Сравнение стилей руководства таблица

Стили руководства

Основные понятия

Под стилем в теории понимается качественная определенность взаимодействия менеджера и исполнителя в определенной ситуации, совокупность используемых им принципов и методов решения проблем, мышления, поведения в целом и конкретных действий.

Оптимальный стиль руководства позволяет приводить сотрудников к успехам и к самореализации в процессе исполнения должностных функций.

В современной научной и учебной литературе синонимично употребляются два термина: «стиль управления» и «стиль руководства». Между тем речь идет о близких, но различающихся понятиях.

Под стилем управления понимается совокупность организационных, социально-психологических, духовно-нравственных особенностей взаимоотношения должностных лиц, система методов, приемов деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением ими своих функций. Его элементами являются стиль руководства, стиль подчинения, стиль соподчинения, внутренний механизм самосохранения.

Стиль руководства — это качественная характеристика деятельности менеджера, способов его воздействия на исполнителей.

Стиль подчинения — совокупность методов и приемов деятельности работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем.

Стиль взаимодействия — совокупность способов организации совместной деятельности работников одного уровня, решающих общие задачи.

Стиль подчинения и стиль взаимодействия до сих пор не исследованы, видимо, вследствие подчиненной роли, которую они до последнего времени играли, поэтому в дальнейшем мы будем говорить о стиле руководства.

На стиль руководства влияют следующие объективные и субъективные обстоятельства.

  1. Господствующий политический режим (тоталитарный, демократический, либеральный), который накладывает отпечаток на все стороны жизни общества и его отдельных субъектов, в том числе и институциональных, позиция высшей администрации.
  2. Характер деятельности организации, приоритеты, тип решаемой задачи, функции должности.
  3. Преобладающая система ценностей, тип культуры.
  4. Психологические характеристики отдельных подчиненных и коллектива в целом, особенности внутренних отношений, степень доверия администрации.
  5. Индивидуальные качества руководителя. Последние как раз и определяют его личный стиль (индивидуальную манеру поведения), который не может быть полностью скопирован другими. Руководитель его использует, несмотря на обстоятельства или «наступая на горло собственной песне», ведет себя сообразно обстоятельствам.
  6. Особенности ситуации.
  7. Та или иная комбинация перечисленных факторов.

Рассмотрим основные факторы классификации стилей руководства.

По характеру воздействия на подчиненных можно выделить авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный стили. Их концепция, сформулированная одним из крупнейших психологов ХХ в., К. Левином, является общепризнанной.

В зависимости от носителя стили руководства могут быть общими, групповыми или индивидуальными (личными).

По форме организации деятельности подчиненных стиль руководства бывает деловым (рациональными), бюрократическим или попустительским.

По способу передачи решений выделяют побуждающий, убеждающий, уговаривающий, понуждающий, принуждающий стили.

Об эффективности того или иного стиля судят по следующим показателям:

  • общие результаты деятельности организации (темпы роста, производительности, норме прибыли и пр.);
  • динамика затрат (времени, материальных и денежных средств);
  • четкость и рациональность действий персонала;
  • морально-психологический климат, внутренняя конфликтность, состояние трудовой и исполнительской дисциплины;
  • уровень инициативы и творческой активности исполнителей;
  • восприятие руководителей коллективом и окружением.

Исходя из возможности одновременного использования, стили делятся на одномерные (всегда применяется только один какой-то стиль, в принципе исключающий остальные) и многомерные (допускается смена стилей в зависимости от ситуации, особенностей руководителей, исполнителей и пр.). Эта практика получила в западном менеджменте название «метод двух шляп».

Одномерные стили руководства

Авторитарный стиль руководства считается универсальным, особенно у первых лиц. Его характерными чертами являются:

  • централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;
  • дистанцирование от подчиненных и преобладание официальных отношений;
  • отдача в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;
  • широкое использование администрирования, наказаний.

В результате в организации (подразделении) формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

Сегодня принято говорить о двух разновидностях авторитарного стиля.

Автократическая предполагает, что его черты выражены максимально ярко. Руководитель рассматривает подчиненных как «говорящие орудия», держит в ежовых рукавицах, наказывает за любые провинности, игнорирует их проблемы и непосредственно личность.

При патерналистской эти крайности во многом сглажены. Организация рассматривается как одна семья, а руководитель — ее глава. Он заботится о подчиненных,предоставляет им некоторую самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, а те должны проявлять беспрекословное подчинение, благодарность и преданность по отношению к нему.

К разновидностям авторитарного стиля относят также харизматический и бюрократический (формализованный) стили.

За счет сосредоточения всей полноты власти в руках руководителя авторитарный стиль обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не создает внутренней заинтересованности исполнителей к труду, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и озлобленность, подавляют инициативу.

Применение такого стиля эффективно тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру). А тот уверен, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

В целом сторонниками авторитарного стиля руководства являются холерики, харизматические и творческие личности.

Демократический стиль, который доминирует в современных фирмах, характеризуется высокой степенью децентрализации управления, активным участием сотрудников в принятии решений (в том числе групповых), свободным обменом информацией между руководителями и исполнителями, взаимным доверием между ними, вниманием администрации к развитию персонала.

В этих условиях выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а успех служит вознаграждением, удовлетворяющим высшие потребности. Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.

Как и у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: консультативную и партисипативную.

Партисипативная предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают, используют все конструктивные предложения, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю над их исполнением.

Обычно демократический стиль руководства применяется тогда, когда исполнители хорошо (порой лучше руководителя) разбираются в тонкостях работы и могут принимать квалифицированные решения, разгружая руководителя.

На деле подчиненным создаются условия, когда они сами выбирают решения промежуточных задач, которые придумал руководитель. Но из-за сложной координации работы эти решения принимаются замедленно. Такое управление посредством постановки общих задач — лишь видимость демократии, приносящая, однако, удовлетворение и положительные эмоции работникам.

К демократическому (кооперативному) стилю больше склонны уверенные в себе руководители, делегирующие полномочия.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут вдвое ниже.

Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первом месте выступает качество.

В целом авторитарный и демократический стили руководства и их разновидности можно отобразить на следующей схеме:

Для оценки эффективности каждого из стилей руководства американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм балльных оценок либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль руководства.

Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу. Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, вознаграждает за успехи.

Все это позволяет сотрудникам выразить себя, приносит удовлетворение, порождает взаимное доверие и создает в коллективе благоприятный морально-психологический климат.

Применение либерального стиля целесообразно при научных исследованиях и опытно-конструкторских разработках, осуществляемых силами классных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться, если руководитель ослабит контроль над подчиненными. Вариантами трансформации могут быть:

  • попустительство (при невмешательстве руководителя выдвиженец из числа подчиненных берет фактическую власть в свои руки и начинает действовать авторитарными методами);
  • бюрократизация (подчиненные, опасаясь самостоятельно действовать, прикрываются нормами, правилами, формальными процедурами).
Сравнительная таблица основных стилей руководства.

Объект сравнения Стиль руководства
авторитарный демократический либеральный
Способ принятия решений руководителем руководителем при консультации или участии подчиненных группой при консультации руководителя или без таковой
Способ воздействия на подчиненных приказ предложение просьба
Ответственность на руководителе в соответствии с полномочиями на исполнителях
Инициатива исполнителей допускается поощряется преобладает
Предпочтительные сотрудники исполнительные инициативные творческие
Отношение руководителя к контактам с подчиненными ограничивает поддерживает не стремиться
Отношение руководителя к подчиненным жесткие, требовательные мягкие, требовательные мягкие, нетребовательные
Требования к дисциплине жесткие мягкие неопределенные
Методы руководства административные экономические морально-психологические
Интерес к работе низкий высокий высокий
Дисциплина слепая высокая сознательная
Труд интенсивный качественный творческий
Распределение задач руководителем в соответствии с определенным порядком с учетом желаний подчиненных на основе поступившей информации исполнителями
Атмосфера напряженная, враждебная свободная, дружеская произвольная
Групповая сплоченность низкаявысокая не имеет значения высокая
Мотивация минимальная максимальная максимальная

Объект
сравнения

Стили
руководства

Авторитарный

Демократический

Либеральный

Способ
принятия решений

Единоличный
руководитель

Руководителем
совместно с подчиненными

Индивидами
или группой при участии руководителя
или без него

Способ
воздействия на подчиненных

Приказ

Предложение

Просьба,
уговоры, крайне редко, угрозы

Ответственность

На руководителе

В соответствии
с полномочиями

На исполнителях

Инициатива
исполнения

Допускается

Поощряется
и используется

Преобладает

Предпочтительные
сотрудники

Исполнительные
и покорные

Квалифицированные

Инициативные
и творческие

Отношение
руководителя к внешним контактам

Соблюдает
дистанцию

Активно
поддерживает

Инициативы
не проявляет

Отношение
к подчиненным

Жесткое и
требовательное

Доброжелательное
и требовательное

Мягкое,
нетребовательное

Требования
к дисциплине

Формальные,
жесткие

Разумные

Неопределенные

Способы
стимулирования сотрудников

Административные

Экономические

Моральные

Психологический
климат в коллективе

Напряженный

Благоприятный

Произвольный

Дисциплина
в коллективе

Очень высокая

Средняя

Низкая

Интерес
сотрудников к работе

Низкий

Высокий

Высокий
либо низкий

Особенности
труда

Высокая
интенсивность

Высокое
качество

Творчество
либо безразличие

Приложение2 Решетка Блейка-Мутона

Рисунок
1 Стили управления по критерию
преимущественной ориентации

Стиль 9.1 (управление по задачам) –
максимальная эффективность производства
(9 баллов) сочетается с минимальной
заботой о подчиненных (1 балл). Руководитель
этого типа отдает приоритет максимизации
производственных результатов, диктует
подчиненным, что и как делать. Отношение
к сотрудникам как к исполнительным
механизмам. При таком стиле можно
добиться высокой эффективности, но в
данном случае будут страдать человеческие
отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) – минимальная
забота о производстве (1 балл) при
максимальной заботе о людях (9 баллов).
Основное внимание уделяется поддержанию
дружеских отношений в коллективе, пусть
даже во вред производству. Господствует
дружеская атмосфера, но пренебрегают
решением задач.

Стиль 5.5 (управление по предметному
пути) – теория руководителя с философией
«золотой середины». В ее основе система
допущений, обеспечивающих мирное
сосуществование руководителя с
подчиненными. Достигается путем
компромисса между требованиями по
работе и интересами сотрудников. При
таком стиле руководства обычно средняя
производительность.

Стиль 9.9 (сильное управление) – Высокий
уровень заботы о производстве синтезирован
с высоким уровнем заботы о людях.
Руководитель использует демократические
приемы и способы решения производственных
и личных задач. Идеальный стиль.

Стиль 1.1 (слабое управление) – Минимальная
забота о производстве и о нуждах
работников. Руководитель данного типа
принимает лишь минимальные усилия,
которые требуются для того, чтобы
сохранить свое место в организации. Нет
давления на сотрудников, нет заботы о
них, также слаба забота о решении задач
менеджмента. Полезная отдача мала.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #

Определяющая роль руководителя связана с наделением его властными полномочиями, через которые он воздействует на производственный коллектив, а через него на характер и результаты функционирования организации в целом. Профессиональный руководитель четко формулирует задачи, прогнозирует неудачи, находит решение в каждой конкретной ситуации, способен задействовать внутренние стимулы сотрудников к самостоятельным действиям. При этом, выполняя служебные обязанности, он имеет определенный стиль управленческой деятельности, характеризующийся субъективными и объективными составляющими. К объективным составляющим относятся, такие как: специфика сферы деятельности хозяйственной системы, закономерности процесса управления, социально-психологические особенности исполнителей, уровень иерархии управления и др.

Субъективный элемент стиля руководителя включает: уровень профессиональной подготовки руководителя, особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие аспекты. Эти характеристики позволяют сочетать в деятельности руководителя производственные функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе. При этом они оказывают влияние на степень удовлетворенности трудом, мотивацию подчиненных, характер отношений между ними.

Стиль управления менеджера – это не личное дело руководителя в связи с тем, что он сказывается на деятельности всей системы, так как является формой реализации экономических социально-психологических отношений в процессе руководства коллективом. Поэтому стиль руководителя характеризуется как социальное явление. Кроме того, стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех уровнях иерархии.

Оценками эффективного руководства являются – эффективность работы коллектива (производительность, качество, прибыль, новаторство) и такие психологические показатели, как удовлетворенность членов организации, наличие мотивации работников, авторитет руководителя, общие цели в коллективе.

Имеются две широко применяющиеся системы классификации стилей руководства. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (одна крайность), демократическим и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Авторитарное руководство характеризуется использованием в качестве средств воздействия потребностей и интересов низкого уровня, высокой концентрации власти в руках менеджера, формальным отношением к человеку, повышенным контролем деятельности.

Для этого стиля руководства характерна централизация власти в руках одного руководителя, ставка на администрирование и ограничение контактов с подчиненными. Такой менеджер принимает решения единолично, не давая проявить инициативу подчиненным, он категоричен и основным содержанием его деятельности становятся приказы и команды.

Демократичное руководство определяется пониманием того, что если человек знает, во имя чего он трудится, участвует в формировании и реализации целей, имеет возможность проявлять инициативу, пользуется доверием менеджера и свободен от мелочного контроля, то труд его будет много производительней. Ответственность не концентрируется, а распределяется.

Менеджер, использующий демократический стиль, стремиться как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагировать на критику. В подготовке управленческих решений участвует весь коллектив.

Либеральное руководство характеризуется минимальным участием менеджера в принятии управленческих решений. В этом случае решения приниматься группой самостоятельно.

Такой руководитель практически не вмешивается в работу коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность. Он готов отменить ранее принятое им решение, если подчиненные приняли его негативно. Либералов отличает безынициативность, он пассивен при принятии управленческих решений.

Классификация стилей руководства приведена в табл. 11.5.1

Таблица 11.5.1 Классификация стилей руководства

Критерий сравнения Авторитарный стиль Демократический стиль Либеральный стиль
1. Способ принятия решений Единоначалие Совместно с подчинённым Подчиненными на основе указаний руководителя
2. Способ доведения задач до исполнителя Приказ Предложение Просьба, уговоры
3. Ответственность Полностью у руководителя В соответствии с полномочиями Полностью в руках подчинённых
4. Принцип подбора кадров Избавление от сильных конкурентов Ориентация на деловых людей, помощь в карьере Нет чёткой ориентации
5. Инициатива Допускается Поощряется и используется Полностью в руках исполнителей
Критерий сравнения Авторитарный стиль Демократический стиль Либеральный стиль
6. Отношения руководителя к знаниям Считает, что всё знает сам Постоянно учится и требует этого от подчиненных Безразличие
7. Отношение руководителя к подчиненным Дистанцируется Контактирует Не проявляет инициативы
8. Отношение руководителя к дисциплине Жёсткое формальное Разумное Мягкое, не требовательное
9. Отношение к мотивации Наказание с редким поощрением Поощрение с редким наказанием Нет чёткой ориентации

Исследования эффективности этих стилей руководства, осуществленные К. Левиным, показали, что:

– авторитарное руководство обычно добивается выполнения наибольшего объема работ. При этом снижается мотивация;

– демократическое руководство обеспечивает высокий и средний объем работ, сохраняя высокую мотивацию и качество продукции;

– либеральное руководство дает наименьший объем работ, низкое качество и неудовлетворенность сотрудников.

Не все исследования подтверждают выводы К. Левина, что авторитарное руководство дает выполнение большего объема работ, но это дало толчок творческому поиску оптимального стиля руководства.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей в «чистом виде» встречается очень редко. Руководитель должен стремиться использовать преимущества каждого стиля в зависимости от ситуации.

Американский ученый Р. Лайкерт сформулировал прогрессивную классификацию четырех систем стилей руководства, которые применяются в управлении организациями: эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический, основанный на участии (табл. 11.5.2).

Таблица 11.5.2. Классификация систем стилей руководства Р.Лайкерса

Стиль руководства Характеристика стиля
1. Эксплуататорско-авторитарный Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2. Благосклонно-авторитарный Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3. Консультативно-демократический Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4. Основанный на участии Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Р. Лайкерт был ярым поборником применения системы четвертого типа. Он был убежден в ее универсальности и возможности применения ее в любой организации. Он разработал специальные программы, помогающие организации перейти на демократический стиль руководства.

В своем продуманном подходе Р. Лайкерт учитывал и фактор времени, необходимого для организационных изменений. Переход от системы один к системе четыре может занять более четырех лет, отмечал он. Позднее он показал, что это является удачным распределением времени даже чисто с финансовой точки зрения и что краткосрочные достижения диктаторской (автократичной) системы управления могут оказаться препятствием в повышении производительности на более длительном отрезке времени. Так, организация, за один раз сэкономившая четверть миллиона долларов на снижении издержек производства, потеряла полмиллиона из-за текучести персонала и забастовок. Это был один из первых примеров неожиданных последствий сокращения производственных затрат.

Однако, несмотря на очевидные достоинства, теория стилей руководства не избежала серьезных критических замечаний. Одно из таких наиболее важных замечаний состоит в том, что шкала диктаторства – демократии измеряет лишь один из аспектов поведения лидера, и, выделяя этот параметр, упускается из виду ряд других важных аспектов, важнейшим из которых является приверженность идее и все, что с этим связано.

Выходные данные учебника:

Репина Е.А., Анопченко Т.Ю, Володин Р.С., Менеджмент. Учебное пособие [Текст, таблицы] / Южный федеральный университет. – Ростов н/Д.: Изд-во АкадемЛит, 2015, –316 с.

Вернуться к оглавлению учебника «Менеджмент».

������������� ������ ������ �����������

������� �������� ��������� ������������� ������ ������ �����������

����� �����������. �������, �������� �� ����� �����������. ������� �������� ����������. ������������� ������.

������������� ������ ������ �����������

������� �� ���������� ����������� �������� ������� 2
����� ������ ���������� ����
������������� ��������������� ������ � ��������� ������� ���������.

��������������� ��������������� ���������� �������
����������������� ����������� ���������������� ����������� �����������,
�������� �������������� ������ ����������

������ � 2007

��������

�����������,
������������ ������, ���������� �� ��������������� ��, ������� ������� ���, ���
����� ����� ���������� � ����������� �����������. ������� ������������
����������� �������� ������� ����� � ������ ������, ������, ���������������,
���������������� �� �������� �������� ������ �� ������ �. �������. �� ��� �����
���� ��������� ����� ������������. ��� �� �����, �� ��� ��� �� ����������
������� �������� �� ������ ����, ����� ����� ����������� ������� ��������
�����������.

������
������ ������������ ����� ����������� �������� ����� ���� � ��������� ����.
��������� �� ������ 70-80-� ����� ��������� ������� � ������������ ������������
����� ���������������� ������� ���� ������� � ���������� �������� � ����������
�, ������ ����� � ������ � �������.

������������
����� ����������� ��� ������� ������ � ���������� �����������������
������������� ��� ������������, ��� ��� ������ ��������� ���� ����� �� ����. �
��� �����, ��� � ������, � ��� ������, ��� � ������������� � ��������,
������������. ��������� ����� ����������� �������� ������ ��������������� �
�������� ���������.

��������
������ ��� ����� ������������ ������� � �� ���� ����� ����������� �������� �
������������� ����� ����� ���������. �� �����, ������� �������, ����� �� ������
��� ���������. ������ ���� ����������� ����������� ����� ������ ������������ ��
����� ���������. ����������������� ����� ������� ������� �� ���� �
�����������.

������
������������� � ��������� ������������ �������� � ������� �������, � ������ ��
������� ��������� ���������� � �������������� �������, ���������� ������ ������������
���������. ���� ��������, ��� ���� �������������� ������������������
����������� ��������� ������ ��������: ����������� ������� ��������� �������
����������� �������������� ���������� ����� �����������, � ��� ����� � �
��������������� ������ ���������� ���������. �������-���������������� �������
������� � ����, ��� �� ������ ������� ���� ������� ��������� �����������������
�����������, ������� ���� ��� ������������� � �������������� �����������
��������� ������� � ������� � �����������.

������
��������� �����, ������������� ������������� ����������� ��� �����������
��������������������� ����� �����������, ��� �� ��������� ������� ������������,
� ���������, ��������� ��������������� ����� � ����������, �����������
�����������-��������������� ������ ������, ����������� ������� ������
��������������� � ������� ������������.

�����
���� �������� ������ �������� ���������� �������������� ������� ������
�����������.

���������
������������ �������� ������ � �������� ����� �����������, ������ ���������������
(����������) � ��������������� (�������������) ��������� ������������� �����.


�������� ������ ����������� ������������ ����������� ������� ����� �����������,
������� ����������� � ����������� ������� ���������� �� ����������, ���
������������ ����������� ��������������� � ��������� ����������� �������,
����������� � ���.

������������
���������� ����������� ������������ ����������� � ���, ��� ��� ���������
������� ����� ����������� � ������������� �������������� ������������, ��� �
���������������, ��� � ���������-������������� ������, � ����� ����������
������� ����� ����������� �� ������������� ������������ ����������� � �����.

����� �����������

������
� ������������ ����� ����� ������� �������� ������ ����� �����������. �
����������� �� ����� ������������ ����� �� ����� ���� ������������,
��������������� ��� �����������.

���
������ ����������� ����� �������� ����� �������������� ��������, � �������
������� ���������� �������������� ������������� � �����������. �� ��������
������ ������ ������������, ����������� ������������, ��������������� �
����������, ����������, ������� �������������, ������������� ������� ���������,
��� �������� � ����.

�����������
������ � �� ������������ �������, ������, �������� ���������������� �� ��������
�������� ������������ �����, ����������� �������������. �� ������������ ��
������ ����������� � ��������� ����� ������������ ��� ������ ���������� ��
����� � ������ ������ � �������� ������������ �����������. ����������� ���
������������ ������ ������������ ������������ ��������� ���������, ������������
����� ����� � ������������ ���������, ������� �� �� ����� ����� ��������. ��
��� ����� �������� ����������� �������, ����� ���������� ���� ������� ������.

��
������ �������������� ������������� ��������������� ����� �����������, �������
���������� � ������ ������� ������������. ��������� ���������������
������������ �������� ������� ����������� ����������� ����� ����������������,
�������� ���������� �� ���� ����, ��������� � �������� �������, �������������
������� ������������� ����������� ���� �� ������ ����� �����������, ���
�������� ������� ��������� � ������, � � �� �� ����� ������������ ��������
������� �������� ��� ����. ����� �������, ��������������� �����������
��������������� ����������� ������ � �������� ����������� � �������� �������.

������������
��������, ��� � �������� ������������� ����� ����������� ����� ��������� � ���
���� ������� ����� ������, ��� � �������� ����������������, �� �� ��������,
��������������, �������, ����������� ��������� ���������� ����� ��������� ��
����. �� ����� ����� ������� �����, ��� ������������ ����� ���������������� ���
����������� ����� �������� ������ ������������, ���������������� ��
�������������� ����������, � ��������������� � ��������, ��� �� ������ �����
��������� ��������.

���,
��� ���� ���� � ������������� �������������� ����������� ������� ������������ �
������� ������������ �����, �������� �������������� ����������� �����
����������. ��� ���� ������� � ���, ��� ������������ ������ ����� �������������
��������, ������� ����������� ��������������� ������� ��� �� ������, ����������
�� �������, ������ ������� �������, � ��� ������� �� ������ ����, �������� ��
����� ������� ������������, ������, ��������, ������������ ����������
����������. ������ �� ����� ������ ������� ��������� ������� � ��������������
����������� ������.

����
���������� ������������� ������� ������������� ������ �����������:

�������
1. ��������� ��������� ������ �����������.

������ ���������

����� �����������

������������

���������������

�����������

������ �������� �������

�����������

�� ������ ������������ � ������������

�� ������ �������� ������ ��� ������ ������

������ ��������� ������� �� �����������

������

�����������

�������, �����������

������������� ���������������

��������� � ����� ������������

� ������������ � ������������

��������� � ����� ������������

��������� � ���������� �����������

�����������

���������� � ������������

��������� ��������� �����������

�������� ������� ������

���������� �� ������� �����������

���������� �� �������, ������� ����������� � ������ �� �
�������

��������� � �������

�������, ��� �� ��� �����

��������� ������ � ������� ���� �� �� �����������

������������

��������� � �������

�������������, ��������� ���������

�������������, ��� �� ��������

���������� �� ���������

��������� � �����������

�� ����������, ��������

������, ����������������, ��������������

������, ����������������

��������� � ����������

�������, ����������

��������

������, ����������

��������� � ��������������

��������� � ������ ����������

��������� � ������ ����������

��� ������ ����������

�������, �������� ��
����� �����������

�����
����������� �������� ��������������� ������� �������� ����������. �������
��������� �������������� � ����� ����� �����������. ������� ����� �������
���������, ������ �����, � ���������� � �������� ������������, ������
�������������� ����� �������� ��� ������ ����� ��������� ����������������
������� ������������ � ��� �������� ������������� ���������� ���������������
����� ������� ������������ ��� ����������. ������ ������ ������� ������� �
�������� ������������ � ��������� ��� ������������ ����� ���������� ���
����������������. ���� � ���, ��� ����������� �������� ������������ ��� ���� ��
���������� ������ �� ����������� ����������, ����������� �������� ��� �����
�����������. ���������� ��� ���������� ������������ ������ � ������������
������� �����, � ����� ��� ����� ������ ����� � ����� ����������� ������.

��
����� ��������� ������� �������� ������������, ������� � �����, � �������
������� �� ������������ �������������� �������, �.�. ������������ �������, � �
������ ������� ���������� ���������������� �����, ��������� ����� ������������,
����������� ������������ ���������� � ��. ����������� ������� �, �������, �����
�������� ���������, �������������� ����� ������������� � �����������. ���������
� ������������ ���� ��������� �������������� ������� ������������ ����������
������ �����������, ������� ����� ������������������ �� ��������� ���������.


������������ ��������, ������������ ����� � ���������� ����� �������:

��������
� ���������, ��������������� ������ ������������ �������.

���������
������������ ������ ������������ (�����������, ��������)

�����
���� � ������� ����������� �� ����������� � ������ ���������� ��������.

������������
������ ��������, ������������ ��������������� ������.

��������������
����������� ���������� ���������� ����� ������������.

�������
���������������� ������, ���������� � ��������, ������������ ��������
���������.

���
�����, ������������ ������� ������� �� �������� ������������, � �����������
������� ����������� ��� �������� ���������� �����. ���������� �����
������������ ���������, ������ �����, ������������ �����, ������� ��� �����
���������� ������ � �������� ��� �������� � ������� �� ������ ��������� ����
����.


�����, ����������� ��������� ����� ����� ���� ������� � ���������:

���������
�������, � ���� � ������, �������������� ���������.

��������������
����������.

���������
(�������������� ����������) ����� ���������� ������������.

����������
���������������� ����� (��������������� ������� ������������, ����� �����������
�����, �������������� ������������� ���������).

�����������
������������ ���������� (���������, ������� ����������, ��������
���������������, ���������-��������������� ����� ������������).

������� �������� ����������.

�������
� ����� ����������, ������������ ����������� ������������.

���������
��������� ����� �������������� ����������� ��������� � ������������
������������ ���������������� ������� � ������� ������������� ��������������� �
����������, ������� ����������� � ��� �������� � ����� �������, � ��� ����� �
����� ������.

������������� ������

���������
������ ������� � ������ ������ ����������� �������� �������� �� �������������.

����������������
����� ����������� ����� ���� ��������� �������������� � ��������������
�����������.

�������
� ��� ������� � ����������� ������������ ����������� �������������� �������,
��������� ������ � ������� ������������������� ����� � ������ � ������
������������������� � ��������� ������������. ��� �������, ��� ������� �
������������������ ����� ��������� ����� �����������. ���������� ������ �Ք �
�Ӕ ���-�������, ������������ ������ � ������� � ������ �������������������
������������������ � �������� �� ����� ��������� � ��������������� �� ������
(������ �Ք), �� ������ � ��������������� �� �������� (������ �Ӕ).

������������,
��������������� �� ������, ��� �� ��������� ��� ������������, ���������������
�� ������, ������ �����, ��������� � �������������� ������ � ���������� �������
�������������� ��� ��������� ������������������ �����.


����������������� �����, ��������� ������� ������������, ���������������� ��
��������, �������� ����. �� ��������������� �������� �� ���������
������������������ ����� ���� ����������������� ������������ ���������.
������������, ��������������� �� ��������, ������ ���� �� ������������
���������� ����������� ����������� � �������� �������.

���
����������� ����� ������������, �. ������� ��������� ������ ������� �������
����� �����������. �� ������� ������ ����� ���������:
���������������-������������, ���������������- ������������, ��������������-
���������������, ���������.

���������������-������������
����� ����������� ��� ��� ����� ����������. � ������, ��� ����������
��������������-������������ �����, ����������� ������� ���� ����������, ��� ��
������, ����, ������ ������������ �������������. ������������, ���������
����������� �������, ��� ����� ���� �� ���� ��� ��������������� �� ���������
���������� ����������� ������ �������. ��� ����� ����� ����������� ���� ������
���������� ������� � ������������� ������ �� ������������� ������� �
��������������� ������ � ���������� ��-�� ������ ��������� ���������� �
������������.

���������������-������������
������������ ���, ��� ������������ ��������� ���� ��������, � ����� �����������
��������� ��������������. ������ ��������� ���� � ������������, �� ��
�����������. ����� ������������ ��� �������� ������� ����� ��������� ����
��������� ��������� ������ ����������� � ��� ������� ��������� ������������ ��
����������� �����������������, ���� ��� ���� �������������� ����������� �����
�������� �����. ������ �������� ��������� � ����������� �� ��������� ���������
� ��� ������������.

��������������-
��������������� �����. � ��� ������ ������������ ��� � ������������ �������
�������� �����������, ��������� ������������� ������������ �� ����,
��������������� � ����. �� ����������� ����������� ��� ����� ������ �����
�����������, �� ������� ������������ ����� � ����, ������������ ����� ������� �
� � ������ ���� ����� ������. ���������� �������� ��������������� ���, ��� ��
������ ������� � ������ �������, � �������� ������������ ������� �����������
��������� ������. � ���� ������ ��������������� ������������ �������������
��������� ���������� �����������. �� ������ ������� ��-�������� �����������
������������� ������� ��������� ������. ������������ � ������� ����������� ��
����������� ������� ���������� � ������ ������� �����������.

���������
����� ��������������� ���, ��� ������������ ��������� ��� ��������, ���������
�������� ����� ����������� �� ���� ��������. ����� ����� ����������� ���������
�������� �����������.

������
������, ���������� ��� ������ ����� �� ������������� � ������� ������� �
������������ ����� ����� ����������� ���� ������������� ������ �����������.
�������� ���� ����� ������, ������������ ����� ��������� ������� �� ����� �����
����������, ������� ����������� �� ���� ���� ���������. ��������� �������������
����� ���������, ����� ������������ ��������� � ���������� ������������ ������
� ���� ��������������� � ���. �������� � ����������� ������������� ���������,
������� ������ �� �����, ��������� � ������������ ����� �������� ������, �����
��������������� �� ������ �������, ��������, ����� � �������� ����� �������������
� ������������.

����
��������, ��� ���� ����� ����� ���� � ������ �������� �������� � ����������� �
���������������� �������. ����������� ������������ ���, ��� �������� � ����
����� ��������� ������ ��������� (�.�. ��������� ������� �������� � � ���������
� � ����������� ������������).

�����
����� �������� ������������ ������ � ������, �������, ������������� �����,
��������� ������� (�����), ���������� � ���� 5 �������� ������ �����������. ���
�������� ����, ������������ ��� ���� ������� ��������� ������� � �������� ��
����� �� 1 �� 9. �������������� ��� ��������� ������� � ������������ ����� ��
����� �� 1 �� 9. ����� ����������� ������������ ������ ����� ����������.

�������
2. ������� ������ � ������

������ � ��������

9

��� ������

(1; 9)

�������

(9; 9)

8

7

6

5

�����������

(5; 5)

4

3

2

1

��������

(1; 1)

����������

(9; 1)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

���� ��������� ������������

�������
� ������ ������� ������� ��������� ���:

1.1
� ����� ����� ���������. �� ������� ������������ ��������� ���� �����������
������, ����� �������� ������ �������� ������, ������� ��������� ��������
����������.

1.9
� ��� ������. ������������ ����������������� �� �������, ����� ������������
����������������, �� ���� ��������� �� ������������� ���������� �������.

9.1
� ���������-����������. ������������ ����� ��������� �� �������������
����������� ������, �� �������� ���� �������� �� ��������� ������� �����������.

5.5
� �����������. ������������ ��������� ���������� �������� ���������� �������.
������ ������ ������������� � �������� ���������� �������.

9.9
� �������. ��������� ���������� �������� � ����������� � �������������,
������������ ���������� ����, ��� ����������� ����������� � ����� �����������.
��� ������������ � ������� ��������� �������, � ������� �������������.

�����
� ����� �������� �� ����, ��� ����� ����������� ������ ����������� ����
��������� ������������ � ������� 9.9.. ����� ������������ �������� � ����
������� ������� �������� � ����� ����������� � ����� �� �������� �
������������������.

�������������
��������� ��� ��� ���������������, ��� �������������� ����������, � ��
���������. ��������� ������������ ����� ���� ������� � �������� �����������
�������� � ����������� ����������. ������ �����, � ���� �������, ��������
����������� � �������� ����� ��������� ���������� ����������, ������� ���������
����������� �������������� ������ � ������.

�������,
��������� ������������ ��������� � ����������� �������������� ����� ������������
�����������, �������� ������ � ���������� ����� �������� � �������� �����
����������. ����� ������ ������ � ������ ������������ ������, �����������
������ ����������� ��������� � ��� �����������.

������������
������ � ������������, ��� � ������������� ����������� �������� ���� �����
������� �������������� �������. ��� ������������ ������� �������� ����������� �
������ �������� �����������, �������� �������, ���������� � ����������� �����.
������� ����� ������������� ������� ���� �������������, ��� ���������
������������ ������ ���� ������ � ��������� ���������.

�����������
������ ������������ ������, ������� ������� ����������� � ���������� ��������
�����������. ������������ ������ ����������� ������� ������� ������ ������� �
���������� �������� ������, ��� ��� ��� ������������� �������� �� �������� �
������� ��� �������, �������� �� ��������� ������������. ����� ���������
��������:

���������
����� �������������� � ������� ����������. ������������� ����������,
����������� ������������, �� ������� ������ ������������ � �����������������
�������� ������������ ��� ������������.

���������
������. ������������� ����������� ������, �������� � ������������ �
��������������, � �� �������������� � ����������������.

�����������
����������. ��� � ����� �������� ������, ��������� � ���������� ������������,
������� ��������� ��� ������������ ��������������, � ��� �� ������� ���������,
������� ��������� ������������ ���������� �����������.

������
������, ��� ���� ������ �������� ������������� ���� ����� �����������, �����
���� ��� ����� ������������ �������, � �����, ����������.


������� ���� �������� ��������� ����� ������������� � ������� ����������,
������� ����� ���� �������� � �������, ������ ����� ���� ���������������, �
����������� ���������� ������������ ����� ���� �������� ��� ������.

�������
3. ��������� ����� ������������� � ������� ����������

����������� ����������

����� �����������, ��������� � ��������������

�������

��������������� ������������-�����������

��������� �������

����������� ����������

1.

�������

�������

�������

�����������

2.

�������

�������

������

�����������

3.

�������

������

�������

�����������

4.

�������

������

������

�������������

5.

������

�������

�������

�������������

6.

������

�������

������

�������������

7.

������

������

�������

�������������

�����������

8.

������

������

������

�����������

���������
��������� ���� ��� ������������ ����� ���� ������ ������������� ������
�����������. ������������, ��������������� �� ������, �������� ���������� �
��������� 1, 2, 3 � 8, � �� �����, ��� ������������, ��������������� ��
������������ ��������� ����� ����� �������� � ��������� 4, 5 � 6. � �������� 7
������ �������� ����� ��� ���, ��� � ������.

��
������ �������� � ������ �������� �������� ������������� ��� ������������. �
��� ������ ������ ���������������, ����������� ���������� ������, � ���������
����� ������������� � ������������ �������, ��� ������ ������������
����������� ��� �������� ��������. � ����������������� �����, �������� 8-
��������� �������������, ������ ��� ����������� ���������� ��������, ���������
� ������������ ������ � ������ �� ���������������. ����� ����������� ������
����������� � ����� ���� ������� ����� ���������� �� ������.

�����
�����������, ��������������� �� ������������ ��������� �������� ���������� �
�������� ������������� ��� ������������ ���������. ������������ �����,
���������������� �� ������������ ��������� � ��� ���������� �����������
������������ ������ �� �����������, ������ � ����������� �������� ���������
����� ������������� � ������������, ������������� ������ ������������������
������������, ����������� ������������� � ������� �������, ������������� ����
������ ��������.

������
�����-����� �������� � ����� � �������� ���� ������, ������������, ���������
����������� �� ������������� ������������ �����, ������������ �� ����
���������� ���� �����. �� ���������� ����������� � ����, ����� ������� ����
���������� ����� ����� ������, ���������, ��������� �������� ������ ������
����������� �� ������������ ����������. ������� ������� ������������ ��
����������� ��� ���������� ���� � ���:

�����������
����, ��� ��������� �� ������������.

��������
���������, �������������� � ���������� ����������� �����.

�����������
������ ����������� �� ���������� ����.

������������
� ����������� ����� ������������, ������� ����� ���� �������������.

��������������
������������ �����������, ����� ���� ����������.


������ �����-����� ��������������� ��� ������ �����������:

�����
��������� � ���������� �����, ���������������� �� �������� � ������������
���������. ������������ ��������� � �������, ������������ � ������������
�����������. ������� ������������ � ������������ ��� ������� ������ �
����������.

����������������
����� � ���������� �����, ���������������� �� ������ � �� ������. �����������
�������� ���������� ��������. ������������ ���������� �������, ������������
���������, ������� � ���������, ������ �� ������� ����������.

�����,
���������� ������� � ������������ ������� ����������� � ������������ �
���������� �� ���� � ����������� ��� �������� ������� �������. �����������
�������� �� ������������.

�����,
��������������� �� ���������� � ��������������� ��������� ����� ������������
����������� ���� � ��������� ����, ��� ��� ����� �������� � ���� ���� �����
������������. ������������ ������� �� ����������� �������� � ������ ���� ��
������������ � ������������ �������� ��, ��� ��� �� �� �����.

�����
�����������, ������� � ������ ����������, �������� ��������������� ��������,
�������������� ������������, ������� �� �� ������ ������� � �� ������� �����.
���� � ����������� ������� ������� ����������� � ������������ � ������ �������
�������������� � ����� � ���������������� ���������. ������ ���� � �����������
���������� ������� ����������� � ������������� � ���������, �� ����������������
���������������� ������ ����������.

������
���������� ����� (������ ������������� ���������) ���� ����� � ���� �������� �
�������� ��, �������� ����������� ����� ����������� ������� �� ��������
������������, �� ����������� ����� ��������������� �� ���� ���������, �������
����������� ������������ ����, � ��� �� �� ����������� � ����� � �������
���������� �����. ������ �������� ������������ ������� �� ���������� ������ �
������������ �������������.

�������
1. ������ ����� ������������

��
������� ���� �������� ������ ����� ������������. ��� ����������� � ������
������� �������� �������� ����� ���, ��� ������� ���������, ���������
������������ ������� �� ����, ��� ����������� ���� �� �����, ���� �� ��������
�������� �� ���������� ������ � �� ����� ����������, ����������� � �������
��������. �� ������������� ��������� ������� ����������������� �� ������ �
������������������� �� ������������ ��������� ����� S1.

���
�����������, ���������� ������� ������� �������� (�2), ����� ��� ��� �����
����� �� ���� ���������������, �� ��� �� ����� ����� �������, ����������� ���
�����������, ������� ����� ���� ��������������� �������� �����������.

������������
� ������ ������� ������������ � �� ������, � �� ������������ ���������. �� ����
����������� ���������� �������� � � ���� ����� ������������ �� ������� �
��������� �������������� ��������� ������ � �����S2.

������
��� ����������� � ����� S3- ������������ �����, ����� ���������� �����, �� ��
����� �������� �� ���������� �������, ���� � �������� ����������� ��� ����� ���������
(�3). ����� ����� ���������� ��� ���������, ���������� �� ������� ����������� �
�������� �������, ������, ��� ��� �����, ��� � ��� ���� ������, � �� ��
��������� ������ ��������. ������������ ������ ��������� � ����������� �������
������������ � ���������� ������ ������, ��� ���� ���������� �������� ���������
������������ ������, ������������ �� ����������� ����������� � ��������
�������, �������� �� ������ � �� ��������� ��������.

��������
��� ����������� (S4) ����������� ��� ������� ������ �������� ����������� (�4),
����� ��� ����� � ����� ����� ���������������. ����� ������������ ���������
����������. ����������� ���� ������, ��� � ��� ������, � �������� ����
��������������� �� ������� �����. �� ���������, �� �������� ����� �� �����.

���
� ������ ������������ ������, ������ ���������� ����� ����������� ������,
���������� ����� �����������.

������
�������� ������� �������������, ������������� �. ������ � �. ��������. �� ��
������, ������� ���� ������ ��� ������� �����������, ������� ����� ������������
����� � ����������� �� ����, ������ ������� ������� ����������� � ��������
�������. ���:

������������
��� ��������� �������, ��������� ��������� ����������.

������������
��������� ������� �� ������ ����������, ��������������� ������������, �������
�� ��� ��� � ���� ��������.

������������
�������� �������� �����������, ����������� ��� �� ������, � ����� ��� ���������
�������.

������������
������������ �������� ������ �����������, ������� � ���������, � ����� ���
��������� �������.

������������
�������� �������� ������ �����������, ���� ��������� � ��� ������� � ���������
�������� ���������� �� ����.

���
���� ��� ������ �������� ������������ ��� ���������, �� ������ �������
������������ ����� �����. � ����� ��������� �����, ���:

��������
�������� �������.

�������
����������� ���������� � ����� � ������������� ��� �������� �������������
�������.

�������
������������������� ��������.

��������
����������� � ������ ����� � �� �������� ����������� � ���������� �������.

�����������,
��� ��������������� ������� ������ ������� ��������� � �����������.

������������������
����������� � ���������� ����.

�������
����������� ��������� ����� ������������ ��� ������ ������������.

����
�� ���� �� ������������ ������ �� �������� ������� ������������� �
�������������, ���������, ��� ������������ ������ �������� ����� �����������
��������� ��������, �� �������� ��������. ��� ������������� ������
������������� ����� �����������, ������� ������� �������� �� �����������
������� ��������, ��������� ���� ����� � ��������� �������� ���������.

����������� ������

�����������
������������� ��������� ��� ����� ������ ����������� � ����� �������
����������� ��������� ������������ � �������� ���������� ��������������� �����.
� �������������� ����� �� ������ ���������, ����������� � �������������
����������� ��������� ������ �. ����.

��������
�� ���� ���� ������������ ������������ � ������� �����������, �� ��������
��������������� ������ ��������� ������� �������������� ������������. ������
������ ����� �������� ��������������� ������������ ��������. �������� �. ����,
����� ����������� ����� ���� ���������� ��������� �������:
����������-�������������, ����������-�����������, �������������-������������� �
�������������-�����������.

����������-�������������
����� � ��� ���������� ������� � ������������ ������� �����������. �� ��������
��������� �������� ������������� ���������: ����������� �����, ������������ �
�����������, �������� � ����� ���������� � �����, ������� ������, �����
�����������, �������� ������� ������� ������� � ���������� ������� ����������.

�����
����������� ���������� ��������� � ������������ ����� � ���������, �����������
��������� ������ ������, ���������� � ��������.

���
����������-������������� ������ �������� ������� ����������� � �������� ��������������
��������� ������� ����������, ������ ���� ������������ � ���������� ��������
���������� ���������� � ������� ������������ �� ������������� ����� �
����������� �������� �������.

����������-�����������
� ��������� � ������������� ���������� � ������������ ������������. �� ��������
��������� �������� ������������� ���������: �������������, ������������ �
�����������, �������� � ����� ������������ ��������� ��������, ���� �� ������
��������, ������������������ �����������, ������������ �������� � �������
�������� ��� ������������ ����� ��������.

���
����������-����������� ������ �������� ������� ���������� ������ ����
���������� ��������� ���� ���������� �� ���������� ����� ����������, �������
����������� � �������� ��������� ������� �����������, �� ������������� � ������
�������� � ��� ������������������� ����� �������� �������.

�������������-�������������
��� � ��� ��������, ����������� � ������������, �� �� ����������� �����. ������
��� ������������� ��������� ������������ ����������������, ��������������� �
�������������, ������������ ��������, �������������, ����������������� �
�����������. �������� ��������� �������, ���� ��� ����������� ���������� �
��������.

���
�������������-������������� ������ �������� ����� �������� ����������� �������,
������� �� ����������� �� ��� ���, ���� �� ������� ����������� ����������,
����������� ����� ��������� ����.

����������.


���� ������ �� ������� ������ ����� ���������������� � ��������� ������
����������, ������� �� �������������. �� ����������, ����� ������� �����
�����������, ������� �������� ������������, ��������� ������� �� ���������
����������� � ��� ��������� �� ������������� ������������ ���� �����������.

���
�� �� ����������� �������, �������� �� ����� ����� �����������. �� ��������,
��� ������ � �������� ���������� ������� �� ������ ������������ � ������� ����
� ������� ������������ ������������ ���� ������������ � ������������
�����������, ���� � ��� ���������� � ���. ���, ������������ ������ ��
������������� ������������ ������ �����������, ��������� ���������� �������
�������� � ��������� ���, ������������������ ���������� ��������, ����������
����������� �������. �� ������������� ������ ��������� ������ ������
������������ ����������� �����������, ������ ��, ���� � �����������,
����������� ���������� � ���� �������������, ���������� ����� ������
����������������� �����������. ��������� ��������� ����� ����������� � ���� �
������ ��� ������ �����������.

������ ����������

�������
�.�. ������������� ����������, 1993 �.

���������
�.�., ������ �.�. ����������: �������. � 3-� �������. ��������� 2000 �.

������
�.�. ������ ���������� ��� ������������: ������� �������. � �.: ������-�, 2000
�.

�����.,
������� �. ����� � ����������� ���. � ����. ��� ���. �.�. �������� � ���.:
�����, 2002 �.

������
�. �. ������ �����������: �������. � �.: �������� �������������� ����� �
���������. ������������ �������, ���, 1996 �.

���������
�.�. ����������: �������. � 3-� ���., �������. � ���. � �.: ����� � �����,
�����, 1997 �.

���������
�. �., ��������� �. �. ������������ ������ ����������: ����. ������� ��� �����.
� �.: �����-����, 2000 �.

�������
�.�. ��������� �.��. �������������� ����������. ��������� ���������� �
���������� ���������: ������� ��� ����� ���. � ����. ��� ���. �.�. �������,
�.�. ���������. � �.: ����� � �����, �����, 1998 �.

���
���������� ������ ������ ���� ������������ ��������� � ����� http://referat.ru/

Библиографическое описание:


Азимов, Т. А. Сравнение стилей руководства / Т. А. Азимов, Л. Ю. Безнощук. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 11 (115). — С. 590-593. — URL: https://moluch.ru/archive/115/30687/ (дата обращения: 19.05.2023).



Сравнение стилей руководства

Азимов Тимур Айбекович, студент;

Безнощук Лика Юрьевна, студент

Дальневосточный федеральный университет

В статье сравниваются три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. В конце работы авторами будет определен наиболее оптимальный стиль управления для руководителей.

Ключевые слова:авторитарный, демократический, либеральный, стиль, руководство.

Современное общество сегодня есть сложная, многоуровневая, целостная и динамическими темпами развивающаяся система. Главным ядром этой системы, какой бы она не была, есть управление. Оно предполагает сохранение, рост, контроль за структурой, взаимодействие с внешним миром этой системы. Параллельно с развитием общества, ученые-психологи разрабатывали различные подходы к управлению этой системой. Эти подходы называются стилями руководства персоналом или стили управления человеческими ресурсами.

Если уйти глубже в психологию, то там различают два понятия — руководства и лидерства.

Руководство — это когда вышестоящий по должности человек используя свое положение оказывает управленческое воздействие на подчиненных, тем самым достигая определенных целей. Структура предприятия задает эту роль определенному человеку. Функции этого человека определены законами внутри организации, а если он стоит на самой верхушке бизнеса или является его владельцем, то его функции ограничиваются рамками законов.

Лидерство — это когда человек, используя неформальную систему общения, воздействует на людей и использует их для достижения собственных целей. Лидерство не задано какой-либо структурой или чем-то еще, оно появляется неожиданно, когда кто то из группы успешен и к нему благосклонна остальная часть группы.

Теперь определимся, что такое стиль руководства? Стиль руководства — это система психологических воздействий, которые используются руководителем для достижения определенных заданных целей ранее путем влияния на подчиненных или коллег по работе. Для большего эффекта влияния требуется чтобы руководитель имел достаточно высокий авторитет и уважение среди членов группы.

Один из всемирно известных психологов, Курт Левин, создал свою классификацию стилей руководства. Она состоит из трех видов:

– Авторитарный стиль;

– Демократический стиль;

– Либеральный стиль.

Авторитарный стиль. Этот стиль основан на исключительно формальных отношениях внутри организации. Руководитель хорошо зная свои права и насколько он важен пользуется этим. Он ограничивает, причем очень часто жестко, неформальные отношения в организации и нагружает подчиненных своими обязанностями. Здесь очень много внимания уделяется руководителем на контроль за персоналом. Этот стиль в организациях используют при кризисах или когда в компании слишком сложная организационная структура. Если же этого ничего нет, значит у руководителя не сложились отношения с коллективом, а возможно произошел конфликт.

Демократический стиль. Этому стилю характерно обращение руководителя к мнениям подчиненных, привлечение их к разработке и принятия решений. Руководители использующие эти стили не проводят реальных границ как в предыдущем стиле между своими правами и обязанностями подчиненных. Так же этому стилю характерна частичная передача полномочий. Этот стиль считается одним из наилучших для управления в группах где имеется устоявшийся коллектив и соответственно высокая квалификация работников.

Либеральный стиль. В этом стиле руководитель практически полностью уходит от своих обязанностей. Он не принимает управленческих решений, а наоборот ведет себя как самый обычный член персонала. Управленческие решения принимаются путем группового единомыслия. Этот стиль предполагает управления группой ее же членами и он эффективен только тогда, когда все члены группы ответственные и высококвалифицированны в своей деятельности.

Таблица 1

Сравнение стилей руководства

Если сравнить методы управления персоналом и стили руководства, то можно заметить некую закономерность. Авторитарный стиль основан на мотивации персонала административными методами. Демократический стиль управления использует экономическое и социально-психологическое воздействие. Либеральный же использует сразу все три метода, но используются они не закономерно, а по ситуации.

Теперь хочется разобрать, какими обычно бывают руководители используя определенные методы.

Исходя из сравнений, представленных в таблице-1, авторы попробуют описать руководителей исходя из их методов управления.

Авторитарным стилем обычно пользуются строгие люди. Они очень ответственны и любят делать все по правилам. Чаще всего эти люди по характеру очень жесткие и строгие, ибо если они такими не являются их просто никто не будет слушать и подчиняться. Они очень необщительны. Возможно это потому, что они или полностью погружены в работу или просто по своей психологической натуре скрытные люди. Поощрение от таких людей среди коллектива — огромная удача, но даже она не спасет бывшего лучшего работника от наказания в случае провинности.

Демократическим стилем обычно пользуются общительные люди, но которые хотят все проконтролировать. Они используют подчиненных как советчиков, чтобы посмотреть на свое решение со стороны. Этим можно сказать, что они открыты к критике и готовы развиваться. Подбирая новый персонал, они стремятся улучшить команду и сделать ее сильнее. Сила у этих руководителей в их открытости в общении с подчиненными, но в то же время полный контроль власти.

Либеральным стилем пользуются слабые руководители. Они не способны принять управленческое решение сами или просто потеряли контроль над группой. Им приходится соглашаться требованиям группы. Они не способны привести организацию к успеху.

В заключении хотелось бы отметить, что лучшим стилем управления для организации является «Демократический» стиль. Руководители у которых стиль управления «Авторитарный» осознанно тормозят развитие компании, а руководители пользующиеся «Либеральным» стилем просто не способны вести к успеху группу.

Литература:

  1. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Эффективное принятие управленческих решений // Молодой ученый. — 2016. — № 10.
  2. Коровкина О. В. Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе //Экономика и социум: современные модели развития. 2011. № 1. С. 108–111.
  3. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю., Семенова Н. К. Проблемы понятия «лидерство» // Молодой ученый. — 2016. — № 7. — С. 745–747.
  4. Мухамедов Т. Н. Индивидуальные стили управления и руководства //Акмеология. 2012. № 2 (42). С. 130–132.
  5. Шпитонков С. В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации//Психология. Экономика. Право. 2013. № 4. С. 39–44.

Основные термины (генерируются автоматически): руководитель, стиль руководства, авторитарный стиль, демократический стиль, либеральный стиль, стиль, метод управления, сравнение стилей руководства, стиль управления, член группы.

авторитарный, демократический, либеральный, стиль, руководство

Похожие статьи

Характеристика и особенности стилей руководства

В статье рассматриваются стили руководства как важнейшие компоненты взаимодействия руководителя и подчиненных. Ключевые слова: стиль руководства, авторитарный стиль руководства, демократический стиль руководства, попустительский стиль руководства.

Стиль управления коллективом | Статья в журнале…

стиль руководства, стиль управления, руководитель, педагогический коллектив, директивный стиль управления, подчиненный, рабочая группа, полная мера, отдельная личность, демократический стиль. Похожие статьи.

О многообразии управленческих стилей | Статья в журнале…

Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Авторитарный. Для этого стиля характерно единоличное принятие руководителем всех решений в коллективе, когда последнее слово…

Особенности стиля управления в медицинском учреждении

Проведя анализ полученных данных, группа исследователей выделила и описала особенности каждого из классических стилей руководства: либерального, демократического и авторитарного.

Специфика деятельности руководителя в системе управления

Рассматривая стиль руководства как совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер) реализации этих методов, исследователь выделяет три типа стилей: авторитарный; демократический; нейтральный…

Управленческое решение как центральное звено спортивного…

Так, при авторитарном стиле руководства, способ принятия решений — единоличный.

Важно подчеркнуть, что авторитарный, демократический и либеральный стили управления в чистом виде встречаются крайне редко.

Роль социально-психологических методов в управлении

Понятие стилей руководства (или стилей лидерства) было введено в 30-х годах XX века Куртом Левином [4, с. 172]. Он же сформулировал и три основных (базовых) стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный [4, с. 172].

Обновление организационной структуры управления как…

Методы руководства в развивающейся компании принято определять как стиль руководства. Обычно вычленяются три стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический и либеральный.

Характеристика и особенности стилей руководства

В статье рассматриваются стили руководства как важнейшие компоненты взаимодействия руководителя и подчиненных. Ключевые слова: стиль руководства, авторитарный стиль руководства, демократический стиль руководства, попустительский стиль руководства.

Стиль управления коллективом | Статья в журнале…

стиль руководства, стиль управления, руководитель, педагогический коллектив, директивный стиль управления, подчиненный, рабочая группа, полная мера, отдельная личность, демократический стиль. Похожие статьи.

О многообразии управленческих стилей | Статья в журнале…

Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Авторитарный. Для этого стиля характерно единоличное принятие руководителем всех решений в коллективе, когда последнее слово…

Особенности стиля управления в медицинском учреждении

Проведя анализ полученных данных, группа исследователей выделила и описала особенности каждого из классических стилей руководства: либерального, демократического и авторитарного.

Специфика деятельности руководителя в системе управления

Рассматривая стиль руководства как совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер) реализации этих методов, исследователь выделяет три типа стилей: авторитарный; демократический; нейтральный…

Управленческое решение как центральное звено спортивного…

Так, при авторитарном стиле руководства, способ принятия решений — единоличный.

Важно подчеркнуть, что авторитарный, демократический и либеральный стили управления в чистом виде встречаются крайне редко.

Роль социально-психологических методов в управлении

Понятие стилей руководства (или стилей лидерства) было введено в 30-х годах XX века Куртом Левином [4, с. 172]. Он же сформулировал и три основных (базовых) стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный [4, с. 172].

Обновление организационной структуры управления как…

Методы руководства в развивающейся компании принято определять как стиль руководства. Обычно вычленяются три стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический и либеральный.

Похожие статьи

Характеристика и особенности стилей руководства

В статье рассматриваются стили руководства как важнейшие компоненты взаимодействия руководителя и подчиненных. Ключевые слова: стиль руководства, авторитарный стиль руководства, демократический стиль руководства, попустительский стиль руководства.

Стиль управления коллективом | Статья в журнале…

стиль руководства, стиль управления, руководитель, педагогический коллектив, директивный стиль управления, подчиненный, рабочая группа, полная мера, отдельная личность, демократический стиль. Похожие статьи.

О многообразии управленческих стилей | Статья в журнале…

Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Авторитарный. Для этого стиля характерно единоличное принятие руководителем всех решений в коллективе, когда последнее слово…

Особенности стиля управления в медицинском учреждении

Проведя анализ полученных данных, группа исследователей выделила и описала особенности каждого из классических стилей руководства: либерального, демократического и авторитарного.

Специфика деятельности руководителя в системе управления

Рассматривая стиль руководства как совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер) реализации этих методов, исследователь выделяет три типа стилей: авторитарный; демократический; нейтральный…

Управленческое решение как центральное звено спортивного…

Так, при авторитарном стиле руководства, способ принятия решений — единоличный.

Важно подчеркнуть, что авторитарный, демократический и либеральный стили управления в чистом виде встречаются крайне редко.

Роль социально-психологических методов в управлении

Понятие стилей руководства (или стилей лидерства) было введено в 30-х годах XX века Куртом Левином [4, с. 172]. Он же сформулировал и три основных (базовых) стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный [4, с. 172].

Обновление организационной структуры управления как…

Методы руководства в развивающейся компании принято определять как стиль руководства. Обычно вычленяются три стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический и либеральный.

Характеристика и особенности стилей руководства

В статье рассматриваются стили руководства как важнейшие компоненты взаимодействия руководителя и подчиненных. Ключевые слова: стиль руководства, авторитарный стиль руководства, демократический стиль руководства, попустительский стиль руководства.

Стиль управления коллективом | Статья в журнале…

стиль руководства, стиль управления, руководитель, педагогический коллектив, директивный стиль управления, подчиненный, рабочая группа, полная мера, отдельная личность, демократический стиль. Похожие статьи.

О многообразии управленческих стилей | Статья в журнале…

Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Авторитарный. Для этого стиля характерно единоличное принятие руководителем всех решений в коллективе, когда последнее слово…

Особенности стиля управления в медицинском учреждении

Проведя анализ полученных данных, группа исследователей выделила и описала особенности каждого из классических стилей руководства: либерального, демократического и авторитарного.

Специфика деятельности руководителя в системе управления

Рассматривая стиль руководства как совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер) реализации этих методов, исследователь выделяет три типа стилей: авторитарный; демократический; нейтральный…

Управленческое решение как центральное звено спортивного…

Так, при авторитарном стиле руководства, способ принятия решений — единоличный.

Важно подчеркнуть, что авторитарный, демократический и либеральный стили управления в чистом виде встречаются крайне редко.

Роль социально-психологических методов в управлении

Понятие стилей руководства (или стилей лидерства) было введено в 30-х годах XX века Куртом Левином [4, с. 172]. Он же сформулировал и три основных (базовых) стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный [4, с. 172].

Обновление организационной структуры управления как…

Методы руководства в развивающейся компании принято определять как стиль руководства. Обычно вычленяются три стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический и либеральный.

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Останкинский мясокомбинат руководство по
  • Шеллак в домашних условиях пошагово инструкция с фото
  • Доу план руководства игрой это
  • Теалоэ капли глазные инструкция по применению
  • Весы напольные электронные хуавей инструкция по применению