Современные стили руководства в современной организации

В
конце XX
века теория и практика менеджмента
выдвинули и развили несколько стилей
руководства, которые с полным основанием
можно назвать современными. Наиболее
известными из них стали пять
стилей:
«харизматический», «транзакционный»,
«сервисный», «интерактивный»,
«командный». Все они весьма эффективны,
если используются грамотно и с учетом
ситуации.

Харизматический
стиль
руководства основан на безоглядной
вере ведомых в лидера и его правоту.

Название
стиля происходит от слова «харизма» –
природной способности человека к
лидерству. Главной особенностью такого
стиля является то, что все зависит от
личности лидера, его убежденности,
которая передается подчиненным. Лидер
внушает доверие и ведет за собой.
Подчиненные даже не пытаются понять на
уровне знания поведение лидера. Все
строится на эмоционально-подсознательном
влиянии, нерассуждающей вере в
руководителя.

Источниками
влияния харизматических руководителей
являются: специфичное, разделяемое
сотрудниками видение будущего; системы
корпоративных ценностей, которую
поддерживают все сотрудники; взаимное
доверие лидера и подчиненных.
Харизматические руководители обладают
способностями внушать сотрудникам веру
в возможности достижения высоких
результатов. Они могут убедить подчиненных
в том, что их интересы совпадают с
задачами фирмы. Они способны увлечь
работников на реализацию общей идеи.

Если
лидер обладает необходимыми знаниями
и ответственностью, харизматический
стиль руководства, будет весьма
эффективным.

Харизматические
лидеры могут быть как социально
положительными, так и отрицательными.
Так, к числу харизматических лидеров
можно отнести Мать Терезу, Мартина
Лютера Кинга, Адольфа Гитлера. Ярко
выраженные харизматические лидеры, как
правило, ненадолго задерживаются в
экономике. Их гораздо больше привлекает
политическая и социальная сфера.

Трансакционный
стиль – это вовлечение персонала в
большие последовательные акции, убедив
его в их важности как для фирмы, так и
для сотрудников.

Содержанием
действий трансакционных (от акции к
акции) руководителей является: разъяснение
персоналу характера поставленных задач;
создание необходимых структур;
обеспечение стимулирования. Отличительными
чертами трансакционного стиля руководства
является ясность задач и трудовой
энтузиазм. Лозунг этого стиля – «дорога
ясна и победа видна».

Обычно
трансакционные лидеры делают упор на
безличные элементы процесса труда –
планы, графики. Они трудолюбивы,
ответственны, высоко чтут установленные
в фирме нормы, правила, традиции.

Акции
не должны превращаться в кампанейщину
– не завершив одно, хватаемся за другое.
Акции должны быть значимыми для фирмы
и реальными в смысле возможностей их
реализации. В этом случае трансакционный
стиль руководства может быть весьма
эффективным.

Сервисный
стиль
руководства – это направление усилий
менеджеров на создание условий для
решения задач фирмы, труда и отдыха
сотрудников.

Руководители
такого стиля видят свою роль в обслуживании
(сервисе) подчиненных в смысле обеспечения
необходимых условий для работы. Правило
сервисного стиля руководства гласит:
«Надо поставить сотруднику четкую
задачу и создать условия для ее выполнения,
а затем не мешать ему работать».

Сервисные
руководители, таким образом, действуют
как бы на двух уровнях: служат реализации
как общей задачи фирмы, так и пофессиональных
потребностей своих подчиненных. Цель
обслуживающего (сервисного) руководства
– повышение мотивации подчиненных к
труду, достижению целей фирмы.

Сервисный
стиль хорошо зарекомендовал себя в
учебных организациях. Это связано с
тем, что такой стиль предполагает свободу
творчества, естественное желание к
обучению. Причем последнее относится
как к преподавателям, так и к учащимся.
Цель у них единая, надо лишь создать
необходимые условия для учебы.

Интерактивный
стиль
– это эмоциональное вовлечение персонала
в миссию фирмы и устремления руководителя.

Менеджер
такого стиля выступает в образной роли
«друга-заговорщика», который стремится
разделить с подчиненными свою увлеченность
работой. Такое «включение» затрагивает
широкий спектр эмоций, вплоть до интимных
переживаний. Совместно обсуждаются не
только дела фирмы, но и многие личные
события.

Руководитель
интерактивного стиля заботится о
достижении консенсуса, активном и
увлеченном участии в работе всех членов
коллектива, их взаимодействии и
взаимопонимании. Интерактивный менеджер
всячески поддерживает идею о том, что
стремление к достижению целей фирмы
расширяет возможности сотрудников в
реализации их личных интересов.

Поскольку
данный стиль руководства базируется
на эмоциональном сопереживании, его
часто называют «женским менеджментом»
(см. раздел 1.3).

Интерактивный
стиль руководства особенно удачно себя
показывает в творческих коллективах:
редакциях газет и журналов, радио- и
телестудиях, домах и магазинах мод,
салонах красоты, консалтинговых фирмах.

Командный
стиль
руководства – это управление посредством
группы (команды).

Управленческая
команда – это единый организм, где
каждый играет свою роль, и все дополняют
друг друга. Их совместный результат не
есть простая сумма отдельных усилий.
Это всегда общее дело, в которое каждый
член команды вносит свою неповторимую
лепту.

Формирование
управленческой команды – забота лидера.
Среди способов ее создания: привлечение
единомышленников, приглашение
специалистов, делегирования коллегам
значительной части полномочий лидера.

Командный
стиль руководства за последнее десятилетие
уверенно вышел на первое место по своей
эффективности. Это связано с тем, что
управление постоянно усложняется.
Одному человеку, даже самому способному,
просто не под силу решать столь сложные
и разноплановые управленческие задачи.

Сегодня
в сфере управления твердо установилось
следующее правило – каждый «топ-менеджер»,
а тем более «золотой воротничок» имеет
свою управленческую команду.
Лидеров-одиночек на верхних этажах
управления просто не существует. Они
не выдерживают конкуренции с управленческими
командами, и «сходят с дистанции» на
средних ступенях управленческой
лестницы. Таким образом, «командный
менеджмент» является одним из самых
ярких достижений современной теории и
практики управления.

Командной
организации труда посвящена глава 7
данной книги.

Соседние файлы в папке Володько В. Ф. Основы менеджмента

• #
• #
• #
• #
• #

  26.03.2016725.7 Кб203Глава 4.doc

• #
• #

  26.03.2016653.64 Кб181Глава 6.doc

• #
• #
• #
• #

Муниципальное
общеобразовательное учреждение

«Средняя
общеобразовательная школа» с. Рязанка

«Современный
стиль руководства организацией»

Автор работы: Матросова Марина Юрьевна,

 директор МОУ «СОШ» с. Рязанка

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3                                                                                                

ГЛАВА I.  Теоретические аспекты
руководства…………………………….5                        

1.1 Сущность стиля руководства и роль руководителя в
деятельности организации………………………………………………………………………6

1.2 Стиль руководства…………………………………………………………..9

ГЛАВА II  Классификация стилей
руководства……………………………11

2.1 «Одномерные» стили руководства……………………………………….12

2.2 «Многомерные» стили
руководства……………………………………..16       

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………23                                                                                             

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….24                                                                                 

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………25                                                                                          

ВВЕДЕНИЕ

Стиль
управления, который применяет в своей работе руководитель, является составной
частью и главной характеристикой эффективности руководства. Изучение стиля
руководства ведется психологами уже более полувека.

Каждый
руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу
к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты
деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

В
повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать
свои действия с действиями подчиненных. Успех работы менеджера зависит от очень
многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя,
особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившееся
ситуации и др. Но все же вопрос «когда какой управленческий стиль применять?»
является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте.

Данная работа посвящена анализу повседневной
деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы
работы менеджера. 

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так
как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного
взаимодействия руководителя с подчиненными.

Основной целью исследования
является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей
практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов
воздействия на работников.  

Для
достижения этой цели поставлены следующие задачи: 

1.       Рассмотреть,
что представляет собой руководство и классификации подходов к управлению
персоналом.

2.       Какими
качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.

3.       Рассмотреть
различные классификации  и модели стилей руководства.

1.    
Теоретические аспекты руководства

Стиль
руководства – это «способ делового общения руководителя с подчиненными,
характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей,
определяемый форматом распорядительного воздействия и мерой жесткости
проявления единоличной воли руководителя. Стили руководства подразделяются на
авторитарный, демократичный и попустительский». 

Стили
могут классифицироваться по разным критериям:

Критерий
участия исполнителей в управлении. Наиболее четко здесь различают три стиля:
авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют),
сопричастный сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),
автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно
большинством).

Авторитарный
стиль управления имеет разновидности: диктаторский стиль (менеджер все решает
сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций), автократический (менеджер имеет
в своем распоряжении обширный аппарат власти), бюрократический (авторитет
менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),
патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники
неограниченно ему доверяют), благосклонный (менеджер использует свои неповторимые
личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят
заего решениями). 

Сопричастный
стиль тоже имеет варианты: коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в
принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы,
высказывают свое мнение, однако, в конце

концов,
должны следовать указаниям менеджера), консультативный стиль управления (то же
самое, но решения принимаются совместно совещательно), совместное решение
(менеджер выдвигает проблему,

указывает
ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право
вето). 

Классификация
стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

—
управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание);

—
управление с помощью задания цели: на каждом иерархическом уровне задают цели,
имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем.

Преимущества:
свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности
сотрудников, издержки на контроль. 

—
Управление через согласование цели: смешанная форма управления через задание
цели и через сопричастность сотрудников, то есть сотрудники принимают участие в
установлении целей. Преимущества: согласование целей — лучшее условие их
достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ,
осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность,
сопричастность. Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на
согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

—
Управление через правила решения;

—
управление через мотивацию;

-управление
через координацию;

—
управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками
решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство

происходит
в исключительных случаях — особо критические ситуации, игнорирование
возможности решения, отклонения от заданных целей). 

1.1.         
Сущность стиля руководства и роль
руководителя в деятельности учреждения

Стиль
руководства – способ обращения руководителей с подчиненными в процессе
исполнения служебных обязанностей. Любая управленческая деятельность имеет как
объективную, так и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое
— либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия
на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд
целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются
должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности
руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества,
которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей
коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя,
уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно,
в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а
с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления
управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется
совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности.
Субъективные

компоненты
характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко
выделить его объективную основу, то никакие, даже

самые
прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности
организации.

Можно
выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

—
требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности,
деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера,
темперамента и пр.;

—
специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология
управления, функции руководителя;

—
окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

—
особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности,
характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Термин
«стиль руководства» большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не
всем удастся с первой попытки «развести» по смыслу такие родственные (близкие)
понятия, как «руководство», «управление», «лидерство» и т.п. Уточним их
значения.

Под
управлением принято понимать процесс организации любых воздействий,
направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство — это лишь часть
управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные
управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

Руководитель
– это ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель
направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и
представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом
коллективе, и лидер коллектива.

Различение
понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой
организации двух типов отношений — формальных и неформальных. Лидерство — это
процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных
отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко
структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и
реализуется. Роль руководителя задана формальной структурой, его функции, как
правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д.
Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных
психологических предпочтений.

В
этой главе разговор пойдет о социально-психологических проблемах руководства. В
длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования
оптимального стиля руководства.

1.2.
Стиль руководства

Стиль
руководства  — способ, система методов воздействия руководителя на
подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной
реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство
исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный
стиль (авторитарный); 

• Демократический
стиль (коллегиальный); 

• Либеральный
стиль (попустительский или анархический). 

Директивный
стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства,
доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах
докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению
коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных
инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении
преобладают резкость и грубость.

Авторитарный
стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате,
ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности
работников.

Демократический
стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и
ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и
подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение
коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива
по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб,
пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный
стиль управления характеризуется отсутствием активного участия
руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению»,
ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива.
Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших
конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу
пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются
самостоятельностью и творческой индивидуальностью. 

Не
существует «плохих» или «хороших» стилей управления.  Конкретная ситуация,
вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы
обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль
руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из
трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам
преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует
ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую
очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время
как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный
результат).  Причинами разделения стилей руководства  скорее могут
быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.
Успешные топ — менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами
только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии руководства.

2. Классификация стилей руководства

Классификация
стилей управления обычно представляются в теориях стилей руководства, при этом
сами теории различно группируются современными авторами.

Одной
из наиболее полных и точных классификаций теории стилей управления является —
американская. Она выделяет следующие подходы к изучению как руководства в
целом, так и его стилей в частности:

1)  
качественный подход (TraitApproach);

2)  
поведенческий подход (BehavioralApproach);

3)   ситуативныйподход (Situational Contingency Approach).

1. Качественный
подход

О
стиле руководства, а особенно о стилях лидерства говорили и писали с давних
пор. Однако само возникновение этого понятия связывают с американским
исследователем Куртом Левиным, который с группой ученых

в
1939 году занялся изучением этой проблемы. Следует отметить, что еще до этих
исследований существовала так называемая качественная теория.

Исследование
руководства длительное время состояло в том, чтобы найти и выделить важные
критерии для отбора руководящих кадров. При этом основной акцент делался на
определение специфических личных качеств, которые отличают руководителя от
подчиненного. Однако единства ни в методах определения этих качеств ни в
указании этих качеств не наблюдалось. Поэтому не существует никаких
научно-гарантированных качеств необходимых непосредственно руководителю.

2. Бихевиористский
подход

Ученые
отказывались от исследований черт личности как бесперспективных и обратились к
наблюдениям за поступками руководителей, а не за их личными чертами.
Поведенческий подход дал классификацию стилей управления в континууме от
автократичного до либерального стиля.

2.1. «Одномерные» стили руководства

Используя
для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства.
Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К
традиционному подходу относятся “одномерные” стили управления. “Одномерные”
стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Изучение
стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем
известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками
провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее
предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили
руководства  обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский
(либеральный). 

Начать
рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак
Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что
подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя
руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям
своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи.
Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной
цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в
то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно
управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия
руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а,
следовательно, тормозит развитие.

Работы
Мак Грегори помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к
достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух
противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по
отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а
другая теория У.

Теория Х.

Теория
Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных,
авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным
недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим
образом. 

Каждому
человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать
затрат труда, где это только возможно.

Люди
стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

Каждый
человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

Чтобы
заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели,
необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о
возможности наказания. 

Руководители,
придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как
правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не
допускать служащих к участию в управлении. Они стремятся упростить цели,
разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу,
что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают
четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные
потребности своих подчиненных и использует автократичный стиль
управления. 

Теория У.

Она
описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе
складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной
среде. 

Эта
теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает
в себя следующие положения.

Работа
не является для любого из нас чем — то особенным. Человек не отказывается от
выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную
ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.

Если
члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают
самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.

Награда
за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед
коллективом задачи. Чем больше вознаграждения за работу

предлагает
руководства компании, тем качественнее и производительнее должны выполнять свои
функции подчиненные.

Изобретательность
и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития
технологий.

Значительных
успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и
теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех
условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие
последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют
такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам
теории У.  Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют
полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При
этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь
различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать.
Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому
устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды
деятельности.  

Концепции,
соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все
члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии,
как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по
теории У.

Низко
квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как
правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое
применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня
производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие
рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня
квалификации персонала.

В
рамках “одномерных” стилей управления можно рассматривать две модели.
Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и
альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем
анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при
классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям
характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир
руководителя либо на работу, либо на человека.  Обе рассматриваемые
модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для
классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому
подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

2.2. «Многомерные» стили руководства

В
современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений
между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им
предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются
“многомерные” стили управления, которые представляют комплекс
взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от
других, поэтому может реализовываться наряду с ним.

Первоначально
сложилась идея “двумерного” стиля управления, который основывается на двух
подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного
морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой
– на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек
полно сможет раскрыть свои способности.

Модель
Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт
Танненбаум  и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу,
что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках  различных стилей управления.
Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или
автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три
серии вопросов:

1.Вопросы
личного характера

Руководитель
должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со
стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся
подчиненных.

 Руководитель
должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости,
ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным  в
процесс принятия решений.

3.
Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее
важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения,
является причина возникшей проблемы. 

Необходимо
обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки,
отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи
скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум стилей
руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора
поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный
режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград
для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия;
имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не
является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные:
зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение;
имеют невысокую квалификацию;  могут подвергнуться применению чрезвычайных
полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями
авторитарного режима.

Ситуация
на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля.
Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на
производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует
высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена
производственного процесса. 

Возможные
последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация
рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер;
творческий рост практически исключен.

Демократический
режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам
устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять
его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных
рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по
отношению к подчиненным.

Подчиненные:
осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие
профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие
профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют
высокие социальные потребности.

Ситуация
на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и
контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют
временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный,
прогрессивный характер. Реальный риск здоровья очень низок. Широко используется
коллективный труд. 

Возможные
последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к
зависимости от коллектива, теряет способность  самостоятельно мыслить. В
экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим
слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не
обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на
должности, так как всех такое положение устраивает; не может

применять
никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные:
имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают
мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с
редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация
на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в
организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на
выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не
происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения
профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания.

Возможные
последствия от использования данного стиля: применение подобного стиля
организации работы может повлечь за собой дробление коллектива, изоляцию
личности, непонимание, хаос. А также опасно отсутствие взаимопонимания,
взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в
профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и
отстаивание своих интересов и взглядов.

Модель
“путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса

Данная
модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания,
относящейся к мотивации, была разработана Терексом Митчелом и Робертом Хаусом.
Их подход получил название “путь – цель” на основе выводов о том, что
преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить
подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить
методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций
руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме
того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход “путь – цель” объясняют воздействие, которое оказывает
поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность
труда подчиненного.

Ниже
приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути
или средства достижения целей:

1)     Разъяснение
того, что ожидается от подчиненных;

2)     Оказание
поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

3)     Направление
усилий подчиненных на достижение цели;

4)     Создание
у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя,
которые он может удовлетворить;

5)     Удовлетворение
потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Данная
модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется
ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их
уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если
у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу,
то наиболее эффективным считается “стиль поддержки”, аналогичный стилю ориентированному
на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и
самостоятельности, эффективнее использовать “инструментальный” стиль, сходный
со стилем ориентированным на создание организационно – технических условий
производства. Подчиненные, когда от них ничего не

зависит,
желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как
нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Если
подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь
используется стиль, ориентированный на достижение”,когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут
стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется
лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный
на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда
подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности.
Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в
процессе подготовки и принятии решений.

В
неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше
использовать “инструментальный” стиль, так как руководитель лучше
видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим
ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как
исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при
постепенной структуризации задач переходить от “инструментального” стиля к
стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит
подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание
не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен. 

Модель
Т. Митчела и Р. Хауса “путь – цель” отличается от всех остальных тем, что она
не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления
в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных
стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

Модель
эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд
Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что
эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль
соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность
того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений
руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти
руководителя.

1.     Отношение
руководителя и подчиненных.

Одним
из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень
лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними
тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую
минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя
автоматически снижается.

2.     Структура
производственных заданий.

В
данном случае под структурой производственных заданий понимается степень
рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное)
работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя,
инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой
стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный
характер, требуют применения демократического стиля управления.

3.     Уровень
власти руководителя.

Объем формальной и
неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти
измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать
приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять
авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти
три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные
исследования показали, что руководитель, который хочет работать как можно более
эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе
применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее
руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кто-то попросил
назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивной»,
или стиль «ориентированный на реальность».

Сейчас
руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих
подчиненных, их преданности организации  и способности решать проблемы. Высокие
темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для
всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к
проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля
руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались
различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и
руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно
и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто
и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание
и удовлетворенность работой.   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ

1.Вачугов Д.Д. Венегин В.Р. Менеджер
и стиль руководства. // Социал.-

полит.журн. — 2003, 7. — с.99.

2.    
Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. Для
руководителя –

практика:Пер.
с англ. — М.: Дело, 2006.

3.    
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебн. 3-е
изд., перераб. и доп. — М.:

Дело,
2008.

4.     Журавлев
А.А. Стиль в современной психологии управления. — М.:

Экономика,
2004.

5.    
Кнорринг В.И. Искусство управления: —
Учебник. — М.: Издательство

 БЕК,
2007.

       
6. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с англ. 

М.: 2007.

7.   Кричевский Р.Л. Если Вы —
руководитель… Элементы психологии

 менеджмента в повседневной работе.
3-е изд., доп. и перераб. — М.:

Инфра-М, 2008. 

8. Леонтьев А.Н. Психология
руководителя. — М.: Наука, 2006. 

9 . Майкл Мескон. Основы менеджмента.
— М.: Экономика, 2005.

10. Методы и приёмы деятельности
менеджера и бизнесмена.

Тех.редакторТ.Д.Хмызова. — М.:
Экономика, 2007.

11. Омаров А.М. Руководитель;
размышления о стиле управления. — 2-е

изд., доп. — М.: Экономика. 2007.

12. Основы менеджмента. Пер. с англ. Мескон
М.Х., Альберт М.,

Хедоури
Ф. — М.: Дело, 2009. 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Приложение Б

Характеристика
стилей управления

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный (директивный) стиль
— деловые краткие Распоряжения. — запреты без снисхождения с угрозой — чёткий язык, неприветливый тон — похвала и порицание субъективны -эмоции в расчёт  не принимаются — показ приёмов – не система — позиция руководителя – вне группы	— дела в группе планируются руководителем заранее (во всём их объёме) — определяются лишь непосредственные цели, дальние не известны — голос руководителя — решающий
Демократический (коллегиальный) стиль
— инструкции в форме предложений — сухая речь, а товарищеский тон — похвала и порицание – с советами — распоряжения и запреты – с дискуссиями -позиция руководителя – внутри группы	— мероприятия планируются не заранее, а в группе — за реализацию предложений отвечают все Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
Нейтральный (попустительский) стиль
— тон конвенциальный — отсутствие похвалы и порицаний — никакого сотрудничества -позиция руководителя – внутри группы	— дела идут сами собой — руководитель не даёт указаний — разделы работы складываются из отдельных интересов или исходя от лидеров подгрупп

Сущность понятия «стиль руководства»

Стиль руководства (стиль управления) может быть предопределен особенностями компании. Он представляет собой систему методов, посредством которых руководитель воздействует на подчиненных.

Стиль руководства предприятием рассматривает индивидуально-типические характеристики устойчивых методов, способов, приемов воздействия руководства на сотрудников. Он необходим в коллективе для выполнения соответствующих организационных задач и управленческих функций.

Понятие рассматривается в психологии и менеджменте как привычная манера поведения руководителей в отношении подчиненных лиц для оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей предприятия. Степень, до которой управляющий может делегировать свои полномочия, типы власти, которые он применяет, а также его забота о человеческих отношениях (прежде всего, касающихся выполнения задач) — все это способно отражать стиль руководства, характерный для определенного лидера.

На стиль управления оказывают влияние человеческие и деловые качества руководителя. Они включают:

• Знания и привычки,
• Энергичность,
• Здравый смысл,
• Способность к инновациям.

Стиль управления формируется под воздействием объективных и субъективных факторов. Объективные факторы не относятся к самому руководителю, но учитываются им в деятельности. Этот тип факторов включает стиль руководства вышестоящего руководителя и его состояние здоровья; возраст, образовательный уровень, социально-психологические качества работников, нюансы решаемых задач.

«Общая характеристика современных стилей руководства предприятием» 👇

В свою очередь, в состав субъективных факторов нужно включить те факторы, которые напрямую связаны с личностью руководителя. Это могут быть его человеческие и деловые качества, уровень знаний и навыки управленческой деятельности, манера поведения.

Виды стилей руководства

Стиль руководства представляет собой способ управления подчиненными,. Обобщенно принято рассматривать 3 стиля руководства:

• Авторитарный,
• Демократический,
• Попустительский.

Для авторитарного стиля руководства характерна высокая централизация власти, жесткий диктат воли, доминирование единоначалия. Руководитель здесь является лидером, который отдает краткие, четкие, деловые распоряжения. Чаще всего его тон неприветлив, а голос звучит жестко. Действия подчиненных в таких условиях подлежат строгому контролю, руководитель не дает им возможности для проявления инициативы.

Авторитаризм предполагает максимальную дистанцию в образовании между руководством и подчиненным, а также наличие материальной мотивации работников. Любое решение принимается руководителем единолично, при этом не происходит учет мнения подчиненных.

Демократический стиль руководства подразумевает распределение полномочий, ответственности и инициативы между руководством и работниками. Лидер в лице руководителя рассматривает мнение коллектива в области важных производственных проблем, принимая на этой основе коллегиальные решения.

Лидер сознательно осуществляет децентрализацию своей власти. Он не навязывает свою волю, чаще всего делегирует полномочия подчиненным лицам по максимуму. Для общения в таких условиях характерен доброжелательный, вежливый, товарищеский тон (форма просьб, советов и пожеланий).

Для попустительского стиля руководства характерно отсутствие активного участия руководителя в управлении работниками. Они чаще всего предоставлены сами себе и наделяются полной свободой в области принятия самостоятельных решений по основным производственным задачам. При использовании такого стиля похвала и порицания практически отсутствуют.

Стиль управления, который ориентирован на укрепление коллектива и поддержку человеческих отношений, максимально близко подойдет для умеренно благоприятных ситуаций. Это происходит, когда у руководителя нет достаточной власти для обеспечения необходимого уровня сотрудничества с подчиненными лицами. Если же взаимоотношения хорошие, то сотрудники в основном будут делать то, что от них ждет руководство.

Ситуационный стиль управления

Отдельно следует рассмотреть еще один стиль руководства (так называемый стиль XXI века) — ситуационное управление. В соответствии с характером конкретной ситуации руководитель может выбирать разные способы руководства. Это значит, что он должен уметь вести себя по-разному в различных случаях, быстро переключаться, правильно определять нюансы возникшей ситуации и использовать ее в своих целях. Если происходит изменение ситуации, то меняется и выбранный стиль руководства. В этом случае мы видим адаптивное руководство, при этом сам выбор стиля и его воплощение в некоторой степени считаются искусством.

Применяя ситуационный стиль, руководитель берет на вооружение все методы воздействия в ходе управления. В целом он формируется на основе обширных знаний, развития умений через личные качеств. Помимо перечисленного, от руководителя требуется стремление к самообразованию и совершенствованию.

Задача такого руководителя — доведение до персонала общих и промежуточных целей и определение в связи с этим требований к их действиям и сообразно им — к поведению. При осознании цели, работник получает тем большую мотивацию, чем больше происходит с его стороны ее принятие и поддержка. Чем раньше руководство сможет вовлечь кадры в процесс планирования и принятия решений, тем более быстро они смогут идентифицировать собственные цели с целями компании.

Такой управленец будет искать золотую середину между максимальной заботой о работниках и производстве. Ситуационный стиль должен быть у руководителей будущего. Он должен знать, что в организации работают люди, и он в первую очередь управляет ими.

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Содержание:

Введение

Тема данной курсовой работы «Выбор стиля руководства организации». Любой руководитель в процессе управления рано или поздно найдет для себя определенный стиль. По этой причине стилю, придерживаясь которого начальник реализует управленческие функции, необходимо придавать особый смысл. Отличительная черта поведения управленца по отношению к своим подчиненным называется стилем управления. Все методы, стили определяются одним человеком, и могут меняться в зависимости от указанных целей и задач. При получении указания от начальства для подавляющего большинства сотрудников большую роль играет то, каким тоном оно было сказано, характер проявления руководителя и т.д.

На примере взятой организации, ООО «СМастерТ», проанализировав её характеристики, определим стиль руководства и постараемся дать рекомендации по улучшению стиля и увеличению эффективности труда и отношений между начальником и подчиненным.

Объект исследования-Общество с ограниченной ответственностью «СМастерТ».

Предмет исследования — стиль руководства, применяемый руководителями данного предприятия.

Цель работы — определить стиль руководства организации, помогающий эффективной работе организации — ООО «СМастерТ».

Задачи:

— Рассмотреть составляющие менеджмента.

— Охарактеризовать объект исследования.

— Проанализировать стиль руководства данной фирмой.

— Предложить некоторые рекомендации по улучшению данного стиля руководства.

Глава 1. Теоретические основы формирования стиля руководства в организации

1.1 Современный стиль руководства

Для творческого и эффективного использования принципов управления необходимо вскрывать и всесторонне исследовать объективные законы и закономерности управления. Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться не просто так, а быть ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоят в данный момент перед организацией. Любой процесс управления должен основываться на принципе последовательности.

Соучаствующее управление — это вариант современного стиля руководства.

Концепция этого стиля управления основана на предпосылке, что, когда сотрудник проявляет интерес к организации и получает удовлетворение от своей работы, он работает более продуктивно и эффективно. Соучаствующий менеджмент предоставляет сотруднику частичный доступ к принятию решений по управлению предприятием в форме различных форм самоуправления. Участие в управлении мотивирует человека делать лучшую работу, что в конечном итоге влияет на производительность и качество.

Основными чертами партисипативного управления являются^[1]:

• регулярные совещания менеджера с подчиненными;
• открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
• вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
• делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;
• участие рядовых сотрудников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
• создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т.д.

Вышеуказанные особенности соучаствующего стиля руководства очень привлекательны и современны, но мы не должны забывать о заключении, сделанном исследователями традиционных стилей лидерства: нет абстрактного лучшего стиля лидерства, оптимальность применения того или иного стиля определяется конкретной ситуацией. Понятно, что стиль совместного участия может быть очень эффективным, но, как и все остальные, только при определенных благоприятных условиях. И этих условий, кстати, должно быть больше, чем для традиционных стилей. При каких же условиях он должен сработать?

Очевидно, что в этом случае следует учесть, по меньшей мере, три ситуационных фактора: уровень квалификации и зрелости коллектива, характер решаемых задач, личность менеджера. Наверное, «соучастие» имеет смысл развивать в группах, характеризуемых достаточно высокой степенью квалификации, проявлением интереса к инновациям, стремлением к самостоятельности и пр. Задачи же, для которых оправданно применение этого стиля, скорее всего, должны быть сложными, требующими высокого профессионализма исполнения, предполагающими множественность решений. Справиться же со всем этим под силу лишь руководителю достаточно опытному, авторитетному, склонному к коллегиальным методам в работе. Таким образом, «соучаствующий» стиль руководства может показать свои преимущества лишь при определенном уровне производственной, организационной и управленческой культуры.

Многим сотрудникам присуща готовность использовать свои знания и опыт, однако общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.

Соучаствующее управление может быть реализовано по следующим направлениям:

1. Сотрудники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (гибкий график работы, личный контроль качества, технология решения задач);

2. Сотрудники привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам производства (проекты плановых заданий, использование ресурсов, формы оплаты труда и т.п.);

3. Сотрудники принимают личное и групповое участие в инновационной, изобретательской рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций;

4. Производственные и функциональные группы создаются с учетом пожелания сотрудников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.

Различают три степени участия: выдвижение предложений, выработка альтернативы, выбор окончательного решения.

Таблица 1

Степени участия^[2]

Выдвижение предложений	Выработка альтернативы	Выбор окончательного решения
не требует внесения значительных изменений в традиционную организацию;	создание в организации временных или постоянных комитетов и комиссий, которым поручается выполнять эту работу.	участие в управлении организуется в форме работы специальных советов: научно-технического, технико-экономического и управленческого характера;
может осуществляться руководителем.		решения таких советов могут быть обязательны для руководителей организаций, при которых они создаются.

Советы могут выполнять следующие функции:

• нести ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;
• отвечать за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью вышестоящих уровней управления;
• определять политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

В отличие от большинства систем оплаты труда соучаствующее управление основывается на признании взаимных интересов всех членов организации, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности сотрудников в результатах труда.

Таблица 2

Преимущества и недостатки соучаствующего стиля управления

Преимущества	Недостатки
Преодолевается отчужденность сотрудников от результатов труда и укрепляется интеграция членов фирмы;	Передача наемным сотрудникам прав принимать решения в политике фирмы способствует разрушению предпринимательских основ хозяйствования;
Повышается информированность сотрудников о деятельности фирмы, что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций.	Сотрудники склонны к принятию решений, в которых меньше риска, а при распределении дохода ориентируются на увеличение зарплаты, а не на инвестиции;
	Сотрудники избегают принятия инновационных решений;
	Сотрудникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы.

Если менеджер настроен работать на перспективу и есть желание пробовать применять подобный стиль руководства никому не возбраняется.  Ведь в конечном счете профессионализм и зрелость коллектива не появляются сами собой, в готовом виде — их надо долго и упорно взращивать. Да и опыт к руководителю приходит не сразу.

1.2 Влияние стиля руководства на социально-экономическое развитие современной организации

Любая существующая организация, будь она малой или крупной, строится на системе управления, и, как правило, её успешность на конкурентном рынке зависит  не только от правильно принятых управленческих решений, но и от слаженной производственной деятельности коллектива. Если внимательно изучить рабочий процесс совершенно разных предприятий, то можно заметить разительные отличия в формировании социально-трудовых отношений в коллективе. Стиль управления любого руководителя непременно влияет на результаты деятельности каждой организации^[3]. Данным фактом можно определить причины, как возможных неудач и потерь одних организаций, так и успешность в бизнесе других организаций даже в периоды экономической нестабильности в стране.

Характер руководителя, стиль его управления и успешность организации – это три особенности, которые тесно взаимодействуют между собой, поэтому ответственность за большую часть возникших конфликтов в организации руководитель берет на себя.

Выбирая себе определенный стиль управления, и следуя по его сценарию, руководитель организации должен понимать все плюсы и минусы такого выбора, чтобы предугадывать в будущем реакцию сотрудника или группы сотрудников на одно или другое принятое им решение.

Самыми распространенными стилями управления являются три вида:

1. Авторитарный (директивный) – данный стиль руководства подразумевает высокую централизацию власти, а также считается диктаторской с подавлением воли подчиненных. Как показывают социологические исследования, данный стиль часто применяется чрезмерно педантичными руководителями, которые пропагандируют краткие и четкие распоряжения, а действия подчиненных обязательно контролируются без проявления посторонних инициатив. В этом стиле управления любые конфликты в организации пресекаются на корню методом принуждения или деспотии, когда руководитель сам принимает решения по урегулированию возникшего конфликта, чаще всего навлекая на его участников штрафные санкции или выговоры.

2. Демократический (коллегиальный) – данный стиль позиционирует постоянное взаимодействие руководствующего звена со своими подчиненными, подразумевая делегирование полномочий и ответственности. Коллектив всегда вовлечен в рабочий процесс при активном участии руководителя, что однозначно подталкивает коллектив к постоянному сплочению. Дисциплина среди сотрудников характеризуется исключительно на сознательности подчиненных, а не на постоянном страхе перед руководством.

3. Либеральный (попустительский) – к данному стилю относятся руководители, которые представляют собой минимальную вовлеченность в управление коллективом, таким образом, руководитель чаще всего предпочитает оставаться вне коллектива. При применении такого стиля управления любые социально-трудовые конфликты решаются сотрудниками самостоятельно, но достигнув обострения, руководитель вмешивается в самую последнюю очередь и не без помощи третьего стороннего (административного) лица.

Если детально разобрать каждый стиль, то нельзя с точностью сказать, что выбранные стили управления настолько привлекательны и положительно воспринимаются подчиненными. К главной задаче руководителей, при выборе определенного стиля управления, относится умение грамотно подстраиваться под ту или иную ситуацию при разрешении возникшей проблемы. Но не каждый руководитель умеет вовремя управлять рычагами «пуск» и «стоп», часто перегибая палку^[4].

Авторитарный, а именно диктаторский стиль, еще ни разу не воспринимался сотрудниками адекватно. Никто не любит технику принуждения, но находясь в центре рабочего процесса, будучи зависимым от финансовой стабильности индивиды или группа индивидов вынуждены подчиняться. Испытывающие на себе деспотию сотрудники часто раздражаются и страдают от несправедливости, так как за провинность одного без суда и разбора страдает несколько личностей или весь коллектив, из-за чего впоследствии назревает новый очаг для возникновения трудового конфликта, как среди сотрудников, так и между сотрудниками и руководствующим звеном. Но не всегда авторитарный стиль считается настолько неприемлемым в управлении, ведь характер его использования также подразумевает оперативность в принятии управленческий решений на достижении поставленных целей и задач организации^[5].

Демократический стиль представляет собой эгиду системного делегирования полномочий, когда на решение той или иной ситуации могут влиять, как руководитель, так и сотрудники коллектива. Чаще всего применение данного стиля управления ведет к конфликтам только в том случае, если руководствующее звено слишком понадеялось на некоторых сотрудников, которые не сумели в срок выполнить поставленные задачи и тем самым затруднили основной процесс работы. В основном, данный стиль всегда подразумевает постоянное взаимодействие руководителя с коллективом, что позволяет ему быть в курсе всех событий и оперативно вмешиваться в разрешении возникшего трудового конфликта.

Разобрав два совершенно разных по смыслу стиля управления, как авторитарный и демократический, можно от каждого выделить несколько составляющих, которые объединятся в смешенный стиль управления, именуя себя – авторитарно-демократический. Применение данного смешанного стиля, когда где-то требуется диктаторское вмешательство в управление организации при оперативном принятии какого-то решения, а где-то и лояльное, когда бразды правления под руководством начальника отдаются подчиненным – руководитель сможет успешно избежать острых ситуаций и достичь взаимопонимания в коллективе, при этом оставаясь у руля и активно контролируя деятельность коллектива. Таким образом, риск возникновения разрушающих трудовых конфликтов может снизиться до минимума.

В наше время крупные организации даже нанимают специалистов, которые поддерживают здоровую атмосферу в офисе. Они не обучают персонал приемам избегания конфликтных ситуаций на работе, а организуют различные мероприятия с членами коллектива, направленные на его сплочение. Посредством этого число и степень серьезности противостояний существенно снижается.

Но, во множестве организаций предупреждением и разрешением конфликтов все еще занимается сам руководитель. Как ему определить, что среди его подчиненных возникло противостояние, требующее внимания? Выделяют следующие признаки конфликта, имеющего деструктивный характер:

1) конфликт расширяется;

2) противостояние перестает зависеть от первоначальных причин и существует, даже если они устранены;

3) участники конфликта несут все большие затраты и потери;

4) растет количество агрессивных действий и ситуативных высказываний участников^[6].

Итак, допустим, что руководитель соотнес ситуацию в организации с данными признаками и определил, что деструктивный конфликт в организации имеется. Какие меры ему необходимо предпринять для его устранения?

Во-первых, нужно побеседовать с каждой из сторон с глазу на глаз. Выслушивание претензий, обид и истории появления конфликта приведет к прояснению ситуации. Важным моментом является то, что руководителю не следует озвучивать собственную оценку произошедшего. Необходимо попытаться привести в норму психоэмоциональное состояние работников, снизить уровень стресса, переключить их внимание на иные темы.

Во-вторых, руководителю следует найти мотивы противостоящих сторон. Этому поспособствует метод становления себя на место работников. Таким образом можно выяснить, что является истинной причиной неприязни.

В-третьих, руководителю необходимо проявить доброжелательность и сочувствие к каждой стороне конфликта. С помощью этого получится снять напряжение.

В-четвертых, руководителю нужно быть открытым для общения с коллективом. Тогда его подчиненные будут уверенны в том, что им можно поделиться с руководителем беспокоящими их темами и проблемами, и он всегда поговорит с ними. Каждый работник должен твердо знать, что руководитель сохранит личную информацию в тайне.

В-пятых, руководителю необходимо не усугублять конфликт. Поведение, разжигающее в коллективе обиду и неприязнь, недопустимо. Не нужно высказываться о конфликтующих сторонах при коллективе и обсуждать с сотрудниками личности сторон конфликта.

В-шестых, руководителю необходимо пресекать распространение сплетен и слухов. Часто конфликт возникает в результате того, что эмоции заглушают логику. По этой причине в открытые конфликты чаще вступают женщины, считающиеся более эмоциональными, чем мужчины. В том случае, если конфликт не был разрешен полностью по тем или иным причинам, то существует вероятность его превращения в интриги и распространение сплетен. В связи с этим руководителю желательно разрешать конфликтные ситуации так быстро, насколько это возможно. Руководителю следует выявлять работников, распространяющих компрометирующую информацию и проводить с ними беседы.

В-седьмых, руководителю следует анализировать себя и обстоятельства. Специалисты советуют управляющему принимать ответственность за появление конфликта в организации на себя и корректировать свой стиль руководства, искать индивидуальный подход к каждому из его подчиненных и коллег.

В-восьмых, руководителю нужно попытаться найти решение совместно с участниками конфликтной ситуации. Как правило, стороны противостояния негативно воспринимают мнения, которые им навязывают извне, ведь каждая из них искренне уверенна в своей правоте. По этой причине существенное значение имеет поиск совместного наилучшего разрешения конфликта.

Конфликтная ситуация представляет собой кризис, приводящий к росту. В случае согласия обеих сторон с найденным решением никто не будет ощущать чувство проигрыша^[7].

В-девятых, руководителю следует объяснить участникам противостояния преимущества примирения. Для этого нужно напомнить им, что у всего коллектива в организации общие цели, а для их достижения необходимо сотрудничество. Руководителю необходимо объяснить участникам конфликта, что от слаженной работы все выиграют, и организация в целом.

В-десятых, если конфликт нельзя разрешить, то его можно урегулировать.

Не всегда конфликтные ситуации можно устранить: некоторые работники не могут заниматься совместной деятельностью из-за своих личностных качеств и будут вступать в конфликты снова и снова. В данном случае есть возможность попытаться урегулировать противостояние (к примеру, развести этих работников по различным отделам) или найти универсальный метод урегулирования конфликта для каждого раза, когда он появляется.

Особого внимания заслуживает вертикальный конфликт, то есть конфликт руководителя с подчиненным (подчиненными).

Порой для разрешения конфликтной ситуации с подчиненным достаточно выслушать его. В случае, если требования работника равны его возможностям, нужно постараться их удовлетворить. Если нет, то с данным сотрудником, вероятно, стоит расстаться. Такое мнение принадлежит Алексею Баженову, управляющему партнеру компании p.m.Office, которая занимается консалтингом в области управления проектами.

Следующее мнение принадлежит специалисту из фонда «ИМАГО», Любови Колчановой, выступающей на семинарах о разрешении конфликтов в бизнесе. Она утверждает, что при устранении вертикальных конфликтов руководителю следует помнить о том, что и он и подчиненный трудятся на благо одной и той же организации и имеют общие цели.

Л. Колчанова предлагает следующие действия для разрешения конфликта:

Проведите беседу с подчиненным, обязательно предварительно подготовившись к ней: найдите время, когда ничто вас обоих не будет отвлекать. Точно сформулируйте, что конкретно в поведении сотрудника вы не одобряете как руководитель. Имейте в виду, что задачей предстоящей беседы является разрешение конфликта, а не вызов чувства вины у «нарушителя».

Начать беседу следует с объявления ее цели — что конкретно вы хотите обсудить. Свои претензии к работнику формулируйте предельно точно (вместо «постоянно нарушаете дисциплину» используйте «уже три дня подряд опаздываете на 15 — 20 минут», вместо «плохо поработали в прошлом месяце» — «план недовыполнен на 20 %»). Сдерживайте эмоции. Бурное выражение недовольства лучше заменить фразами «Я был разочарован», «мне было неприятно»^[8].

Прислушайтесь к подчиненному, таким образом вы поймете, как выглядят обстоятельства с другой стороны.

Предложите подчиненному сотрудничество, поинтересуйтесь о том, какие он предлагает способы разрешения ситуации.

Определите совместно конкретные сроки реализации вашего решения. Обсудите санкции за невыполнение запланированных действий. И помните, что санкции не результативны в том случае, если это просто угрозы и наказания (к примеру, «если так будет продолжаться — лишу премии»). Определение санкций является осознанной ответственностью, потому что человек выбирает свое поведение, и осознает, какие последствия оно имеет.

Таким образом, следуя всем приведенным выше советам, руководитель обязательно сможет, если не разрешить конфликт в организации, то хотя бы урегулировать его.

Глава 2. Анализ стиля управления, применяемого в ООО «СМастерТ»

2.1 Характеристика организации

ООО «СМастерТ» начало свою деятельность как специализированное предприятия по монтажу металлических и сложных железобетонных конструкций. Коллектив управления вел строительство одновременно на многих промышленных, социально-культурных и хозяйственно-бытовых объектах, охватывающих юг Красноярского края, республику Хакасию и республику Туву.

ООО «СМастерТ» выполняются работы по проектированию, изготовлению и монтажу фундаментов, кирпичной кладки, а также бетонные работы. С 2013 года предприятие занимается еще и устройством шатровых кровель в Абакане, выполнением монтажа и наладки оборудования и опор канатово-кресельной дороге в Саяногорске на горе Гладенькая. Выполнен монтаж башни пересылки Кызыльской ЦЭС. В июле 2017 года закончен монтаж металлоконструкций приемного склада глинозема второй очереди Саяногорского алюминиевого завода — в установленные сроки, тем самым обеспечен ввод в эксплуатацию объекта. Постоянно выполняются мелкие заказы частных предпринимателей и частных лиц. Объем таких работ составляет до 30 процентов ежегодно.

На сегодняшний день среднесписочная численность работников ООО «СМастерТ» 40 человек, в том числе рабочие таких специальностей: газосварщики, монтажники, электросварщики, слесари, каменщики плотники, электромонтер. В административном аппарате, состоящем из руководства предприятия, есть отдел кадров, производственно-технический отдел, бухгалтерия, линейный персонал: прорабы, отдел главного механика, проектная группа. Общество действует согласно Уставу.

Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

Заместитель генерального директора по строительству

Главный бухгалтер

Экономист

Юрист

Менеджер по продажам

Инженер по комплектующим

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «СМастерТ»

ООО «СМастерТ» имеет линейную структуру управления. Численность персонала общества по состоянию на 01 декабря 2017 г. составила 40 человек. Коллектив компании состоит из высокопрофессиональных сотрудников.

Во главе предприятия ООО «СМастерТ» стоит генеральный директор. Ему непосредственно подчиняются все вышеперечисленные сотрудники.

В представленной организационной структуре отсутствует должность маркетолога, т.к. по мнению руководителя данного предприятия в службе маркетинга данное предприятие не нуждается, основные проблемы сбытовой политики возложены на менеджера по продажам.

2.2 Анализ стиля и методов управления персоналом в организации

Проанализируем методы управления на ООО «СМастерТ». Кадровая политика на ООО «СМастерТ» осуществляется следующим образом, так как на предприятии нет квалифицированного менеджер по управлению персоналом, вопросами кадровой политики занимается непосредственно директор предприятия и заместитель директора.

На предприятии существует следующий порядок формирования персонала:

Директор приказом назначает главного инженера, начальников участков. Начальники строительных участков принимают на работу мастеров. Бригадиры назначаются мастером из числа работников бригады. Мастера подбирают рабочих строительных специальностей, рабочие подписывают заявление от на имя директора о приеме на работу в организацию и заключают трудовой договор, в котором обговариваются все условия, заводится личная карточка учета, делается запись в трудовую книжку. Бригадиром или мастером строительного участка для рабочих проводится плановый инструктаж с обязательным информированием об условиях труда и техники безопасности с обязательной росписью в журнале об ознакомлении.

Главного бухгалтера нанимает руководитель, бухгалтер отвечает за правильное ведение бухгалтерского учета и налогообложения состав бухгалтерской службы формируется им же при условии потребности или разграничении полномочий. Оформление документации по приему, увольнению и учету кадров возложено на офис-менеджера.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Проанализировав внутрифирменную работу ООО «СМастерТ» можно отметить, что основными административными методами управления являются:

• еженедельные совещания;
• приказы и локальные инструкции;
• распоряжения;
• служебные записки;
• доска объявлений на сайте компании.

В то же время не всегда работники предприятия имеют возможность получать информацию в срок и по назначению т.к. на предприятии отсутствует система электронного документооборота, которая могла бы снизить нагрузку на сотрудников, а также эффективно доводить информацию по назначению. Поэтому одной из основных задач компании можно назвать организацию потоков информации, которые должны свободно развиваться как по вертикали (от начальника к подчиненным), так и по горизонтали (между различными профильными подразделениями). [16, c. 141]

Среди методов экономического воздействия на персонал ООО «СМастерТ» главное место занимает оплата труда, которая обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражает количество и сложность труда рабочих различной квалификации. Это основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы.

Заработная плата работников ООО «СМастерТ» формируется из следующих показателей:

• должностной оклад для руководителя, специалистов;
• тарифная сетка для работников;
• доплаты за сложность и квалификацию, совмещения профессий, сверхнормативная работа;
• доплаты за многосменный режим работы;
• компенсаций за работу в тяжелых и вредных условиях;
• надбавок за интенсивность труда;
• единовременное вознаграждение при уходе в очередной отпуск за непрерывный стаж работы;
• премия за качество выпускаемой продукции, снижение затрат, экономию материальных ресурсов и затрат на производство.

Кроме того, работникам выплачиваются компенсации — денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей.

Проведем детальный анализ составляющих фонда заработной платы (таблица 3).

Таблица 3

Динамика фонда оплаты труда тыс.руб.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонения
	тыс.руб.	тыс. руб.	тыс.руб.	тыс.руб.	%
1	2	3	4	5	6
Основная з/пл.	1002240	1131886	1298730	296490	12,9
Премия	217780	235710	274820	57040	12,6
Отпускные	727780	819132	924650	196870	12,7
Б/п за счет работодателя	230000	240000	250000	20000	10,9
Итого ФОТ:	2177800	2426728	2748200	570400	12,6

Из таблицы 1 видно, что на предприятии общий фонд оплаты труда в 2018 году вырос по сравнению с 2016 годом на 12,6% или на 570,4 тыс. руб. Рост премии составил 12,6%, увеличение отпускных составило 12,7%.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что руководство ООО «СМастерТ» в своей работе использует систему стимулирования труда посредством роста заработной платы и увеличением премий.

Для того, чтобы выявить основные методы социально-психологического воздействия, необходимо рассмотреть управление коллективом ООО «СМастерТ» изнутри. Так как коллектив маленький, основным руководящим звеном является генеральный директор, он же принимает решения не только в области руководства компанией, но и в области мотивационных решений.

Генеральным директором ООО «СМастерТ» является Потапов В.Н. В строительной фирме ООО «СМастерТ» руководитель занимает позицию внутри реальных межличностных отношений в коллективе. Сотрудники фирмы имеют возможность обратиться к нему в любое время. Руководитель ООО «СМастерТ» с участием относится к пожеланиям сотрудников и оказывает помощь в решении конкретных проблем сам или поручает их решение подчинённым.

Генеральный директор обладает моральной устойчивостью, компетентен в своей работе, имеет организаторские способности.

Таким образом, можно сделать вывод, что данный вид руководства организацией близок к демократическому. Выбранный стиль наиболее эффективен по сравнению с другими. Он в большей степени подходит личным и профессиональным качествам Потапова В.Н., так как основывается на механизмах влияния, базирующиеся на совершенствовании человеческих отношений.

Коллектив компании благодаря такому стилю управления максимально участвует в принятии решений, всегда оказывает взаимопомощь. Генеральный директор считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы, поощряет их карьерный рост и часто советуется с персоналом. Поэтому авторитет Потапова В.Н. складывается не только из формального, но и неформального авторитета.

На предприятии существует Положение о мотивации, которое затрагивает такие аспекты трудовой деятельности как материальное стимулирование:

• базовую заработную плату (оклад + надбавка генерального директора: за классность, достижения и пр.) — гарантированную компенсацию работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей в объеме, которые предусмотрены должностными инструкциями или стандартами в организации. Базовая часть заработной платы – оклад + надбавка определяется генеральным директором компании, но более чем в штатном расписании;
• побудительные выплаты (бонусы) — переменная часть денежного вознаграждения выплачивается за результативность труда работника. Вознаграждение связывает уровень денежных выплат с общей эффективностью работы компании, подразделения и самого работника. К ним относятся: премия за качество выполнения функциональных обязанностей – 15 и более процентов к окладу, все другие виды премий.

Профессиональный рост – демонстрация доверия и признания достигнутых результатов работников.

В ходе анализа управления персоналом ООО «СМастерТ» проведенного во второй главе курсовой работы, выяснили, что руководство предприятия применяет следующие методы.

1) Административно – организационные методы управления:

• Взаимоотношение между сотрудниками организации регулируется посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.
• Администрация использует методы властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

• Материальное стимулирование труда работников заключается в премировании по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельно-премиальной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

• Использование стандартов обслуживания с целью формирования у сотрудников чувства принадлежности к организации.
• В целях стимулирования труда работникам предоставляются социальные гарантии и как вид поощрения организация праздников для сотрудников и их детей.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управленческой культуры организации

Анализ существующей организационной структуры управления ООО «СМастерТ» показал, что она имеет ряд недостатков, таких как:

• наличие излишних ступеней и звенья в управляющей системе;
• получение для подчиненных противоположных указаний; и наличие двойственности подчинения в структуре управления;
• высокую степень централизации управления;
• неэффективная работа аппарата управления из-за большого числа его служащих;
• снижение адаптационных возможностей к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;
• снижение эффективности информационных потоков между отделами и службами.

Для устранения данных недостатков в структуре управления ООО «СМастерТ» необходимо провести ряд мероприятий по ее совершенствованию.

Для повышения эффективности функционирования организационной структуры управления ООО «СМастерТ» предлагается провести следующие мероприятия:

1. Создать маркетинговую службу на предприятии.

Маркетинговая служба на предприятии призвана не только отслеживать конкурентов в строительной отрасли, но и способствовать продвижению товара на рынке недвижимости. Маркетинговая служба в той или иной мере будет способствовать росту продажи недвижимости и тем самым позволит руководству предприятия сконцентрироваться на более важных объектах, чем реализация квартир, тем самым улучшить финансово-экономические показатели деятельности предприятия.

1. Создать информационно-аналитический отдел.

Любая система управления требует правильной организации информационного обеспечения, то есть наличия совокупности обработанных сведений о состоянии объектов финансово-хозяйственной деятельности, удовлетворяющих требованиям управляющего блока. Создание информационно-аналитического отдела на ООО «СМастерТ» несет в себе определенные затраты, но правильный сбор информации необходим руководству предприятия для реализации тех или иных управленческих решений, ведь получение комплексной информации, характеризующей не только внешние условия производства, но и все стороны деятельности предприятия может служить выбором основных направлений деятельности организации на длительный период времени.

1. Сократить штат аппарата управления и общую численность административного персонала.

Проанализировав кадровый состав ООО «СМастерТ» выяснили, на 16 человек управленческого персонала (это составляет 40% от общей численности) приходится 24 рабочих (60%), если даже учесть, что организация вынуждена прибегать к услугам подрядчиков, руководству ООО «СМастерТ» рекомендуется отправить 2 штатные единицы на переобучение (менеджер по персоналу и маркетолог), либо сократить штат аппарата управления.

1. Создать на предприятии адаптационную систему, которая способствовала бы повышению эффективности работы аппарата управления при постоянно меняющихся внутренних и внешних условиях функционирования предприятия.
2. Учитывая опыт участия предприятия в тендерных торгах и конкурсах необходимо, для более стабильного и уверенного участия в подобных мероприятиях, дополнительно приобрести сертификат качества ISO9000 это даст компании ряд преимуществ:

• возможность вступления в СРО в строительстве (на сегодняшний день по всей России насчитывается более 160 саморегулируемых организаций в строительстве, выдающих допуски на работы, реконструкцию и капитальный ремонт объектов капитального строительства), получение допуска (на работы, которые оказывают влияние на безопасность капитального строительства), который является заменой лицензии;
• создание конкурентных преимуществ при участии в тендерных торгах и распределении заказов;
• совершенствование производства снижение его непроизводительных затрат;
• формирование общественного мнения о стабильном и прочном положении компании на рынке;
• увеличение объема сбыта продукции;
• выход на международный рынок и заключения договоров с иностранными партнерами;
• возможность получения госзаказа.

1. Ввести штатную единицу (менеджер по управлению персоналом).

В процессе анализа управленческой структуры ООО «СМастерТ», выяснили, что на данном предприятии отсутствует кадровый работник. В целях оптимизации кадровой работы предлагается принять на работу в организацию специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление персоналом». Это позволит:

• обеспечить персоналу надлежащий жизненный уровень (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
• реализовывать и развивать индивидуальные способности работников;
• возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.;
• сформировать благоприятный социально-психологический климат в организации.

1. Разработка и внедрение программы развития корпоративной культуры.

Внедрение и развитие корпоративной культуры необходимо, т.к. от этого зависит финансовое состояние предприятия его доходность и прибыльность, что напрямую связано с принадлежностью сотрудников к определенной компании и приверженности установленных целей.

1. Внедрение системы комплексной автоматизации.

На сегодняшний день существует множество систем, позволяющих автоматизировать все бизнес-процессы предприятия, также существуют системы, позволяющие использовать управление производственной деятельностью строительных организаций.

Влияние культуры управленческого труда на трудовые процессы в организации является одним из самых важных моментов, который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим опыт.

Знание и правильное использование всех элементов культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же организационная культура по подбору персонала, не может не привести к положительным результатам повышения производительности на предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.

На основе произведенного анализа межличностного конфликта, можно дать общую характеристику конфликтующим сторонам с целью коррекции их поведения в конфликте.

Во время конфликта между руководителем и «неформальным лидером», большинство сотрудников отдела заняли позицию избегания, ухода от конфликта. Это связано с тем, что в данном коллективе высока потребность сотрудников в одобрении своего поведения другими людьми.

В процессе конфликта коллектив условно разделился на две группы – за руководителя и за «неформального лидера», однако явной выраженной поддержки коллектива либо словами, либо поступками, не получил ни один из участников конфликта.

Причиной этого является то, что никто из сотрудников не знает, как разрешиться конфликт, и в связи с этим не хочет «выделяться из толпы».

В нашем случае – отсутствие в коллективе неформального лидера, может быть использовано руководителем для укрепления своих позиций и для налаживания отношений с коллективом.

Однако, для предотвращения подобных конфликтных ситуаций в будущем, руководителю необходимо изменить свое поведение.

Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты:

– формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

– чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

• 1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»).
  2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);
  3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);
  4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра ты сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»).

Еще одной действенной мерой для формирования бесконфликтного коллектива для данного отдела может стать тренинг на командообразование.

Целью обучения является необходимость обучить управляющее руководство предприятия возможностям избегания и управления возникающими в организации конфликтами.

Многие практики недооценивают эти знания, относя их к теории, которая имеет ограниченное значение в реальной работе руководителя. В связи с этим наблюдается тенденция снижения внимания к вопросам формирования системных знаний в дополнительном образовании и корпоративном обучении.

В действительности отсутствие системных знаний создает ограничения в развитии руководителей. Чтобы эффективно решать управленческие задачи они вынуждены систематизировать связанное с ними содержание, что делать значительно сложнее и дольше при отсутствии или недостатке базовых системных знаний.

Подготовка руководителей на всех уровнях образования, включая корпоративный, должна обеспечивать развитие всех составляющих управленческого профессионализма, от которых зависит эффективность их деятельности и динамика дальнейшего роста.

Подводя итог третьей главы можно сделать вывод о том, что важным аспектов повышения эффективности производства является планирование. При проведении анализа оплаты труда на ООО «СМастерТ» должны быть подсчитаны резервы увеличения производительности труда по каждому виду продукции и в целом по хозяйству. Определим увеличение объема производства за счет использования внутренних резервов предприятия в виде повышения объема производства продукции.

Анализ предложенных мероприятий показал, что для ООО «СМастерТ» данные предложения будут не только эффективными, но и своевременными.

Заключение

В развитии собственных изучений были презентованы следующие 4 стиля управления.

При эксплуататорско-авторитарном стиле руководитель полностью контролирует решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все последствия, давая исполнителям только указания. Члены коллектива полностью либо частично лишены возможности внести свой вклад в организационную работу. Основной формой мотивации он использует наказания, угрозы, давление. Они считают это решение, как навязанное, и обсуждают, даже когда оно на самом деле удачное. Но не нужно забывать, что такой стиль чреват финансовыми убытками в результате неверного заключения, и руководитель даже будет не способен упрекнуть окружающих в своих промахах, так как подчиненные не участвовали в принятии решения. Начальник интересуется точкой зрения персонала, однако может проигнорировать даже обоснованное мнение и сделать по-своему. Достичь успеха при авторитарном стиле может лишь человек, который обладает лидерскими качествами и готовый сохранить гармонию в коллективе.

Благожелательно-авторитарный. Отношения между лидерами и подчиненными строятся по принципу «мастер-работник», Наблюдается некоторое соучастие подчиненных в делах организации, лучше налажена система вознаграждения за производительный труд, активнее поток информации снизу вверх. Взаимоотношения между лидерами и подчиненными являются патерналистскими.

Консультативно-демократический стиль. Организации 3-го типа – в теории Р. Лайкерта консультативный тип организации, в которой лидеры однозначно контролируют организацию, но консультируются с подчиненными, прежде чем принять какое-либо важное решение. Обратная связь снизу вверх налаживается осторожно и приводит к неприятностям, информация сверху выдается неохотно и с ограничениями.

Групповой стиль отличается тем, что лидеры доверяют своим подчиненным и исходят из того, что все сотрудники работают ради достижения поставленных перед организацией задач. Поток объективной информации идет свободно как по горизонтали, так и по вертикали, цели формулируются при участии сотрудников, которые вовлечены в принятие решений и в реализацию поставленных задач, что должно снять скрытое противодействие этим целям; функции контроля не сконцентрированы в одном центре, а распределены между многими участниками.

Воздействие стилей управления на эффективность работы коллектива — одна из основных проблем современного менеджмента. В связи с этим в последние годы многие фирмы не уделяют данному вопросу должного внимания.

Таким образом, можно сделать вывод, что стиль управления — это определяющее начало в управлении предприятием. Верно подобранный с учетом личного и творческого потенциала всех работников организации стиль управления позволяет наиболее полно этот потенциал воплотить в жизнь и благополучно управлять.

Список использованной литературы

1. Кулагина П.Ю. Социальные технологии разрешения трудовых конфликтов // Актуальные проблемы гуманитарных и социально-экономических наук. 2017 Т. 3 № 11 (11). С. 142-145.
2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для ВУЗов 6-е изд. – СПб.: 2016. – 197 с.
3. Лукаш Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие. – М.: Юстицинформ, 2014. – 114 с.
4. Степанов Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов. – М.: ЛКИ, 2015. – 102 с.
5. Карбанова А.Н. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДСТВА КАК ОДИН ИЗ ФАКТОРОВ КОНФЛИКТНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ // Студенческий: электрон. научн. журн. 2019. № 9(53). URL: https://sibac.info/journal/student/53/133922 (дата обращения: 27.12.2019).
6. Характеристика стилей управления [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: https://www.hr-director.ru/article/65941-qqq-16-m3-harakteristika-stiley-upravleniya
7. Торопкина А.Н. ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ // Научное сообщество студентов: МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: сб. ст. по мат. XXVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 16(27). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/16(27).pdf
8. Виханский О.С. Менеджмент. // Переиздание – М.: МАШМИР, 2016. — 286с.
9. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. Для руководителя — практика: Пер. с англ. – М.: ТК Велби, 2013. — 301с.
10. Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение. — М.: Приор, 2015. — 198с.
11. Некрасов Н.А. Типы руководителей — стили управления. М.: Проспект, 2014.-158с.
12. Мельникова Е.В. ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ // Студенческий: электрон. научн. журн. 2019. № 1(45). URL: https://sibac.info/journal/student/45/128529 (дата обращения: 12.11.2019).

1. Кулагина П.Ю. Социальные технологии разрешения трудовых конфликтов // Актуальные проблемы гуманитарных и социально-экономических наук. 2017 Т. 3 № 11 (11). С. 142-145. ↑

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для ВУЗов 6-е изд. – СПб.: 2016. – 197 с. ↑

3. Лукаш Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие. – М.: Юстицинформ, 2014. – 114 с. ↑

4. Степанов Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов. – М.: ЛКИ, 2015. – 102 с.4. ↑

5. Карбанова А.Н. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДСТВА КАК ОДИН ИЗ ФАКТОРОВ КОНФЛИКТНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ // Студенческий: электрон. научн. журн. 2019. № 9(53). URL: https://sibac.info/journal/student/53/133922 ↑

6. Торопкина А.Н. ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ // Научное сообщество студентов: МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: сб. ст. по мат. XXVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 16(27). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/16(27).pdf ↑

7. Виханский О.С. Менеджмент. // Переиздание – М.: МАШМИР, 2016. — 286с ↑

8. Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение. — М.: Приор, 2015. — 198с. ↑

Содержание

Над стилем управления руководителя в организации задумываются немногие менеджеры. Попытка определить свойственную модель и усовершенствовать её часто кажется ненужным усложнением. Зачем, если дела делаются, подчиненные работают, а бизнес остаётся на плаву? Однако, именно стиль поведения руководителя обычно определяет такие важные для каждой компании вещи, как уровень мотивации сотрудников, их лояльность компании, а также способность генерировать новые идеи. О том, как правильно выбрать свой стиль управления написан не один увесистый научный труд, а на изучение всех существующих теорий может уйти несколько лет. Время можно сэкономить, прочитав основную информацию в этой статье.

Что такое стиль руководства руководителя

Стиль управления — это привычная для руководителя модель взаимодействия с подчиненными. На её основе принимаются решения, делегируются задачи и определяются ответственные лица.

Даже если руководитель не отдаёт себе отчета в том, какой именно стиль управления ему свойственен, всё равно у него есть сложившаяся модель поведения. Её выбор осуществляется в силу природных особенностей характера, текущей ситуации в компании и других факторов.

Важно понимать, что идеального стиля управления коллективом не существует. У каждой модели есть свои преимущества и недостатки. Ключевым умением эффективного руководителя будет способность адаптировать свои управленческие стили в зависимости от текущей ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Классификации стилей в управлении

Стили руководства в организации интересуют психологов и менеджеров уже не одно десятилетие. За это время их не пытался классифицировать только ленивый. Приведём наиболее известные и признанные классификации этого явления.

Стили управления по теории Дугласа МакГрегора

Дуглас МакГергор создал две управленческих теории в 1960-х. Их основные идеи опубликованы в книге «Человеческая сторона предприятия». Для того времени данная классификация считалась новаторской, а потому быстро завоевала широкое признание у менеджеров.

Основные положения Теории X:

• люди ленивы, к труду не стремятся, работы избегают;
• чтобы компания работала, а цели достигались, сотрудников нужно заставлять, а ход работы строго контролировать;
• человек по природе избегает ответственности и любит, чтобы её принимал на себя кто-то другой, руководя им.

И по сей день такой теории придерживаются многие так называемые жесткие управленцы. Хорошо иллюстрирует работу организации при таком стиле управления руководителя народная мудрость «Я — начальник, ты — дурак».

Основные положения теории Y:

• человек по природе деятелен и работать для него естественно;
• каждый способен к самоуправлению и самоконтролю, а мотивируется достижением цели;
• ответственность и способность принимать решения естественна для человека.

Здесь можно без труда увидеть базу для демократического стиля управления, когда руководитель делегирует полномочия и контролирует только результат, а также прислушивается к мнению сотрудников. В момент издания книги так поступали сравнительно немногие менеджеры, однако постепенно количество приверженцев увеличивается.

С помощью современных технологий контролировать результат работы сотрудников стало проще. Делегировать задачи и доверять работникам важно, но для анализа эффективности необходимо проводить работу над ошибками. Для этого есть сервис Речевая аналитика Calltouch Предикт — получайте текстовую расшифровку разговоров менеджеров с клиентами, следите за качеством отработки лидов и соблюдением скрипта продаж.

Стили управления по принципу Лайкерта

Продолжение идея МакГергора получила в трудах Ренсиса Лайкерта. Он выделил стиль лидерства, ориентированный на работу или задачу, а также направленный на сотрудников. Эти две противоположности Лайкерт разместил на разных концах одной оси. В зависимости от того, в каком месте находятся показатель для стиля руководства в управлении конкретной организацией, получилось четыре типа.

Стили лидерства по Лайкерту:

• Эксплуататорско-авторитарный стиль, который является самым жестким. Подчиненным такой руководитель не доверяет от слова «совсем», мотивирует чаще угрозой наказания, чем вознаграждением. Сотрудники выполняют распоряжения только из страха и, в свою очередь, не верят руководителю. Сокращение дистанции между ними невозможно.
• Благосклонно-авторитарный стиль, представляющий собой чуть более мягкий вариант первой системы. К подчиненным менеджер относится снисходительно, скорее как к слугам, дистанцию в отношениях по-прежнему выдерживает строго. Угроза наказания и вознаграждение в мотивации немного более сбалансированы. Подчиненные относятся к боссу с осторожностью и некоторым страхом, иногда с благоговением как к «барину».
• Консультативно-демократический стиль предполагает высокий уровень доверия подчиненному, хоть и с контролем выполнения задач. Мотивация за счет вознаграждений и привлечения к принятию решений, то есть самоуправления. Наказания используются в меньшей степени. Работники также доверяют руководителю. Отношение тёплые, хотя дистанция присутствует.
• На участии — стиль, предполагающий взаимную уверенность и доверие между работниками и руководителем. Мотивация преимущественно за счет материального вознаграждения, при этом сотрудники активно участвуют в разработке системы бонусов. Наказания являются совсем крайней мерой. Отношения очень тёплые и в чём-то напоминают дружеские, формальные признаки взаимодействия руководителя и подчиненного часто отсутствуют.

От первого стиля к четвертому постепенно осуществляется движение от авторитаризма к полной демократичности. Таким образом Лайкерту удалось описать практически все существующие стили управления в компаниях в чистом виде.

Классификация Курта Левина

Курт Левин занимался изучением лидерства с 1939 года. Участниками его опытов были школьники, которые занимались искусством и рукоделием. Их разделили на три группы и к каждой приставили руководителя, который по-разному организовывал индивидуальную и командную работу.

На основе эксперимента Левин выделил три основных стиля управления:

• Авторитарный стиль, когда руководитель даёт своим подчиненным максимально четкие инструкции какую задачу решать, указывая не только срок, но и способ выполнения. Сотруднику совершенно негде проявить свои творческие наклонности при выполнении поручения. Дети из группы показали отличные результаты по количеству выполненных задач.
• Демократический стиль Левин и его команда посчитали наиболее эффективным. Каждый из членов группы под руководством такого лидера может выражать свою точку зрения, предлагать и просить о помощи. Уровень мотивации и вовлеченности выше, количественные показатели эффективности у детей в такой группе были хуже, но вот качественные значительно выше. Кроме того, они отлично проявили себя в командном взаимодействии.
• Попустительский стиль, когда руководитель делегирует не только задачи, но и полностью ответственность своим сотрудникам. Фактически он самоустраняется от управления. Испытуемые дети при таком подходе постоянно просили взрослого дать им конкретные распоряжения и совершенно не умели работать в команде. Любое взаимодействие превращалось в бесконечные конфликты. Однако Левин отмечает эффективность такого стиля руководства группой, если в ней собрано несколько очень узких специалистов — экспертов каждый в своей области. Они обычно ценят простор для свободы действий, а потому могут раскрыться в полной мере.

Значительно легче перейти от демократического стиля управления к авторитарному, чем в обратном направлении, так как утрачивается привычка доверять сотрудникам Это один из важных выводов исследования Курта Левина.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Обобщили все вышеперечисленные сведения ученые Блейк и Моутон, которые разместили на двух шкалах заботу о процессе производства и заботу о людях. На каждой из них девять делений, то есть за выраженность той или иной стратегии руководитель может получить оценку от 1 до 9.

Таким образом составляется так называемая управленческая решетка, на которой выделяют следующие стили:

• 1.1. или примитивный стиль. Такого руководителя не особенно заботят процессы, происходящие в организации, но и люди для него не слишком важны. Часто прибегает к помощи привлеченных экспертов, а своё кресло занимает скорее номинально, чем фактически. Стратегию невозможно сохранять долго — компания перестанет существовать, лидер сменит стиль управления или потеряет своё место, подсиженный кем-то из менее равнодушных подчинённых.
• 1.9. или социальный стиль. Этот тип менеджера полностью ориентирован на нужды и потребности подчиненных. Он всегда поддержит и поможет в решении любых возникающих проблем. В коллективе складывается отличный микроклимат. Подчиненные обычно очень ценят такого руководителя и в случае чего стоят за него горой, однако отдельный ряд работников может пользоваться его чрезмерной мягкостью.
• 9.1. или авторитарный стиль. Это полная противоположность предыдущему. Во главу угла ставится задача или производственный процесс, подчиненные беспрекословно выполняют данные распоряжения. Их мнения и идеи в расчёт не принимаются, а потому обычно не высказываются. Социальной деятельности в коллективе такие руководители не осуществляют и никогда не дают слабины в отношении подчиненных, сохраняя значительную дистанцию.
• 5.5. или производственно-социальный стиль. При таком стиле руководитель придерживается правила золотой середины как в отношении задач, так и своих подчиненных. Ему свойственен постоянный поиск компромиссов. Решения принимаются менеджером, но подчиненных он побуждает высказывать свою точку зрения. Стиль эффективен главным образом за счет гибкости и адаптивности.
• 9.9. или командный стиль. Руководитель достигает одинаковых высот как по шкале «люди», так и по направлению «задачи». Активно вовлекает сотрудников в процесс принятия решений и управление. Благодаря совместным усилиям обычно успешно решает даже сложные задачи, не останавливаясь на полпути. Здесь действует эффект синергии, так как без помощи коллектива менеджеру зачастую не под силу достичь таких результатов.

Естественно, что самым лучшим стилем руководства Блейк и Моутон посчитали вариант 9.9. Он встречается нечасто, однако менеджерам стоит стремиться к достижению этого стиля, путем профессионального самосовершенствования.

Выбор стиля управления

Основные стили управления описаны выше, однако в реальной ситуации ежедневного менеджмента предприятий не всё так просто. Слишком много переменных и внешних факторов «вмешивается» в процесс руководства.

Постепенно стало ясно, что стратегия выбора одного стиля управления «на все времена» обречена на провал. Исследовали пришли к необходимости комбинации различных стилей для достижения наибольшего эффекта.

Так возникла следующая классификация управленческих стилей:

• Одномерный стиль, который остаётся неизменным вне зависимости от каких-либо внешних факторов. Авторитарный, демократический, либеральный — в этот раздел подойдёт любой.
• Многомерный стиль управления, то есть изменяющийся под влиянием определенных обстоятельств, ситуаций, а иногда и конкретных сотрудников. Именно этот вариант был признан наиболее эффективным.

Для иллюстрации одномерного стиля управления хорошо подойдёт модель Курта Левина с её безапелляционным делением на авторитарный, демократически и попустительский стили. Кстати, позднее ученый сам отказался от такой упрощенной схемы классификации и ввёл дополнительные стили.

Многомерный стиль управления иначе характеризуется как ситуационный, то есть изменяющийся в зависимости от текущей ситуации. Одной из первых систем, соответствующих этой концепции, стал вариант Т.Митчела и Р.Хоуса, предложенный в 1970-х годах.

Ими было предложено четыре стиля ситуационного управления:

• поддержка применяется в том случае, когда для сотрудников особенно важно чувство принадлежности к коллективу;
• инструментальный, то есть ориентированный на организацию технических условий производства. Его используют в случаях, когда сотрудники стремятся к самостоятельности, сосредотачиваясь на обеспечении необходимых ресурсов;
• участие, при котором подчиненные по максимуму вовлечены в принятие решений, а руководитель открыт к сотрудничеству. В процессе задействован каждый;
• достижение подразумевает, что руководитель ставит перед подчиненными задачи и обеспечивает материально-техническую базу для их выполнения, позволяя самостоятельно достигать поставленных целей. Это отличный вариант для экспертов в своей области, которые уже отлично знают, что им делать.

Когда в компанию поступает большое количество звонков, даже хорошим менеджерам трудно определить, кто звонил: будущий покупатель или несуществующий клиент. Ведь часто рекламные подрядчики занимаются накруткой звонков, а каждое «пустое» обращение стоит компании денег. Упростите работу своих менеджеров с системой Антифрод, которая автоматически вычисляет сомнительные звонки, и экономьте бюджет.

Комбинируя эти четыре управленческих стиля руководитель действует эффективно в любой ситуации. Однако в большей степени ему всё же остаётся присущ природный стиль руководства. Разберём основные преимущества и недостатки трёх важнейших.

Для жесткого авторитарного стиля наравне с диктатурой характерны следующие плюсы:

• Высокая скорость принятия решений и выполнения распоряжений. Первые поступают от начальника, вторые беспрекословно и точно выполняются командой. Конечно, в указанный срок, иначе будут применены санкции.
• Стабильность, ведь компанию не штормит даже в сложные времена. Все по-прежнему действуют четко и «как директор скажет». Никаких бесконечных планерок с целью принятия идеального решения.

Недостатков у стиля управления также немало:

• Самые яркие и талантливые сотрудники, как правило, быстро уходят, не выдерживая диктатуры «начальника-самодура». Они отправляются в компании более демократичных руководителей, хотя могли бы принести немало пользы.
• Идеи работников не принимаются во внимание, поэтому они быстро перестают их предлагать. В результате компания теряет множество ценных находок от практикующих специалистов.
• Мотивация страхом эффективна только «для галочки», чтобы избежать наказания. Сотрудники выполняют всё, что от них требуется, но о высокой самоотдаче можно забыть.

Демократический стиль, являясь полной противоположностью предыдущему, имеет следующие достоинства:

• Мнения каждого сотрудника выслушивается и принимается во внимание, ни одна ценная идея не проходит мимо ушей руководителя. Мозговые штурмы очень популярны в таком коллективе.
• Работники чувствуют свою ценность, раскрывают лучшие качества и вносят весомый вклад в общее дело. Компания развивается быстрее.
• Текучка в организации низка, ведь не никакой необходимости уходить из места, где тебя ценят. Даже если у конкурентов зарплата на аналогичной позиции чуть выше.

Это может показаться идиллией, но недостатки у такого стиля управления тоже есть:

• Процесс принятия решений может чрезмерно растягиваться, ведь каждому необходимо высказаться. Многочасовые совещания и бесконечные планерки бесконечно отрывают всех от выполнения основных задач.
• Его часто выбирают для себя достаточно мягкие руководители и наиболее «ушлые» сотрудники воспринимают такой стиль управления как попустительство. Стукнуть же кулаком по столу, чтобы заставить их работать, не в характере такого менеджера. В результате многие задачи откладываются на потом и не выполняются никогда.

Индивидуальный или личностно-ориентированный стиль подразумевает что-то среднее между производственно-социальным и командным по решётке Блейка-Моутона или является многомерным, изменяясь в каждой конкретной ситуации. Такого руководителя подчиненные за глаза иногда называют «папочка», но чаще всё же «мамочка», так как он свойственен многим женщинам.

Преимущества стиля:

• Индивидуальный подход, реализованный не просто на словах. Такой руководитель старается действительно понять сотрудников, поэтому получает их полное доверие. Если работа не выполнена, необходимо прежде всего понять почему — вот его девиз.
• Применение разнообразных психологических методик, приемов и техник, которые часто практикуют подобные сознательные руководители, обычно имеет эффект. Приобщают к самообразованию и развитию также и сотрудников, которые обычно с охотой в этом участвуют.
• Подчинённые очень ценят такого руководителя и стоят за него горой. Это очень полезно в сложные времена. В компаниях с таким типом управления коллектив часто не меняется годами.

Минус в том, что часто руководители проявляют излишнюю мягкость, старясь до последнего увещевать нерадивых сотрудников душеспасительными беседами и поиском мотивации. Иногда промедления могут стоить компании не только прибыли, но и самого существования, ведь «мягкотелого» начальника быстро «съедают» сослуживцы.

Многие руководители могут с утра авторитарно выступить на планёрке, мобилизовав отдел продаж на выполнение плана. Затем найти индивидуальный подход к подчинённому, у которого вдруг резко упала производительность труда, хотя в лени он замечен не был. А ближе к вечеру устроить мозговой штурм для поиска решений на тему «как поднять уровень сервиса». Более того, у многих именно так и выглядит типичная смена стилей управления в течение дня.

На выбор конкретного стиля управления оказывают влияние следующие факторы:

• Стрессовость ситуации. В любой компании случаются времена, когда лучшим решением будет действительно выдать подчиненным список распоряжений, не допускающим возражений тоном. Счёт времени в таком случае идёт на минуты, а бесконечные совещания сильно замедляют процесс. Чтобы сохранить компанию на плаву, даже наиболее либеральному руководителю стоит время от времени добавлять в свой стиль общения с подчиненными авторитарные нотки. Конечно, если того требует положение дел.
• Сложность задачи. Недальновидно собирать совещание, чтобы решить какую именно офисную бумагу приобрести в этот раз. Эту задачу проще всего делегировать офис-менеджеру. Однако, если провальное решение будет стоить компании очень дорого, стоит получить мнения всех членов коллектива. Решение будет приниматься руководителем, но с учетом точки зрения большинства подчиненных.
• Команда. Каждый тип руководителя быстро притягивает к себе определённых подчиненных. И всё же в любом коллективе есть те, кому необходима более «жесткая рука», и те, кто не может эффективно работать, если у него постоянно «стоят над душой».
• Характер работы. Если взять команду, например, дизайнеров, которая полностью поглощена своим творческим процессом, авторитарный стиль управления на постоянной основе будет не лучшим выходом. Он подавляет инициативу, а значит для подобного рода деятельности вообще не слишком подходит. В то же время, если ошибки в деятельности сотрудников принесут компании серьёзные убытки, жесткий стиль руководства будет не самым плохим решением. Конечно, с некоторым количеством пряников в дополнение к кнуту, иначе сотрудники просто разбегутся.

Не стоит пытаться в корне переделать свойственную руководителю от природы манеру лидерства. Но разнообразить её техниками из других стилей управления будет очень полезно.

Последствия ошибочно выбранного стиля

Все люди совершают ошибки, без этого невозможно движение вперёд. Однако, если речь идёт о выборе стиля руководства, такая неудача может во всех смыслах дорого стоить компании.

От выбранного стиля руководства зависит:

• Психологический климат в коллективе. Здесь всё обычно хорошо у руководителей демократов, а вот движимые страхом подчиненные диктаторов чувствуют себя недооцененными, утрачивают интерес, работают «от забора до обеда».
• Текучесть кадров. Первый пункт приводит ко второму. Лучшие сотрудники, недовольные стилем управления уходят, остаются посредственные приспособленцы, а также пенсионеры, которые привыкли, что начальник может быть любым, со времен своей молодости.
• Саботаж задач. Эта проблема может возникнуть при любом стиле руководства, но проявляется по-разному. Для подчиненных жестких руководителей характерна способность «квадратное катать, круглое носить», если так сказано. Они могли бы предложить значительно более эффективный способ, но просто выполняют сказанное. У демократичных руководителей некоторые подчиненные чувствуют вседозволенность и начинают на любые вопросы отвечать бесконечными «уже делаю» и «закончу завтра».
• Наличие новых идей, которые необходимы для развития компании, как воздух. Если их генерирует только один человек (директор), они постепенно утрачивают свою новизну. Всё это приводит к тому, что организация стоит на месте. В условиях, когда конкуренты бегут вперёд, это фактически равноценно ходьбе назад.
• Способность сплотиться и действовать как единое целое в сложные времена. С этим обычно возникают сложности при слишком демократичном стиле руководства. Право последнего слова всегда должно оставаться за руководителем.