Современные техники руководства

УДК 65.013.4

Хертек А. А. студент 2 курса экономический факультет менеджмент «Управление малым бизнесом»

Донгак Ч.Г., к. э. н.

доцент

Тувинский государственный университет Республика Тыва, г. Кызыл

Khertek A.A. student 2 of course, the «Economic Department» Management «small business Management» The Republic of Tuva Kyzyl Dongak .H.G Ph. D., associate Professor Tuvan state University The Republic of Tuva Kyzyl СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНИКИ РУКОВОДСТВА MODERN TECHNOLOGY LEADERSHIP

Аннотация:

Понятие техники руководства объединяет ряд взаимосвязанных и основополагающих параметров руководства, которые задают границы и определяют общие стандарты деятельности руководителя и, соответственно, подчиненных. Руководитель имеет возможность в пределах конкретной техники варьировать тот или иной стиль (например, быть в большей или меньшей степени кооперативным), т.е. речь идет о, так сказать, свободном пространстве, которое ему предоставляется для его управленческой деятельности.

Abstract:

The concept of technology leadership brings together a number of interdependent and fundamental dimensions of leadership, which set the boundaries and define the General performance standards of the head and, accordingly, subordinates. The supervisor has the ability, within specific technology to vary one or the other style (e.g. be more or less cooperative), i.e. we are talking about, so to speak, the space he provided for its management activities

Ключевые слова:

Техника руководства, делегирование, управление, руководство.

Keywords:

A technique of leadership, delegation, management and leadership.

Техники руководства — одно из ярких проявлений корпоративной культуры. Техника руководства означает комплекс норм, правил, образцов руководства организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде всего руководителя. Понятие техники руководства объединяет ряд взаимосвязанных и основополагающих параметров руководства, которые

задают границы и определяют общие стандарты деятельности руководителя и, соответственно, подчиненных. В техниках используются инструменты руководства, прямо связанные с психологией групп, психологией интерперсонального общения, психологией мотивации и т. д.

Анализ литературных источников позволил обнаружить конечный набор техник руководства, которые пересекаются по используемым инструментам управления, но существенно различаются по основополагающим принципам их компоновки.

Нами были выделены 10 техник руководства:

Управление посредством делегирования — техника руководства, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающим решение и осуществляющим их.

Рамочное управление — это модель руководства, при которой сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок).

Управление по целям — это такая техника руководства, при которой сотрудники высших и низших уровней управления определяют их общие цели, затем очерчивают специфические задачи и сферы ответственности каждого работника и в дальнейшем ориентируются на них в руководстве предприятием[3, с 23].

Управление по результатам — техника руководства, в рамках которой определяются целевые значения в области эффективности и результативности; руководители обладают возможностями для их достижения; проводится измерение и отчет о достигнутых результатах, а затем эта информация используется при решениях о финансировании, структуре, функционировании программ, а также при решениях о поощрении и санкциях.

Управление посредством символов — техника руководства, при которой используются специфические (символические) средства, а именно способствует специфическим языковым нормам и интерпретационным схемам, поддерживает церемонии и ритуалы, подчеркивает специфические мифы и традиции и т.д.

Руководство на основе инструкций и контроля — техника руководства, которой присуще единоличное принятие руководителем всех решений. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации предприятия.

Ценностное руководство — техника, при которой руководители определяют, пропагандируют и используют на практике ценности, ставшие общими для всех членов организации [1, с. 53].

Руководство путем разгуливания, менеджмент открытых дверей — эта техника руководства подразумевает прямой контакт высшего руководства с обычными служащими. В крупных корпорациях это означает, что представитель высшего руководства не ограничивается решением проблем,

находясь в штаб квартире, но постоянно посещает подразделения, встречаясь не только с руководителями подразделений, но и с простыми служащими.

Ситуационное управление — техника, основанная на положении, что не существует никакого оптимального стиля руководства: успешное поведение определяется ни одним фактором, а ситуацией в целом.

Управление посредством коучинга и развития — техника руководства, при которой руководители видят себя в основном в качестве тренеров работников. Тренерская техника управления базируется на предположении, что у каждого человека есть потенциальные возможности для разрешения любых проблем. Тренер проходит вместе с работником через процесс анализа, и в конце концов работник сам приходит к решению.

Использованные источники:

1. Адамчук В.В., Кокин В.И., Сорокина М.Е. Экономика труда. М., 2003.

2. Колосницына М.Г. Экономика труда. — М.: «Магистраль», 2005.

3. Кулинцев И.И. Экономика и социология труда. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.

4. Олегов Ю.Г., Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Эффективность системы управления персоналом. — М.: Экзамен, 2000.

5. Рофе А.И., Ерохина Р.И. Экономика труда. — М.: МИК, 2005.

УДК 338

Хузахматов Д.А. студент 3 курса экономико-математический факультет

Исламов Ф.Ф., к. э. н. Нефтекамский филиал БашГУ Россия, г. Нефтекамск

ОТЗЫВ БАНКОВСКИХ ЛИЦЕНЗИЙ. ПРИЧИНЫ И ПОСЛЕДСТВИЯ Аннотация: в статье рассматривается влияние отзывов банковских лицензий коммерческих банков Центральным банком РФ на банковскую систему страны. Проводится анализ действий ЦБ, направленных на общее укрепление и оздоровление банковского сектора РФ, а так же описываются положительные и отрицательные последствия данной политики.

Ключевые слова: Центральный банк, банковский сектор, лицензия, банки, отзыв лицензий, банковская система.

Техника руководства означает комплекс норм, правил, образцов руководства организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде всего руководителя. Нередко вместо понятия «техника руководства» используются такие категории, как «принципы руководства», «концепции руководства», «техника менеджмента», «принципы менеджмента», «концепции менеджмента». В литературе выделяются достаточно разнообразные техники руководства, которые, однако, представляют собой лишь различные варианты четырех основополагающих техник руководства.

В отличие от стилей, представляющих собой практикуемый способ управления подчиненными, техника руководства означает комплекс норм, правил, образцов руководства организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде всего руководителя. Понятие техники руководства объединяет ряд взаимосвязанных и основополагающих параметров руководства, которые задают границы и определяют общие стандарты деятельности руководителя и, соответственно, подчиненных. Руководитель имеет возможность в пределах конкретной техники варьировать свой стиль управления (например, быть в большей или меньшей степени кооперативным).

В литературе выделяются достаточно разнообразные техники руководства, которые, однако, представляют собой лишь различные варианты следующих основополагающих техник руководства, следование данным техникам поможет вам не угодить в черный список компаний работодателей:

1. рамочного управления (by exception);

2. управления с помощью делегирования (by delegation);

3. управления по целям (by objectives);

4. системного управления (by systems).

1. Техника рамочного управления

Исходит из того, что у руководящих кадров нет ни возможности, ни необходимости самим все знать, видеть и определять, а также из того, что не все процессы на предприятии имеют одинаковое значение и требуют равного внимания со стороны руководства. Вследствие этого процесс управления людьми должен быть упрощен до такой степени, чтобы менеджер мог сосредоточиться на решении наиболее важных вопросов, требующих его вмешательства. Это предполагает постоянный контроль руководителя за ходом дел в организации и готовность вмешаться в экстренных случаях. В центре рамочного управления стоят вопросы контроля и принятия решений.

Рамочное управление — это техника руководства, при которой сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Если трудовая операция представляет собой особую важность и(или) отклоняется от установленных норм, то сотрудник должен обратиться к начальнику, который в таких случаях, т.е. в исключительных ситуациях, вмешивается в процесс принятия решений.

Рамочная техника руководства предполагает следующую последовательность действий: сотрудник получает задание, затем определяет, предстоит ему заняться обычным, рутинным делом или более сложным, нестандартным. В первом случае он все связанные с выполнением задания вопросы решает сам, во втором — обращается к начальнику. Главная цель рамочного управления — освобождение начальника от рутинных задач. Оно служит также систематизации информационных потоков, распределению и регулированию компетенций.

Рамочное управление базируется на общих правилах, которые могут быть использованы главным образом в крупных организациях.Для осуществления рамочного управления в организации должны существовать определенные предпосылки, а именно:делегирование задач сотрудникам;определение границ, в которых сотрудники могут действовать по своему усмотрению;определение исключительных случаев;создание надлежащей информационной системы;определение способа и характера вмешательства руководителя.

Рамочное управление имеет ряд достоинств:

1. освобождение руководителя от рутинных занятий;

2. создание для сотрудников возможности действовать самостоятельно в определенных границах;

3. повышение уровня организованности и улучшение коммуникаций на предприятии.

Главные недостатки рамочной техники руководства таковы:

1. ее распространенность только на часть проблем руководства, что может рассматриваться и руководителем, и подчиненными как ее половинчатость, недостаточность и т.п.;

2. трудности, связанные с разграничением сфер и формированием терпимости в спорных ситуациях;

3. определенное демотивирующее воздействие, возникающее вследствие ориентации данной техники управления лишь на фиксацию негативных отклонений в деятельности работников. Позитивные отклонения при ее использовании обычно не отмечаются. Это обедняет процесс общения подчиненных с руководителем, затрудняет использование передового опыта, вызывает необходимость регулярной проверки соответствия установленных заданий реальному потенциалу сотрудников;

4. возможная демотивация сотрудников из-за ограничения их полномочий решением рутинных задач.

2. Техника управления посредством делегирования

Развитием свойственных рамочному управлению принципов разграничения компетенций и обязанностей является управление посредством делегирования (by delegation). Такое управление представляет собой особую технику руководства, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающим решения и осуществляющим их.

В принципе делегирование в организации может распространяться на любые задачи. Однако в реальности администрация, как правило, отказывается от делегирования типичных функций руководства, а также важных задач с далеко идущими последствиями. При управлении посредством делегирования начальник максимально разгружается, а подчиненным предоставляется возможность развивать собственную инициативу, трудовую мотивацию и готовность брать на себя ответственность. В случае использования этой техники сотрудникам необходимо разъяснять характер и способы принятия решений, за которые они несут ответственность.

Для эффективного использования управления посредством делегирования необходимы следующие предпосылки:делегирование сотрудникам задач;делегирование сотрудникам компетенций;делегирование сотрудникам ответственности за свои действия;исключение возможности отказа от компетенций, их возвращения руководству или дальнейшего делегирования (передачи) их сотрудником другим работникам;определение случаев вмешательства руководителя;исключение вмешательства руководителя при правильном способе действий сотрудников;подготовка руководителя к вмешательству при ошибках, а также в чрезвычайных обстоятельствах;взятие на себя руководителем общей ответственности;создание надлежащей информационной системы.

При этом наибольший эффект дает делегирование не единичных, специфических, частичных задач, а схожих, подобных, завершенных заданий. Делегирование задач, компетенции и ответственности за действия должны полностью соответствовать друг другу.

Управление через делегирование имеет ряд достоинств:разгрузка руководителя;создание возможности для быстрых компетентных решений;повышение производственной отдачи сотрудников вследствие расширения их компетенции и возложения на них ответственности за их действия;развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.

В качестве недостатков этой техники руководства можно назвать:стремление руководителей делегировать как можно меньше интересных задач;возможность укрепления иерархии и ослабление вертикальной интеграции вследствие жесткого разграничения различных уровней руководства и исполнения;пренебрежение горизонтальными иерархическими отношениями, ослабление горизонтальной интеграции — взаимодействия сотрудников одного уровня;высокую ориентацию на задачи и снижение внимания к сотрудникам;сопротивление со стороны тех руководителей, которые опасаются, что последовательное проведение принципа делегирования сделает их лишними или ослабит их должностной авторитет.

Для повышения эффективности управления посредством делегирования целесообразно реализовывать эту технику руководства выборочно, а также использовать коллективные формы организации труда, усиливающие горизонтальную кооперацию и интеграцию.

3. Техника управления по целям

Управление по целям — это такая техника руководства, при которой сотрудники высших и низших уровней управления определяют их общие цели, затем очерчивают специфические задачи и сферы ответственности каждого работника и в дальнейшем ориентируются на них в руководстве предприятием.

Цели, лежащие в основе этой техники руководства, могут определяться различными способами:цели определяет руководитель;руководитель выдвигает цели, а подчиненные могут занять по отношению к ним определенную позицию;сотрудники намечают цели, которые затем, при обсуждении с руководителем, уточняются и утверждаются;руководитель и подчиненные независимо друг от друга формулируют цели и затем согласовывают их.

Управление по целям предполагает установление целей и соответствующих областей деятельности отдельных работников на основе точного описания рабочих мест. Сотрудники обладают компетенцией, которая требуется для принятия решений в границах определенного круга задач, соотносимых с возможностями рабочих мест. Они несут ответственность за входящие в их компетенцию решения и лишь в исключительных случаях обращаются с просьбой о помощи, в том числе при принятии решений, к руководителю.

В целом для эффективного использования управления по целям необходимы следующие условия, или предпосылки:делегирование задач сотрудникам;делегирование компетенций сотрудникам;делегирование ответственности за действия сотрудникам;ориентированная на цели организация;хорошо организованные системы планирования, информации и контроля;соответствующее образование сотрудников.

Управление по целям не является отдельным, осуществляющимся лишь на какой-то одной стадии управленческого цикла, видом деятельности по руководству персоналом, а представляет собой постоянный, непрерывно воспроизводящийся процесс.

Управление по целям имеет целый ряд достоинств:большая, чем, например, у рамочного управления, разгрузка руководителя;улучшение идентификации сотрудников с целями организации;повышение объективности оценки сотрудников;более справедливое вознаграждение сотрудников;развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность;повышение эффективности планирования и организации;повышение компетентности и ответственности сотрудников.

Как и любая другая техника руководства, управление по целям имеет свои недостатки:сотрудники могут считать себя чрезмерно перегруженными;сотрудники не могут сразу идентифицировать себя с целями организации;сотрудники могут оказаться не готовы к личной инициативе, трудовой мотивации и ответственности;настрой на измеримые, преимущественно количественные цели, по которым оцениваются работники, может вытеснить качественные, трудно поддающиеся учету цели на задний план;может быть чрезмерно акцентирована система контроля;возможны трудности в согласовании целей, выходящих за рамки отдельных подразделений.

Управление по целям — всеобъемлющая техника руководства, соответствующая современным теориям руководства. Она достаточно динамична, более приспособлена, по сравнению с рамочным управлением, к изменениям окружающей среды. Однако реализация этой техники требует значительных затрат.

4. Техника системного управления

Одним из наиболее сложных видов техники руководства является системное управление. Оно представляет собой технику руководства, при которой управление персоналом осуществляется через системное саморегулирование. Согласно Р. Марру и М. Штитцелю, при этой технике руководства все производственные процессы управляются как саморегулирующиеся системы в области постановки целей, их реализации, контроля и обратных связей. Причем принцип системного саморегулирования относится как ко всей организации, так и к индивидуальному выполнению задач руководителем и подчиненными.

Важнейшая предпосылка осуществления системного управления — наличие развитой, всеобъемлющей информационной системы, опирающейся на информационные технологии. Кроме того, должны быть четко определены все саморегулирующиеся системы и их структуры.

Источник : recruiting.net.ua

«

Еще несколько десятилетий назад ключевым критерием успешности коммерческих организаций являлась исключительно прибыль. Сегодня она все так же остается приоритетной целью. Однако наряду с ней всё большее значение приобретают и другие не менее важные и значимые цели: освоение новых рынков сбыта, конкурентоспособность компании и выпускаемой продукции, эффективная работа с персоналом. Очевидно, что для достижения этих целей и эффективного управления необходимы новейшие технологии менеджмента. Они должны базироваться не на материальных факторах или финансовых рычагах, а на инновационных разработках и научных достижениях, высоком профессионализме кадров, новых знаниях и практических навыках.

Сущность термина «технологии управления»

Концепция управления – это комплексные технологии менеджмента, которые используются на конкретном предприятии. С ее помощью руководство компании может менять условия работы персонала. В настоящее время существует большое количество различных методов и технологий управления. Их выбор зависит от специфики деятельности организации, особенностей ее организационной структуры и множества других факторов.

Под управлением понимается комплекс мероприятий (разработка планов, прогнозирование, принятие решений, распоряжение ресурсами организации), направленных на достижение поставленных целей наиболее эффективным и экономичным способом.

Технологии управления предприятием включают в себя следующие общие компоненты:

• аппаратное обеспечение – компьютерная техника, машины, оборудование, с помощью которых решаются различные задачи, выполняются производственные операции;
• программное обеспечение – специальные сервисы, информационные системы, базы данных, предназначенные для автоматизации, повышения скорости и качества выполнения отдельных бизнес-процессов и направлений деятельности организации;
• интеллектуальное обеспечение – корпоративная культура, профессиональные компетенции сотрудников и т. д.

С учетом масштабов внедрения и практического применения различных технологий менеджмента можно выделить следующие разновидности методов управления бизнесом:

1. Базовые. Используются не только конкретным предприятием, но и многими другими компаниями, в связи с чем не позволяют получать значимых конкурентных преимуществ.
2. Ключевые. Их применение позволяет организации получать важные конкурентные преимущества.
3. Инновационные – основаны на применении новейших цифровых технологий.

Характерные черты

Современные методы и технологии управления организацией обладают множеством специфических черт:

1. Технологии управления являются полностью интеллектуальным продуктом. Его польза основана на постоянно увеличивающейся базе знаний, позволяющей организовывать стабильный выпуск продуктов и услуг.
2. Уровень развития и текущие ресурсы косвенно связаны с прошлыми достижениями научно-технического прогресса.
3. Знания невозможно израсходовать, а технологию можно продать практически неограниченное количество раз, при этом она сохранит свою сущность.
4. Стремительное развитие компьютерных сетей и информационно-телекоммуникационных технологий обусловливают мобильность методов и способов управления бизнесом.

Технология управления организацией – это один из основных терминов в менеджменте, который отражает, какой объем готовой продукции может привести предприятие, используя определенное количество рабочей силы и капитала. Современные технологии управления также нередко определяются как совокупность организационных решений, знаний, опыта и навыков, используемых для производства и реализации товаров и услуг.

Быстрее, качественнее или эффективнее?

Чтобы занять лидирующие позиции на современных рынках сбыта, совершенно необязательно быть пионерами – достаточно быстро перенимать и внедрять инновации в свою работу. И если еще 50–30 лет назад на то, чтобы скопировать чужую новинку, у компаний уходило несколько лет, то сейчас на это уходит всего 5–6 месяцев, а в наиболее динамично развивающихся отраслях – несколько недель или даже дней.

Каждый предприниматель знает, что даже если сегодня ему удалось вырваться вперед, то уже завтра конкуренты вновь настигнут, поэтому расслабляться не стоит. В сегодняшних реалиях побеждают те организации, которые способны в кратчайшие сроки выводить на рынки новую продукцию. Более того, успешность фирмы (особенно в долгосрочной перспективе) больше не зависит от таких критериев, как прибыльность, широкий ассортимент, рентабельность, количество клиентов, квалификация персонала, качество обслуживания или доля рынка. У каждого субъекта рыночных отношений есть свои интересы:

• потребители рассчитывают покупать продукты высочайшего качества по доступной цене, получать дополнительные услуги, иметь гарантии и возможность возврата;
• сотрудники мечтают о творческих и интересных задачах, удобном графике, достойной оплате своего труда;
• инвесторы планируют как можно скорее получить отдачу от вложенных средств;
• акционеры рассчитывают на дивиденды, а партнеры хотят, чтобы фирма в своей деятельности не забывала и об их выгоде.

На первый взгляд, руководителю компании не позавидуешь. Однако успешный и эффективный менеджер сам решает, какие требования инвесторов, акционеров, сотрудников, партнеров и покупателей и в каком объеме он готов исполнить, при этом обеспечив бизнесу стабильное и устойчивое развитие.

Руководитель должен уметь просчитывать выгоды, которые компания может получить от каждого рыночного сегмента, канала сбыта и даже клиента. Благодаря этому можно сконцентрировать усилия на наиболее выгодных направлениях работы. Необходимо постоянно отслеживать и держать под контролем большое количество параметров и критериев, оперативно расставлять приоритеты. Сегодня – урегулировать отношения с потенциальными партнерами. Завтра – запустить производство нового продукта. Послезавтра – мотивировать персонал на новые свершения и дать отпор конкурентам.

Классический процесс управления организацией весьма сложен. В его основе лежит объемная и последовательная работа с информацией: сбор и анализ данных, выбор оптимальных решений из множества альтернатив, их реализация, контроль, анализ результатов и т. д. Для эффективной и качественной работы с информацией необходимо использование успешной и тщательно подобранной корпоративной модели управления предприятием.

Классификация моделей и технологий управления в зависимости от менталитета

По мнению российских исследователей Николая Свечников и Александра Пирогова, в зависимости от особенностей менталитета можно выделить четыре основных модели управления современной организацией.

1. Японская система. В ее основе лежит принцип корпоративной культуры и коллективизма, который выражается, прежде всего, в ответственности за достигнутые результаты. В компаниях, управление которыми строится по японской системе, сотрудники не отделяют себя от коллектива. Японская система предусматривает осознание персоналом того, что они работают не за деньги, а для общественной пользы. Важную роль здесь также играет концепция непрерывного обучения – абсолютно все сотрудники, независимо от занимаемой должности, стремятся к постоянному повышению своего профессионализма. Для успешной реализации этой модели важное значение имеет эффективная система мотивации, базирующаяся на форме пожизненного найма – работник приходит в компанию сразу после вуза и увольняется по причине выхода на пенсию. Для повышения лояльности персонала на предприятии должна действовать прозрачная схема карьерного роста, которая зависит исключительно от выслуги и личных заслуг специалиста. Бизнес-процессы в японской системе управления фирмой строятся по принципу «Кайдзен» – постоянное улучшение. Вместо авралов и рывков, «японцы» применяют «марафоны» – делают каждый день по чуть-чуть. При этом процесс производства постоянно оптимизируется, автоматизируется и улучшается.
2. Американская система. Она основана на индивидуализме – управленцы самостоятельно принимают решения, не учитывая мнения остального коллектива. Основным движущим мотивом здесь являются деньги и прибыль, а уже затем продвижение по карьерной лестнице. Приверженцы американской технологии управления готовы рисковать и нести ответственность за свои решения. По этой причине для успешного бизнесмена и руководителя очень важно наличие развитых аналитических способностей, которые позволят просчитывать шансы на успех или поражение.
3. Европейская система. Для технологий управления бизнеса, относящихся к европейской системе, характерно создание в компании жесткой иерархической структуры с четким и ясным распределением полномочий, понятными алгоритмами действий в той или иной ситуации. В основе этой модели лежит принцип добровольного участия в работе. Поэтому мотивация персонала строится не только на заработной плате, но и на различных социальных гарантиях: карьерный рост, оплачиваемая медицинская страховка, творческая самореализация, возможность получения дополнительного образования и т. д.

«Европейцы» практически не уделяют внимание кадровой политике, вопросам коммуникаций или документообороту. При этом сотрудник должен обладать высоким уровнем профессионализма, готов работать сверхурочно, быть внимательным к мелочам, позитивно относиться к повышению квалификации. В рамках европейской системы управления исследователи выделяют несколько подвидов, которые, как правило, встречаются в отдельных странах ЕС:

• британская модель – формализм в межличностных отношениях, стремление к краткосрочным инвестициям, отсутствие преданности корпоративной культуре и корпоративным ценностям, все важные решения принимаются руководителем в одиночку;
• шведская модель – в коллективах царят преимущественно неформальные отношения, управление фирмой строится на демократичных принципах, важные решения принимаются менеджментом вместе с сотрудниками;
• французская модель – управленцы предпочитают дистанцироваться от простых сотрудников, решения принимают индивидуально, все коммуникации происходят преимущественно в письменной форме.

1. Арабская система. Сильно отличается от любых других систем. В частности, при управлении производством и персоналом особое внимание уделяется личностным характеристикам каждого сотрудника, а не результативности и качеству его работы. Мотивация персонала осуществляется через наделение его дополнительными полномочиями и правами. В арабской системе на первое место выходит приверженность религии и клановость – как правило, руководители входят в одну семью или же являются членами закрытой социальной группы (например, учились в одном учебном заведении). Здесь царит очень жесткая иерархия – подчиненные несут ответственность за свои действия перед начальником.

Хотим обратить внимание, что рассмотренная нами классификация технологий управления современными компаниями, основана на типе менталитетов, а не географическом принципе. То есть «японский» менеджмент может вполне успешно внедряться в деятельность американских или канадских предприятий, а «европейские» технологии в последние годы получают все большее распространение в арабских странах.

Более того, не стоит использовать исключительно традиционные модели – в идеале в каждой конкретной организации следует применять практики, которые могут быть для нее наиболее полезными и эффективными. Например, методология Agile изначально зародилась на Западе. Ее суть заключается в создании на первоначальном этапе прототипа продукта, а затем его улучшения. Но здесь необходимо понимать, что многие принципы Agile были взяты из Lean – концепции бережливого производства, которая впервые начала использоваться на японском заводе Toyota. Методология Lean также предусматривает последовательное совершенствование готового продукта.

Современные технологии управления в контексте экономики

Классификация современных технологий управления бизнеса может осуществляться в контексте их использования по отношению к экономическим процессам:

1. Традиционная административно-хозяйственная модель – при использовании такой системы компания рассматривается в качестве стабильно функционирующего организма. Управленец здесь должен наладить сбыт, производство, запустить все бизнес-процессы. Традиционные технологии менеджмента преимущественно используются крупными производителями товаров народного потребления.
2. Проектный подход – как правило, применяется в инновационных сферах деятельности. Этот вариант управленческой модели предусматривает наличие четких целей и задач, регламентированного начала и конца проекта.
3. Продуктивный подход – его использование предполагает, что организация ориентируется на быстрое создание и вывод на рынок нового продукта, после чего занимается его последовательным улучшением. В основе такой управленческой стратегии лежит задача – выяснить, что именно хочет получить от продукта клиент, и предоставить ему это с минимальными производственными затратами.

Технологии с точки зрения управления коллективом и психологии

Человеческий капитал – это важный ресурс любого предприятия. Именно поэтому технологии и методы управления компанией нередко подбираются с точки зрения кадровой работы. Существует несколько видов таких технологий.

1. Управление на основе делегирования – эта модель менеджмента предполагает, что большинство функций и полномочий по ведению бизнеса руководитель передает своим подчиненным. Методика имеет следующие преимущества:

• менеджер освобождается от решения рутинных задач и может сконцентрироваться на более глобальных целях;
• высокое качество и эффективность управленческих решений;
• равномерное и рациональное распределение обязанностей и полномочий на всех управленческих уровнях.

1. Минимизация управленческого вмешательства – эти технологии похожи на делегирование, при этом сотрудникам предоставляется максимум свободы при принятии решений. Преимущества методики:

• высокий уровень мотивации персонала;
• предоставление сотрудникам возможностей для самореализации и развития;
• успешное преодоление конфликтов и недовольства в коллективе.

1. Модель на основе результатов – предлагает управленцам сосредоточиться не на конкретных процессах, а на результатах. То есть использование этих технологий предусматривает, что руководитель доносит до персонала, какие результаты должны быть получены через месяц, а работники самостоятельно решают, каким образом они будут решать поставленную задачу. Преимущества методики:

• предельно простое и понятное управление;
• прозрачные связи между производительностью и уровнем оплаты;
• повышение личной ответственности сотрудников.

Здесь имеется важный нюанс – абстрактные поручения с высоким уровнем креатива, скорее всего, будут малоэффективными.

1. Управление по отклонениям – руководитель в такой системе концентрирует свое внимание только на отклонениях (хороших или плохих) от нормы или запланированных результатов. Преимущества технологии:

• у менеджмента имеется возможность выявлять начало кризисных ситуаций на ранних стадиях;
• эффективное решение различных производственных проблем.

1. Модель по процессу – высшее руководство компании выстраивает систему управления таким образом, что отдельные сотрудники могут даже не понимать, в какой мере и каким образом их деятельность влияет на конечный результат. Рабочий процесс разделен на отдельные операции, за выполнение которых отвечают определенные специалисты или даже структурные подразделения.

Планы – ничто, планирование – всё

Разработка и внедрение абсолютно любой системы управления на предприятии включает три обязательных этапа:

1. Определение информационного пространства для управления.
2. Разработка процесса автоматизированного принятия любых управленческих решений.
3. Создание оптимальных форм представления информации, на основании которой принимаются управленческие решения.

Система управления бизнеса – это сложная комплексная модель. При этом руководитель должен понимать, что даже из самой сложной и нестандартной ситуации можно выйти, если использовать так называемый принцип рычага. Он заключается в следующем: даже незначительные действия могут привести к серьезным улучшениям, если они будут проведены в нужном месте и в нужное время. Например, фирма производит востребованный на рынке продукт, получает заказы, имеет обширную клиентскую базу, но не имеет свободных средств. На это могут быть такие причины:

1. Несоответствие дебиторской и кредиторской задолженности – покупатели оплачивают товар медленнее, чем компания рассчитывается с поставщиками.
2. Предприятие постоянно вкладывает средства в покупку товарно-материальных запасов.
3. Фирма выплачивает крупный долг – например, кредитный заем на открытие бизнеса.

Но возможна и другая ситуация. У компании имеются свободные средства, однако она не является прибыльной. Возможные причины:

1. Предприятие не спешит расплачиваться с поставщиками, накапливая кредиторскую задолженность.
2. Фирма не вкладывает деньги в обновление товарно-материальных запасов.
3. Компания берет новые кредитные займы.

Очевидно, что во втором случае используется неэффективная система управления, которая медленно ведет компанию к банкротству.

Использование гибких и эффективных технологий управления способствует:

• повышению конкурентоспособности бизнеса;
• снижению нагрузки на руководство компании;
• динамичному и устойчивому росту предприятия;
• успешному преодолению практически любых кризисных ситуаций и явлений.

В непростых условиях рыночной экономики управление коммерческими организациями должно базироваться на четком планировании. Менеджмент должен понимать, чем он будет заниматься завтра, через год или два. При этом, как говорил генерал Эйзенхауэр: «Планы – ничто, планирование – всё», то есть успешный руководитель должен наладить процесс непрерывного планирования, основанный на получении достоверной и актуальной информации.

Каждый менеджер должен самостоятельно отобрать наиболее эффективные и успешные управленческие инструменты и технологии в зависимости от специфики своего бизнеса. Различные типовые формы, регламенты и «азбуки менеджмента» здесь могут использоваться исключительно в качестве «шпаргалки», опираясь на которую руководитель будет выстраивать собственные стратегии управления компанией.

У современных управленческих технологий можно выделить такие свойства, как:

• комплексность – как правило, на одном предприятии одновременно используются разные системы и методы менеджмента;
• системность – руководитель должен воздействовать на всю систему (сбыта, производства, продаж) целиком, а не на ее отдельные части;
• сбалансированность – каждое управленческое решение должно быть продуманным и сбалансированным.

Если в процессе управления изменения не просчитываются и не планируются, а проводятся наобум, то чаще всего они приводят к возникновению конфликтов и новых проблем. Если в распоряжении компании имеется блестящая команда маркетологов, но при этом эффективность и качество работы финансовой службы стремятся к нулю, предприятие вряд ли сможет добиться рыночных успехов. Или же создание центров финансовой ответственности будет преждевременным, если специалисты не готовы брать на себя такую ответственность.

Так какая технология управления организацией лучше? Ответ лежит на поверхности: та, что соответствует уровню развития и специфике деятельности вашего предприятия.

Актуальные тренды в управлении бизнесом

2020–2021 гг. вынудили предпринимателей кардинально пересмотреть используемые ранее технологии и методы управления бизнесом, перестроить внутренние и внешние процессы, внедрить в свою деятельность новейшие практики, перенять успешный опыт компаний из других сфер деятельности. Как отмечают авторитетные эксперты в области менеджмента, сегодня в управлении бизнесом превалируют следующие тренды:

1. Курс на развитие удаленных команд, развитие новых профессиональных и личностных навыков. Практика работы на удаленке или в распределенных командах в последние два года вышла за пределы мира фрилансеров и IT-индустрии. В наши дни она применяется крупными корпорациями, в малом и среднем бизнесе. Управление такими командами является абсолютно новым и пока еще малоосвоенным навыком для большинства руководителей. Это связано с тем, что изменения затрагивают не только организацию работы, но и процессы оценки производительности и эффективности специалистов, работающих дистанционно. В современных условиях технологии управления должны давать ответы на следующие вопросы: как соблюдать work-life balance и оставаться на связи, как получать нужный результат с минимальным уровнем контроля и управленческого воздействия.
2. Бизнес активно создает кросс-функциональные команды, способные оперативно адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям. Интересно, что первоначально такие команды появились в agile-культуре. Сегодня же кросс-функциональные команды, состоящие из профессионалов разных специальностей, рассматриваются многими руководителями, как возможность идти в ногу со временем, предвосхищать ожидания и потребности своих клиентов. Управление такими командами требует от менеджера развитых коммуникативных навыков.
3. В работе с клиентами бизнес нацелен на персонализированный подход. Согласно многочисленным социологическим исследованиям, лояльность потребительской аудитории к брендам постепенно падает. Чтобы удержать покупателей, компаниям приходится предоставлять первоклассный товар, максимально высокий уровень сервиса, дополнительные услуги – и всё это по минимальной стоимости. В новой реальности продолжить рост и сохранить конкурентные преимущества смогут только те организации, руководители которых будут продвигать персонализированный подход к каждому клиенту.

Заключение

Новейшие технологии управления организацией являются залогом эффективного и стабильного развития бизнеса в непростых условиях современных рынков. Чтобы выбрать тот или иной подход к управлению, следует учитывать специфику деятельности компании, ее организационной структуры, стратегических целей и задач.

Понятие техники руководства объединяет ряд взаимосвязанных и основополагающих параметров руководства, которые задают границы и определяют общие стандарты деятельности руководителя и, соответственно, подчиненных. Руководитель имеет возможность в пределах конкретной техники варьировать тот или иной стиль (например, быть в большей или меньшей степени кооперативным), т.е. речь идет о, так сказать, свободном пространстве, которое ему предоставляется для его управленческой деятельности.

Техника руководства, делегирование, управление, руководство

Одна из самых интереснейших тем тренинга «Лидерство и руководство» — стили и техники влияния. Это инструментарий и лидера, и руководителя. Большинство людей знают лишь то, что есть „метод кнута“ и есть „метод пряника“. Но ведь, кроме стиля „силовика“, действующего жёстко в любых ситуациях, и стиля „душки“, который вызывает желание работать, пробуждает интерес, есть, к примеру, подход „тактика“, который сам не давит и не побуждает, но создает ситуацию, которая сама по себе воздействует на людей. Есть стиль „манипулятора“, который все вышеозначенное делает даже не через создание ситуации, а залезая в души, незаметно для человека, управляя всем, что у него происходит в голове, в сердце и чувствах, везде.

Вокруг этого есть куча мифов, о том, что «силовик» это плохо, неэффективно и вредно. А вызывание интереса — это самое эффективное, полезное, правильное и замечательное, перспективное. Это всё неправда. На тренинге мы говоримо том, как правильно, какие методы эффективны в каких ситуациях и для каких людей.

Дальше — методы руководства. Большинство людей, естественно, предполагают, что есть эффективный метод руководства, есть не эффективный. Но, оказывается, в зависимости от уровня людей, уровня их развития, задач, которые стоят перед всёй организацией или конкретным подразделением, а также личности руководителя, эффективным может быть почти любой стиль. Важно, где и когда его применять.

Например, в Синтоне, есть подход Тимура Владимировича Гагина — «Эксперт-руководитель». И есть подход Николая Ивановича Козлова, озвучиваемый на «Лидерстве и руководстве». Подходы радикально противоположные. Тимур Владимирович исходит, скорее, из административно-аппаратного строения организации. Он чаще рассказывает, что люди ленивы, тупы, трусливы и безответственны и т. д. И дает эффективнейшие, разумные методы, как с такими бестолковыми и ленивыми существами жить и даже работать. Он учит руководить людьми так, чтобы они никуда не лезли, чтобы не думали, о чем не следует, а работали там, куда их поставят.

Подход Козлова: мы ищем толковых людей и верим в то, что люди хотят, могут, будут делать свою работу хорошо. Воспитываем лидеров, а не «пешек» и вместе с ними, с верой в них и в сотрудничестве с ними работаем и строим компанию. Не в аппаратно-административном стиле, а в стиле — командном.

Нельзя сказать, что какой-то подход плох, а другой хорош. Для крупных городов, где есть толковые люди, где у организации есть средства, силы, время воспитывать лидеров, гораздо эффективней Синтон-подход, который представляет Козлов. Для маленьких городов, где люди спиваются, где нужно работать с теми, кто есть, где людей воспитывать, долго и лишних средств нет, абсолютно оправдан, разумен подход Тимура Владимировича Гагина.

Заметим, что подход Ольги Паратновой в «Результативном управлении персонала», есть промежуточный, между подходом Гагина и Козлова. Итого, три разных, совершенно разных подхода к руководству. И только, когда освоишь все три, будешь знать, когда какую методику применять, тогда и будут доходы, успех и радость.

ТЕХНИКА,
СРЕДСТВА И МОДЕЛИ РУКОВОДСТВА

1. Понятие техники руководства. Рамочное (by Exception) управление и управление посредством делегирования (by Delegation)

Понятие
техники руководства

Стили
руководства обычно реализуются
в рамках принятой в организации техники
руководства (управления) В
отличие от стилей, представляющих

собой
практикуемый способ управления
подчиненными, техника
руководства
означает комплекс норм, правил, образцов
руководства организацией,
обязательных для каждого ее сотрудника,
и прежде всего
руководителя. Понятие
техники руководства объединяет ряд
взаимосвязанных
и основополагающих параметров руководства,
которые
задают границы и определяют общие
стандарты деятельности
руководителя и, соответственно,
подчиненных. Руководитель имеет
возможность в пределах конкретной
техники варьировать тот или
иной стиль (например, быть в большей или
меньшей степени кооперативным),
т.е. речь идет о, так сказать, свободном
пространстве,
которое ему предоставляется для его
управленческой деятельности.

Нередко
вместо понятия «техника руководства»
используются такие
категории, как «принципы руководства»,
«концепции руководства»,
«техника менеджмента», «принципы
менеджмента», «концепции
менеджмента». В литературе выделяются
достаточно разнообразные
техники руководства, которые, однако,
представляют собой в основном лишь
различные варианты следующих
основополагающих
видов
техники руководства: рамочного
(by Exception) управления;
управления с помощью делегирования (by
Delegation); управления
по целям (by Objectives); системного (by Systems)
управления¹²¹.

Рамочное
управление

Техника
рамочного управления исходит
из того, что у руководящих кадров нет
ни возможности, ни необходимости
самим все знать, видеть и определять, а
также из того, что не все
процессы на предприятии имеют одинаковое
значение и требуют
равного внимания со стороны руководства.
Вследствие этого процесс
управления людьми должен быть упрощен
до такой степени, чтобы менеджер мог
сосредоточиться на решении наиболее
важных
вопросов, требующих его вмешательства.
Это предполагает постоянный
контроль руководителя за ходом дел в
организации и готовность вмешаться в
экстренных случаях. В центре рамочного
управления
стоят вопросы контроля и принятия
решений.

Рамочное
управление — это техника руководства,
при которой сотрудники могут самостоятельно
принимать решения в пределах заранее
установленных границ (рамок). Рамки
могут задаваться важностью
процесса,
его непредсказуемостью,
нормами, которые
нельзя нарушать.
Если трудовая операция представляет
собой особую важность
и(или) отклоняется от установленных
норм, то сотрудник должен
обратиться к начальнику, который в таких
случаях, т.е. в исключительных ситуациях,
вмешивается в процесс принятия решений.

Рамочная
техника руководства предполагает
следующую последовательность
действий: сотрудник
получает задание, затем определяет,
предстоит ему заняться обычным, рутинным
делом или более
сложным, нестандартным. В первом случае
он все связанные с
выполнением задания вопросы решает
сам, во втором — обращается
к начальнику./лавноя цель
рамочного управления— освобождение
начальника от рутинных задач. Оно служит
также систематизации информационных
потоков, распределению и регулированию
компетенций.

Для
осуществления рамочного управления в
организации должны
существовать определенные предпосылки,
а
именно:

*
делегирование
задач сотрудникам;

*
определение границ, в которых сотрудники
могут действовать
по своему усмотрению;

* определение
исключительных случаев;

* создание надлежащей
информационной системы;

*
определение способа и характера
вмешательства руководителя.

Рамочное
управление имеет ряд достоинств,
к
числу которых относятся
прежде всего следующие: 1) освобождение
руководителя
от рутинных занятий; 2) создание для
сотрудников возможности
действовать самостоятельно в определенных
границах; 3) повышение
уровня организованности и улучшение
коммуникаций на
предприятии.

Главные
недостатки рамочной техники руководства
таковы: 1)
ее распространенность только на часть
проблем руководства что
может рассматриваться и руководителем,
и подчиненными как ее
половинчатость, недостаточность и т.п.;
2) трудности, связанные с разграничением
сфер и формированием терпимости в
спорных
ситуациях; 3) определенное демотивирующее
воздействие, возникающее вследствие
ориентации данной техники управления
лишь на
фиксацию негативных отклонений в
деятельности работников Позитивные
отклонения при ее использовании обычно
не отмечаются.
Это обедняет процесс общения подчиненных
с руководителем, затрудняет использование
передового опыта, вызывает необходимость
регулярной проверки соответствия
установленных заданий
реальному потенциалу сотрудников; 4)
возможная демотивация сотрудников
из-за ограничения их полномочий решением
рутинных
задач.

Рамочное
управление базируется на общих правилах,
которые могут
быть использованы главным образом в
крупных организациях. Наиболее эффективным
оно бывает лишь тогда, когда выступает
интегрированной составной частью всей
системы управления широко
использующей принципы разграничения
целевых заданий и
делегирования компетенций и ответственности.
Эти принципы — необходимые
компоненты кооперативного стиля
руководства.

Управление
посредством делегирования

Развитием
свойственных рамочному управлению
принципов разграничения компетенций
и обязанностей является управление
посредством делегирования

(by
Delegation). Такое управление представляет
собой особую
технику
руководства, при которой компетенции
и ответственность передаются,
насколько это возможно, сотрудникам,
самостоятельно принимающим
решения и осуществляющим их.

В
принципе делегирование в организации
может распространяться
на любые задачи. Однако в реальности
администрация, как правило,
отказывается от делегирования типичных
функций руководства,
а также важных задач с далеко идущими
последствиями.
При управлении посредством делегирования
начальник максимально
разгружается, а подчиненным предоставляется
возможность
развивать собственную инициативу,
трудовую мотивацию и готовность брать
на себя ответственность. В случае
использования

этой
техники сотрудникам необходимо разъяснять
характер и способы
принятия решений, за которые они несут
ответственность.

Для
эффективного использования управления
посредством делегирования
необходимы следующие предпосылки:

* делегирование
сотрудникам задач;

* делегирование
сотрудникам компетенций;

*
делегирование сотрудникам ответственности
за свои действия;

*
исключение возможности отказа от
компетенций, их возвращения
руководству или дальнейшего делегирования
(передачи)
их сотрудником другим работникам;

* определение
случаев вмешательства руководителя;

* исключение
вмешательства руководителя при правильном
способе действий сотрудников;

*
подготовка руководителя к вмешательству
при ошибках, а также
в чрезвычайных обстоятельствах;

* взятие на себя
руководителем общей ответственности;

* создание надлежащей
информационной системы.

Передаваемые
сотрудникам задачи должны соответствовать
их способностям. При этом наибольший
эффект дает делегирование не единичных,
специфических, частичных задач, а схожих,
подобных завершенных
заданий. Делегирование
задач, компетенции и ответственности
за действия должны полностью соответствовать
друг другу.

Управление
через делегирование имеет ряд достоинств,
среди
них:

* разгрузка
руководителя;

* создание возможности
для быстрых компетентных решений;

*
повышение производственной отдачи
сотрудников вследствие
расширения их компетенции и возложения
на них ответственности за их действия;

*
развитие у сотрудников инициативы,
трудовой мотивации и
готовности брать на себя ответственность.

В
качестве недостатков
этой
техники руководства можно назвать
следующие:

*
стремление руководителей делегировать
как можно меньше интересных
задач;

*
возможность укрепления иерархии и
ослабление вертикальной
интеграции вследствие жесткого
разграничения различных
уровней руководства и исполнения;

*
пренебрежение горизонтальными
иерархическими отношениями,
ослабление горизонтальной интеграции
— взаимодействия
сотрудников одного уровня;

а
высокую ориентацию на задачи и снижение
внимания к сотрудникам;

а
сопротивление со стороны тех руководителей,
которые опасаются, что последовательное
проведение принципа делегирования
сделает их лишними или ослабит их
должностной
авторитет.

Для
повышения эффективности управления
посредством делегирования целесообразно
реализовывать эту технику руководства
выборочно,
а также использовать коллективные формы
организации труда, усиливающие
горизонтальную кооперацию и интеграцию.
Не следует применять данную технику
тотально, ко всем управленческим
уровням и к каждому сотруднику.

Управление
посредством делегирования является
важным компонентом
следующей, достаточно широко
распространенной техники
руководства — управления по целям.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В настоящее время современный менеджмент стремится осуществлять работу по принципу «командной работы». Это связанно с тем, что руководители проектов понимают, что работа в группе эффективнее, нежели в одиночку, так как благодаря команде можно в довольно короткие сроки добиваться поставленных задач. При создании проекта, происходит формирование команды, в которую стараются выбрать только самых лучших специалистов, с высокой квалификацией, со всеми знаниями и умениями, и так же, зачастую, с опытом работы в данной сфере.

Для того чтобы создать команду проекта, которая сможет добиться всех поставленных целей, нужно хорошо потрудиться. Процесс формирования и управления командой – сложный, требующий усилий со стороны руководителя и иногда помощи внешних специалистов. Успех проекта зависит от слаженности и целенаправленности, организационной культуры, условий работы и согласованности команды проекта.

Если говорить о том, что же такое команда проекта, то у каждого своё представление об этом понятии. Кто-то придерживается своих личных убеждений, а кто-то обращается к высказываниям учёных. Например, Торгашова А.В. и Костина Г.Д. считают, что команда проекта – это временная группа специалистов, создаваемая на время работы проекта [2]. Матвеева Е.Д. пишет в своих работах о том, что командой проекта можно назвать группу людей, обладающих взаимодополняющими навыками и характерами, чувствующих себя связанными общей целью и нуждающихся друг в друге для достижения результатов проекта [4].

Таким образом, команда проекта – это группа совместно работающих лиц, в которой люди взаимодействуют друг с другом и идут к поставленной цели для получения эффективного результата. Эта группа создается на период работы проекта и после его завершения распускается. Количество людей в команде определяется объемом работ.

Для того чтобы эффективно управлять командой проекта нужно рассмотреть различные технологии управления командой. Технологии управления командой проекта – это способы и средства управления командой, с помощью которых решаются проблемы, возникающие внутри команды проекта. Целью данных технологий является решение возникших проблем и улучшение работы проекта. Для определения технологий, необходимо уяснить задачи, которые решаются путём их применения. К ним относятся [5]:

Налаживание отношений внутри коллектива;

Повышение уровня квалификации сотрудников;

Повышение уровня дисциплины;

Воспитание подчиненности;

Установка целей проекта;

Выработка плана управления;

Порядок реализации проекта.

В настоящее время существует множество способов и технологий для управления командой. Все они нацелены на то, чтобы сплотить коллектив, выявить особенности в специалисте и так же нацелить команду на выполнение эффективной работы. Рассмотрим наиболее распространенные технологии управления командой проекта [7]:

Тренинги командообразования – помогают сформировать и отработать навыки командного взаимодействия, так же отработать эффективные коммуникации в команде;

Обучение участников проекта с целью совершенствования своих знаний, навыков и умений в определённой сфере;

Журнал регистрации проблем. В процессе управления командой проекта следует вести журнал регистрации проблем, где следует указать конкретных людей, в обязанности которых входит решение конкретных проблем к определенному сроку. Такой журнал поможет членам команды следить за тем, как и когда будут решены те или иные проблемы.

Разработка тактики урегулирования конфликтов. Руководителю проекта стоит знать основные методы урегулирования конфликтов, например такие как: решение проблемы, сотрудничество, компромисс, принуждение, сглаживание, уклонение.

Составление плана выполнения работ, что поможет членам коллектива грамотно распределять свое рабочее время;

Контроль за выполнением работ, что повысит исполнительность сотрудников;

Совещания и «мозговые штурмы», которые помогут решить проблемы и задачи коллектива общими усилиями.

В настоящее время появляются новые технологии управления командой проекта. Каждый руководитель стремится применить только лучшее для своего проекта. Так появились современные технологии управления, которые пользуются огромным спросом [8]:

1.Аутсорсинг непрофильных видов деятельности;

2. Аутстаффинг;

3. Лизинг персонала

Общим для этих кадровых технологий является то, что работники, привлекаемые организацией для выполнения тех или иных функций, являются для нее внешними, не числящимися в штате, работниками. Все они связаны с привлечением заемного труда.

Рассмотрим каждый вид более подробно [8]:

Аутсорсинг непрофильных видов деятельности – это использование внешних источников и представляет собой привлечение сторонних организаций для выполнения определенных видов работ, не являющихся профильными для данной организации. Использование аутсорсинга связано, в первую очередь, с оптимизацией бизнес-процессов организации, которые обычно не являются профильными для предприятия. На аутсорсинг могут быть переданы такие виды деятельности, как бухгалтерский учёт, логистика, маркетинг.

Аутстаффинг – это привлечение внештатного персонала, имеющего определенные знания, навыки, опыт на время работы проекта. Данная технология используются при решении ряда проблем, например: необходимость в повышении инвестиционной привлекательности, для сохранения статуса малого предприятия, оптимизация деятельности маркетинга, логистики, бухгалтерского учёта.

Лизинг персонала – это сотрудничество двух субъектов, при котором один из субъектов поручает своему штатному специалисту выполнение работ на другом субъекте в течение определённого срока времени.

Таким образом, мы видим, что существуют определённые технологии управления, которые помогают решить проблемы, возникшие внутри коллектива, а также решить задачи, поставленные перед ними. Каждый руководитель должен выбирать свои технологии для управления командой, с помощью которых он будет налаживать климат в команде, и решать возникшие проблемы. Данные технологии необходимы в управлении любой организацией, или любым проектом не зависимо от размера. Так как благодаря им, возможно, добиться точной и слаженной работы. Современные технологии управления помогут руководителю ещё более эффективно выполнять работу проекта, так как суть данных технологий заключается в привлечении персонала и предприятий в целом уже с опытом работы в своей сфере, которые специализируются на выполнении конкретных видах работ. Также данные технологии помогут сократить время на формирование команды, и воспользоваться частью уже действующей команды.

Список литературы:

Беликова И.П. Управление проектами [Электронный ресурс]: учебное пособие (краткий курс лекций) / И.П. Беликова. — Электрон. текстовые данные. — Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет, 2014. — 80 c. — 2227-8397. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/47372.html

Белый Е.М. Управление проектами [Электронный ресурс]: конспект лекций / Е.М. Белый, И.Б. Романова. — Электрон. текстовые данные. — Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 79 c. — 978-5-4486-0061-6. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/70287.html

Боронина Л.Н. Основы управления проектами [Электронный ресурс] : учебное пособие / Л.Н. Боронина, З.В. Сенук. — Электрон. текстовые данные. — Екатеринбург: Уральский федеральный университет, ЭБС АСВ, 2016. — 136 c. — 978-5-7996-1751-6. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/65961.html

Гарольд Керцнер Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами [Электронный ресурс] / Керцнер Гарольд. — Электрон. текстовые данные. — Саратов: Профобразование, 2017. — 319 c. — 978-5-4488-0093-1. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/63802.html

Ионина Маргарита Борисовна, Балобанова Анна Александровна Повышение эффективности управленческого труда в проектном управлении // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2015. №4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/povyshenie-effektivnosti-upravlencheskogo-truda-v-proektnom-upravlenii (дата обращения: 03.11.2018).

Ким Хелдман Управление проектами. Быстрый старт [Электронный ресурс] / Хелдман Ким. — Электрон. текстовые данные. — Саратов: Профобразование, 2017. — 352 c. — 978-5-4488-0080-1. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/63809.html

Коложвари Ю.Б. Управление проектами [Электронный ресурс] : учебное пособие / Ю.Б. Коложвари. — Электрон. текстовые данные. — Новосибирск: Новосибирский государственный архитектурно-строительный университет (Сибстрин), ЭБС АСВ, 2015. — 57 c. — 978-5-7795-0750-9. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/68856.html

Матвеева Евгения Дмитриевна Важность команды в управлении проектами // Бизнес-образование в экономике знаний. 2016. №2 (4). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vazhnost-komandy-v-upravlenii-proektami (дата обращения: 03.11.2018).