Стиль руководства google

Хорошим примером успешного применения либерального стиля управления является компания Google, в которой конкурс для кандидатов превышает 1000 человек на одно место.

Здесь не существует такого понятия, как распорядок дня и можно вообще не ходить в офис. При этом средняя зарплата разработчика составляет 10-12 тысяч долларов в месяц.

Но сотрудники всё же приходят на работу в компанию Google. Прежде всего, потому, что это весело и интересно! На офисной территории можно искупаться в бассейне, сделать прическу, массаж и маникюр, поиграть в бильярд, покататься с горки, развлечься конструированием Lego и даже полазить по скале.

Рабочее место может быть на крыше, в саду, на беговой дорожке, среди пластиковых шариков или в самолете, подвешенном к потолку.

Деньги на территории Гугл не нужны – здесь всё бесплатно. Бесплатно работают двадцать ресторанов со всеми видами кухни – вегетарианской, мексиканской, азиатской, испанской и др. А бесплатные кафе настолько велики, что там можно заблудиться.

У каждого сотрудника есть велосипед для перемещения по огромному офису. Всех работников бесплатно на такси привозят из дома и отвозят домой, независимо от длительности пути.

На территории работает бесплатный детский сад для детей сотрудников, где больше всего внимания уделяют творческому развитию.

Либеральный стиль управления позволяет приходить на работу в Google даже со своей собакой, если она не агрессивна.

Офисная территория настолько велика, что тянется целую улицу, которая так и называется — Google Street.

Компания имеет отделения в разных странах мира. На работе в Google занято около 60 тысяч сотрудников, сто человек в России.

Работа в Google строится на эксклюзивном трудовом кодексе, согласно которому нельзя уволить человека, если он не справляется со своими обязанностями или вообще ничего не делает. С таким работником проводится беседа для выявления того, что мешает успешно трудиться.

Если через месяц ситуация не исправляется, то к работнику прикрепляется помощник для решения проблем. Если и это не помогает, то проводится целая серия бесед, напоминаний и уговоров, длящихся 6 месяцев. Но такая ситуация случается крайне редко, поскольку царящая в Google атмосфера творчества, прекрасно мобилизует любого человека.

Либеральное управление не срабатывает лишь в одном случае — при разглашении коммерческой тайны следует немедленное увольнение.

Здесь работают много и в удовольствие, поскольку компания Гугл позаботилась об удовлетворении практически любых желаний! К примеру, если вы устали и хотите вздремнуть, то есть специальные кабинки, где можно включить тихую музыку, воспользоваться электрическим массажером или позвать массажистку.

На работу в компанию Google ходят в той одежде, которая нравится, обращаются друг к другу на «ты» независимо от возраста и должности.

Гугл в течение десяти лет платит половину зарплаты семьям умерших сотрудников, а также выплачивает стипендию их детям в размере одной тысячи долларов, пока они получают образование.

Отпуск женщинам по беременности составляет 10 месяцев и оплачивается, а после рождения ребенка и отцу предоставляют оплачиваемый отпуск продолжительностью полтора месяца.

Несколько медицинских центров размещается непосредственно на территории офиса, причем работникам оплачивается 90% стоимости страховки.

После резкого роста акций Гугл все работники мгновенно стали миллионерами. Абсолютно все, включая массажистку!

Либеральное управление существует не только в компании Google, но и в Facebook, и во многих других.

Степень либеральности может сильно отличаться, но суть одна – работники довольны своей работой, а руководитель доволен работниками.

При этом руководитель полностью доверяет своим сотрудникам, а они прекрасно знают, чего от них хочет руководство. Получая высокую оплату, они стремятся сделать порученную работу самым наилучшим образом.

Copyright «Всероссийский бизнес-клуб»
Автор: Дмитрий Юрковский

Авторитарный стиль управления — это когда в доме один хозяин

Демократический стиль управления частично дает власть народу

Адаптация нового сотрудника — как ему помочь?

Самые лучшие франшизы для вашего бизнеса

Новый управленческий стиль

Новый управленческий стиль

С первых дней венчурные инвесторы Google придирчиво следили за развитием молодой компании и беспрестанно требовали от учредителей усилить топ-менеджмент толковым, опытным корпоративным управленцем. Однако Сергей и Ларри не спешили с выбором генерального директора и тоже проявляли придирчивость при подборе кандидатуры. Наконец, они остановились на той, что их устраивала, на Эрике Шмидте. Правда, сначала ему не давали высшей управленческой должности, но со временем Шмидт стал полноправным генеральным директором, а парочка соучредителей разделила с ним тяготы корпоративного управления в ранге сопрезидентов. Шмидт взял на себя весь круг повседневных забот о деятельности компании, что позволяет Сергею и Ларри сосредоточить все силы и время на творческой стороне бизнеса Google.

Такое разделение обязанностей не следует принимать за готовность Google-парней выпустить из рук контроль над компанией. В компании принято за данность, что последнее слово по любому ключевому вопросу остается за ними. Очевидно, однако, что по мере увеличения их загруженности им все труднее выполнять эту задачу.

Ларри взялся пояснить, как действует их управленческая триада:

На Эрика возложены официальные обязанности генерального директора, он руководит работой вице-президентов и организацией продаж. Сергей сосредоточен на проектировании технологий, а также отвечает за коммерческие сделки. Я же занимаюсь разработкой продуктов и отвечаю за производство. Втроем мы посвящаем значительное время общим вопросам корпоративного руководства компанией и прочим всплывающим по ходу дела задачам(4).

* * *

«Цель компании не в том, чтобы все превращать в деньги. Наша цель – изменить мир, а монетизация – лишь средство, которое дает нам деньги для достижения цели»(5), – говорит Эрик Шмидт. И все же это слово, монетизация, столь же популярно в Google, как и нежно любимая Ларри и Сергеем масштабируемость. Они звучат в ответ на такие актуальные для Google вопросы, как: «Можно ли довести сервис или технологию до таких масштабов, которые позволят достичь поставленной цели, и можно ли сделать их прибыльными?».

* * *

На своем пути Google повстречала те же самые препятствия, что и любая другая стремительно растущая начинающая компания. Как и прочим, ей пришлось ломать голову над тем, как управлять ростом бизнеса, чтобы не утратить при этом его душу, как сохранить свежесть и новизну идей, как удержать в компании блестящих сотрудников и не допустить в свои ряды посредственностей?

Ответы можно найти в словах Дейвида Фридберга, менеджера, сыгравшего важную роль в формировании корпоративной команды Google по развитию бизнеса. Он говорит, что ключ к успеху компании Google – практикуемые ею необычные методы найма. «Бывают люди такого сорта, которых нужно брать на работу независимо от того, во что это обойдется компании. Google и берет таких людей». Сам Фридберг покинул Google и основал собственную компанию WeatherBill(6).

Компания Google пристально следит за своей формой. Как-то, в первые годы ее существования, Ларри и Сергей решили, что управленческая структура слишком отяжелела. С особенной очевидностью ее громоздкость и раздутость управленческого эшелона проявились осенью 2001 года. И тогда Пейдж и Брин созвали совещание технического руководства и объявили, что все его участники уволены. Благо, большинство нашли прибежище в других подразделениях Google, а само технологическое подразделение реструктурировали в небольшие команды разработчиков, которые одновременно взялись за сотни различных проектов.

* * *

Всем сотрудникам Google предоставляет большую самостоятельность, каковой пользуются и сами ее учредители. Иногда они внезапно заявляются на совещания, где их никто не ждал, а бывает, и вовсе исчезают в неизвестном направлении, о котором ведомо лишь экипажу корпоративного самолета, уносящего их на своем борту. Случается, Google-парни устраивают себе небольшие каникулы, чтобы всласть развлечься кайтсерфингом (серфингом с воздушным змеем)(7).

При том что во всех кампусах Google беспрестанно проводятся рабочие встречи, научный консультант Ларри по стэнфордской докторантуре профессор Терри Виноград говорит: «Ларри и Сергей убеждены, что не стоит всех и всегда тягать на совещания, иначе не останется времени для реальной работы. Стоит поддаться этому искушению, как кое-кто заподозрит в этом попытку загнать их в рамки старых методов, до сих пор не дававших хорошего результата, – хотя никто пока не доказал, что они плохи»(8).

Как отмечает Эрик Шмидт, компания Google только с виду кажется дезорганизованной: «Мы говорим, что управляем компанией хаотически. Мы управляем ею на грани»(9).

* * *

По словам Шмидта, большое место в управленческом стиле, который внедрила в Google их триада, отводится естественному любопытству и стремлению действовать методом проб и ошибок.

Он приводит перечень наиболее часто задаваемых вопросов по поводу особенностей менеджмента Google.

– Как нам удается делать наши продукты настолько полезными?

– Каким мы видим самый благополучный долгосрочный путь развития компании?

– Каковы будут следующие крупные технологические прорывы?

– Как влияет на наш бизнес конкуренция?

«Инновации рождаются в ходе разговоров и обсуждений, – отмечает Эрик Шмидт. – Инновации не возникают просто от желания. Не думаете же вы, что поутру, придя на работу, я объявляю: „Желаю инноваций“, и они тут как тут. Думается, что инновационная культура эффективнее совершенствуется, когда она выступает объектом вопросов, а не руководящих указаний»(10).

* * *

Несмотря на свойственные Ларри и Сергею динамичность, непоседливость и живость натуры, а также их фирменный стиль «бизнесменов на роликах», они никогда не забывают, что у них на руках компания, которая требует внимания и забот, – и за это готов поручиться Дейвид Фридберг: «Они могут заниматься чем угодно, но по большому счету в фокусе их внимания неизменно пребывают дела компании и продукты компании, и вечно их подстегивает необходимость выдавать новые продукты»(11).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема данной курсовой работы «Выбор стиля руководства в организации».

Актуальность данной курсовой работы состоит в том, что успех организации в прямую зависит от руководства и выбранным стилем. Стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей, стоящих перед организацией. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им и его забота о человеческих отношениях при выполнении задачи — все это отражает стиль руководства, который характеризует данного менеджера.

Обычно выделяют авторитарный, демократический и либеральны стили. Но грамотные руководители не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

Курсовая работа состоит из две главы. В первой главе мы рассматривали основные стили руководства и выделили их положительные и отрицательные стороны, а так же рассматривали смешение стили руководства. Мы подробно изучили функции, выполняемые руководителем, и методы работы, так как они являются формами выражения стиля управления.

Вторая глава полностью посвящена анализу стиля управления в компании Google. Google крупная компания с тысячами сотрудников, которая привлекла наше внимание благодаря своему уникальному подходу к управлению персоналом. И эта глава посвящена изучению этой уникальной системы․ Мы все связываемся с продуктом этой компании каждый день, если нам нужно что-то узнать, мы сразу пишем в строке поиска Google и получаем наш ответ в считанные секунды, но очень немногие из нас знают, что происходит с ним и сколько людей занимается этим делом и как скоординирована работа этих людей. И в этой работе мы постарались изучить все это ․

Объект.  Общество компании Google Inc․

Предмет исследования. Стиль руководства, применяемый руководителями Google.

Цель работы. Определить стиль руководства , помогающий эффективной работе Google Inc.

Задачи:

— Рассмотреть составляющие менеджмента Google Inc .

— Охарактеризовать объект исследования.

— Проанализировать стиль руководства Google Inc.

— Предложить некоторые рекомендации по улучшению данного стиля руководства.

1.   Теоретические основы изучения современных подходов стилям руководства

1.1 Основные стили руководства и их эффективность

В XXI веке управленческие методы и навыки, необходимые для эффективного управления бизнесом, будут сильно отличаться от традиционных методов управления, применявшихся в XX веке. Развивающаяся природа менеджерской работы также требует соответствующих изменений в связи с коренным образом изменившимися условиями деятельности бизнеса в инновационной экономике, то есть изменения управленческой деятельности налицо.

Во-первых, глобализация, растущее значение новых рынков (Китая, Индии, Бразилии), дерегулирование, то есть сокращение вмешательства государства в экономику. Менеджеры должны признать, что накопленный опыт будет обесцениваться и менеджеры более старшего возраста вынуждены учиться у своих молодых коллег, которые имеют совершенно другое образование и навыки. Опыт, авторитет, власть должны уступить дорогу талантливому менеджменту.

Во-вторых, менеджеры должны научиться управлять изменчивостью и непостоянством рынков во всем мире и оставаться конкурентоспособными перед лицом постоянно усиливающейся глобальной конкуренции. Они должны увидеть новые возможности для своего бизнеса во вновь возникающих рынках в развивающихся странах с малоимущим населением и воспользоваться концепцией общих ценностей. Идея общих для бизнеса и общества ценностей воспринимается как новый путь к экономическим успехам. От лидеров и управленцев российских организаций потребуются новые знания и умения лучше выявлять насущные нужды общества, и они должны понимать, что бизнесу и обществу необходимо воссоединиться и взять в свои руки инициа тиву должен именно бизнес, а государственные правительственные структуры должны учиться работать так, чтобы общие ценности также выходили на первый план и в их деятельности.

В-третьих, менеджеры должны идти в ногу с постоянно развивающи-мися технологиями, находить способы включить в свои стратегии и биз-нес-модели инструменты Интернета и e-бизнеса. Оцифрование бизнеса радикально меняет и работников, и характер труда, и рабочее место. Под воздействием Интернета власть постепенно переходит от производителя и дистрибьютора к потребителю, что означает для менеджеров внимание к персонализации продуктов и услуг. Для удержания конкурентного преимущества компании должны сделать акцент на инновации во всем, а не на контроль издержек. В результате опроса 1 тыс. руководителей мировых компаний 86% из них согласились, что «для долгосрочного успеха инновации более важны, чем снижение издержек».

Как уже ранее подчеркивалось, в XXI веке процветать будут только те компании, которые добьются прогресса и будут изменяться с той же скоростью, что и окружающая реальность, в которых инновации являются делом каждого сотрудника на повседневной основе, и он готов привносить свою инициативу, изобретательность, увлеченность.[7,10]

В-четвертых, для решения задачи эффективного функционирования предприятий в условиях непрерывных изменений окружения критически важным становится скорость реакции менеджеров организации на эти изменения, что потребует постоянного организационного обучения.[8, 119] Путь формирования из предприятий самообучающихся организаций позволит установить основных «агентов влияния», через которых только и возможно эффективное реформирование системы управления предприятиями в соответствии с новыми задачами менеджмента в XXI веке.

И в этом очень важна управления персоналом. Управление персоналом — специализированная функциональная деятельность в системе менеджмента, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики и заключающаяся в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы; проведении кадрового маркетинга; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.[4,8]

Эффективность деятельности менеджеров во многом зависит от избранного ими стиля руководства собственными подчиненными. Именно этот стиль во многом определяет тактику организации служебных отношений на соответствующем уровне управления предприятием. Он влияет и на характер личностных отношений между руководителем и персоналом, которые, в свою очередь, выступают в качестве одного из факторов, определяющих состояние психологического климата в трудовом коллективе. Стиль руководства, присущий конкретному менеджеру, обычно связан с его личностными качествами и, в меньшей степени, с собственным или заимствованным опытом руководства.

В теории персонального менеджмента выделяют четыре стиля, характерные для современных руководителей. Особенности данных стилей следует знать всем сотрудникам, каждый из которых в свою очередь, является чьимто подчиненным. Правильно определив стиль своего непосредственного руководителя, подчиненный сможет:

• избежать ненужных конфликтов;
• установить с руководителем служебные коммуникации, наиболее
• эффективные с позиции интересов организаци работодателя;
• создать предпосылки для собственного успешного карьерного роста.

Курта Левин 1938 г. разделил 3 основные стили руководства.[14, 36]

АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ предполагает ориентацию руководителя на принцип единоначалия, исключающий возможность разделения властных полномочий внутри конкретного трудового коллектива. С позиции интересов работодателя подобный стиль обладает очевидными преимуществами.[2,323]

1. в подразделении устанавливается жесткая управленческая вертикаль построения служебных отношений.
2. реализация авторитарного стиля руководства обеспечивает эффективное поддержание в подразделении трудовой и испол нительской дисциплины. Добавим, что для авторитарного руководителя строгое соблюдение дисциплинарных норм является основным требованием к подчиненным, равно как и главным критерием их текущей оценки.
3. авторитарный руководитель никогда не допустит панибратства в отношении со своими подчиненными, а значит, и ситуации, в которой личные отношения будут п реобладать над служебными.

Вместе с тем авторитарный стиль руководства имеет многочисленные и столь же очевидные недостатки.

1. для авторитарного руководителя почти всегда характерно подавление любых инициатив, исходящих от подчиненных.
2. авторитарный руководитель всегда стремится замкнуть на себя все внешние и большинство внутренних коммуникаций подразделения. Причинами такого поведения являются:

• сознательное желание исключить какую либо возможность выхода подчиненного на вышестоящую инстанцию через голову непосредственного руководителя;
• подсознательное желание выступать в роли единовластного и незаменимого вершителя, без воли которого немыслимо какоелибо движение внутри подчиненного коллектива.

1. для многих (хотя и не всех) авторитарных руководителей характерна мелочная опека работы подчиненных. На практике это проявляется в жестком оперативном контроле не только за конечными, но и за промежуточными результатами их трудовой деятельности.
2. характерной для авторитарных руководителей тактикой организации служебных отношений с подчиненными выступает приоритетная ориентация на использование методов принуждения, а не побуждения и убеждения. При этом любая попытка работника даже не оспорить, а только обсудить полученное распоряжение в целях корректировки в сторону большей эффективности, расценивается руководителем как нарушение субординации.
3. в случае реализации рассматриваемого здесь стиля руководства высока вероятность ухудшения состояния психологического климата в трудовом коллективе подразделения или организации в целом. Это является естественным результатом проявления таких личностных качеств авторитарного руководителя, как:

• болезненное отношение к поддержанию собственного авторитета;
• капризность;
• нетерпимость к чужому мнению;
• неуважение чувства собственного достоинства подчиненных;
• стремление всегда держать дистанцию в отношениях с ними;
• неспособность признавать собственные ошибки, стремление перекладывать ответственность за них на подчиненных.

В свою очередь, ухудшение психологического климата ведет к повышению вероятности нелояльных поступков сотрудников, перенесших на работодателя свои отрицательные эмоции, связанные с обидой на непосредственного начальника.

1. очень опасной с позиции долгосрочных корпоративных интересов организации чертой поведения авторитарного руководителя является его стремление любыми путями избавиться от высоко эффективных сотрудников, которые рассматриваются таким руководителем, как минимум, в качестве раздражающего фактора, а чаще — в качестве потенциальных соперников. В результате организация теряет перспективных менеджеров и специалистов, что негативно отражается на качестве ее человеческого капитала, в том числе в отдаленной перспективе.
2. авторитарные руководители не всегда готовы воспринимать себя в качестве членов единой команды менеджеров своей организации. Не будучи в состоянии договориться с коллегами, такие менеджеры стремятся найти поддержку у вышестоящей инстанции.
3. «генетическим пороком» авторитарного руководителя обычно является плохая способность к самообучению и быстрой адапта ции к изменившейся ситуации. Поэтому в организациях, работающих в инновационно ориентированных отраслях, подобные менеджеры чаще всего оказываются некомпетентными (хотя никогда не признают этого).

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ предполагает ориентацию руководителя на принципы:

• сочетания единоначалия и коллективного самоуправления, что допускает возможность добровольного делегирования подчиненным части управленческих функций;
• коллегиальности в принятии принципиально важных решений;
• приоритетности высоких профессиональных качеств подчиненных по отношению к «неудобным» для руководителя личностным качествам.[2,326]

С позиции интересов уже не только организаци-работодателя, но и ее работников, подобный стиль обладает очевидными преимуществами

1. в случае если руководитель дает позитивную оценку инициативам подчиненных, в дальнейшем он обеспечивает им активную поддержку и, как правило, не пытается приписать себя авторство соответствующей идеи. В результате в трудовом коллективе постоянно генерируются новые идеи, дается «зеленый свет» инициативам снизу. Сотрудники мотивированы к творческому отношению к своей работе, стремятся проявить себя в глазах руководителя как творцы, а не бездумные исполнители. Для организации это обеспечивает дополнительные рыночные преимущества, включая финансовый эффект от внедренных инициативных инноваций.
2. руководитель, ориентированный на демократический стиль управления, обычно проявляет готовность делегировать подчиненным ту часть собственных полномочий, с которыми они способны справиться не менее успешно. В свою очередь подчиненные позитивно воспринимают оказываемое им доверие и стремятся в полной мере его оправдать. Это способствует установлению в соответствующем подразделении системы служебных отношений, основанных не только на дисциплинарной составляющей, но и на принципе: «Каждый занимается прежде всего тем, что у него получается лучше, чем у коллег».
   • для демократически ориентированного руководителя характерно использовать в отношении подчиненных в первую очередь методов побуждения и убеждения, а не принуждения. Он, как правило, является хорошим непрофессиональным психологом, способным верно определять приоритетные мотивации своих подчиненных и грамотно использовать их в процессе распределения производственной нагрузки. в трудовых коллективах, возглавляемых демократически ориентированными руководителями, обычно поддерживается комфортный психологический климат и отношения командного духа. Это является следствием проявления таких личностных качеств руководителя, как: самокритичность, доброжелательность, терпимость к чужому мнению, уважение чувства собственного достоинства подчиненных, способность разделять с подчиненными как успехи, так и ответственность за возможные неудачи, стремление поддерживать с ними дружеские отношения.
3. очень ценным качеством рассматриваемого здесь типа руководителя выступает стремление привлекать и поддерживать высокоэффективных сотрудников, руководствуясь при этом корпоративными интересами, а не собственными амбициями. У обладающих необходимыми компетенциями сотрудников всегда имеются хорошие перспективы реализации трудового потенциала, в том числе путем быстрого карьерного роста.
4. в отличие от авторитарного руководителя демократически ориентированный менеджер обычно способен найти общий язык с коллегами из других структурных подразделений, достигнув консенсуса интересов. Менее всего для него характерно желание вовлекать в возможные конфликты вышестоящие инстанции, что особенно ценно с позиции первого руководителя организации, избавленного от роли вечного арбитра.
5. наиболее востребованы демократически ориентированные руководители в инновационных сферах предпринимательства, поскольку для них характерно стремление к постоянному обучению и способность быстро адаптироваться к изменениям.[6,352]

Наряду с несомненными преимуществами демократический стиль руководства имеет и определенные недостатки.

1. рассматриваемые здесь руководители склонны прощать подчиненным мелкие нарушения трудовой и исполнительской дисциплины. В ряде случаев с подобным недостатком можно примириться, особенно при использовании в подразделении коллективной формы организации и оплаты труда.
2. многие демократически ориентированные руководители психологически не способны обеспечить строгое соответствие размеров экономической мотивации подчиненных реально обеспеченным ими трудовым результатам.
3. определенную угрозу (например, в форме упущенной выгоды) представляет неготовность демократически ориентированногоруководителя поддержать даже правильную инициативу одного или нескольких подчиненных, если она идет вразрез с мнением большинства.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ предполагает ориентацию руководителя на принципы популизма, т. е. опору на мнение большинства в целях обеспечения личной популярности в коллективе и негласное обеспечение приоритета интересов подразделения над интересами организации в целом.[2,330]

На первый взгляд подобный стиль управления имеет ряд преимуществ (во многом совпадающих с рассмотренными ранее преимуществами демократического стиля управления):

• приоритетная ориентация на использование в отношении подчиненных методов побуждения и убеждения, а не принуждения, механизмов мотивации, а не наказаний;
• возможность поддержания комфортного психологического климата и отношений командного духа в результате проявления такихличностных качеств руководителя, как доброжелательность, терпимость к чужому мнению, уважение чувства собственного достоинства подчиненных, стремление поддерживать с ними дружеские отношения;
• способность к достижению компромиссов с коллегами из других
  • • структурных подразделений, нежелание вовлекать в возможные
    • конфликты с ними вышестоящие инстанции;
• стремление и способность быстро адаптироваться к изменениям.

Однако с позиции интересов не подчиненных руководителялиберала, а организацииработодателяв целом, подобный стиль управления имеет очень серьезные недостатки.

1. для подразделений, возглавляемых таким руководителем, существует реальная угроза утери управленческой вертикали и, как результат, персонифицированной ответственности за допущенные нарушения.
2. для руководителялиберала характерно стремление делегировать своим подчиненным максимум собственных полномочий, вне зависимости от способности эффективно использовать их.
3. особую опасность для организации представляет склонность руководителялиберала идти на компромисс с собственными одчиненными и коллегами из других подразделений даже в ущерб интересам дела. Такой менеджер не способен жестко настоять на своем мнении в решении потенциально спорного вопроса. Нежелание обострять отношения, т. е. стремление обеспечить себе психологический комфорт и доброжелательное отношение окружающих приводит к тому, что проигрывает либо возглавляемое подразделение, либо организация в целом. В частности, традиционные проблемы для работодателя создает стремление руководителялиберала к сокрытию от вышестоящей инстанции как собственных ошибок, так и ошибок своих подчиненных.
4. характерным внешним проявлением либерального стиля являются откровенно панибратские отношения с подчиненными.В первое время псевдодемократичный стиль может вызвать у большинства сотрудников позитивную реакцию, но в дальнейшем он неизбежно обусловит потерю всякого уважения с их стороны к авторитету руководителя.
5. в подразделениях, возглавляемых рассматриваемым здесь типом руководителей, возникает угроза перехвата реальной власти в подразделении неформальным лидером, преследующим личные цели, а не интересы организаци-работодателя.

1.2 Смешение стили руководства в современном организации

Смешение стиль предполагает ориентацию руководителя на реализацию различных стилей управления в зависимости от конкретной ситуации:

• в кризисной ситуации он может использовать авторитарныйстиль руководства;
• в штатном режиме функционирования подразделения он предпочитает использовать демократический стиль;
• во внеслужебной обстановке он использует либо демократический, либо, реже, либеральный стиль.

Для смешанного стиля управления характерны уже рассмотренные

• ранее преимущества:
• высокая гибкость руководителя и его адаптированность к изменениям;
• способность находить общий язык с различными типами подчиненных и в различных управленческих ситуациях;
• выраженная ориентация на приоритет корпоративных интересов и только потом — интересов собственного подразделения.[2,332]

Вместе с тем с позиции интересов работодателя применение такого

стиля часто чревато следующими недостатками:

1. при отсутствии у менеджера достаточного опыта руководства или полной информации о сложившейся в подразделении ситуации, вероятна угроза выбора неадекватного ей текущего стиля руководства. Это способно привести к возникновению конфликтной ситуации и, в конечном итоге, скомпрометирует руководителя в глазах его подчиненных.
2. для приверженцев смешанного стиля характерна склонность к перераспределению между подчиненными ранее делегированных им полномочий, что неизбежно провоцирует производственные и межличностные конфликты.
3. в ряде случаев реализация указанного стиля обусловливает использование руководителем в своей повседневной деятельности принципа «разделяй и властвуй». В некоторых случаях это способно обеспечить желаемый управленческий результат, но чаще приводит к противоположной ситуации. Просчитав такую политику своего менеджера, подчиненные объединяются в неформальную оппозицию, что дальнейшем исключает возможность эффективного управления.
4. вследствие непоследовательного поведения руководителя в однотипных управленческих ситуациях существует возможность общего ухудшения состояния психологического климата в трудовом коллективе соответствующего подразделения. Результаты проведенного выше сравнительного анализа достоинств и недостатков смешанного стиля руководства позволяют сделать следующие практические выводы:

• данный стиль категорически недопустим в организациях, конечная эффективность функционирования которых прямо зависитот строгого соблюдения установленных регламентов и дисциплинарных норм;
• смешанный стиль не желателен для руководителей некоторых специфических по своим функциям подразделений;
• он допустим в отраслях, использующих преимущественно интеллектуальный труд, а также в подразделениях с неоднородным составом трудового коллектива.

От стиля руководства, присущего конкретному руководителю, прямо зависит выбор МОДЕЛИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ ВНУТРИ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА, хотя с позиции теории управления он должен определяться исключительно спецификой деятельности конкретной организации и ее подразделений. В случае ошибочного выбора модели эффективность управления персоналом резко снижается, что обусловлено действием таких факторов, как:

• неспособность руководителя эффективно справиться со всеми сохраненными за собой функциями как результат отказа от делегирования подчиненным части полномочий;
• инициативное увольнение или переход в другие подразделения высокоэффективных сотрудников, обладающих необходимым потенциалом, но не способных реализовать его изза сосредоточения всех полномочий в руках единственного руководителя;
• отсутствие персонифицированной ответственности за результаты работы первичных трудовых коллективов как следствие проблем с формализованым закреплением полномочий руководителей нижнего звена;
• полная потеря управляемости подразделения как результат неформального делегирования его руководителем избыточных полномочий своим подчиненным;
• ухудшение психологического климата и системные межличностные конфликты иззанеправильного распределения руководителем части своих полномочий между подчиненными.[3,218]

Модель полной централизации полномочий характерна для организаций, менеджмент которых ориентирован на авторитарный стиль руководства. В этом случае руководитель стремится сконцентрировать в своих руках максимум полномочий в области планирования, регулирования, мотивации и контроля деятельности всех своих сотрудников. Это касается не только исполнителей, но и подчиненных ему менеджеров любого уровня — от первого заместителя директора организации до руководителя первичного трудового коллектива. От нижестоящих менеджеров авторитарный руководитель требует предварительного согласования с ним проектов любых управленческих решений, а в дальнейшем многократно перепроверяет результаты работы их непосредственных подчиненных. Естественным результатом реализации подобной модели является перегрузка руководителя и невозможность эффективного выполнения приоритетных для него функций.

С учетом указанных недостатков применение рассматриваемой модели целесообразно:

• для организаций с ограниченной численностью;
• для небольших подразделений, в которых отсутствуют руководители и специалисты нижнего звена, следовательно, функции административного и технического руководства сосредоточены в одних руках.[5,31]

Модель делегирования избыточных полномочий характерна для организаций, менеджмент которых ориентирован на либеральный стиль руководства. Стремясь избавиться от личной ответственности за возможные промахи и недочеты в работе, менеджер, использующий данную модель, стремится делегировать своим подчиненным максимум полномочий, сохраняя за собой исключительно функции общего руководства, т. е. представительства интересов своей организаци или подразделения на внешнем уровне и обеспечения благоприятных условий для их развития. Чаще всего основные функции повседневного руководства возлагаются на официального заместителя руководителя или неформального лидера.

В большинстве случаев реализация подобной модели приводит к потере управляемости организацией и системным конфликтам производственного и межличностного характера.

С учетом указанных недостатков применение рассматриваемой модели целесообразно только для организаций и подразделений, от первого руководителя которых требуется прежде всего исполнение функций не администратора, а главного специалиста (генерального конструктора, главного архитектора проекта, ведущего хирурга, адвоката или аудитора и т. п.). Обязательным условием эффективной реализации данной модели является наличие в штате должности заместителя руководителя, которому официально передаются все функции текущего администрирования.

Следует отметить, что немецкие ученые1 считают авторитарный и демократический стили управления противоположными, выделяя в интервале между ними следующие стили: — патриархальный (руководитель старается убедить подчиненных в правильности решения до его принятия); — консультативный (руководитель принимает решение, но допускает вопросы о нем, чтобы ответом на них добиться его одобрения); — кооперативный (руководитель информирует о предполагаемом решении подчиненных, которые должны выразить свое мнение); — партисипативный (коллектив или группа готовят предложения из числа совместно разработанных решений, а руководитель принимает их).[12,145]

1.3 Стили, функции и методы работы руководителя

Эффективность работы коллектива зависит от профессионально-личностных качеств руководителя , т.е. от стиля и методов его работы и от его функции. Результат труда руководителя — решение , т.е. специфический вид информации, направляющей функционирование и развитие трудового коллектива .

Секрет эффективного управления состоит в подборе в соответствии с конкретной ситуацией методов и механизмов и выстраивании их в единую гармоничную систему.[8,100]

Предпосылки возрастания роли руководителя :

• Количественные и качественные изменения в производстве;
• длительность хозяйственных процессов ;
• возрастание роли неэкономических факторов (хозяйственных, политических, социальных, психофизических) ;
• рост объема знаний ;
• повышение культурного и образовательного уровня сотрудников.

Руководитель осуществляет следующие функции:

1. Производственные функции руководителя: Обеспечение нормального, скоординированного, ритмичного ход а производств а (исследований, разработок) и непрерывное, систематическое повышение эффективности производства.
2. Экономические функции: Анализ хозяйственной деятельности, мобилизация резервов, выявление слабых мест в управлении, совершенствование управления , планирование .
3. Организаторские функции из себя представляет объединение усилий работников в коллективе, постановка перед коллективом общих задач, определение путей решения поставленных задач, руководство формированием систем управления, организация работы аппарата управления, разработка, принятие, реализация различных управленческих решений, расстановка работников, побуждение их к деятельности, координация деятельности , контроль.[6,360]

Механизм управления – это последовательное взаимодействие, с учетом прямых и обратных связей, строго определенного набора методов управления для получения заранее задуманного результата. Система методов управления – это его организационная структура, совместно с функциями, методами и механизмами управления, применяемые в этой системе.[8,101]

Для эффективной работы руководитель должен принимать разный управленческий решение. В экономической литературе выделяют три основных метода принятия решений :

1. Опираясь на указания сверху .

2. «Решение здравого смысла» .

3. «Решение специалиста», когда руководитель принимает профессиональное решение, которое опирается на использование научных средств, систематизацию информации.

Стили принятия решений могут носить следующий характер:

1. Указующий, или директивный руководитель :
   • единолично определяет содержание проблемы ;
   • рассматривает возможные решения ;
   • Выбирает решение ;
   • дает указания по его реализации .
2. Убеждающий руководитель :
   • принимает решение единолично ;
   • разъясняет подчиненным его назначение ;
   • убеждает их, что выполнение решения соотвествует интересам всех и каждого .
3. Консультативный руководитель :
   • рассматривает членов коллектива как консультантов ;
   • привлекает их к выработке решения ;
   • Предоставляет всю информацию по проблеме ;
   • Рассматривает предложенные варианты решения по своему усмотрению выбирает лучший .

4. Объединяющий (коллективный) руководитель :

• рассматривает членов группы как равных партнеров ;
• соглашается на выполнение коллективного решения .

5. Доверяющий руководитель :

• Формулирует проблему ;
• определяет, в каких пределах должно лежать решение ;
• Доверяет подчиненным выбрать это решение .

Руководитель использует определенные стили и методы, выстраивая свое поведение сообразно личным социально психологическим установкам.

В связи с этим можно выделить следующие типы руководителей:

1. «Активист» — инициативен , самостоятелен , в мер учестолюбив. Гордится коллективом, уверен в его поддержке. Опирается на социальнопсихлогические методы воздействия.

2. «Хозяин» — считает работу главным в своей жизни, отдает ей все силы и время. Самым важным считает дисциплину, построенную на административных методах , инструкциях и правилах.

3. «Диагностик» — наделен аналитически мышлением, умеет обнаруживать недостатки и находить способы их устранения.

4. «Рационализатор» — склонен к совершенствованию организации, структуры управления, к составлению схем, графиков. Выдвигает множество оригинальных, но неглубоких идей по совершенствованию управления, носящих характерные черты инженерного управления .

5.»Начальник»-считает, что создан для руководства, любит заседать, представительствовать. Легко контактирует с высшим начальством и членами коллектива.

6. «Исполнитель» — действует точно в рамках указаний. Доволен подчиненными, начальствми самим собой. Обладает большим и теоретическим и знаниями , жизненным опытом.

7. «Свой человек » — хорошо знает подчиненных , признает только неформальные контакты , охотно общается вне производства. Не любит заниматься административными вопросами.

8. «Нонконформист» — проявляет индивидуализм в управленческой деятельности . Не переносит несогласия со своим идеями.

2. Анализ стиля управления в компании Google

2.1 Корпоративная культура Google и место в современной экономике

В 2017 и 2018 гг. материнская компания Google –Alphabet занялa первое место как лучшей работодатели в мире по версии Forbes, в которой работают более 80 000 сотрудников.[19]

А в рейтинге самых дорогих компаний мира Google занял второе место, который за год подорожала сразу на 30 % и оценивается в $132,1 млрд. [18]

В этом работе мы будем рассматривать компания Google поскольку его подход к управлению и человеческими ресурсами на много отличается от традиционального стиля управления.

Компания Google Inc. основана в 1998 году (дата регистрации — 4 сентября 1998 года) Сергеем Брином и Лари Пейджем. Брин и Пейдж познакомились в Стэнфордском университете и вместе стали работать над проектом, который затем превратился в Google. [20]

Брин является президентом по технологиям, Пейдж – президентом по продукции.

Эрик Шмидт — председатель совета директоров и главный исполнительный директор – перешел в Google из компании Novell в 2001 году. Под его руководством компания Google существенно расширила свою инфраструктуру и ассортимент продуктов. Его богатый опыт работы стал хорошей подготовкой к тому, чтобы возглавить разработку технологических решений, ориентированных на пользователей. Вместе с основателями компании и другими членами команды руководителей Шмидт отвечает за технические и деловые стратегии компании.[16]

В 2018 г. Google исполнилось 20 лет, но название компании уже давно стало неотъемлемой частью нашей жизни. Мы не просто ищем что-то в интернете – мы «гуглим». Каждую минуту на YouTube загружается более сотни часов видео. Большинство мобильных телефонов и планшетов используют бесплатную оперативную систему с открытым кодом производства Android; ничего подобного не существовало на рынке до 2007 г. Из магазина Google Play пользователи загрузили более 50 млрд приложений. Запущенный в 2008 г. бесплатный браузер Chrome с повышенной безопасностью и быстродействием приобрел свыше 750 млн активных пользователей и превратился в операционную систему для ноутбуков Chromebook.

И при всем при этом Google только приступает к изучению новых возможностей – от самоуправляемых автомобилей до проекта Project Loon, цель которого – обеспечить доступ к интернету при помощи воздушных шаров для самых отдаленных уголков планеты от мобильных вычислительных систем, наподобие умных очков Google Glass, которые объединяют интернет и весь мир в крошечной линзе над вашим правым глазом.

В 2006 г. сотрудники Google разросся с 6 тыс. до почти 50, а офисы (их больше 70) имеются более чем в 40 странах. Журнал Fortune пять раз называл Google «Лучшая компания-работодатель» в США и много раз в странах по всему миру – таких разных, как Аргентина, Австралия, Бразилия, Канада, Франция, Индия, Италия, Ирландия, Япония, Корея, Нидерланды, Польша, Россия, Швейцария и Великобритания. По данным ресурса LinkedIn, больше всего людей в мире хотят работать именно в Google; в Google ежегодно отправляют около 2 млн резюме от кандидатов с самым разным опытом и образованием со всех уголков земного шара. Из всех желающих Google принимает в год всего несколько тысяч, то есть компания проявляет избирательность в 25 раз большую, чем Гарвард, Йель или Принстон.[9,36]

Если мы хотим узнать какова корпоративная культура в Google можем просто «гуглить» и для нас будет открываться картинки в которых яркие горки и кресла-мешки, бесплатные деликатесы, суматошные офисы и счастливые люди, которые вместе трудятся и отлично проводят время. А сами сотрудник корпоративная культура Google описывают со слово- «Веселье». Веселье — важный элемент для Google, который создает возможности для свободного поиска и новых открытий. И все же это скорее результат того, чем и кем компания является, а не определяющая характеристика. Этим словом не объяснишь, как Google работает или почему они предпочли действовать именно так, а не иначе. Чтобы полностью это понять, нужно изучить три отличительных аспекта их культуры: миссию, прозрачность и право голоса.

Три краеугольных камня культуры Google

1. ясная миссия,

2. максимальная прозрачность (открытость информации),

3. право голоса каждого сотрудника.[9,32]

Миссия –первый из краеугольных камней, на которых зиждется корпоративная культура Google. Звучит она так: «Организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее доступной и удобной для использования в универсальном масштабе».[16]

Особенность этой миссии в том что она недостижима, поскольку постоянно будет поступать новая информация, которую нужно организовать, и новые способы извлечь из нее пользу. Это создает стимулы для непрерывного обновления и продвижения в новые, неизведанные области. Миссия «стать лидером рынка» уже не вдохновляет, как только она реализована. Широкие масштабы миссии позволяют Google двигаться вперед, ориентируясь в первую очередь на компас, а не показания спидометра. Хотя разногласий не избежать, но гуглеров объединяет общая вера, которая и есть основа миссии. Она стала тем краеугольным камнем, который надежно поддерживал корпоративную культуру Google и тогда, когда в Google работало нескольких десятков человек, и теперь, когда их десятки тысяч.

Один из примеров миссии, который привел Google в неизведанные области, – внедренное в 2007 г. приложение «Просмотр улиц». Его цель была проста, но потрясающа: создать историю различных мест земного шара, документируя виды с уровня улицы. Этот проект был вдохновлен популярностью приложения Google Maps (карт Google). Поразглядывав несколько лет карты, сделанные при помощи аэрофотосъемки, Ларри задался вопросом: а почему бы так же не сделать такие изображения, какие действительно наблюдают люди, — с уровня земли? Ведь это тоже своеобразная информация, и мы тогда сможем видеть, как разные места растут и изменяются со временем. И, может, из этого выйдет что-нибудь любопытное.

Если бы они следовали более традиционной миссии создания ценностей для клиентов или роста прибыли, то никогда не пришли бы к идее создания изображений с уровня улиц. Между этой функцией и подсчетом ссылок для ранжирования сайтов — огромная разница. А вот расширенная миссия обеспечила возможность создания замечательных вещей — и гуглерам, и не только. Эти всплески творчества и достижений — прямое следствие формулирования миссии Google как того, к чему нужно постоянно стремиться, что лежит далеко за рамками представимого.

Второй краеугольный камень корпоративной культуры Google— прозрачность. «Открыто по умолчанию» — такую фразу можно иногда услышать в среде открытых сообществ. Крис ди Бона, руководитель работ по открытому ПО, определяет это так: «Есть два утверждения: “С командой можно делиться всей информацией” и “Никакой информацией делиться нельзя”. Предположим, верно первое. Ограничение информации должно быть осознанным процессом, и для этого желательно найти хорошее обоснование. В культуре открытых источников скрывать данные не принято». [9, 46]

Возьмем в качестве примера базу кодов Google, представляющую собой собрание всех исходных кодов — или компьютерных программ, — на основе которых работают их продукты. Сюда входят коды почти для всего, что они делают, включая Search, YouTube, AdWords и AdSense. Их кодовая база содержит секретную информацию. В Google инженер-новичок получает доступ практически ко всем кодам с первого дня. Они делиятся всем и верият, что гуглеры буду хранить конфиденциальную информацию. На еженедельных собраниях рабочего коллектива под названием «Слава богу, уже пятница» Ларри и Сергей сообщают всей компании (тысячи присутствуют лично и через видеосвязь, десятки тысяч смотрят повтор онлайн) новости прошлой недели, о демонстрациях продуктов, о новых назначениях, и — что важнее всего — в течение получаса отвечают на любые вопросы от любого сотрудника на любую тему. Вопросы и ответы — самая важная часть каждой встречи. Вот таковы степени прозрачности, или открытости по умолчанию. Большинство организаций ничем не рискует в этой области, так что им нечего терять, зато много что можно приобрести. Если компания заявляет, что «наши люди — наше главное богатство» ,и в самом деле имеет это в виду, тогда открытость по умолчанию — главный принцип, который нужно взять на вооружение. В противном случае компания лжет и своим людям, и себе. Вы заявляете, что люди очень важны, но обращаетесь с ними, как будто это не так. Открытость же показывает работникам, что вы считаете их достойными доверия, а их мнения — важными. А если дать им побольше информации о том, что делается в компании , они смогут эффективнее делать свою работу и приносить компании такие выгоды, о которых менеджер, работающий в условиях централизации, и мечтать не может.

Право голоса — третий краеугольный камень корпоративной культуры Google. Оно означает, что нужно давать сотрудникам слово при решении вопроса о том, как функционирует компания. Либо вы верите, что люди в целом хороши, и приветствуете их вклад, либо не верите. [9, 51]

2.2 Стиль руководства в Google

В Google особое место имеют сотрудники.

Когда 19 августа 2004 г. Google стала публичной компанией, для инвесторов Сергей виступиль с посланием, где говорилось о том, как основатели относятся к своим 1907 сотрудникам. И сам Сергей выделил курсивом нижеследующие слова.[5,21]

<<Наши сотрудники для нас всё, и они сами себя именуют «гуглеры». Google – компания, в основе которой лежит способность привлекать и по достоинству использовать таланты выдающихся специалистов в области бизнеса и технологий. Нам повезло, что среди наших сотрудников столько настоящих звезд, которым свойственны высокие принципы, умение много работать и творческий подход. И мы надеемся, что в будущем их станет еще больше. А мы будем заботиться о них и вознаграждать их усилия.

Мы обеспечиваем сотрудникам много нестандартных преимуществ, в том числе бесплатное питание, медицинское обслуживание и услуги прачечной. И мы внимательно оцениваем долговременные выгоды, которые от этого получит компания. Так что не сомневайтесь: мы будем и дальше расширять льготы, а не сокращать их. Мы считаем, что нельзя проявлять мелочность в том, что даст персоналу возможность существенно сэкономить время, улучшить здоровье и повысить производительность.

Наши сотрудники –совладельцы компании, поэтому Google сегодня такова, какова она есть. Благодаря нашим талантливым кадрам компания добивается блистательных успехов практически во всех сферах информационных технологий. Мы работаем в отрасли с высочайшим уровнем конкуренции, где качество продукта определяет все. Талантливые люди приходят в Google, потому что мы зовем их вместе изменить мир. Масштабы вычислительных ресурсов и распространения Google огромны, и это многое значит для людей. Наше главное преимущество – рабочие места и важные проекты, в которые наши сотрудники вносят свой вклад и растут как специалисты. Наша главная цель – создать организацию, где талантливые, работоспособные люди будут вознаграждены по заслугам перед Google и миром, который они делают лучше>>.

В Google знают, что самые талантливые люди планеты – те, кто физически мобилен, идет в ногу с развитием технологий и – главное – не уклоняется от бесед с подчиненными. И этот цвет мировых кадров стремится в компании с высоким уровнем свободы; именно туда стекаются самые талантливые. И лидеры, умеющие создать правильную рабочую среду, как магниты, притягивают самых одаренных людей планеты.

Но сформировать такую среду – задача нелегкая. Ведь противовес свободы – динамическая мощь власти, заключенная в самом сердце системы менеджмента. Подчиненные зависят от руководителей и стремятся угодить им. Но если стараться постоянно угождать начальству, то честное обсуждение проблем становится делом рискованным. А если руководитель останется недоволен, подчиненный может испугаться или затаить злобу. При этом вышестоящие отвечают за то, чтобы подчиненный добился определенных результатов.Вед, невозможно показать всё, на что ты способен, если не разрубить этот гордиев узел высказанных и невысказанных проблем и эмоций.

Подход Google в том, что узел нужно разрубить. Они целенаправленно делегируют власть и полномочия от менеджеров к сотрудникам. Вот некоторые решения, которые менеджеры в Google не могут принимать единолично.

• Кого принять на работу.

• Кого уволить.

• Как оценить производительность сотрудника.

• Насколько повысить зарплату и какими премиями и пакетами акций наградить сотрудника.

• Кому присудить награду за отличное руководство.

• Кого продвинуть по служебной лестнице.

• Когда ввести в базу код приемлемого качества.

• Когда определяется окончательный вид продукта и время его ввода на рынок.

Каждое из таких решений принимается группой коллег, комиссией или специальной независимой группой. Проблема в том, что, например, вы и я имеем разное представление о том, кто лучший. Может оказаться так, что ваш худший кандидат окажется лучше моего фаворита, и в этом случае вы сможете продвинуть кого пожелаете, а я – никого. Если нужно решить, что справедливее всего в маcштабах всей организации и приведет к тому, что компания обретет доверие сотрудников, а система вознаграждений – осмысленность, менеджеры должны отказать осмысленность, менеджеры должны отказаться от соответствующих полномочий в пользу коллегиальной оценки результатов работы.

Но как же менеджерам обойтись без традиционных кнутов и пряников? Остается только одно. По словам исполнительного председателя совета директоров Эрика Шмидта, «менеджеры должны служить команде». В Google, как и везде, бывают нестыковки и неудачи, но в Google по умолчанию принят такой стиль лидерства, когда в арсенале руководителя на первом месте не наказания и награды, а умение расчистить завалы, встречающиеся на пути, и вдохновить команду.

В Google начальству принимают как — дилбертианская прослойка , которая годится лишь на то, чтобы защищать людей, занятых настоящей работой, от еще менее информированной верхушки.

Мы говорили о том, что в Google руководитель не имеет права нанимать кого-то единолично, также не разрешается менеджерам принимать решения об уровне вознаграждения и карьерном продвижении без учета мнения других. Но создание условий для наделения полномочиями всех, когда сотрудники ощущают себя и действуют как собственники, требует не только управления рекрутингом и карьерными продвижениями в инновационном стиле. Чтобы снизить до минимума врожденную человеческую склонность к подчиненности, они старают устранить признаки власти и статуса. Например, в Google есть всего четыре значимых и видимых уровня: сотрудник, который вносит индивидуальный вклад в результаты компании; менеджер; директор (менеджер менеджеров); член высшего руководства. Существует также параллельная линейка для технических специалистов, которые в течение своей карьеры остаются самостоятельными сотрудниками. Продвижение по этим уровням — функция от объема личного вклада, влияния и лидерства каждого отдельного лица. Люди, разумеется, заботятся о карьере, и продвижение на уровень директора и члена руководства — очень большое достижение.

Кроме того, они устраняют и другие индикаторы и стимулы иерархии. Высшие члены руководства получают ровно те же привилегии, льготы и ресурсы, что и сотрудники без году неделя. У них нет столовых, парковок или пенсий только для вышестоящих. Когда в 2011 г. они учредили программу отсроченной компенсации (управляемый инвестиционный фонд Google), с помощью которой гуглеры имеют возможность инвестировать свои премии через их финансовый отдел, они решили сделать ее доступной всем, а не только членам высшего руководства, — в отличие от большинства компаний.

Вот почему важно, что Патрик Пишет носит джинсы и оранжевый рюкзак, а не костюм и дипломат. Да, он главный финансист Google, который отвечает за баланс между неукротимым стремлением компании к высоким и труднодостижимым целям и вдумчивым и ответственным управлением экономическими делами. Но он еще и доступный, теплый человек. Когда он носится по кампусам на велосипеде, каждому ясно, что даже самые высшие лидеры — просто люди.

Менеджеры упускают из виду, что каждый раз, отказываясь от части властных полномочий, они обеспечивают команде превосходную возможность сделать новый шаг в развитии, а себе — время для ответа на новые вызовы реальности. Выберите область, вызывающую у подчиненных стресс, и позвольте им заняться ею. Если есть ограничения — скажем, по времени или деньгам, — скажите им. Откройтесь команде, дайте ей право голоса в определении направлений деятельности ее самой или всей компании. И вы удивитесь донельзя, когда увидите, чего они смогут достигнуть.

Система управления производительностью Google всегда начиналась с постановки целей. Как уже сказали, они намеренно ставим амбициозные цели, которых достичь не сможем ни при каких обстоятельствах. Если вы достигаете всех целей — значит вы недостаточно агрессивно подходите к целеполаганию.

В системе управления важные изменение нанёс проект под названием «Кислород». Своим названием он обязан вопросу, который однажды задала гуглер Мишель: «Что если бы у каждого сотрудника Google был замечательный менеджер? Не просто нормальный или хороший, а такой, который действительно понимал бы подчиненных и делал так, чтобы каждый день они шли на работу как на праздник. Какой тогда стала бы наша компания?» Нил имел обыкновение называть свои проекты по элементам периодической таблицы Менделеева. Мишель предложила кислород, потому что «толковый менеджер необходим как воздух. И если они дадут людям лучших менеджеров, это будет подобно глотку свежего воздуха». Какова была задача проекта «Кислород»? Проверить гипотезу о том, что качество менеджера не влияет на результативность его команды. Нил разъяснял: «Мы знали, что команде приходится быть осторожной. Google предъявляет высокие требования к доказательству положений, которые в других компаниях почитались бы за очевидную истину. Простых корреляций здесь недостаточно. Поэтому мы стали искать доказательство обратного: того, что менеджеры на самом деле не важны. К счастью, в этом мы не преуспели».

Инженеры Google твердо верили в то, что менеджеры не очень-то важны. На первый взгляд абсурдно. Но постарайтесь понять, сколько инженеров терпеть не могут начальства. Они не любят менеджеров и, конечно, не хотят становиться менеджерами. В общем, инженеры считают, что менеджеры — в лучшем случае неизбежное зло, а вообще-то они только лезут под руку, наводят бюрократию и все портят. Это убеждение укоренилось настолько глубоко, что в 2002 г. Ларри и Сергей упразднили все менеджерские вакансии в компании. На тот момент у них было более 300 инженеров, и все занимавшие менеджерские должности были освобождены от управленческих обязанностей. Их переподчинили Уэйну Росингу. Эксперимент продержался недолго. Уэйна завалили запросами на утверждение финансовых смет и требованиями вмешаться в конфликты между сотрудниками, так что через шесть недель менеджеры вернулись на свои посты.

У каждого свое видение хороших и плохих менеджеров, но подобный стандарт страдает субъективностью. Гуглеры Мишель и Нил хотели обеспечить целостный подход при сравнениях, поэтому взяли за основу два количественных источника данных: рейтинги результативности и результаты «Гуглгейста». Они рассчитали средний рейтинг для каждого менеджера по данным за три предыдущих оценочных периода. Чтобы понять, как команды оценивают качество менеджеров, были проанализированы результаты «Гуглгейста», когда всех в компании просили ответить, что они думают о рабочей эффективности, поведении и поддержке своего руководства.

Но Мишель и Нил решили копнуть глубже. Когда они детально проанализировали факторы, положительно влияющие на уровень удовлетворенности сотрудников менеджерами, то высветились четкие и довольно значительные отличия. По десятку параметров «Гуглгейста» ( об этом проекте расскажу в 2,3) гуглеры, имеющие лучших менеджеров, показали результаты на 5–18% выше по сравнению с командами худших менеджеров. Среди прочего они продемонстрировали значительно большую уверенность в следующих аспектах.

• Карьерные решения принимаются справедливо. Рабочая результативность оценивается честно, а получившие повышение его заслужили.
• Личных карьерных целей можно достичь, а менеджер — помощник, защитник и советчик.
• Работа выполняется эффективно. Решения принимаются быстро, ресурсы распределяются правильно, все перспективы принимаются во внимание.
• Члены команды обращаются друг с другом без оглядки на положение в должностной иерархии и с уважением, принимают решения с опорой на факты, а не политические соображения, и проявляют открытость в отношении работы и убеждений.
• Сотрудников привлекают к принятию решений и дают им полномочия для воплощения решений в жизнь.
• Они свободно могут сами находить баланс между работой и личной жизнью.

Кроме того, команды, работающие с лучшими менеджерами, показывали лучшие результаты при меньшей текучести кадров. Таким образом, качество менеджеров было лучшим индикатором, помогающим понять, уйдут ли сотрудники или останутся в компании, и отличным доказательством известной поговорки: «Люди уходят не из компании — они уходят от плохого руководства».[15,26]

Исследование выявило восемь общих атрибутов, которые были свойственны лучшим менеджерам.

1. Быть хорошим тренером.

2. Делегировать полномочия и не заниматься микроменеджментом.

3. Выказывать интерес к успеху и личному благополучию членов команды.

4. Быть очень продуктивным / ориентированным на результат.

5. Быть успешным в коммуникации -слушать и делиться информацией.

6. Помогать команде в карьерном развитии.

7. Иметь четкое видение/стратегию для команды.

8. Иметь важные технические навыки, помогающие в обучении команды.

Проект «Кислород» был изначально задуман для того, чтобы доказать, что менеджеры не играют никакой роли. Но выяснилось, что хорошие менеджеры играют решающую роль. Так что менеджеры имели значение. И не только — удивительно, но они значили очень даже много.

2.3 Особенности компании Google в работе с персоналом

Успехи Google по моему мнению в прямую зависит от их стили управления, отбор сотрудников , права голоса сотрудников. Он был создан на основе принципов свободы. Они говорят если вы верите в то, что род людской в целом неплох, действуйте так. Будьте открыты и честны со своими людьми, дайте им право голоса в решении о том, как все должно работать.

А единственный путь к этому — пожертвовать чуточкой властных полномочий. Пусть люди тоже попробуют поруководить.

Пол Отелини, глава Intel однажды про Google так сказал. особенно впечатляет то, что команда Google сумела построить первую в мире машину по воспроизводству талантов. Они создали систему, которая не только умеет нанимать выдающихся людей, но и растет вместе с компанией и становится лучше с каждым поколением.[9,119]

И секрет в том, что они отбирали сотрудников по следующему принципу «Нанимайте только тех, кто лучше вас». Кандидат которого принимают на работу должно соответствовать этих качеств.

1.Общая когнитивная способность. Это неудивительно: им нужны толковые ребята, умеющие учиться и приспосабливаться к новым ситуациям

2. Лидерство. И снова неудивительно, правда? Каждая компания нуждается в лидерах. Однако Google ищет лидеров особого типа — «спонтанных». Формальные определения здесь неуместны: в Google вряд ли вообще есть формальные лидеры. в Google считают, что в разных обстоятельствах могут потребоваться различные навыки, поэтому самые разные люди будут заступать на роль лидеров, делать свое дело и — что не менее важно — возвращаться в свою команду, когда нужда в их особых умениях отпадет.

3. «Гуглость». В Google нужны люди, которые будут процветать именно в Google. Здесь нет четкого набора атрибутов, но сюда входят такие характеристики, как умение повеселиться , определенная доля смирения , добросовестность, способность комфортно себя чувствовать в неоднозначных ситуациях, а также предыдущий жизненный опыт, связанный с чем-то интересным и требующим мужества.

4. Знания, необходимые для выполнения рабочих обязанностей. Пока наименее важное из отслеживаемых качеств — знания кандидата о работе, которую придется выполнять на конкретной должности.[9,177]

Но эти качественные требовании совсем малинки часть из отбора сотрудников. Там принимают работать только тех кто в чем те лучше их старших сотрудников. Они тратят очень большое время на поиск а потом на собеседованиях чтобы найти тот самого. Потому что там думают что лучше искать долго хороших сотрудников чем спустя 2 месяца выгонять их.

В Google очень тщательно подходят к рассмотрению кандидатур. За последние пять лет прибыли и штатный состав компании росли примерно на 20–30% в год. Они делают все от них зависящее, чтобы нанимать людей с подтвержденной склонностью к обучению, а потом стремимся способствовать их быстрому росту. Обеспечение сотрудникам возможностей необходимое условие в Google. И фундаментальные принципы, которые им пришлось разработать, говорят с людьми на понятном языке. [17]

Во-первых, правильно формулируйте цели. Сообщите о них всем. Пусть они будут амбициозными.

Во-вторых, собирайте отклики от коллег. Есть ряд онлайн инструментов, не последний из которых -Google Sheets, позволяющий создавать опросы и сводить результаты.

В-третьих, включиют в процедуру оценки процесс калибровки в любой форме. Они предпочитают совещания, где менеджеры, собравшись вместе, коллективно оценивают результативность сотрудников. Это занимает больше времени, зато обеспечивает надежный и справедливый процесс оценки и принятия решений. Есть и дополнительный эффект: в целом для корпоративной культуры хорошо, когда люди находятся вместе, поддерживают общение и подтверждают приверженность нашим ценностям. В-четвертых, проводите обсуждения вопросов оплаты отдельно от вопросов развития персонала. Объединение этих вопросов подрывает стремление учиться. И это справедливо для компаний любого размера.

В 2018 г., и за предыдущие два года Google выросла более чем на 50 тыс. человек. Получается, что каждый год к ним присоединяются около 5000 человек. Для этого они ежегодно рассматривали 1–3 млн кандидатов, которые подают заявления о работе, и получается, что компания нанимает около 0,25% из них. Для сравнения, в 2012 г. Гарвардский университет принял 6,1% кандидатов (2076 из 34 303 человек). Туда очень трудно попасть — но, выходит, в 25 раз проще, чем получить работу в Google.[20]

Google большая семья где, гуглеры имеют огромную свободу самим определять форму своей работы и компании.Им предоставлен 20% рабочего времени на собственные нужды. Инженеры могут потратить 20% рабочих часов в неделю на разработку собственных, интересных им проектов, которые прямо не соотносятся с их основными заданиями, однако лежат в общем русле Google. Помимо инжиниринга они формально не дают другим проектам такого же 20%-го права, но гуглеры часто находят время для своих детищ. Например, сотрудник отдела продаж Крис Жентиль решил помочь миноритарному бизнесу выйти в интернет (это потом стало его основной работой), а гуглер Анна Ботелло, в прошлом известная спортсменка по бальным танцам и член группы по недвижимости, привлекла других гуглеров к проведению танцклассов для сотрудников компании.[17]

Сезар Сенгупта, вице-президент по управлению продуктами и куратор команды Chrome, в 2009 г. на внештатной основе занимался проектом по разработке панели инструментов и рабочего стола Google (Google Toolbar and Desktop) — загрузочных версий продуктов, встроенных в браузер Google или компьютер. Когда команда Chrome приступила к разработке браузера, Сезар и еще несколько инженеров заинтересовались: а что будет, если применить дизайн Chrome к операционным системам, программам, которые управляют работой телефона, планшета или компьютера. Тогда компьютер загружался минут пять или больше. Отчасти дело в том, что по-прежнему вначале шла проверка устаревшего оборудования, которое больше не использовалось, например дисководов для гибких дисков. Сезар и его группа занялись неформальным проектом в рамках 20% рабочего времени, чтобы улучшить ситуацию. Они удалили ненужные этапы, создали платформу браузера Chrome и первый прототип ноутбука Chromebook. Этот прототип загружался за восемь секунд. [15,50]

На деле пользование 20%-ным правом варьируется: кто-то практически все время уделяет сторонним проектам, а многие вообще не имеют таковых. Они в шутку говорят, что на самом деле получается «120% времени», потому что люди занимаются своими проектами после основных обязанностей, а не вместо них. Более типична ситуация, когда успешный проект отнимает 5–10% чьего-то времени, и если прогресс виден, то его требуется все больше (и добровольцев тоже), пока проект не перейдет на стадию официального продукта. Уровень пользования 20%-ным правом с годами то нарастал, то убывал. В последний раз, когда они замеряли его, он составлял около 10%. В каком-то смысле важнее сама идея, а не ее реальное воплощение. Она работает вне рамок формального руководящего надзора, и всегда будет так, поскольку самые талантливые творцы не могут работать из-под палки.[20]

Гуглеры не ограничиваются созданием продуктов. Они принимают активное участие в принятии решений по управлению компанией.

«Гуглгейст», он же «дух Google», стал выбором гуглеров. Теперь он проводится ежегодно среди 40 с лишним тысяч наших сотрудников. Это могущественный механизм, с помощью которого гуглеры могут влиять на жизнь компании. Ежегодный «Гуглгейст» содержит около 100 вопросов, которые участники оценивают по пятибалльной шкале — от «полностью несогласен» до «полностью согласен», плюс несколько открытых вопросов. Каждый год они меняют 30–50% вопросов в зависимости от того, какие проблемы наиболее актуальны, но остальные сохраняют, чтобы отслеживать долгосрочные изменения. Примерно 90% гуглеров участвуют в опросе ежегодно. Они стремятся, чтобы гуглеры давали честные ответы, поэтому опрос можно пройти двумя способами: конфиденциально и анонимно. «Конфиденциально» значит, что ваше имя не афишируется, но прочие данные, которые могут помочь в анализе корпоративной ситуации, оставляются: например, место жительства, уровень должностных обязанностей, характер продукта. Следующая ступень — анонимный опрос, когда респондент предоставляет о себе персональные сведения только по собственному желанию.

«Гуглгейст» — инструмент, отличный от других, поскольку написан не обычными консультантами, а гуглерами с докторской степенью в разных областях: от планирования исследований до организационной психологии. Результаты (и положительные, и отрицательные) в течение месяца становятся доступны всем сотрудникам компании. Кроме того, данный опрос- основа на будущий год для работы их сотрудников по улучшению корпоративной культуры и рабочей эффективности Google.

Они принимают меры на основе полученных уроков, что побуждает гуглеров участвовать в будущих опросах и помогает лучше видеть области, нуждающиеся в улучшениях. Они поддерживают этот цикл, используя его по умолчанию. Отчеты каждого вице-президента, у которого сто и более респондентов, автоматически раскрываются всей компании. В то же время ответы сотрудников анонимны, а результаты менеджеров не влияют на результаты рабочей эффективности или решения об оплате. Они хотят, чтобы иь сотрудники были откровенны, а менеджеры приветствовали улучшения и не бросались защищаться от критики.

А «Гуглгейст» сосредоточен на самых важных переменных исходного результата, среди которых инновация , исполнение и сохранение. Например, у ниь есть пять вопросов, цель которых — предсказать, не собираются ли сотрудники иь покинуть. Если благоприятных ответов команды меньше 70%, они знают, что большинство членов команды подадут заявления об уходе в течение следующего года, если они не вмешатся. Если результаты по одному вопросу падают ниже 70%, это сигнал о возникновении проблемы. Тогда гуглеры и члены руководства вместе с коллегами из People Operations стараются улучшить ситуацию в команде. Они измеряют много других показателей: темпы исполнения и культуру; но прежде всего стремимся постоянно привлекать новых отличных работников и делать все возможное, чтобы те, кого они так желали привлечь в команду, оставались с Google надолго.

Их подход к обучению сотрудникам также интересен;обучение с проводит лучший наставник с маскимальным опытом. он уделяет этому 10% из его времени но польза от этой намного больше от этого чем мы можем преставлять.

Представим, что лучший менеджер по продажам обеспечивает ежегодный объем в 1 млн долларов, а еще 10 других продают каждый год на 500 тыс. И если он будет тратить ежегодно 10% рабочего времени (пять недель в год) на обучение других. Эти пять недель он будет функционировать как наставник, то есть следить, как работают его подопечные, и давать им конкретные советы, как лучше выполнять небольшие частные задачи в сфере продаж. Еще до начала любого формального обучения прибыль составит 6 млн долларов (1 млн + 10 × 500 тыс.). За первый год наставничества гуглера принесет прибыль всего в 900 млн долларов, поскольку 10% времени будет учить, а не продавать. Но если ей удастся добиться улучшений у других менеджеров всего в 10%, каждый из них продаст на 550 тыс., и общая прибыль компании составит 6,4 млн долларов. Во второй год, если обучение не будет продолжено, он продаст на 1 млн долларов, но другие при этом, добившись 10%-ных улучшений, продадут уже на 550 тыс. каждый — всего на 6,5 млн. Гуглер потратила в первый год меньше времени на продажи, а прибыли пошли вверх. И уже навсегда.

В целом намного полезнее учиться у людей, которые выполняют аналогичную работу именно сегодня, могут дать ответ на вопросы и привести животрепещущие актуальные примеры. Они лучше понимают ваш контекст, всегда рядом, чтобы дать отклик, и почти никогда не стоят лишних денег.

Советники не только во многом помогали своим подопечным, но и сами получали пользу. Постоянно занимаясь консультированием, лидеры Google развивают умение выслушать и посочувствовать, а стало быть, и навыки самоанализа. Звучит элементарно, но польза, которую они получают на этих сессиях, имеет кумулятивный эффект.

Система оплаты труда также уникальна и основана на следующем принципе: <<Не нужно платить по справедливости>>. В Google бывают ситуации, когда два человека делают одну и ту же работу, но и их вклад, и размер вознаграждения различаются в сотни раз. Например, бывали случаи, когда один человек получал акций на 10 тыс. долларов, а другой, работавший в той же области, — на 1 млн. Такие показатели — не норма, но разброс вознаграждения практически на каждом уровне может легко достигать 300–500%. Даже в этом случае остается много вариантов для тех, кто выделяется из общей массы. Часто гуглеры на «младших» уровнях добиваются гораздо большего, чем середнячки на «старших». Это естественный результат для тех, кто вносит больший вклад в дело компании, и система вознаграждений признает этот факт.

Большинство компаний требует от сотрудников эффективности. И Google — не исключение. Они тщательно мониторят эффективность использования их информационных центров, качество компьютерных кодов, результаты продаж, транспортные расходы и вообще все. А еще они хотят, чтобы личная жизнь сотрудников протекала эффективно. Гуглеры трудятся не покладая рук, а ведь ничто так не гасит творческий порыв, как ситуация, когда вы приходите домой в конце утомительной рабочей недели, чтобы погрузиться в нескончаемую рутину. И чтобы облегчить людям жизнь, они предлагают некоторые услуги на рабочем месте. Среди них: банкоматы; ремонт велосипедов; автомойки с заменой масла; химчистки, доставка фермерских натуральных продуктов и мяса; ярмарки выходного дня, когда торговцы приезжают со своими товарами к нам в офисы; мобильные парикмахерские и салоны красоты, которые приезжают в огромных автобусах, оборудованных специальными креслами; передвижные библиотеки — эту услугу предоставляют многие города, где у Google есть офисы. Это ничего не стоит компании, потому что они предпринимателям ничего не платят. Они сами с готовностью предоставляют свои услуги и просят только разрешения приехать к ним на объект. Их работа оплачивается гуглерами. Это немного внимания к рабочим, но это даёт отличный результат.

Заключение

Подводя итоги проделанной работы можно отметить главные моменты каждой главы.

Первая глава является теоретической, здесь мы изучили стили руководства и их эффективность․ Стиль руководства – способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных, он является одним из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Мы узнали, что в современной экономике основными стили управления являются: авторитарный, либеральный и демократический.

Авторитарный стиль управления сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как, когда делать, а в качестве основной формы мотивации применяет наказание.

При демократическом стиле управления руководитель относится к подчиненным доверительно, интересуется их мнением, предоставляет им определенную самостоятельность, поддерживает их инициативу, освобождает от мелочного контроля.

Либеральный стиль управления характеризуется минимальным участием менеджера в принятии управленческих решений. Данный стиль управления предпочтителен там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода, в условиях высокой зрелости персонала, существования общности целей деятельности и полного взаимопонимания сотрудников группы.

Во второй главе мы рассмотрели Google Inc.

Компанию Google можно назвать неотъемлемой частью нашей жизни. Мы «гуглим», смотрим видео на YouTube, носим с собой смартфоны на Android, общаемся в Hangouts…

Работа в Google отличается от работы во многих других компаниях прежде всего тем, что Ласло Бок называет «высокой степенью свободы» — когда сотрудники самостоятельно решают, как именно действовать в той или иной ситуации.

Ещё одно существенное отличие — руководители или менеджеры не могут принимать некоторые решения единолично. Например, решение уволить сотрудника, как именно оценить его производительность, кого продвинуть по карьерной лестнице. Работа в Google — командная работа. Поэтому каждое подобное решение принимается коллегами или группой независимых экспертов.

У работников должно быть право голоса и право принимать решения. Людям можно и нужно доверять. С сотрудниками нужно разговаривать. А открытый диалог возможен только в том случае, если работники уверены, что не будут наказаны или оштрафованы за свой промах. Поддерживайте сотрудников, не убивайте в них желание учиться.

В завершении хочу отметить, что не только подчиненный зависит от руководителя, но и руководитель от подчиненного и это в Google точно знают.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, раскрывающих тему курсовой работы, заключения и списка использованной литературы.

Список использованной литературы

1.Акмаева Р. И. , Епифанова Н. Ш. Менеджмент: учебник,2018

2.Алавердов А. Р., Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2017

3. Бородушко И.В., Лукашевича В.В. Основы менеджмента. 2015

4.  Данилина Е. И. , Горелов Д. В. , Маликова Я. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник 2019

5. Дейнека А. В. Управление персоналом организации: учебник 2017

6. Дейнека А.В. , Управления человеческим ресурсами, 2018

7. Искяндеровой Т.А. Управление инновационной деятельностью: учебник, 2018

8.Ларионова И.К. Стратегическое управление: учебник, 2019

9.Ласло Бок Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google, 2016

10. Максим Батырев «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя».2017

11.Марк Сидоний Фалкс «Как управлять рабами», 2018

12. Михненко П. А., Теория менеджмента: учебник , 2018

13.Семенов А. К. , Набоков В. И. Организационное поведение: учебник, 2018

14. Харитонова И. В, Основы теории принятия управленческих решений, 2015

15. Эрик Шмидт, Джонатан Розенберг, Алан Игл , Как работает Google 2018

Электронные ресурсы

16.https://about.google/intl/ru_am/?utm_source=google-M&utm_medium=referral&utm_campaign=hp-footer&fg=1

17.https://about.google/intl/ru_am/our-story/

18.https://www.forbes.com/powerful-brands/list/

19.https://www.forbes.com/world-best-employers/list/#tab:rank

20.https://ru.wikipedia.org/wiki/Google_(%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F)

Кадровая политика корпорации Google

Оглавление

Вступление

1. Начало истории корпорации Google

2. Кадровая политика корпорации Google

2.1 Стиль руководства в компании

2.2 Политика подбора кадров

2.3 Золотые правила Google в области работы и кадровой политики

Выводы

Список использованной литературы

Вступление

Эффективность деятельности крупной компании напрямую связана с людьми, которые в ней работают.

Кадровая политика организации — это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Основным содержанием кадровой политики являются, во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Основные характеристики кадровой политики в компании:

. Связь со стратегией.

. Ориентация на долговременное планирование.

. Значимость роли персонала.

. Философия фирмы в отношении работников.

. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Все эти пять характеристик «идеальной» кадровой политики вряд ли можно обнаружить в какой-либо конкретной фирме. Для задач теоретического анализа важно выяснить степень проявления каждой из них, с тем, чтобы выявить у каждой фирмы «профиль» кадровой политики, который, по-видимому, коррелирует с такими факторами, как положение компании на рынке, ее размеры, организационная структура, внутренние условия и применяемая технология.

Активная кадровая политика ориентируется прежде всего на стратегические факторы успеха, такие, как:

·приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;

·необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств;

·высокое качество продукции;

·использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;

·чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;

·квалифицированный кадровый потенциал;

·адаптивные и гибкие организационные структуры.

На сегодняшний день корпорация Google Inc является не только всеми известным владельцем крупнейшей поисковой системы и других интернет-продуктов, но и успешным работодателем.

Благодаря своей кадровой политике, которую с полной уверенностью можно назвать активной, компания не раз возглавляла списки лучших мест для работы, самых привлекательных работодателей. Так, например, в рейтинге журнала Fortune Google занимает первую строчку.

Компания Google широко известна хорошими условиями работы. В корпоративной столовой главного офиса еду готовит один из лучших поваров Калифорнии.

К услугам сотрудников Google — бесплатные горячий кофе и чай, прохладительные напитки. В офис можно приводить детей и домашних животных, а по всем этажам штаб-квартиры фирмы разбросаны мячи красного, желтого, синего и зеленого цветов, которые присутствуют в логотипе компании.

Работа в Google означает принадлежность к классу избранных и в более серьезном материальном плане. Сотрудники, помимо зарплаты, получают акции компании, и кое-кто из них в момент выхода компании на биржу стал миллионером.

кадровая политика корпорация google

1. Начало истории корпорации Google

В 1996 году на сайте Стэнфордского университета (штат Калифорния, США) появилась новая поисковая система. За названием «BackRub» стояла научная работа аспирантов Сергея Брина и Ларри Пейджа. Необходимый для работы поисковой системы сервер с винчестерами общим объемом 1 терабайт располагался в комнате Брина в университетском общежитии. В основе BackRub лежала принципиально новая система интернет-поиска, когда все многочисленные найденные по запросу страницы ранжировались по числу ссылающихся на них других страниц. Таким образом, в верхних строках оказывались самые востребованные документы.

Поиск оказался настолько удобным, что скоро к нему стали обращаться люди далеко за пределами университетского городка. К лету 1998 года к BackRub ежедневно обращалось около 10 тыс. посетителей. В Стэнфорде забеспокоились — сервис начал заполнять почти половину всего университетского интернет-трафика. А тут еще прибавились обвинения в компьютерном хулиганстве. Дело в том, что поисковая система не обращала внимания на ограничения доступа к университетским документам «для служебного пользования», открывая их для всех. И BackRub, переставший быть чисто научным проектом, пригрозили закрыть. «В какой-то момент мне пришлось сделать выбор: начинать свое дело или продолжать учебу», — говорил потом об этом Сергей Брин. Сделать выбор ему неожиданно помог один из основателей Sun Microsystems Энди Бехтольшайм. «Это очень интересно, — прервал его Энди, когда Сергей начал демонстрировать ему возможности своей поисковой системы, — но я очень спешу. Как, вы говорите, называется ваша компания?» И достал чековую книжку. Через несколько минут удивленный Брин остался один на один с чеком в $100 000 на имя несуществующей еще компании Google Incorporated. Брин создал Google в 1998 году вместе с университетским другом Ларри Пейджем.

Сан-Франциско — главное место обитания так называемого венчурного капитала: компаний, вкладывающих деньги в перспективные проекты. Две из них согласились инвестировать в Google 25 млн. долларов. Google быстро набирал силу, его популярность росла день ото дня, и очень скоро компания перешла из разряда начинающих в категорию быстро растущих фирм. Летом 2000 года Google подписал контракт на обслуживание поисковых запросов Yahoo! — интернет-компании, которой принадлежит самый популярный сайт планеты. Сотрудничество с Yahoo! дало мощный толчок популярности Google, однако главным фактором роста компании стало передаваемое из уст в уста одобрение пользователей, которые рекомендовали Google друзьям и знакомым.

Поисковый механизм Google сегодня — это 10000 замкнутых в единую цепь мощных компьютеров, ведущих поиск по 3 млрд страниц Интернета. Пользователи Google могут получить ряд других информационных услуг. Тысячи рекламодателей размещают свои баннеры в Интернете через Google. Но основной упор руководство Google делает по-прежнему на поиск — беспрецедентно эффективный.

В глобальном рейтинге самых привлекательных работодателей 2010 года, составленном компанией Universum, компания Google заняла первую строчку.

В опросе Universum участвовало 130 тысяч студентов, получивших техническое образование или образование в области бизнеса в лучших учебных заведениях мира.

На второе место студенты-инженеры определили компанию Microsoft. В пятерку лидеров будущих инженеров вошли также IBM, Sony, автоконцерн BMW.

Что же именно привлекает внимание молодых специалистов работать в Google Inc? Ответ не заставит долго ждать. Все благодаря активной кадровой политике компании.

2. Кадровая политика корпорации Google

2.1 Стиль руководства в компании

Хотя ни Сергей Брин, ни Ларри Пейдж так и не получили докторских степеней, покинув стены Стэнфордского университета в период создания собственной компании, в своей кадровой политике они отдают предпочтение докторам наук.

Отцы-основатели Google действуют в соответствии с законами бизнеса. До апреля 2011 года председателем совета директоров и главным исполнительным директором компании Google являлись не Брин и не Пейдж, а гораздо более опытный профессионал отрасли Эрик Шмидт, ранее работавший в Novell. У него за плечами была ученая степень по программированию и 14 лет работы программистом и техническим директором в Sun Microsystems, он был создателем компьютерной сети в университете Беркли.

В августе 2001 года, когда Шмидт сменил Ларри Пейджа на посту гендиректора, основная проблема Google заключалась в том, чтобы заработать денег. Десять лет спустя, когда он снова уступил Пейджу место у руля, это последнее, о чем стоит беспокоиться. Компания получила в прошлом году $8,5 млрд прибыли <#»center»>2.2 Политика подбора кадров

Работа в Google — это престижно, поэтому многим будет интересно, как Google набирает сотрудников.

Многим знакомо утверждение, что Google рекламу не даёт. Но как же тогда фирма размещает объявления о наборе персонала? Вот один из способов, которыми действует Google.

июля 2004 г. на на магистрали из Сан-Франциско в Сан-Хосе появился рекламный щит, на котором был только следующий текст:

{first 10-digit prime found in consecutive digits e}.com

В переводе это звучит так:

{первое 10-значное простое число, найденное в последовательности цифр числа e}.com

Таким образом кадровики Google зашифровали Интернет-адрес. Просто так это число трудно вычислить, но составив программу для компьютера, вычисление может занять доли секунды. Люди, связанные с компьютерами и заинтересовавшиеся рекламным щитом Google, быстро вычислили, что это число — 7427466391. Обратите внимание, что эта задача была адресована только для людей, знакомых с компьютером и программированием. Сантехникам или врачам она была не по силам. То есть, компания предельно точно адресовала своё предложение.

Что же было на сайте 7427466391.com? Посетителей ожидало следующее испытание. Им предлагалась другая (более сложная) задача. Впрочем, она вновь была связана с числом e. Решение этой задачи являлось паролем для перехода на следующий уровень испытаний. Пароль нужно было ввести в определённом месте на сайте linux.com.

Справившиеся со вторым испытанием и ввёдшим пароль, предлагалось перейти на сайте Google Labs, на страницу подразделения исследований и разработок. На странице были условия вакансий, а вместо приветствия надпись: «Одна из вещей, которые мы усвоили, создавая Google: то, что ищешь, легче найти, если оно само ищет тебя. Мы ищем лучших в мире инженеров. И вот вы здесь. Нетрудно догадаться, что к нам каждый день поступает множество резюме, и мы придумали этот нехитрый процесс, чтобы улучшить отношение сигнал/шум».

То есть, Google искал на работу людей с определёнными навыками, и очень хорошо довёл до них своё предложение. Не имеющие достаточной начальной подготовки отсеивались на самом первом этапе: надпись на рекламном щите им ничего не говорила. Именно применение таких нестандартных, но очень удачных, решений, делает Google великой компанией.

Зная, как Google привлекает людей на работу, представляется интересным посмотреть на процесс собеседования. Известен случай, как Сергей Брин проводил собеседование с Дагласом Эдвардсом в 1999 году. Позже Даг Эдвардс занял высокую должность — директора по потребительскому маркетингу и брэнд-менеджменту в Google.

Вот как Эдвардс сам рассказывает о собеседовании:

«Когда Сергей появился, моё первое впечатление подтвердилось. На нём (на Сергее) были спортивные шорты, футболка и роликовые коньки… Он быстро изучил моё резюме и начал засыпать меня вопросами: «Каким видом маркетинга вы занимались наиболее эффективно?», «Какие способы измерения вы использовали для оценки эффективности?», «Какими видами вирусного маркетинга вы занимались?», «Какой у вас был средний балл GPA?». Я хорошо отвечал вплоть до последнего вопроса. Тут я просто посмотрел на него: «Мой средний балл?». Я не думал о нём с тех пор, как получил диплом в 1981 году…».

Даг Эдвардс говорит, что это классическая ситуация для Google. Эта компания чрезвычайно тщательно изучает ваши оценки в школе и университете. Для них оценка по английскому и математике (SAT) — показатель вашего интеллектуального потенциала, а средний балл (GPA) — показатель вашей способности реализовать этот потенциал. «Желание Сергея свести любое решение к математическому вычислению вызывало во мне определенное разочарование в течение нескольких последующих лет», — говорит Эдвардс. Руководитель Google словно пытается для любой задачи подобрать правильный алгоритм решения.

Но самый сложный вопрос, который задал Сергей Брин, он оставил напоследок. Вот это был самый главный тест: «Я дам вам пять минут. Когда я вернусь, я хочу, чтобы вы объяснили мне нечто сложное, чего я ещё не знаю», — сказал он и ушёл. Как объяснила девушка из отдела кадров, ему всё интересно — вы можете рассказать о своем хобби, профессиональной проблеме или о какой-нибудь технической конструкции, что угодно, главное, чтобы вы хорошо в этом разбирались. «Позже я узнал, что Сергей почти каждого просил сделать это», — рассказывает Эдвардс. Идея в том, что даже если кандидат в итоге не получает место, то Сергей в любом случае не впустую потратил время — хотя бы узнал что-то новенькое для себя.

2.3 Золотые правила Google в области работы и кадровой политики

Работа в корпорации строится на следующих правилах и условиях в области работы и кадровой политики:

.Прием сотрудников на работу производится специально собранным комитетом в количестве 5−10 человек. В таком комитете могут находиться как топ-менеджеры, так и будущие коллеги нанимаемого сотрудника. Все собеседования проводятся по очереди и все мнения учитываются при вынесения решения о приеме на работу. Хоть это и длительная процедура, однако плюсы ее очевидны: если вы изначально приняли на работу хороших людей, они привлекут себе подобных!

2.В Google все сотрудники обеспечиваются, помимо заработной платы, всем необходимым, т.е. не только тем, что им может понадобиться для работы, но также и достойным отдыхом и помощью в исполнении различных бытовых нужд: это и служебный транспорт, и мойки автомобилей, прачечные, химчистки, спортзалы, массажные кабинеты, парикмахерские. Корпорация прекрасно понимает, что программист любит программировать, а не тратить время на мойку посуды.

.Все проекты компании выполняются командами. Для «притирки» сотрудников всех их размещают в одном кабинете. Как признаются сотрудники, это не только сближает, но и позволяет более продуктивно работать над проектами.

.Подобное размещение работников позволяет упростить управление проектом. Сотрудники каждую неделю рассылают своим коллегам посредством e-mail (конечно же, gmail.com!) результаты своей работы, что формирует общее представление о проделанном и синхронизирует всю информацию о проекте.

.В ходе работы сотрудники используют разработанное ими же программное обеспечение, что позволяет им вносить свои коррективы, делая ПО более удобным для клиентов. Вот почему продукт Gmail оказался так успешен.

.В компании убеждены, что «одна голова хорошо, а две лучше». Таким образом, менеджеры в компании стремятся прийти к консенсусу, являясь агрегаторами идей, а не одинокими диктаторами, самовольно и самостоятельно принимающими решения.

.Слоган «No Evil» («Без зла»): руководство компании уделяет очень много внимания созданию доброжелательной атмосферы между сотрудниками. В современном корпоративном мире очень мало компаний могут похвастаться такой замечательной традицией.

.Все важные решения в компании принимаются, лишь пройдя количественный анализ. В помощь этому созданы специальные системы по обработке информации, используемые специалистами-аналитиками.

.Прямое общение. Каждую пятницу работники собираются и в приятной расслабленной обстановке с едой и напитками обсуждают итоги прошедшей и планы на будущую неделю. Такое общение очень высокоэффективно и позволяет руководству компании быть в курсе того, что думают сотрудники о своей компании и работе в ней.

Таковы правила этой великой компании. Сам факт того, что человек трудится в корпорации Google, придаёт ему большой престиж, показывая его высокий статус (ведь он является не только высококлассным специалистом, но также и принадлежит к элите общества. Сотрудники компании, являющиеся также её акционерами, могут уже через несколько лет стать миллионерами, а может даже и больше.

Все мнения учитываются. В компании действует принцип «многие умнее немногих». Все ключевые вопросы решаются коллегиально. Это касается не только приема на работу, но и прочих кадровых вопросов.

Вице-президент по персоналу в московском офисе Google <#»center»>3. Кадровые ноу-хау, применяемые в роботе корпорации

Компания Google известна созданием максимально удобных условий работы для своих сотрудников. Это отличает её от всех других компаний в мире, включая Microsoft. Завтраки и обеды готовятся прямо на территории компании (в фирменном кафетерии) одним из самых известных и высокооплачиваемых поваров Калифорнии. Google позаимствовала у Microsoft практику бесплатных напитков в холодильнике и постоянно доступного горячего кофе. В офис можно приводить своих домашних животных. По всему зданию фирмы — Googleplex — разбросаны мячи красного, жёлтого, зелёного и синего цветов, которые можно наблюдать в логотипе компании. 20% своего рабочего времени сотрудники компании могут тратить по своему усмотрению, даже на собственные нужды: созданию собственного веб-сайта, чтению книг, написанию статей и различным играм. Кстати, поиграть в Google можно не только на компьютере. В офисе есть дартс, настольный теннис и т.п.

Малоподвижный образ жизни, вызванный офисным бумом XXI века, — причина большинства заболеваний современного человека. Американцы, подсчитав расходы на обеспечение медицинских страховок и фитнес-дотации, решили совместить полезное с полезным. Заниматься спортом можно прямо за работой. Возможны, вариации с велотренажером, подвижными ступенями, на крайний случай, с активным массажным креслом. Особенно такие рабочие станции популярны среди креативных работников — повышение кровоснабжения головного мозга, происходящее при физических нагрузках, способствует генерации новых идей. Такой же эффект, по мнению ученых, возможен от выброса в кровь адреналина, эндорфина и прочих гормонов стимулирующе-бодрящего спектра. В новом офисе Google в Цюрихе <#»justify»>·Местный колорит: в каждом офисе есть элементы национальной культуры (например, в Буэнос-Айресе это фрески, а в Цюрихе — кабинки горнолыжных подъемников).

·Предметы для занятия спортом и для отдыха: велосипеды и самокаты, лавовые лампы, массажные кресла и большие надувные мячи.

·В офисы можно приводить собак.

·Много столов: офисы разделены на рабочие зоны (мало у кого есть отдельный кабинет), где каждый на свой вкус обустраивает свое личное пространство.

·Буфеты со всяческой снедью и напитками помогут сотрудникам Google восстановить энергию для продолжения работы.

·Игровые зоны: в Google любят настольный футбол, теннис, бильярд, волейбол и пинг-понг, а также играют в видеоигры и музицируют на пианино (а еще в офисах есть залы для занятий танцами и йогой).

·Зоны отдыха: отдыхают все по-разному — одни предпочитают дремать на диванчике или медитировать, другие идут на лекцию, скажем, по истории кинематографа или разучивают латиноамериканские танцы.

·Здоровое меню на обед и на ужин в разнообразных кафе для всех сотрудников.

·Микрокухни: здесь всегда можно найти напитки и закуски.

Что касается места, которое уделяется в Google исследованиям, в частности прогнозированию и перспективному планированию, то компания в хорошем смысле этого слова «помешана» на инновациях. Поэтому исследовательской работой занимаются практически все сотрудники. У каждого сотрудника есть 20% рабочего времени, которые он посвящает собственным разработкам. Эта пятая часть отданного в личное распоряжение времени за последние полгода принесла компании больше 50 новых продуктов — это почти половина инновационных продуктов и серверов, включая Gmail, AdSense и Новости Google. Конечно, не все личные проекты проходят тестирование и запускаются. Но это в любом случае — ценный профессиональный опыт, который приобретает сотрудник. Ведь не ошибается только тот, кто ничего не делает. А таких в Google нет. Кроме того, в компании есть отдельная структура, которая занимается именно исследованиями и прогнозированием — Google Labs. Плюс действуют несколько выделенных стартапов внутри компании. Есть в корпорации и что-то вроде биржи мнений, когда сотрудники в сети интранет высказывают свои прогнозы по различным темам: от мнений по поводу новых продуктов до прогнозов победы любимой сборной. Важно отметить, что перспективное планирование в компании включает в себя как стратегические решения топ-менеджеров, так и более конкретные предложения от программистов, инженеров, менеджеров. Все это обсуждается на корпоративных блогах, брейн-стормингах и кристаллизируется в общее направление развития компании. Несмотря на то, что идей в компании каждый день зарождается уйма, руководство старается не упустить ни одной целесообразной. Каждая, пусть она даже касается усовершенствования какой-то локальной вспомогательной функции, ценна.

Несколько недавних попыток компании Twitter переманить топ-менеджеров Google окончились неудачей. Стоило кому-то из ведущих сотрудников получить предложение от Twitter или Facebook, руководство Google предпринимало отчаянные шаги по удержанию ценных кадров, причем добивалось гарантий, что они проработают в компании еще несколько лет.

Это заставило задуматься о том, каким образом в Google становилось известно о планах своих сотрудников сменить работодателя. Единственное разумное объяснение — деятельность «шпиона», который оперативно передает конфиденциальную информацию конкуренту сервиса Twitter. Что это предположение не лишено оснований, подтверждает факт, когда руководство Google предложило бонусы одному из своих сотрудников раньше, чем тот получил официальное предложение занять пост в Twitter.

Благодаря такой кадровой политике компании сотрудники Google нашли остроумный способ повышения своих доходов: переговоры о переходе в другую компанию. Традиционно руководство удерживает их предоставлением бонусов и повышением заработной платы.

Остается только добавить, что список вакансий компании публикуется на сайте #»justify»>И напоследок, еще один слоган компании: «Чтобы добиться многого в Google, не обязательно жить в Силиконовой долине».

Выводы

Важно помнить, что главные принципы работы в компании Google сами по себе — выдающиеся, они стали основой той «видимой части айсберга» инноваций, которая сейчас и является поводом для похвал, так щедро изливаемых на Google. Эта часть айсберга похожа на трезубец. Первый его зубец — кадровая политика. В Google понимают, что инновации требуют больших человеческих ресурсов, и потому компания ведет агрессивный найм талантливых IT-голов, равному которому пока не видели в Силиконовой Долине. Причем эти IT-головы Google щедро одаривает не только хлебом насущным, но и игрушками и забавами, бесплатным автобусом и другими благами. Второй зубец — свобода: сотрудники, занимающиеся развитием продуктов, объединены в небольшие команды, им предоставляется достаточно свободы в распределении времени и денег.

Развивая эту практику, родоначальником которой была известная компания 3M, Google позволяет разработчикам посвящать 20% рабочего времени «игрушкам» — проектам, которые слабо контролируются со стороны компании. Третий зубец — аналитика: компания с одинаковым рвением анализирует и работу собственных сотрудников, и поведенческие модели потребителей предлагаемых ею сервисов.

Политика подбора кадров в Google отличается полным отсутствием дискриминации, а предпочтение отдается не столько опытным, сколько способным кандидатам. Компания постоянно расширяется, открываются офисы в разных странах. В компании можно услышать речь на десятках языков — от турецкого до телугу. Все это позволило корпорации создать команду, которая понимает пользователей Google во всем мире. Google растет, и компании всегда нужны люди <#»center»>Список использованной литературы

1.Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. — М, 2006. — 303 с.

2.Остапенко Ю.М. Экономика труда: Учеб. пособие. — 2-е изд., — М: ИНФРА-М, 2007. — 272 с.

3.Fortune составил список лучших работодателей [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.mainjob.ru/publications/? view=9761 <http://www.mainjob.ru/publications/?view=9761>

.История информационных технологий. Интернет-Университет Информационных Технологий [Электронный ресурс]: Режим доступа: <http://www.INTUIT.ru/>

.Корпоративная культура Google [Электронный ресурс]: Режим доступа: <http://www.google.ru/intl/ru/about/corporate/company/culture.html>

.О. Орлова / «Googleкратия <http://cih.ru/pr/jc69.html>» [Электронный ресурс]: Режим доступа: <http://cih.ru/pr/jc69.html>

.Посол Google [Электронный ресурс]: Режим доступа: <http://www.forbes.ru/tehno/internet-i-telekommunikatsii/71410-posol-google>

.Просцевичене Елена. Google шпионит за кадровой политикой Twitter <http://readnote.ru/google-shpionit-za-kadrovoy-politikoy-twitter/> [Электронный ресурс]: Режим доступа: <http://readnote.ru/google-shpionit-za-kadrovoy-politikoy-twitter/>

.Работа в Google [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.vorcuta.ru/job-advice_google. htm <http://www.vorcuta.ru/job-advice_google.htm>

.Секреты привлекательности [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.profile.ru/items/? item=31939 <http://www.profile.ru/items/?item=31939>

Google, со своей грамотной кадровой политикой, основанной на реальных данных,  занимает первую строчку в рейтинге лучших мест работы уже в восьмой раз за 11 лет. Бывший HR-менеджер компании Ласло Бок в книгах и интервью раскрыл секреты управления Google: сколько свободы давать сотрудникам, стоят ли внимания дипломы и как сформулировать миссию компании.

1. Последовательность лучше тотального контроля

Руководители, которые выбирают любимчиков, меняют стратегическое направление и плохо представляют цели, — это проблема для компании. Google обнаружил, что справедливость и последовательность лидеров повышает лояльность сотрудников. Они чувствуют себя увереннее и свободнее.

Если менеджер вмешивается в любой процесс, подчиненные не понимают, что им можно, а что нельзя; это ограничивает творчество и приводит к фрустрации.

2. Этическая миссия лучше деловой

Миссия Google — основа его корпоративной культуры: «Организовать всю информацию мира и сделать ее общедоступной и полезной». Обратите внимание: ни слова о прибыли, рынке, акционерах или пользователях.

По словам Бока, «такая миссия придает работе смысл, потому что в ней речь скорее об этических, чем о деловых целях».

Это привлекает одаренных молодых сотрудников, желающих не только удовлетворить амбиции, но и черпать в работе вдохновение и менять мир к лучшему.

Миссии компаний

Google — не единственная компания с этической миссией. Вот ещё несколько примеров:

Facebook: Дать людям возможность строить сообщество и вместе делать мир ближе.

Microsoft: Дать каждому человеку и каждой организации на планете возможность добиться большего.

Nike: Дарить вдохновение и инновации каждому атлету* в мире.

*Если у вас есть тело — вы атлет.

Coca-Cola: Освежать мир… Дарить моменты оптимизма и счастья… Создавать ценности и видеть различия.

IKEA: Создать лучшую повседневность для множества людей.

Ford: Делать наши машины лучше, наших сотрудников счастливее, а нашу планету — лучшим местом для жизни.

Toyota: Проложить путь к мобильности будущего, по всему миру расширяя возможности безопасного и надежного передвижения.

AlibabaGroup: Сделать ведение бизнеса проще — где бы то ни было.

Twitter: Дать каждому возможность создавать и делиться идеями и информацией мгновенно и безгранично.

3. Все должно быть открыто

Прозрачность — второй важный элемент корпоративной культуры Google. Инженер-программист получает доступ ко всему коду Google в первый же день работы. У сотрудников есть доступ к прототипам продуктов, планам запуска, еженедельным отчетам о статусе проектов, квартальным целевым показателям коллег и команды.  Каждый может видеть, над чем работают остальные.

Такое всеобщее доверие помогает создавать здоровую атмосферу в команде и сводит к минимуму конкуренцию и интриги.

Традиционные компании с иерархической структурой привыкли скрывать информацию. Бок приводит такой довод в пользу открытой культуры: «Если вы говорите: «Люди — наша самая большая ценность» (как это делает большинство), — вы должны им доверять. Иначе вы лжете и им, и себе».

4. Сотрудникам нужна возможность влиять на работу компании

Еще одна важная концепция в Google — «голос». Так в компании называют возможность каждого повлиять на важные решения — каждый голос имеет значение. В большинстве компаний такая перспектива вызовет ужас. Однако многое из того, что сейчас лежит в основе кадровой политики Google, предложили именно его сотрудники.

В 2009 году некоторые «гуглеры» жаловались, что из-за взрывного роста компании все труднее доводить работу до конца. Руководство признало их правоту. По словам Бока, финансовый директор Google решил передать власть сотрудникам, запустив программу «Борцы с бюрократией». Работники сами должны были найти и устранить помехи работе. Это вызвало подъем и мотивировало сотрудников на самоорганизацию.

5. Оценки в дипломе и результаты тестов не имеют значения при приеме на работу

Несколько лет назад Бок сказал в интервью The New York Times, что, согласно данным,  оценки в дипломе и результаты тестов бесполезны в качестве критерия при трудоустройстве, если только вы не имеете дело с совсем неопытным кандидатом: «Через два-три года работы в Google оказывается, что ваш уровень никак не связан с оценками, потому что навыки, необходимые при учебе в колледже, сильно отличаются от тех, которые нужны в работе. В сущности, вы становитесь другим человеком. Вы учитесь и развиваетесь, вы иначе смотрите на вещи». Не удивительно, что в некоторых подразделениях Google до 14% сотрудников вообще не учились в колледже.

Книга жалоб

Не все в Google считают компанию работодателем мечты. На сайте Quora бывшие и нынешние «гуглеры» жалуются на недооценённость, нехватку человеческих отношений в компании и невозможность влиять на процессы в ней. Вот некоторые из их претензий:

НЕПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ И СЛАБЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Иногда на руководящих должностях оказываются люди неподходящие — для них просто не нашлось других вариантов роста.

ЛЮДИ НЕ ЧУВСТВУЮТ СЕБЯ ЦЕННЫМИ

Любой проект может быть закрыт внезапно и без объяснений. Сотрудникам закрытого проекта Google отказывает в рекомендациях, ссылаясь на то, что их работа не внесла ощутимый вклад в развитие компании.

СОТРУДНИКИ НЕ МОГУТ ВЛИЯТЬ НА ПРОЦЕССЫ

Компанию интересуют только измеряемые показатели. К  предложениям рядовых работников прислушиваются, только если они подтверждены проверяемыми данными. Сотрудники жалуются: «Либо вы гений, способный предложить что-то радикально новое, либо — просто машинное масло для шестерёнок».

УРОВЕНЬ РАБОТЫ НЕ СООТВЕТСТВУЕТ УРОВНЮ ОБРАЗОВАНИЯ

Google может нанимать лучших — а в результате квалифицированные специалисты занимаются неквалифицированным трудом. Студенты из лучших колледжей работают в техподдержке, вручную удаляют нарушающий правила контент из YouTube или пишут примитивный код для A/B-тестов.

incrussia.ru