Спк стиль руководства

Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д.

Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.

По своему происхождению эти понятия являются во многом метафоричными. Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и развивается растение. В одном климате оно может расцвести, в другом — зачахнуть.

То же самое можно сказать и о социально-психологическом климате: в одних условиях группа функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал, в других — люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется.

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:

• совокупность социально-психологических характеристик группы;
• преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;
• характер взаимоотношений в коллективе;
• интегральная характеристика состояния коллектива.

Благоприятный социально-психологический климат характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный социально-психологический климат характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:

• уровень текучести кадров;
• производительность труда;
• качество продукции;
• количество прогулов и опозданий;
• количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;
• выполнение работы в срок или с опозданием;
• аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;
• частота перерывов в работе.

Предложенные ниже вопросы помогут оценить атмосферу в коллективе:

• Нравится ли вам ваша работа?
• Хотели бы вы ее поменять?
• Если бы вам сейчас предстояло заняться поиском работы, остановили бы вы свой выбор на вашем настоящем месте?
• Достаточно ли ваша работа для вас интересна и разнообразна?
• Устраивают ли вас условия на вашем рабочем месте?
• Удовлетворяет ли вас оснащение, оборудование, которое вы используете в работе?
• Насколько удовлетворяет вас оплата труда?
• Имеете ли вы возможность повысить свою квалификацию? Хотите ли воспользоваться такой возможностью?
• Устраивает ли вас объем работы, которую вам приходится выполнять? Не перегружены ли вы? Приходится ли работать в нерабочее время?
• Что в организации совместной деятельности вы предложили бы изменить?
• Как бы вы оценили атмосферу в вашем трудовом коллективе (дружеские отношения, взаимное уважение, доверие или зависть, непонимание, напряженность в отношениях)?
• Устраивают ли вас отношения с вашим непосредственным руководителем?
• Часто ли возникают в вашем коллективе конфликты?
• Считаете ли вы своих коллег квалифицированными работниками? Ответственными?
• Пользуетесь ли вы доверием и уважением у ваших коллег?

Руководитель может целенаправленно регулировать характер отношений в группе и влиять на СПК. Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на СПК. Остановимся на их характеристике более подробно.

Факторы, определяющие социально-психологический климат

Существует целый ряд факторов, определяющих социально-психологический климат в коллективе. Попробуем их перечислить.

Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного социально-психологического климата.

Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного социально-психологического климата имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти.

Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д.

Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

• в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;
• в общении и дружеских межличностных отношениях;
• успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;
• творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. — все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на социально-психологическом климате в рабочем коллективе.

Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на социально-психологический климат. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.

Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на социально-психологический климат. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников.

Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку.

В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.

На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам:

Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:

• Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими.
• Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.
• Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.

Сработанность — это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр.

Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам.

Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального социально-психологического климата является решающей:

• Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.
• Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как например, в спорте или в армии.
• Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу.

Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.

Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений.

Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность.

Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов.

Однако этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя.

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

Очень
большое влияние на коллектив оказывает
руководитель — своим поведением,
деятельностью, особенностями личности.
В личности руководителя можно выделить
три стороны которые непосредственно
влияют на СПК: стиль
руководства, собственное отношение к
деятельности, личный пример в поведении.

Стиль
управления
(авторитарный, демократический,
либеральный) во многом определяет СПК
коллектива.

Следующим
компонентом личности руководителя
является отношение
к профессиональной деятельности,
которое отражает доминирующую
профессиональную активность личности
руководителя в реализации своих
управленческих функций. Она может быть
направлена на дело (содержание, условия
и результат профессиональной деятельности),
на взаимодействие (отношения с
подчиненными, их интересы, психологический
климат в коллективе), на себя ( собственный
профессиональный и психологический
статус, личные цели и интересы,
самостоятельность и независимость в
деятельности). Профессиональная
активность руководителя выступает в
качестве внутреннего, психологического
регулятора деятельности, придавая ей
индивидуальный стиль управления и
оказывает влияние на успешность
деятельности.

Личный
пример в поведении. Влияние
личного примера руководителя на
подчиненных очень существенно. Ничто
не оказывает такого воздействия на
подчиненных как личный пример.

Руководитель
оказывает влияние на
подчиненных используя прямой и
опосредованный способ воздействия.
Важное место играет оценка деятельности
руководителем своих подчиненных. Оценка
может быть прямой и косвенной. Она должна
носить публичный характер, особенно
если она положительная и значительная.
Отрицательная оценка должна делаться
тактично, с учетом индивидуальных
особенностей личности, ситуации и
значимости поступка. Переоценка и
недооценка работника одинаково пагубно
влияет на личность. Разумная система
наказаний воспитывает человека.
Руководитель должен стремиться к тому
чтоб в наказании была выражена воля и
мнение всего коллектива

1. Типы
   и причины возникновения конфликтов в
   организациях

Выделяют деструктивные
и конструктивные конфликты

Причины
деструктивных конфликтов.

Деструктивные
конфликты порождаются чаще всего
субъективными причинами. К ним относятся
неправильные действия руководителя и
подчиненных, а также психологическая
несовместимость отдельных людей.
Неправомерные действия подчиненных
руководитель видит обычно лучше, чем
свои ошибочные действия. Кроме того, он
является той инстанцией, которая и
должна нейтрализовать ошибки подчиненных.
Поэтому остановимся именно на ошибочных
действиях руководителей, приводящих к
деструктивным конфликтам.

Ошибочные
действия руководителей
можно сгруппировать в три направления:

1. нарушения служебной
   этики;

2. нарушения трудового
   законодательства;

3. несправедливая
   оценка руководителем подчиненных и
   результатов их труда.

К нарушениям
служебной этики относятся:

• всевозможные
  проявления грубости, высокомерия,
  неуважительного отношения к подчиненным;

• обман подчиненных
  (явный и неявный), невыполнение обещаний;

• нетерпимость к
  мнениям, отличным от своего собственного,
  зажим критики;

• ущемление прав
  подчиненных;

• злоупотребление
  положением начальника;

• поручения
  исполнителю «через голову»
  непосредственного руководителя (и
  вообще работа с исполнителем без ведома
  непосредственного руководителя);

• утаивание
  информации (в том числе неосознанное),
  ставящее подчиненного в положение
  неопределенности;

• критика, принижающая
  достоинства человека.

Проявления
несправедливой оценки руководителем
подчиненных:

• ошибки в применении
  поощрений и наказаний (наиболее вероятны,
  когда отсутствует продуманная система
  поощрений и наказаний);

• недостатки в
  распределении работ между исполнителями;

• установление
  оклада, нарушающего баланс «вклад –
  оклад»;

• приглашение
  работника со «стороны», когда
  кандидаты на эту должность есть в самом
  коллективе;

• руководитель
  болезненно относится к авторитету
  подчиненного;

• огульная
  критика группы подчиненных (такая
  критика неконкретна и воспринимается
  как несправедливая, т.к. каждый может
  посчитать, что она к нему не относится);

• нечеткая формулировка
  руководителем поручаемых заданий;

• -недооценка
  руководителем разъяснительной работы.

Причины
конструктивных конфликтов.

Обычно
это недостатки в организации производства
и управления. Наиболее часто встречаются
следующие из них:

• неблагоприятные
  условия труда;

• несовершенная
  система оплаты труда;

• недостатки в
  организации труда;

• неритмичность
  работы;

• сверхурочные
  работы;

• упущения
  в технологии (особенно те,
  от которых
  страдает заработок работника, причем
  не по его вине);

• необеспеченность
  заданий ресурсами;

• несоответствие
  прав и обязанностей;

• отсутствие
  четкости в распределении обязанностей,
  в частности неэффективные, слишком
  расплывчатые или устаревшие должностные
  инструкции (т.е. забвение такого постулата
  управления: «Управлять лучше с помощью
  с помощью принципов, а не приказов!»);

• низкий уровень
  трудовой и исполнительской дисциплины;

• конфликтогенные
  (т.е. способствующие возникновению
  конфликтов) организационные структуры.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Стиль руководства в СПК «Нарутовичи»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретическая часть

1.1
Понятие и характеристика стилей руководства

1.2
Управленческая решетка ГРИД

1.3
Элементы управления

2. характеристика СПК «Нарутовичи»

2.1
История возникновения

2.2
Местонахождение и условия деятельности СПК

2.3 Руководство
и штатный персонал хозяйства

3. Стиль руководства

4. Экономическая оценка стиля руководства

Заключение

Литература

ВВЕДЕНИЕ

Данная курсовая работа посвящена анализу повседневной
деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы
работы менеджера.

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как
сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного
взаимодействия руководителя с подчиненными.

Основной целью исследования является анализ классификаций
стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор
наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников. Для
достижения этой цели поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть, что представляет собой руководство и его
основные элементы в СПК «Нарутовичи».

2. Какими качествами должен быть наделен руководитель для
эффективного руководства.

3. Рассмотреть различные классификации и модели стилей
руководства.

4. Сделать выводы по формированию эффективного стиля
руководства.

5. Проанализировать и предложить пути совершенствования.

6. Сделать выводы по работе.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Понятие и характеристика стилей руководства

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно
означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в
значении «подчерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – это своего
рода «подчерк» в действиях менеджера.

Стиль руководства – относительно устойчивая система способов,
методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ
поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности
характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, то есть
стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видно стиль и методы существуют в определенном единстве.
Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным
менеджером в соответствии с его личными, субъективно – психологическими
характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный
стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в
личностях, обладающих вполне определенными качествами. Кроме того, метод
управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в
сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление
производственного порядка в определенной мере отстает от развития и
совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ним в
противоречие. То есть вследствие определенной автономизации стиль руководства в
качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые,
более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль
служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем
руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления
(экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Как видно, стиль руководства — явление строго индивидуальное,
так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и
отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно
данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго
индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого
повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков
пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым
стилем руководства.

Выделяют авторитарный, демократический и анархический стили
руководства.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна
централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех
делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и
ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или
отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным,
категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает,
распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное
содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления.
Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так
как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же
методами. То есть вся власть сосредоточена в руках руководителя автократа. Даже
размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все
постоянно должны быть на виду). Это создает напряженную обстановку, так как
подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким
менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим
качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют
слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она,
наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение
эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо
увольнение «неугодных» является целью его управленческой
деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с
тобой не сработаемся». В таких условиях естественно отсутствует удовлетворенность
трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие
силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль,
стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически
информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на
критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится
в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим
специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к
реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний
размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную
обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства
практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам
предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и
коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив,
готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности.
Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив
вышестоящих органов управления.

Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив
основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении
управленческих функций пассивен, можно сказать, «плывет по течению».
Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением
подчиненных.

Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный
авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он
и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть
панибратство, а «дистанция» руководителя со своими подчиненными на
работе крайне незначительна. В конечном счете, руководитель либерального стиля
не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует
и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность
нерезультативна. В конечном итоге все сводится к технологии принятия
управленческих решений, в частности менеджер:

— единолично принимает решение и извещает о нем («чистый
автократ»);

— «внушает» решение;

— высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;

— предлагает пробное решение в качестве опытного образца
(модели) для решения;

— раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает
предложения, принимает решения («чистый» демократ);

— устанавливает ограничения и просит сотрудников принять
решение;

— позволяет подчиненным действовать без ограничений,
установленных руководством «свыше» («чистое
невмешательство»).

Исследования немецких ученых выявили зависимость между
результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей
оценивалась в течение трех лет. Самые высокие результаты у коллектива, где
преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие — либеральный и
авторитарный.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в
чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается
в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в
зависимости от особенностей ситуации. На этом положении основана система ГРИД.

1.2 Управленческая решетка ГРИД

В ГРИД наглядно представлены различные способы реализации
полномочий руководителем. Действия руководителя осуществляются в двух основных
измерениях:

1) забота о производстве (ось Х) — стремление к получению
положительных производственных результатов;

2) забота о людях (ось У) — стремление руководителя к
достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии
друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда,
ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.п.

Взаимосвязь измерений для определения типов управления
схематически может быть представлена в виде таблицы с 9-балльной оценкой. В таблице
ГРИД 1 балл — это низкая степень измерения, а 9 баллов — высокая. Другие
показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения.

Рис. 1
— Управленческая решетка ГРИД

Конкретный тип руководства базируется
на конкретной системе допущений в отношении способов использования власти и
полномочий в интересах объединения людей в рамках трудового коллектива. Из всей
совокупности типов руководства можно выбрать пять, которые характеризуются
индивидуальными свойствами поведения руководителей.

9.1 — максимальная забота об
эффективности производства (9 баллов) сочетается с минимальной заботой о
подчиненных (1 балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации
производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать.

1.9 — минимальная забота о
производстве (1 балл) сочетается с максимальной заботой о людях (9 баллов).
Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками,
пусть даже и за счет производственных показателей.

1.1 — минимальная забота о
производстве и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь
минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в
организации.

5.5 — это теория руководителя с
философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений,
обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных.

9.9 — высокий уровень заботы о
производстве синтезирован высоким уровнем заботы о людях. В действиях
руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения
производственных и личных задач.

Согласно системе ГРИД названные типы
управления являются основными. Однако в управленческой практике выделяются еще
три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетание описанных
выше пяти «чистых» типов.

Патериализм (материализм) —
это сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о
людях, однако он носит не интеграционный характер, а дополняющий. Приоритет
отдается исполнительности.

Оппортунизм — сочетание любых
или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение
руководителя или дать ему определенные личные преимущества.

1.3 Элементы управления

Характер управления во многом
определяет успех или неудачу в деятельности организации. Несмотря на то, что
управление представляет собой сложный процесс, его можно описать, выделив
основные элементы. К их числу относятся инициативность, информированность,
защита своего мнения, принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций,
критический анализ.

Все шесть элементов имеют важное
значение с точки зрения обеспечения эффективного управления, так как ни один из
элементов не может компенсировать отсутствие или избыток любого другого.

1. Инициативность —
проявляется во всех случаях, когда усилия руководителя направлены на конкретную
деятельность или на то, чтобы начать работу, которой до сих пор не занимались,
изменить направление и характер усилий подчиненных, то есть руководитель может
проявлять инициативу или избегать ее проявления в условиях, когда другие ждут
от него конкретных действий.

2. Информированность — позволяет
руководителю получать доступ к фактам, данным или другим источникам информации.
Суть состоит в том, что одни руководители фактору информированности придают
основное значение, а другие второстепенное.

3. Защита своего мнения —
предполагает занятие определенной позиции. Один тип руководителя может иметь
сильное убеждение, но считает при этом опасным отстаивать ту или иную точку
зрения; другой избегает отстаивать свои взгляды вследствие отсутствия убеждений
или их слабости; третий может смело принять ту или иную точку зрения, чтобы
встать в оппозицию или получить какое-либо преимущество.

4. Разрешение конфликтных ситуаций
— в зависимости от способа разрешения конфликтных ситуаций конфликты могут
играть роль факторов, порождающих «разрушение» либо способствующих
развитию творческих и консервативных начал. Руководитель, способный разрешить
конфликтную ситуацию, вызывает к себе уважение, неспособный вызывает снижение
его авторитета у подчиненных.

5. Принятие решений —
эффективность управленческого труда зависит от типа управления через процессы
принятия решений. Решение может приниматься единолично руководителем либо такое
право предоставляется другим членам коллектива, то есть осуществляется
коллективная работа в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих
решений.

6. Критический анализ – совокупность
методов, приемов изучения (исследования) и решения проблем. Речь идет, прежде
всего, о выявлении альтернативных возможностей повышения эффективности
управленческого труда. Это изучение предшествующего опыта, критического анализа
явлений и процессов. На основе анализа строится обратная связь в системе
руководитель – подчиненный.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА СПК «НАРУТОВИЧИ»

2.1 История возникновения

В 1949 году началась организация колхозов в каждой из деревень,
входящих теперь в СПК «Нарутовичи»:

10 марта 1949г. – колхоз «Советская Белоруссия» в д.
Оницевичи. Председатель колхоза – Литвинчик Алексей Михайлович.

22 июля 1949г. – колхоз «Заря» в д. Осовцы.
Председатель колхоза – Хведченя Виктор Ильич.

3 сентября 1949г. – колхоз им. Кутузова в д.
Пляховщина. Председатель колхоза – Сенько Николай Иванович.

20 сентября 1949г. – колхоз «Пламя» в д. Михновичи.
Председатель колхоза – Омельянович Николай Михайлович.

20 сентября 1949г. – колхоз им. Суворова в д. Нарутовичи.
Председатель колхоза – Хомич Иван Николаевич.

20 ноября 1949г. – колхоз «Советская Артиллерия» в д.
Ворожбиты. Председатель колхоза – Тарасевич Матвей Петрович.

30 мая 1950г. – колхоз им. Максима Горького в д. Осовецкие.
Председатель колхоза – Гришкевич Николай Семенович.

Все создавшиеся колхозы существовали отдельно до 1952 года. В
1952 году колхозы деревень Оницевичи, Осовцы и Осовецкие объединились в колхоз
«Заря». Председателем была избрана Володина Ольга Романовна. Через пять лет её
сменил Жук Владимир Васильевич.

В 1952 году колхозы деревень Пляховщина, Нарутовичи,
Ворожбиты и Михновичи объединились в колхоз им. Суворова. Председателем был
избран Яковлев Иван Иосифович. После Яковлева Ивана Иосифовича
председательствовал Чудников Кондрат Алексеевич до 1958 года.

В 1958 году колхоз «Заря» присоединили к колхозу им.
Суворова. В это время произошло переименование колхоза в колхоз «Октябрь».
Чудников Кондрат Алексеевич возглавил объединенный колхоз «Октябрь». В 1960
году председателем был избран Пискунов Василий Маркович. В 1962 году на пост
председателя пришел Шик Василий Андреевич. В 1971 году Шика Василия Андреевича
сменил Ластовецкий Владимир Николаевич. Осовцов Борис Васильевич руководил
колхозом, начиная с 1976 года. С 1979 года и по 05 марта 1999 года на посту
руководителя находился председатель Езерский Иосиф Степанович.

13 ноября 1992г. колхоз «Октябрь» переименован в колхоз
«Нива». Основание: решение собрания уполномоченных от 13.11.1992 г. №3.
Регистрация Устава Березовским РИК №17 от 22.12.1992 г.

На смену Езерскому Иосифу Степановичу в 1999 году пришел и
трудится в руководящей должности по настоящее время Войтухович Николай
Григорьевич.

С 27.01.2003 г. решением Березовского РИК колхозу «Нива»
переданы в аренду от колхоза «Восход» МТФ «Панасовичи» и земли колхоза «Восход»
прилегающие к деревням Панасовичи, Утраны, Ясевичи, Зубачи, Рогачи, Осека.

20 июня 2003г. колхоз «Нива» преобразован в СПК
«Нарутовичи». Основание: решение общего собрания колхозников и
Брестского областного исполнительного комитета (свидетельство №03843).

В 2006г. СПК «Панасовичи» (часть бывшего колхоза «Восход»)
был присоединён к СПК «Нарутовичи».

СПК «Нарутовичи» специализируется на производстве мяса,
молока, сахарной свеклы, является семеноводческим хозяйством по производству
семян зерновых культур.

2.2 Местонахождение и условия деятельности СПК

Центральная усадьба СПК «Нарутовичи» расположена в 18 км от
районного центра города Берёза Брестской области. Административный центр
хозяйства расположен в деревне Нарутовичи. На территории хозяйства находится 11
населенных пунктов. Связь с г. Берёза осуществляется по дорогам
Берёза-Селец-Пружаны и Берёза-Первомайск-Пляховщина-Пружаны. Ближайшая
железнодорожная станция Берёза-Картузская расположена в 11 км от центральной
усадьбы. Там же размещены заготовительные пункты по зерну и сахарной свекле.
Заготовительные пункты по мясу и молоку расположены в г. Берёза соответственно
в 18 и 19 км от центральной усадьбы СПК «Нарутовичи». По земельным угодьям
кооператива проходят дороги внутрихозяйственного и межхозяйственного значения;
все они имеют асфальтовое и гравийное покрытие между деревнями. На территории
хозяйства имеется ряд водоёмов, которые являются основными источниками
водоснабжения для производственных и пастбищных целей. Имеются водонапорные
башни, колодцы, а в больших деревнях и водопроводы, используемые населением для
удовлетворения нужд в питьевой воде.

СПК «Нарутовичи» расположен в зоне умеренно-континентального
климата. Среднегодовая температура воздуха около +6°С…-3°С, период вегетации составляет 60÷170 дней, где
60 – картофель ранний, 170 – сахарная свекла, зерновые культуры – в пределах 80÷120
дней. Среднегодовое количество осадков составляет 600 мм. Зимы достаточно
мягкие, с оттепелями, лето — умеренно прохладное, а в последние годы и
засушливое.

Рельеф — холмистый, местами заболоченные низины и каналы.
Почва в хозяйстве дерново-подзолистые, по механическому составу супесчаные и
суглинистые. В зависимости от климатических условий в СПК «Нарутовичи»
установлены следующие примерные сроки проведения полевых работ: сев — 10 апреля÷1
мая; заготовка кормов — 10 июня÷20 августа; уборка урожая — 25 июля÷1
октября; сев озимых — 5 августа÷30 августа.

Земельные фонды являются важнейший составной частью ресурсов
сельского хозяйства. От рационального использования земли, повышения ее
плодородия зависит развитие всех отраслей производства.

2.3 Руководство и штатный персонал хозяйства

В 1999 году вместо бывшего Председателя тогда еще колхоза
«Нива», ушедшего на пенсию по состоянию здоровья, волевым административным
решением Березовского райисполкома был «предложен» на избрание на должность
Председателя гл. инженер соседнего колхоза. Колхоз насчитывал около 350
работников по 6 населенным пунктам, 2,5 тыс. га пахотных земель, 6
молочно-товарных ферм с наличием около 2 тыс. голов с КРС и около 600 голов
свиней. Из техники имелось 7 старых комбайнов «Нива», 2 комбайна «Дон-1500»,
около 60 единиц тракторов, которые располагались на двух мехдворах.

С приходом нового «не своего» руководителя ожидалась резкая
смена руководящих кадров колхоза. По опыту соседних хозяйств, новый шеф должен
был привести с собой новую команду. Так и произошло. Были уволены главный
ветврач и главный агроном. Новый главный ветврач прибыл вместе с председателем
и был назначен на свою должность, даже не имея высшего образования. Главного
агронома нашли и выдвинули в своем коллективе.

Сразу же произошли изменения в структуре производства. Вся
территория колхоза была разделена на два производственных участка, во главе
которых стали бывшие бригадиры. На каждом участке имелся свой мехдвор.

Используя авторитарный метод управления, хозяйство уже к 2000
году рассчиталось со всеми долгами. Применение жестких методов управления было
насущной необходимостью, так как период безвластия расхолодил народ, работа
была пущена на самотек. При этом методе управления стали более жестче
требования к руководителям среднего звена. Широко использовалась ротация
руководителей среднего звена. Наладилась дисциплина, сразу же пошел рост
производства. Хозяйство стало рентабельным и это позволило приступить к
обновлению машинно-тракторного парка, незначительно поднять зарплату
работникам.

Использование авторитарного метода управления на долгий срок
неэффективно, поэтому уже в 2002 году произошли новые изменения в структуре
производства и, вместе с этим, был принят новый тип взаимоотношений между
нанимателем и работниками. Все руководители были переведены на контракты.
Произошло слияние мехдворов, все транспортные и мехсредства переведены в единый
мехдвор, вместе с этим высвободились некоторые должности, и произошло
сокращение управленческого штата.

В 2005 году в связи с реформированием хозяйство стало
сельскохозяйственным кооперативом. В нагрузку к этому «волевым решением»
райисполкома СПК получило в аренду более половины соседнего развалившегося
хозяйства. Появился дополнительный участок работы и соответственно
необходимость в новых организационных вопросах, а новому производству
необходимы новые руководящие кадры. На поиск руководителей ушло 2 месяца, не
было желающих работать далеко от дома и с таким людским контингентом.

С нехваткой рабочей силы на деревне сталкиваются буквально
все. В нашем хозяйстве дополнительным источником рабочей силы стали так
называемые «иностранцы» — возвращенцы из стран Средней Азии и России. Им колхоз
предоставляет жилье, дает кредит на приобретение домашней утвари и скота. В
благодарность за это мы получаем более молодую и более надежную рабочую силу,
имеющую опыт работы, отличающийся от опыта нашего хозяйства.

Высшим руководящим органом СПК «Нарутовичи» по Уставу СПК
является общее собрание членов кооператива. Исполнительным органом —
Правление СПК во главе с Председателем СПК (см. схему).

В настоящее время в хозяйстве работает 267 человек, из них в
основном производстве с/х продукции занято 249 человек. Средний возраст
работающих составляет 47,5 лет. В целом среднегодовая численность работников в
2007 году уменьшилась по сравнению с 2005 годом на 30 человек. Отраслевую
занятость представим в виде диаграммы.

Рис. 2 — Круговая диаграмма численности работников в СПК
«Нарутовичи»

3. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА В СПК «НАРУТОВИЧИ»

Руководство — процесс влияния на подчиненных,
является способом заставить их работать на достижение единой цели.

Руководство как единый процесс может
быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на
достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно
связано с оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Готовность
персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется
следующими факторами: 1. Степенью понимания смысла распоряжения.

2. Совместимостью распоряжений с индивидуальными
потребностями и интересами сотрудников.

3.Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных.

4. Личных взаимоотношений.

5. Организаторских талантов руководителя.

6. Качества руководства.

7. Мотивации.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие
общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные
цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для достижения
общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны
мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы
руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет
свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается
в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как
контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства
может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя. Стиль отличается устойчивостью, которая
проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость
относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный
стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть,
казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно
высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется
индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости
особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль
управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль
всегда имеет и общую объективную основу.

Для более полного определения стиля руководства в СПК «Нарутовичи»
рассмотрим среднесписочную численность работников по категориям. Наличие
трудовых ресурсов хозяйства представляет собой сумму фактической численности
постоянных, сезонных и временных рабочих, руководителей и специалистов.
Приведем эти данные в таблице 1.

Таблица 1 — Среднесписочная численность работников СПК
«Нарутовичи» по категориям

Показатели	Годы	2007г. в % к 2005г.
2005	2006	2007
1	2	3	4	5
Рабочие постоянные	265	213	77
Работники животноводства	116	107	89	77
Работники растениеводства	111	114	77	69
Трактористы-машинисты	31	28	28	90
Водители	18	16	19	106
Служащие	33	31	36	109
из них: руководители	14	13	18	129
специалисты	19	18	18	95

Определим стиль руководства председателя Войтуховича Николая
Григорьевича 1954г.р., используя тест Р. Блейка (приложение 1).

По результатам данного теста стиль управления соответствует
точке 4.5 на «решетке менеджмента», характеризуется тем, что руководитель
стремится занять позицию «золотой середины» между методами управления «жестких»
и «мягких» управленцев.

Они во всем стараются достичь компромисса. У них ярко
выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат.
Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает им возможность
использовать целиком имеющиеся в их распоряжении ресурсы. «Решетка
менеджмента» позволяет оценить результаты такого управления: половина
возможного при половинной же заинтересованности в труде.

Подученные результаты теста говорят о демократичном стиле
руководства, что и отмечалось ранее. Организации, в которых преобладает данный
стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий,
активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при
которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а
достижение при этом успеха служит вознаграждением. Обычно демократический стиль
управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в
выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Демократический режим – это когда, менеджер: имеет
ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает
условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива;
является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять
ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления;
чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют
высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный;
имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и
понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных
уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания.
Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск
здоровья низок. Используется коллективный труд. Возможные последствия
использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от
коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных
ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

Различные рассмотренные ситуационные
модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству.
Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять
способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество
информации.

Руководителю трудно выбрать стиль
руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль
работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться
совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих
находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля
управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется
много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для
оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо
знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно
направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется
тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность
подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и
свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические
качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и
поведения подчиненных.

Проведенное исследование показывает,
что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности
в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при
преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность
сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в
каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости
от ситуации.

На формировании стиля руководства
сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный,
функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в
одних ситуациях и демократом – в других).

В наши дни не может рассчитывать на
успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать,
как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями,
методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не
использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Руководство является до некоторой
степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли
разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы
можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям.
Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы
всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных
действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю
научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях
руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи,
планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В
других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать
влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы.
Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера
задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны
высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.
Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в
зависимости от требований реальности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные исследования показали, что в своей практической
деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они
вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как
внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше
внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности и
способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные
перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают
руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных
реформ, а так же к изменению стиля руководства. От выбора стиля руководства
зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же
атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда
вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том
числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность
работой.

ЛИТЕРАТУРА

1.
Алексеев В.В.,
Агаев Б.В., Сагдеев М.А. Агропромышленный менеджмент.- Учеб. пособие.- М.:
Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2003.

2.
Веснин В.Р.
Менеджмент: Учебник.- М.: «Проспект», 2004.

3.
Гончаров В.И.
Менеджмент: Учебник.- Мн.: «Мисанта», 2003.

4.
Герчикова И.Н.
Менеджмент: Учебник 3-е изд. М.: «Юнити», 2003.

5.
Кабушкин Н.И.
Основы менеджмента: Учебник.- Мн.: БГЭУ, 1996 (2003).

6.
Королев Ю.Б.,
Коротнев В.Д., Кочетова Г.Н., Никифорова Е.Н. Менеджмент в АПК.- Учебник.- М.:
Колос, 2000.

7.
Пиличев Н.А.
Управление агропромышленным производством.- М.: Колос, 2000.

8.
Румянцева З.П.,
Филинов Н.Б. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-
модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль
3.- М.: ИНФРА – М, 2000.

9.
Управление
персоналом организации: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 1997.

10.  
Шекшня С.В.
Управление персоналом современной организации. М., 1997.

11.  
ГОСУДАРСТВЕННАЯ
ПРОГРАММА ВОЗРОЖДЕНИЯ И РАЗВИТИЯ СЕЛА НА 2005– 2010 ГОДЫ. Утверждено Указом
Президента Республики Беларусь 25.03.2005 № 150.