Стиль руководства как фактор эффективности деятельности коллектива курсовая

Стиль руководства и его влияние на эффективность деятельности предприятия

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

.1 Понятие и сущность стиля руководства

.2 Виды стилей руководств

.3 Совершенствование влияния стилей руководства на эффективность деятельности предприятия

. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «АРТ-ДИЗАЙН»

.1 Общая характеристика деятельности предприятия

.2 Организационная структура

.3 Анализ организационно-управленческой деятельности ООО «АРТ-Дизайн»

. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ООО «АРТ-ДИЗАЙН» 20

.1 Рекомендации по совершенствованию стиля руководства

.2 Современный подход к стилю руководства

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Эффективная работа организаций и выполнение поставленных задач, невозможны без использования функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля. Результат каждой функции зависит от эффективного управления Топ менеджера.

Организационная деятельность является составной частью практичного управления людьми, целенаправленного влияния субъекта-организатора на объект — руководимую группу.

Как установлено психологами и социологами, эффективность работы на предприятии в значительной степени зависит от стиля руководства.

Средства влияния руководителя на результаты деятельности организации могут изменяться. Менеджер, в данном случае руководитель, может принять тот или иной стиль руководства, потому что именно он для него характерен. Работа руководителя приобретает, в конечном итоге, определенные устоявшиеся формы и содержание — стиль руководства.

Под стилем руководства понимается совокупность наиболее часто применяемых менеджером-руководителем принципов и методов управления. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, которая выражается в том, какими способами руководитель, выполняя свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него задач; как контролирует руководитель деятельность подчиненных.

Актуальность выбранной темы обусловлена существующей необходимостью выбора такого стиля управления, который сможет осуществить, влияние не только на эффективность деятельности организации в целом, но и на социально-психологический климат в коллективе.

Объектом исследования в настоящей работе является рекламная фирма ООО «АРТ-Дизайн», расположенная в городе Крымске.

Предметом исследования выступает стиль руководства предприятия ООО «АРТ-Дизайн».

Целью работы является анализ стилей руководства и поиск путей их совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

.Изучить теоретический материал о понятии и сущности стилей руководства.

.Проанализировать виды стилей руководств.

.Рассмотреть совершенствование влияний стилей руководства на эффективность деятельности предприятия.

.Ознакомиться с характеристикой деятельности предприятия и ее организационной структурой.

.Проанализировать организационно-управленческую деятельность ООО «АРТ-Дизайн».

.Разработать рекомендации по совершенствованию стиля руководства организации.

Теоретической основой при написании работы явились труды отечественных и зарубежных авторов.

Методикой проведения исследования, способом достижения цели, был применен анализ.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что они позволяют оценить стиль руководства и эффективность управленческой деятельности, как с психологической, так и социально-экономической сторон, а также определить влияние стиля руководства на эффективность деятельности организации в целом.

.СТИЛЬ РУКОВОДСТВА И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1Понятие и сущность стиля руководства

Слово «стиль» греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк».

Стиль руководства является принадлежностью любого аппарата управления. Различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде всего, применительно к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и общую объективную основу.

К субъективным факторам, определяющим стиль можно отнести:

.принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью;

.специфика психического склада руководителя (темперамент, характер);

.выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации;

.неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк»;

.индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя;

.уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю.

В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

.Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры;

.Закономерности управления;

.Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности; [11, с. 96].

.Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами);

.Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей);

.Уровень практики управления;

.Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.

Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся вней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы.

Итак, стиль работы — это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

Следующей важной задачей в теоретическом описании стилей руководства является проблема их классификации.

Классификация (лат.Classic- разряд, facere-делать) особый случай применения логической операции деления объёма понятия, представляющий собой некоторую совокупность деления (деление некоторого класса на виды, деление этих видов и т.д.). Классификация предназначена для постоянного использования в какой-либо науке или области практической деятельности, обычно в качестве оснований деления в классификации выбирают признаки, существенные для данных предметов.

Обилие классификаций стилей руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления.

Наиболее часто встречаются три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход с позиции личных качеств — согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.

Поведенческий подход — создал основу для общепринятых классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

В поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

Первое — характеризуется минимальной степенью делегирования своим подчинённым своих полномочий, стремлением достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимум доверия сотрудникам.

Второе — определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой доверительной обстановки в коллективе.

В первом случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором — от ориентированного на дело до ориентированного на человека.

руководство стиль организационный

1.2ВИДЫ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

Выявлено три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или либеральный). В чём же различия между ними?

люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

больше всего люди хотят защищенности;

чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе исходных предположений теории «Х», автократ, обычно, максимально централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.

Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. Большинство вопросов он решает сам, преимущество отдает приказам, наказаниям подчиненных. Всегда строго контролирует и часто вмешивается в работу подчиненных. Очень требователен и даже придирчив. Принимая решения сам — подает его как мнение всех.

Представления демократичного руководителя о работниках, Д. Мак Грегор назвал теорией «Y»:

—труд — процесс естественный и обычные люди не испытывают неприязни к работе. Если условия работы благоприятные, работа может быть источником удовлетворения, а отказ в ней, может расцениваться как наказание;

—если люди приобщены к организационным целям, они стараются упорно работать, используя самоуправление и самоконтроль;

—от вознаграждения зависит стремление человека к достижению определенной цели, и самым высшим вознаграждением является удовлетворение его самолюбия и стремление к самовыражению;

—способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично;

—обычные люди не только соглашаются нести ответственность, но и готовы добровольно взять на себя ее, в зависимости от условий.

Исходя из таких предположений, демократический руководитель предпочитает преимущественно механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности к принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения.

Настоящий демократический руководитель избегает навязывания своей воли подчиненным, старается решать дела, советуясь с подчиненными, особенно в сложном положении. Он охотно прислушивается к мнению к мнению других, многие вопросы целиком выносит на обсуждение коллектива, а единолично решает только срочные и оперативные. К подчиненным такой руководитель чаще обращается с просьбой, советом, рекомендациями — реже приказывает. Требователен, но справедлив, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе, а когда необходимо — отстаивает их интересы. В общении с подчиненными он всегда вежлив и доброжелателен, регулярно оповещает их о трудностях, о положении в коллективе. Прислушивается к критике и не обижается на нее. Старается окружить себя квалифицированными специалистами, стремится, чтобы подчиненные работали самостоятельно.

Организация, где доминирует демократический стиль управления, характеризуется высокой степенью децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принимаемых решениях и пользуются широкой свободой в выполнении производственных и социальных заданий.

Руководствуясь положениями, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня, демократический лидер пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, поскольку исходит из того, что их работа по своей природе сама является для них вознаграждением.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Для выполнения какой-либо работы, руководителю нередко приходится уговаривать своих подчиненных. Сам же он не часто берется за выполнение сложного дела, а предпочитает от него уходить. Решает в основном вопросы, которые назревают сами. Нередко стремиться к снижению своей ответственности, контролирует работу подчиненных от случая к случаю, отличается низкой требовательностью к подчиненным. Такой руководитель недостаточно общителен. Выслушивая критику, обещает принять меры, но, как правило, ничего не делает, не стремиться пополнить свои недостатки в знаниях. В управленческой работе недостаточно заинтересован и подходит к делу формально.

В научной и учебной литературе выделяется еще такой тип руководителя, который придерживается стиля невмешательства, т.е. выступает по существу, в роли консультанта. Такой подход поощряет персонал к творческому самовыражению, но может оказаться порочным, если коллектив преследует цели, не совпадающие с целями организации.

В последние годы, по мнению большинства специалистов по менеджменту, эффективным является партисипативный (соучаствующий) стиль. Ему свойственны такие черты как: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование подчиненным ряда полномочий и прав; участие рядовых рабочих в планировании и осуществлении организационных решений; создание особых групповых структур и др.

Есть и другие подходы к определению стилей управления и их эффективности. Рассмотрим влияние стилей на деятельность организации.

1.3Совершенствование влияния стилей руководства на эффективность деятельности предприятия

Критерием эффективности влияния стиля деятельности руководителя на коллектив считаются: степень авторитета руководителя; степень влияния на постоянное повышение результативности организации; проявление инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала; создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе; влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей. Эффективность управления — в широком смысле — соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле — соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение [23].

Существует три вида эффективности:

.Экономическая — соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятии затрат на их достижение.

.Социальная — соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

.Социально-экономическая — соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно- экономические и социально- психологические показатели [16].

К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности — это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество управления персоналом.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «АРТ-ДИЗАЙН»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

Объектом исследования в настоящей работе является рекламная фирма ООО «АРТ-Дизайн», расположенная в городе Крымске. Организационно-правовая форма организации — общество с ограниченной ответственностью. ООО «АРТ-Дизайн» работает на рынке рекламных услуг с 2001года,ОГРН1022304058974.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) — организация, созданная по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности. Общество является юридическим лицом, ИНН 2337026031.Уставный капитал общества разделен на доли. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков общества, в пределах внесенных ими вкладов. Число участников ООО «АРТ-Дизайн»- два человека.

Общество действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники имеют предусмотренные Законом и Уставом Общества обязательственные права по отношению к Обществу.

Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, принимать обязанности и осуществлять любые действия, не запрещенные законодательством.

Высшим органом управления Общества является общее собрание участников. Единоличным исполнительным органом является Директор.

Решение о распределении прибыли принимает общее собрание учредителей.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка услуг в сфере рекламной индустрии, а также извлечение прибыли.Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Юридический адрес: 353380,г.Крымск, ул. Ленина 180 офис 60.

Фактический адрес: 353380,г.Крымск, ул. Карла Либкнехта 38.

Миссия-предназначение рекламной фирмы ООО «АРТ-Дизайн» — качественное, доступное удовлетворение потребностей рекламного рынка, с целью извлечения для себя максимальной прибыли.

Стратегия охвата рынка — дифференцированная. Удовлетворить потребность в наружной рекламе, как можно большее количество сегментов рынка.

Философия фирмы -постепенное завоевание лучших позиций рекламного рынка и укрепление своих позиций на нем. Стремление к этическим принципам, проявление толерантности к интересам своих клиентов и служащих.

Основной услугой компании является изготовление наружной рекламы, аренда рекламных площадей для размещения рекламы:

Источник

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

█████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████

█████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████

XXI столетие не случайно называют «золотым веком» управления персоналом. Эта область деятельности бурно развивается, расширяя свои масштабы и обогащая содержание так быстро, что практики едва успевают осознавать новые реалии. Причем это деятельность не только кадровых служб, но и руководителей, а также консалтинговых организаций. При всей важности лиц, занимающихся управлением персоналом, ведущую роль играют руководители, осуществляющие повседневное руководство организацией. Их достижения, в свою очередь, прямо зависят от стиля управления.

Стилям руководства на российских предприятиях традиционно не уделяется должного внимания. А между тем неправильный стиль управления при воздействии на сотрудников способен обесценить высокую зарплату, отбить всякое желание добросовестно трудиться и проявлять инициативу, вызвать стресс и неудовлетворенность работой, побуждать людей покидать организацию. Этим и обусловлена актуальность темы работы.

Способность руководителя добиться поставленных целей зависит от его поведения, которое в свою очередь неразрывно связано с понятием стиля управления. Именно поэтому изучение и анализ эффективности различных стилей управления кажется мне очень важной и актуальной проблемой.

В первую очередь необходимо дать определение указанному понятию.Стиль управления – это устойчивая совокупность конкретных принципов, методов, приемов и норм работы руководителя, характеризующая его подход к управлению коллективом и линию его поведения в возникающих при этом ситуациях. Выявление закономерности между производительностью труда и использованием различных методов и стилей управления дали толчок глубокому исследованию всей системы управления, а также месту в ней руководителей различных рангов и используемых ими стилей управления. В современной науке признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Знакомство с ними способно обогатить знания и повысить профессионализм руководителя, лидера, одной из ключевых фигур, способной продуктивно решать проблемы предприятия, управлять развитием организации.

Объект работы – стиль управления.

Предмет работы – эффективность деятельности организации.

Цель работы – исследование стиля управления и его влияния на эффективность деятельности организации.

Задачи, поставленные в работе:

— раскрыть понятие стиля руководства;

— охарактеризовать стили управления;

— рассмотреть эффективность стиля управления;

— рассмотреть современные модификации стилей управления;

— охарактеризовать кооперативный стиль;

— рассмотреть практические примеры использования стилей управления для эффективной деятельности организации на разных стадиях роста.

При написании работы были использованы труды отечественных и зарубежных авторов по рассматриваемому вопросу, материалы периодической печати и сети Internet.

По структуре работа состоит из введения, трех разделов основной части, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические основы стиля управления

1.1. Понятие стиля руководства

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство –способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства –манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации [6, c. 19].

Стиль руководства – это устойчивая форма, образец поведения руководителя в отношениях с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражаются важнейшие черты его типичного поведения [4, c. 174].

Стилем управления называется комплекс способов, манера поведения руководителя организации по отношению к сотрудникам, которая дает возможность заставить их совершать то, что нужно для достижения соответствующего ситуации результата. Для большинства работников при получении распоряжения от руководителя большое значение имеет то, каким тоном оно было отдано, поведение руководителя, а также отдается ли распоряжение с учетом мнения сотрудников и т.д. В этом и заключается стиль управления.

В основе выделения стилей руководства лежат различия в способах взаимодействия руководителя с подчиненными. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в типичной ситуации или в различных ситуациях. Нахождение оптимальных стилей руководства призвано способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников.

Поведение руководителя по отношению к подчиненным может отражаться с различных сторон, в разных аспектах (измерениях) [20, c. 36]:

— с точки зрения привлечения-непривлечения их к принятию управленческих решений;

— приоритетной ориентации руководителя на задачу или на людей;

— масштабов руководящего воздействия – детальная регламентация и контроль поведения или делегирование полномочий и ответственности и т. д.

В зависимости от этих и некоторых других типичных черт поведения руководителя, служащих критериями, могут выделяться и разнообразные стили руководства.

В понятии «стиль руководства» обычно выражаются не любые устойчивые черты отношения руководителя к подчиненным, а черты существенные, важные для эффективности управленческой деятельности.

Стиль управления – представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные», т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и «многомерные», т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель-подчиненный», стили руководства.

Теория стилей руководства получила развитие после Второй мировой войны и связана с именем немецкого психолога Курта Левина, работавшего в США. В 30-х годах на основе осмысления проведенных экспериментов он выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный, у нас его еще нередко называют либеральным) [11, c. 85]. Важнейшим общим основанием (критерием) выделения этих стилей послужили характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Классические стили руководства

Стиль руководства	Характер принятия управленческих решений	Отношение руководителя к подчиненным
1	2	3
Авторитарный	Единоличное принятие руководителем всех решений. Руководитель сам определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными и сам должен принимать решение, хотя часто на деле это часто бывает совсем не так. При авторитарном стиле решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполнять подчиненными, в противном случае им следует ожидать соответствующих санкций	Слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации предприятия. Он ожидает от подчиненных соответствующего повиновения. Повиновение обеспечивает власть и, как следствие, обладание экономическими, административными и другими ресурсами. Руководитель поощряет и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без твердо установленных и известных всем критериев оценки. Сотрудникам предоставляется лишь необходимый минимум информации об общем состоянии дел
Демократический	Стремление руководителя к выработки коллективных решений. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации, учитывает индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу	Интерес руководителя к неформальным, человеческим отношениям. При оценке сотрудников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными

Продолжение таблицы 1.1

Попустительский

Руководитель стремиться уклониться от принятия решений или переложить задачу на других. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью отказывается от своей управленческой роли

Безразличное отношение руководителя к делам коллектива. Приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколь-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает давать сотрудникам как позитивные, так и негативные оценки, не пытается регулировать групповые отношения

Мы не будем рассматривать попустительский стиль в его крайних формах, так как он не может быть интересен управленцам-практикам.

Даже очень хороший руководитель обычно не может досконально знать конкретную ситуацию, в которой находятся его подчиненные, и поэтому без их участия часто не способен принять правильное решение

1.2 Характеристика стилей управления

Охарактеризуем стили управления по ряду параметров.

1) Принятие решения. Авторитарный стиль управления характеризуется единоличным принятием решения, демократический стиль руководства – коллегиальным принятием решения. При делегирующем стиле управления принятие решения поручается команде.

2) Доведение решений до подчиненных. При авторитарном стиле управления решения доводятся до сотрудников с использованием приказов и команд. Для демократического стиля характерно совместное определение исполнителей, для делегирующего стиля – самостоятельное определение исполнителей.

3) Подбор и увольнение сотрудников. Для авторитарного стиля характерно принятие единоличного решения, для демократического – коллегиальное. При делегирующем стиле управления поиск соискателей возлагается на сотрудников.

4) Использование стимулов и мотивации. Для авторитарного стиля управления характерно использование страха наказания и материальных стимулов, для демократического – поддержка и премирование. Для делегирующего стиля управления характерно самостоятельное определение сотрудниками форм поощрения.

5) Контроль. Для авторитарного стиля характерен жесткий контроль руководителя. При демократическом стиле функции контроля распределяются совместно. При делегирующем стиле руководства функция контроля выполняется непосредственно самим коллективом.

6) Отношение к повышению профессионального уровня. При авторитарном стиле определение кандидатов выполняется единолично руководителем. При демократическом стиле происходит совместное принятие решений относительно повышения профессионального уровня. При делегирующем – коллектив самостоятельно занимается решением вопросов, связанных с повышением квалификации.

7) Манера общения. Для авторитарного стиля управления характерна формальная манера общения, для демократического – дружеская и открытая. При делегирующем стиле управления наблюдается отношение полного доверия.

Исходя из этого, можно сделать заключение, что существует три варианта принятия решения (рисунок 1.1) [5, c. 115]:

Варианты принятия решений

решение начальник принимает самостоятельно (авторитарный стиль руководства)

решение принимается совместно, когда начальник учитывает мнение сотрудников (демократический стиль)

руководитель доверяет принятие решения своим сотрудникам (делегирующий стиль)

Рис. 1.1. Варианты принятия решений при разных стилях управления

Авторитарным стилем управления называется комплекс различных методов руководства, в использовании которых, руководитель организации основывается на собственных знаниях, опыте, интересах и целях. Авторитарный руководитель не склонен спрашивать совет у своих сотрудников либо коллег, пользуется административными методами давления на сотрудников, навязывая им свое мнение посредством принуждения либо поощрения.

Данный стиль характерен для этапа становления, в начальный период формирования компании, трудового коллектива, в момент, когда у сотрудников не сформированы еще навыки видения целей. Среди недостатков данного стиля управления можно указать снижение креативного потенциала сотрудников, ухудшение социально-психологической атмосферы в коллективе, текучесть кадров.

Демократическим стилем управления называется комплекс различных методов руководства, манера поведения руководителя, которые базируются на совокупности принципа единоначалия и совмещаются с активным вовлечением подчиненных в процесс принятия решений, руководства и т.д. Руководитель, взявший на вооружение методы данного стиля управления, отдает предпочтение оказанию влияния на сотрудников при помощи убеждений.

Данный стиль управления наиболее предпочтителен в деле построения командных отношений, так как способствует формированию доброжелательности и открытости отношений не только среди сотрудников, но также и между руководителем и подчиненными. Данный стиль в максимальной степени представляет совокупность методов убеждения и принуждения, способствует четкой формулировке персональных целей каждому сотруднику и установлению эффективного общения между руководителем и его сотрудниками. Недостатком данного стиля управления является дополнительный расход времени на то, чтобы прийти к общему согласию при решении проблемы, что в кризисных условиях может привести к снижению эффективности руководства.

Делегирующим стилем управления называется комплекс различных методов руководства, манера поведения руководителя, когда принятие решения возлагается на подчиненных с переходом части ответственности на сотрудников. Руководитель, который пользуется данным стилем, дает своим сотрудникам практически полную свободу действий [17, c. 55].

Данный стиль будет приемлем для руководителей, которые в достаточной степени ориентируются в рабочих моментах и обладают способностью распознавать уровень подготовленности сотрудников, возлагая на них лишь те задачи, с которыми они могут справиться. Стиль делегирования может быть оптимальным методом лишь в высокоэффективных коллективах со специалистами высокого профессионального уровня.

Для того чтобы ответить на этот вопрос«Какой стиль управления выбрать?», сперва необходимо оценить сотрудника. Если сотрудник является новичком не слишком высокого профессионального уровня, то в такой ситуации лучше отдать предпочтение авторитарному стилю. Для руководства опытным сотрудником, профессионалом, правильнее воспользоваться демократическим либо делегирующим стилем.

При решении сложных задач и при наличии времени для принятия эффективного решения, когда сотрудники не являются новичками, лучше использовать также демократический стиль. В кризисной или срочной ситуации даже для высокоэффективного коллектива предпочтительным станет авторитарный стиль руководства.

2. Влияние стиля управления на эффективность деятельности организации

2.1.Эффективность стиля управления

Ответ на вопрос, какой стиль эффективнее – авторитарный или демократический, имеет большое значение для обучения руководителей и их практической работы. В результате разнообразных исследований, проводимых на западе, было установлено, что ни демократический, ни авторитарный стиль не имеют однозначных преимуществ в повышении производительности труда и не могут быть рекомендованы в качестве «единственно правильного», универсального стиля руководства.

Заметные преимущества демократического стиля проявляются лишь в удовлетворенности сотрудников трудом и пребыванием в коллективе. Однако и эти преимущества нельзя распространить на любые предприятия. Эффективность стиля в целом зависит в первую очередь от характера решаемых организацией задач; качества, т.е. профессиональной компетентности и мотивированности подчиненных и личности самого руководителя [9, c. 52].

Например, очевидно, что в условиях быстроменяющейся ситуации (скажем, боевых действий) и необходимости принятия срочных решений успешным может быть только авторитарный стиль. В то же время в спокойной обстановке, когда «время терпит» и подчиненные обладают ценной информацией, высокой компетентностью и мотивацией, явно предпочтительнее будет стиль демократический.

Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям, авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач, а также когда наблюдается дефицит времени для принятия коллективных решений. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, их ориентации преимущественно на материальные стимулы и, прежде всего, денежное вознаграждение.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя [4, c. 112]:

— высокой компетентности и ответственности;

— строгого самоконтроля;

— широкого предвидения;

— развитой способности принятия решений;

— хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

При этом предполагается, что подчиненные должны:

— быть послушными, признавать начальника единственной руководящей инстанцией и ориентироваться только на него;

— не стремиться проявлять инициативу, бояться ответственности и желать, чтобы ими руководили. То есть имеется в виду, что сотрудники могут хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении;

— правильно воспринимать и строго исполнять распоряжения руководителя.

Авторитарный стиль имеет свои сильные и слабые стороны.

Плюсы. Дает возможность быстро принимать решения и мобилизовать сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в несложившихся, конфликтных группах. Этот стиль обычно более эффективен при простых однообразных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников.

Минусы. Опасность принять ошибочные решения из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя; сузить возможности мотивации работников, свести ее к методам «кнута и пряника» и игнорировать тем самым возможности нематериальной, моральной мотивации; ограничить самостоятельность, творчество, инициативу и развитие сотрудников.

При авторитарном стиле руководитель обычно отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу. В такой ситуации у работников формируется равнодушное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю и к предприятию в целом. Из-за отсутствия гласности и низкой информированности подчиненных возникает атмосфера отчуждения и недоверия, распространяются разного рода слухи и сплетни, негативно влияющие на работу и отношения в коллективе.

Избежать этого помогает демократический стиль. Однако, как уже отмечалось, было бы неправильно однозначно рекомендовать руководителям повсеместно использовать его. Современные исследователи, отмечая определенную ценность классического деления стилей руководства на авторитарный, демократический и попустительский, указывают на упрощенность такого деления и удаленность этих классических стилей от реальности, сложность или даже невозможность их практического воспроизводства в чистом виде.

Из-за полярности, абстрактности и удаленности от жизни классические стили управления называют идеально-типическими. Это означает, что все они представляют собой крайние, идеальные образцы поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни. В поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей. Вот почему для характеристики практики руководства персоналом необходимы более точные инструменты исследования – в данном случае более конкретные и реалистичные стили руководства [11, c. 91].

Одна из современных и широко применяемых на практике классификаций стилей руководства представлена американскими исследователями В. Врумом и Ф. Йеттоном. Все пространство руководящей деятельности, лежащее между авторитарным и демократическим стилями руководства, они разделили на шесть стилей, добавив к ним еще один – делегирующий, в чем-то напоминающий попустительский стиль руководства, но очень эффективный при его правильном использовании [17, c. 57]. Эти стили выделяются в зависимости от степени участия подчиненных в подготовке и принятии решения с помощью информирования руководителя или высказывания ему своего мнения (Приложение 1).Как видно из характеристики этих стилей, первые четыре в большей или меньшей степени авторитарны, поскольку в конечном счете во всех случаях руководитель принимает решение сам и может не считаться с информацией и мнением подчиненных. И лишь пятый и особенно шестой (групповые стили) являются демократическими.

Приведенная классификация стилей руководства Врума-Йеттона более точно и глубоко, по сравнению с их классической классификацией, отражает стили руководства, используемые на практике.

Характеристика основных стилей управления представлена в Приложении 2.

2.2. Современные модификации стилей управления

Представляемые в стилях управления характеристики типичного поведения руководителя во взаимоотношениях с подчиненными очень разнообразны и не могут быть сведены всего лишь к нескольким, пусть и очень важным стилям. Поэтому в современной науке и практике управления выделяется достаточно много стилей управления. Так, авторитарный, помимо приведенных выше модификаций, в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных делится на патриархальный, харизматический, автократический и бюрократический стили руководства.

1. Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации как об одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. От них же в ответ на «отеческую заботу» ожидается благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время никому не делегируется и концентрируется у начальника, который незаменим, «строг, но справедлив».

Плюсы. Он может быть эффективен там, где для работников характерны низкие профессиональная компетентность, ответственность и личностное развитие, существует потребность в опеке.

Минусы. Неприемлем в коллективе с компетентными, уверенными в себе работниками, так как сдерживает их развитие и инициативу.

2. Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет руководителя более высок и имеет персональный характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет управленческим структурам и технологиям и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется «штабу», состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В современной России этот стиль особенно распространен в фирмах и компаниях, созданных самим руководителем. Обычно с ростом организации возможности этого стиля снижаются, поскольку в усложняющейся ситуации руководитель уже не в состоянии успешно управлять без твердого организационного порядка, управленческих структур и технологий.

3. Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя.

Высший руководитель издает множество приказов и указаний, нарушая служебную субординацию, вмешивается в компетенции нижестоящих руководителей. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР и других странах. В современной России нередко встречается в государственных корпорациях и крупных компаниях.

4. Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих, кто, что и как должен делать. При этом сотрудники рассматриваются как анонимные «факторы», и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов.

Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохраняет за руководителем функцию принятия решений в виде разнообразных формальных нормативных актов, однако, максимально структурируя систему взаимоотношений руководства-подчинения, по существу усиливает власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов. В современной России бюрократический стиль традиционно распространен в государственном управлении. Однако в постсоветский период он обычно используется выборочно как инструмент устрашения.

2.3.Кооперативный стиль

В наши дни существуют более приближенные к практике управления модификации не только авторитарного, но и демократического стилей руководства. К ним относится, прежде всего, кооперативный стиль. Он, как и демократический стиль в целом, соотносим с авторитарным стилем и его разновидностями.

При кооперативном стиле производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Эффективность использования этого стиля зависит от особенностей решаемых группой задач, качеств руководителя и характеристик подчиненных [6, c. 23].

Кооперативный стиль особенно эффективен при решении сложных творческих задач. Наиболее адекватны этому стилю также множественные задачи, состоящие из ряда автономных «участков» или «элементов», требующие высокого профессионализма и автономных решений, а также средних по напряжению усилий.

Он предполагает зрелость руководителя, близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также развитость нематериальной мотивационной структуры сотрудников, т.е. высокую значимость для них духовно-нравственной мотивации.

Кооперативный стиль руководства при наличии соответствующих условий – наиболее гуманный и эффективный с точки зрения не только экономической, но и социальной эффективности, т.е. удовлетворенности сотрудников трудом и отношениями в коллективе. Учитывая это, а также перспективность его использования в нашей стране, рассмотрим его более подробно.

К отличительным чертам кооперативного стиля относятся [9, c. 55]:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от использования части своих компетенций по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов сотрудников, которая не ставится в прямую зависимость лишь с их экономическими достижениями.

8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации деятельности на достижение высоких результатов работы организации.

9. Ориентация на развитие персонала и всей организации. Руководитель стремится сделать развитие персонала непрерывным процессом. Обучение и повышение квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлены на укрепление их организационно-целевой и трудовой мотивации.

К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители, чаще всего достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных и их мнение о себе, ожидающие от работников конструктивных творческих решений. Свои решения руководитель принимает, учитывая соображения и возражения подчиненных. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказывать, насколько это необходимо». Такой руководитель признает способности сотрудников и сознает, что сам он не может все знать и предусмотреть.

Неизбежный для производства контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как это имеет место при авторитарном стиле руководства. Используется также самоконтроль сотрудников.

Отношение к сотрудникам при кооперативном стиле управления:

Сотрудники рассматриваются как партнеры, которые могут решать текущие задания в основном самостоятельно. Для них должны быть в большей или меньшей мере характерны: высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег.

Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

— желания брать на себя ответственность;

— готовности и способности отвечать за свои действия;

— самоконтроля;

— наличия контрольных прав, желания и умения их использовать [6, c. 22].

Как и любой другой стиль управления, кооперативный стиль имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства:его преимущества состоят, прежде всего, в квалифицированных, разносторонне обоснованных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников.

Недостатки:связаны, прежде всего, со сложностью обеспечения рассмотренных выше условий его эффективности. Кроме того, это может замедлять процесс принятия решений. В практической работе не следует пытаться использовать этот стиль «в чистом виде» по отношению ко всем работникам. Чаще всего он применим в ослабленных вариантах к высококомпетентным и мотивированным сотрудникам.

3. Практические примеры использования стилей управления для эффективной деятельности организации на разных стадиях роста

Для компаниистиль управленияимеет крайне важное значение. Самой эффективной оказывается комбинация пяти основных стилей, доминирующим из которых делается наиболее соответствующий текущей ситуации и цели бизнеса.

Для понимания стиля управления, больше всего соответствующего компании, должна учитываться стадия развития бизнеса на текущий момент. Считаю наиболее удачной модель жизненного цикла компании, предложенной американцем Ларри Грейнером еще в 1972-м году. Данная модель была взята за основу в работе многих последователей Грейнера – в том числе Ицхака Адизеса, который стал автором наиболее популярной теории жизненных циклов компании [1, c. 78] (рисунок 3.1).

Рис. 3.1. Модель эволюционного развития компании Ларри Грейнера

В работе Грейнера была выделены 5 стадий роста, при этом каждая из стадий из эволюционного развития является результатом революции, направленной на решение проблем на предыдущей стадии. Доминирующая проблема, которая характеризует каждый революционный период в развитии компании, порождается всегда стилем управления, требуя его изменения [12, c. 43].

Рассмотрим особенности оценки стадии развития компании, и что можно предпринять для улучшения эффективности бизнеса.

Стиль управления №1. Рост через креативность.

Молодая компания внедряет новую бизнес-идею в стремлении популяризации своего продукта. Все сотрудники компании, в том числе собственник бизнеса, делают всё. Мотивирован предприниматель со своим окружением единым результатом, без установленных правил и авторитетов.

Рассмотрим пример коллегиального демократического стиля управления компанией, который характерен для молодых организаций без лишней бюрократии. Один предприниматель создал компанию «Маркетинг». Клиент обратился в компанию для разработки сайта. Участие в решении проблемы принимала полностью вся команда, в том числе директор, ставший одним из исполнителей. Группа работала под руководством профильного специалиста, который командовал даже своим формальным начальником.

В случае удачной бизнес-идеи, позволяющей компании развиваться, собственники постепенно лишаются контроля над операциями, возникает необходимость привлекать профессиональных руководителей. Возникает в подобной ситуации кризис лидерства.

Стиль управления №2. Рост через директивное руководство.

Профессиональные руководители выстраивают организационную структуру, задают правила и нормы поведения, распределяя зоны ответственности и полномочий. Собственники на данном этапе пока еще придерживаются демократического стиля, но наемные менеджеры предпочитают авторитарный принцип руководства. Подобная ситуация характерна для большинства компаний в России.

Некоторое время назад Генеральный Директор крупнейшей российской компании в своей отрасли столкнулся со следующей ситуацией. В компетенцию директора по маркетингу входили и вопросы менеджмента качества. Однажды возникла ситуация, когда нужно было принимать «политическое» решение на уровне первого лица. Сотрудник с данным вопросом обратился к гендиректору, минуя непосредственного руководителя (директора по маркетингу). Такой подход привел к крайне негативной реакции. Гендиректор был возмущен из разряда «что себе позволяют сотрудники?». В общении с ним директор по маркетингу подтвердил, что данный вопрос затрагивает политику компании в работе со стратегическими клиентами, поэтому необходимо обсуждение на высшем уровне. Но всё же за такой подход сотрудник в результате был уволен. При этом в правильности подобного решения не сомневался никто из топ-менеджеров. Фактически, система требовала от директора по маркетингу придерживаться авторитарного управления – если ответственен за данное направление, все вопросы должны решаться через этого руководителя. Чтобы избежать проблемы в дальнейшем, гендиректор собрал совещание руководителей, проводя обсуждение с ними в демократическом стиле.

По мере роста компании постепенно проявлялись и недостатки жесткой функциональной структуры. С формированием замкнутых коллективов «по профессии», разрушением горизонтальных коммуникаций, дефицитом необходимой информации на нижних уровнях, недостатком свободы, чтобы оперативно реагировать на изменения внешней среды, с концентрацией всех сведений и полномочий в верхних эшелонах власти, из-за чего загруженность высшего менеджмента возрастает. В результате компания вынуждена столкнуться с кризисом автономии.

Стиль управления №3. Рост через делегирование полномочий.

Чтобы разгрузить высший менеджмент компании, серьезными полномочиями наделили руководителей региональных направлений и отдельных бизнес-единиц. Собственники продолжали придерживаться демократического управления компанией. Постепенно также топ-менеджеры компании переходят к доминирующему демократическому управлению вместо авторитарного, стремясь делегировать множество своих полномочий. Стиль управления компанией на уровне бизнес-единиц может быть авторитарным (для производственных подразделений) либо либеральным (для поддерживающих бизнес-единиц).

Ситуация на предприятии сложилась действительно непростая. Главам стратегических бизнес-единиц очень нравилось, что в их производственные решения перестал вмешиваться корпоративный центр (либеральный стиль управления компанией). Но привычка обращаться напрямую к гендиректору сохранялась – чтобы доложить, получить советы, сообщать о делах. Понять такое стремление можно, ведь за прежние годы уже привыкли к директивному стилю руководства. Однако сам гендиректор пытался снизить количество подобных контактов. Его устраивало, что удалось высвободить порядка 60-70% рабочего времени, делегируя полномочия, сделав свой рабочий график не таким напряженным. Поэтому на поступавшие обращения руководителей бизнес-единиц он реагировал достаточно жестко, направляя их к профильным заместителям. Заместители же должны были устанавливать жесткие правила, но не вмешиваться в работу бизнес-единиц на операционном уровне. Во время совещаний с топ-менеджерами сохранялась всегда спокойная и дружеская атмосфера.

Формируются на данной стадии новые системы мотивации сотрудников, которые предполагают участие работников в прибыли компании и предоставление бонусов. Собственники и топ-менеджеры сосредотачиваются на стратегиях развития, с постепенной потерей контроля над усложняющейся и растущей организацией. Возникает противоречие между целями бизнес-единиц и бизнес-системы. Возникает проблема кризиса контроля.

Стиль управления №4. Рост через координацию.

При дальнейшем росте и развитии компании формируются продуктовые группы, появляются изощренные системы распределения средств компании между бизнес-единицами. Отмечается значительное разрастание корпоративного центра, с созданием сложных систем контроля и планирования. Собственники продолжают придерживаться демократического стиля, с переходом штаб-квартиры и топ-менеджеров к доминирующему либеральному руководству в компании, с появлением черт авторитарного стиля при взаимоотношениях бизнес-единиц и штаб-квартиры.

В частности, практически любая компания в России придерживается технологии двух ключей. Данная управленческая технология предполагает, что глава дивизиона либо бизнес-единицы отвечает в целом за свое подразделение, у него есть право принятия любых решений, но его заместители находятся в подчинении профильных заместителей гендиректора головной компании, с обязательством выполнять все указания и распоряжения с их стороны. Такая конструкция оказалась на практике достаточно жизнеспособной, но влечет за собой бурный рост бюрократии^[1].

В компании спустя определенное время возникает проблема слишком сложных систем планирования, контроля и распределения инвестиционных средств. Отмечается замедление реакции компании на внешние изменения, со значительным ухудшением организационной эффективности. В результате компания сталкивается с кризисом границ.

Стиль управления №5. Рост через сотрудничество.

При всем многообразии российских компаний не удалось найти очевидные и яркие примеры данной стадии. Грейнер полагает, что собственникам и топ-менеджерам на данном этапе необходимо осознать бюрократизированность организационной структуры и системы управления компании, переходя к гибкости, делегируя свои управленческие полномочия от штаб-квартиры на места. Доминирует в общей бизнес-системе демократическое управление. По мировой практике можно судить о появлении в данный период внутренних команд консультантов, предоставляющих профессиональные советы для руководителей. Также формируется система подозрений новации. Снижается количество сотрудников корпоративного центра, уменьшается постоянный контроль. В теории на данном этапе возможно введение матричной структуры управления.

На практике в российских компаниях появляются внутренние консультационные подразделения, такой подход себя часто оправдывает.

Следует отдельно рассмотреть и матричные структуры управления в практике компаний. Отметить единственный эффективный пример удалось лишь по опыту Boeing. Но в этой компании предполагаются серьезные отличия структуры от принятого в российской практике термина «матрица». Специалист, переводимый из функционального подразделения в проект (принцип матричной схемы) на деле должен выйти из подчинения функциональному руководителю, придерживаясь руководства со стороны руководителя проекта. В таком случае функциональному руководителю предстоит отвечать за качественный кадровый резерв – находясь вне проектов, такие специалисты должны заниматься аналитикой, оценивая тенденции развития профильных сфер, с подготовкой отчетов, методик, презентаций и докладов, регулярно донося соответствующую информацию коллегам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На выбор оптимального стиля управления компанией влияет множество факторов. Нужно адаптировать «типовой» стиль управления компанией к каждому конкретному предприятию индивидуально, к личности определенного руководителя.

Подводя итог вышесказанному можно сделать ряд важных выводов:

1. На выбор оптимального стиля руководства влияет текущая стадия развития, специфика компании и рассматриваемый уровень иерархии управления.

2. Меняться доминирующий стиль управления компанией должен в зависимости от её стадии развития.

3. На разных уровнях иерархии управления возможно использование различных стилей руководства (особенно актуально в практике крупных компаний).

4. Для компании (и уровня иерархии внутри самой компании) больше подходит стиль управления, способствующий максимальному результату при сокращении рисков и издержек.

5. При любом стиле управления руководителей ожидают специфические требования. Если данных требований не придерживаться, возникает проблема ухудшения эффективности не только управленческих воздействий, но и всей организационной эффективности на предприятии.

Таким образом, цель, поставленная при написании работы достигнута, задачи выполнены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 288 с.
Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. – М.: Юнити, 2011. – 462 с.
Бланшар К., Зигарми П., Зигарми Д. Одноминутный менеджер и ситуационное руководство – Мн.: ООО «Попурри», 2012. – 298 с.
Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2011. – 274 с.
Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Проблемы теории и практики управления. – 2013. — №4. – С. 112-117.
Воронцова М. Стили и методы управления // Управление персоналом. – 2014. — №9. – С. 19-23.
Корягина Л.А. Анализ современных стилей управления // Материалы IV международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум» — 2012 [Электронный ресурс] – URL: http://www.rae.ru/forum2012/327/3244
Круглова И.Л. Эффективность управления предприятием // Управление предприятием. – 2013. — №5. – С. 52-55.
Николаев В.Е. Стиль и методы руководства // Директор-инфо. – 2015. — №2. – С. 52-55.
Оксинойд К.Э. Управление социальным развитием организации. Учебное пособие для вузов. – М.: Изд. МПСИ, 2013. – 106 с.
Птуха Н. Стиль руководителя и управление коллективом // Проблемы теории и практики управления. – 2012. — №12. – С. 85-91.
Пугачев В.П. Стиль управления эффективного руководителя // Справочник кадровика. –2013. — №2. – С. 41-44.
Смирнова В.В. Руководитель на новом месте. Формула успеха. – М.: Вершина, 2011. – 316 с.
Сторчевой М. А., Сторчевого М.А. Менеджмент и экономика труда. – М.:Институт Экономическая школа, 2013. – 336 с.
Управление персоналом организации. Практикум»: Учебное пособие / под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2011. – 624 с.
Урбанович А. Психология управления: учеб. Пособие. – Мн.: Харвест, 2013. – 640 с.
Устинкин С.В., Лапидус В.А., Шунина А.А. Основы менеджмента. – Н.Новгород: Изд-во НГУ, 2012. – 99 с.
Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О’Нил Д. Стратегическая гибкость. Менеджмент в условиях нестабильности (Теория и практика менеджмента) – СПб.: Питер, 2013. – 391 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом – СПб.: Питер, 2012. – 341 с.
Щегорцов В. Стиль управления определяется конкретной ситуацией в организации // Служба кадров и персонал. – 2012. — №3. – С. 36-39.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Стили руководства

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Три основных стиля управления

Пугачев В.П. Стиль управления эффективного руководителя // Справочник кадровика. – 2013. — №2. – С. 41-44. ↑

Подбор персонала и работа с кадрами в ресторане ресторан «Эффект»
Рекламные стратегии компаний на отраслевых рынках (на примере транспортной компании)
Упрощенная форма (Организация бухгалтерского учета в ООО «МИРА»)
Методы и средства PR, применяемые в процессе PR – кампании
Страхование в спортt
Роль мотивации в поведении организации (Анализ роли мотивации в трудовом поведении персонала (на примере ООО «СтальПро», г. Москва)
Индивидуальное предпринимательство (Основы правового регулирования 5 индивидуального предпринимательства в Российской 5 Федерации)
Виндикационный и негаторный иски
Формирование портфеля инновационных проектов и управление им (Анализ и оценка управления портфелем инновационных проектов в деятельности ООО «Светлый дом»)
Менеджмент человеческих ресурсов (Роль человеческого фактора в управлении).
Проектная структура ООО «ЭлектроМир»
Управление эффективностью организации гостиничного (ресторанного) бизнеОтель «Хаял» са

Источник

Тема: Лидерство и стиль руководства, их влияние на эффективность работы трудового коллектива

Раздел: Бесплатные рефераты по основам менеджмента

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Москва 2009

Введение.

Менеджмент – специфический орган функционирующего предприятия. Это вид оперативного искусства с его повседневными решениями, относящимися к проведению политики, к обеспечению прибыли, к минимизации потерь.

Одной из важнейших проблем менеджмента является лидерство, как стиль деятельности менеджера.

Составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его, которые также являются важными. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.

Список литературы.

1. Веснин В.Р., Менеджмент: учебник, М.: 2004г.

2. Огарков А.А., Управление организацией, учебник, М.: 2006г.

3.Основы теории управления./ под ред. Тарахиной В.Н., Ушвицкого Л.И. – М: Финансы и статистика, 2003.-560с.

4.Русалинова А.А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом // Трудовой коллектив как объект и субъект управления – Л.1980-с.101.

5.Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом, №8.

6.Васильев П. Московский конкурс «Менеджер года – 2000» //Проблемы теории и практики управления. 2001. №3.

7.Вершигора Е.Е. Менеджмент. М., 2001.

8.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1998.

9.Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелл Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. М., 2000.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

09.01.10 в 12:16
Автор:kozy

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Курсовые работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Курсовые работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Курсовая работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

1.3.2.Многомерные
стили руководства

В современных условиях успех дела
предопределяется не только характером отношений между руководителем и
подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого являются
«многомерные» стили
управления, представляющие собой комплекс взаимодополняющих,
переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея
«двумерного» стиля управления, основывающегося на двух подходах,
один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприятного
морально-психологического климата,
налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих
организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно
сможет раскрыть свои способности.

Ситуационный стиль управления – стиль XXI века
(ситуационное управление). В зависимости от характера конкретной ситуации
должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что
руководитель должен уметь вест себя по-разному в разных ситуациях, необходимо
только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При
изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об
адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере
являются искусством.
При данном стиле руководства менеджер использует все методы воздействия в
процессе управления. Управление формируется на основе обширных знаний, развития
умений на основе личных качеств, кроме этого необходимо стремление к
самообразованию и самосовершенствованию.
Задача такого руководителя заключается в том, чтобы довести до сотрудников
общие и промежуточные цели и определить в связи с этим требования к их
действиям и сообразно им – к поведению. Осознавая цель, человек получает тем
большую мотивацию, чем больше он ее принимает и поддерживает. Чем раньше
руководитель сможет вовлечь сотрудников в процесс планирования и принятия
решений, тем быстрее они смогут идентифицировать свои цели с целями фирмы.

Такой менеджер ищет золотую середину между максимальной заботой о людях и
производстве. Такой стиль руководства должен быть у менеджера будущего –
менеджера XXI века, чтобы руководя организацией он знал, что в ней работают
люди и он в первую очередь управляет ими.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» Р.
Блейка и М Муттона.

Блейк
и Мутон, классифицируя стили, построили решётку (схему), включавшую в себя 5
основных стилей руководства (приложении Г ) вертикальная ось этой системы
ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует
«заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями. Средние и четыре крайних позиции описывают
как:

В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении
оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пребывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам.
Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное
внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям.
Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, Поскольку во
многих организациях, например, в научных коллективах,
основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделяет
организационно- технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и
здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например,
технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий
минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5.
примерно поровну делит свои «привязанности» между
людьми и организационно-техническими факторами
производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой
деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И, наконец, руководитель, позиции которого
характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников,
способных на любые дела. Здесь совместно определяются
цели деятельности, совместно создаются благоприятные условия
для их осуществления и самореализации людей.

Блейк
и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства было
поведение руководителя в позиции 9.9.. Такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим подчинённым и такое же внимание к
производительности.

Пользуясь
«управленческой решеткой», можно заранее определить
комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности,
предусмотренной штатным расписанием организации,
и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

Рассмотренные концепции ещё раз
свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются. Поведение
руководителя может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной
подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие
программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие
навыки и умения.

В современных управленческих концепциях
западных специалистов делается попытка осуществить иные
комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так,
считается, что авторитарные методы руководства, содержащие в себе опасность
культа личности руководителя, в большей степени
сочетается с подходом, ориентированным на создание
благоприятных организационно-технических условий
производства, а демократические, раскрепощающие людей, с подходом,
ориентированным на создание и укрепление коллектива.

Быстрый же уход от авторитарного стиля
руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив
ситуации. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту производительности и
сокращению текучести кадров.

По мнению Френка
Фидлера, особенности управления во многом
зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как
правило, не может, нужно, исходя из
стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом
себя проявить. В зависимости от
масштаба полномочий руководителей, характера
их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов
различных ситуаций. (Приложение Д)
Когда задачи четко сформулированы,
должностные полномочия руководителя
значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних
легко воздействовать. В противоположном случае, когда, наоборот, — все
плохо, руководителю, по мнению Фидлера,
лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем,
отодвинув вопросы создания коллектива и
налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
Модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие
теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора,
влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1.
Отношение
между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность,
проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей.

2.
Структура
задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и
структуризации, а не расплывчатость и бес структурность.

3.
Должностные
полномочия. Это – объём законной власти, связанной с должностью руководителя,
которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки,
который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер
считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль
того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

В
приложении Д показаны отношения между руководителем и членами коллектива,
которые могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована, а
должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

Различные
сочетания этих трёх размерностей могут дать восемь потенциальных стилей
руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в
ситуациях 1,2,3 и 8, в то время, как руководитель, ориентированный на
человеческие отношения лучше всего работает в ситуациях 4,5и 6. В ситуации 7
хорошо работать могут как тот, так и другой. Из 8^ми ситуаций —
первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо
структурирована, должностные полномочия больше, а отношения между руководителем
и подчинёнными хорошие ,что создаёт максимальную возможность для оказания
внимания. В противоположность этому, ситуация 8- наименьше благоприятная,
потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и
задача не структурирована.В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и
К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости
подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта
решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей В
свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

1. Суть самого
простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим
отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель
должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических
проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание
коллектива.

2. Для
сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя
ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и
давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и
самостоятельно работать.

3. Когда
сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря
на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью,
самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений.
Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю
требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность
проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

4. При высокой
степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать
самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать
полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус модель «путь – цель»Данная модель
аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся
к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом.Их подход получил
название «путь – цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель
обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как
наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их
достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель
осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в
процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход «путь – цель» объясняют воздействие, которое оказывает
поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность
труда подчиненного. Данная модель включает четыре стиля управления,
использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными
качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать
на ситуацию. Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и
принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль
поддержки», аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих
отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности,
эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем
ориентированным на создание организационно – технических условий производства.
Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают,
чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия
работы. Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их
достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут
стремиться, по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется,
лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль
руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует
ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой
деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их
идеи в процессе подготовки и принятии решений. В неоднозначных ситуациях, как
считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как
руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для
подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя
злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.
Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от
«инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с
самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки
малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки
будет как раз уместен. Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от
всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения
эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на
позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть
гибкими в своих действиях предложили Т.
Митчел и Р. Хаус.

2.ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Совершенствование влияния
стилей руководства на эффективность деятельности организации

Критерием эффективности влияния
стиля деятельности руководителя на коллектив считаются:

—
степень авторитета руководителя; —
степень влияния на постоянное повышение результативности организации; -проявление
инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала; —
создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию
идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей
организации.

Эффективность управленческой
деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей.
Эффективность управления в широком смысле это соотношение результатов
деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат
организаций, предприятий; в узком смысле это соотношение результатов
деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых
решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.

Существует три вида
эффективности:

. Экономическая —
соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятии
затрат на их достижение.

. Социальная — соотношение
социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их
достижение.

. Социально-экономическая
— соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации,
предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем
эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является
результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются
различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают
влияние технические, экономические и организационные решения. При
характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только
производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот
комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние
руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические
факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются
производственно- экономические и социально- психологические показатели.

К социально-психологическим
показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие,
как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность
(психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Эффективность управленческой
деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога
А.Н. Леонтьева, способности — это такие свойства индивида, совокупность которых
обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную
самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право,
решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении.
Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих
способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых,
слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а
во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы.
Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой
эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с
отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно
оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и
специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную
расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность
деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к
решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных»
ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее
важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять
основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так
происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает
эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются
важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное
внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество
управления персоналом.

Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и
методов управления коллективом целесообразно использование возможностей по
совмещению должностей. В экономическом плане оно обеспечивает значительный рост
производительности труда. Эффективность мотивационных систем значительно
снижается вследствие отсутствия принципов оценки количества и качества
затраченного труда, так как любая система оценки должна ориентировать
управленческих работников на достижение высоких конечных результатов.
Неотъемлемой частью этого процесса является развитие и изменение
непосредственно руководителями своих стилей и методов управления трудовыми
коллективами.

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления

К числу этих объективных факторов
следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. На
управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их
реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно
внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов
управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту
управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта
(структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои
внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они
приведены в таблице.

Управление
структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами,
а активизирующими – людьми.

Структурные
факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и
систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту
творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и
проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально
владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат
обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

Факторы, влияющие на эффективность управления
ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ	ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
Активная политика конкурентов	Психологический климат в коллективе
Внезапные изменения в экономическом положении клиентов	Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события	Болезни руководителей и сотрудников
Структурные изменения в обществе	Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)
Неблагоприятные погодные условия	Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	Увольнение или прием на работу новых сотрудников
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения	Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм
Резкие колебания на финансовых рынках	Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)
Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья	Факторы охраны имущества и безопасности труда
Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства	Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров и услуг	Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда	Административный контроль, система поощрения и взыскания
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства	Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

Активизирующие факторы характеризуют
процесс управления людьми, структурные – область технических навыков.
Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет
сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня.
Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для
достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не
могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно,
другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда,
социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация. К временным
факторам – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.
Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс.
Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов
подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и
постепенно, пока не определится совокупность приемов общения с подчиненными и
способы воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и
правильное решение. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому
из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и
наказать в случае необходимости. Руководителю требуется много времени, для
ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных.

Успешность выбора
стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность
подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и
свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические
качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так, же от подготовки и
поведения подчиненных. В реальности в поведении каждого руководителя
наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо
одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов
стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт,
ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

Стиль работы руководителя, его деловые и личностные качества оказывают
значительное воздействие на эффективность и результативность его деятельности. С
этой целью в МК ДОУ было проведено обследование.                                                                                               В
состав группы для обследования вошли: 5 воспитателей разновозрастных групп, музыкальный
руководитель, инструктор по физической культуры,   учитель — логопед, заведующий.

В
дошкольном образовательном учреждении эффективность деятельности управления во
многом определяется соответствием индивидуальных черт личности руководителя тем
социальным ролям и функциям, которые он должен выполнять.

Был
проведен тест «Личные качества руководителя» (приложение Ж )

Тест
направлен на определение своих личных качеств руководителя и включает в себя 40
утверждений различной направленности, свое отношение к которым следует
выразить, используя следующие варианты ответов:

— полностью
согласен — 2 балла;

— частично
согласен — 1 балл;

— не
согласен — 0 баллов

Для
определения стиля руководства трудовым коллективом, разработана В. П.
Захаровым и А. Л. Журавлевым, также была использована для обследования
(Приложение З). Тест
направлен на оценку преобладающего стиля руководства: директивного,
коллегиального или либерального. Основу методики составляют 16 групп
утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и
коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым
коллективом.

В итоге проведенного
исследования были определены личностные качества руководителя, доминирующий
стиль управления руководителя дошкольного учреждения.

Качества руководителя	Баллы
Уровень социальной нравственности	20
Уровень духовной зрелости	8
Уровень эмоциональной зрелости	4
Уровень социального интеллекта	10
Интегральная оценка качеств	42

При самооценки личностных качеств руководителя наиболее
высоко выражен уровень социальной нравственности, затем следует уровень
социального интеллекта. Это говорит о том, что руководитель высоко
оценивает свои знания и представления о нормах и правилах общения с окружающими
и считает, что умело используют эти знания в работе. Заведующий МКДОУ характеризует
себя как явный демократ , в полной мере обладающих чувством ответственности.
Нравственность заведующего и социальные интересы четко выражены, критична и
осторожна в поспешности принятия решений, страстно защищающая свои идеи,
обладающая качествами лидера. Она старается поддерживать новые начинания,
т. к. убеждена, что новое всегда более прогрессивно и никакой сложившийся
порядок не может быть окончательным.

В результате определения стиля руководства заведующей по
методике определения стиля руководства трудовым коллективом определен
коллегиальный. При коллегиальном стиле управления позицию заведующий МКДОУ
можно определить как «первый среди равных». Главные принципы такого стиля
управления — это настойчивость, последовательность и такт. Отсутствие жесткости
и агрессивности компенсируется большей включенностью в работу. Их власть
является необходимостью для рационального выполнения стоящих перед коллективом
задач и не основывается на приказах и репрессиях. Требовательность и контроль
сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и
сознательным соблюдением дисциплины. Для них характерны стремление делегировать
полномочия и разделение ответственности и демократичности в принятии решений.

Если обратиться к
историческому прошлому, то в период социалистической экономики при
недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил
автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда
подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте
работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в
директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные
результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И
тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим,
подавлялась инициатива подчиненных. На эффективность управления оказывают
влияние ряд факторов. Во-первых, это умственные и физические возможности
человека, его способность выполнять поставленные задачи. Во-вторых, это
средства производства при помощи, которых трудовой коллектив, выполняет
определенную работу. В-третьих, это обеспечение условий, способствующих
раскрытию творческих начал каждого работника, возможность самореализации и
самовыражения отдельных работников и коллектива в целом. В-четвертых, это то,
что называют «человеческим фактором» — профессионализм, компетентность
руководителя, уровень его творческих способностей, уровень формализации
накопленного опыта, способность быстрого принятия и реализации управленческих
решений.

2.3
Рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя
и современный подход к стилю руководства

На основании анализа стиля руководства руководителя можно
видеть, насколько важно правильно подобрать стиль руководства персоналом.
Неправильное поведение руководителя может дестабилизировать обстановку в
организации, помешать выполнению поставленной задачи, сделать невозможным
создание профессионального сплочённого коллектива, может привести к состоянию
конфликта или же, наоборот, к полному его отсутствию, что тоже не всегда
хорошо.

Задача лидера – обеспечить такие условия командной работы,
так организовать и подобрать людей, чтобы получить стабильную высокую отдачу,
поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы в
организации, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи
и, основываясь на этом, построить свою модель управления.

Можно
сделать ряд выводов и внести ряд предложений:

Под стилем управления понимают совокупность особенностей
поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей;

Существует несколько подходов к изучению стилей руководства:
подход с позиции личных качеств, поведенческий, ситуативный;

Наиболее актуальным стилем руководства в современном обществе
является ситуативный, т.е. когда решения руководителя и его поведение зависят
от сочетания различных факторов в каждой конкретной ситуации;

Для эффективного руководства руководителю необходимо
соответствовать современным требованиям;

Грамотный руководитель должен постоянно работать над своими
профессиональными качествами;

Для
развития профессионализма руководителей необходимо регулярно проводить
обучающие и диагностирующие занятия с ними;

Руководитель должен хорошо представлять
способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество
информации;

Руководитель, который хочет работать, как можно
более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры;

Руководителю требуется много времени, для
ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных;

Руководителю необходимо знать, как уметь подойти
к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее
воздействие и наказать в случае необходимости;

Стиль работы руководителя должен складывается
подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения
с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное
и правильное решение;

Стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом;

Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь
больше информации. Это поможет ему принимать более правильные и рациональные
решения;

Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у
сотрудников наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой
принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы;

С подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду,
специалисты могли бы прибегать к стилю, поощряющему участие
сотрудников.

Изучив
всевозможные стили руководства можно применять рекомендации для руководителей
в зависимости от конкретной ситуации.(Приложение К)

В последние годы, по мнению
большинства специалистов по менеджменту, эффективным является партисипативный
стиль. Ему свойственны такие черты как: регулярные совещания руководителя с
подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
делегирование подчиненным ряда полномочий и прав; участие рядовых рабочих в
планировании и осуществлении организационных решений; создание особых групповых
структур и др.

В наши дни не может рассчитывать на
успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей. Руководитель,
который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры.

Руководство является
до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не
смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой
бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным
руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само
руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось
бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили
руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный
конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться
эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и
роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. Со временем те же самые
руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими
перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и
многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные
руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от
требований реальности.

В
современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям,
при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи
в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели
действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает
упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву
текущим, подавлялась инициатива подчиненных. Практика руководства,
свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому
стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются
административные методы управления. В наши дни не может рассчитывать на успех
руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель,
который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры.

В настоящее время,
руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри
коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть
готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства.
Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей,
морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или
неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом
деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы
зависит не только результат деятельности компании, но и моральное
удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе хочется говорить о человеке,
который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает
дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интере- сует, который умеет
забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом
о человеке, который умеет управлять собой.

В
некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы,
структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и
оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать, более
правильно оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия
осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль
из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами,
давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами,
характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто
может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.

От выбора стиля
руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его
работы, но так, же атмосфера в коллективе и взаимо- отношения между
подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно
эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей
достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание
и удовлетворенность работой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль
руководства в контексте управления — это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все
отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В высшей степени
авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем
принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает
оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает
навязывать свою волю подчиненным. Опираясь на демократический стиль, необходимо
максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед
ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки,
а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной
свободой подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные
задачи не в том направлении.

Совершенно
очевидно, что ни авторитарный, ни демократический стили управления персоналом в
крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть
смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит результат,
нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее, в целом можно сказать,
что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические,
экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный
метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи,
нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что
так хочет начальник.

Таким образом,
самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль
адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

Управление
повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека
нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта
деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха.
От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и
согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека —
участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с
определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание
уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска
новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой
техники, обогащения информацией и прочее. Современный
руководитель, эффективно управляющий организацией, должен не только успешно
осуществлять финансовую или хозяйственную деятельность, но и правильно
организовать и направить действия персонала, что в свою очередь может привести
к определенному стилю руководства и положительно влиять на производительность
труда. На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть,
деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением,
обеспечивающей достижение целей организации. Умение руководить — это
прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни,
приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.
Актуальность этого вопроса в современных условиях очевидна. Стиль управления
руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации,
динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их
отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Они вынуждены его постоянно
корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними
условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим
качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать
проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные
сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть
постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же
к изменению стиля руководства. Руководитель сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так, же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся
организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том
числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность
работой.

Подводя итог
всему вышеизложенному, необходимо особо отметить, что выбор рационального стиля
работы руководителя – это сложный процесс, который требует, чтобы к нему
подходили грамотно и тщательно с научной точки зрения с использованием научных
методов. И это — задача самого менеджера, решаемая им на основе имеющихся у
него знаний, опыта, потенциала и с учётом собственных личностных качеств, стиля
поведения подчинённых и сложившейся на объекте управления ситуации.

Можно сделать вывод, что взаимосвязи
стиля с основными категориями управления таковы, что стиль является следствием,
с одной стороны, методов, задач и целей управления, с другой стороны, стиль оказывает
влияние на применение того или иного метода управления, поэтому стиль
руководителя (руководства) и рассматривается как стиль управления.

Стиль подчинен также законам,
действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами
(условиями) формирования стиля выступают задачи и функции управления.

Единство задач, функций, методов
управления, качеств руководителя и позиций управленческих должностей
интегрируется в единство развития оргструктуры и стиля управления. Это
единство находит свое выражение в соответствующем механизме управления или
деловой активности организации.

Список используемой
литературы

1. Уткин Э.А.
управление компанией.- М.: Ассоциация авторов и издателей«ТАНДЕМ». Издательство
ЭКМОС, 1997.

2. Стиль и методы
руководства: Сборник /сост. Попов С., Подволкий Г., — М.:Московский рабочий,
1985.

3. Леонтьев А.Н.
Психология руководителя. М.: Издание «Наука» 1996.

4. Журавлев А.А.
Стиль в современной психологии управления М.:Издательство «Экономика» 1994

5. Красовский Ю.Д.
Управление поведением в фирме М.: Издательство «Инфра-М» 1997

6. Гончаров В. В. В
поисках совершенства управления. Руководство для высшегоуправленческого
персонала. М., 1993.

7. Мескон М.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

8. Сейнер Р. Стили
поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросытеории и практики
управления. –1994.-№3

9. Скрипник К.Д.
Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя.//Управление персоналом.
–1997.-№8.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:
Учеб. пособие — 4-е изд. — Мн.: Новое знание, 2001. — 241 с.

11. Руководство персоналом организации:
Учебник, В.П. Пугачев -М: Аспект Пресс, 1999 г.

12. Большаков
А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент: теория и практика -Спб: Питер,
2005.

13. Герчикова
И.Н. Менеджмент: учебник для вузов — М.:2000 Юнити.

14. Зуб
А.Т., Стратегический менеджмент — Москва: Аспект пресс, 2004.

15. Круглова
И.Ю., Круглов М.И., Стратегический менеджмент — Москва, 2005.

16. Кэмпбелл
Д.,Стоунхаус Д., Стратегический
менеджмент — Проспект, 2005.

17. Котлер
Ф., Менеджмент — Москва, 2006.

18. Мескон
Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин, Основы менеджмента: М. 2006.

19. Томпсон
А., Стрикленд А., Стратегический менеджмент — Москва: Юнити, 2005.

Приложение А

Эксплуататорский Консультативный Либеральный

Благожелательный Партисипативный Демократический

Схема
1. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

Приложение Б

Сосредоточенный
Сосредоточенный

на
работе на человеке

Стили лидерства

Приложение В

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Приложение Г

Приложение Д

	1	2	3	4	5	6	7	8
Взаимоотноше- ния руководителя и подчиненных	хорошие	хорошие	хорошие	хорошие	плохие	плохие	плохие	плохие
Формулировка и структурирован- ность задачи	Четкая	Четкая	Нечеткая	нечеткая	четкая	четкая	нечеткая	нечеткая
Должностные полномочия руководителя	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые
Максимум Предпочтите льны руководители, ориентирован ные на создание коллектива и налаживание отношений Предпочтите льны руководители, организационно- технические условия Минимум

«Траектория» изменения требований к руководителям
Зависимость руководства от
ситуации. Модель Фидлера.

Приложение
Ж

Тест для определения
своих качеств руководителя

Утверждения:
1. Законы следует безоговорочно
соблюдать.                                     2. Интересы коллектива выше
личных.                                                               3. Трудовые
коллективы сейчас не обладают правом решать, что для них приемлемо и
важно.
4. Выборы руководителей лишены смысла, поскольку в основном выбирают не
тех, кого
следует.
5. Следует препятствовать развитию неформальных движений в молодежной
среде.                                                                                                    6. Государству
необходим строжайший режим экономии во всех сферах, в том числе и в сфере
бизнеса.                                                                                       7. Работа
в бизнесе — дело
нечистое.
8. В политике очень трудно составить собственное
мнение.                                    9. Лучше стараться все делать
самому.
10. Не люблю, чтобы мне
приказывали.
11. Критиковать можно в том случае, если можешь предложить лучший
вариант.
12. Не следует чувствовать личной ответственности за решения своего
руководства.                                                                                                                    13. Я
не могу делать того, что противоречит моим
принципам.                              14. Не следует выплачивать пособия
по безработице, так как они не побуждают к труду.                                                                                        15. Каждый
должен идти своим путем и в ответственные моменты полагаться лишь на
себя.                                                                                                  16. Следует
всегда поддерживать и выполнять решения своего
руководителя.
17. Современная политика — дело столь сложное и многогранное, что
заниматься ею должны исключительно профессионалы.
18. Людям нужно кому-то
подчиняться.
19. Я сторонник жесткого руководства, поскольку так легче воплощать в
жизнь свои идеи.                                                                                          20. Очевидные
сомнения руководителя ослабляют коллектив.                       21. Я
всегда принимаю правильные
решения.                                                   22. Дети,   прежде
всего, должны уметь приспосабливаться.                          23. Во имя
интересов коллектива можно иногда пренебречь благополучием отдельных
людей.                                                                       24. Предпочитаю,
чтобы мне всегда и во всем указывали, что я должен
делать.
25. Дети не должны критиковать поступки
педагога.                                 26. Мне не нравится
вседозволенность в чем бы то ни было.                         27. В
некоторых людях я сразу усматриваю лицемерие и коварство. 28. Возражать
кому-либо — значит, создавать себе дополнительные
трудности.                                                                                                                    29. Никогда
не нужно говорить о том, о чем не имеешь понятия.          30. Меня
раздражает глупость
других.
31. Я не люблю нести ответственность за
кого-либо.                                      32. Я всегда
приспосабливаюсь к окружающим.
33. С людьми, к которым не испытываешь симпатии, не обязательно вести себя
вежливо.                                                                                             34. Тунеядцев
лучше всего изолировать от общества.
35. Учебное заведение должно учить учащихся послушанию.
36. Мне порой доставляет удовольствие сделать кому-либо неприятность.
37. Из принципа никому не даю в
долг.                                                       38. Мне порой
трудно выразить свое мнение или мысль.                   39. Мнение
начальника всегда более весомо, чем мнение подчиненного. 40. Приятельские
отношения между руководителем и подчиненными наносят вред воспитанию.

Результаты теста
обрабатываются следующим образом:

1.уровень
социальной нравственности — подсчитывается сумма баллов по пунктам 1—20.                                                                                                   2. уровень
духовной зрелости — подсчитывается сумма баллов по пунктам 21—30                                                                                                                                                 3.уровень
эмоциональной зрелости — подсчитывается сумма баллов по пунктам
31—40
4. уровень социального интеллекта — складываются две последние
величины.
5. подсчитывается общая сумма баллов по пунктам
1—40.                                    Она отражает потенциал как лидера в
больших коллективах и группах
людей.
Дифференцированная оценка теста производится по следующей схеме. 1. Уровень
социальной нравственности: 0—6 — низкий 7—10 — средний 11—15 — самый высокий
16—21 — очень высокий 22—26 — высокий 27—30 — средний 31—34 — ниже среднего
35—40 —
низкий
                2. Уровень духовной зрелости: 0—2 — низкий 3—4 — средний
5—7 — самый высокий 8—10 — очень высокий 11—13 — высокий 14—15 — средний 16—17
— ниже среднего 18—20 —
низкий
   3. Уровень эмоциональной зрелости: 0—1 — самый высокий 2—4 — очень
высокий 5—8 — высокий 9—12

4. Уровень
социального интеллекта: 0—2 — средний 3—4 — высокий 5—8 — самый высокий 9—14 —
очень высокий 15—21 — высокий 22—27 — средний 28—33 — ниже среднего 34—40 —
низкий.

5. Интегральная
оценка
качеств:
71—80 БАЛЛОВ. Вы относитесь к людям, которые обычно не вызывают симпатии у
окружающих. Вы мало в чем разбираетесь, редко имеете собственное мнение,
подчиняетесь строгому приказу. Вы, как правило, не чувствуете угрызений
совести.                                                                                                61—70
БАЛЛОВ. Вы один из тех, кто не все видит или слышит. Вам вовсе не хочется
меняться, лучший путь — пусть все останется по-прежнему. Экспериментов не
признаете и в принципе боитесь риска. Вы справедливы, но из-за преобладающего в
вас консервативного начала многие ваши действия воспринимаются как несправедливые.
Вам следовало бы больше интересоваться реалиями жизни и проблемами окружающих
вас людей. Это принесло бы пользу и вам, и
коллективу.                                                       46—60
БАЛЛОВ. Вы — типичный «середняк». В ваших интересах нет устойчивых приоритетов.
Все, что выходит за рамки стандарта, оцениваете   критически и с оговорками.
Обладаете интуицией и совестью, умеете четко формулировать и высказывать свое
мнение. Вам неприятно: пристальное внимание со стороны других или принуждение, с
другой стороны — вы всегда стремитесь договориться. Научившись отделять главное
от второстепенного, вы вполне можете стать
лидером.
15—45 БАЛЛОВ. Вы явный демократ, в полной мере обладающий чувством
ответственности. Ваша нравственность и социальные интересы четко выражены. Вы
стараетесь поддерживать новые начинания, ибо убеждены, что новое всегда более
прогрессивно и никакой сложившийся порядок не может быть окончательным. Очень
немногое принимаете безоговорочно, ибо вы неизменно критичны и отрицаете
поспешность в принятии решений. Страстно защищаете свои идеи и трудно идете на
компромисс. К сожалению, вы представляете меньшинство, но вы именно из тех
людей, которые обладают качеством лидера.
0—14 БАЛЛОВ. Ваша ненадежность слишком очевидна. Если вам что-либо не нравится
(а это случается часто) — вы раздражаетесь, и людям становится трудно с вами
общаться. Вы добиваетесь своей цели непреклонно и энергично, вплоть до
открытого сопротивления.    По вашему убеждению, цель оправдывает средства.
Нетерпеливость и явный недостаток объективности — ваше слабое место. Порой вами
овладевает какая-нибудь идея, но ваша нетерпеливость мешает ее воплощению в
жизнь.

Приложение
З

Методика разработана
В. П. Захаровым и А. Л. Журавлева Опросник

1.а. Центральное
руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все
решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и
оперативные вопросы.

в. Некоторые
важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют
другие.

2.а. Всегда
что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает
так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не
умеет.

3.а. Старается,
чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю
безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается
безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.а. Его
интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не
заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая
производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в
коллективе.

5.а. Наверно, он
консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива
подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует
тому, чтобы работали самостоятельно.

6.а. На критику
руководитель обычно не обижается, прислушивается к
ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не
старается скрыть это.

в. Критику
выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.а. Складывается
впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает
уменьшить свою ответственность.

б.
Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель
единолично принимает решения или отменяет их.

8.а. Регулярно
советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не
только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает,
чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.а. Обычно
советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми
подчиненными.

б. Регулярно
общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях,
которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения
какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.а. Всегда
обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с
подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к
подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.а. В
критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических
ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические
ситуации не изменяют способа его руководства.

12.а. Сам решает
даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не
знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может
действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.а. Пожалуй, он
не очень требовательный человек.

б. Он
требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно
сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.а. Контролируя
результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень
строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует
работу от случая к случаю.

15.а.
Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает
подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может
влиять на дисциплину.

16.а. В
присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в
напряжении.

б. С
руководителем работать интересно.

в. Подчиненные
предоставлены самим себе

Приложение К

Рекомендации для руководителей

1. Стараться
управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечать любые
позитивные детали и приветствовать их публично.

2. Создавать
атмосферу доверия, показывать подчиненным, что вы верите в их способности и
возможности.

3. Оценивать в
первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.

4. Быть терпимым к
инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.

5. Не пренебрегать
компромиссами, уступками.

6. Стараться обращаться
к своим подчиненным, привлекайте их в принятии важных решений, учитывайте их
мнение.

7. Овладевать
техникой саморегуляции (релаксация, аутотренинг, медитация-визуализация и
другое), чтобы уметь контролировать свои эмоции и трезво оценивать различные ситуации.

8. Соблюдать этику
деловых отношений.

9. Быть терпимым к
чужому мнению, уважать право на свою (.)зрения.

10. Не вести «закулисные
игры», то есть на месте разрешать непонятные вопросы, конфликты, по
возможности не привлекая третьих лиц.

11. Быть требовательным, в
первую очередь, к себе, а потом уже к остальным.

12. Активно интересоваться и
принимать участие в коллективных делах, «не стоять в сторонке».

13. Уважать право каждого на
личную жизнь. Не обсуждать личную жизнь сотрудников.

14. Предлагать свою
поддержку, помощь тем, кто нуждается в ней, делая это от чистого сердца.

Источник

САХАЛИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ ИСТОРИИ, СОЦИОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА СОЦИОЛОГИИ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему:

«Влияние стиля руководства на результативность труда персонала организации»

Специальность 020300 (040201.65) — «Социология»

Южно-Сахалинск

СОДЕРЖАНИЕ

стиль руководство результативность труд

ВВЕДЕНИЕ

. СТИЛИ РУКОВОДСТВА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА

.1 Понятия результативности труда, производительности, эффективности труда и стиля руководства как основных понятий оценки результативности. 1.2 Классификация стилей руководства. Влияние на психологический климат

. ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ТРУДА 2.1 Методика проведения наблюдения как изучения влияния стиля руководства на результативность труда

.2 Наблюдение как метод изучения влияния стиля руководства на результативность труда ИП Иванов и ИП Петров

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть «деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации» [2, 35]. В данной курсовой работе освещаются стили руководства, результативность и эффективность труда, а также метод наблюдения как метод исследования влияния стиля руководства на результативность труда.

Умение руководить — это прирожденное свойство человека, которое может быть развито в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и другие. Учитывая все эти нюансы руководитель должен формировать свой эффективный стиль руководства.

Стиль руководство оказывает большое влияние на результативность труда. От того, какими средствами руководитель воздействует на подчиненных, призывает их к работе, каким образом он их мотивирует, учитывает ли потребности, особенности каждого работника, зависит сама производительность, будут ли работники заинтересованы в качестве работы, в результате своего труда. В современном менеджменте осознание значимости стиля руководства, понимание возможностей воздействия на работников имеет весомое практическое значение. Этим объясняется актуальность изучения феномена стиля руководства.

Объектом исследования в данной курсовой работе выступает феномен стиля руководства в управлении персоналом. Предмет исследования — содержание подходов к управлению персоналом, взаимосвязь стиля руководства с результативностью труда.

Цель данной работы состоит в том, чтобы раскрыть сущность понятий стиля руководства, результативности труда, изучить степень влияния стиля на результативность труда.

Основные задачи курсовой работы:

·раскрыть понятия стиля руководства, результативность труда, эффективности труда и производительности;

·проанализировать стили руководства, их влияние на психологический климат в коллективе;

·изучить методику проведения наблюдения как изучения влияния стиля руководства на результативность труда;

·провести сравнительный анализ влияния стиля руководства на результативность труда ИП Иванов и ИП Петров

Исходя из цели и задач, курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, включающие 4 параграфа, заключение, список литературы, приложение.

1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА

1.1 Понятия результативности труда, производительности, эффективности труда и стиля руководства как основных понятий оценки результативности

Результативность труда — мера эффективности труда, характеризующаяся достижением результата/цели трудовой деятельности или степенью приближения к ней. Результативность труда определяется значениями показателей, отражающих достигнутый конечный результат труда.

Оценка результативности труда — направление деловой оценки персонала организации по уровню эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудником. При этом учитываются:

·показатели непосредственных результатов труда;

·показатели условий достижения результатов труда;

·показатели профессионального поведения;

·показатели, характеризующие личностные качества. [4, 74-85]

Труд — процесс, совершающийся между человеком и природой, то есть целесообразная деятельность человека, в процессе которой он своей собственной деятельностью опосредствует, регулирует и контролирует обмен веществ между собой и природой, создаёт необходимые потребительные стоимости. [6, 34]

Для того чтобы раскрыть понятие результативность труда, важно исследовать такие понятия как производительность и эффективность труда. Показатель производительности труда не отражает всего спектра продуктивности и результативности труда, в частности он не учитывает качество труда и, кроме того, необходимость рационального использования трудовых ресурсов. Близким по значению к понятию «производительность труда», но более широким по содержанию является понятие «эффективность труда». Эффективность труда выражает степень результативности труда при наименьших трудовых затратах. Также эффективность труда выражает не только количественные, но и качественные результаты труда. Другим важным достоинством показателя эффективности труда является отражение в нем экономии трудовых ресурсов. [15, 107]

Результативность труда определяется с помощью показателей, отражающих достигнутый конечный результат труда. Таким образом, результат труда выступает как итог целенаправленной деятельности отдельного работника [17, 124-125].

Эффективность труда будет тем выше, чем выше производительность труда и чем меньше затраты труда при необходимом качестве работы. Для предпринимателя важно не только то, каким был уровень выработки работника в единицу времени, но и то, какими трудовыми затратами это было обеспечено. Трудовые затраты измеряются численностью работников и затратами на оплату труда. И то, и другое может измеряться временем работы. Поэтому при анализе эффективность труда рассматривается как затраты труда в единицу времени, но не просто времени, а с учётом его структуры. [15, 112-115]

Таким образом, эффективность труда характеризует уровень использования трудовых ресурсов с учётом выработки, затраченного времени и качества работы, а также затрат труда в расчёте на одного работника. Эффективность труда характеризует баланс социальной и экономической эффективности через призму трудовых отношений на основе принципа экономного расходования рабочей силы.

Показатель эффективности труда следует отличать от показателя эффективности предприятия (производства). При определении эффективности предприятия учитываются все затраты: материальные, трудовые и финансовые. Поэтому эффективность труда, учитывающую только трудовые ресурсы, можно рассматривать как частный показатель эффективности предприятия.

Частными показателями эффективности труда могут быть:

. производительность труда и её изменения;

. доля изменения выработки за счёт изменения интенсивного показателя — производительности труда;

. качество работы;

. квалификация работника;

. затраты живого труда на полученную прибыль;

. экономия живого труда;

. экономия средств на заработную плату;

. рациональное использование рабочего времени.

При расчёте эффективности труда идеальной была бы такая методика, которая позволяла бы обеспечить:

·связь работы предприятия с общественными ценностями;

·стимулирующее воздействие на работника;

·соизмеримость общего и частных показателей эффективности труда;

·связь между количеством и качеством труда. [6, 58]

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. [5, 157] Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Слово стиль греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении почерк. Отсюда можно считать, что стиль руководства — своего рода почерк в действиях менеджера. [14, 64]

Стиль руководства — типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль руководства — индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу. [3, 258]

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы. [12, 131]

Таким образом, каждый руководитель является носителем индивидуального стиля управления, который он применяет на практике. При этом должны учитываться множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

.2 Классификация стилей руководства. Влияние на психологический климат

В классической интерпретации выделяют три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

Концептуальной основой авторитарного стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей является «Теория X и У » Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на схеме 1.

Схема 1.

«Теория X и У » Дугласа Мак-Грегора.

«Теория Х» Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.«Теория Y» Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности.Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.Чтобы заставить людей трудиться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники в основном относятся к навязанным руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Еще до Макгрегора более объемную одномерную систематизацию стилей руководства предложил К. Левин. В его классификации в качестве крайних полюсов были поставлены автократичное и попустительское (в исходной терминологии — либеральное) руководство, а демократичный стиль выступал как компромиссный и наиболее приемлемый вариант. Континуум стилей управления по К. Левину представлен на рис. 1 [3, 174].

Рис 1.

Стили руководства по К. Левину

Исследователи обратили также внимание на то, что деятельность автократичного руководителя подчинена прежде всего производственным задачам и что люди для него имеют второстепенное значение. И наоборот, для демократичного лидера на первом месте оказываются люди, работники, чье взаимодействие он прежде всего и стремится организовать. Эти характеристики также измеряются шкалой, полюсами которой являются, с одной стороны, ориентация руководителя на работу, с другой — на людей и отношения в трудовой группе [12, 75-89]

Организации, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случая.

Наконец, «партисипативная» разновидность демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. [18, 238]

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический для руководства сложными, где на первом месте выступает качество.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свои потенции и творческие способности. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, «самостоятельно» принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе [21, 169-174].

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых руками высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев», которые от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам же он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что хорошо видно на схеме 2.

Схема 2.

Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

Авторитарный стиль руководстваДемократический стиль руководстваЛиберальный стиль руководстваЭксплуата-торскийБлагожела-тельныйКонсульта-тивныйпартиси-пативныйлиберальныйДемократии-ческий

В целом в рамках перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

·руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

·руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

·руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

·руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультации с подчиненными;

·руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основе которых принимает решение;

·руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

·руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения [22, 29].

Особенности личности руководителя в существенной степени воздействуют на стиль его руководства. Это относится, прежде всего, к его интересам, склонностям, убеждениям, идеалам, к его мировоззрению. Важен также характер нравственной самооценки руководителем своих поступков, обычно называемой совестью. Такие свойства личности, как общительность, критичность, откровенность, отзывчивость, контактность, целеустремленность, аккуратность, инициативность, любознательность, также оказывают немаловажное влияние на формирование индивидуального стиля конкретного руководителя. Наконец, темперамент человека, черты его характера, его способности и привычки также находят свое отражение в индивидуальном стиле любого руководителя.

2. СТЕПЕНЬ ВЛИЯНИЯ РУКОВОДСТВА НА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ТРУДА НА ПРИМЕРЕ ИП ИВАНОВ И ИП ПЕТРОВ

2.1 Методика проведения наблюдения как метода сбора первичной социологической информации

Социологическое наблюдение — направленное, систематическое, непосредственное прослеживание и фиксирование значимых социальных явлений, процессов и событий. Наблюдение имеет ряд преимуществ в сравнении с другими социологическими методами. Главные из них — непосредственная связь исследователя с объектом его изучения, отсутствие опосредствующих звеньев, оперативность получения информации [8, 23].

Плюсы наблюдений очевидны:

· осуществляется одновременно с развитием событий, явлений, процессов;

· возможно непосредственно воспринимать их и фиксировать поведение людей в конкретных условиях;

· с поля зрения не ускользает ни один важный для социолога факт;

· события возможно отслеживать не изолированно, а во взаимодействии всех участников.

Однако достоинства не исключают ряд недостатков. Наблюдатель вольно или невольно влияет на изучаемый процесс, вносит в него что-то такое, что не присуще его природе. Оперативность же оборачивается локальностью, ограниченностью изучаемой ситуации, неспособностью охватить совокупность всех признаков познаваемого явления. Иначе говоря, этот метод весьма субъективен, личностные качества наблюдателя неизбежно сказываются на его результатах. Поэтому, во-первых, последние подлежат обязательной перепроверке другими методами, во-вторых, к поведению наблюдателей предъявляются особые требования [1, 158].

Минусы наблюдения можно объединить в две группы: объективные (независимо от наблюдения) и субъективные (связанные с личностными, профессиональными особенностями исследователя). К первым из них относится ограниченность, частный характер каждой наблюдаемой ситуации, что не дает возможность обобщения результатов и распространения их на всю совокупность других аналогичных явлений. Сюда же можно отнести неповторимость наблюдения в первоначальном виде, так как события уже уходят в прошлое (социальные события неповторимы и их нельзя «прокрутить» заново). Минусом указанной группы является трудоемкость метода.

Ко вторым из указанных факторов следует отнести влияние на качество первичной информации несхожесть социального положения участников наблюдения — наблюдателя и наблюдаемых, различие у них интересов, стереотипов поведения. Наблюдателю социологу иногда трудно понять факты отсутствия официального отношения младших со старшими в трудовом процессе, соблюдение режима труда и отдыха в общепринятом представлении и т.д. [19, 328].

На качество информации сказываются установки наблюдателя и наблюдаемых. Если последним известно, что они являются объектом изучения, то они могут изменить характер своих трудовых действий, угадывая желание наблюдателя.

Видение в деталях объекта наблюдения во многом определяются еще и тем, каково ожидание в отношении поведения наблюдаемых, обусловленных впечатлением от аналогичных предыдущих наблюдений. Это может быть либо результат полученных ранее хороших (или наоборот) впечатлений наблюдателя.

Наблюдение в социологии классифицируются по различным основаниям:

) по степени формализованности процедуры (структурализованное и неструктурализованное);

) в зависимости от степени участия наблюдателя в исследовании (включенное (скрытое — наблюдение-инкогнито и открытое) и невключенное);

) по месту проведения (лабораторное, полевое);

) по регулярности проведения (систематическое и несистематическое).

Структурализованное наблюдение, которому свойственны четко формализованные процедуры и инструменты, предполагает повышенную способность наблюдателя к сосредоточению внимания на частностях и самоконтролю, а также пунктуальности, исполнительности и педантизму. Предполагает деятельное знание объекта наблюдения, соответствующий план его проведения и действия наблюдателя. Для фиксации результатов заранее должно быть заготовлены соответствующие бланки, специальные документы и т.д. К такому виду наблюдения можно отнести фотохронометражное наблюдение с целью отношения работников к установленным новым нормам выработки (возможность их выполнения, психологическое восприятие новых норм и т.д.).

Неструктурализованное наблюдение, когда заранее не определена большая часть элементов, подлежащих регистрации, требует во многом противоположного — солидной теоретической подготовки в области социологии, психологии, социальной психологии и конфликтологии, умения с одинаковым вниманием следить, как минимум, за 5-7 параметрами ситуации, способности быстро переключать внимание, не останавливаясь лишь на каком-либо одном проявлении категории наблюдения. Проводится при зондажном социологическом исследовании, когда есть необходимость уточнения границ объектов и предмета наблюдения [16, 173].

Смысл включенного наблюдения в том, что наблюдатель преднамеренно включается (внедряется) в изучаемый объект, принимает участие в происходящих в нем процессах. Открытому варианту включенного наблюдения свойственно то, что наблюдаемые знают о факте нахождения среди них исследователя и имеют представление о целях его деятельности. Такому наблюдателю потребуется умение быстро и эффективно налаживать контакты с незнакомыми людьми, общительность, доброжелательность, тактичность, сдержанность и толерантность (терпимость к другим людям).

Включенное наблюдение, проводящееся инкогнито (скрыто), когда наблюдаемые не знают о наблюдателе, думают, что он — один из них, иногда отождествляется с научным шпионажем. Здесь наблюдателю понадобятся не только вышеназванные качества, но и артистизм, умение реагировать одновременно на многие сигналы (максимально возможно одновременно зафиксировать несколько параметров), быстро систематизировать и надолго (точнее до момента заполнения соответствующей методической документации) запомнить их, способность не сбиться с исследовательской позиции под воздействием разнообразных обстоятельств, сохранять нейтралитет при конфликтах между наблюдаемыми и многие другие качества, близкие к качествам разведчика.

Включенное открытое наблюдение, однако, принципиально отлично от шпионажа в обычном понимании. Его цель — не вред, а польза наблюдаемым, используемые в нем приемы получения информации должны отвечать нормативам научной этики. Это значит, что исследователь-наблюдатель фиксирует лишь те акты поведения (события), на регистрацию которых нацеливает исследовательская программа. Это значит, что он не имеет права разглашать полученную информацию, использовать ее не для научных, а каких-либо других целей. Это значит, наконец, что исследователь несет ответственность не только за качество собранной и обработанной им информации, но и за все последствия своего вмешательства в изучаемые социальные явления [13, 524-530].

Лабораторное наблюдение предусматривает разработку нового в трудовом процессе и его влияние на работника (восприятие нового и т.п.). это может быть введение новых норм выработки, новой формы организации труда (2-х сменная работа трактористов-машинистов и т.д.). В лабораторных наблюдениях, проводимых в искусственно созданных условиях, повышается значимость умения исследователя регулировать эти условия и контролировать их влияние на наблюдаемых, а также таких черт, как принципиальность и аккуратность, техническая грамотность (в связи с использованием аудиовизуальных средств наблюдения).

Полевое наблюдение предусматривает его осуществление в привычных для наблюдаемых условиях (поле, ферма, ток, машина, контора и т.д.), хотя это обстановка не всегда благоприятна для фиксации факторов, действий, процессов в деталях и т.п., так как поле наблюдения иногда не позволяет полностью осуществить его. Тогда обычно прибегают к различным техническим средствам (магнитофон, фото-, кино-, телеоборудование). В полевых наблюдениях, осуществляемых в обычной социальной жизни и дающих более объективную информацию, особую роль играют знания смыслов невербальных реакций людей (улыбок, жестов), оперативная память, умение анализировать, способность наблюдателя отграничивать друг от друга отдельные признаки изучаемого объекта, распределять свое внимание на все эти признаки и переключать его на один из них [8, 54].

Несистематические (случайные), не предусмотренные исследовательской программой, наблюдения, при которых единицы наблюдения жестко не регламентированы, могут стать эвристически ценными лишь при условии развитости теоретического мышления, научного воображения и интуиции социолога. Они проводятся неожиданно, когда появится необходимость.

Но эти качества необязательны в систематическом наблюдении, нацеленном на регулярную фиксацию (по строгому графику и в четко регламентированных методических документах) единиц наблюдения, определенных не самим наблюдателем, а научным руководителем исследования. Систематические наблюдения отличаются периодичностью его проведения (день, неделя, месяц) [20].

Не всякое визуальное и/или слуховое восприятие изучаемого объекта является наблюдением в научном понимании. Чтобы превратить его в научный метод, необходимо осуществить следующий ряд исследовательских процедур:

. Вычленить в программе исследования те задачи и гипотезы, которые будут решаться и обосновываться данными наблюдения.

. Определить в общей программе исследования или специальной программе наблюдения:

объект наблюдения (весь коллектив предприятия, отдельная группа его, лидеры забастовочного движения или что-то другое);

предмет наблюдения, то есть совокупность интересующих наблюдателя свойств (признаков) объекта (факторов его поведения);

категории наблюдения, то есть конкретные признаки из вышеназванной совокупности, которые одновременно отвечают следующим требованиям: они особенно значимы для решения определенных в общей программе исследования задач и гипотез; выражают те понятия, которые определены в программе; имеют количественный характер, то есть могут быть замерены;

наблюдаемые ситуации, то есть те, при которых могут проявиться категории наблюдения;

условия наблюдения, то есть те требования к ситуации, при наличии которых можно производить наблюдение (или нельзя);

единицы наблюдения, то есть те акты поведения наблюдаемых, в которых проявляются категории наблюдения в оговоренных ситуациях при определенных условиях.

. Подготовить инструментарий наблюдения:

дневник наблюдения, где будут фиксироваться его результаты в закодированной или общепонятной форме, а также действия наблюдателя и реакции наблюдаемых;

карточки для регистрации единиц наблюдения в строго формализованном и закодированном виде (этих карточек должно быть ровно столько, сколько единиц наблюдения);

протокол наблюдения — методический документ, обобщающий данные всех карточек и содержащий, как минимум, три оценочных показателя;

коэффициент устойчивости наблюдения (КУН), характеризующий совпадение результатов, полученных одним и тем же наблюдателем в различное время;

коэффициент согласия наблюдателей (КСН), показывающий степень совпадения данных, полученных одновременно разными наблюдателями в разное время;

классификатор контент-анализа дневниковых и протокольных записей;

аудиовизуальные технические средства фиксации единиц наблюдения;

программу обработки данных наблюдения.

. Апробировать инструментарий, внести в него, если это потребуются, должные коррективы, размножить его в необходимом количестве экземпляров.

. Составить план и/или сетевой график выполнения наблюдения (кто, где, когда его проводит).

. Разработать инструкцию наблюдателям, провести их обучение и инструктаж.

. Осуществить комплекс операций непосредственного наблюдения в полном соответствии с вышеозначенными требованиями и рекомендациями, которые последуют ниже [7, 121-124; 9, 75-82; 10, 205-213].

Успешность использования наблюдения во многом зависит от того, насколько профессиональные и личностные качества соответствуют специфике типа наблюдения. Поэтому подбор, подготовка и инструктирование наблюдателей — весьма ответственный этап реализации данного метода.

2.2 Наблюдение как метод изучения влияния стиля руководства на результативность труда в ИП ИВАНОВ и ИП ПЕТРОВ

Выдвигаемая гипотеза: предполагается, что стиль руководства индивидуальных предпринимателей Иванова и Петрова влияет на результативность труда в организации. При либеральном стиле работники (продавцы) рассеянно относятся к своей работе, что плохо сказывается на результативности; при авторитарном — относятся к работе серьезно, но негативно относятся к директору, что также негативно влияет на эффективность труда; при демократическом стиле — работники мотивированны на высокую результативность труда, т.к. установились хорошие отношения с директором.

Цель наблюдения — выяснить, есть ли связь между стилем руководства и результативностью труда.

Задачи наблюдения:

)выявить стили руководства индивидуальных предпринимателей Иванова и Петрова;

)выяснить, влияет ли стиль руководства на результативность труда.

Объект наблюдения — директора ИП Иванов и ИП Петров и работа продавца ИП Иванов и ИП Петров.

Предмет наблюдения — связь между стилем руководства директоров и результативностью труда продавца, работающего в магазинах ИП Иванова и ИП Петрова.

Категориями наблюдения выступают следующие свойства:

1)опыт директора;

2)доверие директора к продавцу;

)требовательность директора к работе продавца;

)забота руководителя о подчиненном;

)отношение продавца к своей работе;

)отношение продавца к директору, манера разговора с директором.

Наблюдаемые ситуации:

1)покупателю не нравится товар / высокие цены / работа продавца, покупатель требует разговора с директором магазина (опыт);

2)доверил ли директор ключи от помещения продавцу, и после какого времени работы (доверие);

)требования директора к внешнему виду продавца, проводит ли директор консультации, дает ли советы по работе с потенциальными покупателями, как относится к опозданиям, наблюдает ли директор за работой продавца, делает ли замечания по работе продавца (требовательность);

)интересуется ли директор делами подчиненного, его здоровьем, отпускает ли раньше с работы по просьбе продавца;

)настроение, с которым продавец приходит на работу, опаздывает ли он, охотно ли он отвечает на вопросы покупателей, выполняет ли их просьбы;

)манера обращения продавца к директору, манера разговора между продавцом и директором.

Единицы наблюдения:

1.Опыт директора.

.1.Выслушал претензию покупателя / не выслушал претензию.

1.2.Убедил покупателя в том, что проблема будет решена / сказал, что покупатель не прав / остался равнодушным к претензии покупателя / другое.

.3.Сделал замечание продавцу / не сделал замечания / разобрал ситуацию и подсказал, как поступить в следующий раз в такой ситуации / другое.

2. Доверие директора к продавцу.

.1. Отдал ключи от помещения сразу / отдал ключи после того, как продавец заслужил доверия / не отдает ключи / другое.

. Требовательность директора к работе продавца.

.1.Требует соблюдения dress-code / не требует / другое.

.2. Консультирует продавца в начале рабочего дня / не консультирует / другое.

.3. Ругает за опоздания на работу / не ругает / в зависимости от причины делает/ не делает замечания / другое.

.4. Наблюдает за работой продавца и делает замечания / не наблюдает, не делает замечаний / другое.

. Забота руководителя о подчиненном.

.1. Интересуется здоровьем продавца / не интересуется / другое.

.2. Отпускает с работы раньше закрытия магазина по просьбе продавца в связи с уважительной причиной / не отпускает / другое.

5. Отношение продавца к своей работе.

.1. Хорошее настроение при приходе на работу / плохое / равнодушие к работе / другое.

.2. Продавец опаздывает / не опаздывает.

.3. Охотно отвечает на вопросы покупателей / неохотно отвечает на вопросы / другое.

.4. Охотно выполняет просьбы покупателей / неохотно выполняет просьбы / другое.

. Отношение продавца к директору, манера разговора с директором.

.1. Продавец с директором разговаривают на «ты» / на «вы».

.2. Продавец разговаривает с директором вежливо, уважительно, наличие барьера «начальник — подчиненный» / разговаривают на равных, без каких-либо барьеров / директор грубо разговаривает с подчиненным / другое.

В ходе исследовании было выявлено следующие.

В ИП Петров поручения директора и консультации, которые носят характер, скорее, совета, а не приказа или поручения, мотивируют продавца на высокую результативность труда. Продавец понимает, что директор — личность, которая имеет солидный приобретенный статус в обществе, имеет больше опыта, и лучше продавца разбирается в вопросах организации процесса купли-продажи, поэтому продавец прислушивается к мнению директора.

Между тем, отношения между продавцом и директором доверительные. Легко общаются на темы личного характера.

В то же время, если возникают такие ситуации, когда продавец не прав, директор делает замечание, но разъясняет, как следует поступить.

Доверие у директора к продавцу сложилось, буквально, после недели совместной работы, когда продавец проявил себя ответственным добросовестным работником.

Директор не требует соблюдения dress-code.

Продавец воспринимается директором как хороший работник, исполнитель, но человек, не способный на какие-то самостоятельные решения в критический момент. Директор предоставляет продавцу свободу лишь в принятии решений, которые не имеют большого значения для результативности труда.

В вопросах же, которые носят более серьезный, организационный характер, директор предпочитает принимать решения сам, не советуясь с продавцом.

Продавец положительно отзывается о своей работе, стремится к высокой производительности, так как директор поощряет высокие показатели продажи премиями. Следовательно, продавец выполняет свои обязанности добросовестно и с энтузиазмом.

Таким образом, можно сделать вывод, что стиль руководства у директора ИП Петров демократический, покровительствующий, переходящий в авторитарный в вопросах, которые имеют существенное влияние на показатель продажи.

Продавец мотивирован на высокие показатели труда денежными премиями, что положительно сказывается на результативности труда. Благоприятные доверительные отношения, сложившиеся между директором и продавцом, способствуют тому, что продавец чувствует себя комфортно на рабочем месте, что в свою очередь способствует высоким показателям производительности.

Директор ИП Иванов на первый взгляд, не производит впечатление серьезного руководителя в силу юного возраста и специфичного этнического стиля одежды. Для него важен не столько процесс купли-продажи, сколько результат труда.

К продавцу относится снисходительно. Без сильной необходимости претензий к работе продавца не предъявляет. Если у продавца возникают вопросы по организации рабочего процесса, то директор спокойно объясняет, как следует поступить, и призывает самостоятельно принимать решения. Складывается впечатление, что директор сам зачастую не знает как поступать в той ли иной ситуации.

В то же время, директор строго следит за выручкой. Ежедневно, по окончанию рабочего дня пересчитывает кассу. Если выручка за день ниже среднего показателя продажи, директор высказывает свое недовольство работой продавца и желание повысить производительность. Иногда проскальзывают угрозы увольнения.

Не требует соблюдения dress-code. Опаздывает к началу рабочего дня.

Продавец не мотивирован на высокую производительность, так как превышение среднего показателя продаж не поощряется, а зарплата не зависит от выручки. Более того, отношения между директором и продавцом напряженные, директор позволяет себе разговаривать с подчиненным на повышенных тоннах, что также не способствует качественной работе продавца. На вопросы покупателей отвечает неохотно, товар особо не рекламирует.

Все это плохо сказывается на выручке.

Можно сделать вывод, что стиль руководства директора ИП Иванов — авторитарно-либеральный. Директор попустительски относится к организации процесса купли-продажи, в то же время выдвигает высокие требования к результатам труда, использую угрозы и повышенный голос. Продавец негативно относится как к самому директору, так и к своей работе. Не стремится повысить результативность труда. В ИП Иванов большая текучесть продавцов, что тоже негативно сказывается на выручке.

Таким образом, делаем вывод, что такое сочетание стилей не эффективно.

Средний показатель выручки в ИП Петров выше, чем в ИП Иванов.

Для таких маленьких организаций, где коллектив составляют буквально 2-3 человека, более уместен демократический стиль руководства с элементами либерального, когда работа требует творческого мышлении, и элементами авторитарного стиля, если необходимо принять решение в критической ситуации. В качестве мотивации на высокую результативность необходимо использовать методы поощрения. Они будут более эффективны, и будут способствовать улучшению психологического климата, что положительно скажется на отношении продавца к своей работе, и, соответственно, на результатах труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При всем многообразии стилей руководства, ни один из них не встречается в чистом виде и не является универсальным, подходящим для любой организации, к которому должны стремится все руководители.

Очень редко встречается руководитель, который придерживается одного стиля. Стиль руководства зависит от характера организации, от целей, которые преследует организации, от роли, которую она играет в обществе.

Проведя наблюдение за двумя индивидуальными предпринимателями, получили возможность сравнить два различных стиля руководства и влияние каждого из них на результативность труда.

Как и предполагалось, стиль руководства влияет на результативность труда. При стиле, который больше склоняется к демократическому, и способствует благоприятному психологическому климату, продавец мотивирован на высокие показатели результативности труда. Он с удовольствием занимается своей работой, стремится к высокой производительности.

При стиле более авторитарном, который не совсем уместен в такой маленькой организации, как торговая точка, продавец негативно относится как к своей работе, так и к руководителю, который допускает повышенный тон и угрозы увольнения по отношению к подчиненному. Все это ведет к низкой результативности труда и повышенной текучести кадров.

В данной работе были раскрыты такие понятия как стиль руководства и результативность труда, а также с помощью метода наблюдения проанализировано влияние стиля руководства на результативность труда.

Были проанализированы стили руководства, их влияние на психологический климат в коллективе; изучена методика проведения наблюдения как изучения влияния стиля руководства на результативность труда; проведен сравнительный анализ влияния стиля руководства на результативность труда ИП Иванов и ИП Петров.

В ходе изучения научной литературы выяснилось, что на стиль руководство, следовательно, и на результативность труда влияют и личностные качества самого руководителя. Руководитель должен быть компетентен, опытен, высоко квалифицирован; ему следует придерживаться общепринятых норм и ценностей, уважать работника как личность и при споре не затрагивать личные качества работника. Руководитель должен учитывать индивидуальность каждого подчиненного, уважать его мнение. И, опять же, следует учитывать характер самой организации. Если преследуются количественные показатели, то демократический и либеральный стили могут отойти на второй план, так как они, в основном, способствуют высоким творческим показателям. В организациях, которые, наоборот, стремятся к качественным показателям, авторитарный стиль недопустим.

Самому руководителю необходимо развиваться, «наращивать» опыт, и поощрять стремление к саморазвитию у своих работников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Монографии. Книги

1.Андрущенко В. П., Волович В. И., Головченко Г. Т., Горлач Н. И., Заздравнова О. И. и др. Социология. Учебное пособие для студентов ВУЗов. — Харьков, 1996. — 213 с.

2.Веснин В.Р. Менеджмент для всех. — М.: Юрист, 1994. — 244 с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: МГУ, 1995. — 421 с.

.Владимирова Л.П. Экономика труда. — М: Инфра-М, 2000. — 356 с.

.Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело, 1991. — 320 с.

.Генкин Б. М. Экономика и социология труда : учеб. для вузов — 7-е изд., доп. — М. : Норма, 2007. — 448 с.

.Гречихин В.Г. Лекции по методике технике социологических исследований: Учебное пособие. М.: МГУ, 1998. — 232 с

.Дружинин Н.К. Выборочное наблюдение и эксперимент. М.: Статистика, 1977. — 176 с.

.Здравомыслов А.Г. Методология и процедура социологического исследования. М.: Мысль,1969. — 204 с.

.Как провести социологическое исследование / Под ред. М.К. Горшкова и Ф.Э. Шереги. — М., 1990. — 288 с.

11.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом <#»justify»>14.Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин — 4-е изд. — Мн.: Новое знание, 2001. — 241 с.

15.Остапенко Ю.М. Экономика и социология труда. — М: Дело, 2001. — 199 с.

16.Рабочая книга социолога. М.: Мысль, 1983. — 477 с.

.Резник С.Д. Управление персоналом. — Пенза, ПГАСА, 1999. — 340 с.

.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно — практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес школа», 2002. — 368 с.

19.Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности. — М.: Добросвет, 2000. — (с. 228-294). 595с.

Статьи

20.Бутенко И. А. Трудный вопрос // Социологические исследования,1989, №4. — С. 112- 118.

21.Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика, 2004, №1. — С. 169-174.

.Хлопова Т.Р. Трудовой потенциал страны // Служба кадров, 2005, №2. — С. 29.

Приложение 1

Протокол наблюдения

№Категории наблюденияНаблюдаемые ситуацииЕдиницы наблюдения1Опыт директорапокупателю не нравится товар / высокие цены / работа продавца, покупатель требует разговора с директором магазинаВыслушал претензию покупателяне выслушал претензиюУбедил покупателя в том, что проблема будет решенасказал, что покупатель не правостался равнодушным к претензии покупателядругоеСделал замечание продавцуне сделал замечания разобрал ситуацию и подсказал, как поступить в следующий раз в такой ситуациидругое2Доверие директора к продавцудоверил ли директор ключи от помещения продавцу, и после какого времени работыОтдал ключи от помещения сразу отдал ключи после того, как продавец заслужил довериене отдает ключидругое3Требовательность директора к работе продавцатребования директора к внешнему виду продавца, проводит ли директор консультации, дает ли советы по работе с потенциальными покупателями, как относится к опозданиям, наблюдает ли директор за работой продавца, делает ли замечания по работе продавцаТребует соблюдения dress-code не требуетдругоеКонсультирует продавца в начале рабочего дня не консультируетдругоеРугает за опоздания на работу не ругаетв зависимости от причины делает замечаниене делает замечаниедругоеНаблюдает за работой продавца и делает замечания не наблюдает, не делает замечанийдругое.4Забота руководителя о подчиненноминтересуется ли директор делами подчиненного, его здоровьем, отпускает ли раньше с работы по просьбе продавцаИнтересуется здоровьем продавца не интересуетсядругоеОтпускает с работы раньше закрытия магазина по просьбе продавца в связи с уважительной причинойне отпускаетдругое5Отношение продавца к своей работенастроение, с которым продавец приходит на работу, опаздывает ли он, охотно ли он отвечает на вопросы покупателей, выполняет ли их просьбыХорошее настроение при приходе на работу плохоеравнодушие к работедругоеПродавец опаздываетне опаздываетОхотно отвечает на вопросы покупателейнеохотно отвечает на вопросыдругоеОхотно выполняет просьбы покупателейнеохотно выполняет просьбыдругое6Отношение продавца к директору, манера разговора с директоромманера обращения продавца к директору, манера разговора между продавцом и директоромПродавец разговаривает с директором вежливо, уважительно, наличие барьера «начальник — подчиненный» разговаривают на равных, без каких-либо барьеровдиректор грубо разговаривает с подчиненнымдругоеКомментарии

Теги:
Влияние стиля руководства на результативность труда персонала организации
Курсовая работа (теория)
Менеджмент

Источник

Стиль руководства и его влияние на эффективность деятельности предприятия

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические основы стиля управления

1.1. Понятие стиля руководства

1.2 Характеристика стилей управления

2. Влияние стиля управления на эффективность деятельности организации

2.1.Эффективность стиля управления

2.2. Современные модификации стилей управления

2.3.Кооперативный стиль

3. Практические примеры использования стилей управления для эффективной деятельности организации на разных стадиях роста

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Оглавление

Введение.

Список литературы.

Добавление отзыва к работе

Похожие работы

1.3.2.Многомерные
стили руководства

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

«Теория Х» Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.	«Теория Y» Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили.	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
Больше всего люди хотят защищенности.	Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.	Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Стиль руководства и его влияние на эффективность деятельности предприятия

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические основы стиля управления

1.1. Понятие стиля руководства

1.2 Характеристика стилей управления

2. Влияние стиля управления на эффективность деятельности организации

2.1.Эффективность стиля управления

2.2. Современные модификации стилей управления

2.3.Кооперативный стиль

3. Практические примеры использования стилей управления для эффективной деятельности организации на разных стадиях роста

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Оглавление

Введение.

Список литературы.

Добавление отзыва к работе

Похожие работы

1.3.2.Многомерные стили руководства

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1.3.2.Многомерные
стили руководства