткий стиль желательно не применять
в работе с молодыми специалистами и чувствительными, щепетильными, неуверенными
в своих деловых качествах людьми.

При излишне жестком стиле существует опасность
возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в
условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно
уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное
подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты» —
сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят
наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей
деятельностью.

Существует и еще одна опасность при реализации
неумеренно жесткого стиля управления: при единоличном принятии решения возможен
односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании последствий.

Мягкий стиль управления (либеральный, свободный,
благодушный, невмешивающийся) проявляется в том, что руководитель предоставляет
полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы,
формулируют производственные задачи и находят способы их решения.

Мягкий стиль применим исключительно в
коллективах с высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном
производственном процессе.

При неумелом использовании мягкого стиля
управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких
случаях коллектив как саморегулирующаяся система выдвигает своего лидера, как
правило, жесткого и волевого, способного осуществлять реальное руководство.

Партнерский стиль управления (демократический,
коллективный)- руководитель применяет преимущественно коллегиальное управление,
принятие решения осуществляется в форме «снизу-вверх», при которой сначала
собираются мнения руководителей низшего звена, а затем на их основе
вырабатывается решение на высших этажах власти. Руководитель эффективно
использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило,
опирается на неформального лидера в работающей группе, имеющего противоположные
ему деловые качества.

Руководитель партнерского склада предпочитает
формулировать поручения в виде постановки общей задачи или общего направления,
при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы
и способы их решения.

В коллективе, который работает под началом
такого руководителя, всегда имеется активный критик, фиксирующий ошибки, и
сотрудник, предлагающий способы устранения выявленных ошибок.

Партнерский стиль успешно применим в
научно-исследовательских и творческих коллективах, а также при наличии
высокого, неоспоримого авторитета руководителя в работающей команде. Такой
руководитель часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер,
соратник, а группа сотрудников выступает в качестве единомышленников.

При положительной оценке партнерского стиля
следует все же помнить, что стиль не работает в тех случаях, где эффективен
жесткий, авторитарный метод управления.

Следует признать, что в настоящее время в России
только теоретически можно говорить об эффективности в бизнесе партнерского
стиля. Многие руководители, прослушав лекции по психологии управления и
менеджменту, говорят о своем желании реализовывать именно партнерский стиль, но
часто практически не могут это делать. Любая сфера деятельности в современной
России с ее четкой иерархией и регламентацией требует от эффективного руководителя
именно жесткого стиля управления.

Руководитель с ориентацией на власть умеет
защитить себя, своё предприятие и своих подчиненных. С таким руководителем люди
чувствуют себя уверенно, такого руководителя уважают. Он умеет взять на себя
ответственность в процессе принятия важного решения, проявить силовые качества
в конкурентной борьбе, достигнуть поставленных целей и преодолеть возникающие
трудности.

Так, если мягкий по характеру человек начинает
реализовывать жесткий стиль управления, его эффективность будет сомнительна по
трем основным причинам. Во-первых, сам руководитель будет находиться в
постоянном нервном напряжении, и работать на пределе своих психологических
возможностей. Через некоторое время вполне закономерны нервно-психический срыв
и различные болезни. Во-вторых, сотрудники сразу же начинают чувствовать, что
строгость и требовательность такого лидера — только внешние и особого
послушания проявлять не следует. В-третьих, в напряженных и стрессовых
ситуациях такой руководитель может стать неоправданно сверхжестким.

И наоборот, жесткий и волевой человек,
выбирающий мягкий стиль управления, будет вынужден постоянно преодолевать
самого себя, ограничивая свою активность и искусственно выстраивая свое деловое
поведение «по правилам». Подчиненные в этом случае почувствуют «игру» своего
руководителя и могут стараться «подыграть» ему. При этом в его отсутствие они
будут делать все по-своему. В напряженных и стрессовых ситуациях велика
вероятность то, что такой руководитель окажется от искусственного мягкого стиля
и проявит свою жесткую волю.

Итак, успешный руководитель хорошо знает самого
себя, свои сильные и слабые стороны и выбирает стиль управления,
соответствующий своему характеру и темпераменту.

Завершая теоретическое исследование, сделаем
следующие выводы.

Основные понятия, связанные с руководством и
стилем управления; историю формирования теорий руководства рассматривались
многими учеными разных стран. Это Фадлер, Адаир, Р. Линерт, Танненбаум, Шмидт и
другие.

Наиболее распространена классификация стилей
руководства, определяемая характером отношений между руководителем и
подчиненным. По этому признаку принято выделять три стиля руководства:
директивный (авторитарный, автократический); либеральный (попустительский);
демократический.

Можно выделить основные факторы, характеризующие
стиль руководства:

требования, предъявляемые к руководителям в
отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств,
нравственности, характера, темперамента и пр.;

специфика системы — ее цели и задачи,
управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

окружающая производственная среда —
технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами и т. п.;

особенности руководимого коллектива — его
структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений,
его традиции и ценности.

Способы реализации стиля руководства в
коллективе.

жесткий стиль (автократический, директивный,
административный). Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в
которых необходимо проявить власть и подчинение.

мягкий стиль управления (либеральный, свободный,
благодушный, не вмешивающийся). Мягкий стиль применим исключительно в
коллективах с высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном
производственном процессе.

Глава 2 Анализ стилей управления, применяемых в
ООО «УАЗ-сервис»

.1 Цели и задачи исследования стилей руководства

Исследование стилей руководства берет, как
известно, начало с экспериментов, выполненных в конце 30-х — начале 40-х гг. ХХ
века в школе К. Левина. В последующие десятилетия это направление получило
солидную эмпирическую разработку за рубежом. Для российских предприятий
исследование стилей руководства до сих пор носит в большей степени
теоретический характер.

На практике анализу стилей руководства уделяется
незначительное внимание, отчасти потому, что частный бизнес в нашей стране еще
находится в самом начале своего развития. Объясняется это исторической
особенностью, связанной с культивируемым командно-административным методом
управления экономикой государственных предприятий и авторитарным стилем
руководства на протяжении довольно большого периода времени, называемого
советским. Стили руководителей в это время, в основе своей, были ориентированы
на выполнение производственных задач, а не на людей. Люди высшим руководством
рассматривались в качестве «винтиков» в хозяйственном организме, которые нужно
«завести» для бесперебойной работы. Однако в 80-е годы прошлого столетия
предпринимались попытки учесть мнение, опыт людей для улучшения экономической
ситуации на предприятиях. Именно к этому времени экономика страны начала
серьезно разрушаться. Таким образом, руководителям пришлось признать наличие
связи между стилем руководства и экономическими результатами деятельности
хозяйствующих субъектов.

В связи с вышесказанным, основной целью
исследования в данной работе является изучение и анализ взаимосвязи стиля
руководства и эффективности экономической деятельности на примере предприятия
малого бизнеса.

В стиле управления зафиксированы как общие,
алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие
индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его
поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно
проявляющееся в различных ситуациях»[28, с. 101]. Поэтому чрезвычайно интересно
исследовать и проанализировать уникальные особенности руководителя ООО
«УАЗ-сервис».

Еще один аспект анализа проблемы — изучение
динамики стилей руководства коллективом. Как было отмечено выше, на
предприятиях страны не уделяется должного внимания анализу стилей руководства,
тем не менее, руководители, понимая это, или нет, меняют стили руководства, так
как управлять коллективом становится все сложнее. Возрастающая самооценка
специалистов, желание самореализации, развитие демократизма в обществе
накладывают отпечаток на людей. Они не хотят быть просто «винтиками», пусть
даже незаменимыми, проявляют инициативу, настойчивость, даже упорство, чтобы
повлиять на конечный финансовый результат деятельности предприятия, и
руководство вынуждено считаться с этим проявлением деловых качеств сотрудников,
и, даже приветствует наличие инициатив, креативность сотрудников.

В соответствии с целью исследования были
определены следующие задачи исследования стилей руководства ООО «УАЗ-сервис».

Каждый руководитель, в силу своего особого
положения в системе управления организацией, является для своих подчиненных,
сотрудников объектом для подражания, эталоном во всем, включая его манеры.

Именно поэтому большую практическую значимость
для любого предприятия, в том числе и для анализируемого имеет анализ и
установление существующего стиля, или основных стилей руководства в организации
на сегодняшнем этапе его развития.

Важной задачей является также установление
факторов, определяющих стиль руководства.

Р. Блейк и его сотрудница Джейн С. Моутон пришли
к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством
и человеком.

Первая «силовая линия» ведет к максимальному
объему производства, выражающемуся в разнообразных видах товаров и услуг. Здесь
постоянными целями являются максимально высокий объем прибыли, снижение
издержек производства и т. п. Вторая «силовая линия» направлена на человека, на
его хорошее самочувствие и удовлетворение работой, на то, чтобы условия труда в
наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям (Оганесян, И. А.
Управление персоналом организации). Между этими двумя «силовыми линиями» есть
определенное противоречие. Поэтому следующей задачей нашего исследования
является выявление характера удовлетворенности работой со стороны сотрудников
предприятия и проявлениями заботы о людях со стороны руководителя.

Забота о людях может проявляться в самых
различных ситуациях. Некоторые руководители проявляют заботу о людях, направляя
все усилия на то, чтобы добиться симпатий подчиненных. Другие требуют, чтобы
работники качественно и в срок завершали порученные задания. Несмотря на
различия между этими подходами, стремление руководителя к достижению конечных
результатов, на основе доверия и уважения работников, исполнительности,
симпатии, понимания и поддержки, выступает проявлением заботы о людях. Другие
проявления заботы о людях — создание благоприятных условий для работы,
совершенствование структуры заработной платы, применение системы премирования,
создание гарантий занятости в данной организации и т.п. Степень заботы о людях
определяется ее характером и интенсивностью. В зависимости от характера заботы
о подчиненных реакция работников может иметь такие проявления, как энтузиазм
или недовольство, активность или апатия, творческое или стандартное мышление,
преданность организации или безразличие к ее проблемам, готовность участвовать
в реформах или сопротивление их проведению.

Наконец, еще одной задачей, решаемой в данной
работе, является проведение сравнения и анализа полученных результатов,
формулирование соответствующих выводов и разработка рекомендаций по
совершенствованию стилей руководства в ООО «УАЗ-сервис».

.2 Выбор методики и диагностика применяемых
стилей руководства

Процедура исследования для целей выполнения
курсовой работы состояла из нескольких этапов:

На первом этапе был составлен план исследования,
определен круг лиц, которые будут участвовать в проведении устного и
письменного опроса.

На втором этапе проводилась работа по получению
необходимой информации для исследования.

На третьем этапе выявлялись взаимосвязи,
определение доминирующего стиля управления и социально-психологического
климата.

В целом в исследовании принимали участие 7
человек. Полученные данные были обработаны методом математической статистики.

Для понимания факторов, оказавших и оказывающих
влияние на выбор стилей руководства на предприятии, важными являются сведения
об организации и истории его образования. Общество с ограниченной
ответственностью «УАЗ-сервис» было образовано на базе ОАО «Ульяновского
автомобильного завода».

Для оценки применяемых стилей руководства на
анализируемом предприятии было проведено их исследование. Значительное место в
организации исследования занимает работа с информацией, ее анализ,
идентификация, классификация и обработка данных.

Метод исследования — это способ получения нового
знания, непосредственный инструментарий, с помощью которого проводится
исследование. Метод исследования нацелен на практику организации, и включает
как категориальный аппарат исследования, так и эмпирический способ получения
знания на основе большого массива данных — количественных и качественных
показателей функционирования системы.

Объектом исследования в данной главе являются
стили руководства, наиболее характерные для высшего менеджмента.

При проведении исследований по применяемым
методам и оценке их эффективности были использованы следующие методы: наблюдение,
опрос и статистическое наблюдение.

Наблюдение использовалось включенное; в
естественныхусловиях; периодическое; выборочное; открытое. С помощью данного
метода были исследованы оценки эффективности деятельности ООО «УАЗ-сервис».

Выборка составила 7 человек, среди которых 5
человек (генеральный директор, зам. генерального директора по экономике, зам.
директора по производству, зам. директора по маркетингу, главный бухгалтер) —
менеджеры высшего уровня и 2 человека — менеджеры среднего уровня. Это начальник
конструкторского бюро и начальник отдела по обеспечению.

Опрос (устный и письменный), проводился в виде
анкетирования (приложения А, Б, В) на основе анкет, предложенных в источниках
[6, 19, 22]. В данных анкетах содержится ряд вопросов, которые позволяют
наблюдать и анализировать.

Для проведения практического исследования
выявления преимущественного стиля руководства в ООО «УАЗ-сервис» было принято
решение остановиться на следующих методиках.

Методика «Способность к лидерству» (автор Р.С.
Немов) была выбрана, чтобы изначально определить насколько руководители
обладают способностями к руководству и как эффективно осуществляют свои
функции.

Цель этой тестовой методики заключается в
выявлении лидерских качеств и степени их выраженности.

Степень выраженности лидерства:

До 25 баллов — лидерство выражено слабо;

-35 баллов — средняя выраженность лидерства;

-40 баллов — лидерство выражено в сильной
степени;

Свыше 40 баллов — склонность к диктату.

Методика «Эффективность лидерства» (Автор Р.С.
Немов).

Цель опросника — оценить практическую
деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной эффективности.

Особенность этой методики состоит в том, что
если она используется для самооценки руководителя, то возникает опасность
искажения результатов вследствие субъективной установки показать себя в лучшем
свете или просто недостаточного осознания человеком своих особенностей. Поэтому
данный опросник рекомендуется вместе с руководителем предлагать его
подчиненным, а затем обобщать результаты.

Если испытуемый получит от 30 до 40 баллов, то
стиль его руководства (с учетом вышесказанного замечания) считается
высокоэффективным.

Если сумма баллов оказалась в пределах от 11 до
29, то стиль руководства рассматривается как средне неэффективный.

Если общая сумма баллов оказалась 10 и меньше,
то стиль руководства данного человека рассматривается как малоэффективный и ему
не рекомендуется быть руководителем коллектива.

Методика А. Л. Журавлева «Стиль руководства»
направлена на оценку преобладающего стиля руководства:

директивного (авторитарного);

коллегиального (демократического);

либерального.

Методика является популярной и заключается в
том, что на основании проведенной выборки участникам опроса предлагается
опросник, в котором предложено 27 характеристик деятельности руководителя и к
каждой из них будет указано по 5 вариантов ее проявления. Участникам опроса
предстоит выбрать один или несколько из этих 5 вариантов, которые соответствуют
его стилю руководства и отметить их.

Методика «Оценка стиля управления» по Л. Д.
Столяренко.

Цель — при помощи данной методики определить,
какой стиль управления использует каждый исследуемый в своей работе.

В зависимости от полученных сумм ответов степень
выраженности будет различной: минимальной (0 — 7); средней (8 — 13); высокой
(14 — 20).

Если оценки минимальны по всем трем показателям,
то стиль руководства считается неустойчивым и неопределенным. У опытного
руководителя наблюдается комбинация различных стилей управления. На наш взгляд,
более предпочтительным является сочетание авторитарного и демократического
стилей, когда руководитель применяет более гибкие методы работы с людьми.

Методика «Оценка социально-психологического
климата коллектива» была выбрана на том основании, что
социально-психологический климат в коллективе часто является косвенным
показателем верно выбранного стиля руководства.

Психологический климат — серьезная
характеристика коллектива. От психологического климата во многом зависит
состояние человека, его настроение. Для работников коммерческой структуры, где
интенсивность труда очень высока — это особенно важно, ибо его настроение
влияет на эффективность деятельности. Если у руководителя настроение хорошее,
то оно обязательно скажется на атмосфере взаимоотношений с окружающими, на
отношении к работникам отдела, на выполнение поставленных задач.
Психологический климат может быть благоприятным или неблагоприятным. Каждый
член коллектива ощущает это по-своему. Причем ощущения одного человека могут
существенно отличаться от ощущений другого.

По формуле методики подсчитываются баллы для
каждого участника исследования и средний балл оценки социально-психологического
климата.

Оценивается, как проявляются свойства
психологического климата в группе. Оценки: 3 — свойство проявляется в группе
всегда; 2 — свойство проявляется в большинстве случаев; 1 — свойство
проявляется нередко; 0 — проявляется в одинаковой степени и то, и другое
свойство.

.3 Обработка и интерпретация результатов
исследования

В результате проведенного исследования удалось
выявить, что в ООО «УАЗ — сервис» согласно штатному расписанию трудятся 101
человек, из них:

руководители -7 человек;

специалисты — 22 человека;

служащие — 1 человек;

основные рабочие — 56 человек;

вспомогательные рабочие — 15 человек.

ООО «УАЗ — сервис» организационно состоит из
следующих отделов и служб, представленных на рис. 1.

Рис. 1 — Организационная структура ООО
«УАЗ-сервис» на 01.01.2012 г.

Руководителем ООО «УАЗ — сервис» является
генеральный директор, который имеет большой стаж работы в качестве руководителя
на предприятиях советского периода развития страны. Генеральный директор собрал
команду единомышленников, все его подчиненные стремятся к выполнению
производственных заданий, они уверены в достижении высоких результатов своей
команды.

В результате устной беседы с генеральным
директором было выявлено, что, при выборе стиля руководства, он пользовался
следующими критериями.

наличие достаточной информации и опыта у
подчиненных;

уровень требований, предъявляемых к решению;

четкость и структурированность проблемы;

степень причастности подчиненных к делам
организации и необходимость согласовывать с ними решения;

вероятность того, что единоличное решение
руководителя получит поддержку исполнителей;

заинтересованность исполнителей в достижении
целей;

степень вероятности возникновения конфликтов
между подчиненными в результате принятия решений.

На этапе проведения письменного опроса выявлены
следующие результаты.

Исследование лидерских качеств, проводимое по методикам
«Способность к лидерству» и «Эффективность лидерства» дало следующие результаты
(приложение А).

до 25 баллов набрали два человека (24 —
начальник отдела обеспечения, начальник конструкторского бюро — 25). Это
означает, что лидерство выражено слабо;

26-35 баллов набрали три испытуемых (зам.
директор по производству — 28, главный бухгалтер — 28, зам.директора по
маркетингу — 36. Это показывает среднюю выраженность лидерства;

36-40 баллов набрали два испытуемых (генеральный
директор — 39, заместитель генерального директора по экономике и финансам- 40).

В целом у большинства руководящего состава есть
определенная выраженность лидерских качеств. Склонность к диктату не проявилась
ни у кого.

Методика «Эффективность лидерства».

От 30 до 40 баллов получили три испытуемых
(генеральный директор (ГД)- 34, заместитель генерального директора по экономике
(ЗГД) — 38, зам.директора по маркетингу (ЗДМ) — 31. Стиль лидерства этих
руководителей считается высокоэффективным. Учитывая результаты тестовой
методики «Способность к лидерству», подтверждается наличие лидерских качеств у
генерального директора и заместителя генерального директора, зам.директора по
маркетингу.

От 11 до 29 баллов получили 4 руководителя. Зам.
директора по производству (ЗДП) — 25, начальник конструкторского бюро (НКБ) —
20, начальник отдела обеспечения (НОО) — 31, главный бухгалтер (ГБ) — 29. Стиль
руководства этих руководителей рассматривается как среднеэффективный. Сравнивая
с результатами предыдущего тестирования, также средне выражены лидерские
качества.

Если общая сумма баллов оказалась 10 и меньше,
то стиль руководства данного человека рассматривается как малоэффективный и ему
не рекомендуется быть руководителем коллектива. В эту категорию не попал никто.

Обобщая результаты можно сказать, что у
большинства исследуемых эти качества присутствуют в определенной степени, что
подтверждает рис. 2.

Рис. 2 — Соотношение способности к
лидерству (А) и эффективности лидерства (Б) руководителей ООО «УАЗ-сервис» (в
баллах)

Для правильности оценки
социально-психологического климата в данной организации, было проведено
исследование с вышестоящим руководством ООО «УАЗ-сервис». Метод экспертных
оценок проводился по тесту «Оценка социально-психологического климата коллектива».
Он показал такие результаты (приложение Г). В колонке А ведется подсчет
положительных оценок, данных коллективом, а в колонке В — отрицательных. Балл
генерального директора — 36, заместителя генерального директора — 26,
зам.директора по производству — 31.

Средний балл по оцениванию
социально-психологического климата подчиняющегося подразделения больше 25
баллов, значит климат оценен как благоприятный.

управление стиль
руководство

Рис. 3 — Оценка социально-психологического
климата коллектива высшими руководителями ООО «УАЗ-сервис»

Список использованных источников

Трудовой
кодекс РФ: Официальный текст. — М.: Издательство Элит, 2010 . — 384с.

Авдеев,
В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие
/В. В. Авдеев. — М . : Финансы и статистика, 2006. — 112 с.

Акберин,
Р. З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений
управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования.
Учебное пособие / Р. З. Акберин, А. Я. Кибанов. — М.: ГАУ, 2006.- 189 с.

Бавыкин,
В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов /
В.Бавыкин. -М.: Экономика, 2007.-276 с

Беспалов,
И. Девять шагов к созданию кадрового резерва // ведущий портал о кадровом
менеджменте http://www.v-class.ru

Бессонова,
Л.А.Философские аспекты теории и практики менеджмента / Л. А. Бессонова. —
Издательский центр ТИСБИ. — 2006.- 206 с.

Блинов,
А.О. Искусство управления персоналом: Учеб.пос./ А. О. Блинов, О. В.
Василевская. — М. : ГЕЛАН, 2009.- 221 с.

Видяпина,
В. И. Бакалавр экономики. Хрестоматия / http://lib.vvsu.ru/books/bakalavr02/page0181.asp

Виханский,
О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по
специальности «Менеджмент» / О. С. Виханский. — М. : МГУ, 2008. — 411 с.

Воротынцева,
Т. Строим систему обучения персонала / Т. Воротынцева, Е. Неделин. — М.:
Издательство: Речь, 2008. — 128с.

Герчикова,
И.Н. Менеджмент: учебное пособие / И. Н. Герчикова. — М : ЮНИТИ, 2007. — 501 с.

Гончаров,
В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого
персонала / В.В. Гончаров. — М.: МНИИПУ, 2007.- 315 с.

Дейл,
Ф. Аттестация персонала. 10-минутный тренинг для менеджера / [Пер. с англ. И.
Татариновой] / Ф. Дейл. — М.: ОАО «Олимп-Бизнес», 2010. — 224с.

Джонсон,
Р. Системы и руководство / Р. Джонсон, Ф. Каст, Д. Розенцвейг. — М. : Мысль,
2010.- 98 с.

Друкер,
П. Эффективное управление. Экономические и оптимальные решения / П. Друкер. —
М. :Фаир-Пресс, 2005.- 134с.

Казначевская,
Г.Б. Менеджмент : учебник / Г.Б. Казначевская. — Изд. 7-е. — Ростов н/Д :
Феникс, 2007. — 346 с.

Кличановский,
В. В. Справочник кадровика / В. В. Кличановский. — М. :Эксмо, 2009. — 344с.

Кнорринг,
В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по
специальности «Менеджмент». — 2-е изд., изм. и доп./ В. И. Кнорринг. — М.:
Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА o М), 2009. — 528 с.

Котлер,
Ф. Маркетинг. Менеджмент: учебник / Ф. Котлер. — СПб. : «Питер», 2005. — 212 с.

Кривцов,
А. Планирование работы с персоналом: опережающий подход / А. Кривцов. —
Воронеж.: Изд-во ВГУ, 2011. — 46с.

Кричевский,
Р. М. Рыжак Стиль руководства и основные направления его исследования / Р.
Кричевский, М. Рыжак-

Кудина,
М.В. Финансовый менеджмент: учебное пособие / М. В. кудина. — М. : ИД «ФОРУМ»:
ИНФРА-М, 2006. -256с.

Лукьянченко,
Н. Д. Учебное пособие по курсу «Социально-психологические основы управления»
(для студентов экономических специальностей вузов) / Н. Д. Лукьянченко, Л. Л.
Бунтовская, Л. В. Шаульская, А. Л. Еськов — Донецк: ДонНУ, 2009. — 161 с.

Мансуров,
Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала / Р. Е. Мансуров //
СПб.: Изд-во «БХВ-Петербург», 2011. — 210 с.

Мишин,
А.К. Единая служба управления персоналом современной организации: методические
рекомендации / А. К. Мишин, Н. А. Третьякова. — Барнаул: Изд-во НП «АзБука»,
2007. — 32 с.

Основы
менеджмента: учебное пособие. / О.А.Зайцева, К.А.Радугин, А.А.Радугин,
Н.И.Рогачёва. — М : Центр, 2005.-.432с.

Прохорова,
М. Персонал, приносящий прибыль / М. Прохорова, Ю. Кондратьева. — М.: Эксмо,
2009. — 189с.

Пугачёв,
В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев — М : Аспект Пресс,
2009. — 135с.

Пфеффер,
Дж. Управленческая мудрость, рожденная из ошибок топ-менеджеров / Дж. Пфеффер.
— Эксмо, 2009. — 201с.

Скопылатов,
И. А. Управление персоналом / И.А. Скопылатов, О. Ю. Ефремов. — СПб.: Изд-во
Смольного ун-та, 2007. — 416с.

Терентьева,
Т.А. Подбор персонала / Т.А. Терентьева, А.А. Имаева. — М.: Эксмо, 2010. — 250с.

Управление
персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра-М, 2005. — 638 с.

Управление
организацией: Учебник / Государственный университет управления / Ред.
А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 716 с.

Шипунов,
В.Г. Основы управленческой деятельности: Управление персоналом, управленческая
психология, управление на предприятии/ В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. — М.: Дело,
2008.-31с.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………………………. 3

1. Анализ стилей руководства……………………………………………… 5

1.1. Авторитарный стиль руководства…………………………………………….. 5

1.2. Демократический стиль руководства……………………………………….. 6

1.3. Либеральный стиль руководства………………………………………………. 8

2. Современный тип руководителя и стиль
руководства в администрации г.Копейск…………………………………………………… 10

2.1 Формирование нового типа
руководителя……………………………….. 10

2.2. Анализ стилей руководства в администрации г.Копейска……… 19

Заключение……………………………………………………………………………….. 22

Список литературы……………………………………………………………….. 23

Приложение………………………………………………………………………………. 25

Введение

Управление появилось
вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь
какой–либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий,
решение которой кто–то из них должен был брать на себя. В этих условиях он
становился руководителем, управляющим, а другой – его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах
становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие люди
пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли
обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после
победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные
отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли
крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего
уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с
большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от
управляющих требовался  высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять
свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа
людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям
уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной
задачей становится кропотливая  организация и каждодневное управление
производством в целях обеспечения наибольшей прибыли  собственникам фирмы. Эти
люди стали называться менеджерами.

Опросы, проводимые среди
менеджеров, однозначно свидетельствуют о том, что наиболее сложным элементом их
работы наряду с планированием и увольнением сотрудников является текущее
руководство людьми, направление их поведения в нужную для организации сторону.
Этот процесс осуществляется с помощью различных методов, то есть способов
воздействия на них с целью получения необходимого результата. Среди этих
методов выделяются авторитарные (автократические); демократические и
либеральные.

Стиль руководства –
ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80
процентов зависит от стиля руководства[1].

Каждая организация
представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый
управляющий (это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому
стили руководства не всегда можно отнести к какой–то конкретной категории.

Объектом исследования данной работы является
администрация г.Копейск.

Предмет исследования – отношение населения к
действующей власти в городе, стили руководства мэра, его заместителя по общим
вопросам и социально-психологический климат в администрации и выработка
рекомендаций по совершенствованию эффективности их работы.

Целью данной работы является анализ стилей руководства
аппарата администрации муниципального образования г.Копейск.

Поставленная
цель решается через последовательное раскрытие следующих задач:

1.
анализ теорий лидерства;

2.
анализ стилей руководства и методов руководства в администрации;

Методологическими
основами исследования является анализ эволюции современных научных знаний по
психологии управления, использование передового зарубежного опыта.

1. Анализ стилей руководства

Типовые стили руководства
представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3
типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический,
либеральный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя,
который в полной мере соответствует тому или иному стилю. Характерные черты стилей
следующие.

1.1.
Авторитарный стиль руководства

Авторитарный:
преимущественное использование командных методов управления; ориентация на
задачу или на себя; централизация полномочий; подавление инициативы; жесткий
контроль; высокое мнение о себе; навязывание своей воли; минимальное
информирование, малая гласность; предпочтение наказаниям; устранение неугодных;
нетерпимость к критике; грубость, нетактичность, невыдержанность.

Автократичный лидер в
управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной
властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без
колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более
низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый
уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в
области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению
к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не
любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет
честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы
ими руководили.

3. Больше всего люди
хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей
трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных
предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует
работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ
также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы
обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как
правило, угрожать.

Когда автократ
избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он
получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным
руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии
подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие
в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и
исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он
простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая
неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко
регламентируют поведение сотрудника.

Достоинства стиля:
обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд.

Недостатки: подавляет
инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство
персонала отношением к нему руководителя.

Недостатков может не
быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное
руководство.

1.2.
Демократический стиль руководства

В этом стиле руководства
упор на социально–психологические и экономические моменты управления,
ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях,
поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая
гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь
подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

Представления
демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений
автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”:

1. Труд (процесс естественный. Если условия
благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут
стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к
организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является
функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к
творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим
предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы
влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в
принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий
демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации,
где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений
и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив
цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои
собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того,
чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой
руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести
ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие
целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала
необходимые ей ресурсы[2].

Поскольку демократичный
лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня
(в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, (он пытается сделать
обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается
создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя,
потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также
способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую
часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много
усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и
понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю.
Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет
направляющую роль.

Достоинства – создает
условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недостатки –
активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей
организации.

Достоинства могут не
проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.

1.3. Либеральный
стиль руководства

Либеральный
– характерные черты – бессистемность в методах, ориентировка на себе, не
использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность
подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для
уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к
критике, отсутствие заботы о персонале.

По традиционной системе классификации стиль может
быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или
это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на
человеке. Рис. 1. иллюстрирует автократичный – либеральный континуум.

Рис. 1. Стили руководства

2. Современный тип руководителя и стиль руководства в
администрации г.Копейск

2.1 Формирование нового типа руководителя

Формирование
в условиях рынка новой парадигмы управления организациями обусловливает
социальный заказ на качественно новый тип руководителя. В этой связи необходимо
изменить взгляд на природу, роль и сущность труда руководителя. На первое место
выдвигаются такие управленческие требования как: новаторское мышление,
предприимчивость в работе, самостоятельность, готовность к разумному риску. Эти
основные требования рыночной экономики к работе российского руководителя дают
основания рассматривать ее содержание аналогично труду менеджера фирм в
странах, где уже сложились цивилизованные рыночные отношения.

Российский
рынок выявил потребность в новом типе руководителей – в «инновационных
менеджерах». Инновационный менеджер, по характеристике видного венгерского
специалиста по менеджменту Б.Санто, не начальник в традиционном смысле этого
слова, а партнер в своем коллективе. Его деятельность направлена на передачу
знаний, групповое принятие управленческих решений, на формирование механизмов
стимулирования эффективной работы. Он ведет коллектив к поиску новых целей,
обеспечивает идентификацию каждого работника с целями организации.
Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий
организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к
широкомасштабной кооперации сотрудников, постановке высоких честолюбивых целей,
поиске, выявлении и использовании все новых инновационных возможностей внутри
своей коммерческой организации. Его тактика состоит в периодической смене
находящихся на ключевых постах управленческих кадров, опоре на успешно
действующие функциональные системы, научно обоснованные системы формирования и
развития персонала.

В
целях обеспечения эффективного руководства организациями зарубежные менеджеры
выполняют два класса ролей: целевые и поддерживающие роли. Целевые роли
направлены на отбор и выполнение производственных и групповых задач.
Поддерживающие роли подразумевают такое поведение управляющего, которое
способствует поддержанию и активизации деятельности сотрудников и отдельных
групп. Большинство менеджеров США выполняют лишь целевые роли, а японские
менеджеры – целевые и поддерживающие роли.

Американские
ученые Р.Паскаль и А.Атос отмечают[3]:

«Японцы
чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их
отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И,
что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в
трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия,
взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор
на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время
как в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет
бок о бок с выполнением целевых ролей.

Ролевая
модель, основанная на инновационном подходе, является универсальной – ее
концептуальная разработка, а также содержательная значимость применима не
только для торговой фирмы, но может быть использована в производственных и
других организациях, осуществляющих коммерческую деятельность и работающих в
условиях коллективной (акционерной) формы собственности.

Ролевая
модель деятельности руководителя состоит из трех управленческих комплексов:
профессионального, психологического и организаторского. Каждый из
управленческих комплексов включает в себя три роли, которые выполняет
руководитель в процессе инновационной деятельности в условиях рынка.

Основные
задачи ролевой модели следующие:

1.
Осуществление эффективного управления коммерческой фирмой с целью получения
оптимального размера прибыли.

2.
Формирование, развитие и использование персонала с целью обеспечения работы каждого
сотрудника с полной отдачей сил и способностей, т.е. его трудовой
самореализации.

3.
Создание условий для формирования инновационного поведения
продавца–коммерсанта.

4. Формирование у руководителя предпринимательских (инновационных) умений
и навыков, необходимых для работы в рыночных условиях.

Общие
принципы управленческой деятельности можно представить тремя группами:
общественно–политические; структурно–функциональные; принципы управленческой
деятельности.

Общественно–политические
принципы раскрывают социальную природу и обусловленность государственного
управления обществом и его интересами во внутренних и международных отношениях.
В число таких принципов, важных для руководителей, целесообразно включить
следующие: централизация управления; гласность; актуальность.

Структурно–функциональные
принципы определяют состав системы управления в конкретном звене, ее целевое
предназначение и порядок функционирования в процессе реальной деятельности. Они
отражают следующие требования, предъявляемые к управлению: соответствие системы
управления интересам организации и потребностям подчиненных; оптимальность
состава и функций системы управления; устойчивость, оперативность, мобильность
управления; правовое закрепление управленческих функций руководителя и характера
управленческих взаимосвязей и отношений в организации.

Принципы
управленческой деятельности руководителя детерминируют ее характер и
организацию в рамках установленной системы управления. В руководящих документах
и методических рекомендациях данная группа принципов представлена следующими:

—
правовое регулирование управленческой деятельности;

—
личностно–деятельностный подход;

—
конкретность действий и ответственность за результаты деятельности;

—
стимулирование и
мотивированность управленческой деятельности.

Представленные принципы могли бы быть дополнены группой
требований, которые определяют принципиально новую модель деятельности
руководителя как профессионального управленца. Он в соответствии с данной
группой требований в управленческой деятельности занимает позицию активного,
творческого субъекта – целостной самобытной индивидуальности. Причем
эта профессиональная деятельность им выполняется в общем контексте труда в
соответствии со стратегией его жизни.

Таким
образом, интересы и состояние общества, представленные широким спектром
динамично меняющихся детерминант в виде сложного комплекса реальных условий и
факторов. Их
конструктивные составляющие требуют от руководителя реализации подхода,
принципиально отличающегося от административно–авторитарного, который сложился
в прежние годы. Проведенный анализ акмеологических требований, выдвигаемых к
управленческой деятельности, позволяет создать оптимальную модель труда
руководителя.

Акмеологическая
модель управленческой деятельности руководителя (менеджера), разработанная
В.С. Мерлин и Е.А. Климовым, представляет собой систему положений,
раскрывающих ее структуру, содержание основных элементов, взаимосвязи, функции
и в совокупности позволяющая ему продуктивно реализовать свой творческий
потенциал в интересах достижения результата. В состав такой модели деятельности
входят следующие компоненты: структурные элементы; функциональные элементы;
алгоритм управления; технология процесса управления на различных стадиях
(этапах); результаты управленческой деятельности во взаимосвязи с результатами
всего труда; управленческие взаимосвязи.

Акмеологический
характер модели управленческой деятельности заключается не только в том, что
она обеспечивает раскрытие творческого потенциала управленца. Она, кроме того,
позволяет управленческую деятельность осуществлять по наиболее приемлемому
алгоритму и максимально технологично.

Знание
руководителем структурных элементов управленческой деятельности позволяет
представить как сложный самостоятельный вид деятельности и выделить из общего
контекста труда как основной компонент. Такое знание предполагает выявление
востребованного практикой интегрированного знания, используя которое он сможет
продуктивно решать управленческие задачи.

В
качестве структурных элементов управленческой деятельности руководителя
целесообразно выделять следующие:

1. Цели, задачи
и мотивы труда и непосредственно управленческой деятельности, которые
руководитель формулирует в приказах, приказаниях и распоряжениях (мера их
соответствия целям системы управления).

2.
Информация (мера ее соответствия современному состоянию знания, с одной
стороны, и требованиям, самим реалиям производства – с другой).

3.
Средства коммуникации (мера их соответствия современному уровню развития дела,
с одной стороны, и требованиям к профессиональной компетентности руководителя –
с другой).

4.
Подчиненный состав сотрудников, реальный уровень подготовленности коллективов и
конкретных специалистов к труду и результативность выполнения ими служебных
обязанностей под руководством управленца, а также организаторская работа в этом
вопросе.

5. Руководитель как главный системообразующий элемент, творческая
индивидуальность, которой представлены обширные права, формирует цели своей
управленческой деятельности и труда подчиненных, обладает информацией, средствами
и другими возможностями для реализации управленческих функций и всех
обязанностей в соответствии с должностным статусом.

Совокупность
функциональных элементов управленческой деятельности руководителя обусловлена
ее общими целями и задачами, которые призвана решать эта деятельность. Каждый
функциональный элемент обеспечивает выполнение своей узконаправленной задачи.

Этим
он способствует более продуктивному решению частных задач, возложенных на
другие функциональные элементы. Причем такое взаимодействие всех элементов
вызвано наличием единой для них цели. Целесообразно выделить такие
функциональные элементы, как гностический, прогностический, конструкторский,
организаторский, коммуникативный.

Гностический
элемент обеспечивает руководителю овладение знаниями, необходимыми ему для
управления объектом и выполнения таких управленческих функций, как уяснение
цели, оценка обстановки, принятие решения, анализа труда и его результатов. Для
его развития важное значение имеют такие качества, как аналитическое мышление,
продуктивная умственная деятельность.

Прогностический
элемент позволяет руководителю планировать управленческую деятельность и труд
на порученном участке, прогнозировать и предвидеть его результаты. В его основе
лежат такие качества, как способность к абстрагированию, проницательность,
интуиция.

Конструкторский
элемент призван обеспечить руководителю системность в его управленческой
деятельности на основе трансформирования результатов, полученных гностическим и
прогностическим функциональными элементами. Этот элемент создает основу
плановости труда, композиционной целенаправленности всех проводимых
мероприятий.

Организаторский
элемент выполняет действия, определяющие организацию исполнения управленческого
решения подчиненными, в том числе связанные с корректировкой управленческой
деятельности и всего труда. Он также позволяет осуществлять руководителю
саморегуляцию в процессе самоуправления. В его основе лежат такие качества
руководителя, как твердая воля, целеустремленность, решительность, настойчивость,
творческий подход.

Коммуникативный
элемент реализует действия, связанные с управленческим взаимодействием и
воздействием на объекты управления, целесообразными взаимоотношениями в
коллективе и вне его, а также создает необходимый информационный поток в процессе
управления. Эмпатия, рефлексия, развитость каналов вербального и невербального
общения, а также общая коммуникабельность руководителя придают высокую
продуктивность функционированию данного элемента.

В
совокупности система функциональных элементов обеспечивает решение общей
управленческой задачи. Такая задача по своей сущности состоит в устранении
рассогласования между реальным и желаемым уровнями решаемого вопроса одним из
наилучших вариантов.

Итак,
общая цель управления объектом заключается в гарантированном выполнении им всех
выдвигаемых задач.

При этом управление следует рассматривать как процесс целесообразного
воздействия одной системы (управляющей) на другую (управляемую), направленного
на преобразование структуры последней, ее перевод из данного состояния в другое
или же изменение ее соотношения с окружающей средой, заданного либо самой
управляющей системой, либо вышестоящей.

Здесь остается уточнить, что управление – это не
только целесообразное, но и целенаправленное воздействие. Дело в том, что в
настоящее время сложилось неоднозначное понимание цели управления. Многие
авторы отождествляют ее с целями всей деятельности. Решение таких задач, как
производственные, укрепление дисциплины и других является целью всего
управляемого объекта, а не только органа управления. Вместе с тем они решаются
в результате осуществления других видов профессиональной деятельности. Система
управления должна создать управленческое воздействие именно там, где результаты
иных видов деятельности или прочих компонентов труда не отвечают общей цели.

Важно
подчеркнуть, что достижение успеха в сфере профессионального труда определяется
результатами решения задач в управленческой деятельности. Руководителю здесь
надо найти вторую составляющую управленческой проблемной ситуации. Ее выявление
и устранение можно считать внутренней задачей управления. Решение данной задачи
выражает сущность оптимизации управленческой деятельности руководителя. Этим
обеспечивается оптимальное функционирование всей системы управления и
достижение заданной цели как в управлении, так и в целом в деятельности
организации.

Обобщение
различных точек зрения ученых, исследователей и практики управленческой
деятельности в различных звеньях позволяет сделать вывод о том, что она как
процесс тождественна управлению. Для нее внешняя цель должна носить конкретный
проблемно выраженный характер. В этом случае содержание управленческой
деятельности будет носить целенаправленный, целеустремленный характер. Обшей
чертой такого управления будет наличие внутренней цели, которая состоит в
оптимизации данной деятельности.

По результатам управленческой деятельности
руководители могут быть отнесены к одному из следующих пяти уровней:

•
репродуктивный – умеет требовать от других то, что знает сам и
предписывают приказы и распоряжения;

•
адаптивный – умеет приспособить свои требования к особенностям подчиненных;

•
локально–моделирующий – владеет стратегиями формирования у подчиненных
системы знаний, умений, отношений по отдельным задачам и выдвигаемым
требованиям;

• системно–моделирующий –
владеет стратегиями побуждения подчиненных к самообразованию, самоорганизации,
творческой самореализации, самоконтролю, то есть владеет научно обоснованной
системой воздействия на подчиненных, которое обеспечивает достижение ими
стабильных результатов в труде в прогнозируемых условиях и ситуациях;

•
инновационно–творческий – мастерски владеет искусством руководства, для
оптимального задействования творческого потенциала субъектов труда, активно
реализует авторские модели, алгоритмы и технологии, обеспечивая в нестандартных
ситуациях реализацию адекватных управленческих мер.

Практика показывает, что в управленческой деятельности
руководители способны проявлять не только исполнительность или
неисполнительность, способность или неспособность руководить, но и различного
уровня творчество. В зависимости от того, на какой результат ориентируется
руководитель, его творчество может проявляться как:

– продуктивное (ориентация на самореализацию свою и
подчиненных в процессе деятельности),

–
малопродуктивное (ориентация на формальную сторону управления и
использование инициативы подчиненных)

– непродуктивное (ориентация на саморекламу и
собственную карьеру).

В
рамках предложенной модели управленческая деятельность руководителя
(начальника) состоит в реализации им аналитико–конструктивных,
деятельностно–регулятивных, коммуникативных и оценочно–корректировочных
функций, обеспечивающих эффективное воздействие на подчиненных и коллективы для
гарантированного выполнения стоящих задач. Сущность этой деятельности заключается
в организации мотивированных отношений в коллективах в целях успешного решения
служебных задач. Мотивированные отношения выражаются в гармонии взаимодействия
всех субъектов труда.

Итак, стилями управления
(руководства) называют обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с
подчиненными в процессе достижения поставленных целей.

2.2. Анализ
стилей руководства в администрации г.Копейска

В аппарате администрации г.Копейск было проведено
тестирование главы города и его заместителя по общим вопросам по тесту «Ваш
стиль управления». (приложение).

На тот же самый тест отвечали подчиненные.

В результате проведенного тестирования были
получены следующие результаты.

И мэр города Копейска и его заместитель по общим
вопросам дали одинаковое количество баллов по всем стилям управления, так,
например, видно, что преобладающий стиль управления – демократический.

Данные исследования представлены на рис. 2, рис. 3.
и рис. 4.

Рис. 2. Стиль управления управляющего состава в администрации г.Копейск

 Рис. 3. Стиль
управления, выбранный сотрудниками в администрации г.Копейск

Итак, сложившийся стиль
руководства в аппарате администрации г.Копейска – демократический. Мэр города и
его заместитель по общим вопросам раскрывают устойчивое стремление жить
интересами коллектива, проявляют заботу о подчиненных, оказывают доверие
заместителям и поощряют их инициативу, реагируют на критику и опираются на
актив, им свойственно умение убеждать и разъяснять приказы, сочетать поощрение
и принуждение, они используют просьбы и прислушиваться к предложениям
подчинённых, развивают коллективное мнение.

Мэр г.Копейск предпочитает активное участие своих
заместителей в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет
за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу
доверху», заботится о развитии личной деловой инициативе подчиненных; контактен
с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен.

Рис. 3.4 Оптимальный стиль управления

Данный стиль руководства является оптимальным для
администрации г.Копейска. Указанный стиль руководства создает наиболее
благоприятный психологический климат.

Демократический
(коллегиальный) стиль руководства применяется в ситуациях принятия решений,
которые меняют внутреннее и внешнее устройство, изменяют деятельность системы
управления в целом.

Заключение

В ходе теоретического и
методологического исследования были сделаны следующие выводы.

Из–за меняющихся
социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие
самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих
должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти
методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они,
по–видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда
исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если
задача неструктурирована и требует творческого подхода.

И вообще, влияние будет
самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой
апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение
потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что
существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.

Реальное влияние руководителя на деятельность коллективом
администрации основывается не только на его официальных полномочиях, но и на
личном авторитете, т.е. имеют место две составляющие: формального руководителя
и неформального лидера. Оптимальным является тип руководителя с высоким
официальным, профессиональным и личным статусом.

Эффективный руководитель должен в соответствии с
существующими условиями в коллективе администрации выбрать для себя наиболее
подходящую модель поведения, грамотно использовать формальную и неформальную
власть.

В данной работе было
проведено тестирование Главы администрации г.Копейска, в результате которого 
было выявлено, что в администрации преобладает демократический стиль
управления.

Список литературы

1. Бушмарин И. В. Современные требования
к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 1991. № 1.

2. Вудкок М. Френсис Д. Раскрепощенный
менеджер Для руководителя – практика Академия Народного Хозяйства при
Правительстве РФ, Дело Лтд. М. 1994.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. –
3 – е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.

4. Дорошева М.В. Подбор руководителя для
конкретного коллектива. Подготовка резерва руководителей и выявление
сотрудников с лидерским потенциалом // Управление персоналом – 1997 – №2.

5. Дружинин В., Коваленко Г.
Руководитель корпорации – новый социально–психологический тип личности
//Российский экономический журнал. 1994. №12 (с данными зарубежных
исследований).

6. Еропкин А., Сидорова Н. Имидж
руководителя – М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 1997 – 62 с.

7. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А.
Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело,
1993.

8. Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Новые
подходы к формированию руководителя //Управление персоналом – 1998 – №4.

9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К.
Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 1993.

10. Комаров Е.И. Искусство совместимости стилей
руководителей //Управление персоналом – 1998 – №3.

11. Малышев К. Б. Системный подход в типологии
психологических характеристик личности руководителя // Деп. в ВИНИТИ № 3695–В98
от 16. 12. 98.

12. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева
З.П. и др. – М.: ИНФРА–М, 1995.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с анг. – М.: Дело ЛТД, 1995.

14. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические
концепции и новые подходы. – Казань, 1994.

15. Основы менеджмента: Учебник. – М.: «Триада,
Лтд», 1996.

16. Сперанский В.И. Руководить – значит действовать //
Промышленный вестник России. 1995. № 7.

17. Старобинский Э.Е. Авторитет менеджера //Управление персоналом
– 1997 – №6.

18. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала
предприятия – М. Дело, 2000.

19. Управление организацией / Под ред. А.Г, Поршнева и др.
– М.: ИНФРА – М, 1998.

20. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред.
А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997.

21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. – М.: Интел–Синтез, 1996.

22. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – Киев, 1991.

Приложение

ВАШ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

На
каждый вопрос нужно отвечать «а», «б» или «в».

1.
Передача полномочий

а) сосредоточиваете у себя

б) делите с сотрудниками

в) передаете другим, но на контроль тратите времени
больше, чем если бы выполняли сами

2:
Установление ответственности

а) берете полностью на себя

б) делите с подчиненными

в) стараетесь возложить на подчиненных

3.
Активность и инициативность

а) должны быть только от руководителя

б) и от руководителя, и от подчиненных

в) руководитель избегает ее и ждет инициативу со стороны

4.
Выработка решений по управлению коллективом |

а) единолично

б) вместе с подчиненными

в) решение вопросов затягиваете, особенно сложны

5.
Поведение при недостатке знаний

а) решаете сами вопросы, даже если слабо их знаете

б) не скрываете своего незнания

в) не стремитесь восполнить пробелы в знаниях

6.
Позиция относительно самостоятельности подчиненных

а) навязываете им свое мнение

б) заинтересованы в их самостоятельной работе

в) подчиненные предоставлены сами себе

7.
Преобладающие методы руководства

а) обычно приказываете, а не просите

б) обращаетесь за советами и просьбами к подчиненным

в) часто делаете выговоры и замечания подчиненным

8.
Способ поддержания дисциплины

а) требуете формального ее соблюдения

б) требуете беспрекословного подчинения

в) не в состоянии контролировать

9.
Осуществление контроля деятельности подчиненных

а) постоянно и жестко контролируете и вмешиваетесь

б) контролируете регулярно, но не вмешиваетесь

в) контролируете от случая к случаю

10.
Характер требовательности к подчиненным

а) придираетесь

б) требуете по принципу «давай–давай»

в) эпизодически предъявляете требования

11.
Реакция на советы и возражения подчиненных

а) не считаетесь с их возражениями

б) советуетесь регулярно

в) не всегда имеете свое мнение,
подчас подчиненные дают вам не только советы, но и указания, аргументируя их

12.
Восприятие критики со стороны подчиненных

а) отрицательно относитесь к такой критике

б) на критику не обижаетесь и стараетесь использовать ее
для улучшения обстановки в коллективе

в) критику выслушиваете, но ничего не меняете

13.
Состояние контактов с подчиненными

а) держитесь от подчиненных на расстоянии

б) регулярно общаетесь с ними и информирую о проблемах

в) вступаете в панибратские отношения

14.
Психологический такт в общении

а) груб и нетактичен

б) вежлив и доброжелателен

в) в общении равнодушен

15.
Самооценка

а) считаете себя незаменимым

б) ничем не обнаруживаете своего превосходства

в) безразличны к тому, как вас оценивают

16.
Соотношение решений функциональных и социально–психологических задач

а) интересуетесь решением только функциональных целей
независимо от настроения подчиненных

б) стараетесь создать в коллективе хорошие отношения

в) подходите к работе формально, не заинтересованы в ней

17.
Сотрудничество и взаимное доверие

а) в коллективе нет отношений сотрудничества

б) работники поддерживают дружеские отношения

в) работники безразличны друг к другу

18.
Ближайшее окружение

а) подчиняется руководителю безоговорочно

б) состоит из квалифицированных специалистов

в) исполнители считают себя более квалифицированными,
чем руководитель

19.
Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя

а) не снижается

б) повышается

в) снижается

20.
Отношение к нововведениям

а) консервативное

б) охотно их поддерживаете

в) стараетесь их избегать

Рис. 1 Модель влияния руководителя на
подчиненного

Рис. 2 Стиль управления мэра города и его заместителя по общим вопросам
администрации г.Копейск по их собственной оценке самих себя

 Рис. 3 Стиль
управления, необходимый в нашей администрации по моему мнению

Рис. 4 Стиль управления в аппарате администрации с точки зрения населения

Содержание:

Введение

Тема данной курсовой работы «Выбор стиля руководства организации». Любой руководитель в процессе управления рано или поздно найдет для себя определенный стиль. По этой причине стилю, придерживаясь которого начальник реализует управленческие функции, необходимо придавать особый смысл. Отличительная черта поведения управленца по отношению к своим подчиненным называется стилем управления. Все методы, стили определяются одним человеком, и могут меняться в зависимости от указанных целей и задач. При получении указания от начальства для подавляющего большинства сотрудников большую роль играет то, каким тоном оно было сказано, характер проявления руководителя и т.д.

На примере взятой организации, ООО «СМастерТ», проанализировав её характеристики, определим стиль руководства и постараемся дать рекомендации по улучшению стиля и увеличению эффективности труда и отношений между начальником и подчиненным.

Объект исследования-Общество с ограниченной ответственностью «СМастерТ».

Предмет исследования — стиль руководства, применяемый руководителями данного предприятия.

Цель работы — определить стиль руководства организации, помогающий эффективной работе организации — ООО «СМастерТ».

Задачи:

— Рассмотреть составляющие менеджмента.

— Охарактеризовать объект исследования.

— Проанализировать стиль руководства данной фирмой.

— Предложить некоторые рекомендации по улучшению данного стиля руководства.

Глава 1. Теоретические основы формирования стиля руководства в организации

1.1 Современный стиль руководства

Для творческого и эффективного использования принципов управления необходимо вскрывать и всесторонне исследовать объективные законы и закономерности управления. Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться не просто так, а быть ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоят в данный момент перед организацией. Любой процесс управления должен основываться на принципе последовательности.

Соучаствующее управление — это вариант современного стиля руководства.

Концепция этого стиля управления основана на предпосылке, что, когда сотрудник проявляет интерес к организации и получает удовлетворение от своей работы, он работает более продуктивно и эффективно. Соучаствующий менеджмент предоставляет сотруднику частичный доступ к принятию решений по управлению предприятием в форме различных форм самоуправления. Участие в управлении мотивирует человека делать лучшую работу, что в конечном итоге влияет на производительность и качество.

Основными чертами партисипативного управления являются^[1]:

• регулярные совещания менеджера с подчиненными;
• открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
• вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
• делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;
• участие рядовых сотрудников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
• создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т.д.

Вышеуказанные особенности соучаствующего стиля руководства очень привлекательны и современны, но мы не должны забывать о заключении, сделанном исследователями традиционных стилей лидерства: нет абстрактного лучшего стиля лидерства, оптимальность применения того или иного стиля определяется конкретной ситуацией. Понятно, что стиль совместного участия может быть очень эффективным, но, как и все остальные, только при определенных благоприятных условиях. И этих условий, кстати, должно быть больше, чем для традиционных стилей. При каких же условиях он должен сработать?

Очевидно, что в этом случае следует учесть, по меньшей мере, три ситуационных фактора: уровень квалификации и зрелости коллектива, характер решаемых задач, личность менеджера. Наверное, «соучастие» имеет смысл развивать в группах, характеризуемых достаточно высокой степенью квалификации, проявлением интереса к инновациям, стремлением к самостоятельности и пр. Задачи же, для которых оправданно применение этого стиля, скорее всего, должны быть сложными, требующими высокого профессионализма исполнения, предполагающими множественность решений. Справиться же со всем этим под силу лишь руководителю достаточно опытному, авторитетному, склонному к коллегиальным методам в работе. Таким образом, «соучаствующий» стиль руководства может показать свои преимущества лишь при определенном уровне производственной, организационной и управленческой культуры.

Многим сотрудникам присуща готовность использовать свои знания и опыт, однако общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.

Соучаствующее управление может быть реализовано по следующим направлениям:

1. Сотрудники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (гибкий график работы, личный контроль качества, технология решения задач);

2. Сотрудники привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам производства (проекты плановых заданий, использование ресурсов, формы оплаты труда и т.п.);

3. Сотрудники принимают личное и групповое участие в инновационной, изобретательской рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций;

4. Производственные и функциональные группы создаются с учетом пожелания сотрудников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.

Различают три степени участия: выдвижение предложений, выработка альтернативы, выбор окончательного решения.

Таблица 1

Степени участия^[2]

Выдвижение предложений	Выработка альтернативы	Выбор окончательного решения
не требует внесения значительных изменений в традиционную организацию;	создание в организации временных или постоянных комитетов и комиссий, которым поручается выполнять эту работу.	участие в управлении организуется в форме работы специальных советов: научно-технического, технико-экономического и управленческого характера;
может осуществляться руководителем.		решения таких советов могут быть обязательны для руководителей организаций, при которых они создаются.

Советы могут выполнять следующие функции:

• нести ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;
• отвечать за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью вышестоящих уровней управления;
• определять политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

В отличие от большинства систем оплаты труда соучаствующее управление основывается на признании взаимных интересов всех членов организации, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности сотрудников в результатах труда.

Таблица 2

Преимущества и недостатки соучаствующего стиля управления

Преимущества	Недостатки
Преодолевается отчужденность сотрудников от результатов труда и укрепляется интеграция членов фирмы;	Передача наемным сотрудникам прав принимать решения в политике фирмы способствует разрушению предпринимательских основ хозяйствования;
Повышается информированность сотрудников о деятельности фирмы, что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций.	Сотрудники склонны к принятию решений, в которых меньше риска, а при распределении дохода ориентируются на увеличение зарплаты, а не на инвестиции;
	Сотрудники избегают принятия инновационных решений;
	Сотрудникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы.

Если менеджер настроен работать на перспективу и есть желание пробовать применять подобный стиль руководства никому не возбраняется.  Ведь в конечном счете профессионализм и зрелость коллектива не появляются сами собой, в готовом виде — их надо долго и упорно взращивать. Да и опыт к руководителю приходит не сразу.

1.2 Влияние стиля руководства на социально-экономическое развитие современной организации

Любая существующая организация, будь она малой или крупной, строится на системе управления, и, как правило, её успешность на конкурентном рынке зависит  не только от правильно принятых управленческих решений, но и от слаженной производственной деятельности коллектива. Если внимательно изучить рабочий процесс совершенно разных предприятий, то можно заметить разительные отличия в формировании социально-трудовых отношений в коллективе. Стиль управления любого руководителя непременно влияет на результаты деятельности каждой организации^[3]. Данным фактом можно определить причины, как возможных неудач и потерь одних организаций, так и успешность в бизнесе других организаций даже в периоды экономической нестабильности в стране.

Характер руководителя, стиль его управления и успешность организации – это три особенности, которые тесно взаимодействуют между собой, поэтому ответственность за большую часть возникших конфликтов в организации руководитель берет на себя.

Выбирая себе определенный стиль управления, и следуя по его сценарию, руководитель организации должен понимать все плюсы и минусы такого выбора, чтобы предугадывать в будущем реакцию сотрудника или группы сотрудников на одно или другое принятое им решение.

Самыми распространенными стилями управления являются три вида:

1. Авторитарный (директивный) – данный стиль руководства подразумевает высокую централизацию власти, а также считается диктаторской с подавлением воли подчиненных. Как показывают социологические исследования, данный стиль часто применяется чрезмерно педантичными руководителями, которые пропагандируют краткие и четкие распоряжения, а действия подчиненных обязательно контролируются без проявления посторонних инициатив. В этом стиле управления любые конфликты в организации пресекаются на корню методом принуждения или деспотии, когда руководитель сам принимает решения по урегулированию возникшего конфликта, чаще всего навлекая на его участников штрафные санкции или выговоры.

2. Демократический (коллегиальный) – данный стиль позиционирует постоянное взаимодействие руководствующего звена со своими подчиненными, подразумевая делегирование полномочий и ответственности. Коллектив всегда вовлечен в рабочий процесс при активном участии руководителя, что однозначно подталкивает коллектив к постоянному сплочению. Дисциплина среди сотрудников характеризуется исключительно на сознательности подчиненных, а не на постоянном страхе перед руководством.

3. Либеральный (попустительский) – к данному стилю относятся руководители, которые представляют собой минимальную вовлеченность в управление коллективом, таким образом, руководитель чаще всего предпочитает оставаться вне коллектива. При применении такого стиля управления любые социально-трудовые конфликты решаются сотрудниками самостоятельно, но достигнув обострения, руководитель вмешивается в самую последнюю очередь и не без помощи третьего стороннего (административного) лица.

Если детально разобрать каждый стиль, то нельзя с точностью сказать, что выбранные стили управления настолько привлекательны и положительно воспринимаются подчиненными. К главной задаче руководителей, при выборе определенного стиля управления, относится умение грамотно подстраиваться под ту или иную ситуацию при разрешении возникшей проблемы. Но не каждый руководитель умеет вовремя управлять рычагами «пуск» и «стоп», часто перегибая палку^[4].

Авторитарный, а именно диктаторский стиль, еще ни разу не воспринимался сотрудниками адекватно. Никто не любит технику принуждения, но находясь в центре рабочего процесса, будучи зависимым от финансовой стабильности индивиды или группа индивидов вынуждены подчиняться. Испытывающие на себе деспотию сотрудники часто раздражаются и страдают от несправедливости, так как за провинность одного без суда и разбора страдает несколько личностей или весь коллектив, из-за чего впоследствии назревает новый очаг для возникновения трудового конфликта, как среди сотрудников, так и между сотрудниками и руководствующим звеном. Но не всегда авторитарный стиль считается настолько неприемлемым в управлении, ведь характер его использования также подразумевает оперативность в принятии управленческий решений на достижении поставленных целей и задач организации^[5].

Демократический стиль представляет собой эгиду системного делегирования полномочий, когда на решение той или иной ситуации могут влиять, как руководитель, так и сотрудники коллектива. Чаще всего применение данного стиля управления ведет к конфликтам только в том случае, если руководствующее звено слишком понадеялось на некоторых сотрудников, которые не сумели в срок выполнить поставленные задачи и тем самым затруднили основной процесс работы. В основном, данный стиль всегда подразумевает постоянное взаимодействие руководителя с коллективом, что позволяет ему быть в курсе всех событий и оперативно вмешиваться в разрешении возникшего трудового конфликта.

Разобрав два совершенно разных по смыслу стиля управления, как авторитарный и демократический, можно от каждого выделить несколько составляющих, которые объединятся в смешенный стиль управления, именуя себя – авторитарно-демократический. Применение данного смешанного стиля, когда где-то требуется диктаторское вмешательство в управление организации при оперативном принятии какого-то решения, а где-то и лояльное, когда бразды правления под руководством начальника отдаются подчиненным – руководитель сможет успешно избежать острых ситуаций и достичь взаимопонимания в коллективе, при этом оставаясь у руля и активно контролируя деятельность коллектива. Таким образом, риск возникновения разрушающих трудовых конфликтов может снизиться до минимума.

В наше время крупные организации даже нанимают специалистов, которые поддерживают здоровую атмосферу в офисе. Они не обучают персонал приемам избегания конфликтных ситуаций на работе, а организуют различные мероприятия с членами коллектива, направленные на его сплочение. Посредством этого число и степень серьезности противостояний существенно снижается.

Но, во множестве организаций предупреждением и разрешением конфликтов все еще занимается сам руководитель. Как ему определить, что среди его подчиненных возникло противостояние, требующее внимания? Выделяют следующие признаки конфликта, имеющего деструктивный характер:

1) конфликт расширяется;

2) противостояние перестает зависеть от первоначальных причин и существует, даже если они устранены;

3) участники конфликта несут все большие затраты и потери;

4) растет количество агрессивных действий и ситуативных высказываний участников^[6].

Итак, допустим, что руководитель соотнес ситуацию в организации с данными признаками и определил, что деструктивный конфликт в организации имеется. Какие меры ему необходимо предпринять для его устранения?

Во-первых, нужно побеседовать с каждой из сторон с глазу на глаз. Выслушивание претензий, обид и истории появления конфликта приведет к прояснению ситуации. Важным моментом является то, что руководителю не следует озвучивать собственную оценку произошедшего. Необходимо попытаться привести в норму психоэмоциональное состояние работников, снизить уровень стресса, переключить их внимание на иные темы.

Во-вторых, руководителю следует найти мотивы противостоящих сторон. Этому поспособствует метод становления себя на место работников. Таким образом можно выяснить, что является истинной причиной неприязни.

В-третьих, руководителю необходимо проявить доброжелательность и сочувствие к каждой стороне конфликта. С помощью этого получится снять напряжение.

В-четвертых, руководителю нужно быть открытым для общения с коллективом. Тогда его подчиненные будут уверенны в том, что им можно поделиться с руководителем беспокоящими их темами и проблемами, и он всегда поговорит с ними. Каждый работник должен твердо знать, что руководитель сохранит личную информацию в тайне.

В-пятых, руководителю необходимо не усугублять конфликт. Поведение, разжигающее в коллективе обиду и неприязнь, недопустимо. Не нужно высказываться о конфликтующих сторонах при коллективе и обсуждать с сотрудниками личности сторон конфликта.

В-шестых, руководителю необходимо пресекать распространение сплетен и слухов. Часто конфликт возникает в результате того, что эмоции заглушают логику. По этой причине в открытые конфликты чаще вступают женщины, считающиеся более эмоциональными, чем мужчины. В том случае, если конфликт не был разрешен полностью по тем или иным причинам, то существует вероятность его превращения в интриги и распространение сплетен. В связи с этим руководителю желательно разрешать конфликтные ситуации так быстро, насколько это возможно. Руководителю следует выявлять работников, распространяющих компрометирующую информацию и проводить с ними беседы.

В-седьмых, руководителю следует анализировать себя и обстоятельства. Специалисты советуют управляющему принимать ответственность за появление конфликта в организации на себя и корректировать свой стиль руководства, искать индивидуальный подход к каждому из его подчиненных и коллег.

В-восьмых, руководителю нужно попытаться найти решение совместно с участниками конфликтной ситуации. Как правило, стороны противостояния негативно воспринимают мнения, которые им навязывают извне, ведь каждая из них искренне уверенна в своей правоте. По этой причине существенное значение имеет поиск совместного наилучшего разрешения конфликта.

Конфликтная ситуация представляет собой кризис, приводящий к росту. В случае согласия обеих сторон с найденным решением никто не будет ощущать чувство проигрыша^[7].

В-девятых, руководителю следует объяснить участникам противостояния преимущества примирения. Для этого нужно напомнить им, что у всего коллектива в организации общие цели, а для их достижения необходимо сотрудничество. Руководителю необходимо объяснить участникам конфликта, что от слаженной работы все выиграют, и организация в целом.

В-десятых, если конфликт нельзя разрешить, то его можно урегулировать.

Не всегда конфликтные ситуации можно устранить: некоторые работники не могут заниматься совместной деятельностью из-за своих личностных качеств и будут вступать в конфликты снова и снова. В данном случае есть возможность попытаться урегулировать противостояние (к примеру, развести этих работников по различным отделам) или найти универсальный метод урегулирования конфликта для каждого раза, когда он появляется.

Особого внимания заслуживает вертикальный конфликт, то есть конфликт руководителя с подчиненным (подчиненными).

Порой для разрешения конфликтной ситуации с подчиненным достаточно выслушать его. В случае, если требования работника равны его возможностям, нужно постараться их удовлетворить. Если нет, то с данным сотрудником, вероятно, стоит расстаться. Такое мнение принадлежит Алексею Баженову, управляющему партнеру компании p.m.Office, которая занимается консалтингом в области управления проектами.

Следующее мнение принадлежит специалисту из фонда «ИМАГО», Любови Колчановой, выступающей на семинарах о разрешении конфликтов в бизнесе. Она утверждает, что при устранении вертикальных конфликтов руководителю следует помнить о том, что и он и подчиненный трудятся на благо одной и той же организации и имеют общие цели.

Л. Колчанова предлагает следующие действия для разрешения конфликта:

Проведите беседу с подчиненным, обязательно предварительно подготовившись к ней: найдите время, когда ничто вас обоих не будет отвлекать. Точно сформулируйте, что конкретно в поведении сотрудника вы не одобряете как руководитель. Имейте в виду, что задачей предстоящей беседы является разрешение конфликта, а не вызов чувства вины у «нарушителя».

Начать беседу следует с объявления ее цели — что конкретно вы хотите обсудить. Свои претензии к работнику формулируйте предельно точно (вместо «постоянно нарушаете дисциплину» используйте «уже три дня подряд опаздываете на 15 — 20 минут», вместо «плохо поработали в прошлом месяце» — «план недовыполнен на 20 %»). Сдерживайте эмоции. Бурное выражение недовольства лучше заменить фразами «Я был разочарован», «мне было неприятно»^[8].

Прислушайтесь к подчиненному, таким образом вы поймете, как выглядят обстоятельства с другой стороны.

Предложите подчиненному сотрудничество, поинтересуйтесь о том, какие он предлагает способы разрешения ситуации.

Определите совместно конкретные сроки реализации вашего решения. Обсудите санкции за невыполнение запланированных действий. И помните, что санкции не результативны в том случае, если это просто угрозы и наказания (к примеру, «если так будет продолжаться — лишу премии»). Определение санкций является осознанной ответственностью, потому что человек выбирает свое поведение, и осознает, какие последствия оно имеет.

Таким образом, следуя всем приведенным выше советам, руководитель обязательно сможет, если не разрешить конфликт в организации, то хотя бы урегулировать его.

Глава 2. Анализ стиля управления, применяемого в ООО «СМастерТ»

2.1 Характеристика организации

ООО «СМастерТ» начало свою деятельность как специализированное предприятия по монтажу металлических и сложных железобетонных конструкций. Коллектив управления вел строительство одновременно на многих промышленных, социально-культурных и хозяйственно-бытовых объектах, охватывающих юг Красноярского края, республику Хакасию и республику Туву.

ООО «СМастерТ» выполняются работы по проектированию, изготовлению и монтажу фундаментов, кирпичной кладки, а также бетонные работы. С 2013 года предприятие занимается еще и устройством шатровых кровель в Абакане, выполнением монтажа и наладки оборудования и опор канатово-кресельной дороге в Саяногорске на горе Гладенькая. Выполнен монтаж башни пересылки Кызыльской ЦЭС. В июле 2017 года закончен монтаж металлоконструкций приемного склада глинозема второй очереди Саяногорского алюминиевого завода — в установленные сроки, тем самым обеспечен ввод в эксплуатацию объекта. Постоянно выполняются мелкие заказы частных предпринимателей и частных лиц. Объем таких работ составляет до 30 процентов ежегодно.

На сегодняшний день среднесписочная численность работников ООО «СМастерТ» 40 человек, в том числе рабочие таких специальностей: газосварщики, монтажники, электросварщики, слесари, каменщики плотники, электромонтер. В административном аппарате, состоящем из руководства предприятия, есть отдел кадров, производственно-технический отдел, бухгалтерия, линейный персонал: прорабы, отдел главного механика, проектная группа. Общество действует согласно Уставу.

Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

Заместитель генерального директора по строительству

Главный бухгалтер

Экономист

Юрист

Менеджер по продажам

Инженер по комплектующим

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «СМастерТ»

ООО «СМастерТ» имеет линейную структуру управления. Численность персонала общества по состоянию на 01 декабря 2017 г. составила 40 человек. Коллектив компании состоит из высокопрофессиональных сотрудников.

Во главе предприятия ООО «СМастерТ» стоит генеральный директор. Ему непосредственно подчиняются все вышеперечисленные сотрудники.

В представленной организационной структуре отсутствует должность маркетолога, т.к. по мнению руководителя данного предприятия в службе маркетинга данное предприятие не нуждается, основные проблемы сбытовой политики возложены на менеджера по продажам.

2.2 Анализ стиля и методов управления персоналом в организации

Проанализируем методы управления на ООО «СМастерТ». Кадровая политика на ООО «СМастерТ» осуществляется следующим образом, так как на предприятии нет квалифицированного менеджер по управлению персоналом, вопросами кадровой политики занимается непосредственно директор предприятия и заместитель директора.

На предприятии существует следующий порядок формирования персонала:

Директор приказом назначает главного инженера, начальников участков. Начальники строительных участков принимают на работу мастеров. Бригадиры назначаются мастером из числа работников бригады. Мастера подбирают рабочих строительных специальностей, рабочие подписывают заявление от на имя директора о приеме на работу в организацию и заключают трудовой договор, в котором обговариваются все условия, заводится личная карточка учета, делается запись в трудовую книжку. Бригадиром или мастером строительного участка для рабочих проводится плановый инструктаж с обязательным информированием об условиях труда и техники безопасности с обязательной росписью в журнале об ознакомлении.

Главного бухгалтера нанимает руководитель, бухгалтер отвечает за правильное ведение бухгалтерского учета и налогообложения состав бухгалтерской службы формируется им же при условии потребности или разграничении полномочий. Оформление документации по приему, увольнению и учету кадров возложено на офис-менеджера.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Проанализировав внутрифирменную работу ООО «СМастерТ» можно отметить, что основными административными методами управления являются:

• еженедельные совещания;
• приказы и локальные инструкции;
• распоряжения;
• служебные записки;
• доска объявлений на сайте компании.

В то же время не всегда работники предприятия имеют возможность получать информацию в срок и по назначению т.к. на предприятии отсутствует система электронного документооборота, которая могла бы снизить нагрузку на сотрудников, а также эффективно доводить информацию по назначению. Поэтому одной из основных задач компании можно назвать организацию потоков информации, которые должны свободно развиваться как по вертикали (от начальника к подчиненным), так и по горизонтали (между различными профильными подразделениями). [16, c. 141]

Среди методов экономического воздействия на персонал ООО «СМастерТ» главное место занимает оплата труда, которая обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражает количество и сложность труда рабочих различной квалификации. Это основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы.

Заработная плата работников ООО «СМастерТ» формируется из следующих показателей:

• должностной оклад для руководителя, специалистов;
• тарифная сетка для работников;
• доплаты за сложность и квалификацию, совмещения профессий, сверхнормативная работа;
• доплаты за многосменный режим работы;
• компенсаций за работу в тяжелых и вредных условиях;
• надбавок за интенсивность труда;
• единовременное вознаграждение при уходе в очередной отпуск за непрерывный стаж работы;
• премия за качество выпускаемой продукции, снижение затрат, экономию материальных ресурсов и затрат на производство.

Кроме того, работникам выплачиваются компенсации — денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей.

Проведем детальный анализ составляющих фонда заработной платы (таблица 3).

Таблица 3

Динамика фонда оплаты труда тыс.руб.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонения
	тыс.руб.	тыс. руб.	тыс.руб.	тыс.руб.	%
1	2	3	4	5	6
Основная з/пл.	1002240	1131886	1298730	296490	12,9
Премия	217780	235710	274820	57040	12,6
Отпускные	727780	819132	924650	196870	12,7
Б/п за счет работодателя	230000	240000	250000	20000	10,9
Итого ФОТ:	2177800	2426728	2748200	570400	12,6

Из таблицы 1 видно, что на предприятии общий фонд оплаты труда в 2018 году вырос по сравнению с 2016 годом на 12,6% или на 570,4 тыс. руб. Рост премии составил 12,6%, увеличение отпускных составило 12,7%.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что руководство ООО «СМастерТ» в своей работе использует систему стимулирования труда посредством роста заработной платы и увеличением премий.

Для того, чтобы выявить основные методы социально-психологического воздействия, необходимо рассмотреть управление коллективом ООО «СМастерТ» изнутри. Так как коллектив маленький, основным руководящим звеном является генеральный директор, он же принимает решения не только в области руководства компанией, но и в области мотивационных решений.

Генеральным директором ООО «СМастерТ» является Потапов В.Н. В строительной фирме ООО «СМастерТ» руководитель занимает позицию внутри реальных межличностных отношений в коллективе. Сотрудники фирмы имеют возможность обратиться к нему в любое время. Руководитель ООО «СМастерТ» с участием относится к пожеланиям сотрудников и оказывает помощь в решении конкретных проблем сам или поручает их решение подчинённым.

Генеральный директор обладает моральной устойчивостью, компетентен в своей работе, имеет организаторские способности.

Таким образом, можно сделать вывод, что данный вид руководства организацией близок к демократическому. Выбранный стиль наиболее эффективен по сравнению с другими. Он в большей степени подходит личным и профессиональным качествам Потапова В.Н., так как основывается на механизмах влияния, базирующиеся на совершенствовании человеческих отношений.

Коллектив компании благодаря такому стилю управления максимально участвует в принятии решений, всегда оказывает взаимопомощь. Генеральный директор считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы, поощряет их карьерный рост и часто советуется с персоналом. Поэтому авторитет Потапова В.Н. складывается не только из формального, но и неформального авторитета.

На предприятии существует Положение о мотивации, которое затрагивает такие аспекты трудовой деятельности как материальное стимулирование:

• базовую заработную плату (оклад + надбавка генерального директора: за классность, достижения и пр.) — гарантированную компенсацию работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей в объеме, которые предусмотрены должностными инструкциями или стандартами в организации. Базовая часть заработной платы – оклад + надбавка определяется генеральным директором компании, но более чем в штатном расписании;
• побудительные выплаты (бонусы) — переменная часть денежного вознаграждения выплачивается за результативность труда работника. Вознаграждение связывает уровень денежных выплат с общей эффективностью работы компании, подразделения и самого работника. К ним относятся: премия за качество выполнения функциональных обязанностей – 15 и более процентов к окладу, все другие виды премий.

Профессиональный рост – демонстрация доверия и признания достигнутых результатов работников.

В ходе анализа управления персоналом ООО «СМастерТ» проведенного во второй главе курсовой работы, выяснили, что руководство предприятия применяет следующие методы.

1) Административно – организационные методы управления:

• Взаимоотношение между сотрудниками организации регулируется посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.
• Администрация использует методы властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

• Материальное стимулирование труда работников заключается в премировании по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельно-премиальной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

• Использование стандартов обслуживания с целью формирования у сотрудников чувства принадлежности к организации.
• В целях стимулирования труда работникам предоставляются социальные гарантии и как вид поощрения организация праздников для сотрудников и их детей.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управленческой культуры организации

Анализ существующей организационной структуры управления ООО «СМастерТ» показал, что она имеет ряд недостатков, таких как:

• наличие излишних ступеней и звенья в управляющей системе;
• получение для подчиненных противоположных указаний; и наличие двойственности подчинения в структуре управления;
• высокую степень централизации управления;
• неэффективная работа аппарата управления из-за большого числа его служащих;
• снижение адаптационных возможностей к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;
• снижение эффективности информационных потоков между отделами и службами.

Для устранения данных недостатков в структуре управления ООО «СМастерТ» необходимо провести ряд мероприятий по ее совершенствованию.

Для повышения эффективности функционирования организационной структуры управления ООО «СМастерТ» предлагается провести следующие мероприятия:

1. Создать маркетинговую службу на предприятии.

Маркетинговая служба на предприятии призвана не только отслеживать конкурентов в строительной отрасли, но и способствовать продвижению товара на рынке недвижимости. Маркетинговая служба в той или иной мере будет способствовать росту продажи недвижимости и тем самым позволит руководству предприятия сконцентрироваться на более важных объектах, чем реализация квартир, тем самым улучшить финансово-экономические показатели деятельности предприятия.

1. Создать информационно-аналитический отдел.

Любая система управления требует правильной организации информационного обеспечения, то есть наличия совокупности обработанных сведений о состоянии объектов финансово-хозяйственной деятельности, удовлетворяющих требованиям управляющего блока. Создание информационно-аналитического отдела на ООО «СМастерТ» несет в себе определенные затраты, но правильный сбор информации необходим руководству предприятия для реализации тех или иных управленческих решений, ведь получение комплексной информации, характеризующей не только внешние условия производства, но и все стороны деятельности предприятия может служить выбором основных направлений деятельности организации на длительный период времени.

1. Сократить штат аппарата управления и общую численность административного персонала.

Проанализировав кадровый состав ООО «СМастерТ» выяснили, на 16 человек управленческого персонала (это составляет 40% от общей численности) приходится 24 рабочих (60%), если даже учесть, что организация вынуждена прибегать к услугам подрядчиков, руководству ООО «СМастерТ» рекомендуется отправить 2 штатные единицы на переобучение (менеджер по персоналу и маркетолог), либо сократить штат аппарата управления.

1. Создать на предприятии адаптационную систему, которая способствовала бы повышению эффективности работы аппарата управления при постоянно меняющихся внутренних и внешних условиях функционирования предприятия.
2. Учитывая опыт участия предприятия в тендерных торгах и конкурсах необходимо, для более стабильного и уверенного участия в подобных мероприятиях, дополнительно приобрести сертификат качества ISO9000 это даст компании ряд преимуществ:

• возможность вступления в СРО в строительстве (на сегодняшний день по всей России насчитывается более 160 саморегулируемых организаций в строительстве, выдающих допуски на работы, реконструкцию и капитальный ремонт объектов капитального строительства), получение допуска (на работы, которые оказывают влияние на безопасность капитального строительства), который является заменой лицензии;
• создание конкурентных преимуществ при участии в тендерных торгах и распределении заказов;
• совершенствование производства снижение его непроизводительных затрат;
• формирование общественного мнения о стабильном и прочном положении компании на рынке;
• увеличение объема сбыта продукции;
• выход на международный рынок и заключения договоров с иностранными партнерами;
• возможность получения госзаказа.

1. Ввести штатную единицу (менеджер по управлению персоналом).

В процессе анализа управленческой структуры ООО «СМастерТ», выяснили, что на данном предприятии отсутствует кадровый работник. В целях оптимизации кадровой работы предлагается принять на работу в организацию специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление персоналом». Это позволит:

• обеспечить персоналу надлежащий жизненный уровень (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
• реализовывать и развивать индивидуальные способности работников;
• возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.;
• сформировать благоприятный социально-психологический климат в организации.

1. Разработка и внедрение программы развития корпоративной культуры.

Внедрение и развитие корпоративной культуры необходимо, т.к. от этого зависит финансовое состояние предприятия его доходность и прибыльность, что напрямую связано с принадлежностью сотрудников к определенной компании и приверженности установленных целей.

1. Внедрение системы комплексной автоматизации.

На сегодняшний день существует множество систем, позволяющих автоматизировать все бизнес-процессы предприятия, также существуют системы, позволяющие использовать управление производственной деятельностью строительных организаций.

Влияние культуры управленческого труда на трудовые процессы в организации является одним из самых важных моментов, который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим опыт.

Знание и правильное использование всех элементов культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же организационная культура по подбору персонала, не может не привести к положительным результатам повышения производительности на предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.

На основе произведенного анализа межличностного конфликта, можно дать общую характеристику конфликтующим сторонам с целью коррекции их поведения в конфликте.

Во время конфликта между руководителем и «неформальным лидером», большинство сотрудников отдела заняли позицию избегания, ухода от конфликта. Это связано с тем, что в данном коллективе высока потребность сотрудников в одобрении своего поведения другими людьми.

В процессе конфликта коллектив условно разделился на две группы – за руководителя и за «неформального лидера», однако явной выраженной поддержки коллектива либо словами, либо поступками, не получил ни один из участников конфликта.

Причиной этого является то, что никто из сотрудников не знает, как разрешиться конфликт, и в связи с этим не хочет «выделяться из толпы».

В нашем случае – отсутствие в коллективе неформального лидера, может быть использовано руководителем для укрепления своих позиций и для налаживания отношений с коллективом.

Однако, для предотвращения подобных конфликтных ситуаций в будущем, руководителю необходимо изменить свое поведение.

Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты:

– формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

– чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

• 1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»).
  2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);
  3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);
  4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра ты сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»).

Еще одной действенной мерой для формирования бесконфликтного коллектива для данного отдела может стать тренинг на командообразование.

Целью обучения является необходимость обучить управляющее руководство предприятия возможностям избегания и управления возникающими в организации конфликтами.

Многие практики недооценивают эти знания, относя их к теории, которая имеет ограниченное значение в реальной работе руководителя. В связи с этим наблюдается тенденция снижения внимания к вопросам формирования системных знаний в дополнительном образовании и корпоративном обучении.

В действительности отсутствие системных знаний создает ограничения в развитии руководителей. Чтобы эффективно решать управленческие задачи они вынуждены систематизировать связанное с ними содержание, что делать значительно сложнее и дольше при отсутствии или недостатке базовых системных знаний.

Подготовка руководителей на всех уровнях образования, включая корпоративный, должна обеспечивать развитие всех составляющих управленческого профессионализма, от которых зависит эффективность их деятельности и динамика дальнейшего роста.

Подводя итог третьей главы можно сделать вывод о том, что важным аспектов повышения эффективности производства является планирование. При проведении анализа оплаты труда на ООО «СМастерТ» должны быть подсчитаны резервы увеличения производительности труда по каждому виду продукции и в целом по хозяйству. Определим увеличение объема производства за счет использования внутренних резервов предприятия в виде повышения объема производства продукции.

Анализ предложенных мероприятий показал, что для ООО «СМастерТ» данные предложения будут не только эффективными, но и своевременными.

Заключение

В развитии собственных изучений были презентованы следующие 4 стиля управления.

При эксплуататорско-авторитарном стиле руководитель полностью контролирует решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все последствия, давая исполнителям только указания. Члены коллектива полностью либо частично лишены возможности внести свой вклад в организационную работу. Основной формой мотивации он использует наказания, угрозы, давление. Они считают это решение, как навязанное, и обсуждают, даже когда оно на самом деле удачное. Но не нужно забывать, что такой стиль чреват финансовыми убытками в результате неверного заключения, и руководитель даже будет не способен упрекнуть окружающих в своих промахах, так как подчиненные не участвовали в принятии решения. Начальник интересуется точкой зрения персонала, однако может проигнорировать даже обоснованное мнение и сделать по-своему. Достичь успеха при авторитарном стиле может лишь человек, который обладает лидерскими качествами и готовый сохранить гармонию в коллективе.

Благожелательно-авторитарный. Отношения между лидерами и подчиненными строятся по принципу «мастер-работник», Наблюдается некоторое соучастие подчиненных в делах организации, лучше налажена система вознаграждения за производительный труд, активнее поток информации снизу вверх. Взаимоотношения между лидерами и подчиненными являются патерналистскими.

Консультативно-демократический стиль. Организации 3-го типа – в теории Р. Лайкерта консультативный тип организации, в которой лидеры однозначно контролируют организацию, но консультируются с подчиненными, прежде чем принять какое-либо важное решение. Обратная связь снизу вверх налаживается осторожно и приводит к неприятностям, информация сверху выдается неохотно и с ограничениями.

Групповой стиль отличается тем, что лидеры доверяют своим подчиненным и исходят из того, что все сотрудники работают ради достижения поставленных перед организацией задач. Поток объективной информации идет свободно как по горизонтали, так и по вертикали, цели формулируются при участии сотрудников, которые вовлечены в принятие решений и в реализацию поставленных задач, что должно снять скрытое противодействие этим целям; функции контроля не сконцентрированы в одном центре, а распределены между многими участниками.

Воздействие стилей управления на эффективность работы коллектива — одна из основных проблем современного менеджмента. В связи с этим в последние годы многие фирмы не уделяют данному вопросу должного внимания.

Таким образом, можно сделать вывод, что стиль управления — это определяющее начало в управлении предприятием. Верно подобранный с учетом личного и творческого потенциала всех работников организации стиль управления позволяет наиболее полно этот потенциал воплотить в жизнь и благополучно управлять.

Список использованной литературы

1. Кулагина П.Ю. Социальные технологии разрешения трудовых конфликтов // Актуальные проблемы гуманитарных и социально-экономических наук. 2017 Т. 3 № 11 (11). С. 142-145.
2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для ВУЗов 6-е изд. – СПб.: 2016. – 197 с.
3. Лукаш Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие. – М.: Юстицинформ, 2014. – 114 с.
4. Степанов Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов. – М.: ЛКИ, 2015. – 102 с.
5. Карбанова А.Н. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДСТВА КАК ОДИН ИЗ ФАКТОРОВ КОНФЛИКТНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ // Студенческий: электрон. научн. журн. 2019. № 9(53). URL: https://sibac.info/journal/student/53/133922 (дата обращения: 27.12.2019).
6. Характеристика стилей управления [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: https://www.hr-director.ru/article/65941-qqq-16-m3-harakteristika-stiley-upravleniya
7. Торопкина А.Н. ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ // Научное сообщество студентов: МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: сб. ст. по мат. XXVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 16(27). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/16(27).pdf
8. Виханский О.С. Менеджмент. // Переиздание – М.: МАШМИР, 2016. — 286с.
9. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. Для руководителя — практика: Пер. с англ. – М.: ТК Велби, 2013. — 301с.
10. Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение. — М.: Приор, 2015. — 198с.
11. Некрасов Н.А. Типы руководителей — стили управления. М.: Проспект, 2014.-158с.
12. Мельникова Е.В. ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ // Студенческий: электрон. научн. журн. 2019. № 1(45). URL: https://sibac.info/journal/student/45/128529 (дата обращения: 12.11.2019).

1. Кулагина П.Ю. Социальные технологии разрешения трудовых конфликтов // Актуальные проблемы гуманитарных и социально-экономических наук. 2017 Т. 3 № 11 (11). С. 142-145. ↑

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для ВУЗов 6-е изд. – СПб.: 2016. – 197 с. ↑

3. Лукаш Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие. – М.: Юстицинформ, 2014. – 114 с. ↑

4. Степанов Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов. – М.: ЛКИ, 2015. – 102 с.4. ↑

5. Карбанова А.Н. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДСТВА КАК ОДИН ИЗ ФАКТОРОВ КОНФЛИКТНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ // Студенческий: электрон. научн. журн. 2019. № 9(53). URL: https://sibac.info/journal/student/53/133922 ↑

6. Торопкина А.Н. ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ // Научное сообщество студентов: МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: сб. ст. по мат. XXVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 16(27). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/16(27).pdf ↑

7. Виханский О.С. Менеджмент. // Переиздание – М.: МАШМИР, 2016. — 286с ↑

8. Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение. — М.: Приор, 2015. — 198с. ↑

негосударственное
образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

«Кузбасский
ИНСТИТУТ экономики и права»

Экономический
факультет

кафедра менеджмента

Курсовая работа

По дисциплине менеджмент

на тему

«Стиль управления
и эффективность

управления
организацией»

Выполнил:

Карпечина Я.С.

гр. Э-21

Преподаватель:

Трофимова Ю.В.

Кемерово 2013

Содержание

Введение 3

Список
литературы. 27

Приложение
1 29

Приложение
2 30

Приложение
3 32

Введение

Работа менеджера представляется как
выполнение управленческих функций в
системе «человек-человек». Это накладывает
свой отпечаток на выбор стиля руководства
фирмой. Невозможно с высокой степенью
вероятности прогнозировать управленческую
деятельность, поскольку каждая личность,
на которую направлено управляющее
воздействие, по своему уникальна, а ее
поведение в пространстве и времени
зависит как от субъективных, так и от
объективных факторов. Поэтому использовать
такой тонкий инструмент менеджмента,
как стиль управления, следует с большой
осторожностью и на высоком профессиональном
уровне.

Менеджер с присущим только ему стилем
руководства в своей деятельности может
использовать различные методы управления
(экономические, организационно-административные,
социально-психологические). В зависимости
от выбранного стиля и метода управления
зависит эффективность менеджера.

Актуальность данной темы состоит в
необходимости адекватного выбора
руководителем наиболее эффективных
методов управления организацией.

Цель данной работы: проанализировать
взаимосвязь стилей управления и
эффективности управления организацией.

Задачи работы:

1. Изучить стиль управления с точки зрения
   различных теорий.

2. Рассмотреть классификацию стилей
   управления.

3. Охарактеризовать идеальный стиль
   управления.

4. Изучить сущность эффективности
   управления.

5. Проанализировать факторы, влияющие на
   эффективность управления.

6. Взаимозависимость стиля руководителя
   и эффективности управления.

Теоретически данная тема достаточно
разработана. Существует множество
литературы освещающей стили управления
организацией. В работах Виханского О.
С. и Мескона М. подробно изложены теории
стилей управления. Гольдштейн подробно
описал, что такое эффективность, и
факторы, влияющие на эффективность
управления.

Глава 1. Теоретические аспекты анализа стилей управления

1.1. Понятие и характеристика стилей руководства

К определению понятия стиля руководства
исследователи науки управления подходят
по-разному. «Стиль – способ, каким
руководитель управляют организацией»¹.
«Стиль руководства — это привычная
манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать
на них влияние и побудить их к достижению
целей организации»².
Но все данные определения можно свести
к одному общему:

Стиль руководства – это относительно
устойчивая система способов, методов
и форм практической деятельности
менеджера.

Существуют различные теории стилей
руководства.

Согласно одной из таких теорий («Теория
великих людей»), менеджер должен иметь
отдельные качества, чтобы стать успешным
руководителем. Выявив эти необходимые
качества, человек мог бы воспитать их
в себе. Но как отметил Стогдилл: «человек
не становится руководителем только
благодаря тому, что он обладает некоторым
набором личных свойств»³.

Широкую известность получила теория
«Х» и теория «Y» Дугласа МакГрегора.
МакГрегор описал систему руководства
с двух противоположных позиций, каждую
из которых может занять руководитель
по отношению к своим подчиненным. Одна
из крайних позиций названа теория «Х»,
а другая теория «Y».

Теория «Х» рассматривает такой тип
руководителя, который стоит на позиции
директивных, авторитарных методов
управления, так как относится к своим
подчиненным недоверчиво. В связи с этим,
теория «Х» основывается на трех
предпосылках:

1. Люди не любят работать и при любой
   возможности избегают труда. Нормы
   выработки, выполнение целевых показателей
   и табельные часы – это реакция
   руководителей на природную склонность
   людей отлынивать от дела.

2. Принуждение неизбежно. Люди боятся
   ответственности и предпочитают, чтобы
   ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

В компаниях, где реализуется теория «Х»
очень напряженная атмосфера, угнетающая
стремление людей к совершенству и
творческое самовыражение. Конечно,
такая теория ошибочна и на практике
приводит к губительным последствиям
для компании.

Теория «Y» является альтернативой теории
«Х». В ней начальники должны уважать
подчиненных и давать им возможность
действовать самостоятельно, чтобы
пробуждать в них стремление следовать
нравственным принципам и соблюдать
дисциплину. Такая теория представляет
собой оптимистичный взгляд на работу
организации и включает в себя следующие
положения:

1. Люди не испытывают врожденной неприязни
   к работе. При определенных условиях
   работники получают удовольствие от
   того, чем занимаются.

2. Сотрудников не обязательно держать в
   страхе. Должным образом мотивированные
   сотрудники будут работать без напоминаний,
   и прилагать активные усилия для решения
   задач, стоящих перед компанией.

3. Ощущение успеха доставляет людям
   удовольствие. Достигнутые успехи
   укрепляют уверенность в своих силах,
   и в результате сотрудники еще активнее
   стремятся достичь поставленных перед
   ними целей.

4. Люди хотят заниматься ответственной
   работой. Это неправда, что человек по
   природе ленив и безответствен. На самом
   деле он, наоборот, ищет любую возможность,
   чтобы выполнить ответственную работу.

5. В человеке от природы заложена способность
   к творчеству. Большинство людей способно
   творчески решать стоящие перед ними
   проблемы.

6. Люди умны и сообразительны. Часто
   руководители сильно недооценивают
   интеллектуальные способности своих
   подчиненных.

МакГрегор сделал вывод, что управление
типа «Y» гораздо боле эффективно. Согласно
этому, задачей менеджера является
создание условий, при которых рабочий,
достигая целей организации, одновременно
достигал свои личные⁴.

Дополняя теорию МакГрегора, американский
профессор Уильям Оучи в 1981 г. Выдвинул
теорию «Z». Оучи изучил японский опыт
управления, сделал вывод о том, что
эффективный японский подход к управлению
можно использовать для лучшего управления
в любой организации. Основное положение
концепции Оучи то, что «человек – основа
любой организации и от него в первую
очередь зависит успех функционирования
организации»⁵.

Теория «Z» в кратком виде сводится к:

1. Долгосрочному наему кадров.

2. Групповому принятию решений.

3. Индивидуальной ответственности.

4. Замедленной оценки кадров и их
   постепенному продвижению.

5. Скрытому неформальному контролю четкими
   и формализованными методами.

6. Неспециализированной карьере.

7. Всесторонней заботе о работниках.

Согласно теории Херсея и Бланшарда
стиль управления может зависеть от
степени зрелости исполнителей.
Соответственно по степени зрелости
можно выделить:

1. М1 – люди не могут и не хотят работать.
   У них нет желания работать, навыков или
   они не уверенны в себе. В этом случае
   можно использовать стиль С1 – указывающий.
   Такой стиль характеризуется жесткой
   директивностью (человеку показывают,
   что и как надо делать, потом жестко
   контролируют).

2. М2 – люди хотят, но не могут работать.
   У них нет навыков, квалификации, но
   желают научиться. Используется стиль
   С2 – убеждающий (показывают что и как
   надо делать, потом помогают).

3. М3 – люди могут, но не хотят работать.
   Их не привлекает сама работа, в то время
   как они грамотные, квалифицированные.
   Стиль С3 — участвующий (людей привлекают
   к управлению, принятию решений).

4. М4 – люди и могут, и хотят работать.
   Используется стиль С3 — делегирующий
   (работникам предоставляется максимальная
   самостоятельность, а руководитель
   принимает на себя роль координатора).⁶

Таким образом, стили управления можно
рассматривать с точки зрения разных
теорий: с позиции личных качеств
руководителя, с позиции взаимоотношений
руководителя с подчиненными, с позиции,
что человек – основа любой организации
и с позиции зрелости сотрудников. Все
данные теории рассматривают управление
организацией во всем его многообразии.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

1 2

---

Содержание

Введение 3
1. Теоретические аспекты выбора стиля руководства в организации 5
1.1. Стили руководства: основные понятия и виды 5
1.2. Факторы, определяющие отношение к руководителю 12
1.3. Влияние стиля руководства на эффективность управления 15
2. Оценка стиля руководства в ООО «Окна Эталон» 22
2.1. Общая характеристика предприятия 22
2.2. Оценка кадрового состава предприятия 26
2.3. Оценка личностных качеств и стиля руководства 31
3. Рекомендации по внесению изменений в стиль руководства 39
3.1. Рекомендации по делегированию полномочий 39
3.2. Рекомендации по улучшению стиля руководства 40
3.3. Оценка социально-экономической эффективности рекомендаций 42
Заключение 45
Список использованных источников 46
Приложение 48

ВВЕДЕНИЕ

В современных сложных экономических условиях возросла роль и значение управления персоналом организации. Управление персоналом представляет собой непрерывный процесс воздействия на объект управления для последующего достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый современный руководитель обязан владеть теорией, практикой и искусством управления, уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику, которые необходимы для их достижения, принимать управленческие решения и нести персональную ответственность за них.
Одной из основных причин экономического кризиса является недостаточная эффективность системы управления. Достаточно медленно происходит смена стереотипов мышления, которые складывались в течение многих десятилетий. Экономическая устойчивость современных организаций и их поступательное движение к современному рыночному развитию зависит от множества факторов, среди которых основное место занимают такие инструменты влияния, как стиль руководства и методы управления организацией. Постоянные изменения и приспособление внутренних составляющих организации к стремительно меняющимся внешним условиям требует использование новых стилей руководства, новых современных методов управления.
Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что от руководителя, от того, какого стиля руководства будет руководитель он придерживаться, от знаний, умений, навыков руководителя, от того, какие методы управления он будет использовать, напрямую зависит успешная деятельность организации, ее итоговая прибыль, и конечная деятельность. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех всей организации, динамику развития. От стиля руководства зависят также мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое.
Цель курсовой работы – совершенствование стилей руководства и методов управления организацией на примере ООО «Окна Эталон».
Исходя из цели работы, можно выделить задачи:
 рассмотреть теоретические аспекты выбора стиля руководства в организации;
 провести оценку стиля руководства в ООО «Окна Эталон»;
 представить рекомендации по внесений изменений в стиль руководства ООО «Окна Эталон».
Объект исследования – совокупность факторов, оказывающих влияние на стиль руководства.
Предмет исследования – процесс корректировки стиля руководства в организации.
Информационную базу данной курсовой работы составляет совокупность специальной и научной литературы, а также периодическая литература таких авторов как А.Р. Арвеладов [2], Т.Ю. Базаров [3], В.С. Гродский [7], А.П. Егоршин [8], Т.В. Зайцева [9], В.М. Маслова [14], А.В. Тебекин [19] и др.
Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что на основе теоретической информации предложены рекомендации по выбору оптимального стиля руководства для исследуемой организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЫБОРА СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Стили руководства: основные понятия и виды

Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. За это время было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее эффективным.
Проявления индивидуальности нельзя целиком сводить к личности руководителя, поскольку эти компоненты составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а стиль имеет еще и общую объективную основу.
Субъективными факторами, определяющими стиль в управлении, являются: принципы и установки, на которых основывается умение пользоваться властью; особенности психического склада руководителя; выбор форм и методов воздействия в каждом конкретном случае; неповторимые личностные качества, характеризующие управленческий почерк; индивидуальные особенности, определяющие характер исполнения социальной роли руководителя; уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, от которых зависит характер поведения [8, с. 80].
В целом субъективные факторы определяются личностью руководителя, а образование объективных происходит под влиянием окружающей среды.
Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю. Объективные компоненты стиля определяются: 1) спецификой системы, ее целями и задачами, управленческой структурой; 2) закономерностями управления; 3) спецификой сферы деятельности; 4) окружающей производственной средой (технологическим уровнем, формами организации труда, обеспеченностью материальными ресурсами); 5) особенностями коллектива (его структурой, уровнем подготовки, характером взаимоотношений, социально- психологическими особенностями сотрудников); 6) уровнем практики управления; 7) способами и приемами управления, используемыми вышестоящими руководством [9, с. 83].
В целом стиль руководства можно определить как способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние две группы факторов: 1) субъективные (личность руководителя, те способы и приемы, с помощью которых он осуществляет руководство); 2) объективные (окружающая производственная среда, особенности коллектива и сферы деятельности и пр.).
Стиль выражает отношения, которые складываются между руководителем и подчиненным, их разнообразие и сложность и предполагает множественность стилей руководства [10, с. 55].
На сегодняшний день существует достаточно большое количество классификаций стиля руководства, что отражает сложность данного явления. Можно выделить три подхода к определению стиля руководства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.
Подход с позиции личных качеств. В соответствии с личностной теорией лидерства, лучших из руководителей отличает набор выдающихся личных качеств, которые и обеспечивают эффективность управленческой деятельности. К этим качествам относят уровень интеллекта, высокая степень образованности и наличие знаний, впечатляющая внешность, здравый смысл, честность, инициативность, высокий уровень уверенности в себе.
Согласно поведенческому подходу, эффективность руководства зависит не от личных качеств руководителя, а от его манеры поведения в отношении подчиненных [17, с. 36].
Именно в рамках этого подхода было создано больше всего классификаций стилей руководства.
Само возникновение понятия стиля руководства связано с именем известного психолога К. Левина (1890-1947). В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный) [21, с. 49].
Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. По его мнению, подчиненные ведут себя так, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие [18, с. 138].
Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.
Теория Х. Теория Х описывает такой тип руководителя, использующего авторитарные методы управления, относясь недоверчиво к своим подчиненным. Теория основывается на следующих положениях: поскольку люди от природы не желают работать, они будут избегать по возможности любых затрат труда, а также ответственности, поскольку им легче быть ведомыми; каждый озабочен обеспечением полной безопасности; для того, чтобы все члены коллектива работали на достижение единой цели, нужно применение разных методов принуждения, а также постоянное напоминание о возможном наказании [16, с. 104].
Авторитарные руководители ограничивают степень свободы подчиненных, стараются не допускать их к участию в управлении. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления [11, с. 79].
Теория У. Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.
Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения. Работа не является для любого из нас чем-то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть. Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи. Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий. Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У [6, с. 51].
Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.
Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У. Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х [1, с. 48].
Теория У характеризует демократический стиль руководства.
Для полноты освещаемого вопроса заметим, что МакГрегор выдвинул еще теории Z и W. Организация, стиль работы которой базируется на теории Z, характеризуется гарантиями трудоустройства работников до выхода на пенсию, заботой о работниках (в том числе об их личной жизни), коллегиальностью принятия решений, отлаженностью процесса передачи информации сверху вниз и снизу вверх с помощью менеджеров среднего звена, преданностью сотрудников интересам организации и глубокой заинтересованностью в высоком качестве продукции.
Альтернативную схему стилей руководства предложил Р. Лайкерт. В основу этой классификации он положил дихотомию «руководитель, ориентирующийся на работу, — руководитель, ориентирующийся на человека». Им была сформулирована концепция четырех систем (стилей) руководства: эксплуаторско-авторитарный; благосклонно-авторитарный; консультативно-демократическая; партисипативная [3, с. 224].
Ситуативный подход. У истоков этого подхода стоит Ф.Э. Фидлер. Он говорит о множественности оптимальных стилей руководства. По его мнению, производительность группы определяется взаимодействием стиля руководства и степени благоприятности ситуации. Поскольку с тиль руководства почти не поддается изменению, он предлагал проектировать ситуации, в которые будет помещен руководитель с уже сформировавшимся стилем [5, с. 56].
Современные исследователи пытаются как можно более точно представить в своих моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач. Так, Т. Коно выработал четырехстилевую модель поведения руководителя высшего звена. Он выделил новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный [12, с. 166].
Левин разработал концепцию личности, в основе которой – теория «поля» (понятие поля заимствовано из физики. Теория поля заключается в том, что каждый человек несет в себе не неизменный набор некоторых черт, а «поле», которое формирует такое тип поведения, который соответствует отношению к нему окружающих и культуре организации.
В таблице 1 приведена сравнительная характеристика основных стилей руководства.
Таблица 1. Сравнительная таблица основных стилей руководства

Объект сравнения	Стили руководства
Авторитарный	Демократический	Либерально- бюрократический
Способ постановки целей и принятия решений	Единоличный	Группой при консультации руководителя	Индивидами или группой при участии руководителя или без него
Способ воздействия на подчиненных	Приказ	Предложение	Просьба, уговоры / угрозы
Ответственность	На руководителе	В соответствии с полномочиями	На исполнителях
Инициатива исполнителей	Допускается	Поощряется и используется	Преобладает
Предпочтительные сотрудники	Исполнительные, покорные	Квалифицированные	Инициативные, творческие
Отношение руководителя к контактам	Соблюдает дистанцию	Активно поддерживает	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	Жесткое, требовательное	Доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Требования к дисциплине	Формальные, жесткие	Разумные	Неопределенные
Способы стимулирования	Административные	Экономические	Моральные/силовые
Атмосфера	Напряженная	Свободная	Свободная /произвол
Дисциплина	Слепая	Высокая	Сознательная /низкая
Интерес к работе	Низкий	Высокий	Высокий /никакого
Особенности процесса труда	Высокая интенсивность	Высокое качество	Творчество /безразличие

И все-таки большинство исследований показало, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, при этом пострадают качество работы, ее оригинальность, что позволяет говорить о применении авторитарного стиля для руководства простыми видами деятельности, направленных на количественные результаты, а демократического –для качественных результатов.
У авторитарного стиля есть две разновидности: автократическая, в которой основные черты выражены максимально ярко, и патерналистская, со смазанными чертами, при котором организация выступает как семья, а руководитель как ее глава.
В демократическом стиле также выделяют два вида – консультативный и партисипативный. При партисипативной форме руководители доверяют подчиненным во всех вопросах, а при консультативной к постановке целей и контролю за их исполнением привлекается множество сотрудников [15, с. 42].
В случае же необходимости стимулирования творческой активности исполнителей предпочтительным является либеральный стиль руководства.
Стиль управления должен быть динамичным. Так, в острой обстановке несомненный успех будет иметь авторитарный стиль, но в спокойной обстановке успеха при таком стиле добиться трудно – здесь востребован демократический стиль, особенно в сочетании с инициативными, думающими, высококвалифицированными, заинтересованными в общем деле подчиненными. В напряженной же обстановке демократичный руководитель рискует получить репутацию нерешительного, робкого, несобранного, не умеющего руководить. Руководитель с либеральным стилем будет иметь успех только у ярко выраженных творческих личностей, а на обычном промышленном предприятии о нем будут думать как о человеке безвольном, непригодном для роли руководителя [16, с. 69].
Таким образом, руководитель должен владеть различными стилями руководства и представлять, в каких обстоятельствах и для каких именно подчиненных применять тот или иной стиль. Однако, безусловно, в основу оптимального стиля руководства должен быть положен демократический стиль. Индивидуальный стиль руководства, основывающийся на демократическом стиле, является наиболее динамичным: он может превращаться в напряженных ситуациях в авторитарный, а в отношении творческих личностей выступать либеральным.

1.2. Факторы, определяющие отношение к руководителю

Современный рынок труда с его жесткой конкуренцией заставляет компании заботиться о своей репутации, корпоративном стиле и позитивном имидже сотрудников. Имидж руководителя современными исследователями трактуется как прямое продолжение имиджа компании, а отношение к нему оказывает влияние на социально-психологический климат в коллективе и на эффективность работы всей организации.
Исследователь имиджа Н. Маусов склоняется к мнению, что «… отношение к руководителю является внешним отражением… человеческого образа в глазах окружающих, наглядно-выразительным «срезом» его личностных характеристик» [13, с. 55].
Л.У. Стаут считает, что отношение к руководителю – это «восприятие объекта группами общественности. Имидж является одним из её главных инструментов достижения стратегических целей». Как видим, отношение к руководителю – многокомпонентное понятие, отчасти системное. Каждое из приведенных понятий выявляет сущностные аспекты одного, но ёмкого феномена социальной жизни. Особенность отношения к руководителю в том, что его с долей условности нельзя навязать, люди воспринимают его как итог собственного видения, восприятия. Анализ научно-методических источников позволил выделить несколько определений отношения к руководителю:
 целенаправленно созданная или стихийно возникшая форма отражения объекта в сознании людей,
 намеренно проектируемый в интересах организации, основанный на особенностях её деятельности, внутренних свойствах, достоинствах, качествах и характеристиках образ, целенаправленно внедряемый в сознание (подсознание) целевой аудитории, соответствует её ожиданиям и помогает отличить организацию от аналогичных [17, с. 315].
Характерными чертами положительного отношения к руководителю можно назвать:
 объективность – умение выделять в потоке информации достоверные факты и отличать действительное от мнимого,
 последовательность – умение решать поставленные задачи, не отступая от цели и учитывать правовые и психологические компоненты управления,
 предприимчивость – умение применять уникальный подход к осуществлению профессиональной деятельности, используя приобретенный опыт,
 мобильность – умение переносить опыт на инновационные сферы деятельности с учётом их особенностей,
 лидерство – умение выделять основное, выявлять причины недостатков, рационально поступать при решении любой профессиональной задачи,
 мастерство – умение выбирать эффективные методы управленческой деятельности.
Для сравнения отметим и отрицательные черты в управленческой культуре руководителей, влияющие на имидж:
 отсутствие иерархии управления и механизмов управления, обеспечивающих его качество,
 преобладание авторитарного стиля управления,
 отсутствие стабильности в работе,
 определенная рассогласованность действий на различных уровнях управления.
Выделено три типа отношения к руководителю: оптимальный,
 проблемный,
 нереферентный.
В.М. Маслова выделяет такие компоненты отношения к руководителю компании:
1) персональные характеристики: физические, психофизиологические особенности, характер, тип личности, стиль руководства и пр.,
2) социальные характеристики: статус, включающий не только тот, который связан с официально занимаемой должностью, но и с происхождением, личным состоянием, семейным положением и пр.,
3) личная миссия руководителя: ключевая направленность деятельности, основа, выражающая стратегическое видение руководителя,
4) ценностные ориентации руководителя: стратегические положения, которые принимаются руководителем и оказывают воздействие на организационную культуру компании [15, с. 91].
Т.Ю. Базаров структурную схему отношения к руководителю предлагает в сочетании трёх групп [3, с. 160]:
 персональной – включающей физические, психофизиологические особенности, тип личности, характер и пр.,
 социальной – включающей должностной статус, происхождение, семейное положение, финансовое состояние и пр.,
 символической – включающей идеологические установки руководителя.
Стоит обратить внимание на то, что первые две группы характеристик сравнительно гибкие, изменчивы под влиянием требований реальности, а третья группа – практически статична (не меняется длительное время).
Таким образом, положительное отношение к руководителю заключается в том, что он:
 обусловлен профессиональными характеристиками и включает положительную и отрицательную стороны,
 основан на имеющихся личных ресурсах, но не повторяет в своём содержании приоритеты в качествах личности, присутствующие в самоидентификации,
 отрицание адекватной оценки имиджа руководителя приводит к конфликтам во взаимоотношениях с подчинёнными.
В большей степени положительное отношение к руководителю является преимущественно психологическим явлением и представляет собой образ, воздействующий на эмоциональную сферу человека, а далее – на объяснительные механизмы сознания и поведения, на окончательный выбор

1.3. Влияние стиля руководства на эффективность управления

Изучению взаимосвязи стиля руководства и уровня организованности и развития коллектива в социальной психологии посвящено значительное число исследований.
Социально-психологический климат возникает спонтанно, но хороший климат не является простым следствием провозглашенных девизов и усилий руководителей. Он представляет собой итог систематической психологической работы руководителя с членами группы, осуществления специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между руководителями и сотрудниками. Руководителю необходимо держать в поле зрения все групповые явления в коллективе, с тем, чтобы в нужный момент скоординировать действия всех его членов, выровнять психическую атмосферу, направляя усилия подчиненных на продуктивное решение целей и задач [20, с. 238].
Работа по улучшению организации и условий деятельности должна обязательно предусматривать оптимизацию взаимоотношений в коллективе путем создания атмосферы сотрудничества, теории и взаимопомощи.
На психологический климат в первую очередь оказывают влияние установки на тип отношений руководителя с подчиненными, среди которых можно выделить объективную, обвинительную и защитную (самообвинительную).
При объективной установке на отношения с подчиненными руководитель ориентируется на значимые стороны создавшейся в коллективе ситуации и старается объективно оценить свою роль и участие [13, с. 55].
При обвинительной установке руководитель стремится уйти от ответственности, обвинить в недостатках своих коллег или подчиненных, что является показателем отсутствия личностных качеств, необходимых для выполнения роли руководителя.
Руководитель должен не забывать использовать различные эмоциональные моменты для повышения успешности совместной работы. Человек всегда положительно реагирует на душевное тепло, доброжелательность и расположение, заботу и чуткость. Установленный эмоциональный контакт иной раз намного эффективнее, чем потраченные сотни слов наставлений и десятки письменных приказов. Для получения нужного результата может быть достаточно мягкой просьбы, подкрепленной эмоциональным взаимопониманием [11, с. 143].
Те руководители, которые с пренебрежением относятся к своим подчиненным или вызывают у них враждебность, не получат хороших результатов деятельности коллектива. Считается, что лучше всего на психологический климат влияет демократический стиль руководства – сотрудник не боится ошибиться, спросить, не чувствует завышенных требований и навязанных решений .
Рассмотрим, как, собственно, влияют разные стили на формирование психологического климата.
В исследовании Н. Маусова выяснилось, что 1) при либеральном стиле руководства люди выполняют меньше работы, но качество ее хуже. Обстановка напоминает безответственную игру. Участники не получают удовольствия и отмечают, что они предпочли бы демократический стиль руководства; 2) при демократическом стиле, несмотря на более низкие количественные результаты работы, желание работать оказывается сильнее, повышается качество работы, оригинальность ее исполнения, реализуется творческий подход; 3) при авторитарном стиле зафиксированы враждебность в отношениях, а также множество проявлений покорности. Недовольство, напряжение часто выливались на невинного и самого слабого члена группы. Итак, именно от стиля руководителя зависит психологическая атмосфера в коллективе.
Однако не все так однозначно. Все указанные стили имеют право на существование, только при разных условиях.
Авторитарному руководителю свойственно принимать решения в одиночку и требовать от подчиненных беспрекословного исполнения его решений. Сотрудники постепенно теряют способности к принятию решений, падает самостоятельность. К сожалению, зачастую данный стиль руководства сопровождается пренебрежением и высокомерным отношением к своим подчиненным. В результате вымещения на подчиненных плохого настроения у одних сотрудников развивается страх, заискивание, неискренность, у других сниженный фон настроения, депрессия, третьи предпринимают усилия для того, чтобы остаться незаметными. Очень редко сотрудники могут возразить начальнику. В результате в таких коллективах частным явлением являются переработки без должного уровня оплаты, чрезмерный страх допустить ошибку, нервное напряжение. В случае же экстремальной ситуации коллектив проявляет полную нерешительность и растерянность. При авторитарном стиле нет делегирования полномочий, все контролирует один начальник, не доверяя подчиненным [6, с. 352].
Данный стиль руководства нередко вырабатывает в человеке стойкое отвращение к выполняемой им работе, нежелание идти на работу, стремление избежать ее всеми возможными способами. Однако авторитарный стиль является допустимым в моменты кризиса, в условиях ограниченного времени [1, с. 77].
Демократический стиль управления предполагает дружескую атмосферу в коллективе, взаимное уважение друг к другу, решение вопроса и проблемы происходит коллегиально в процессе общего обсуждения. При этом у сотрудников не появляется чувства принуждения, все чувствуют свою значимость в решении задачи, предлагают свое решение, проявляют инициативу. При этом руководитель всегда сам принимает итоговое решение, но выбирает лучшее из предложенного в ходе обсуждения. При таком стиле общения многие проблемы сотрудник может решить сам, у него достаточно полномочий, которые ему делегированы руководителем. Для проводимых собраний больше характерны поощрения и похвалы, тогда как наказания и внушения работнику в случае каких-либо нарушений происходят тет-а-тет. Эта система управления, как правило, сплачивает коллектив, позволяет ему ощущать себя единым целым. Атмосфера отличается доброжелательностью и доверием друг к другу. Демократический стиль управления далеко не всегда приводит к той же производительности труда, что авторитарный, как правило, выработка может упасть, но при этом творческий подход к делу, количество выдвинутых идей увеличивается. Возрастает удовлетворенность работой, повышается самостоятельность и ответственность, формируется позитивный моральный настрой. Поэтому проигрыш в тактических задачах с лихвой окупается победой в стратегических. Сложившийся коллектив способен разрешить даже самую трудную задачу. Такой стиль управления подходит далеко не всегда, он вряд ли применим в цехе, на складе или в магазине, но без него практически нельзя представить издательское дело, маркетинг и рекламу, где требуется творческий подход к делу [8, с. 360].
При либеральном, или попустительском стиле начальник предоставляет коллективу право принимать все решения. В результате это сказывается на снижении производительности труда, ухудшении эмоционального настроя, подчиненные перестают чувствовать свою нужность, полезность, у них теряется вера в свои способности управлять ситуации, отсутствует объединяющее и направляющее начало. Однако такой стиль может использоваться в сложившемся коллективе, способном распределять работу и самостоятельно выполнять ее, с контролем и сроков, и качества. В результате развивается ответственность за общее дело, появляется чувство гордости за коллектив и объединение команды, в результате в стабильных коллективах климат улучшается.
Поэтому, в одной и той же компании на разных этапах, в разных ситуациях, даже на разных этапах формирования коллектива должны применяться различные стили управления, должен сохраняться разумный баланс между достижением цели и сохранением взаимоотношений в коллективе. Власть должна обеспечивать результат, но не вызывать в членах команды отторжения или неприятия.
В целях формирования благоприятного климата руководитель должен умело использовать функцию мотивации. Согласно теории управления, функцию мотивации можно анализировать в двух аспектах – инструментальном (заключается в принуждении подчиненных выполнять их обязанности) и социально-психологическом (устранение напряжений и конфликтов, которые мешают трудовому процессу). В зависимости от того, как сочетаются между собой в организации эти два аспекта, и выделяют четыре типа организационного климата: активно-личностный; пассивно- безличностный; пассивно-личностный; активно-безличностный [10, с. 241].
Наиболее предпочтительным представляется активно-личностный климат, который сочетает удовлетворение потребностей в развитии и самореализации с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации. В реальности такой климат существует в компаниях с японской философией, а также в малых предприятиях. Противоположностью этого типа климата является пассивно-безличностный климат, который сочетает в себе низкую требовательность и безразличие к личности сотрудника. Пассивно-личностный климат предполагает интенсивное использование социоэмоционального компонента и недостаточный учет инструментального. Работник чувствует, как удовлетворяются его потребности, но при этом не видит требовательности. В таких коллективах главным правилом организации деятельности является правило ничего не менять и «не высовываться».
Таким образом, умело используя функцию мотивации при формировании своего стиля, руководитель может существенно влиять на социально-психологический климат.
Возможность изменить психологический климат существует всегда. Работая над улучшением климата в коллективе, каждый руководитель обеспечивает сея довольными сотрудниками, которые работают сплоченно и на результат.
При формировании психологического климата в коллективе следует обращать внимание на следующие факторы:
1. Подбор сотрудников. Для каждого начальства важное значение имеют профессиональные качества и навыки потенциального работника. При приеме сотрудника на работу следует принимать во внимание и его психологический портрет. Если в ходе интервью у кандидата на должность можно заметить такие качества, как жадность, агрессивность, завышенная самооценка, то его не стоит брать на работу, поскольку такой сотрудник может послужить причиной конфликтов в коллективе.
2. Заинтересованность в результатах работы у сотрудников. Большое значение имеет увлеченность сотрудников своей работой и стремление достичь наилучших показателей. На интерес сотрудника к работе влияет целый ряд факторов – спланированный отпуск, материальное стимулирование, карьерный рост, возможность совершенствования своих профессиональных навыков.
3. Условия труда. Такие условия, как посторонний шум, плохо оборудованное рабочее место, плохие санитарно-гигиенические условия негативно влияют на социально-психологический климат, вызывая раздражительность сотрудников.
Чаще всего о необходимости управления психологическим климатом руководители компании задумываются тогда, когда обстановка в компании оказывается настолько напряженной, что грозит самыми серьезными последствиями для ее дальнейшего существования. Поэтому в первую очередь работа с психологическим климатом направлена на исследование факторов, которые влияют на ее состояние.
Таким образом, многое в процессе управления зависит от самого руководителя и связано либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.

---

1 2

Тема: Стили управления в руководстве

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Курсовая работа | Размер: 97.35K | Скачано: 353 | Добавлен 31.01.13 в 09:46 | Рейтинг: 0 | Еще Курсовые работы

Содержание

Введение 3

Глава 1. Стили управления руководителя.

1.1. Стили руководства: сущность и формы 5

1.2. Лидерство в организации 11

1.3. Выбор стиля руководства 15

Глава 2. Структура власти в организации:

2.1. Характеристика деятельности ЗАО «ABI PRODUCT.» 17

2.2. Характеристика структуры власти 20

Глава 3. Эффективность стиля руководства: предложения по формированию эффективного стиля руководства 24

Заключение 26

Список литературы 27

Приложение 28

Введение.

В условиях стремительно меняющегося мира, постоянных изменений в социально- политической, экономической и других сферах жизни и общества требуется особый стиль управления у руководителей разных уровней.

Гибкость, адаптивность, осознанность выбора стиля руководства, соответствующего ситуации — это  характеристики эффективного менеджера. В связи с этим, изучение и анализ стилей управления является актуальным.

Изучение стилей руководства ведётся психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый  руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности  в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его, которые также являются важными.

Задачи: рассмотреть структуру власти организации, дать оценку факторам, влияющим на выбор организации власти.

Цель — изучение стиля руководства и организации труда предпринимателя и путей её совершенствования в организации малого бизнеса.

Глава 1. Стили управления руководителя.

1.1 Стили руководства: сущность и формы.

Стиль руководства (leadership style) — обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей (автократический, демократический и др.)

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

В основе своей стиль объективен, так  как определяется совокупностью  социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Но в то же время он, стиль, окрашен индивидуальными качествами руководителя и неизбежно субъективен, индивидуален.

Воздействие на стиль руководства оказывают  индивидуальные характеристики руководителя.

Биографические  характеристики.  К ним относятся: 

1.Возраст руководителя.

быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять.

2. Пол руководителя.

3. Социально – экономический статус и образование.

Способности. Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект.

Наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень.

Черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных

исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.

Стиль руководства в значительной степени  определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как  руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников.

Классификация и характеристика стилей руководства

В отечественной литературе стиль  руководства принято группировать по различным признакам. Индивидуальный стиль управления выходит из разных соотношений в реализации таких качеств руководителя как экономические, организаторские, морально-этические, педагогические и профессиональные способности. Особенности стиля каждого руководителя формируются в зависимости от  того, какой из пяти названных компонентов доминирует в его личности.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

1.Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

2.Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

3.Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами;

4.Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

В наиболее распространенной классификации  выделяются 3 основных стиля управления: демократический, авторитарный, либеральный.

Демократический или коллегиальный стиль управления. Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Руководитель ориентируется на возможности своих работников, на их стремление к творческой деятельности, осуществляет подготовку и принятие решений при активном участии персонала, создает необходимые условия для своевременного выполнения работы, осуществляет справедливую оценку результатов труда каждого работника, материальное и моральное стимулирование.

Демократический стиль как типовая форма включает разные варианты:

1. коммуникационный стиль: сотрудники могут выражать свое мнение, но должны, в конечном счете, следовать распоряжениям.

2. консультативный стиль: менеджер принимает решение только на основе подробной информации и после ее совместного обсуждения, сотрудники выполняют решения, в разработке которых они участвовали.

3. автономный стиль: сотрудники решают сами, они не ограничены рамками, но контроль и ответственность остаются за менеджером.

4. стиль управления с совместным решением: менеджер ставит проблему и ограничения, а сотрудники сами принимают решение о дальнейших действиях; менеджер оставляет за собой право вето.

Авторитарный  или административный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, его приверженностью к единоначалию, и самостоятельным решением большинства управленческих проблем. На практике такой ярко выраженный стиль сегодня встречается редко. Иногда автократом в глазах неорганизованных работников может предстать и простой руководитель, действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. В условиях рыночных отношений чисто административный стиль управления становится малоприемлимым, однако в краткосрочном периоде с эффективностью может применяться.

Авторитарный  стиль как идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера имеет следующие варианты:

1. диктаторский стиль: сотрудники вынуждены следовать единоличным приказам под угрозой санкций.

2. автократический стиль: в распоряжении менеджера – обширный аппарат управления

3. бюрократический стиль: авторитет менеджера обусловлен его формальным положением лидера. Все подчинены одной детальной системе правил, инструкций, положений.

4. патриархальный стиль: менеджер имеет авторитет главы семьи. Сотрудники подчиняются на основе педагогического доверия.

5. доброжелательный стиль: авторитет менеджера основан на его личных положительных качествах, в которых сотрудники уверены.

Либеральный стиль управления отличается отсутствием собственной инициативы у руководителя и нежеланием принимать на себя ответственность за управленческие решения, особенно, связанные с определенным риском. Руководитель либерального типа чрезмерно осторожен и непоследователен в своих повседневных действиях, во взаимоотношениях с подчиненными. Такой руководитель отменно вежлив, готов выслушать любые критические замечания в свой адрес, но не склонен их выполнять. Он недостаточно требователен и делает все возможное, чтобы понравится всем работникам.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых руками высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Классификация стилей руководства в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчинённого:

1) Патриархальный  стиль руководства  строится на основе представлений об организации, как одной большой семье. Предполагает обращение с подчинёнными как с детьми и их мотивацию через личную зависимость.

2) Харизматический стиль руководства  основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Авторитет харизматического руководителя высок и имеет персональный характер.

3)      Автократический стиль руководства  менее распространен и проявляется в крупных организациях. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Широкое распространение получил в СССР.

4) Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненным, минимизацией личной власти руководителя.

5) Кооперативный стиль. В данном случае термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем  слово «демократический», поскольку  большинство современных деловых  организаций в известном смысле авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.
1.2. Лидерство в организации.

Лидер  —  это  личность,  за  которой  все  остальные  члены  группы признают право брать на себя наиболее ответственные  решения,  затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы.

Он может быть назначен официально, а может  и  не  занимать  никакого официального положения, но фактически руководить коллективом  в  силу  своих организаторских способностей. Руководитель  назначен  официально,  извне,  а лидер  выдвигается  “снизу”.  Лидер  не  только  направляет  и  ведет  своих последователей, но и хочет вести их за  собой,  а  последователи  не  просто идут за лидером, но и  хотят  идти  за  ним.

Исследования  показывают,  что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше,  чем соответствующие качества остальных членов группы.

Лидеру  присущи  следующие психологические  качества:  уверенность  в  себе,  острый   и   гибкий   ум, компетентность как доскональное знание своего  дела,  сильная  воля,  умение понять особенности психологии  людей,  организаторские  способности.  Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится  человек,  и  не обладающий перечисленными качествами, и, с  другой  стороны,  человек  может иметь данные качества, но не являться лидером. Возникла  ситуативная  теория лидерства, согласно которой лидером  становится  тот  человек,  который  при возникновении  в  группе  какой-либо  ситуации  имеет  качества,   свойства, способности, опыт, необходимые для  оптимального  разрешения  этой  ситуация для данной группы. В  разных  ситуациях  группа  выдвигает  разных  людей  в качестве лидера. В исследованиях Б. Д.  Парыгина  выделены  типы  лидеров  зависимости от  характера  деятельности  (универсальный  лидер,  ситуативный лидер),  ее  содержания  (лидер-вдохновитель,   лидер-исполнитель,   деловой лидер,  эмоциональный  лидер)  и  стиля  руководства  (авторитарный   лидер, демократический лидер).

Таким образом, лидером группы может стать  только  тот  человек,  кто способен привести группу к  разрешению  тех  или  иных  групповых  ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы  личностные черты, кто несет в себе и разделяет те  ценности,  которые  присущи  группе.

Лидер — это как бы зеркало группы,  лидер  появляется  в  данной  конкретной группе, какова группа — таков и лидер. Человек, который является  лидером  в одной группе, совсем не обязательно станет вновь  лидером  в  другой  группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру).

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

1) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

3)  политический   тип   лидерства   (государственные,   общественные деятели).

Существует несомненная связь между судьбой  лидера  бытового,  лидера социального  и  лидера  политического.  Первый  всегда   имеет   возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать  ситуацию,   выделять   задачи,   нуждающиеся   в   первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного  прожектерства,  достаточно точно  рассчитать  сроки  решения  задач.   Мысль   о   том,   что   главная отличительная  черта  способного  организатора  состоит  в   умении   быстро находить эффективные  пути  и  средства  решения  задач,  подтверждается  на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона  Бонапарта:  “Мой гений состоит в том, что одним быстрым взглядом я  охватывал  все  трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей;  этому обязано мое превосходство над другими”.

Талант руководства людьми основывается на целом комплексе  социально- психологических качеств и свойств. Большую  роль  играет  доверие  и  любовь масс к своему лидеру.

Доверие к лидеру — это признание его  высоких  достоинств,  заслуг  и полномочий, признание необходимости,  правильности  и  результативности  его действий.  Это  внутреннее  согласие  с  носителем  авторитета,   готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти  за  собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия.  И  доверие это означает, что  люди  находятся  во  внутреннем  согласии  и  единении  с лидером.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от  свойств последователей. Лидер находится  в  сильнейшей  зависимости  от  коллектива.

Группа, имея образ лидера, — модель, требует от реального  лидера,  с  одной стороны, соответствия ей, а с  другой  —  от  лидера  требуется  способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия  последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

В соответствии со  свойствами  последователей  лидером  выстраиваются структуры воздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить,  во-первых, инициирование активности,  координацию  действий  группы  и  обеспечение  ее внешних  связей  и  престижа.  Во-вторых,  для  этого  надо   отрегулировать межличностные отношения в группе,  обеспечить  личностную  поддержку  членам группы.

Лидерство — это процесс социальной организации и управления.

Обязательное  условие  лидерства  —   обладание    властью    в конкретных   формальных   или   неформальных   организациях   самых   разных уровней  и   масштаба    —    от     государства     и      даже      группы государств  до правительственных учреждений,   местного  самоуправления  или народных  и  общественных   групп   и   движений.   Формализованная   власть лидера  закрепляется  законом.  Но  во  всех случаях лидер имеет  социальную и  психологическую,  эмоциональную опору в  обществе   или   в   коллективах людей, которые за ним следуют.

1.3. Выбор стиля руководства.

Согласно поведенческому подходу, различают автократический (или директивный), демократический (или коллегиальный) и либеральный (или свободный, анархический) стиль руководства. Какой же из них выбрать?

Если руководитель во всех ситуациях управления использует один и тот же стиль руководства, то управление организацией оказывается недостаточно эффективным – не достигается наивысшая производительность труда, возникают конфликты, снижается удовлетворенность работников трудом. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, который стремится получить все, что можно, от подчиненных, не может применять один и тот же стиль руководства во всех случаях. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Успешность выбора стиля руководства определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчинённых к исполнению его решений, традиции коллектива, а также оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчинённых.

Наиболее приемлемым является гибкий, или адаптивный стиль руководства, т. е. стиль, ориентированный на учет конкретной ситуации. Иными словами, лучший руководитель тот, кто может вести себя по-разному в зависимости от конкретной обстановки.

При выборе стиля руководства должны учитываться следующие три фактора:

• ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). При дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в условиях острейшей рыночной конкуренции вполне оправдан авторитарный стиль;
• задача (насколько четко структурирована). При решении сложных проблем, требующих множественности решений, теоретического анализа и высшего профессионализма исполнения, наиболее приемлем коллегиальный стиль;
• группа (ее особенности по полу, возрасту, этнической принадлежности, времени существования, личностных характеристик). Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятельности, решении задач, адекватным будет демократический, а в творческих коллективах — даже либеральный стиль руководства.

В целом можно сказать, что проблема выбора стиля руководства, который в конкретном случае обеспечивает наибольшую эффективность – это достаточно сложная задача, которая во многом является не наукой, а искусством.

Глава 2. Структура власти в организации.

2.1. Характеристика компании ABI PRODUCT.

Свою историю компания начинает с 1995 года, когда во Владимире открылся первый мясоперерабатывающий завод; появилась собственная сеть дистрибуции в России.

В 2000 –ных годах компания довольно активно расширяла свою продукцию; был построен мясоперерабатывающий завод в городе Калининграде; построены 3 завода в городе Владимире- «Стародворские колбасы», «ПОКОМ»; создана своя собственно- экспедиционная и логистическая компания.

ABI PRODUCT является одной из крупнейших мясоперерабатывающих компаний в России с полным производственно-сбытовым циклом.

Благодаря использованию маркетинговых и производственных инноваций компания делает доступными мясные продукты высокого качества для широкого круга потребителей по всей стране.

Организация владеет и управляет 3 современными заводами на территории РФ и специализируется на производстве колбасных изделий, замороженных полуфабрикатов и готовых блюд для потребителей с различными вкусовыми предпочтениями и уровнем дохода.

Дистрибьюторская сеть компании охватывает 47 регионов РФ, в которых проживает 75% населения страны — порядка 106 млн. человек.

Экономические показатели:

1) 128 000 тонн мясной продукции реализовала компания в 2011 году;

2)  $ 448,0 млн. составила выручка по  в 2011 г.;

Численность персонала – 4000 человек.

Занимает 197 место в списке крупнейших непубличных компаний России по мнению Forbes.

Компания занимает лидирующие позиции на рынке мясопереработки  России.

Вся продукция производится на современном европейском оборудовании: Качество обеспечено системой менеджмента безопасности пищевых продуктов HACCP на основании Международного стандарта ISO 22000-2007.

На заводах ABI PRODUCT, а также в службах снабжения и сбыта, используется автоматизированная система управления и планирования — Microsoft Dynamics AX.

ABI PRODUCT производит около 240 наименований продукции для потребителей с разным уровнем дохода и вкусовыми предпочтениями.

Компания постоянно отслеживает тенденции развития отрасли и управляет портфелем своих брендов в соответствии с ними.

ABI PRODUCT управляет жизненным циклом своих брендов: поддерживает современный дизайн торговых марок, расширяет ассортимент за счет разработки инновационных продуктов и использует передовые технологии упаковки.

Качество продукции обеспечено системой менеджмента безопасности пищевых продуктов HACCP на основании Международного стандарта ISO 22000-2007.

Собственный автомобильный парк ABI PRODUCT, оснащенный новейшим специализированным оборудованием, обеспечивает бесперебойную доставку сырья и готовой продукции при строжайшем соблюдении условий транспортировки.

Российский рынок мясо переработки  довольно слабо объединён и предлагает существенные возможности для роста. ABI PRODUCT стабильно входит в пятерку крупнейших мясоперерабатывающих компаний РФ, год от года увеличивая свою долю на рынке.

Главная цель компании — стать крупнейшим мясопереработчиком в России.

В рамках реализации долгосрочной стратегической задачи определен ряд приоритетных направлений деятельности компании:

— Усиление позиций компании на рынках колбасных изделий и замороженных полуфабрикатов, а также активное развитие сегмента замороженных готовых блюд;

— Увеличение доли рынка в регионах присутствия компании;

— Выход компании в наиболее стратегически перспективные регионы России, а также в Москву и Санкт-Петербург;

— Повышение известности и лояльности потребителей к брендам компании;

— Сохранение темпов роста выручки компании выше среднерыночных;

— Поддержание комфортного уровня долговой нагрузки;

— Мониторинг качественного предложения на российском рынке мясного сырья с целью возможного импортозамещения;

— Продолжение оснащения заводов компании наиболее современным европейским оборудованием;

— Последовательное внедрение автоматизированных систем управления с целью оптимизации бизнес-процессов компании и повышения прозрачности бизнеса.

В такой большой компании, нацеленной на успех и определённые достижения, важность стиля управления занимает одни из главных мест.  Он выстраивает отношения между сотрудниками определённым образом, влияет не только на атмосферу в коллективе, но и на качество труда, выполнение своей работы должным образом на всех уровнях организации.

2.2. Стиль руководства.

Чтобы легче было определить стиль руководства, провести исследования, возьмём за рассмотрение не целую компанию, а её небольшую часть — отдел продаж. Рассмотрим стиль управления начальника отдела сбыта (начальник коммерческого отдела).

У него продаж огромное количество обязанностей. Он контролирует менеджеров, находящихся у него в подчинении планирует продажи, участвует в переговорах и делает еще массу дел. На всё это требуется масса времени, и поэтому в его подчинении находятся несколько человек, выполняющие те или иные обязанности (агент по продажам, менеджеры, логисты и т.д.).

Его интересует весь процесс работы до последних мелочей, а именно:

— хорошее настроение в коллективе;

— снижение усталости работников;

— доверительные отношения между сотрудниками;

— постоянный спрос на данную продукцию;

— усиление интереса работников к повышению своей квалификации;

— осуществление контроля за: квалификацией сотрудников отдела, за состоянием платежей отдела, за выполнение планов продаж, и многое другое;

и т.д.

Как и во всех успешных и процветающих компаниях, основными факторами, влияющими на деятельность этой фирмы, по мнению руководителя,  являются:

— организация труда;

— обеспеченность квалифицированным персоналом и кадрами договоров и проверке добросовестности поставщиков. В тоже время он не упускает возможности обговорить самостоятельно вопросы сотрудничества с наиболее крупными покупателям. Четко планирует свое рабочее время, распределяя работу с текущими документами в промежутки между совещаниями, проверкой работы подчинённых.

Осуществляет четкий контроль за исполнением поручений. Использует в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования.

0

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Курсовые работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Курсовые работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Курсовая работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Лидер и лидерство на современном предприятии
• Стили руководства в организации. Лидерство в организации
• Выбор стиля руководства организации
• Лидерство в организации
• Стили управления и их эффективность