Стиль руководства как фактор управления персоналом

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена следующими
обстоятельствами. В настоящее время существует проблема эффективности
управления.  Изучение
стиля рукoвoдства в последнее десятилетие стало
важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека, а так же в
интегральном изучении личности. Знание стиля руководства позволяет решить прoблему прoфессиональной пригодности
административногo
резерва.  Руководителю трудно вырабoтать такoй стиль деятельности, который
способен удовлетворить всех членов подчиненногo ему коллектива.  Осoзнание
челoвекoм причин и закономерностей своегo поведения может радикально
изменить его oтношение
к производственным ситуациям. Пoнимание
возможного многooбразия
фактовов и способов управления, яснoе
и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свoбoдным, а его деятельность более
успешной.

Каждый руководитель в
процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном
только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами
руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к
выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты
деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

Стиль руководства —
типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения
поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство
(руководство).

При выборе стиля
управления, который включает стиль мышления, стиль поведения, манеру общения,
стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего  времени,
надо учитывать множество факторов, но прежде всего, наряду с ситуативными
характеристиками, необходимо учитывать три важных фактора:

—   
Решаемые сотрудниками задачи;

—   
 Уровень квалификации работников и руководителя;

—   
 Характер мотивации сотрудников.

Каждая организация
представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый
управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый
руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на
практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий
и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное
содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены
мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет
результаты деятельности всей системы.

К. Левин в своих исследованиях выделил 3 основных стиля руководства:

 1. Авторитарный стиль
руководства (автократический, директивный, административный). Отличается
чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов,
касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными.

2. Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в
которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений.
Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится
делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

3. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его
суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему,
создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы
решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции
консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют
между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга.

Таким образом, так как в кафе сложен демократический
стиль управления над своим персоналом (работниками) и кроме того, здесь
подчинённые сами проявляют некоторую инициативу в рамках порученных заданий и
общей цели компании, то в качестве рекомендаций по совершенствованию стиля
руководства в кафе можно предложить следующее:

1. Установление ясных,
четких целей деятельности организации, доведение данных целей до сотрудников кафе.
Необходимо, чтобы руководитель дал ответы на такие вопросы как «Куда мы идем?»
«Зачем мы туда идем?» «Каков результат мы достигнем в конце?»

Этого можно достичь с
помощью: постоянного совместного обсуждения руководителем и сотрудниками
перспектив организации, устанавливая то, как она будет функционировать, когда
добьется успеха. Руководитель должен обладать стратегическим мышлением и
стараться переносить его на своих сотрудников. В условиях динамично меняющейся
внешней среды данный принцип эффективной работы необходим. Даже если работа
краткосрочная, персонал должен знать, к чему нужно стремиться. Тема общей цели
должна быть постоянно в центре внимания, обсуждаться в официальной и
неофициальной обстановке, на совместных совещаниях, а также с каждым работником
отдельно. При этом необходимо устанавливать как конечные так и промежуточные
цели.

2. Верное перепоручение
— отличный стимул для мотивации всех причастных лиц, тогда как плохо
выполненное делегирование повлечет значительное ее снижение.

Для эффективного
делегирования полномочий, осуществляемого руководителем, необходимо: определить
задачу, которую он намерен перепоручить, выбрать наиболее подходящего для ее
выполнения сотрудника, проверить нынешнюю загрузку этого сотрудника, обсудить
план по выполнению задачи вместе с ним, объяснить важность задачи; почему для
выполнения руководитель выбрал именно его, получить согласие сотрудника на
принятие работы, учить сотрудника, пока оба не почувствуют верный результат от
того, что сотрудник справляется.

3. С целью повышения
эффективности процесса принятия организационных решений, увеличения участия в
нем сотрудников необходимо систематическое (1раз в неделю) проведение общих
совещаний руководителя с заинтересованными в рассматриваемых вопросах сотрудниками
кафе.

 С целью повышения результативности данных
совещаний необходимо: составить и конкретизировать повестку дня совещания,
довести ее до всех участников до начала совещания; обеспечить, если это
необходимо, раздаточный материал; тщательно продумать место и время совещания;
начать совещание с уяснения всеми его целей; обеспечить свободный обмен
информацией между членами группы; поощрять их участие, необходимо постараться
создать атмосферу доверия, в случае возникновения конфликта рассматривать его
как положительный фактор, эффективно управлять им; заканчивая совещание кратко
изложить его выводы, если нужно, назначить ответственных.

4. С целью улучшения
позиций руководителя в конфликтной ситуации необходимо:

— Научиться в ходе
конфликта признавать своего оппонента;

— Выслушать до конца не
перебивая;

— Демонстрировать
понимание роли другого;

— Выяснить отношение
другого к конфликту и как он чувствует себя при этом;

— Четко сформулировать
предмет обсуждения;

— Устанавливать общие
точки зрения (по которым совпадают мнения);

— Выяснить, что
разъединяет;

— Описать содержание
конфликта, упростить, увидеть веселые моменты, показать вредные последствия;

— Искать общее решение;

— Подвести итоги,
принять общие выводы.

Таким образом, для
руководителя очень важно правильно оценить существующие условия работы в
организации, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи
и, основываясь на этом построить свою модель управления.

Литература:

1.       Бураканова
Г.А. Стиль руководителя и эффективность управления/ Г.А. Бураканова // Проблемы
теории и практики управления.- 2011.- №4. — С. 112-117.

2.      
Виноградова Е.С. Мотивация — залог
успеха / Е.С. Виноградова. // Справочник руководителя. — 2012. — № 7. — С.
62-63.

3.      
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации,
— М.: ИНФРА-М, 2011. — 638 с.

Что такое стиль управления

Стиль управления руководителя отражается в том, как он выстраивает отношения с сотрудниками, мотивирует команду, прислушивается к мнению её членов и какие методы для этого использует. От выбранного стиля зависят эффективность работы команды, атмосфера в коллективе и лояльность сотрудников.

Какими бывают стили управления

Стили различают на основе следующих параметров:

● кто принимает решения;

● насколько сотрудники вовлечены в процесс;

● какую мотивацию руководитель использует чаще всего.

Авторитарный стиль управления

Решения принимает руководитель, делает это быстро и не обсуждает с подчинёнными. Сотрудники здесь выступают только в роли исполнителей, а в качестве мотивации чаще всего применяют высокие зарплаты и наказания: выговор от начальства, штраф или увольнение.

Демократический стиль управления

Ключевые решения принимаются вместе с командой путём обсуждения. Последнее слово остаётся за руководителем, но он прислушивается к мнению большинства и действует в интересах команды.

Сотрудник может сам устанавливать сроки выполнения задач и корректировать их. Мотивация здесь чаще позитивная: за хорошую работу сотрудников хвалят, выплачивают премии и повышают.

Либеральный стиль управления

В команде равноправие, сотрудники сами ставят себе задачи и определяют сроки. Руководитель сфокусирован на стратегическом планировании, направляет команду.

В любой момент сотрудники могут обратиться к руководителю за советом, как к коучу или наставнику. При либеральном стиле руководства каждый член команды ощущает свою причастность к созданию чего-то нового, реализует свой потенциал, удовлетворяет потребности.

Авторитетный или директивный стиль управления

В основе всего — личность руководителя, его харизма и видение. Так часто бывает, когда основатель компании создаёт свой бренд с нуля и тот ассоциируется с его персоной. При этом руководитель должен быть экспертом в своей области, чтобы обладать достаточным авторитетом.

Компанейский или дружественный стиль управления

Руководитель выстраивает дружеские, неформальные отношения с сотрудниками: общается на равных, проводит с ними много времени вне работы, устраивает совместные мероприятия. Такой стиль управления встречается в небольших коллективах или отделах, где сотрудники работают подолгу, часто являются близкими друзьями или даже родственниками.

Менторский стиль управления

Руководитель выступает в роли наставника, продвигает личностное и профессиональное развитие своих сотрудников. Стремится раскрыть талант каждого, ставит более сложные задачи, отправляет на обучающие курсы и тренинги.

Выбор стиля управления командой

Выбор конкретного стиля руководства зависит от:

● личных качеств руководителя;

● его профессионального опыта;

● поставленных задач;

● сферы деятельности;

● особенностей команды.

Как стиль управления персоналом связан с личностью руководителя

Чем больше стадий развития прошёл руководитель вместе с командой, тем лучше он понимает, как управлять. При этом личность лидера тоже важна: особенно его мотивация, опыт и эмоциональный интеллект. Поэтому в современном корпоративном мире всё чаще выделяют:

● «Женский стиль»: мягкий, демократичный, с опорой на эмпатию и эмоциональный интеллект. Яркий пример — Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook.

● «Мужской стиль»: жёсткий и авторитарный, нацеленный на эффективность любой ценой, в стиле Стива Джобса.

Многие западные компании стремятся к первому варианту, причём пол руководителя в данном случае не имеет значения. В России этот тренд приживается медленнее, но с каждым годом появляется всё больше руководителей, которые придерживаются «женского стиля» управления.

Иногда стиль базируется на харизме лидера и слабо поддаётся копированию. СЕО Apple Стив Джобс был авторитарным руководителем и все ключевые решения принимал в одиночку. Однако он осознавал ценность талантливых сотрудников, которые помогали создавать уникальные продукты, и поощрял их делиться идеями. По отношению к потребителям Джобс и вовсе был настоящим либералом: тщательно изучал их потребности и использовал эти знания, чтобы разрабатывать продукты «не по правилам» и влюблять в них с первого взгляда.

Что нужно запомнить о стилях управления

● Выбор стиля зависит от сферы деятельности и размеров компании, поставленных задач, самостоятельности и мотивации сотрудников.

● И компании, и руководители проходят эволюцию от авторитарного стиля к демократичному или либеральному.

● Харизматичные лидеры создают индивидуальный стиль управления, который хорошо работает в их компании, но слабо применим в других условиях.

● Нормально комбинировать разные стили руководства, чтобы добиться нужного результата.



Первые научные исследования в области влияния стилей управления на коллектив были проведены немецким психологом Куртом Левиным во второй половине 40-х годов XX века. К. Левин (и его коллеги Р. Липпит и Р.Уайт), предложил классическую модель в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства.

Последний экспериментировал с руководителями, которые в малой группе детей 10–12 лет, делающих театральные маски, использовали авторитарный, демократический, попустительский (либеральный) стили руководства.

Выяснилось, что эти стили по-разному сказывались на атмосфере в группе, настроении ребят и результативности работы.

В результате эксперимента К. Левин пришел к выводу, что стиль руководителя складывается, благодаря особенностям личности руководителя, специфике группы, потребности управляемого объекта [1].

К. Левин обнаружил, что с помощью авторитарного руководства можно добиться выполнения большего объема работы, чем при демократическом. Однако работа характеризовалась низкой мотивацией, слабой оригинальностью, отсутствием дружелюбия, группового мышления, наличием агрессивности, тревоги, зависимого поведения. По сравнению

с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшился, качество снизилось [2].

Более поздние исследования подтвердили выводы о том, что автократичное руководство не обеспечивает удовлетворенности трудом по сравнению с демократичным.

В 1964 году в книге «Человеческая сторона предприятия» профессор Массачусетского технологического института Дуглас МакГрегор показал, что подчиненные ведут себя в соответствие с поведением руководителя. Если управленец верит в своих подчиненных, то он все усилия направляет на улучшение их деятельности. Но если он не уверен в своем коллективе, то, скорее всего, его действия будут сдерживать развитие коллектива.

В соответствие с таким подходом ученый предложил две теории — «Теорию Х» и «Теорию Y» [3].

Согласно теории «X», люди изначально ленивы; не хотят брать на себя ответственность, ждут, чтобы ими руководили. В таких коллективах надо использовать принуждение, угрозы, что соответствует автократическому стилю управления. Если автократ использует вознаграждение, то его называют благосклонным

.

При этом он продолжает реализовывать власть, принимая управленческие решения.

Подход к управлению демократичного руководителя Мак Грегор отнес к теории «Y». В благоприятных условиях, люди будут работать ответственно; самостоятельно принимать некоторые решения, с определенной долей свободы выполнять порученное дело. А руководитель не будут навязывать свою волю подчиненным.

Функции руководителя в основном заключаются в согласовании целей небольшой группы людей с целями организации в целом; в создании атмосферы доверия, понимания всеми важности проблем организации, умении оценивать альтернативные решения.

Еще одним подходом к изучению стилей руководства и влияния на персонал является модель Рэнсиса Лайкерта, Он формулирует два типа руководителей: первый сосредоточен на работе, а второй — на человеке [4].

Первый руководитель сосредоточен на проектировании задачи таким образом, чтобы повысить производительность труда. Второй тип руководителя добивается этого за счет совершенствования отношений между людьми: максимально втягивает работников в принятие решений, избегает давления и чрезмерной опеки.

На основе своих исследований, Р. Лайкерт предложил четыре базовых системы — стиля руководства.

Система 1 соответствует автократичному стилю. Система 2 соответствует благосклонно-авторитарному стилю: отношения с подчиненными авторитарные, в то же время подчиненные могут привлекаться к принятию управленческих решений. В системе 3 руководитель не до конца доверяет своим подчиненным. Основополагающие решения принимаются наверху, а ряд конкретных решений делегируется подчиненным.

Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению

Р. Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением влияния разнообразных факторов являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других. Они отличаются от одномерных.

Первоначальной была идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, а другой — на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек может в полной мере раскрыть свои способности.

Одной из таких многомерных моделей стала модель жизненного цикла Пола Херси и Кена Бланшара. В соответствии с их ситуационной концепцией применение того или иного стиля зависит от ряда факторов, таких как степени зрелости коллектива, ответственности, образования, умений и навыков, опыта, решимости достичь поставленных целей.

Ориентация на человеческие отношения означает, что руководитель заботится о взаимоотношениях между членами коллектива, об отношении сотрудников к порученному делу, о степени интереса к работе.

Низкая ориентация на человеческие отношения не означает, что управленца вообще не интересуют подчиненные; просто в определенных ситуациях отношения руководителя с подчиненными становятся минимальными.

Ориентация на задачу означает, что руководитель заботится о процедуре и сроках выполнения задания. Слабая ориентация на задачу при этом не означает, что руководителя не заботит конечный результат.

Руководитель может действовать по-разному, используя предписание, убеждение, сотрудничество, делегирование.

Предписание — это четко определенные инструкции и задания руководителя без объяснения смысла происходящего. Поощряется неукоснительное следование распоряжениям при выполнении задания.

Убеждение — манера поведения, при котором руководитель объясняет свои управленческие решения, стараясь превратить работников в союзников. При этом он контролирует всю работу.

Сотрудничество — руководитель наравне с остальными членами коллектива формирует задачи. Тактику реализации задач разрабатывает коллектив, а управленец стимулирует инициативу и заинтересованность подчиненных.

Делегирование — руководитель передает право принятия части управленческих решений подчиненным, но в случае необходимости может оказать помощь. Члены коллектива определяют цели, разрабатывают алгоритм выполнения работ. Хотя руководитель следит за ходом выполнения работы, но все равно вся лежит на нем.

В настоящее время получила распространение концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. B ее основе, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя на причины, вызвавшие поведение подчиненных. При этом руководитель учитывает, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; насколько оно стабильно и уникально.

Если поведение подчиненного вызвано факторами внутренней среды, руководитель воздействует на них и может потом их корректировать в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если причины вызваны факторами внешней среды, руководитель направляет все усилия на их изменение [5].

Итак, подводя общий итог, можно сказать, что существует несколько подходов к пониманию стилей руководства, различают одномерные и многомерные модели стилей руководства.

Руководитель должен владеть разными стилями и использовать их в зависимости от обстоятельств. При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать три основных фактора:

1. Ситуация.

2. Задача.

3. Коллектив.

Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, подходит демократический стиль; а в творческих коллективах и при решении творческих задач — либеральный стиль.

Эффективный руководитель должен иметь в своем арсенале все четыре стиля и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией. Вместе с тем у каждого руководителя есть свой доминирующий стиль, которым он чаще всего пользуется

Литература:

1. Стили руководства. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:http://mirznanii.com/a/40156–2/stili-rukovodstva-7.
2. Стили управления. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:https://works.doklad.ru/view/h26osXrR_No/all.html/
3. Стили управления. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:https://works.doklad.ru/view/h26osXrR_No/all.html/
4. Исследование стиля руководства. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:https://works.doklad.ru/view/4E1q-al1htI/5.html
5. Стили управления. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:https://works.doklad.ru/view/h26osXrR_No/all.html
6. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия: Учебное пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. — М.: Инфра-М, 2018. — 224 c.
7. Кричевский Р., РыжакМ. Стиль руководства и основные направления его исследования. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Psihol/belin/26.php

Содержание:

Введение

Актуальность темы.

Роль человеческого капитала, безусловно, влияет на успех организации так, как в настоящее время человеческий капитал является фактором конкурентоспособности и развития организации. В связи с этим возникают проблемы с мотивацией сотрудников и конечно, стиля руководства на предприятии.

В настоящее время в нашей стране идет активное развитие рыночных отношений. В связи с этим происходят изменения в системе управления человеческим капиталом, систем оплаты труда на основе учета рыночной стоимости человеческого капитала, как отдельного региона, так и страны в целом. Также происходят изменения в оценке эффективности труда работников и их квалификации.

Чтобы предприятие эффективно функционировало, необходимо выстраивать организационную иерархию должностей, а также постоянно совершенствовать систему оплаты труда, предусматривая возможность дифференциации оплаты как за уровень выполнения работы, ее качество, так и за достигнутый уровень квалификации, опыта, вклада, что предполагает формирование соответствующего организации стиля руководства.

В настоящих условиях, когда на первое место в функционировании предприятия выходит сотрудник, необходимо учитывать потребности, как предприятия, так и сотрудника, и в связи с этим найти универсальную систему руководства, а также систему мотивации, которая учитывала бы интересы обоих.

Учитывая все вышеизложенное, выбранная тема выпускной квалифицированной работы представляется весьма актуальной и значимой как с теоретико-методологической, так и с практической точек зрения.

Степень научной разработанности проблемы. Вопросы, связанные со стилем руководства, формами и моделями разработаны в трудах таких

исследователей как Д.Макгрегор, К.Лайкерт. Основные вопросы управления человеческим капиталом освещены в работах Р. Беннетта, Х.Т. Грэхэма, А.А. Лобанова. В рамках данной темы актуальным является вопрос мотивации персонала. Данная тема разработана в трудах как зарубежных, так и российских ученых. Обозначим некоторых из них — А.Клочков, Е.П. Ильин, С.Иванова, П. Ф. Друкер, Д. А. Макьярелло.

Исходя из анализа вышеперечисленных исследований и публикаций, можно прийти к выводу, что до сих пор в области управления персоналом остаются не полностью раскрыты теоретические и методологические вопросы влияния стиля руководства на эффективность управления персоналом.

Необходимость формирования соответствующего стиля руководства в организациях различного профиля, в частности, в торговых организациях определяет цель и задачи выпускной квалификационной работы.

Цель исследования: разработать рекомендации, направленные на совершенствование стиля руководства.

Достижение цели исследования обусловило постановку следующих задач:

• Рассмотреть сущность управления персоналом и определить понятие стиля руководства;
• Рассмотреть влияние стиля руководства на управление персоналом;
• Разработать рекомендации, направленные на совершенствование стиля руководства;

Объектом исследования является система управления персоналом.

Предмет исследования — стили руководства.

.

Теоретической основой исследования являются материалы специализированных печатных изданий, таких, как — Управление персоналом. Положения фундаментальных и прикладных научных работ ведущих отечественных и зарубежных ученых в области экономики, управления персоналом, теории человеческого капитала, менеджмента, стратегического менеджмента.

Теоретические аспекты влияния стиля руководства на управление персоналом предприятия

• 1. На сегодняшний день управление персоналом является неотъемлемой частью бизнеса, главным фактором производства становится человеческий фактор, именно он позволяется предприятию эффективно функционировать и увеличивать свою прибыль и являться конкурентоспособным.

Реформирование товарно-денежных отношений привело к изменению управления персоналом на предприятиях, а также к технологическому перевооружению многих предприятий. В связи с этим началось внедрение новых предметов труда.

История, касающаяся отношений собственности, применяется с целью расширения национального рынка услуг, а также формирования новой структуры взаимоотношений, связанных с трудовой деятельностью, что привело к деятельности процессов миграции и увеличению индивидуальных способностей человека.

Одновременно с интенсивным экономическим ростом увеличивается потребность в модернизации государственной стратегии развития в сфере управления человеческим капиталом и образования.

Отсюда следует, что предприятиям нужно учиться навыкам управления капиталом предприятия как вещественным, так и невещественным, а также навыкам, которые помогли бы поддерживать корпоративный дух предприятия.

Сегодня понятие человеческого капитала — это объект исследований в сфере экономики, результаты которых сейчас представлены в форме теоретических знаний.

Управление персоналом представляет собой деятельность, направленную на достижение целей предприятия, посредством управления

трудовой деятельностью, талантом и опытом, как отдельного сотрудника, так и группы сотрудников¹.

Управление персоналом организации — это целенаправленная деятельность менеджмента (топ, среднего звена) предприятия, подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку кадровой политики в полном объеме, включая принципы и методы управления персоналом.

В теории управления персоналом выделим следующие подходы:

1. Школа научного управления.

Основными положениями данной школы является следующее: индивидуальные обязанности сотрудников предприятия; применение методов воздействия на деятельность посредством стимулирования; хронометрирование производственных процессов для экономии ресурсов, включая временных, на всех производственных этапах; нормирование труда.

Ф. Тейлор основоположник данной школы и его последователи — Г. Гант, Л. Гилберт, считали что, авторитарный способ управления является наиболее подходящим для эффективного управления человеческим капиталом.

1. Классическая школа управления.

Цель этой школы заключается в создании универсальных принципов управления: планирование деятельности предприятия; организация процессов управления; вынесение распоряжений; согласование распоряжений с представителями предприятий; контроль выполнения запланированных мероприятий.

М. Вебер, считал, что работники, собственники человеческого капитала, должны участвовать в разработке профессиональных требований для руководителей предприятия.

1. Школа бюрократического управления.

1 Управление персоналом [Электронный ресурс]/ сайт www.Grandars.ru.- Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/upravlenie-personalom.html

Данная школа особое внимание уделяет определению должностных обязанностей сотрудников – носителей человеческого капитала. Данная школа предполагает следующее: Иерархия в подчинении; применение типовых методик управления человеческим капиталом; применение методики замены; установление внутренней периодической оценки сотрудников.

Процедура аттестации, по мнению представителей данной школы, способствует развитию человеческого капитала, посредством возможностей для должностного роста. С целью сокращения производственных простоев применяются методы оформления процедур процесса производства в письменной форме.

1. Школа человеческих отношений и поведенческих наук.

Данная школа полагает, что умственные затраты человека — это естественные издержки, персонифицируемые с конкретным носителем.

Представители школы — Э. Мэйо, А. Маслоу, Ф. Герцберг, разрабатывали определенные способы, посредством которых проходила оптимизация структуры связей внутри предприятия для увеличения выработки и удовлетворенности трудовой деятельностью сотрудников. В данной школе особое место занимает обращение внимания на развитие личностных способностей сотрудника.

1. Школа социальных систем.

Представители данной школы, Т. Парсонс и Р. Мертон считали, что субъекты человеческого капитала во время трудовой деятельности являются элементами системы общественных связей. Трудовая деятельность человека влияет на структуру мышления и поведения персонала — владельца человеческого капитала. В свою очередь, собственник человеческого капитала является ядром производственных отношений. Ученые данной школы считали необходимым найти взаимосвязь между потребностями сотрудников и предпочтениями субъектов трудовых взаимоотношений.

1. Школа социального подхода к управлению.

Данная школа считает, что в процессе своего развития предприятию необходимо совершенствовать методы управления человеческим капиталом совместно со сравнением возможностей капитала и спросом потребителей.

Исследование основных положений представленных школ управления человеческого капитала позволяет сделать вывод о важности развития субъектно-объектных отношений. Для эффективного управления человеческим капиталом менеджменту предприятия необходимо понимать практические и теоретические основы управления человеческим капиталом, в процессе выбирая наиболее оптимальную модель управления.

Система управления персоналом представляется совокупностью приемов, методов и технологий, используемых в процессе управления персоналом².

Сформулированы следующие подходы к определению понятия

«управление персоналом»: научный, процессно-целевой, системный, снабженческий, мотивационный. В таблице 1.1. представлены данные подходы и определения различных авторов.

Таблица 1.1

Подходы к определению понятия «управление персоналом»

1.Научный
Добровинский А.П.	Комплексная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых, и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятий для повышения эффективности и достижения целей предприятия
2.Процессно-целевой
Балабанова Л.В.	Процесс планирования, подбора, подготовки, оценки, обучения и мотивации персонала, направленный на эффективное его использование и достижение целей предприятия и работников
Маусов Н.	Непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно, высоких конечных результатов
Уманский А.М.	Управленческие действия руководителей и сотрудников кадровых служб предприятия, которые направлены на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед предприятием
Виноградский	Деятельность предприятия, направленная на эффективное

2 Система управления персоналом [Электронный ресурс]/сайт www.grandars.ru.- Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/sistema-upravleniya-personalom.html

М.Д	использование персонала для достижения целей, как предприятия в целом, так и индивидуальных (личных) каждого работника
Дж. М. Иванцевич и А.А. Лобанов3	Деятельность, выполняемая на предприятии, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей
И.Н. Герчикова	Самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала
3.Системный
Галенко В.П	Комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий
Маслов Е.В.4	Системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер на процесс формирования и перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников
Басаков М.И.	Целенаправленная деятельность руководителей всех уровней управления предприятия и работников структурных подразделений системы управления персоналом, включающая разработку стратегии кадровой политики, концепцию, принципы, методы и технологию управления персоналом предприятия
4.Снабженческий
Шекшня С.В.5	Обеспечение предприятия необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции
Р. Марр и В. Вебер	Сфера деятельности, характерной для всех предприятий, и ее главная задача состоит в обеспечении предприятия персоналом и целенаправленном использовании персонала
5.Мотивационный
Кибанов А.Я.6	Формирование и направление мотивационных установок работника в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием
Друкер П.Ф.7	Особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в

3 Иванцевич Д. Человеческие ресурсы управления [Текст]/Д. Иванцевич, А. Лобанов.- М.:Дело.-2003, с. 22

4 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие [текст]/ Под ред, П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. – с. 46

5 Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации [Текст]/ С.В. Шекшня

• М: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. – с. 62

6 Управление персоналом организации: Учебник [Текст]/ под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2010.- с. 62

7 Druker P.F. Innovation & Entrepreneurship / P.F. Druker – N.Y. – 1985 – p. 22

эффективную, целенаправленную и производительную группу

Рассмотрим общее определение по каждому из подходов.

Во-первых, управление персоналом как наука, изучающая факторы и инструменты, посредством которых предприятие может воздействовать на персонал и удовлетворять цели и потребности, как организации, так и персонала.

Во-вторых, управление персоналом как процесс, представленный последовательностью этапов выполнения функций управления персоналом: планирование, подбор, адаптация, аттестация, мотивация, корпоративная культура, направленные на достижения поставленных целей.

В-третьих, управление персоналом как система методологий, позволяющая эффективно функционировать предприятию.

В-четвертых, управление персоналом как обеспечение предприятия сотрудниками нужной квалификации, компетенциями в конкретные сроки.

В-пятых, управление персоналом как мотивационная программа, разрабатываемая для конкретного предприятия под установленные цели и задачи.

На основе данных подходов, конкретизируем понятие «управление персоналом».

Управление персоналом — системный процесс, направленный на обеспечение предприятия квалифицированными сотрудниками и воздействия на них с целью достижения организационных и личностных целей.

Основная цель управления персонала — формирование, развитие и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала предприятия⁸.

В истории развития управления персоналом можно выделить следующие концепции:

8 Управление персоналом [Текст]/ Н.П. Беляцкий, С.Е. Веселько, П. Ройш.- Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива,2002.- c. 22

1. Использование трудовых ресурсов;

Трудовые ресурсы – это мужское и женское население в трудоспособном возрасте, за исключением неработающих инвалидов войны и труда I и II групп и лиц, получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособном возрасте, занятые в экономике⁹. Трудовые ресурсы – это трудоспособная часть населения государства, способная в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств, производить товары или услуги¹⁰.

1. Управление персоналом;

Персонал предприятия – это совокупность физических лиц, состоящая с предприятием, как с юридическим лицом в отношениях, которые регулируются трудовым кодексом и трудовым договором¹¹.

1. Управление человеческими ресурсами;

По мнению В. Габриэляна, «человеческий ресурс – это капитал, инвестиции в который окупаются сторицей. Работа с этим капиталом – серьезная работа». Солидарны с этой точкой зрения Т. Мясоедова и В. Меньшиков, утверждая, что «особое значение начинает приобретать стратегическое управление человеческими ресурсами, поскольку создает основу для разработки подходов к управлению людьми, рассчитанных на длительную перспективу, и направлено на значительные постоянные инвестиции в человеческие ресурсы»¹².

1. Управление человеческим капиталом.

9 Егоршин А.П. Управления персоналом: учебник для вузов [Текст]. — Н.Новгород: НИМБ, 2003.- с. 8

10Трудовые ресурсы [Электронный ресурс].- Режим доступа:http://www.center- yf.ru/data/economy/Trudovye-resursy.php

11 Корсаков М.Н. Экономика предприятия. Конспект лекций [Текст]/ М.Н. Корсаков.- Таганрог: Изд-во ТРТУ.-2005, с. 26

12 Разнодежина Э.Н. Человеческие ресурсы: процесс синтеза категорий «рабочая сила» и

«человеческий капитал» [Текст]/ Э.Н. Разнодежина // Креативная экономика. — 2010. — № 11 (47). — c. 52-57.

В экономической литературе существует множество различных определений понятия «человеческий капитал».

«Человеческий капитал – это полученный посредством инвестиций и накопленные человеком конкретный запас здоровья, знаний, навыков, способностей, увеличивающий квалификацию сотрудников, а также целесообразно применяемый в конкретной сфере производства и воспроизводства, материальных благ и услуг, содействующий росту производительности и качества труда сотрудника и, в конечном счете, приводящий к росту заработной платы отдельно взятого сотрудника»¹³.

Человеческий капитал — это экономическая категория, которая характеризует совокупность сформированных и развитых посредством инвестиций в способности, личные качества и мотивацию индивидов, которые находятся в их собственности, применяются в трудовой деятельности, способствуют росту производительности труда и тем самым влияют на увеличение доходов сотрудника и национального дохода.

Понятие человеческий капитал появилось в начале 60-х годов XX века в экономической литературе Западной Европы. Каждая школа менеджмента имела собственное представление о человеческом капитале, и его значении для экономики, как отдельного предприятия, так и страны в целом.

Система управления персоналом выполняет определенные функции, представленные в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Функции системы управления персоналом

Функция	Описание
Планирование персонала	создание политики и стратегии управления персоналом; оценка кадрового потенциала предприятия и рынка человеческого капитала; создание плана и прогноза потребности в персонале; поддержание взаимосвязей с внешними источниками кадров.
Управление наймом и	подбор кандидатов на вакантную должность; отбор и прием персонала;

13 Голубева П.О. Управление человеческим капиталом предприятия как важный источник его развития [Электронный ресурс]/ П.О. Голубева// экономический интернет-журнал.- Режим доступа: http://nbene.narod.ru/manage/fmanage7.htm

учетом персонала	кадровое делопроизводство; управление занятостью.
Оценка, обучение и развитие персонала	обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала; система адаптации новых сотрудников; оценка персонала; управление развитием карьеры.
Управление мотивацией персонала	нормирование трудового процесса и тарификации оплаты труды; система стимулирования; применение методов морального поощрения персонала.
Управление социальным развитием	организация питания в течение рабочего дня; обеспечение охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; развитие физической культуры; организация социального страхования.
Правовое обеспечение	решение вопросов, связанных с трудовой деятельностью; разработка и согласование нормативной документации.
Информацион ное обеспечение	ведение учета и статистики персонала; информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом;
Обеспечение нормальных условий труда	— обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды.

Управление персоналом традиционно осуществляется на основе следующих принципов: научности; демократического централизма; плановости; первого лица; единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений.

Управлять персоналом, необходимо структурировано, основываясь на определенные модели, рассмотрим основные из них.

Во-первых, управление посредством мотивации, представленное изучением потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников. Кадровая политика в данном случае основана на развитии человеческого капитала, установлении морально-психологического климата, а также на исполнении социальных программ.

Во-вторых, рамочное управление, создающее условия для проявления сотрудниками инициативной, ответственной и самостоятельной трудовой деятельности, повышающее уровень организованных и коммуникабельных сотрудников, и связей между ними, способствующее росту

удовлетворенности трудовой деятельностью сотрудников и развитию корпоративного стиля руководства.

В-третьих, управление на базе делегирования, основанное на передаче сотрудникам компетенции и ответственности, права самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

В-четвертых, предпринимательское управление полагается на концепцию интрапренерства («антрепренерство» — предпринимательство и

«интре» — внутренний). Данная концепция основана на развитии предпринимательской активности внутри предприятия, представленной совокупностью предпринимателей, новаторов и создателей.

Рисунок 1.1. Группы методов управления персоналом

Группа административных методов основана на применении иерархической власти и нормативно-правовом обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления представлены организационным и нормативным воздействием.

Организационное воздействие включает в себя: регламентирование (положения о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, штатное расписание); нормирование (нормативы); организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции, методические указания к выполнению работ).

Экономические методы – это элементы экономического механизма, которые обеспечивают функционирование и развитие предприятия,

посредством мобилизации человеческого капитала на достижение определенного результата.

Мотивация трудовой деятельности, является основным методом данной группы и заключается в большинстве случаев в материальном стимулировании работников.

В дополнение одним из экономических методов является социальная защита сотрудников. На рисунок 1.2. проиллюстрированы основные мотивационные факторы.

Рисунок 1.2. Мотивационные факторы

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на применении основ социологических и психологических наук, и заключаются в оказании влияния на интересы отдельного человека, группы или коллектива. Воздействие на отдельного человека происходит посредством применения психологических методов, а для воздействия на группу и коллектив — социологические.

Важным результатом применения психологических методов является минимизация психологических конфликтов, управление формированием карьеры на основе индивидуальных особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры.

Далее рассмотрим понятие стиля руководства.

• 1. Понятие стиля руководства.

Стиль руководства или управления — это гибкая манера поведения руководства, в отношении сотрудников, которая корректируется со временем, согласно ситуации. Проявляется стиль руководства в способах выполнения управленческой деятельности, подчиненных руководителю сотрудников.

Стиль руководителя — это система типичной и относительно стабильной методологии воздействия руководства на сотрудников с целью эффективного выполнения управленческих функций и тем самым стоящих перед предприятием целей.

Стиль руководства — это способ, совокупность методик воздействия руководства предприятия на свой персонал. Один из ключевых факторов эффективной деятельности предприятия, полной реализации потенциальных возможностей отдельного сотрудника и коллектива¹⁴.

Выделяют традиционные и современные подходы к определению стиля руководства. Впервые стили руководства были рассмотрены К. Левиным:¹⁵

• • Директивный стиль (авторитарный);

Определяется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех действиях на предприятии докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению своих сотрудников не прислушивается, все решает за коллектив самостоятельно. Преобладающие методы управления — это приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, который лишает сотрудников предприятия инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов сотрудников, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-

¹⁴ Стили руководства [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://center- yf.ru/data/Menedzheru/Stili-rukovodstva.php

¹⁵Стиль управления [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://uchebnikionline.com/menedgment/menedzhment_u_sferi_poslug_-

_morgulets_ob/stil_upravlinnya.htm

психологическом климате, приводит к значительному сокращению инициативности, самоконтроля и ответственности сотрудников.

• • Демократический стиль (коллегиальный);

Этот стиль характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности среди руководства и заместителей, руководства и сотрудников. Руководитель демократического стиля всегда интересуется мнением своего персонала по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и в необходимое время осуществляется информирование всего персонала по важным для отдельного сотрудника и всего коллектива вопросам.

Общение с подчиненными осуществляется посредством просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную трудовую деятельность, доброжелательно и вежливо; по необходимости используются приказы. Руководство стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, защищает интересы персонала.

• • Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Данный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководства в менеджменте персонала. Данный руководитель

«плывет по течению», ожидает или требует указаний сверху или попадает под воздействие персонала. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», уходит от разрешения всех конфликтных ситуаций, стремится сократить свою персональную ответственность.

Обобщающая характеристика традиционных стилей управления приведена в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Характеристика традиционного стиля управления

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стили управления (руководства)
Авторитарный	Демократический	Либеральный
Принятие	Единоличное	Групповое обсуждение и	Принятие решения

решений	принятие решений	принятие решения	отдельным членом группы или руководством
Способ доведения решения	Приказы, распоряжения, команды	Предложения	Просьба
Отношение к ответственности	Принимает полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных	Коллективная ответственность	Отсутствие ответственности
Отношение к инициативе	Подавляется	Поощряется	Отдается в руки подчиненных
Отношение к конфликтам	Стремится задавить	Эффективное применение	Уклонение
Отношение к собственной компетентности	Отсутствие недостатков	Постоянное совершенствование	Не придает большого значения
Стиль общения	Держит дистанцию	Поддерживает дружеское общение	Избегает общения
Характер отношений с подчиненными	Зависит от настроя	Манера поведения со всеми как с равными коллегами	Мягкая манера поведения
Отношение к дисциплине	Жесткая формализована дисциплины	Сторонник разумной дисциплины	Формальное отношение
Отношение к мотивации	Наказание — основной метод стимулирования	Необходимо использовать различные методы поощрения и наказания	Никакое

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю сотрудникам, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно прибегает к потребностям более низкого уровня своих

сотрудников, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они действуют.

Далее рассмотрим отношение Дугласа МанГрегора к стилям управления. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководства по отношению к сотрудникам теорией «Х».

Теория X отображает в основном отрицательное представление о людях. Согласно данной посылке, все они обладают маленьким честолюбием, не любят трудиться, стремятся избегать ответственности, а осуществлять эффективную трудовую деятельность способны только под строжайшим контролем.

Представления демократичного руководителя о сотрудниках отличаются от представлений автократичного руководства. МакГрегор назвал их теорией «Y».

Теория Y предполагает положительное представление. Согласно этой теории, люди способны самоорганизовываясь, принимать на себя ответственность и воспринимают трудовую деятельность также естественно, как отдых или игру.

Д. МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и определил, что руководство может контролировать следующие параметры, которые определяют действия исполнителя:

• • задания, поручаемые сотруднику;
  • качество исполнения задания;
  • время получения задания;
  • ожидаемое время выполнения задания;
  • средства, которые имеются для выполнения задания;
  • коллектив (окружение), в котором работает сотрудник;
  • инструкции, которые получены сотрудником;
  • убеждение подчиненного в возможности выполнения задания;
  • убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную трудовую деятельность;
  • размер вознаграждения за выполненную работу;
  • уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, которые связаны с трудовой деятельностью¹⁶.

Сам МакГрегор придерживался той точки зрения, что Теория Y жизнеспособнее, чем Теория X. На этом основании он делал вывод, что участие в процессе принятия решений, осуществление ответственной и интересной трудовой деятельности, а также хорошие отношения в коллективе позволяют максимально увеличить мотивацию сотрудника к эффективной трудовой деятельности.

Другой исследователь — Р. Лайкерт сформировал собственную теорию стилей руководства и расположил их на некоторой протяженности от 1 до 4¹⁷.

В модели 1: руководство не доверяет сотрудникам, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул — это страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны. Данная модель ориентирована на задачу с жестко структурированной системой менеджмента.

Модель 2: Руководитель проявляет к сотрудникам некоторое доверие, но как хозяин слугу. Некоторые решения делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание

• потенциальное.

В модели 3: Руководство проявляет большое, но не полное доверие к сотрудникам. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации применяется ограниченное включение в принятие решений.

Модель 4: Предполагает полное доверие. Процедура принятия решений рассредоточена по всем уровням, хотя и интегрирована. Поток коммуникаций

¹⁶ Дуглас Макгрегор [Электронный ресурс].- Журнал «Управление персоналом», № 2, 2008.- Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?1445

¹⁷ Теория стилей руководства Р. Лайкерта [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://sociology2015.ru/index/0-50

осуществляется не только вверх-вниз, но и горизонтально. Данная модель ориентирована на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальный менеджмент, делегирование полномочий и общая контрольная деятельность.

Модели 2 и 3 являются промежуточными.

Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко операционализировать и применять в социологическом исследовании. Лайкерт опросил менеджеров десятков предприятий не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы доказать (с помощью специальной процедуры): самое эффективное, продуктивное предприятие (предприятие, цех, участок) обладает руководством, которое можно охарактеризовать моделью 4.

Группа ученых, под эгидой Бюро, начиная с 1945 г. работала по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо. Они осуществляли комплексное исследование, во время которого выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен либо исключительно на трудовой деятельности, либо только на человеке. Главной находкой исследователей стало то, что люди могут одновременно ориентироваться и на трудовую деятельность, и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководства предприятия классифицировалось по двум параметрам:

1. Структура: подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.
2. Внимание к подчиненным: подразумевает поведение, которое воздействует на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта среди руководства и персонала.

В результате было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем. Четыре возможных комбинации данных элементов в руководстве представлены на рисунке 1.3.

Степень внимания	Высокая Низкая	Низкая степень структурирования Высокая степень внимания к подчиненным	Высокая степень структурирования Высокая степень внимания к подчиненным
Низкая степень структурирования Низкая степень внимания к подчиненным	Высокая степень структурирования Низкая степень внимания к подчиненным
	Низкая Высокая
		Структурирование

Рисунок 1.3.

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководством, которое владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что данная классификация применима не ко всем ситуациям.

Управленческая решетка Блейка-Моутона (англ. Blake and Mouton leadership grid) — это концепция, которая разработана в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую пять основных стилей руководства, представленных на рисунке 1.4¹⁸.

Рисунок 1.4 Управленческая решетка Блейка-Моутона (матрица стилей руководства)

Вертикальная ось представленной схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется данными критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля менеджмента. Каждый из вариантов поведения при управлении предприятием может быть сравнен с альтернативным из данной матрицы. Необходимо понимать, что нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится определенный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, т.к. нельзя извлечь

¹⁸ Управленческая решетка Блейка-Моутона [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.economicportal.ru/ponyatiya-all/management_lattice.html

конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций данной матрицы.

1.1 — это страх перед бедностью (примитивное руководство). Необходимо минимальное усилие со стороны руководителя, чтобы добиться такого качества трудовой деятельности, чтобы избежать увольнения.

Данная позиция характеризует такой тип управленца, у которого очень холодное отношение к своим сотрудникам и к самому процессу производства. По его мнению, менеджер всегда может обратиться за помощью к постороннему эксперту или специалисту. Данное ведение дел поможет избежать конфликтов и неурядиц, поможет сформировать благоприятные условия для трудовой деятельности руководителя, и расширит диапазон новых идей, которые воплощаются в производство. Как правило, такого менеджера нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но данное положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9 – это дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточен на хороших, теплых взаимоотношениях в коллективе, но недостаточно заботится об эффективном выполнении задач. Эта позиция характеризуется тем, что со стороны руководителей особое внимание уделено потребностям и деланием своих сотрудников, а процесс производства уходит на задний план. Руководители этого типа полагают, что успех заложен в взаимоотношениях в коллективе, поддержание благоприятной атмосферы, доверие, согласие, взаимопомощь и поддержка. Конечно такой руководитель является любимчиком подчиненных, коллектив готов в любую минуту поддержать своего руководителя. На таком предприятии текучесть кадров низкая, работники удовлетворены своим рабочим местом, количество прогулов минимальное. К сожалению, излишнее

доверие к подчиненным довольно часто ведет к принятию непродуманных решений и из-за этого страдает в первую очередь производство. Подчиненные часто злоупотребляют доверием и даже могут постараться заменить собой мягкотелого лидера.

9.1 — это авторитет — подчинение. Руководитель максимально заботится об эффективности выполняемой трудовой деятельности, но при этом мало внимания уделяет на атмосферу в коллективе и моральный настрой сотрудников. Данная позиция характерна для управленцев, которые впервую очередь ставят заботу о производстве и почти не осуществляют никакой социальной деятельности. Такие руководители считают, что излишнее внимание к подчиненным — это проявление мягкотелости, которое в итоге приведет к соответствующим результатам. Кроме того, такие руководители считают, что качество управленческих решений никак не может зависеть от участия сотрудников в принятии решения. Положительные черты таких управленцев — высокий уровень трудоспособности, ответственности, организаторский талант и интеллект. Однако между таким руководством и его персоналом постоянно существует дистанция, в основном чувствуется отсутствие прямой связи и взаимопонимания. На предприятии остается удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5 – это организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает хорошего качества в выполнении заданий, при нахождении баланса эффективности и хорошего морального настроя в коллективе. Данная позиция характеризует такой тип руководителя, который умело может сочетать заботу о людях с заботой о производстве. Мнение такого управленца, что компромисс во всем — это лучшее решение, компромисс — это основа эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но предварительно обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процедурой принятия решений – это как бы компенсация для сотрудников, осуществление контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительные

черты руководителей данного типа: постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Но, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, и это не способствует движению вперед и развитию всего производства. При таком стиле руководства, конкурентоспособность предприятия оставляет желать лучшего, как и некоторые стороны внутри жизни коллектива.

9.9 — это команда. С помощью усиленного внимания к подчиненным и эффективности деятельности, руководитель добивается того, что подчиненные самостоятельно и сознательно приобщаются к целям и задачам предприятия, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность труда. Данная позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится и к людям, и к производству. Если сравнить с менеджером позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, этот же тип менеджера не станет останавливаться на полпути. Он старается приложить максимум своих усилий и в социальной сфере предприятия, и в самом производстве. Лучшим способом увеличения производительности и повышения качества создаваемой продукции и услуг, руководитель считает активное привлечение подчиненных в процесс принятия решений. Руководитель считает, что это позволяет повысить удовлетворенность трудом работников и учесть малейшие нюансы, которые влияют на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того соображения, что более эффективным стилем руководства, то есть оптимальным или универсальным стилем является стиль руководства в позиции 9.9. По мнению Блэйка и Мутона, руководитель позиции 9.9. умело может сочетать в себе и высокую степень внимания к сотрудникам организации и высокое внимание к производительности. Они также выявили, что существует очень много видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но

считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей трудовой деятельности.

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Далее рассмотрим влияние стиля руководства на управление персоналом.

• 1. Влияние стиля руководства на управление персоналом

Эффективное функционирование предприятия напрямую зависит от управленческой деятельности, поэтому очень важно, какой стиль управления выберет руководитель организации. Стиль руководства зависит от многих факторов таких, как взаимоотношения руководителя и подчиненных, степень полномочий руководителя, степень мотивации, а также личностные качества руководителя. Личность руководителя и его стиль управления играет огромную роль на качество межличностных отношений в организации. Работа руководителя должна быть направлена на достижение определенных результатов, поэтому только лидер, сориентированный на эффективный стиль руководства сможет достичь этих результатов. Также важным компонентом в управлении персоналом организации является мотивация. Причем личная внутренняя мотивация руководителя так же важна, как и мотивация персонала.

Стиль руководства играет большую мотивационную роль, поскольку существенно влияет на поведение сотрудников и в конечном результате на эффективность управления организацией.

Удовлетворенность работой и качество профессиональной деятельности показывают состояние системы управления персоналом. Удовлетворенность трудовой деятельностью определяется различными авторами в контексте определенных психических феноменов, например, как оценочное отношение человека к деятельности, которое проявляется в эмоциональных состояниях, установках, которое также способно выступать мотивом трудовой деятельности человека.

Удовлетворенность трудовой деятельностью также рассматривается как эмоциональное состояние, которое происходит из оценки своей деятельности или опыта работы. Из всех факторов, воздействующих на удовлетворенность работой, выделяется личную мотивацию.

Мотивация – это процесс побуждения других и себя к трудовой деятельности для достижения целей предприятия и личных целей. Правильное и грамотное использование способов мотивации позволит достигнуть более эффективной работы на предприятии.

Мотивы — это побудительные моменты, которые управляют поступками людей. У каждого есть свои побудительные моменты. Психолог Шонпфлуг выразил это в более широкой формулировке: «Когда восприятие и мышление, поступки и познание выливаются в форму координированных действий и за этим начинает проступать образ целостной личности, то объяснение следует искать в индивидуально окрашенном и последовательном действии мотивов и эмоциональных восприятий». Как видно, наряду с мотивами появляется и апелляция к чувствам, так же выступающим в качестве движущей силы.

В общем виде можно представить следующую классификацию мотивов:

• • физиологические потребности;
  • потребность в защите/безопасности;
  • потребность в любви/причастности;
  • потребность в признании/результатах;
  • потребность в самовыражении.

Таким образом, знание мотивации – это ключ к пониманию поведения человека и возможности воздействия на него. Прикладная психология разделяет:

1. Мотиваторы;
2. Демотиваторы.

К демотиваторам относятся: некомпетентное руководство, неинформированность, неясность целей, критика, отсутствие признания, перегруженность, неудачи на работе.

К мотиваторам относятся: признание, четкая постановка задач, цель, грамотное руководство, самостоятельность, заработок, положительный результат, хороший коллектив, информированность. Перечисленное свидетельствует о том, что для сотрудников в отношении мотивации большую роль играет возможность самовыражения, удовлетворенность трудовой деятельностью. Интерес к работе возникает с помощью степени влияния сотрудника на производство, это касается инициативы, самостоятельности, участия в принятии каких-то решений. Конечно необходимо понимать, что достойная оплата труда также ииграет мотивирующую роль. Мотивируют стремление к достижению успеха и сам труд, то есть и духовные и материальные ценности. Материальная заинтересованность является один из ключевых стимулов трудовой активности для человека, но учитывать его необходимо с осторожностью потому, что этот стимул хоть и является очевидным, но как показывает опыт,

«срабатывает» далеко не всегда.

Психологи и социологи предлагают систему факторов, которые определяют чувства удовлетворенности трудовой деятельностью:

1. Рабочая среда. Атмосфера и обстановка, в которой осуществляется труд существенно воздействует на отношение и энергию сотрудников. Предприятию необходимо вкладывать ресурсы, время и заинтересованность,

чтобы сформироваться обстановку, которая будет отвечать потребностям занятых и содействовать достижению задач.

1. Вознаграждение. Этот фактор включает в себя выплаты, заработную плату, премии, выходные дни, дополнительные льготы, которые получили в последние годы широкое распространение. Зачастую предприятия предлагают следующие выгоды, которые обычно имеют для служащих большую ценность, чем объем заработка. К таким выгодам относятся: личное медицинское страхование, жилье, страхование жизни и от несчастных случаев, бесплатное питание, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служивших и их семей, возможности для развлечения, программа участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, бесплатные товары, предоставление одежды, осуществление диспансеризации и лечения, социальные функции.
2. Безопасность. Это очень важный фактор. Работники могут не показывать максимум своих возможностей и не полностью вкладывать в деятельность производства если отсутствует атмосфера безопасности. Если финансирование предприятия постепенно сокращается и может в итоге совсем прекратиться и это очевидно для работников, то трудно добиться продуктивной трудовой деятельности от сотрудников бюджетного предприятия. Люди так же боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие.
3. Личное развитие и профессиональный рост. При оказании помощи в личном развитии персонала, возрастает вклад сотрудников в деятельность организации. Развитие и опыт очень важны для эффективной деятельности предприятия. Сильнейшим мотивом может быть обратная связь с трудовой деятельностью, которая не отделима от развития людей.
4. Чувство причастности. Люди хотят чувствовать себя частью предприятия, которое их нанимает, им нравится ощущение полезности их работы. Есть предприятия, в которых достаточно открыто доводят до служащих информационные данные. И это помогает сотрудникам понимать

происходящее, понимать ситуацию и положение дел в организации. Есть и организации, которые делают все, чтобы максимально держать своих работников в неведении. Чувство причастности – двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами сотрудников. Подчиненные считают, что рядом с ними должны находиться компетентные менеджеры и хорошие коллеги, они хотят быть информированы, и ясно представлять себе поставленные перед ними задачи.

Руководство должно вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и анализировать зоны ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудник имеет возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их убеждения в дальнейшем.

1. Интерес и вызов. Стремление добиться результатов широко распространено на многих предприятиях. Большинство людей ищут место работы, в котором содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства. Такое содержание трудовой деятельности может взбодрить сотрудников. Очень много мест работы, которые не предъявляют особых требований и являются скучными. Даже явно исполнительские виды деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения. Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет потребности сотрудника, открывая перед сотрудником возможности для самореализации, то работник будет удовлетворен своей трудовой деятельностью.

Чтобы стиль руководства был эффективен, он должен быть направлен и на особенности внешней среды компании и на внешние показатели. Наиболее эффективным будет такой стиль управления, который способен адаптироваться к изменениям внешней среды, при условии ориентации на внутриорганизационные показатели эффективности. Изменение внешней и внутриорганизационной среды требуют ситуационного подхода в принятии

решения, учитывая личные характеристики руководителя и управляемого коллектива.

Современный руководитель должен, прежде всего:

• сделать упор на развитие и независимость сотрудников;
• внедрять собственные компетенции в управление персоналом;
• использовать философию управления, основываясь на элементы, которые влияют на условия окружения, социальные ресурсы, повышение квалификации;
• сбалансировать силу власти и доверия между руководством и подчиненными;
• стремиться реализовать поставленную цель.

С того самого момента, когда впервые было определено различие между авторитарным стилем и стилем, который сосредоточен на человеке, начались дебаты: что же лучше. Аргументы обоих лагерей множественны и разнообразны, но можно свести их к нескольким существенным различиям в подходе к определению оптимального способа достижения удовлетворенности трудовой деятельностью.

Сторонники авторитарного и ориентированного на работу метода утверждают, что: авторитарный стиль руководства более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть руководства и тем самым увеличивает его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей предприятия.

Сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что, если не приять во время меры, то власть исполнителя может вырасти до такой степени, что подорвет воздействие руководства и формирует на предприятии дополнительные проблемы.

Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности и увеличить удовлетворенность сотрудников.

Те, кто считает, что демократический или ориентированный на человека стиль руководства всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения. Они рассуждают следующим образом: стиль руководства влияет на удовлетворенность и на качество функционирования предприятия. Существо их утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно использовать, всегда увеличивает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда приводит к высокой производительности труда.

В ситуации, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль руководства может сократить степень удовлетворенности. Однако участие сотрудников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, которые находятся более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль был успешны и по отношению к малоквалифицированным рабочим.

На основе вышесказанного можно сделать вывод, что существует много взглядов на стили руководства. Однако не существует универсального, который бы вел к максимальной эффективности организации. Поэтому, если руководитель хочет, чтобы предприятие развивалось, эффективно работало и приносило прибыль, его задача — найти такие рычаги управления, которые бы создали эффективный стиль, пригодный для конкретной ситуации. Для достижения оптимальных результатов необходимо стремиться адекватно, оценивать ситуацию, творчески анализировать объективные ограничения и субъективные возможности их преодоления, прогнозировать последствия

принимаемых решений, реально оценивать возможности подчиненных, как руководителей, так и исполнителей, опираться на тот стиль управления, который следует из психологических и личных характеристик руководителя.

2. Рекомендации по совершенствованию стиля руководства

С целью совершенствования стиля руководства разработан комплекс рекомендаций.

Первое – это посещение руководителями подразделений тренингов по лидерству, эффективному управлению и подбору персонала.

Руководитель – это лицо компании, он должен обладать всеми необходимыми навыками коммуникаций и современными навыками управления персоналом. Очень важно, чтобы руководитель следовал универсальному стилю управления, поэтому ему необходимо постоянно развиваться, набираться и делиться опытом. Он должен уметь рационально распределять ресурсы на решение стратегических задач и уметь создать вокруг себя комфортную среду для успешного достижения целей. Различные управленческие тренинги помогут руководителю в достижении подходящего стиля руководства. Например, на тренинге «Успешный руководитель», где сочетают теорию с опытом на практике, основная часть времени уделяется упражнениям на отработку навыков и анализу модельных ситуаций. Такая форма обучения позволит руководителям разных фирм обменяться опытом и с разных точек зрения рассмотреть разные модели и ситуации. На подобных тренингах учат правильно ставить перед собой цели и задачи, принципам алгоритма действий с целью эффективного распределения своих временных и трудовых ресурсов.

На тренинге «Управление коллективом, руководство, командообразование, лидерство» основное время посвящено отработке знаний и навыков по управлению подчиненными, делегированию полномочий, правильной постановке задач, контролю выполнения этих задач и эффективной мотивации сотрудников.

Тренинг «Навыки эффективного управления» разработан для руководителей высшего и среднего звена. На этом тренинге руководители

разных звеньев на практике, в виде игры, решают поставленные задачи в

«разных ролях», также участвуют в решении конфликтных ситуаций. Этот тренинг позволяет меняться ролями менеджерам разных звеньев, что помогает посмотреть на ту или иную ситуацию с разных сторон. На данном тренинге участники могут сами предложить свою ситуацию для игры. В дальнейшем такой опыт поможет при решении конфликтов на рабочем месте так, как руководитель в форме игры рассмотрел ситуацию с разных сторон и возможно уже может предугадать результат.

Второе – это совершенствование системы мотивации сотрудников.

Исходя из анализа предприятия, можно сказать, что в компании недостаточно развита система мотивации. Вновь принятые сотрудники не получают премий до конца периода адаптации. Период адаптации новых сотрудников не ограничен. Проблема в том, что люди адаптируются к новым условиям по – разному, исходя из своих личностных характеристик. Один человек будет чувствовать себя на новом месте «как рыба в воде», потому что имеет достаточный опыт в работе или отличные коммуникативные навыки, а другой сотрудник будет долго привыкать и изучать новое место. Для того, чтобы сотрудники стремились как можно быстрее привыкнуть и начать эффективно работать их необходимо мотивировать. Для этого стоит переработать положение об адаптации и системы мотивации. Если сотрудник будет знать, что он будет вознагражден за хорошую работу, он будет стремиться как можно быстрее изучить все сферы работы, сблизиться с коллективом.

Для решения проблемы мотивации рекомендуется начислять премию вновь принятым сотрудникам по итогу работы. Процент премии сделать меньше, чем по окончанию периода адаптации и закрытию программы адаптации, но именно это будет мотивировать сотрудника эффективно выполнять свои должностные обязанности.

Третье – рассмотрение в изменении должностных инструкции руководителей, увеличение полномочий в принятии собственных решений.

Важно, чтобы руководитель в глазах подчиненных выглядел лидером, способным самостоятельно принимать решения по выполнению каких-либо задач, чтобы он самостоятельно мог поставить цель. Руководитель должен уметь образовать команду, в которой каждому сотруднику будет комфортно работать.

Исходя из этого, рекомендуется пересмотреть должностную инструкцию каждого руководителя.

Четвертое – рассмотрение и изменений в штатном расписании и организационной структуре предприятия, введение новых должностей.

Пятое – создание корпоративного института в компании.

Важно, чтобы руководитель развивал потенциал своих подчиненных. Для этого необходимо постоянное обучение. Рекомендуется создать институт обучения в компании, где сотрудники могли бы глубже ознакомиться с корпоративной культурой компании, её историей, ценностями, а также делиться опытом и познавать новое. Где будут проводиться различные семинары, неформальное общение с руководителями компании, знакомства с соседними подразделениями, игры.

Шестое — использование услуги тайный-кандидат.

На сегодняшний момент становится актуальным использование услуг тайных покупателей с целью оценки руководителей предприятия.

Воплощение данной рекомендации позволит выявить стиль общения руководителей и заинтересованность в привлечении лучших кадров для предприятия, а также выявить недостатки в компетенциях.

Рекомендуется проводить не меньше одного раза в месяц посещения тайных-кандидатов.

Заключение

Управление персоналом организации — это целенаправленная деятельность менеджмента предприятия, подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку кадровой политики в полном объеме, включая принципы и методы управления персоналом. Основной целью управления персонала является формирование, развитие и реализация персонала для большей эффективности кадрового потенциала предприятия.

Управлять персоналом, необходимо структурировано, основываясь на определенные модели и стили руководства.

Стиль руководства или управления — это гибкая манера поведения руководства, в отношении сотрудников, которая корректируется со временем, согласно ситуации. Проявляется стиль руководства в способах выполнения управленческой деятельности, подчиненных руководителю сотрудников. Стиль руководителя — это система типичной и относительно стабильной методологии воздействия руководства на сотрудников с целью эффективного выполнения управленческих функций и тем самым стоящих перед предприятием целей.

В процессе исследования было выявлено, что стиль руководства зависит от таких факторов, как взаимоотношения руководителя и подчиненных, степень полномочий руководителя, степень мотивации, а также личностные качества руководителя. Личность руководителя и его стиль управления играет огромную роль на качество межличностных отношений в организации. Работа руководителя должна быть направлена на достижение определенных результатов, поэтому управленец, сориентированный на эффективный стиль руководства, сможет достичь этих результатов.

С целью совершенствования стиля руководства в организации были предложены следующие рекомендации:

1. Посещение руководителями подразделений тренингов по лидерству, эффективному управлению и подбору персонала;
2. Совершенствование системы мотивации сотрудников, для уменьшения потери кадров;
3. Изменение должностных инструкции руководителей, для увеличения полномочий в принятии собственных решений;
4. Рассмотрение и изменений в штатном расписании и организационной структуре предприятия, введение новых должностей, с целью обеспечения карьерного роста сотрудникам;
5. Создание корпоративного института в компании, с целью развития потенциала сотрудников;
6. Использование услуги тайный-кандидат, для точного определения стилей руководства в компании и помощи в выборе мероприятия по совершенствованию стиля руководства руководителя.

Список использованных источников

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации [Текст]. М.: Велби, 2012.- 216с.
2. Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы: учебное пособие [Текст] /Г.Л. Азоев, А.П. Челенков. М.: Гос. ун-т управления, 2000. — 254 с.
3. Алленбо Э. 5 стратегий великих компаний [Текст]/ Э. Алленбо. –

М.: ООО «Изд-во «РОСМЭН-Пресс», 2005. – 253 с.

1. Андреева С.Г. Психологические основы управления персоналом: учебное пособие [Текст]/ С.Г.Андреева,Т.А.Горская. СПб, 1997. — 67 с.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст]/М. Армстронг. – СПб.: Питер, 2009. – 832 с.
3. Астахова Т. Человеческий ресурс и человеческий капитал [Текст]/ Т. Астахова, Е.Толкачева // журнал «Управление человеческим потенциалом».- 2006, N4.- С.16-23
4. Афонин Ю.А. Проблемы мотивации медицинского персонала [Текст]/ Ю.А. Афонин, Р.Р. Сагдеев//Вестник Самарского государственного экономического университета, 2012.-№7 (93).- с. 10-14
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом [Текст]/Т.Ю. Базаров. – 8-е изд. – М.: Академия, 2010. – 224 с.
6. Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов [Текст] / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. — 602 с.
7. Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала [Текст]/ Ю.К.Балашов // Кадры предприятия. — 2002, №7.- С. 15.
8. Беляев М.К. Управление персоналом на предприятии: социально- психологические проблемы. Тренинг персонала: Учеб. пособие [Текст]/ М.К.Беляев, О.В.Максимчук. Волгоград, 2002. — 250 с.
9. Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала [Текст]/ В. Буланов, Е.Катаецева // Общество и экономика. – 2011. — № 1. – С. 13 – 22.
10. Варламова, Е.П. Методики подбора идеальных кандидатов [Текст] / Справочник по управлению персоналом. № 8, 2004. — С. 18-28.
11. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник [Текст] / О.С. Виханский. — М.: Гардарика, 2002. — 296 с.
12. Волкова В.Н. Основы теории систем и системного анализа [Текст] / В.Н. Волкова, А.А. Денисов. — М., 2010 – 679 с
13. Галаева Е.В. Исследование человеческого капитала в зарубежной литературе: реферат книги Орда Нордхога «Человеческий капитал в организациях» [Текст]/ Е.В. Галаева // Общество и экономика. – 1997. – № 7- 8. – С. 244-255.
14. Галенко В. П. Управление персоналом и эффективность предприятий [Текст]/ В.П. Галенко. — СПб.: СпбУЭФ, 1994.- 234 с.
15. Голубева П.О. Управление человеческим капиталом предприятия как важный источник его развития [Электронный ресурс]/ П.О. Голубева// экономический интернет-журнал.- Режим доступа: http://nbene.narod.ru/manage/fmanage7.htm
16. Гогитидзе М.В. Концепция корпоративного управления человеческим капиталом [Текст]/ М.В. Гогитидзе// журнал « Проблемы современной экономики».- 2010, N 3 (35).-С. 19-23
17. Грэхем X.T. Управление человеческими ресурсами [Текст]/ Грэхем X.T., Беннетт Р. //перевод с англ. под редакцией Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2003.-598с.
18. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия [Текст] // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – №5. – С. 25 – 27.
19. Дафт Р. Л. Менеджмент [Текст]/ Р.Л. Дафт.– СПб.: ПИТЕР, 2009.

– 864 с.

1. Денисова Ариадна KPI: за и против [Текст]/ А. Денисова // журнал «Справочник по управлению персоналом.-2011,№5
2. Друкер П. Ф., Макьярелло Д. А. Менеджмент.: Пер. с англ [Текст]/ П.Ф. Друкер, Д.А. Маьярелло. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2010. – 704 с.
3. Егоршин А.П. Управления персоналом: учебник для вузов [Текст]. -Н.Новгород: НИМБ, 2003.- 256 с.
4. Еникеева Г.А. Материальное стимулирование как фактор устойчивого развития кооперативной торговли: Монография [Текст]/ Г.А. Еникеева, Г.А. Польская.- Белгород: Кооперативное образование, 2007
5. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом [Текст]/ Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М., 2009.– 336 с.
6. Иванцевич Д. Человеческие ресурсы управления [Текст]/Д. Иванцевич, А. Лобанов.- М.:Дело.-2003, 304с.
7. Как определить фонд оплаты труда [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.kakprosto.ru/kak-54747-kak-opredelit-fond-oplaty- truda
8. Как рассчитать коэффициент текучести кадров? [Электронный ресурс].- Режим доступа:http://www.pro-personal.ru/faq/326/528576/
9. Киреева А.Ю. Управление человеческим капиталом фирм [Текст]/ А.Ю. Киреева // Креативная экономика. -2011, № 11 (59). — С. 82-88.
10. Клочков А. Особенности систем мотивации персонала в России [Текст]/ А.Клочков//Журнал «Управление персоналом».- 2010,№1
11. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов [Текст]/ А.К. Клочков.- М.: Эксмо,2010.- С. 204
12. Кови С. Лидерство, основанное на принципах. – Пер. с англ [Текст]/ С. Кови. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 302 с.
13. Колосовская Надежда Сущность ключевых показателей эффективности (KPI) [Электронный ресурс]/ Н. Колосовская.- Режим доступа: http://www.relga.ru/Environ/WebObjects/tgu
14. Корсаков М.Н. Экономика предприятия. Конспект лекций [Текст]/ М.Н. Корсаков.- Таганрог: Изд-во ТРТУ.-2005, С.256
15. Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе России: Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд.экон.наук:08.00.05 [Текст]/ А.И. Кочеткова. М., 1995. — 22 с.
16. Кротова Н.В. Управление персоналом: учебник [Текст]/ Н.В. Кротова, Е.В Клеппер. М.: Финансы и статистика, 2005. — 318 с.
17. Кулагин Олег Методика премирования по KPI [Электронный

ресурс]/ О. Кулагин.- Режим доступа: http://www.kpilib.ru/article.php?page=604

1. Липатова Л. Оплата труда на российских предприятиях [Текст]/ Л.Липатова // Экономист. -2003, №3.- C. 25.
2. Лобанова, Т.Н. Служба персонала как посредник в разрешении конфликтных ситуаций [Текст]/ Справочник по управлению персоналом.

№ 2, 2004.-С. 104-118.

1. Львович И.Я. Управление персоналом: Учеб. пособие [Текст]/ И.Я.Львович, Ю.В.Ушакова. Воронеж: Науч. кн., 2004. — 122 с.
2. Макконел К.Р. Экономикс. Принципы, проблемы и политика

[Текст]/К.Р. Макконел, С.Л. Брю.-М.:ИНФРА-М,2003.-XXXVI, 972 с.

1. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке [Текст]/ В.И. Маслов — М.: Эксмо, 2008. – 216 с.
2. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие [текст]/ Под ред, П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 312 с.
3. Методы оценки квалификации (ранжирования должностей) [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.b- news.narod.ru/personnel/mmetod_1.htm
4. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник [Текст]/ Б. З. Мильнер. 2-е изд. перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2002. 480 с.
5. Мильнер Б.З. Управление знаниями [Текст]/ Б.З. Мильнер.- М.: Инфра-М, 2003. 178 с.
6. Носкова К.А. Современные тенденции управления человеческим капиталом [Электронный ресурс] / К. А. Носкова // Гуманитарные научные исследования. – Февраль, 2013.- Режим доступа: http://human.snauka.ru/2013/02/2343
7. Павлючук Ю.Н. Управление формированием и определением стоимости персонала в условиях перехода к рыночным отношениям [Текст]/ Ю.Н. Павлючук, А.А.Козлов// Менеджмент в России и за рубежом. -2001, № 5. -С. 32.
8. Плата за грейды [Электронный ресурс]/Интернет сайт HR- Эксперт.-Режим доступа: http://www.hrexpert.ru/news/2007/09/24/plata-za- grejdy/
9. Подгородниченко Н. Исследование удовлетворенности сотрудников [Электронный ресурс]/Н. Подгородниченко.- Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid

=9481

1. Попов Е.В. Маркетинговые исследования [Электронный ресурс]/ Е.В. Попов.- Режим доступа: http://www.iteam.ru/articles.php?pid=2&tid=2&sid=22&id=757
2. Разнодежина Э.Н. Человеческие ресурсы: процесс синтеза категорий «рабочая сила» и «человеческий капитал» [Текст]/ Э.Н. Разнодежина // Креативная экономика. — 2010. — № 11 (47). — c. 52-57.
3. Рожкова, Т.С. Служба персонала и реформирование компании [Текст]/ Справочник по управлению персоналом. № 7, 2004. — С. 104 — 116.
4. Саубанова Л. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии [Электронный ресурс]/ Л. Саубанова// Интернет сайт компании «Бизнес класс».- Режим доступа: http://www.classs.ru/stati/uchet/organiz_upravl/
5. Семикова Наталья Грейдинг: Как определить истинную цену сотрудника [Электронный ресурс]/ Н. Семикова.- Режим доступа:

/http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=11421457

1. Система мотивации персонала на основе KPI [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.m-bo.ru/publikacii/240
2. Система управления персоналом [Электронный ресурс]/сайт www.grandars.ru.- Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/sistema-upravleniya-personalom.html
3. Статистика производительности труда [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.grandars.ru/student/statistika/statistika- proizvoditelnosti-truda.html
4. Стратегия управления персоналом [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/strategiya-upravleniya- personalom.html
5. Татарников Е.А. Управление персоналом: Учеб. пособие [Текст]/ Е.А. Татарников. М.: РИОР, 2005. — 96 с.
6. Теория человеческого капитала [Электронный ресурс]/Сайт управление персоналом.- Режим доступа: http://uprperson.ru/upravlenie_personalom_sutj_zadanie_osnovnye_principy/teoriy a_chelovecheskogo_kapitala
7. Трудовые ресурсы [Электронный ресурс].- Режим доступа:http://www.center-yf.ru/data/economy/Trudovye-resursy.php
8. Управление персоналом [Электронный ресурс]/ сайт www.Grandars.ru.- Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/upravlenie-personalom.html
9. Управление персоналом [Текст]/ Н.П. Беляцкий, С.Е. Веселько, П. Ройш.- Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива,2002.- 343 c.
10. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики [Текст] / Под ред. Р.Марра, Г.Шмидта. – М.: МГУ, 2001. – 480 с.
11. Управление персоналом организации: Учебник [Текст]/ под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2010.-С. 503
12. Фролова Т.А. Экономика предприятия: конспект лекций [Текст]/ Т.А. Фролова.- таганрог: ТРТУ,2005.- С. 161
13. Хорват, П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием [Текст] / П. Хорват // Проблемы теории и практики управления. 2000. — №4. — С.108-113
14. Человеческий капитал как фактор экономического роста современного предприятия [Текст]/ Т.И. Овчинникова, О.В.Гончарова, М.Г.Хорева// журнал «Кадры предприятия».-2005, №10.-С.21-25
15. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации [Текст]/ С.В. Шекшня – М: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. – 368 с.
16. Щелокова С.С. Управление персоналом: Учеб.пособие [Текст]/ С.С.Щелокова. Воронеж, 2000. — 91 с.
17. Druker P.F. Innovation & Entrepreneurship / P.F. Druker – N.Y. – 1985 – 190 p.
18. Hyman J., Mason R. Managing employee involvement and participation // Work employment and society- L.: British Sociological assoc., 1996. — P. 585 — 587.

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Влияние стиля руководства на результативность труда персонала организации

САХАЛИНСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ
ИСТОРИИ, СОЦИОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА
СОЦИОЛОГИИ

КУРСОВАЯ
РАБОТА

по дисциплине
«Управление персоналом»

на тему:

«Влияние
стиля руководства на результативность труда персонала организации»

Специальность
020300 (040201.65) — «Социология»

Южно-Сахалинск

СОДЕРЖАНИЕ

стиль руководство результативность труд

ВВЕДЕНИЕ

. СТИЛИ
РУКОВОДСТВА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА

.1 Понятия
результативности труда, производительности, эффективности труда и стиля
руководства как основных понятий оценки результативности. 1.2 Классификация
стилей руководства. Влияние на психологический климат

. ВЛИЯНИЕ
СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ТРУДА 2.1 Методика проведения наблюдения
как изучения влияния стиля руководства на результативность труда

.2 Наблюдение
как метод изучения влияния стиля руководства на результативность труда ИП
Иванов и ИП Петров

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

На практике власть реализуется в процессе руководства,
то есть «деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением,
обеспечивающей достижение целей организации» [2, 35]. В данной курсовой работе
освещаются стили руководства, результативность и эффективность труда, а также
метод наблюдения как метод исследования влияния стиля руководства на
результативность труда.

Умение руководить — это прирожденное свойство
человека, которое может быть развито в течение жизни, приобретая для этого
необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно
меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как
личностей, уровня их образованности, информированности и другие. Учитывая все
эти нюансы руководитель должен формировать свой эффективный стиль руководства.

Стиль руководство оказывает большое влияние на
результативность труда. От того, какими средствами руководитель воздействует на
подчиненных, призывает их к работе, каким образом он их мотивирует, учитывает
ли потребности, особенности каждого работника, зависит сама производительность,
будут ли работники заинтересованы в качестве работы, в результате своего труда.
В современном менеджменте осознание значимости стиля руководства, понимание
возможностей воздействия на работников имеет весомое практическое значение.
Этим объясняется актуальность изучения феномена стиля руководства.

Объектом исследования в данной курсовой работе
выступает феномен стиля руководства в управлении персоналом. Предмет
исследования — содержание подходов к управлению персоналом, взаимосвязь стиля
руководства с результативностью труда.

Цель данной работы состоит в том, чтобы раскрыть сущность понятий
стиля руководства, результативности труда, изучить степень влияния стиля на
результативность труда.

Основные задачи курсовой работы:

·        раскрыть понятия стиля руководства, результативность труда,
эффективности труда и производительности;

·        проанализировать стили руководства, их влияние на
психологический климат в коллективе;

·        изучить методику проведения наблюдения как изучения влияния
стиля руководства на результативность труда;

·        провести сравнительный анализ влияния стиля руководства на
результативность труда ИП Иванов и ИП Петров

Исходя из цели и задач, курсовая работа имеет
следующую структуру: введение, две главы, включающие 4 параграфа, заключение,
список литературы, приложение.

1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА КАК ФАКТОР
ПОВЫШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА

1.1 Понятия результативности труда, производительности,
эффективности труда и стиля руководства как основных понятий оценки результативности

Результативность труда — мера эффективности труда, характеризующаяся
достижением результата/цели трудовой деятельности или степенью приближения к
ней. Результативность труда определяется значениями показателей, отражающих
достигнутый конечный результат труда.

Оценка результативности труда — направление деловой оценки персонала
организации по уровню эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудником.
При этом учитываются:

·        показатели непосредственных результатов труда;

·        показатели условий достижения результатов труда;

·        показатели профессионального поведения;

·        показатели, характеризующие личностные качества. [4, 74-85]

Труд — процесс, совершающийся между человеком и природой, то есть
целесообразная деятельность человека, в процессе которой он своей собственной
деятельностью опосредствует, регулирует и контролирует обмен веществ между
собой и природой, создаёт необходимые потребительные стоимости. [6, 34]

Для того чтобы раскрыть понятие результативность труда, важно исследовать
такие понятия как производительность и эффективность труда. Показатель
производительности труда не отражает всего спектра продуктивности и
результативности труда, в частности он не учитывает качество труда и, кроме
того, необходимость рационального использования трудовых ресурсов. Близким по
значению к понятию «производительность труда», но более широким по содержанию
является понятие «эффективность труда». Эффективность труда выражает степень
результативности труда при наименьших трудовых затратах. Также эффективность
труда выражает не только количественные, но и качественные результаты труда.
Другим важным достоинством показателя эффективности труда является отражение в
нем экономии трудовых ресурсов. [15, 107]

Результативность труда определяется с помощью показателей, отражающих
достигнутый конечный результат труда. Таким образом, результат труда выступает
как итог целенаправленной деятельности отдельного работника [17, 124-125].

Эффективность труда будет тем выше, чем выше производительность труда и
чем меньше затраты труда при необходимом качестве работы. Для предпринимателя
важно не только то, каким был уровень выработки работника в единицу времени, но
и то, какими трудовыми затратами это было обеспечено. Трудовые затраты
измеряются численностью работников и затратами на оплату труда. И то, и другое
может измеряться временем работы. Поэтому при анализе эффективность труда
рассматривается как затраты труда в единицу времени, но не просто времени, а с
учётом его структуры. [15, 112-115]

Таким образом, эффективность труда характеризует уровень использования
трудовых ресурсов с учётом выработки, затраченного времени и качества работы, а
также затрат труда в расчёте на одного работника. Эффективность труда
характеризует баланс социальной и экономической эффективности через призму
трудовых отношений на основе принципа экономного расходования рабочей силы.

Показатель эффективности труда следует отличать от показателя
эффективности предприятия (производства). При определении эффективности
предприятия учитываются все затраты: материальные, трудовые и финансовые.
Поэтому эффективность труда, учитывающую только трудовые ресурсы, можно
рассматривать как частный показатель эффективности предприятия.

Частными показателями эффективности труда могут быть:

. производительность труда и её изменения;

. доля изменения выработки за счёт изменения интенсивного
показателя — производительности труда;

. качество работы;

. квалификация работника;

. затраты живого труда на полученную прибыль;

. экономия живого труда;

. экономия средств на заработную плату;

. рациональное использование рабочего времени.

При расчёте эффективности труда идеальной была бы такая методика, которая
позволяла бы обеспечить:

·        связь работы предприятия с общественными ценностями;

·        стимулирующее воздействие на работника;

·        соизмеримость общего и частных показателей эффективности
труда;

·        связь между количеством и качеством труда. [6, 58]

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои
обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в
том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как
контролирует результаты деятельности подчиненных. [5, 157] Принятый стиль
руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя,
его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало
стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении
“почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства — своего рода “почерк” в
действиях менеджера. [14, 64]

Стиль руководства — типичный вид поведения руководителя в отношении с
подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих
функций управления является лидерство (руководство).

Стиль руководства — индивидуально-типические характеристики устойчивой
системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с
целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная
манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них
влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении
задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении
разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю
обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства
соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы,
непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным
результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными
качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не
исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти
составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую
объективную основу. [3, 258]

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор
определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его
действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним
относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности;
единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические
черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и
потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления,
используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля
показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и
функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней
традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы. [12, 131]

Таким образом, каждый руководитель является носителем индивидуального
стиля управления, который он применяет на практике. При этом должны учитываться
множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от
которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой
социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения
руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей
системы.

.2 Классификация стилей руководства. Влияние на
психологический климат

В классической интерпретации выделяют три стиля руководства:
авторитарный, демократический и либеральный.

Концептуальной основой авторитарного стиля управления
и его «эксплуататорской» и «благожелательной»
разновидностей является «Теория X и У » Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на схеме 1.

Схема 1.

«Теория X и У » Дугласа Мак-Грегора.

«Теория Х» Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.	«Теория Y» Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.	Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

«Эксплуататорский» авторитарный стиль
сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их
мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность
за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве
основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники в основном относятся к навязанным
руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке,
находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в
организации или подразделении формируется неблагоприятный
морально-психологический климат и создается почва для развития производственных
конфликтов.

При более мягкой «благожелательной»
разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным
снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением,
хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, и если это
делается демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет
подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах.
Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Еще до Макгрегора более объемную одномерную систематизацию стилей
руководства предложил К. Левин. В его классификации в качестве крайних полюсов
были поставлены автократичное и попустительское (в исходной терминологии —
либеральное) руководство, а демократичный стиль выступал как компромиссный и
наиболее приемлемый вариант. Континуум стилей управления по К. Левину
представлен на рис. 1 [3, 174].

Рис 1.

Стили руководства по К. Левину

Исследователи обратили также внимание на то, что
деятельность автократичного руководителя подчинена прежде всего производственным
задачам и что люди для него имеют второстепенное значение. И наоборот, для
демократичного лидера на первом месте оказываются люди, работники, чье
взаимодействие он прежде всего и стремится организовать. Эти характеристики
также измеряются шкалой, полюсами которой являются, с одной стороны, ориентация
руководителя на работу, с другой — на людей и отношения в трудовой группе [12,
75-89]

Организации, в которых доминирует демократический
стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий,
активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при
которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а
достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности
демократического стиля: «консультативную» и
«партисипативную». В условиях «консультативной»
руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними,
стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер
преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях.
Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то,
что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются
оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых
случая.

Наконец, «партисипативная» разновидность
демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью
доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все
конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией,
привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. [18,
238]

Обычно демократический стиль управления применяется в
том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в
тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях
авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении в
два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество
работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на
такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль
предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными
на количественные результаты, а демократический для руководства сложными, где
на первом месте выступает качество.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования
творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее
предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что
руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые
организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы
решения, а сам отходит на второй план. За собой он оставляет функции
консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй
план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от
возможности реализовать свои потенции и творческие способности. Подчиненные
избавлены от назойливого контроля, «самостоятельно» принимают решения
и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая,
что руководитель часто все уже заранее продумал и создал для этого процесса
необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая
работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в коллективе [21, 169-174].

Применение этого стиля находит все большее
распространение в связи с растущими масштабами научно-технической деятельности
и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых руками высококлассных
специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр. Его эффективность
обусловлена реальным стремлением подчиненных к этому, четкой формулировкой
руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении
оценки результатов и вознаграждения.

В то же время такой стиль легко может
трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от
дел, передавая их в руки «выдвиженцев», которые от его имени
управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы.
Сам же он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле
все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Авторитарный, демократический и либеральный стили
управления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле
плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что хорошо видно на
схеме 2.

Схема 2.

Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

Авторитарный стиль руководства	Демократический стиль руководства	Либеральный стиль руководства
Эксплуата-торский	Благожела-тельный	Консульта-тивный	партиси-пативный	либеральный	Демократии-ческий

В целом в рамках перечисленных стилей управления
возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

·        руководитель принимает решение и дает
подчиненным команду его выполнить;

·        руководитель принимает решение и
разъясняет его подчиненным;

·        руководитель принимает решение,
советуясь с подчиненными;

·        руководитель предлагает решение,
которое может быть скорректировано после консультации с подчиненными;

·        руководитель излагает проблему, получает
советы и рекомендации подчиненных, на основе которых принимает решение;

·        руководитель принимает решение
совместно с подчиненными;

·        руководитель устанавливает рамки, в
которых подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления
американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый
либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе
экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов
руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем
принуждения [22, 29].

Особенности личности руководителя в существенной степени воздействуют на
стиль его руководства. Это относится, прежде всего, к его интересам,
склонностям, убеждениям, идеалам, к его мировоззрению. Важен также характер
нравственной самооценки руководителем своих поступков, обычно называемой
совестью. Такие свойства личности, как общительность, критичность,
откровенность, отзывчивость, контактность, целеустремленность, аккуратность,
инициативность, любознательность, также оказывают немаловажное влияние на
формирование индивидуального стиля конкретного руководителя. Наконец,
темперамент человека, черты его характера, его способности и привычки также
находят свое отражение в индивидуальном стиле любого руководителя.

2. СТЕПЕНЬ ВЛИЯНИЯ РУКОВОДСТВА НА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ТРУДА НА
ПРИМЕРЕ ИП ИВАНОВ И ИП ПЕТРОВ

2.1 Методика проведения наблюдения как метода сбора первичной
социологической информации

Социологическое наблюдение — направленное, систематическое,
непосредственное прослеживание и фиксирование значимых социальных явлений,
процессов и событий. Наблюдение имеет ряд преимуществ в сравнении с другими
социологическими методами. Главные из них — непосредственная связь
исследователя с объектом его изучения, отсутствие опосредствующих звеньев,
оперативность получения информации [8, 23].

Плюсы наблюдений очевидны:

·        осуществляется одновременно с развитием событий, явлений,
процессов;

·        возможно непосредственно воспринимать их и фиксировать
поведение людей в конкретных условиях;

·        с поля зрения не ускользает ни один важный для социолога
факт;

·        события возможно отслеживать не изолированно, а во
взаимодействии всех участников.

Однако достоинства не исключают ряд недостатков. Наблюдатель вольно или
невольно влияет на изучаемый процесс, вносит в него что-то такое, что не
присуще его природе. Оперативность же оборачивается локальностью,
ограниченностью изучаемой ситуации, неспособностью охватить совокупность всех
признаков познаваемого явления. Иначе говоря, этот метод весьма субъективен,
личностные качества наблюдателя неизбежно сказываются на его результатах.
Поэтому, во-первых, последние подлежат обязательной перепроверке другими
методами, во-вторых, к поведению наблюдателей предъявляются особые требования
[1, 158].

Минусы наблюдения можно объединить в две группы: объективные (независимо
от наблюдения) и субъективные (связанные с личностными, профессиональными
особенностями исследователя). К первым из них относится ограниченность, частный
характер каждой наблюдаемой ситуации, что не дает возможность обобщения
результатов и распространения их на всю совокупность других аналогичных
явлений. Сюда же можно отнести неповторимость наблюдения в первоначальном виде,
так как события уже уходят в прошлое (социальные события неповторимы и их
нельзя «прокрутить» заново). Минусом указанной группы является трудоемкость
метода.

Ко вторым из указанных факторов следует отнести влияние на качество
первичной информации несхожесть социального положения участников наблюдения —
наблюдателя и наблюдаемых, различие у них интересов, стереотипов поведения.
Наблюдателю социологу иногда трудно понять факты отсутствия официального
отношения младших со старшими в трудовом процессе, соблюдение режима труда и
отдыха в общепринятом представлении и т.д. [19, 328].

На качество информации сказываются установки наблюдателя и наблюдаемых.
Если последним известно, что они являются объектом изучения, то они могут
изменить характер своих трудовых действий, угадывая желание наблюдателя.

Видение в деталях объекта наблюдения во многом определяются еще и тем,
каково ожидание в отношении поведения наблюдаемых, обусловленных впечатлением
от аналогичных предыдущих наблюдений. Это может быть либо результат полученных
ранее хороших (или наоборот) впечатлений наблюдателя.

Наблюдение в социологии классифицируются по различным основаниям:

) по степени формализованности процедуры (структурализованное и
неструктурализованное);

) в зависимости от степени участия наблюдателя в исследовании (включенное
(скрытое — наблюдение-инкогнито и открытое) и невключенное);

) по месту проведения (лабораторное, полевое);

) по регулярности проведения (систематическое и несистематическое).

Структурализованное наблюдение, которому свойственны четко
формализованные процедуры и инструменты, предполагает повышенную способность
наблюдателя к сосредоточению внимания на частностях и самоконтролю, а также
пунктуальности, исполнительности и педантизму. Предполагает деятельное знание
объекта наблюдения, соответствующий план его проведения и действия наблюдателя.
Для фиксации результатов заранее должно быть заготовлены соответствующие
бланки, специальные документы и т.д. К такому виду наблюдения можно отнести
фотохронометражное наблюдение с целью отношения работников к установленным
новым нормам выработки (возможность их выполнения, психологическое восприятие
новых норм и т.д.).

Неструктурализованное наблюдение, когда заранее не определена большая
часть элементов, подлежащих регистрации, требует во многом противоположного —
солидной теоретической подготовки в области социологии, психологии, социальной
психологии и конфликтологии, умения с одинаковым вниманием следить, как
минимум, за 5-7 параметрами ситуации, способности быстро переключать внимание,
не останавливаясь лишь на каком-либо одном проявлении категории наблюдения.
Проводится при зондажном социологическом исследовании, когда есть необходимость
уточнения границ объектов и предмета наблюдения [16, 173].

Смысл включенного наблюдения в том, что наблюдатель преднамеренно
включается (внедряется) в изучаемый объект, принимает участие в происходящих в
нем процессах. Открытому варианту включенного наблюдения свойственно то, что
наблюдаемые знают о факте нахождения среди них исследователя и имеют
представление о целях его деятельности. Такому наблюдателю потребуется умение
быстро и эффективно налаживать контакты с незнакомыми людьми, общительность,
доброжелательность, тактичность, сдержанность и толерантность (терпимость к
другим людям).

Включенное наблюдение, проводящееся инкогнито (скрыто), когда наблюдаемые
не знают о наблюдателе, думают, что он — один из них, иногда отождествляется с
научным шпионажем. Здесь наблюдателю понадобятся не только вышеназванные
качества, но и артистизм, умение реагировать одновременно на многие сигналы
(максимально возможно одновременно зафиксировать несколько параметров), быстро
систематизировать и надолго (точнее до момента заполнения соответствующей
методической документации) запомнить их, способность не сбиться с
исследовательской позиции под воздействием разнообразных обстоятельств,
сохранять нейтралитет при конфликтах между наблюдаемыми и многие другие
качества, близкие к качествам разведчика.

Включенное открытое наблюдение, однако, принципиально отлично от шпионажа
в обычном понимании. Его цель — не вред, а польза наблюдаемым, используемые в
нем приемы получения информации должны отвечать нормативам научной этики. Это
значит, что исследователь-наблюдатель фиксирует лишь те акты поведения
(события), на регистрацию которых нацеливает исследовательская программа. Это
значит, что он не имеет права разглашать полученную информацию, использовать ее
не для научных, а каких-либо других целей. Это значит, наконец, что
исследователь несет ответственность не только за качество собранной и
обработанной им информации, но и за все последствия своего вмешательства в
изучаемые социальные явления [13, 524-530].

Лабораторное наблюдение предусматривает разработку нового в трудовом
процессе и его влияние на работника (восприятие нового и т.п.). это может быть
введение новых норм выработки, новой формы организации труда (2-х сменная
работа трактористов-машинистов и т.д.). В лабораторных наблюдениях, проводимых
в искусственно созданных условиях, повышается значимость умения исследователя
регулировать эти условия и контролировать их влияние на наблюдаемых, а также
таких черт, как принципиальность и аккуратность, техническая грамотность (в
связи с использованием аудиовизуальных средств наблюдения).

Полевое наблюдение предусматривает его осуществление в привычных для
наблюдаемых условиях (поле, ферма, ток, машина, контора и т.д.), хотя это
обстановка не всегда благоприятна для фиксации факторов, действий, процессов в
деталях и т.п., так как поле наблюдения иногда не позволяет полностью
осуществить его. Тогда обычно прибегают к различным техническим средствам
(магнитофон, фото-, кино-, телеоборудование). В полевых наблюдениях, осуществляемых
в обычной социальной жизни и дающих более объективную информацию, особую роль
играют знания смыслов невербальных реакций людей (улыбок, жестов), оперативная
память, умение анализировать, способность наблюдателя отграничивать друг от
друга отдельные признаки изучаемого объекта, распределять свое внимание на все
эти признаки и переключать его на один из них [8, 54].

Несистематические (случайные), не предусмотренные исследовательской
программой, наблюдения, при которых единицы наблюдения жестко не
регламентированы, могут стать эвристически ценными лишь при условии развитости
теоретического мышления, научного воображения и интуиции социолога. Они
проводятся неожиданно, когда появится необходимость.

Но эти качества необязательны в систематическом наблюдении, нацеленном на
регулярную фиксацию (по строгому графику и в четко регламентированных
методических документах) единиц наблюдения, определенных не самим наблюдателем,
а научным руководителем исследования. Систематические наблюдения отличаются периодичностью
его проведения (день, неделя, месяц) [20].

Не всякое визуальное и/или слуховое восприятие изучаемого объекта
является наблюдением в научном понимании. Чтобы превратить его в научный метод,
необходимо осуществить следующий ряд исследовательских процедур:

. Определить в общей программе исследования или специальной программе
наблюдения:

объект наблюдения (весь коллектив предприятия, отдельная группа его,
лидеры забастовочного движения или что-то другое);

предмет наблюдения, то есть совокупность интересующих наблюдателя свойств
(признаков) объекта (факторов его поведения);

категории наблюдения, то есть конкретные признаки из вышеназванной
совокупности, которые одновременно отвечают следующим требованиям: они особенно
значимы для решения определенных в общей программе исследования задач и
гипотез; выражают те понятия, которые определены в программе; имеют
количественный характер, то есть могут быть замерены;

наблюдаемые ситуации, то есть те, при которых могут проявиться категории
наблюдения;

условия наблюдения, то есть те требования к ситуации, при наличии которых
можно производить наблюдение (или нельзя);

единицы наблюдения, то есть те акты поведения наблюдаемых, в которых
проявляются категории наблюдения в оговоренных ситуациях при определенных
условиях.

. Подготовить инструментарий наблюдения:

дневник наблюдения, где будут фиксироваться его результаты в
закодированной или общепонятной форме, а также действия наблюдателя и реакции
наблюдаемых;

карточки для регистрации единиц наблюдения в строго формализованном и
закодированном виде (этих карточек должно быть ровно столько, сколько единиц
наблюдения);

протокол наблюдения — методический документ, обобщающий данные всех
карточек и содержащий, как минимум, три оценочных показателя;

коэффициент устойчивости наблюдения (КУН), характеризующий совпадение
результатов, полученных одним и тем же наблюдателем в различное время;

коэффициент согласия наблюдателей (КСН), показывающий степень совпадения
данных, полученных одновременно разными наблюдателями в разное время;

классификатор контент-анализа дневниковых и протокольных записей;

аудиовизуальные технические средства фиксации единиц наблюдения;

программу обработки данных наблюдения.

. Апробировать инструментарий, внести в него, если это потребуются,
должные коррективы, размножить его в необходимом количестве экземпляров.

. Составить план и/или сетевой график выполнения наблюдения (кто, где,
когда его проводит).

. Разработать инструкцию наблюдателям, провести их обучение и инструктаж.

. Осуществить комплекс операций непосредственного наблюдения в полном
соответствии с вышеозначенными требованиями и рекомендациями, которые последуют
ниже [7, 121-124; 9, 75-82; 10, 205-213].

Успешность использования наблюдения во многом зависит от того, насколько
профессиональные и личностные качества соответствуют специфике типа наблюдения.
Поэтому подбор, подготовка и инструктирование наблюдателей — весьма
ответственный этап реализации данного метода.

2.2 Наблюдение как метод изучения влияния стиля руководства
на результативность труда в ИП ИВАНОВ и ИП ПЕТРОВ

Выдвигаемая гипотеза: предполагается, что стиль руководства
индивидуальных предпринимателей Иванова и Петрова влияет на результативность
труда в организации. При либеральном стиле работники (продавцы) рассеянно
относятся к своей работе, что плохо сказывается на результативности; при
авторитарном — относятся к работе серьезно, но негативно относятся к директору,
что также негативно влияет на эффективность труда; при демократическом стиле —
работники мотивированны на высокую результативность труда, т.к. установились
хорошие отношения с директором.

Цель наблюдения — выяснить, есть ли связь между стилем руководства и результативностью
труда.

Задачи наблюдения:

)        выявить стили руководства индивидуальных предпринимателей
Иванова и Петрова;

)        выяснить, влияет ли стиль руководства на результативность труда.

Объект наблюдения — директора ИП Иванов и ИП Петров и работа продавца ИП
Иванов и ИП Петров.

Предмет наблюдения — связь между стилем руководства директоров и
результативностью труда продавца, работающего в магазинах ИП Иванова и ИП
Петрова.

Категориями наблюдения выступают следующие свойства:

1) опыт директора;

2)      доверие директора к продавцу;

)        требовательность директора к работе продавца;

)        забота руководителя о подчиненном;

)        отношение продавца к своей работе;

)        отношение продавца к директору, манера разговора с директором.

Наблюдаемые ситуации:

1)      покупателю не нравится товар / высокие цены / работа продавца,
покупатель требует разговора с директором магазина (опыт);

2)      доверил ли директор ключи от помещения продавцу, и после какого
времени работы (доверие);

)        требования директора к внешнему виду продавца, проводит ли директор
консультации, дает ли советы по работе с потенциальными покупателями, как
относится к опозданиям, наблюдает ли директор за работой продавца, делает ли
замечания по работе продавца (требовательность);

)        интересуется ли директор делами подчиненного, его здоровьем,
отпускает ли раньше с работы по просьбе продавца;

)        настроение, с которым продавец приходит на работу, опаздывает ли
он, охотно ли он отвечает на вопросы покупателей, выполняет ли их просьбы;

)        манера обращения продавца к директору, манера разговора между
продавцом и директором.

Единицы наблюдения:

1.   Опыт директора.

.1.  Выслушал претензию покупателя / не выслушал претензию.

1.2.   Убедил покупателя в том, что проблема будет решена / сказал, что
покупатель не прав / остался равнодушным к претензии покупателя / другое.

.3.     Сделал замечание продавцу / не сделал замечания / разобрал
ситуацию и подсказал, как поступить в следующий раз в такой ситуации / другое.

2. Доверие директора к продавцу.

.1. Отдал ключи от помещения сразу / отдал ключи после того, как продавец
заслужил доверия / не отдает ключи / другое.

. Требовательность директора к работе продавца.

.1.Требует соблюдения dress-code / не требует / другое.

.2. Консультирует продавца в начале рабочего дня / не консультирует /
другое.

.3. Ругает за опоздания на работу / не ругает / в зависимости от причины
делает/ не делает замечания / другое.

.4. Наблюдает за работой продавца и делает замечания / не наблюдает, не
делает замечаний / другое.

. Забота руководителя о подчиненном.

.1. Интересуется здоровьем продавца / не интересуется / другое.

.2. Отпускает с работы раньше закрытия магазина по просьбе продавца в
связи с уважительной причиной / не отпускает / другое.

5. Отношение продавца к своей работе.

.1. Хорошее настроение при приходе на работу / плохое / равнодушие к
работе / другое.

.2. Продавец опаздывает / не опаздывает.

.3. Охотно отвечает на вопросы покупателей / неохотно отвечает на вопросы
/ другое.

.4. Охотно выполняет просьбы покупателей / неохотно выполняет просьбы /
другое.

. Отношение продавца к директору, манера разговора с директором.

.1. Продавец с директором разговаривают на «ты» / на «вы».

.2. Продавец разговаривает с директором вежливо, уважительно, наличие
барьера «начальник — подчиненный» / разговаривают на равных, без каких-либо барьеров
/ директор грубо разговаривает с подчиненным / другое.

В ходе исследовании было выявлено следующие.

В ИП Петров поручения директора и консультации, которые носят характер,
скорее, совета, а не приказа или поручения, мотивируют продавца на высокую результативность
труда. Продавец понимает, что директор — личность, которая имеет солидный
приобретенный статус в обществе, имеет больше опыта, и лучше продавца
разбирается в вопросах организации процесса купли-продажи, поэтому продавец
прислушивается к мнению директора.

Между тем, отношения между продавцом и директором доверительные. Легко
общаются на темы личного характера.

В то же время, если возникают такие ситуации, когда продавец не прав,
директор делает замечание, но разъясняет, как следует поступить.

Директор не требует соблюдения dress-code.

Продавец воспринимается директором как хороший работник, исполнитель, но
человек, не способный на какие-то самостоятельные решения в критический момент.
Директор предоставляет продавцу свободу лишь в принятии решений, которые не
имеют большого значения для результативности труда.

В вопросах же, которые носят более серьезный, организационный характер,
директор предпочитает принимать решения сам, не советуясь с продавцом.

Продавец положительно отзывается о своей работе, стремится к высокой
производительности, так как директор поощряет высокие показатели продажи премиями.
Следовательно, продавец выполняет свои обязанности добросовестно и с
энтузиазмом.

Таким образом, можно сделать вывод, что стиль руководства у директора ИП
Петров демократический, покровительствующий, переходящий в авторитарный в
вопросах, которые имеют существенное влияние на показатель продажи.

Продавец мотивирован на высокие показатели труда денежными премиями, что
положительно сказывается на результативности труда. Благоприятные доверительные
отношения, сложившиеся между директором и продавцом, способствуют тому, что
продавец чувствует себя комфортно на рабочем месте, что в свою очередь
способствует высоким показателям производительности.

Директор ИП Иванов на первый взгляд, не производит впечатление серьезного
руководителя в силу юного возраста и специфичного этнического стиля одежды. Для
него важен не столько процесс купли-продажи, сколько результат труда.

К продавцу относится снисходительно. Без сильной необходимости претензий
к работе продавца не предъявляет. Если у продавца возникают вопросы по
организации рабочего процесса, то директор спокойно объясняет, как следует
поступить, и призывает самостоятельно принимать решения. Складывается
впечатление, что директор сам зачастую не знает как поступать в той ли иной
ситуации.

В то же время, директор строго следит за выручкой. Ежедневно, по
окончанию рабочего дня пересчитывает кассу. Если выручка за день ниже среднего
показателя продажи, директор высказывает свое недовольство работой продавца и
желание повысить производительность. Иногда проскальзывают угрозы увольнения.

Не требует соблюдения dress-code. Опаздывает к началу рабочего дня.

Продавец не мотивирован на высокую производительность, так как превышение
среднего показателя продаж не поощряется, а зарплата не зависит от выручки.
Более того, отношения между директором и продавцом напряженные, директор
позволяет себе разговаривать с подчиненным на повышенных тоннах, что также не
способствует качественной работе продавца. На вопросы покупателей отвечает
неохотно, товар особо не рекламирует.

Все это плохо сказывается на выручке.

Можно сделать вывод, что стиль руководства директора ИП Иванов —
авторитарно-либеральный. Директор попустительски относится к организации
процесса купли-продажи, в то же время выдвигает высокие требования к
результатам труда, использую угрозы и повышенный голос. Продавец негативно
относится как к самому директору, так и к своей работе. Не стремится повысить
результативность труда. В ИП Иванов большая текучесть продавцов, что тоже
негативно сказывается на выручке.

Таким образом, делаем вывод, что такое сочетание стилей не эффективно.

Средний показатель выручки в ИП Петров выше, чем в ИП Иванов.

Для таких маленьких организаций, где коллектив составляют буквально 2-3
человека, более уместен демократический стиль руководства с элементами
либерального, когда работа требует творческого мышлении, и элементами
авторитарного стиля, если необходимо принять решение в критической ситуации. В
качестве мотивации на высокую результативность необходимо использовать методы
поощрения. Они будут более эффективны, и будут способствовать улучшению
психологического климата, что положительно скажется на отношении продавца к
своей работе, и, соответственно, на результатах труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При всем многообразии стилей руководства, ни один из них не встречается в
чистом виде и не является универсальным, подходящим для любой организации, к
которому должны стремится все руководители.

Очень редко встречается руководитель, который придерживается одного
стиля. Стиль руководства зависит от характера организации, от целей, которые
преследует организации, от роли, которую она играет в обществе.

Проведя наблюдение за двумя индивидуальными предпринимателями, получили
возможность сравнить два различных стиля руководства и влияние каждого из них
на результативность труда.

Как и предполагалось, стиль руководства влияет на результативность труда.
При стиле, который больше склоняется к демократическому, и способствует
благоприятному психологическому климату, продавец мотивирован на высокие
показатели результативности труда. Он с удовольствием занимается своей работой,
стремится к высокой производительности.

При стиле более авторитарном, который не совсем уместен в такой маленькой
организации, как торговая точка, продавец негативно относится как к своей
работе, так и к руководителю, который допускает повышенный тон и угрозы
увольнения по отношению к подчиненному. Все это ведет к низкой результативности
труда и повышенной текучести кадров.

В данной работе были раскрыты такие понятия как стиль руководства
и результативность труда, а также с помощью метода наблюдения проанализировано
влияние стиля руководства на результативность труда.

Были проанализированы стили руководства, их влияние на психологический
климат в коллективе; изучена методика проведения наблюдения как изучения
влияния стиля руководства на результативность труда; проведен сравнительный
анализ влияния стиля руководства на результативность труда ИП Иванов и ИП
Петров.

В ходе изучения научной литературы выяснилось, что на стиль руководство,
следовательно, и на результативность труда влияют и личностные качества самого
руководителя. Руководитель должен быть компетентен, опытен, высоко
квалифицирован; ему следует придерживаться общепринятых норм и ценностей,
уважать работника как личность и при споре не затрагивать личные качества
работника. Руководитель должен учитывать индивидуальность каждого подчиненного,
уважать его мнение. И, опять же, следует учитывать характер самой организации.
Если преследуются количественные показатели, то демократический и либеральный стили
могут отойти на второй план, так как они, в основном, способствуют высоким
творческим показателям. В организациях, которые, наоборот, стремятся к
качественным показателям, авторитарный стиль недопустим.

Самому руководителю необходимо развиваться, «наращивать» опыт, и поощрять
стремление к саморазвитию у своих работников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Монографии. Книги

1.      Андрущенко
В. П., Волович В. И., Головченко Г. Т., Горлач Н. И., Заздравнова О. И. и др.
Социология. Учебное пособие для студентов ВУЗов. — Харьков, 1996. — 213 с.

2.      Веснин
В.Р. Менеджмент для всех. — М.: Юрист, 1994. — 244 с.

.        Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: МГУ, 1995. — 421 с.

.        Владимирова
Л.П. Экономика труда. — М: Инфра-М, 2000. — 356 с.

.        Вудкок
М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело, 1991. — 320 с.

.        Генкин
Б. М. Экономика и социология труда : учеб. для вузов — 7-е изд., доп. — М. :
Норма, 2007. — 448 с.

.        Гречихин
В.Г. Лекции по методике технике социологических исследований: Учебное пособие.
М.: МГУ, 1998. — 232 с

.        Дружинин
Н.К. Выборочное наблюдение и эксперимент. М.: Статистика, 1977. — 176 с.

.        Здравомыслов
А.Г. Методология и процедура социологического исследования. М.: Мысль,1969. —
204 с.

.        Как
провести социологическое исследование / Под ред. М.К. Горшкова и Ф.Э. Шереги. —
М., 1990. — 288 с.

11.    Кибанов А.Я. Основы
управления персоналом  <http://www.twirpx.com/file/200233/> Учебник. —
М.: Инфра-М, 2005. — 304 с.

.        Максвелл Д.С. Шеф и
его команда. — М.: СПб.: Петер, 1998. — 256 с.

.        Осипов Г. В.
Социология. Основы общей теории: Учебн. для ВУЗов. — М.: Изд- во НОРМА, 2002. —
912 с.

14.    Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин — 4-е изд. —
Мн.: Новое знание, 2001. — 241 с.

15.    Остапенко
Ю.М. Экономика и социология труда. — М: Дело, 2001. — 199 с.

16.    Рабочая
книга социолога. М.: Мысль, 1983. — 477 с.

.        Резник
С.Д. Управление персоналом. — Пенза, ПГАСА, 1999. — 340 с.

.        Шекшня
С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно — практическое
пособие. — М.: ЗАО «Бизнес школа», 2002. — 368 с.

19.    Ядов
В.А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание
социальной реальности. — М.: Добросвет, 2000. — (с. 228-294). 595с.

Статьи

20.    Бутенко
И. А. Трудный вопрос // Социологические исследования,1989, №4. — С. 112- 118.

21.    Гущина
И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и
экономика, 2004, №1. — С. 169-174.

.        Хлопова
Т.Р. Трудовой потенциал страны // Служба кадров, 2005, №2. — С. 29.

Приложение 1

Протокол наблюдения

№	Категории наблюдения	Наблюдаемые ситуации	Единицы наблюдения
1	Опыт директора	покупателю не нравится товар / высокие цены / работа продавца, покупатель требует разговора с директором магазина	Выслушал претензию покупателя
			не выслушал претензию
			Убедил покупателя в том, что проблема будет решена
			сказал, что покупатель не прав
			остался равнодушным к претензии покупателя
			другое
			Сделал замечание продавцу
			не сделал замечания
			разобрал ситуацию и подсказал, как поступить в следующий раз в такой ситуации
			другое	Доверие директора к продавцу	доверил ли директор ключи от помещения продавцу, и после какого времени работы	Отдал ключи от помещения сразу
			отдал ключи после того, как продавец заслужил доверие
			не отдает ключи
			другое
3	Требовательность директора к работе продавца	требования директора к внешнему виду продавца, проводит ли директор консультации, дает ли советы по работе с потенциальными покупателями, как относится к опозданиям, наблюдает ли директор за работой продавца, делает ли замечания по работе продавца	Требует соблюдения dress-code
			не требует
			другое
			Консультирует продавца в начале рабочего дня
			не консультирует
			другое
			Ругает за опоздания на работу
			не ругает
			в зависимости от причины делает замечание
			не делает замечание
			другое
			Наблюдает за работой продавца и делает замечания
			не наблюдает, не делает замечаний
			другое.
4	Забота руководителя о подчиненном	интересуется ли директор делами подчиненного, его здоровьем, отпускает ли раньше с работы по просьбе продавца	Интересуется здоровьем продавца
			не интересуется
			другое
			Отпускает с работы раньше закрытия магазина по просьбе продавца в связи с уважительной причиной
			не отпускает
			другое
5	Отношение продавца к своей работе	настроение, с которым продавец приходит на работу, опаздывает ли он, охотно ли он отвечает на вопросы покупателей, выполняет ли их просьбы	Хорошее настроение при приходе на работу
			плохое
			равнодушие к работе
			другое
			Продавец опаздывает
			не опаздывает
			Охотно отвечает на вопросы покупателей
			неохотно отвечает на вопросы
			другое
			Охотно выполняет просьбы покупателей
			неохотно выполняет просьбы
			другое
6	Отношение продавца к директору, манера разговора с директором	манера обращения продавца к директору, манера разговора между продавцом и директором	Продавец разговаривает с директором вежливо, уважительно, наличие барьера «начальник — подчиненный»
			разговаривают на равных, без каких-либо барьеров
			директор грубо разговаривает с подчиненным
			другое
Комментарии

Стиль руководства персоналом — это совокупность отличительных черт и приемов, с помощью которых руководитель выполняет возложенные на него обязанности. Управленческая деятельность — сложный и многогранный процесс, затрагивающий множество психологических аспектов. Поэтому от личности руководителя зависит эффективность менеджмента, атмосфера в коллективе и взаимоотношения между сотрудниками.

Всего можно выделить 4 стиля управления персоналом: общий, авторитарный, демократический и либеральный. Последние 3 объединяют в так называемый индивидуальный стиль, когда поведение менеджера при выполнении своих обязанностей определяется чертами характера, имеющимся опытом и знаниями.

Основные стили руководства в управлении персоналом

Общий стиль руководства проявляют менеджеры, использующие в своей работе научный подход ко всем процессам текущей деятельности. Такие лидеры требовательны, нетерпимы к проявлениям бюрократизма и формальных подходов в управлении персоналом. В отличие от этого подхода, индивидуальные стили управления персоналом выдвигают на передний план личные качества менеджера.

Авторитарный стиль

Для авторитарного стиля при управлении персоналом характерна максимальная централизация власти. В таком коллективе менеджер все решения принимает единолично, а главный используемый инструмент мотивации — наказание (снятие премии, выговор). В условиях современного высокотехнологичного производства данныйвид управления катастрофически неэффективен, но незаменим в критической ситуации (например, при аварии на производстве), а также на предприятиях с низкой квалификацией персонала.

При авторитарном стиле руководства в коллективе не заметны «панибратские» отношения, не проводятся корпоративные совещания, вечеринки и т. д. В компании, практикующей авторитарный стиль менеджмента, недопустима критика распоряжений руководителя, пренебрежение установленным дресс-кодом, внутренним распорядком. В коллективе с авторитарным руководителем отсутствует проявление инициативы, персонал не стремится к профессиональному росту, неуверен в своих силах и возможностях.

Демократический стиль

При демократическом стиле управления руководитель выступает в роли координатора процесса решения поставленных задач. Он направляет и вдохновляет подчиненный персонал. При необходимости принять решение демократичный руководитель советуется с подчиненными, выслушивает критические замечания и адекватно реагирует на них. Для него характерна общительность, дружеский настрой, стремление использовать поощрение как основной метод мотивации.

Руководитель в демократической компании выступает в роли профессионального лидера, товарища, одного из членов команды. Он нацелен на конечный результат и стремится принести компании максимальную выгоду. В коллективе с демократическим лидером всегда проводятся корпоративные праздники, приветствуется неформальное общение между коллегами.

Либеральный стиль

Либеральный стиль управления включает в себя черты демократического и авторитарного. Допуская определенные вольности, начальник-либерал зачастую дистанцируется от коллектива. По отношению к подчиненным онскорее консультант, делегирующийсотрудникам решение всех производственных задач. Такой менеджер склонен решать исключительно управленческие задачи.

1. Задает основные направления работы.
2. Обеспечивает персонал информацией, документами.
3. Осуществляет связь между коллективом и внешними инстанциями.

На практике перечисленные стили управления персоналом в чистом виде встречаются не так часто. Руководители сочетают комбинации характеристик, присущих тому или иному стилю, ведь каждый начальник — уникальная личность с собственным набором личных качеств, опыта, профессиональных навыков.

Помимо представленного классического разделения, в современном менеджменте выделяют американский и японский стили управления персоналом.

Американский стиль управления персоналом

Модель американского менеджмента строится на высокой конкуренции, эффективности и нацеленности на результат. Персонал в американских компаниях рассматривается как один из нескольких факторов производства. Предприятие нанимает человека по контракту и по истечении его срока действия (или при разрыве контракта) не имеет никаких обязательств по трудоустройству.

В большинстве случаев американские компании привлекают персонал нужной квалификации со стороны: это дешевле, чем много лет «растить» специалистов внутри коллектива, которых затем может переманить конкурирующая фирма.

Для американского стиля управления персоналом характерны:

• регулярная оценка эффективности работы сотрудников;
• нацеленность на успех и получение выгоды;
• ставка на индивидуализм в отношениях в коллективе;
• регламентация взаимодействия начальник-подчиненный четкими должностными инструкциями.

Американская компания — это «машина» по зарабатыванию денег. Когда сотрудник компании становится ненужным (например, временно упала прибыль), он немедленно увольняется. Поэтому работники стараются самостоятельно повышать свою квалификацию (в большинстве случаев, за свой счет), чтобы представлять большую ценность на рынке труда.

В настоящее время сфера управления персоналом активно развивается, пополняясь новыми практиками и теориями. Данную деятельность осуществляют кадровые службы, руководителии консалтинговые организации. Несмотря на важность лиц, занимающихся управлением персоналом, главную роль играют руководители, которые осуществляют повседневное руководство организацией. Их достижения, в первую очередь, напрямую зависят от стиля управления, которого они придерживаются. Правильно выбранный и успешно примененный стиль управления позволяет максимально успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия.[2]

Стиль управления – это устойчивая совокупность личностных и социально-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуются те или иные методы воздействия на группу (коллектив) [1].Стиль руководства может быть предопределен некоторыми особенностями организации и ее структур, установившимся в них порядком решения задач, позициями руководства, основной системой ценностей и типом культуры,  использование внешних ресурсов [3],другими факторами. Стили руководства могут изменяться в зависимости от внешней ситуации, которая связана с циклами экономических процессов. Выделяют следующие стили руководства.

Партисипативный стиль управления – стиль, характеризующийся привлечением исполнителей к реализации собственно управленческих функций, их соучастием в решении основных задач, связанных с выработкой целей и планов организации, с поиском путей их реализации.Демократический стиль управления – стиль, характеризующийся учетом мнения членов организации при решении ее основных проблем, отсутствием навязывания руководителем своей воли и основанный на том, что активность людей мотивирована потребностями высших порядков.Авторитарный стиль управления – стиль, характеризующийся максимальным сосредоточением всей полноты властных полномочий у руководителя и устранением других членов группы (организации) от решения основных вопросов управления, а также воздействием на них преимущественно мерами принуждения[1].Репродуктивный стиль управления – стиль, характеризующийся стремлением к максимальной опоре при осуществлении управленческих функций на прошлый профессиональный опыт и решением управленческих задач по типу репродукции одного из вариантов, содержащихся в нем[5].Новаторско-аналитический стиль управления –стиль, характеризующийся открытостью и чувствительностью к новой информации и идеям, склонностью к инновациям, генерированием большого числа собственных идей и альтернатив, хорошей интеграцией коллективных действий, готовностью привлечь подчиненных к реализации управленческих функций[6].Либеральный стиль управления –означает полную устраненность руководителя от дел коллектива. Управление процессом принятия решений осуществляется, в основном, участниками обсуждения проблемы, т. е. членами коллектива. Руководитель не проявляет необходимой активности в работе, боится конфликтов, уходит от ответственности. Его характеризует малая степень заинтересованности в успехе совместной деятельности[5].

Выделение стилей руководства основывается на различиях в способах взаимодействия управляющегои подчиненных. Стиль руководства характеризует не общее поведение руководителя, а ту часть поведения руководителя, которая демонстрируется в типичныхи других, связанных с управленческой деятельностью ситуациях.

Классической теорий лидерства является теория К. Левина. Он выделяет следующие три стиля лидерства, которые до сих пор являются основными. Остальные стили руководства проистекают из слияний данных основных стилей.

Первый – авторитарный стиль. Его преимущества состоят в следующем: он обеспечивает успешность проведения повседневных работ, в которых не требуется новизна и творчество, в то время, как основное внимание уделяется количеству производимой продукции; обеспечивает четкость управления, позволяющая быстро решать производственные задачи, сводя к минимуму затраты организации; обеспечивает быстроту реакции в условиях изменяющейся внешней среды в контексте малых организаций.Недостатками авторитарного стиля являются: подавление инициативы и творческого начала у подчиненных; слабая мотивированность работников; высокая степень зависимости подчиненных от руководителя; рутинный характер работы для подчиненных ввиду игнорирования их личных достижений; значительные материально-психологические санкции при ошибках подчиненных; низкая адаптивная способность персонала; низкая вероятность карьерного роста; общение в коллективе затруднено.

Второй – демократический стиль управления. Преимущества демократического стиля: способствует решению нестандартных задач, требующих творческих усилий;решения принимаются на основе взаимодополняемости идей руководителя и сотрудников, что способствует удовлетворению сотрудников и обеспечивает руководителю их поддержку;обеспечивает благоприятный психологический климат в организации, позволяющийприменять психологические рычаги мотивации подчиненных;руководитель не принимает участия в принятии малозначащих решений для организации; обеспечивает морально-психологическую поддержку подчиненных ос стороны руководителя; обеспечивает понимание и поддержку целей и задач организации подчиненным.Недостатками демократического стиля являются: упрощенная форма контроля, которая может привести к некачественному выполнению должностных обязанностей; значительные потери времени на обсуждения перед принятием какого-либо решения.

Третий – либеральный стиль. Преимущества либерального стиля: предоставление значительной свободы действий подчиненным; инициативы со стороны подчиненныхне ограничены контролем; информированность подчиненных о текущем состоянии дел организации, что способствует поддержанию благоприятного психологического климата;освобождение руководителя от решения частных задач, подчиненным делегирована ответственность за выполнение данных задач, что, в свою очередь, способствуетвысокой мотивации сотрудников.Недостатками либерального стиля являются:  отсутствие достаточно серьезного контроля над действиями подчиненных; в перспективе может привести к установлению анархии в организации; недостаточный уровень требовательности к работникам, может привести к некачественному выполнению поставленныхзадач.

Эффективность управленческой деятельности определяется как соотношение ееполезного результата и объема затраченных для этого ресурсов[4].Наиболее важными условиями эффективной управленческой деятельности является: поддержание бесконфликтных взаимоотношений в трудовом коллективе;эффективное применение способностей иквалификации работников; распределение работников и работы в соответствии с возможностями отдельного сотрудника и целями организации.

Производственная эффективность стиля руководства характеризуется результативностью деятельности групп. Производственная эффективность включает в себя эффективность достижения целей и эффективность выполнения работ.Социально-психологическаяэффективность определяется оптимальностью групповыхпроцессов и состояний.

Рассмотрим эффективность каждого стиля управления в соответствии с выделенными критериями.

Авторитарный стиль.Эффективность достижения цели: обеспечивает жизнеспособность организации в кризисной ситуации; в условиях дефицита существует возможность избежать больших убытков; организация тратит небольшое количество средств на менеджмент; у работников нет мотивов для экономии ресурсов в целях собственной выгоды.Эффективность выполнения работ: возможность быстрого решения поставленных задач; отсутствие переизбытка творческого потенциала; жесткая иерархия в распределении ролей; полная зависимость подчиненных от руководителя.Социальная эффективность: отсутствие отвлекающих инициатив среди работников; осуществляетсяорганизованная забота о молодых кадрах.

Демократический стиль. Эффективность достижения цели: способствует развитию конкуренции между сотрудниками; способность самостоятельно организовать продуктивный рабочий процесс; затраты больших средств на координацию работ в организации; сотрудники заинтересованы в экономии ресурсов.Эффективность выполнения работ: замедленный процесс принятия решений; слияние творческихинициатив лидера и работников; отсутствие четкого разделения ролей; отсутствие зависимость сотрудников от руководителя.Социальная эффективность: высокая степень инициативности и предприимчивости сотрудников; достаточно высокая заинтересованность в потенциальной смене менеджеров.

Либеральный стиль. Эффективность достижения цели: предоставления свободы действий и самореализации сотрудникам; высокие затраты в весь период деятельности организации; низкая координация работ; невысокая мотивированность сотрудников.Эффективность выполнения работ: замедленный процесс принятия решений; опора на творческий потенциал сотрудников; отсутствует разделение ролей; сотрудники не зависят от лидера.Социальная эффективность: высокая степень инициативности и предприимчивости сотрудников; нехватка заинтересованности и заботы о работниках и их перспективного развития.

Таким образом, во-первых, основные характеристики типа управления и направленности руководителей оказываютвлияние на взаимоотношения,как по вертикали, так и по горизонтали.Особое влияние оказывается на сплоченность коллектива, деловые отношения в коллективе, на взаимную ответственность, взаимную требовательность, сотрудничество и взаимопомощь.Во-вторых, сильное положительное воздействие на социально-психологические характеристики групп оказывает ориентацияруководителя на решение не только чисто производственных, но и социально-психологических задач, что позволяет сохранять благоприятный климат в коллективе. В-третьих, сильное отрицательное воздействие оказываеториентация руководителя только на деловые отношения с подчиненными.

В реальных условиях наиболее приемлемым и эффективным считается демократический стиль управления. В результате исследования проведенного в 18 рабочих коллективах было выяснено, что нельзя достигнуть максимальной эффективности, применяя методы только одного стиля руководства. Для достижения наибольшей продуктивности работы необходимо, исходя из ситуации, использовать методы авторитарного и демократического стиля, на фоне общей организации в демократическом стиле управления. Положительное влияние демократического стиля руководства на социально-психологический климат внутри групп и коллективов неоднократно доказано[7].

Для молодых организаций без лишней бюрократии характерен коллегиальный демократический стиль управления. По мере роста организации в компанию набираются менеджеры-управленцы, которые (на фоне общего демократического стиля управления) предпочитают авторитарный стиль руководства [8]. Далее компания расширяется, и чтобы разгрузить высший менеджмент компании, наделяются широкими полномочиями руководители региональных направлений и отдельных бизнес-единиц. Собственники продолжают придерживаться демократического стиля управления. Постепенно и топ-менеджеры переходят к демократическому стилю вместо авторитарного.. На уровне бизнес-единиц может быть либо авторитарный (для производственных подразделений) либо либеральный (для поддерживающих бизнес-единиц) стиль.При дальнейшем развитии компании формируются продуктовые группы, появляются системы распределения средств компании между бизнес-единицами. Собственники все так же придерживаются демократического стиля, но уже в штаб-квартирах,а топ-менеджерыстремятся к либеральному руководству с чертами авторитарного стиля при взаимодействии бизнес-единиц и штаб-квартиры.Теоретически далеедоминирует в общей бизнес-системе демократическое управление, возможно введение матричной структуры управления.

При управлении конкретной группой людей необходимо учитывать квалификацию и мотивацию работников. Так, при управлении группой без квалификации и желания работать, лучше всего выбирать авторитарный стиль. Если группа неквалифицированна, но мотивирована, лучше всего подойдет наставнический стиль. Если же группа квалифицирована, но не мотивирована, эффективнее всего будет жесткий контроль, т.е. авторитаризм. И в случае, если группа и мотивирована и квалифицирована, демократический стиль будет самым верным способом поддержать работу.

Однако руководитель всегда должен быть готов переоценить свои суждения и, в случае необходимости, изменить стиль управления. Управляющий должен освоить методы всех стилей руководства, и в каждой ситуации применять наиболее подходящий стиль поведения. Из этого следует, что оптимальным является динамический стиль руководства.

Библиографический список

1. Акмеологический словарь / Под общ. ред. А.А. Деркача. М.: Изд-во РАГС, 2009.
2. Бураканова Г.  Стили руководителя и эффективность управления. Сайт «Корпоративный менеджмент». [Электронный ресурс]. URL:http://www.cfin.ru/management/people/style_and_effect.shtml(дата обращения 26.09. 2015).
3. Гелета И.В., Калинская Е.С. Управление персоналом и регулирование рынка труда организации// Экономика: теория и практика. 2007. № 1(13). С. 54-58.
4. Гелета И.В., Книга А.С. Аутсорсинг как значимый компонент оптимизации процесса управления персоналом// Экономика: теория и практика. 2011. № 2 (22). С. 62-65.
5. Карпов А. Психология менеджмента. Словарь основных терминов. 2011.
6. Кашапов М. Теория и практика решения конфликтных ситуаций. Краткий словарь.М., 2013.
7. Пугачев В.П. Стиль управления эффективного руководителя. Сайт информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом «pro-персонал». [Электронный ресурс]. URL: http://www.pro-personal.ru/journal/928/529673/(дата обращения: 26.09.2015).
8. Хлебников Д. Пять стилей управления компанией: как выбрать оптимальный. Сайт «Генеральный Директор» [Электронный ресурс]. URL:http://www.gd.ru/articles/3872-stil-upravleniya (дата обращения: 29.09.2015)

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «fantazy089»