Способность к распределению руководства

В мире, где
руководство гибкой, изменчивой сетью,
возможно, будет важнее управления с
вершины жесткой иерархии, способность
эффективно распределять руководство
— требование, а не предмет выбора.
Указывая партнерам по альянсу, что и
как им делать, можно быстро их лишиться.
Все участвующие стороны должны уметь
работать вместе для достижения общей
цели.

В будущем другими
будут не только руководители, но и
работники. Многие понимают, что один из
ключевых факторов их успеха —
высококвалифицированный персонал. Во
взаимоотношениях с ними старые модели
руководства не действуют. Практика, при
которой подчиненным указывают, что и
как им делать, становится нелепым
анахронизмом. Руководителям придется
запрашивать исходные данные и работать
в режиме разделения доступа к информации.
Удержать высококвалифицированных
работников станет непросто. Вряд ли
можно ожидать от них особой преданности
конкретной организации, они, скорее,
будут вести себя как свободные
профессионалы, работающие с тем, кто
предоставляет максимальные возможности
для развития и карьерного роста. Умение
привлекать и удерживать талантливых
работников будет ценным качеством
руководителя будущего. Может статься,
проявить это умение поможет распределенное
руководство. Считается, что оно также
потребует выработки новых ценностей и
ротации руководителей, обеспечивающей
баланс сильных и слабых сторон.

1.3.5. Владение современными технологиями

Одним из главных
качеств глобального лидера будущего
является способность ориентироваться
в современных технологиях. Многие
будущие руководители растут и развиваются
вместе с технологиями и считают их
неотъемлемой частью своей жизни. Нынешние
же руководители в своей массе воспринимают
технологии как нечто важное для персонала
и производственных подразделений, но
не для лица, руководящего «реальным»
бизнесом.

Владение современными
технологиями в значительной мере
определяется индивидуальными
способностями. Вовсе не обязательно
каждому быть одаренным техником или
специалистом по компьютерам, однако
абсолютно необходимо:

• понимать,
  чем новые технологии могут быть полезными
  нашим организациям;

• привлекать,
  развивать и поддерживать технически
  компетентных работников;

• знать,
  в какие новые технологии следует
  направлять инвестиции и как управлять
  этими инвестициями;

• подавать
  пример в применении новых технологий.

1.3.6. Учет многообразия культур

Развитие глобализации
неизбежно ведет к тому, что лидерам
будущего придется действовать в условиях
многообразия культур, подразумевающего
разнообразие подходов к руководству и
производству, личного поведения и
ценностей, взаимоотношений рас и полов.
Они должны осознавать не только
экономические и правовые различия, но
и различия социального и мотивационного
характера, существующие в сфере труда
во всем мире. Результаты исследования
Центра творческого руководства
показывают, что «уважение к различиям
между людьми» — одно из важнейших
качеств эффективного лидера. Обладающие
высоким потенциалом руководители, с
которыми мы беседовали, полагают, что
развитие и изучение других культур —
не просто хорошая деловая практика, а
один из ключевых аспектов конкурентоспособности
в будущем.

Все большее значение
будет приобретать умение создавать
стимулы для мотивации людей, принадлежащих
к разным культурам. Стратегии в сфере
мотивации, эффективные в одной культурной
среде, могут быть просто оскорбительными
в другой. Лидеры, способные понимать,
ценить и эффективно мотивировать коллег,
принадлежащих к разным культурам, станут
наиболее ценным ресурсом в будущем.

2. Руководитель в
системе управления

2.1 Личные способности
руководителя, как фактор его успешной
деятельности в системе управления

Сегодня фирмы
выросли настолько, что единоличное
управление ими стало практически
невозможным. Кроме того, у руководителей
добавилось и много внешних функций, в
том числе взаимодействие с партнерами,
профсоюзом, государственными и
политическими деятелями. Каждым
направлением занимается самостоятельный
управляющий, поэтому глава корпорации
становился менеджером-организатором,
основная обязанность которого –
координировать деятельность группы
менеджеров.

Выполняя эту
обязанность, современный менеджер
выступает в нескольких ролях:

• это
  управляющий, облеченный властью,
  руководящий большим коллективом людей;

• это
  лидер, способный вести за собой
  подчиненных, используя свой авторитет,
  высокий профессионализм, положительные
  эмоции;

• это
  дипломат, устанавливающий контакты с
  партнерами и властями, успешно
  преодолевающий внутренние и внешние
  конфликты;

• это
  воспитатель, обладающий высокими
  нравственными качествами, способный
  создать коллектив и направляющий его
  развитие в нужное русло;

• это
  инноватор, понимающий роль науки в
  современных условиях, умеющий оценить
  и без промедления внедрить в производство
  то или иное изобретение или
  рационализаторское предложение;

• это
  просто человек, обладающий высокими
  знаниями и способностями, уровнем
  культуры, честностью, решительностью
  характера и в то же время рассудительностью,
  способный быть во всех отношениях
  образцом для окружающих.

В процессе управления
менеджер осуществляет ряд конкретных
функций, среди которых: организация и
планирование деятельности коллектива
и своей собственной работы; распределение
заданий и инструктаж подчиненных;
контроль за ними; подготовка и чтение
отчетов; проверка и оценка результатов
работы; ознакомление со всеми новинками
в мире техники и технологии, выдвижение
и рассмотрение новых идей и предложений;
решение вопросов, выходящих за пределы
компетенции подчиненных; знакомство с
текущей корреспонденцией; ответы на
звонки и прием посетителей; проведение
собраний и представительство; заполнение
форм отчетности; ведение переговоров;
повышение квалификации.

Все эти работы
характеризуются: высоким разнообразием
формы самих этих действий и места их
осуществления, широкими контактами и
коммуникациями внутри и вне фирмы,
быстрой сменой событий, людей и действий.

В процессе общения
менеджеру приходится выполнять три
основных роли:

• роль
  координатора, связывающего одну группу
  людей с другой и упрощающего диалог
  между ними. Эту роль (имидж и
  представительство во внешнем мире)
  фактический может играть номинальный
  глава фирмы, обеспечивающий и вдохновляющий
  действия людей, направленные на
  достижение целей фирмы. Это и коммуникатор,
  создающий возможность надежных
  непрерывных контактов между сотрудниками.

• роль
  информатора, обеспечивающего прием,
  передачу и обработку различного рода
  информации. Эту роль может играть
  контролер, следящий за работой
  подчиненных, сравнивающий ее с
  поставленными целями. Ее может взять
  на себя распространитель идей, который
  в курсе всех изменений, влияющих на
  работу сотрудников, информирующий их
  об этом, разъясняющий политику фирмы.
  Это и представитель, разъясняющий
  значение и характер проблем другим
  подразделениям или партнерам.

• роль,
  связанная с принятием решений. Её играет
  руководитель, ищущий новые пути
  достижения целей и берущий на себя всю
  ответственность за риск, связанный с
  ними. Её играет менеджер, ответственный
  за распределение ресурсов фирмы. Её,
  наконец, играет представитель фирмы,
  ведущий переговоры с партнерами.

В современных
условиях, в нашей стране, часто все эти
проблемы ложатся на плечи одного
человека, выступающего во всех
вышеперечисленных ролях – лидера.

Люди следуют за
лидером прежде всего потому, что он в
состоянии предложить им (хотя и не всегда
реально дать) средства для удовлетворения
их важнейших потребностей, указать
нужное направление деятельности.

Власть лидера
основывается на хорошем знании
подчинённых, умении поставить себя на
их место, анализировать ситуацию,
определять ближайшие и отдаленные
последствия своих действий, стремлении
к самосовершенствованию, способности
вселять в подчиненных уверенность,
сознание необходимости совершать те
или иные поступки, ибо поведение
сотрудников чаще всего отражает то,
чего от них ждут.

Лидер прекрасно
чувствует и понимает психологические
особенности партнеров, противников,
умело их использует в официальных и
неофициальных контактах. Убеждая других,
он проявляет завидную гибкость и умение
идти на компромисс.

Чтобы человеку
реализовать все эти потребности ему,
прежде всего, нужно личное желание
занять высокий пост, которое есть далеко
не у всех, а соответственно и готовность
брать на себя сопряженные с этим
обязанности, ответственность, риск.
Считается, что преуспевающий лидер
обладает почти магическим умением
оказаться в нужный момент в нужном
месте. Такое свойство не сваливается с
неба, хотя в определенном смысле оно,
как и талант свойственно не многим. Но
талант без труда — ничто, поэтому лидер
должен постоянно и упорно стремиться
вперед, несмотря ни на какие преграды,
упорно двигаясь к собственной цели.

Менеджер должен
быть принципиален во всех вопросах,
уметь противостоять давлению как
«сверху», так и «снизу», последовательно
и твердо стоять на своем, не скрывать
своих взглядов, защищать до конца те
ценности, которые он исповедует, и
помогать обретать эти ценности другим
посредством личного примера, а не
морализирования, твердо держать данное
слово.

Принятие
управленческих решений требует от
менеджеров не только квалификации, но
и эмоциональной зрелости, которая
выражается в умении и готовности идти
навстречу острым ситуациям, успешно
справляться с ними, не делать не
переживаемой трагедии из поражений,
неминуемых на жизненном пути любого
менеджера.

Современный
менеджер должен активно бороться с
собственными недостатками, формировать
у себя положительное отношение к жизни
и работе, создавать «здоровое» окружение
путем выдвижения и обучения людей,
раскрытия их способностей и талантов;
при этом не нужно опасаться потерять
авторитет — в большинстве случаев
сотрудники за такое отношение к ним,
наоборот, платят признанием и
благодарностью.

Менеджеру должна
быть присуща дисциплина и контроль над
собой. Без этого он не сможет ни призвать
к порядку других, ни контролировать их
деятельность. Поэтому менеджер должен
контролировать свои эмоции и настроения,
изучать эмоции других, чтобы найти
подход к их поведению, а также контролировать
дисциплину подчиненных.

Хороший руководитель
должен уметь обеспечивать сопричастность
сотрудников к работе. Для этого необходимо
правильно поощрять людей, превращать
любую, даже самую нудную работу в
увлекательную игру, отыскивая нестандартные
подходы и неизвестные грани в деле
решения проблемы, сдабривать свои
действия известной долей авантюризма
для пущей привлекательности.

Нужно иметь в виду,
что не существует, и не будет существовать
менеджера, обладающего универсальными
способностями и одинаково эффективно
действующего в любой ситуации.

2.2. Основные функции
управления производством

Все виды управленческой
деятельности можно сгруппировать в
четыре основных функции управления: 1)
планирование, состоящее в выборе целей
и плана действий по их достижению;
2)функция организации, посредством
которой происходит распределение задач
между отдельными подразделениями или
работниками и установление взаимодействия
между ними; 3) руководство, состоящее в
мотивировании исполнителей к осуществлению
запланированных действий и достижению
поставленных целей; 4) контроль,
заключающийся в соотнесении реально
достигнутых результатов с теми, которые
были запланированы.

Функция организации
имеет отношение к системе управления,
характеризуя присущие ей свойства,
структуру, состав, взаимосвязь и процесс
взаимодействия указанных элементов.

Функцию
нормирования следует рассматривать
как процесс разработки научно-обоснованных
расчетных величин, устанавливающих
количественную и качественную оценку
различных элементов, используемых в
процессе производства и управления.

Планирование
занимает центральное место, так как
призвано строго регламентировать
поведение объекта в процессе реализации
поставленных перед ним целей.

Функция
координации осуществляется в целях
обеспечения согласованной и слаженной
работы участвующих в процессе выполнения
плановых заданий производственных и
функциональных подразделений предприятия
и цехов.

Функция мотивации
оказывает влияние на коллектив цеха в
форме побудительных мотивов к эффективному
труду, общественного воздействия,
коллективных и личных поощрительных
мер.

Функция контроля
проявляется в форме воздействия на
коллектив людей посредством выявления,
обобщения, анализа результатов
производственной деятельности каждого
цеха и доведения их до руководителей
подразделений и служб управления с
целью подготовки управленческих решений.

Регулирование
непосредственно смыкается с функциями
координации и контроля. В ходе производства
разработанные программы подвергаются
воздействию внутренней и внешней среды,
в результате чего возникает нарушение
их в процессе выполнения. При реализации
функции регулирования воздействие на
коллектив людей, занятых в производстве,
осуществляется посредством принятия
оперативных мер по предотвращению, а
если это не удается, то по устранению
выявленных отклонений и сбоев в ходе
производства.

Функции, которые
дол­жен выполнять руководитель,
независимо от уров­ня, включают в
себя:

• определение
целей и задач;

• распределение
заданий между членами группы;

• определение
обязанностей и обсуждение их с каждым
сотрудником;

• контроль и
обсуждение хода выполнения индивидуаль­ных
и групповых заданий;

• мотивация
сотрудников;

• поощрение
кооперации и сотрудничества внутри и
вне группы;

• создание
благоприятной морально-психологической
обстановки в группе;

• решение проблем
и принятие решений;

• поощрение
инициативы сотрудников, учет их взглядов,
мнений, идей;

• создание условий
для работы с полной самоотдачей;

• дисциплинирование,
в случае необходимости.

Приведенный выше
список не исчерпывает функции руководителя,
но демонстрирует их широту. Все эти
функ­ции базируются на общих деловых
навыках: умение убеж­дать, общаться,
учитывать черты характера других,
обучать, демонстрировать свою
компетентность и т. д. Вместе с этим есть
и специфические навыки, которыми
обязательно дол­жен владеть руководитель.
К ним относятся навыки:

• планирования;

• распределения
  работ;

• управления;

• поддержки
  и мотивации;

• информирования;

• оценивания
  результатов.

Рассмотрим эти
навыки более подробно.

Планирование. Эта
функция состоит в определении целе­вых
установок и задач группы, а также в
определении эф­фективной стратегии
достижения целей. Результатом этого
этапа должен быть детальный план
действий, необходимых для достижения
цели.

Цели, стратегия и
планы создают чувство перспективы для
группы и являются базисом для оценки
степени продви­жения к цели. Это одна
из важнейших функций руководите­ля.
Он должен уметь отстраниться от
оперативных задач («те­кучки») и
смотреть в будущее. Руководитель должен
в каждый момент знать, где группа
находится, что она дол­жна делать в
текущий момент, в ближайшем и отдаленном
будущем.

Распределение
заданий между членами группы. Когда
план разработан, его нужно детально
обсудить с группой. Главная задача этого
этапа сделать каждого члена группы
«соучастником», соавтором плана.
Наибольший эффект бу­дет в том случае,
если сотрудники будут воспринимать
план как «свой», а не руководителя.
Внимательно выслушайте и оцените все
идеи, учтите в плане все разумные
предложе­ния, используйте ваше
искусство убеждать несогласных. Затем
согласуйте с каждым сотрудником его
индивидуаль­ное задание и утвердите
план в окончательном виде с фик­сацией
временных и функциональных ориентиров.

Управление. После
начала работы над индивидуальными
заданиями руководитель должен
контролировать этот про­цесс и
управлять им, в том числе и дисциплинировать
тех, кто нуждается в этом. Кроме того,
он является координато­ром при
выполнении взаимосвязанных, комплексных
работ, выполняет роль посредника при
конфликтах между члена­ми группы,
решает спорные вопросы. Очень важны в
этот период функции мотивации и поощрения
сотрудников, создания атмосферы
уверенности в успехе, культивирования
хо­роших деловых отношений и
благоприятного психологиче­ского
климата.

Поддержка и
мотивация. Руководитель должен
поддер­живать членов своей группы.
Люди работают лучше, когда чувствуют,
что их индивидуальный вклад в общее
дело за­мечен и оценен руководителем
и группой в целом. Если кто-либо из
сотрудников имеет персональные проблемы,
руко­водитель должен знать их и помочь
справиться с ними. Для этого необходимо
знать персональные особенности каж­дого
сотрудника, его устремления, мотивацию,
способности, чувства, интересы.
Руководитель может достичь этого,
про­водя регулярные индивидуальные
собеседования с сотруд­никами, с
другой стороны, такие беседы, как правило,
повы­шают лояльность группы в целом
к своему руководителю.

Информирование.
При изменении обстоятельств, появле­нии
новой информации, касающейся деятельности
группы, руководитель должен сообщить
это всем ее членам. Утаивание любой
информации приводит к распространению
сплетен, что неизбежно повлияет на
сплоченность группы. Вообще важна
информационная открытость в группе.
Руководитель должен не только сообщать
внешнюю информацию, но и по­лучать ее
от членов группы. Руководитель должен
привет­ствовать предложения и
критические замечания членов груп­пы,
при этом демонстрировать, что эта
информация важна и полезна для него.

Оценивание
результатов. Руководитель должен
непрерыв­но оценивать результаты
работы как каждого сотрудника, так и
группы в целом, с точки зрения выполнения
принято­го плана. Если похоже, что
план не будет выполнен, необхо­димо
представить группе предложения по его
изменению или даже полностью изменить
стратегию достижения целей.

После того, как
группа достигла поставленных целей,
не­обходимо оценить, какие элементы
плана были успешными, а какие нет. Такие
оценки будут полезны в будущем при
выполнении новых задач.

Функциональный
подход основан на предположении, что
лидер является многосторонне развитым
индивидуумом, который владеет широким
кругом деловых навыков и имеет определенные
личные качества: решительность,
уверенность, развитое чувство юмора и
т. д., и на основании этого поль­зуется
уважением группы. При этом важно отметить,
что про­сто назначение на должность
руководителя не делает чело­века
лидером. С другой стороны, недостаточно
просто обладать необходимыми навыками
и человеческими каче­ствами.

Лидерство является
более чем просто суммой названных
факторов. Для руководителя очень важно
завоевать доверие группы и получить
признание своего лидерства всеми членами
группы.

2.3. Личностные
черты руководителя.

Современный
руководитель должен быть специалистом,
в совершенстве знать все стороны
деятельности управляемого объекта,
обладать, способностью принимать решения
и уметь предвидеть экономические,
социально-психологические и организационные
последствия реализации принимаемых
решений.

Руководитель
должен постоянно совершенствовать
стиль и методы работы. Эффективное
использование трудового потенциала
руководителя возможно только при:

• умении
  организовать работу коллектива;

• воспитании
  в себе таких индивидуально-психологических
  свойств, которые позволили бы
  взаимодействовать с ролевой структурой
  и ролевыми представлениями, а также
  учитывать социальные и психофизиологические
  особенности мужчин и женщин, вести дело
  ответственно, честно;

• объективной
  оценке деятельности подчинённых, умении
  видеть лучшие черты, поддерживать и
  развивать их, искоренять недостатки,
  разбираться в людях, понимать всю
  сложность каждого характера, использовать
  качества людей для пользы коллектива
  и повышении эффективности работы;

• создании
  условий для наилучшего социально
  психологического климата;

• умении
  ориентироваться в сложной обстановке;

• заботе
  о коллективе и каждом сотруднике.

Трудовой потенциал
руководителя – это условная совокупность
знаний, умений, навыков, привычек,
одарённостей, способностей, обуславливающих
успех его деятельности при фиксированных
внешних условиях.

Руководитель при
осуществлении практической работы
должен иметь следующие качества:

• выдержка;

• вежливость;

• тактичность;

• скромность;

• непримиримость
  к лести;

• чуткость;

• самокритичность;

• самодисциплина;

• требываемость;

• равное
  отношение ко всем.

3. Власть и партнёрство

3.1. Влияние и власть

Влияние — это
«любое поведение одного индивида,
которое вносит изменения в поведение,
отношения, ощущения и т.п. другого
индивида». Конкретные средства, с помощью
которых одно лицо может влиять на другое,
могут быть самыми разнообразными: от
просьбы, высказанной шепотом на ухо, до
приставленного к горлу ножа. В условиях
организации таким «ножом» могла бы быть
угроза увольнения.

Один человек может
также влиять на другого и с помощью
одних лишь идей. Карл Маркс, который
никогда не имел никаких официальных
полномочий ни в одной политической
организации и никогда лично не использовал
такое средство как насилие, имел
непреднамеренное влияние на ход событий
двадцатого столетия. Руководители
должны оказывать влияние таким способом,
который легко предсказать и который
ведет не просто к принятию данной идеи,
а к действию — фактическому труду,
необходимому для достижения целей
организации. Для того чтобы сделать
свое лидерство и влияние эффективными,
руководитель должен развивать и применять
власть.

У широкой
общественности понятие власти вызывает
отрицательные эмоции с того самого
момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть
имеет тенденцию развращать, а абсолютная
власть развращает абсолютно». Большинство
людей связывает власть с насилием, силой
и агрессией. Такой взгляд на власть
понять можно. В самом деле, в основе
власти лежит грубая сила даже в
высокоразвитых обществах, которые
считают, что насилию место лишь в спорте
или на телевидении. Но сила — вовсе не
обязательный компонент власти. В
действительности мы скоро узнаем, что
кулак, даже в бархатной перчатке, в
некоторых обстоятельствах может скорее
уменьшить, а не увеличить власть. По
нашему определению:

Власть — это
возможность влиять на поведение других.

В дополнение к
формальным полномочиям, руководителю
требуется власть, так как он зависит от
людей как в пределах своей цепи команд,
так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает
это, когда утверждает, что руководителю
необходимо развивать власть, так как
руководители всегда зависят от некоторых
людей, которые им не подчинены, и
практически никто в современных
организациях не примет и не будет
полностью подчиняться непрерывному
потоку его или ее приказов только потому,
что он или она — начальник. Во всех
организациях для достижения эффективного
функционирования необходимо надлежащее
применение власти.

В различных
подразделениях организации руководитель
зависит от своего непосредственного
начальства, подчиненных и коллег.
Фактически эти группы представляют
собой часть окружающей руководителя
среды. Без содействия этих людей
руководитель не может эффективно
осуществлять свои функции. Многие
руководители также напрямую зависят
от людей и организаций, находящихся вне
их собственной организации — поставщиков,
заказчиков, конкурентов, регулирующих
их деятельность ведомств и профсоюзов.
В идеальном варианте все эти люди и силы
будут охотно сотрудничать с руководителем
и предоставлять все необходимое для
выполнения работы и достижения целей
организации. К сожалению, реальный мир
делает эту работу несколько сложнее.

Даже в том случае,
когда руководитель обладает четко
определенными полномочиями направлять
усилия подчиненных, это не всегда
оказывается возможным. Как заметил
Честер Барнард, подчиненные могут
отказаться выполнить просьбу руководителя,
тем самым сводя на нет его полномочия.
Современные рабочие обычно гораздо
более образованы и меньше согласны
смиряться с традиционной властью, чем
их предшественники. Даже если такой
проблемы не возникнет, руководитель
часто зависит от людей, которые ему
формально не подчинены.

Эта зависимость
от факторов и людей, которыми нельзя
управлять напрямую, является основной
причиной трудностей, которую испытывает
руководящий персонал. Однако, страдают
не только чувства. Если руководитель
не в состоянии эффективно взаимодействовать
с этими многочисленными «неуправляемыми»
силами, он или она не может выполнять
свою собственную работу, а это обязательно
снизит эффективность, как индивидуального
трудового вклада, так и деятельности
всей организации. Власть и влияние,
инструменты лидерства, являются
фактически единственными средствами,
которыми располагает руководитель для
разрешения подобных ситуаций. Если
руководитель не обладает достаточной
властью, чтобы влиять на тех, от кого
зависит эффективность его деятельности,
он или она не сможет получить ресурсы,
необходимые для определения и достижения
целей через других людей. Таким образом,
власть, хотя часто и неправильно
используемая, является необходимым
условием успешной деятельности
организации. Как утверждает социолог
Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой
организацией и подпирает ее структуру.
Без власти нет организации и нет порядка».

3.2. Формы власти и
влияния

Мы уже отмечали,
что для того чтобы руководить, необходимо
влиять, а чтобы влиять — необходимо
иметь основу власти. Здравый смысл
подсказывает, что для того чтобы обладать
властью, вы должны иметь возможность
держать под своим контролем что-либо,
имеющее значение для исполнителя, то,
что создаст его зависимость от вас и
заставит его или ее действовать так,
как желаете вы. Это «что-то» есть у нас
всех. По определению Маслоу — основные
потребности следующие: физиологические
потребности, потребность в защищенности,
социальные потребности, потребности в
уважении и самовыражении. Власть зиждется
на обращении к активным потребностям
исполнителя.

Все формы влияния
побуждают людей исполнять желания
другого человека, удовлетворяя
неудовлетворенные потребности или
препятствуя их удовлетворению, или они
побуждают исполнителя ожидать, что
потребность будет или не будет
удовлетворена в зависимости от поведения
исполнителя.

Власть может
принимать разнообразные формы, Френч
и Рэйвен — исследователи в области власти
и лидерства (руководства), разработали
удобную классификацию основ власти.
Согласно их классификации, имеется пять
основных форм власти:

1. Власть, основанная
на принуждении». Исполнитель верит, что
влияющий имеет возможность наказывать
таким образом, который помешает
удовлетворению какой-то насущной
потребности или вообще может сделать
какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная
на вознаграждении. Исполнитель верит,
что влияющий имеет возможность
удовлетворить насущную потребность
или доставить удовольствие.

3. Экспертная
власть. Исполнитель верит, что влияющий
обладает специальными знаниями, которые
позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть
(власть примера). Характеристики или
свойства влияющего настолько привлекательны
для исполнителя, что он хочет быть таким
же, как влияющий.

5. Законная власть.
Исполнитель верит, что влияющий имеет
право отдавать приказания, и что его
или ее долг — подчиняться им. Oн или она
исполняют приказания влияющего, так
как традиция учит, что подчинение
приведет к удовлетворению потребностей
исполнителя. Поэтому законную власть
очень часто называют традиционной
властью. Все руководители пользуются
законной властью, потому что им
делегированы полномочия управлять
другими людьми.

Новые качества глобального лидера завтрашнего дня

Здравствуйте, уважаемые читатели!

Наверняка вы слышали различные вариации выражения “Скверный руководитель делает все сам, а грамотный организовывает рабочий процесс подчиненных”. Да, с этим можно поспорить, ведь начальник должен и работать, и сотрудников стимулировать. Однако делегировать полномочия действительно надо уметь.

Руководитель, который передает часть своих обязанностей другим работникам, обеспечивает повышение эффективности деятельности и производства компании, улучшает внутреннюю атмосферу в коллективе и способствует развитию умений сотрудников.

Делегирование – один из важнейших навыков управления. Лидеры предприятий не могут заниматься всем и сразу в одиночку. Из этого следует, что начальство должно распределить некоторые свои обязанности подчиненным. Можно сказать, что эта задача руководителя является наиболее важной из всех.

Поэтому сегодня мы поговорим о том, что значит делегировать и как научиться правильно это делать. Мы приведем плюсы и минусы этого процесса, расскажем о принципах и правилах, а также дадим рекомендации начинающим руководителям.

Определение понятия простыми словами

Под делегированием понимается процесс передачи части своих полномочий и обязанностей сотруднику, стоящему ниже на карьерной лестнице. Это позволяет повысить уровень эффективности и работоспособности компании. Особенно этот процесс касается крупных организаций.

Когда у руководства слишком много задач для выполнения, оно уже не думает о качестве. Сотрудник начинает выполнять все и сразу, что может привести к печальным последствиям. Поэтому начальнику и нужна разгрузка. Он оставляет себе только самые важные задачи, которые напрямую влияют на доход компании. Таким образом обеспечивается соблюдение баланса загруженности и занятости на каждом управленческом уровне.

Перепоручение обязанностей – один из базовых навыков, которым должен обладать лидер любого ранга. Но в большинстве случаев компании пренебрегают принципом делегирования, используя его лишь в малых процентах ситуаций или не применяя вовсе.

В процессе принимают участие два лица: делегирующий, или делегатор, и делегат. Первый человек – это тот, которому первоначально принадлежат обязанности, он же и передает их другому исполнителю. Вторая личность – это тот, кто забирает себе часть функций и выполняет их.

Делегирование может касаться не только организаций, но и быта. Говоря простыми словами, это распределение обязанностей по хозяйству. Например, когда мама перераспределяет свои функции по уборке дома подросшим детям, она занимается делегированием.

Кроме этого, делегирование полномочий возможно в следующих сферах:

• коммерческой деятельности;
• государственных и общественных организациях;
• органах власти.

Но независимо от области деятельности, делегирование основано на доверии. Руководитель может совершить акт передачи своих полномочий, только веря, что другой человек способен выполнить за него все доверенные ему задачи. При этом подразумевается, что делегатор не будет вмешиваться в работу делегата.

Можно сказать, что руководителям компании необходим навык грамотного делегирования, если:

• начальник самостоятельно выполняет задачи, которые уже поручил другим сотрудникам;
• подчиненные начинают эффективно работать только под строгим надзором руководителя;
• из-за взаимодействия с персоналом и помощи работникам лидер не успевает выполнять собственные обязанности;
• сотрудники не берут на себя ответственность и отказываются от доверенных им функций, а также не укладываются в поставленные сроки;
• ожидается значительное расширение компании.

А если организация эффективно и правильно использует инструменты делегирования, это приносит пользу каждой из сторон:

1. Делегатор получает возможность тратить свое время на важнейшие задачи, решением которых может заниматься только он.
2. Исполнитель обеспечен доверием и шансом развить свои способности и навыки. Плюс увеличивается мотивация, а значит, повышается и эффективность.
3. Предприятие получает дополнительные временные ресурсы, кроме этого, оптимизируются рабочие процессы. Компания также обеспечивается грамотными сотрудниками, которые могут взять на себя ряд обязанностей.
4. Потребители приобретают пакет услуг, плюс могут рассчитывать на взаимовыгодное сотрудничество и качественную продукцию.

Делегирование нацелено на создание условий, при которых возможны следующие моменты.

• Уменьшение нагрузки на начальство

В менеджменте есть правило, что начальник не выполняет никаких функций, касающихся производства. Он занимается только руководством и организацией, иначе директор превратится в рядового рабочего.

Лидер должен быть в курсе всех рабочих процессов, однако участвовать в них ему не обязательно, иначе может не хватить времени на другие важные задачи. Именно поэтому обязанности делегируются подчиненным.

• Увеличение заинтересованности и мотивация работников

Делегирование – это инструмент нематериальной мотивации сотрудников. Когда персоналу доверяют важные и интересные задачи, работники чувствуют свою значимость, ведь они вкладываются в общее дело. Тогда и заинтересованность сотрудников возрастает.

• Повышение качества и эффективности деятельности работников на каждом из уровней

Распределение задач между персоналом помогает руководству выявить наиболее перспективных сотрудников. Получая новые обязанности, работники развиваются и приобретают новые умения и знания, что помогает им продвинуться по карьерной лестнице. А это, в свою очередь, приводит к повышению эффективности компании в целом.

Но не все готовы применять данный инструмент в своей деятельности. Против делегирования может выступать как начальство, так и персонал. Среди аргументов первой стороны можно встретить следующие причины:

• руководитель боится потерять авторитет;
• лидер хочет и дальше оставаться лидером, а не “воспитывать” себе конкурентов, которые могут его “подсидеть”;
• нет уверенности в навыках работников, однако есть вероятность, что все придется переделывать.

А подчиненные не хотят брать на себя новые задачи, потому что:

• есть страх подвести начальство и не выполнить работу;
• нет желания заниматься ответственными поручениями, особенно если дополнительная работа не оплачивается;
• боятся брать на себя большую ответственность.

Также хотелось бы отметить, что некоторые люди путают делегирование и аутсорсинг. Если первое – это распределение начальником обязанностей среди его подчиненных, то второе – передача части задач в управление внешней компании.

Виды полномочий и особенности их передачи

Сейчас давайте разберемся с одним важным моментом, который необходимо учитывать при передаче обязанностей подчиненным. А именно рассмотрим виды поручаемых полномочий. Однако перед этим надо понять, что подразумевается под термином “полномочия”.

Это права, ограниченные служебным положением или должностной инструкцией, позволяющие использовать ресурсы компании, например, трудовые или финансовые, для достижения поставленных целей. Они подразделяются на линейные и штабные.

Линейные полномочия основаны на иерархической системе подчинения, то есть задания формирует начальник, а дальше они передаются от высших звеньев к низшим. Например, в университете ректор утверждает приказ, далее его передают проректорам, они перенаправляют деканам, те дают указания заведующим кафедрой, в конце концов распоряжение доходит и до преподавателей. В большинстве случаев делегируются именно линейные полномочия.

Штабные полномочия – это права на сотрудничество работников, являющихся представителями разных отделов или подразделений. Сотрудники, обладающие штабными полномочиями, не являются начальниками в прямом смысле слова, но тем не менее у них есть определенная власть. Этот вид полномочий подразделяется на подвиды:

• рекомендательные – право давать советы персоналу из другого отдела той же компании;
• координационные – совместный поиск решений работниками разных подразделений;
• контрольные – взаимодействие подразделений компании со специальным отделом, который занимается проверкой деятельности предприятия.

Например, юридический отдел может давать советы специалистам или вместе с другим подразделением искать решение проблемы, а может и заняться проверкой деятельности филиала. Юристы не являются прямыми начальниками, но при этом слушаться их крайне желательно.

Чаще всего штабные полномочия делегируются еще во время открытия компании.

От масштаба полномочий зависит тип управления: централизованный и децентрализованный. В первом случае вся власть и права находятся у руководителя. Он определяет все нюансы работы, и даже каждую мелочь необходимо с ним согласовывать.

Децентрализованный тип позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. При этом варианте работники получают задание, где обозначен только желаемый конечный результат, а все остальное, в том числе пути достижения цели, персонал решает самостоятельно и свободно.

Но на самом деле не существует организаций, в которых преобладает один тип управления. Все компании используют смешанный метод.

Какую работу можно и нельзя делегировать

Несмотря на полезность и необходимость делегирования, передавать сотрудникам можно не все свои обязанности. К числу задач, которые можно поручить подчиненным, относятся:

• текущие вопросы компании, не связанные с планированием;
• рутинная работа;
• разовые частные задания, не влияющие на развитие или стратегию предприятия;
• подготовительные этапы какого-либо процесса;
• узкоспециализированные задачи, в которых представитель от персонала является экспертом.

И все же начальству нельзя передавать другим сотрудникам большинство своих функций и дел. Подчиненные не должны брать на себя прямые обязанности своего руководителя.

Задачи и задания, которые крайне не рекомендуется доверять работникам более низкого ранга:

1. Ставить цели компании.
2. Принимать ответственные решения, которые могут повлиять на политику, развитие и стратегию предприятия.
3. Контролировать результаты деятельности отделов и подразделений.
4. Брать на себя срочные задачи, на перепроверку решения которых не хватит времени.
5. Делегировать полномочия персоналу.
6. Обрабатывать, проводить анализ полученной информации, делать выводы и на основе полученных результатов принимать управленческие решения.
7. Заниматься стратегическим планированием.
8. Работать над процессами со статусом высокого риска.
9. Заниматься вопросами, связанными с кадрами.
10. Поощрять сотрудников от имени компании.

Если говорить кратко, то делегировать нельзя основные обязанности руководителя, которые связаны с развитием организации, постановкой целей и мотивацией сотрудников.

Как правильно делегировать

Грамотный процесс делегирования состоит из нескольких этапов.

Этап 1. Определение полномочий, которые будут переданы работнику.

Для этого нужно выписать список всех своих обязанностей и из них выбрать те, выполнение которых напрямую не влияет на стратегию и развитие компании, например, рутинную работу или сбор информации. После этого нужно поставить индивидуальную задачу и сформулировать желаемый конечный результат.

Этап 2. Подбор исполнителя, средств и инструментов, необходимых для достижения цели.

Для этого надо учитывать личностные особенности работника, наличие профессиональных навыков и степень его загруженности другими задачами. Подробнее об этом этапе поговорим чуть позже.

Этап 3. Непосредственная передача обязанностей.

Для того чтобы у персонала появилась дополнительная мотивация, следует сообщить о делегировании не посредством выпуска распоряжения, а с помощью личной беседы. Необходимо разъяснить все нюансы задачи, рассказать о необходимости и важности этого поручения, спросить мнение сотрудника и предложить ему свою поддержку. Плюс надо обозначить цели и задачи, отчетность и проверку результатов.

Этап 4. Контроль процесса и корректировка.

Отчет может быть представлен в разной форме в зависимости от порученных задач и масштаба компании. Некоторые предпочитают еженедельные планерки и совещания, другим нравится разговор тет-а-тет раз в месяц. При этом надо соблюдать баланс: не давать и не сковывать инициативность, но и не упустить момент, когда подчиненный может совершить непоправимую ошибку.

Кроме этапов и построения плана делегирования, необходимо иметь представление об уровнях передачи полномочий:

1. Делегат занимается только сбором информации, а также может предложить свои идеи по улучшению и варианты решения задачи.
2. Подчиненный берет на себя поиск решения проблемы, при этом конечный результат одобряет руководитель.
3. Работник самостоятельно разрабатывает план рабочего процесса, действует по алгоритму, одобренному начальством, а сам руководитель лишь наблюдает со стороны.
4. Персонал самостоятельно работает над вопросом, ищет и принимает решения, после чего задним числом отчитывается об уже свершившимся результате.
5. Уровень максимального доверия, при котором начальник не контролирует сотрудника и даже может не интересоваться результатом.

Достигнуть пятого уровня нельзя со всеми сотрудниками сразу. Необходимо время, опыт и доверие.

Чтобы делегирование прошло гладко, можно воспользоваться следующими рекомендациями:

1. Делегирование – это не наказание. Не следует перепоручать обязанности сотрудникам, руководствуясь принципом “ты мне не нравишься, вот и делай работу”. Делегировать функции лучше тем работникам, которые готовы взять на себя новые обязанности и хотят показать свои способности, выделившись среди коллег.
2. Контроль должен быть, но в меру. При проверке способностей сотрудника без контролирования не обойтись, но и полное отслеживание каждого шага не нужно. Более того, такое поведение может навредить и демотивировать.
3. Делегировать необходимо вопрос или проблему, а не метод решения. Сотрудник может посмотреть свежим взглядом на проблему и предложить альтернативный вариант, новую идею или уникальный способ разрешения ситуации.
4. Обучение – важная часть процесса. Лучше затратить немного времени на учебу, чем потом переделывать работу и исправлять ошибки.
5. Необходимо соблюдать баланс между рутиной и творчеством. Сбрасывать всю нудную работу на одного подчиненного – это неправильно. Необходимо распределить ее по нескольким сотрудникам, чтобы улучшить атмосферу в коллективе. Плюс надо давать и интересные задания, которые будут развивать способности работника.
6. Поощрение – лучший стимул. Иногда достаточно при всем рабочем коллективе похвалить сотрудника. Но еще лучше будет материально отблагодарить персонал за дополнительную работу. Это вполне справедливо, ведь работнику придется трудиться сверхурочно.
7. Учитывайте занятость сотрудника. Если он не справляется и со своими обязанностями, явно не стоит грузить еще и дополнительными поручениями.
8. Следует учитывать то, что работник может совершить ошибку. Поручая что-то подчиненному, надо оставлять время на перепроверку его работы и на внесение коррективов при необходимости.
9. Понятное объяснение – ключ к успеху. Руководитель должен подробно рассказать о тонкостях передаваемых полномочий, сути проблемы и желаемом результате. Важно убедиться, что подчиненный все правильно понял.
10. Делегировать обязанности можно только прямому подчиненному. Нельзя давать задания сотруднику, который подчиняется другому работнику, даже если он ниже руководителя.
11. Задачи должны быть выполнимыми. Персонал должен быть в силах выполнить возложенные на него обязанности.
12. Если делегировать, то полностью. Не следует передавать лишь часть работы или разбивать одно задание по кускам и отдавать их разным сотрудникам. Так можно прийти к плачевному результату.

Подбор сотрудника для передачи полномочий

Для того чтобы подобрать работника, который точно справится с вверенной ему задачей, необходимо для начала определить, какой сотрудник вообще нужен. Надо подумать, какие личные качества и профессиональные навыки необходимы для выполнения работы, а также какое оборудование нужно для достижения цели.

После этого стоит сравнить характеристики сотрудников с теми навыками и качествами, которые должны быть у делегата. Из тех, кто подходит на эту роль, надо выделить сотрудников, которые:

• выказывали желание вырасти в профессии и научиться новому;
• уже освоились и имеют опыт работы;
• не загружены своими прямыми обязанностями.

Если после того, как задание уже было поручено сотруднику, становится понятно, что он не справляется, следует вмешаться и перепоручить решение вопроса другому специалисту. Но руководитель не должен выполнять все сам. Только в особо опасных и рискованных ситуациях можно воспользоваться обратным делегированием.

Также можно назначить несколько человек, чтобы они коллективно приняли решение и добились цели. Либо вовсе можно задействовать консультантов или временных сотрудников.

Основные принципы делегирования

Делегирование, как и другие инструменты менеджмента, обладает принципами. При их правильном использовании можно увеличить эффективность рабочих процессов предприятия до 40 %.

Принципы:

1. Единоначалие. Работник подчиняется только одному руководителю, начальник отдает приказы только сотрудникам среднего звена и не распоряжается персоналом низшего звена.
2. Ограничение. У одного руководителя должно быть определенное количество подчиненных.
3. Права и обязанности. Работник обязан выполнять только те поручения, которые прописаны в его должностной инструкции. Нельзя заставлять сотрудника делать что-то из сферы, к которой он не имеет никакого отношения.
4. Закрепление ответственности. Руководитель все равно несет ответственность за те функции, которые он делегировал.
5. Передача ответственности. Вместе с руководителем ответственность разделяет и сотрудник, которого наделили полномочиями.
6. Отчетность. Даже при минимальном уровне контроля работник должен быть готовым предоставить отчет руководителю в любой момент. А при возникновении проблем или отклонений от плана сотрудник обязан рассказать об этом начальнику.

Плюсы и минусы

У делегирования могут быть краткосрочные и долгосрочные преимущества:

1. Руководитель, распределив часть своих обязанностей работникам, может сосредоточиться на важнейших проблемах компании.
2. По статистике, предприятия, которые применяют делегирование, имеют прибыль на 30–40 % выше, чем у других организаций.
3. Сотрудники-делегаты приобретают новые навыки и улучшают уже имеющиеся, занимаясь более сложными заданиями.
4. При делегировании и работе в команде повышается уровень доверия в коллективе, а также между начальством и работниками.
5. Усиливается мотивация и заинтересованность персонала.
6. Появляется возможность сэкономить ресурсы и одновременно повысить продуктивность компании.

Но у этого процесса есть и ряд недостатков. Некоторые управленцы предлагают следующие аргументы против распределения обязанностей:

1. Руководитель способен быстрее и качественнее выполнить работу, чем его подчиненные.
2. В коллективе может и не быть сотрудника, которому позволительно доверить серьезный вопрос. А если и есть, то, скорее всего, необходимо будет потратить много времени на обучение.
3. При неправильном распределении задач и незнании техники делегирования можно сделать только хуже.
4. Руководитель может потерять авторитет или “вырастить” себе конкурента.
5. Можно столкнуться с двойным делегированием, когда начальнику все равно приходится все делать самому, или делегированием по цепочке, когда руководитель поручает дело своему подчиненному, тот передает другому, а другой нагружает третьего и т. д.

Преимущества преобладают над недостатками, поэтому навыку делегирования полезно научиться. Интересные мысли и практические советы можно найти в книгах по делегированию, а также в литературе по управлению персоналом.

Заключение

Делегирование является одним из самых важных инструментов управления. Если вы не обладаете этим навыком, то предлагаю ознакомиться с курсами по делегированию. Руководителям, особенно начинающим, будут полезны эти обучающие программы.

Чтобы грамотно распределить полномочия, нужно учесть каждый этап делегирования, правильно подобрать специалиста, четко объяснить ему план и цели проблемы, соблюсти все основные принципы и правила.

Также не следует забывать о поощрении персонала. Желательно материально благодарить работников, чтобы у них повышался стимул и мотивация. Ответить на вопрос о том, сколько стоит благодарность и каков размер поощрения должен быть, четко нельзя, так как это зависит от компании и уровня полномочий. Все решается индивидуально.

На этом мы закончим. Просим не забывать читать другие публикации на нашем блоге и приглашаю подписаться на рассылку.

Всего доброго и удачи!

Содержание

Делегирование поможет вам наилучшим образом распоряжаться временем, а вашим подчиненным – раскрыть потенциал. Какие виды полномочий можно делегировать и как это правильно сделать – расскажем ниже.

Что такое делегирование полномочий

Делегирование полномочий – это передача какой-либо задачи, права или обязанности от руководителя другому сотруднику компании. Как правило, ответственность за выполнение тоже перекладывается на него. На начальном этапе босс выступает в роли наставника. 

Обычно делегирование происходит по принципу «сверху-вниз». 

Цели делегирования 

Главная цель делегирования полномочий в организации – освободить время и снять излишнюю нагрузку с руководителей. Рутинные дела мешают выполнять более важные и сложные задачи. Из-за повседневных проблем (поиска мастера по ремонту офисной техники, например) начальник может опоздать на встречу с партнерами, забыть о конференции или просто задерживаться на работе.  

Делегировать можно не только рутину. Ответственные дела развивают сотрудников, выводят их на качественно новый уровень, помогают в профессиональном росте. Поэтому доверять подчиненным – не только необходимо, но и полезно. 

В чем польза делегирования

Любой организации нужны кадровые резервы – ряд сотрудников, которые постепенно осваивают новые компетенции и учатся выполнять задачи руководства. Они могут занять место начальника, если он уволится или будет отсутствовать. Делегирование помогает оценивать потенциал членов коллектива.

Иногда свежий взгляд на привычные процессы повышает эффективность компании. Подчиненные, чувствуя доверие к себе, стараются идеально выполнять поручения и находят новые пути решения проблем, становятся более уверенными в себе и своем начальстве. 

Если вы распределите дела между сотрудниками, всего раз потратите несколько часов на подготовку инструкций и разъяснение нюансов – в будущем вы получите в разы больше освободившегося времени. 

Принципы эффективной передачи полномочий

Чтобы у делегирования были положительные результаты, следуйте проверенным рекомендациям. Передать обязанности – это всегда обдуманное, взвешенное решение, с планом, прогнозом и принципами:

Передача только от начальника. Не нужно пропускать звенья: сотрудник старшего звена не может передать полномочия сотруднику младшего звена в обход более компетентного среднего. Делегировать должен непосредственный начальник. 

Соблюдение прав и обязанностей. Доверенные сотруднику задачи должны соответствовать его должностным инструкциям. Недопустимо нагружать персонал сверхурочно или требовать выполнить то, что не было прописано в трудовом договоре. 

Передача ответственности. Важно понимать, что ответственность лежит на обеих сторонах. От младшего сотрудника зависит вовлеченность и грамотное выполнение, а от руководителя – качественный контроль промежуточных и конечного результатов.

Отчетность. Регулярные отчеты и проверки – залог дисциплины. Это особенно при наличии четких сроков выполнения задач. Например, вам нужно подготовить пакет документов для поставщиков и вы решаете делегировать эту работу подчиненному. Составьте поэтапный план: до вторника собрать чеки, в среду подъедет юрист для составления нового договора, в четверг все бумаги нужно подписать и поставить печати, в пятницу состоится встреча с поставщиками. Без плана может получиться так, что в пятницу не окажется одного из документов и все затянется.

Виды полномочий 

Линейные

Линейные полномочия – те, которые передаются от руководителя к сотруднику. Они формируют структуру и иерархию компании: чем ответственнее и сложнее задача, тем выше должность человека, ответственного за ее реализацию.

Штабные

Штабные полномочия не связаны подчинением сотрудников. Другими словами, они выглядят как рекомендации и консультации между разными отделами организации или учреждения. Штабные полномочия могут быть разными:

• Рекомендательные – обычная рекомендация одного сотрудника команде другого отдела. Формально отдел ему не подчиняется, но следует советам.
• Координационные – это совместные решения и полномочия: совещания, планерки и мозговые штурмы.
• Отчетные – проверка деятельности компании и работы сотрудников, аудит. 

Почему люди боятся делегировать

Чтобы выяснить, как правильно делегировать полномочия, важно понять, почему люди избегают этого:

• Проще делать самому, чем объяснять концепцию, распределять роли и задачи, вести контроль. Мысль «я знаю все о специфике выполнения такой задачи, поэтому никто не справится лучше меня» стопорит прогресс.
• Руководителю кажется, что в его отделе или компании просто отсутствуют компетентные сотрудники. Но это чаще всего не так.
• Руководитель привык делать все по-старому. «Зачем менять что-то, что и так хорошо работает? Если я поручу эту задачу другому сотруднику, то он сделает все по-другому», но по-другому ≠ неправильно.
• Руководитель боится потерять власть и влияние в компании. Но опытный и мудрый начальник знает, что доверие сотрудников, наоборот, поднимет его авторитет.  
• Руководитель раньше пытался делегировать полномочия, но прошлый опыт был неудачным, не важно, по чьей вине. Чтобы развиваться, нужно исправлять ошибки, не закрываться от возможностей и взаимодействовать с коллегами по-новому.

Когда лучше делегировать

Объективно ответьте себе на пять ключевых вопросов:

• Есть ли кто-то еще, кто имеет необходимую информацию или опыт для выполнения задачи? Может эту задачу выполнять кто-то другой или критически важно, чтобы вы делали это самостоятельно?
• Сможет ли другой человек расти и развивать навыки за счет выполнения этой задачи?
• Будут ли аналогичные задачи возникать в будущем?
• Есть ли у вас достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Оно понадобится для адекватного обучения, ответа на вопросы, проверки и корректировки, если это необходимо.
• Та ли это задача, которую можно делегировать? Задачи, важные для долгосрочного успеха, например, подбор подходящих людей в команду, – действительно требуют вашего внимания.

Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из приведенных выше вопросов, значит, работу можно делегировать. На основе этих вопросов можно сразу выбрать уполномоченных. 

Другие факторы, которые увеличивают «делегируемость» задачи:

• сроки выполнения работ;
• наличие времени для реализации проекта;
• наличие времени для переделки работы, если она не была выполнена правильно с первого раза;
• последствия того, что работа не будет выполнена вовремя;
• ваши ожидания или цели от проекта или задачи.

Как правильно делегировать полномочия

Для успешного делегирования используйте следующие принципы:

• четко сформулируйте желаемый результат;
• четко определите ограничения ответственности, инициатив и подотчетности.

Ознакомьте сотрудника со стандартами качества, составьте чек-лист для проверки результатов, согласуйте формат общения (в мессенджере, скайпе, на планерке или любой другой удобный вариант). Поинтересуйтесь, как доверенный сотрудник планирует справиться с возложенной на него обязанностью.

Обеспечьте адекватную поддержку и будьте готовы отвечать на вопросы. Если есть проблема, не позволяйте человеку переложить ответственность за задачу обратно на вас. Договоритесь об этом сразу. Мотивируйте сотрудника и обсудите, как успех проекта повлияет на финансовое вознаграждение и будущие возможности. 

Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете проверять ход выполнения проекта. Вносите коррективы по мере необходимости. Отвечайте даже на самые глупые вопросы, давайте возможность высказаться. Не злитесь – некоторые нюансы могут быть прописными истинами только для вас, но не для сотрудника. 

Какие задачи подходят для делегирования

Каждый руководитель самостоятельно решает, что стоит поручить подчиненному, а что – нет. Но есть универсальные варианты для делегирования:

• Рутинная работа – составление отчетов, проверка показателей и аналогичные задачи не требуют особых навыков, но подразумевают внимательность и усидчивость.
• Узкоспециализированная деятельность – подойдет для подчиненных-экспертов в определенной области. Например, SMM, IT, бухгалтерия.
• Разовые и частные вопросы/задачи – то, что не влияет на развитие организации, но любой сотрудник с этим справится.
• Подготовительно-исследовательская работа – например, сбор аналитической и статистической информации по конкурентам, изучение исследований. 

Применяйте правило американского бизнес-тренера Брайана Трейси: если у другого получится выполнить задачу успешно хотя бы на 70% – передайте ее этому сотруднику. Так вы освободите время для дел, которые действительно полностью зависят от вас.

Какие полномочия лучше не делегировать

Чтобы не потерять контроль, не стоит передавать:

• Полномочия, связанные со стратегическим планированием организации: составление целей и нормативов, корректировка ценовой политики компании, график плановых работ и другие задачи, с которыми может справиться только руководство.
• Полномочия по процессам, у которых высокий риск или большая ответственность: например, ведение переговоров с партнерами, выбор новой торговой точки или решение особо деликатных проблем.
• HR-полномочия: увольнения и прием сотрудников на работу. Этим занимается руководитель или отдельная команда специалистов.
• Полномочия по контролю деятельности организации и отделов: руководитель в силу своей должности и опыта более объективен, поэтому не стоит доверять это подчиненному. Простой сотрудник может быть необъективен или руководствоваться личными интересами.
• Полномочия по вопросам премий и поощрений: этим занимается руководитель, в противном случае, он лишает себя статусности.
• Исключительные, конфиденциальные полномочия, особенно если это касается информации, доступ к которой есть у ограниченного круга лиц.

Поэтапный чек-лист делегирования

Для делегирования уже созданы специальные сервисы, есть готовые варианты чек-листов и даже разработаны курсы. Основа процесса:

• Выберите правильную задачу. Начните делегирование с рутины. Потренируйтесь на обычных делах, которым легче обучать. Так вы постепенно освободитесь от страха, что кроме вас никто не справится, и наладите коммуникацию с подчиненными, отшлифуете все организационные моменты.
• Определите исполнителя. Посоветуйтесь с заместителем или своим руководителем – возможно они давно заметили способных сотрудников. Проведите небольшое совещание, спросите у членов команды, кто готов приступить к вашим делам, – вдруг будут добровольцы.
• Предоставьте инструкции. Заранее напечатайте рекомендации и правила, подготовьте записи экрана, если нужно объяснить работу в программе. Чем подробнее и понятнее инструкция, тем меньше будет вопросов.
• Установите сроки. Сотрудник меньше отвлекается и глубже погружается в процесс, если точно знает время дедлайна.
• Наделите подчиненного свободой исполнения. Креатив и нестандартные решения помогают превзойти первоначальные ожидания. Иногда даже полезно посмотреть, как другие подходят к решению проблем.
• Проинформируйте сотрудников. Предупредите коллектив, что теперь за ряд задач отвечаете не вы, и представьте уполномоченных. Пусть все привыкают к тому, что по многим вопросам обращаться нужно уже не к вам.  
• Предоставьте возможность обратной связи. Не перекладывайте полностью ответственность и не пытайтесь окончательно оградиться от дел, которые вы делегировали. Если подчиненный жалуется на сложности – это не всегда капризы, – возможно вы действительно что-то упустили и стоит это обсудить. 
• Защититесь от возврата поручения. И у вас, и у сотрудника должны быть гарантии. Если вы его правильно замотивируете, дадите адекватную задачу и заранее обсудите оплату труда – проблем не будет. 
• Проконтролируйте выполнение. Легче на каждом этапе проводить контроль, чем разбираться в конечном результате. При этом не нужно излишне давить на подчиненных и неожиданно требовать отчитаться – стресс все только испортит. Подготовьте форму отчета, объясните, как ее заполнять, когда отправлять, и ждите.

Справиться с рутиной, например, сбором и анализом статистики поможет сквозная аналитика Calltouch. Если вы используете разные рекламные каналы для раскрутки сайта, система автоматически сформирует о них отчеты – вы увидите, какие площадки бесполезны и только отнимают ваш бюджет. Сможете грамотно выстроить новую стратегию и оптимизировать рекламные процессы.

Частые ошибки делегирования 

Делегирование полномочий в обход других руководителей 

Если передать задачи сотруднику из другого отдела, то это может негативно сказаться на эффективности компании. Сначала согласуйте работу с их начальниками. Не стоит перекладывать полномочия не вашим прямым подчиненным или спускать вниз проект, который поручили вам. 

Делегирование непосильных задач

В таком случае высок риск провала или некачественного выполнения работ. Всегда нужно адекватно оценивать возможности сотрудника, включая его текущую нагрузку. В противном случае человек может подумать, что его подводят к увольнению. Еще эта ошибка может случиться, когда передача происходит в последний момент, и сроки поджимают – спешка не идет на пользу. 

Делегирование без сроков выполнения задач

Не забывайте обозначать дедлайн. По умолчанию руководитель ждет, что подчиненный отложит все дела и тут же приступит к выполнению работы, однако так происходит не всегда. Конечно, сотрудник помнит про ваше поручение, но отсутствие дедлайна вводит его в состояние ступора. 

Делегирование полномочий неподходящим сотрудникам

Случается, что из-за неразберихи и спешки задача попадает не в те руки, например, человеку, у которого совсем нет знаний по вопросу. С другой стороны, это может быть проверкой на профессиональную пригодность, но таким образом руководитель ставит сотрудника в очень непростое положение. Если и доверять подчиненному нечто подобное, то только с подробным и должным инструктажем, сопровождать это мотивацией и поддержкой. 

Делегирование без инструктажа и информации

Найдите время и силы на мини-обучение сотрудника. Если вы справляетесь с задачей легко и быстро, это не значит, что подчиненный будет работать в таком же стремительном темпе. Познакомьте его с первоисточниками, откуда вы черпаете идеи и информацию для работы, – для него это будет крайне полезно. Озвучивайте свои ожидания и критерии качества. 

Примеры делегирования полномочий  

Представим директора небольшого магазина одежды. Каждый вечер, после закрытия заведения, он сводит и проверяет кассовые чеки по наличному и безналичному расчету, считает выручку и закрывает кассу самостоятельно, потому что не доверяет сотрудникам. Но в итоге, понимает, что нет причин для недоверия, тем более пересчет занимает слишком много времени. Поэтому поручает эту задачу одному из продавцов, объясняет как подготовить отчеты для бухгалтерии. Теперь кассир чувствует доверие руководителя, общая атмосфера в коллективе меняется в лучшую сторону, так как это новый уровень взаимодействия. 

Или еще пример: шеф-редактор каждый день пишет по 4 новостные заметки, и это отнимает драгоценное время и силы. Ему приходится откладывать основную редактуру и составление контент-плана на потом. Это может привести к ухудшению качества текстов и продуктивности в целом. И вот, в редакцию устраивается новый стажер, которого нужно занять работой. 

Шеф-редактор делегирует ему полномочия – написание новостей. Он инструктирует стажера, приводит примеры того, как можно оформить текст, и отпускает его в свободное плавание. Время от времени шеф-редактор проверяет работы стажера, чтобы вовремя скорректировать. Спустя несколько дней стажер полностью научился писать новостные заметки, и шеф-редактор уделяет больше времени глобальным задачам. 

Делегирование – это стандартная практика для коммерческих компаний (менеджмента), государственных организаций и властных структур. Бизнес-тренеры и менеджеры сходятся во мнении, что чем лучше у босса получается передавать задачи, тем эффективнее управление. От руководителя ждут не только качественной работы, но и грамотной организации рабочего процесса. 

С помощью речевой аналитики Calltouch Предикт вы сэкономите время сотрудников отдела продаж на прослушивании и анализе содержания звонков. Технология распознавания речи поможет собрать статистику о том, кто чаще звонит и совершает покупки – мужчины или женщины, с какими запросами и целями.

Коротко о главном

• Делегировать задачи необходимо и полезно. Часто новый взгляд на привычные вещи позитивно трансформирует производство. 
• Передача обязанностей не только освобождает время руководителя, но и развивает компетенции подчиненных.
• Грамотное делегирование в итоге дисциплинирует и оптимизирует все рабочие процессы. 
• Главное, что нужно сделать руководителю для передачи полномочий, – проработать свои страхи и освободиться от мысли «лучше меня с этим никто не справится». Задач, которые на 100% зависят от вас, меньше, чем вы думаете. 
• Подготовьте чек-лист и инструкцию, которая не будет противоречить должностной и трудовому договору с сотрудником.

Что такое делегирование

Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.

Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.

Что подойдет для делегирования:

Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.

Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.

Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.

Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.

В чем преимущества делегирования

Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.

Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].

Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.

Когда начать делегировать

Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.

Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.

Почему делегировать получается не у всех

Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.

Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.

Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.

Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.

Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:

• определение миссии, целей, стратегии, плана развития компании;
• кадровые решения;
• онбординг — погружение новых сотрудников в процессы компании и знакомство с продуктом;
• расчет эффективности работы команды, премий и штрафов;
• решения по крупным финансовым вопросам, задачам с высокой степенью риска или важности.

Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.

Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.

Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.

При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.

Как научиться делегировать

Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.

Чтобы эффективно делегировать:

1. Делегируйте задачи как можно быстрее. Так исполнителю будет проще спланировать работу, чтобы выполнить задачу вовремя.
2. Делегируйте тем сотрудникам, у которых есть нужные или близкие компетенции и возможность взять на себя больше задач.
3. Понятно объясните, что и когда нужно сделать.
4. Установите промежуточные сроки, если проект сложный. Это поможет сделать работу качественно и вовремя.
5. Оставляйте буфер времени для маневра. Например, если результат нужен через неделю, дайте помощнику пять дней.
6. Всегда давайте обратную связь по сделанному. Так растете и вы как управленец, и ваш сотрудник.

Что почитать

1. Книга Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект»
2. Книга Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard ‘Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources’
3. Книга Александра Фридмана «Делегирование: результат руками сотрудников»