Стиль руководства китай



Для определения особенностей китайской модели менеджмента в статье описаны традиционные китайские предприятия и особенности управления внутри них, рассмотрено понятие “менеджера”, присущее китайской культуре, описаны взаимоотношения между руководителем и персоналом, а также проанализировано значение аккультурации для традиционного менеджмента Китая.

Ключевые слова:



китайская модель менеджмента, китайские предприятия, руководитель, западный менеджмент.

Введение.

Россия и Китай — это две крупнейшие соседствующие страны, которые имеют четырехвековую историю взаимных политических и экономических связей. И в последнее время особенно важной становится положительная тенденция взаимного сотрудничества. Товарооборот между Россией и Китаем по итогам только первых двух месяцев 2022 года вырос на 38,5 % и составил 26,431 миллиарда долларов [1]. Также высокими темпами происходит рост китайских инвестиций в российскую экономику, в следствие тесного партнерства необходимо стремиться к максимальному взаимопониманию между государствами.

Результативность же взаимопонимания определяется необходимостью учета феномена кросс-культурного менеджмента при построении деловых отношений. Для четкой организации работы необходимо учитывать все нюансы, которые могут появиться при совместном сотрудничестве с представителями различных культур. В этом помогает изучение менеджмента ведущих стран на мировой арене. Целью данной работы является выявление особенностей китайской модели управления. Важно четко и вовремя определить необходимые характеристики, что позволит проводить процесс принятия решений в международном бизнесе, участниками которых являются представители китайской и российской культур, более успешно.

Китайские предприятия.

В понимании, присущему китайской культуре, социум представляет собой три сферы. Ядро социума — это семья, следующая сфера от ядра соответствует кругу друзей и знакомых. Третья же сфера — это все остальные люди, с которыми не ведётся никаких дел. Эти группы зависят от степени доверия к их участникам [2, c. 25].

На этой основе и строится традиционное китайское предприятие: сначала в рамках одной семьи, во главе которой встаёт отец. Когда предприятие расширяется, к нему присоединяются уже другие группы: родственники, друзья и знакомые. И компания начинает представлять собой уже развёрнутую паутину связей.

Для таких “семейных” предприятий характерны простота структуры и высокая роль личных отношений.

Развитию китайских компаний препятствуют авторитарный тип руководства и потребность владельца сохранить единоличный контроль. Даже самое успешно действующее предприятие имеет свой предел роста, достигая которого, от предприятия порождается уже новая компания, во главе которой встает другой член семьи. Мы можем наблюдать, что китайские предприятия не способны к расширению.

По этой причине в Китае господствуют мелкие и средние компании, специализирующиеся на производстве одного вида продукции или на оказании узконаправленных услуг. Эти компании образуют более широкую сеть обслуживающих друг друга предприятий.

Понятие “менеджера” в


Китае.

В западном обществе для обозначения руководителя обычно используется термин “менеджер”. Он означает принадлежность конкретного лица к профессиональной деятельности в качестве управляющего фирмой, независимо от его профессионального опыта. В отличие от запада, в Китае слово “менеджер” не используется. Для обозначения руководителя существует понятие «经理». Иероглиф «经», с одной стороны, переводится как система, а с другой означает канал, меридиан, то есть некая системообразующая нить. Иероглиф «理» означает закон [3]. Термин руководителя можно интерпретировать, как того, кто действительно понимает сущность или систему законов. Таким образом, люди, занимающие руководящие должности в Китае, воспринимаются как те, которые больше понимают, глубже разбираются в деле и лучше владеют ситуацией, а не как те, которые больше распоряжаются и дают указания.

Руководителями в китайских компаниях чаще всего становятся выдвиженцы с того предприятия, на котором они проработали долгое время, а не пришедшие с других мест люди. Руководителем, как правило, не станет выпускник вуза, для этого нужен солидный багаж опыта и практических знаний.

Но существуют случаи, когда на директорские посты выдвигают молодых людей с 30 до 35 лет, а старые управляющие становятся их советниками. Молодые — напористы в своем стремлении достичь результатов, а старики же, напротив, имеют силу сдерживать их буйный дух.

Опыт руководителя — это умение правильно и своевременно среагировать, принять верные решения и проявить мудрость. Например, при ошибке сотрудника начальник в Китае не должен реагировать на импульс сразу. Уравновешенность позволяет разобраться в причинах ошибки и сделать верные выводы. Отреагировав сразу, начальник может пожалеть в последующем. Все решения принимаются с холодной головой и минимально рискуя.

Взаимоотношения между руководителем и


персоналом.

В Китае более четко, более жестко выстроены взаимоотношения между руководителями и подчиненными. К руководителю относятся сначала как к руководителю, а потом уже как к человеку. Стоит отметить, что при назначении на новую должность, человека сразу начинают воспринимать по-другому, даже если это старый коллега, будто бы он действительно так быстро и резко изменился.

В Китае имеется многовековая практика налаживания справедливых отношений между руководством и персоналом.

К примеру, если на Западе в организации что-то идёт не так, то менеджер, что бы он не предпринял, остаётся сам разбираться в ситуации, разыскивать её причины, возможно, сократит некоторых сотрудников. Его основная цель — это результат управления, а не люди.

Абсолютно иначе выстроена китайская модель. Здесь каждый сотрудник проживает успехи и невезения фирмы, как свои собственные. В Китае процесс управления — это целостное явление, ориентированное на максимальную отдачу всей системы. Из этого следует, что управление в организации осуществляется не только руководителем, а в равной мере и подчинёнными.

Китайцам не свойственно резкое деление жизни на «рабочее время» и «личное время». И отпуска, и выходные, и компенсации за сверхурочную работу здесь не так востребованы, как у европейцев. Профессиональная жизнь в Китае воспринимается естественным продолжением личной жизни [4]. Трудовой коллектив — большая семья в китайском понимании.

В Западном менеджменте субъектом управления выступает личность. В Китае, прежде всего, управляют процессами, которые проходят через личность. Люди — это некие проводники. В зависимости от обстоятельств они могут проводить хуже или лучше. Особое значение имеют характеристика внешней среды и фактор времени.

В понимании китайцев время движется циклически. Поэтому они, зная, что вопрос в ближайшее время не может быть решён в их пользу, просто откладывают его решение на неопределенное время. Но признав положение безысходным, они не проигрывают. Поскольку рано или поздно события все равно начнут развиваться в выгодном для них направлении, именно тогда и можно будет успешно решать вопрос.

Стоит добавить, что с китайской точки зрения на успех или неуспех дел могут оказывать самые разнообразные вещи и явления. Ведь мир и все эти вещи едины. И любой сдвиг в системе обязательно затронет все её части. Даже то, что съел на завтрак руководитель, может повлиять на исход событий. Не говоря уже о погоде или сезоне года. Взаимосвязи гораздо глубже, чем те, которые способен проследить мозг обычного человека. И поэтому искусный менеджер имеет более чуткое виденье мира, выражающееся в тщательном рассмотрении всевозможных связей.

Если же попытаться охарактеризовать главную особенность китайского общества, то её можно назвать прогностической. Китайцы смотрят туда, где окажутся через какое-то время. Психологи, проводившие эксперимент по визуализации прошлого и будущего, выявили, что для китайцев прошлое находится позади, а будущее впереди. Тогда как для европейцев эти понятия находятся справа и слева соответственно [5].

Аккультурация китайской модели управления.

Необходимо знать, что сегодня менеджмент в Китае не самобытен. Первые “ростки” менеджмента внешних культур появились в Китае в период переноса капитала со стран США и Западной Европы и появления заводов и фабрик. Второй важнейшей причиной заимствования стали реформы Дэн Сяопина, в рамках которых экономическая деятельность была отделена и выведена за рамки политики и морали.

Процесс проникновения заимствований из одной культуры в другую, носит характер аккультурации — внешнего усвоения, не приводящего ни к изменению традиции, ни к утрате [6]. Утраты важных культурных ценностей в Китае не наблюдается, так как китайцы крайне избирательно относятся к заимствованиям, и перенос западного менеджмента на китайскую сторону обусловлен лишь материальными запросами. Но при этом в Китае сохраняются опасения распространения проявлений западной жизни в сферах политики и этики. Китайцы исторически очень чувствительны к выживанию, отсюда их гибкость может рассматриваться только в качестве преимущества.

Важно отметить, что китайский традиционный менеджмент старается балансировать между курсом на оптимальное выполнение задач и установкой на наилучшее направление развития, тогда как западный менеджмент стоит на идее оптимального результата. По этой причине с точки зрения западного менеджера китайский менеджер не может ясно и определенно формулировать производственные задачи, в большей степени придерживаясь интуиции.

Чэн Цзюньи же сравнивает западный менеджмент с характером «рыболовецкой культуры», осуждая ее негативные черты, такие как стремление только лишь к прибыли и жадность. Свою родную культуру он называет «садовой культурой», которая приумножает не только прибыль, но и образованность, человечность, семейные ценности, страну и мир [7, c. 58].

Заключение.

Превалирующая роль общей паутины связей мешает появлению в китайском бизнесе ярких корпоративных брендов. Так как китайская экономическая среда создала огромные предприятия, но у них не хватает организационной силы [8, c. 112].

Поэтому сейчас, частично взяв курс на западный менеджмент, китайские бизнесмены переносят достижения западных предприятий на свои компании, адаптируя их к национальным особенностям. Это приносит отличные плоды, что видно на глобальном уровне — превосходные темпы роста экономики. Самое интересное, что китайские принципы ведения бизнеса недавно стали предметом подробного изучения на Западе и берутся на вооружение многими западными компаниями. Но не так легко будет перенести китайский стиль управления на западные компании, потому что поклонение многовековым традициям — главная черта китайского менеджмента.

Литература:

1. Товарооборот России и КНР за первые два месяца 2022 вырос на 38,5 процента. — Текст: электронный // РИА НОВОСТИ: [сайт]. — URL: https://ria.ru/20220307/tovarooborot-1776993633.html? (дата обращения: 29.03.2022).
2. Малявин. В. В. Китай управляемый: старый добрый менеджмент / В. В. Малявин. — Москва: Европа, 2005. — С. 25.
3. Виногродский. Б. Б. Менеджмент в китайской традиции / Б. Б. Виногродский, В. С. Сизов // Вопросы новой экономики. — 2009. — № 3 (11). — С. 172–195.
4. Пчёлкина. С. Ю. Как в Китае заимствуют западную культуру управления / С. Ю. Пчёлкина // Этносоциум и межнациональная культура. — 2015. — № 9 (87). — С. 135–139.
5. Сериков. А. Е. Восприятие времени в китайской культуре /А. Е. Сериков // Вестник Самарской гуманитарной академии. — 2016. — № 2 (20). — С. 50–61.
6. Аккультурация. — Текст: электронный // Академик: [сайт]. — URL: https://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/341498? (дата обращения: 29.04.2022).
7. Кайфэн. Б. Особенности национального менеджмента на примере Китая / Б. Кайфэн // Проблемы современной экономики. — 2009. — № 1 (29). — С. 58.
8. Дудников Г. В. Специфика китайского стиля управления: сравнение с японским и американским менеджментом/ Г. В. Дудников // Восток. — 2012. — № 4. — С. 112.

Управлять по-китайски означает необходимость в постоянном взращивании и воспитании в себе внутренней моральной силы, являющейся главным инструментом такого управления.

Китайский народ готов работать почти круглые сутки без выходных и праздников. А современные предприниматели Китая любят говорить о том, что истинной мерой жизненного счастья является работа, одновременно приносящая как доход, так и моральное удовлетворение.

Китайцы сравнивают обращение денег и финансов с жизненной циркуляцией энергии в организме, то есть чем свободнее будет осуществляться это обращение, тем больше пользы будет для всего общества. Одним словом, китайцы предпочитают использовать свою жизнь для заработка денег и богатой жизни.

Привычный для, к примеру, Америки образ деловито-сухого менеджера, который исповедует «административно-командный» стиль управления, является совершенно неприемлемым в китайской среде.

В китайском управлении доминируют семейные предприятия. В китайском деловом мире господство принадлежит мелким и средним компаниям, которые специализируются на производстве какого-то одного вида продукции или оказании узкого спектра услуг. Склонность китайцев к малому и среднему бизнесу становится особенно заметной на периферии китайской цивилизации и в странах ЮВА, где китайская община находится в чуждом этническом и культурном окружении и имеет вполне автономное развитие.

В китайскую модель менеджмента принято включать следующие характеристики:

Личное доверие (семейные связи);

Деловая репутация;

Авторитарное и жесткое управление одним начальником;

Бдительный контроль за подчиненными.

Одной из главных особенностей китайского менеджмента является виртуозное мастерство работника, которое он вырабатывает с помощью многолетних практик и методических упражнений. Именно так выглядит общий идеал человеческой практики в китайской цивилизации.

Другая особенность китайского менеджмента состоит в неискоренимой подозрительности руководства по отношению к рядовым работникам и почти маниакальное стремление в контролировании каждого шага своих подчиненных. Такое стремление в обеспечении полного контроля над деятельностью предприятия выдает глубинную неуверенность в будущем, проявляющуюся в привычке китайцев оценивать свой жизненный успех деньгами и отложении этих денег на черный день.

Китайские служащие должны выказывать всяческое усердие и преданность не столько компании, сколько лично своему начальнику. Личная просьба начальника к работнику, да еще и подчеркнутая вежливой формой, непременно будет вызывать действие.

Китайские профсоюзы являются слабыми и ориентированы на сотрудничество с руководством предприятия. Открытые конфликты или, тем более забастовка, являются практически исключенными на китайских предприятиях.

Естественным является то, что авторитарный стиль руководства китайской компании не способствует проявлению инициативы со стороны рабочих этой компании, а так же заметно снижает чувство личной ответственности. Китайскому менеджменту присуще неспособность компании к расширению. Хозяин компании пытается сохранить единоличный контроль над всеми сторонами деловой деятельности компании и нежелании данной деятельности диверсифицировать наравне с традиционной осторожностью китайских предпринимателей, которые ставят свои жесткие пределы роста для компании. Обычно от компаний отпочковывается новая компания, где во главе стоит член семьи, который ведет бизнес. Если со временем компания разрастается, она все равно управляется как семейное предприятие.

Рассмотрим девять характеристик зарождающейся новой китайской модели менеджмента:

Динамичность. Будущей задачей, стоящей перед менеджерами, является балансирование в динамичной среде, в которой постоянное равновесие и покой являются далекой перспективой.

Адаптирование. Китайские предприниматели не могут находиться в полном равновесии в китайской деловой среде, поэтому решения и действия принимаются в тот момент, когда они являются необходимыми.

Гибкость. Все китайские менеджеры ценят гибкость, которую могут предоставить погрешности и неточности.

Комплексность. Китайские менеджеры впитывают и адаптируют принципы, характерные черты, средства и техники из разных стилей и традиций управления, поэтому их стиль можно назвать комплексным.

Взаимность. Китайская компания является частью системы взаимодействующих элементов, имеющих взаимную заинтересованность друг в друге.

Слаженность. Из методов управления самого Китая вытекает поиск руководителей широкой согласованности мнений в коллективе.

Духовность. В Китае неразрывными являются духовное начало и материальность.

Дисциплина. Нелинейность логики и духовность общения не означают, что новый стиль управления будет представлять собой что-то «пушистое и розовое», напротив, он также подразумевает строгую дисциплину.

Естественность. Китайский стиль менеджмента становится ближе к стилю, который бы появился, если бы не было «американской модели». Этот стиль менеджмента становится «естественным» и базируется на единстве.

Китайскому менеджменту присуще долгосрочное развитие предприятия, а создание прибыли проходит под контролем человека, так как именно он занимается всеми делами, то есть весь результат будет зависеть от него. Все решения и действия направлены на развитие потенциала человека, с этим связано взаимодействие работников в группе, а также рациональный подход к решению вопросов. В заключении можно добавить, что по большей части все китайские компании представляют собой семейные предприятия, поэтому дать объективную оценку их деятельности чаще всего невозможно.

Список используемой литературы

Голиков В. Д. — Особенности китайского менеджмента / Москва, 2013.

Пивоваров С.Э., Максимцев И.А. Сравнительный менеджмент. 2-е изд. – Спб., 2014.

Селищев А.С., Селищев Н.С – Китайская экономика в 21 веке. – Спб.: Питер, 2014.

Особенности развития менеджмента Китая а: [Электронный ресурс]. М., 2017. URL: https://www.ronl.ru/referaty/menedzhment/162562/ (дата обращения 21.01.19)

Разнообразие моделей менеджмента: [Электронный ресурс]. М., 2016. URL:https://studref.com/371712/menedzhment/raznoobrazie_modeley_menedzhmenta_amerikanskiy_yaponskiy_evropeyskiy (дата обращения 21.01.19)

Учебное пособие: Особенности развития менеджмента Китая : [Электронный ресурс]. М., 2015. https://www.ronl.ru/uchebnyye-posobiya/menedzhment/162562/ (дата обращения 21.01.19).

Как устроен менеджмент в восточных странах, как на их методы управления влияет конфуцианство, даосизм или буддизм и можно ли применить этот подход на западном рынке

Как устроен менеджмент в восточных странах

В книге «Азиатский стиль управления. Как руководят бизнесом в Китае, Японии и Южной Корее» бизнес-консультант из Сингапура Синг Онг Ю рассказывает, как устроен менеджмент в восточных странах, как на их методы управления влияет конфуцианство, даосизм или буддизм и можно ли применить этот подход на западном рынке. Публикуем отрывок.

Китайские методы управления

Изменения в экономической ситуации требуют изменений в стиле управления. В современном Китае обычно совмещаются элементы западных и восточных теорий и культур. Наряду с современными подходами все еще существует много традиционных ценностей, которые влияют на мышление молодых руководителей.

Западный стиль кажется более обезличенным, сосредоточенным на процессах и контрактах, тогда как китайские руководители больше ценят долгосрочные и социальные отношения.

Владельцы китайских компаний чаще всего сами руководят ими и передают по наследству сыновьям и дочерям. Старший сын — естественный преемник родительского дела. Поскольку все больше молодых руководителей обучается за границей и испытывает влияние Запада, то они склонны сочетать китайские и западные стили руководства. Многие китайцы открыты новым идеям, однако они придерживаются традиционных ценностей, которые сформировались у них на раннем этапе жизни.

На Западе бизнес существует в условиях жестких регулировок и законов. Хотя для китайцев договор — это норма, однако и после его заключения возможны переговоры. В Китае ключом к успешной сделке считаются хорошие межличностные отношения, а на Западе больше доверяют договорам.

Для китайцев договор — начало длительных отношений, и деловые перспективы обуславливают гибкость обеих сторон при его подписании. А вот западным руководителям может показаться подозрительным, что их китайские коллеги хотят внести поправки в подписанный документ.

В Китае принят патерналистский стиль управления. Владелец играет роль патриарха, а подчиненные — детей.

Традиционные семейные и патриархальные ценности часто выходят за пределы семьи и распространяются на рабочие отношения, таким образом в организации возникает модель власти, основанная на старшинстве. Владелец ожидает от подчиненных лояльности и послушания.

Патерналистский стиль управления существенно затрудняет поиск новых сотрудников, так как современные специалисты более требовательны и хотят уважительного отношения. По-родительски отчитать подчиненного — для молодежи такое уже неприемлемо.

Владельцы предприятий часто отменяют решения профессиональных менеджеров на основании иерархического старшинства или просто потому, что они владельцы и платят деньги. Такое раздутое самомнение еще больше ухудшает отношения и приводит к высокой текучке сотрудников.

Еще один недостаток патернализма заключается в том, что он способствует протежированию. Начальник повышает некомпетентных сотрудников только потому, что они ему нравятся, а способные работники, в чем-то несогласные с начальством, остаются в стороне.

В культурах с высоким индексом дистанцированности от власти в организациях наблюдается резко вертикальная иерархия с большим разрывом полномочий между отдельными людьми и группами. Существенная разница в статусе начальника и подчиненного принимается в обществе как данность.

Патерналистский стиль может быть либо благосклонным, либо эксплуататорским. Лидер, придерживающийся благосклонного стиля, заботится о подчиненных и оказывает им поддержку. Сотрудники, в свою очередь, проявляют лояльность и усердие.

Однако зачастую патерналистское руководство бывает эксплуататорским: начальник предъявляет высокие требования, но сам почти не поддерживает работников и не обеспечивает их ресурсами. Это ведет к недовольству подчиненных, низкой продуктивности и высокой текучке.

С патернализмом тесно связано кумовство. Во многих китайских организациях семейные отношения с владельцами играют важную роль при найме на руководящие позиции. На такие должности назначаются родственники. Это часто ведет к синдрому папенькиных сынков, когда детям владельцев компаний, не имеющих особых достижений, доверяют руководство.

Многие авторы пытаются подчеркнуть разницу между китайским и западным стилем управления. Однако четкого различия между ними нет, так как многие китайские руководители в повседневной практике применяют элементы западного стиля. При этом и западные руководители замечают преимущества китайской практики, например важность гармонии и моральных ценностей.

Вместо того чтобы подчеркивать различия, разумнее выделить общие для Востока и Запада ценности и убеждения, потому что мировые экономики все теснее сплетаются друг с другом.

Взаимопроникновение западного и восточного стилей имеет место во многих китайских компаниях. Например, в случае Alibaba Group Джек Ма берет за основу китайскую культуру и дополняет ее западными теориями и принципами. На его стиль и философию значительно влияют даосизм, конфуцианство и буддизм. В то же время он подчеркивает важность западной идеи мотивации, обучения и развития сотрудников. […]

Японские практики управления

Японские организации очень похожи на западные, так как во главе стоит председатель (каитеа), президент (сяте), вице-президент (фуку сяте), управляющий директор (сэнму торисимарияку) и директора (торисимарияку).

Ниже стоят управляющие отделами (буте), заместители управляющих (буте дайри), начальники отделов (катехи) и непосредственные руководители (кари катеи).

Японские руководители предпочитают, чтобы информация поступала с низшего уровня на высший. Этот стиль управления предполагает скорее наблюдение и контроль, чем практический подход. Поэтому начальники не всегда понимают проблемы рядовых сотрудников, и это часто вызывает критику.

Типичная организационная структура

Процесс принятия решений во многих японских организациях основан на культуре коллективизма и общей ответственности. Это фундаментальная концепция системы ринги, которая основана на сознательном принятии решений (немаваси).

Ринги, или система формального подтверждения, состоит из четырех этапов: предложение, циркуляция документа, одобрение и отчет. Прежде чем попасть на одобрение к начальству, документ с предложением (рингисе) проходит через всех сотрудников низшего звена.

Организацией рассмотрения документа занимаются лица, непосредственно связанные с переменами. Они дорабатывают предложения и обсуждают их на следующих уровнях, прежде чем высшее руководство примет окончательное решение, Это долгий процесс. Если проект проваливается, то всю вину несет главный руководитель, но если проект оказался успешным, то награду принято делить и с подчиненными.

Процесс ринги

Согласно японскому торговому праву, совет директоров (торисимариякукаи) занимает верховную позицию в компании. Совет директоров избирает уполномоченного директора (дайхе торисимарияку), чтобы тот от его имени решал повседневные задачи. В Японии редко встречаются независимые директора. Руководители высшего звена, например управляющие заводом или техническим отделом, тоже могут быть назначены директорами.

В Японии сотрудники обычно работают на одном предприятии дольше, чем их западные коллеги, потому что для них лояльность по отношению к компании — гарантия трудовой занятости. Это важно, потому что компаниям необходима стабильная рабочая сила.

Возможность пожизненной занятости, или сусинкое, также означает, что сотрудники менее мотивированы искать новую работу. Прием на работу нового сотрудника часто требует длительного и тщательного анализа, включая оценивание академических достижений, проверку семейной истории и личное собеседование. Для большинства японских фирм важнее потенциал нового кандидата, а не то, подходит ли он для конкретной должности.

Однако сегодня пожизненное трудоустройство встречается все реже. Временные сотрудники или те, кто работает на мелкие предприятия, не получают гарантий трудоустройства. Даже работники низшего звена или технические специалисты в крупных компаниях не имеют постоянной занятости.

В Японии непрерывное обучение в порядке вещей, поэтому сотрудники учатся новым навыкам до самой пенсии. Благодаря постоянному образованию сотрудники не ограничиваются слишком узкой специализацией и работой в одном отделе. Таким образом, японские работники — это специалисты широкого профиля, которые легче приспосабливаются к новым задачам, чем их западные коллеги.

Во многих японских компаниях кандидатов на повышение выбирают в каждой группе (нендзи). Благодаря тому, что повышение зависит от стажа работы в компании, повышают всех выбранных, но степень повышения может со временем меняться. Сотрудники со специальными навыками назначаются на руководящие позиции, а сотрудники, не занимающие руководящих должностей, получают звание «специалист».

Из-за раннего выхода на пенсию (в 55 лет) многие государственные служащие на пенсии начинают работать в крупных компаниях. Это явление называется амакудари. Большие предприятия обычно берут на работу чиновников со связями в главных министерствах, к которым имеет отношение бизнес компании.

Эти чиновники не только играют большую роль в обеспечении прямой связи со своими бывшими министерствами, но их участие упрощают коррупцию, потому что пропускаются многие важные процедуры принятия решений. В громкие скандалы, связанные с амакудари, были вовлечены Japan Highway Public Corporation, Narita Airport и Tokyo Electric Power Company.

После Второй мировой войны Япония пережила небывалый рост промышленности. Государство поощряло развитие лишь конкретных отраслей и далеко не всех. Сначала Япония импортировала технологии вместо того, чтобы инвестировать в НИОКР. Японцы получали лицензионные соглашения и сосредотачивались на производстве

. Благодаря этому их продукция завоевала репутацию высококачественной. Много лет японцы имитировали западные продукты и, копируя их, научились хорошему дизайну и получили представление о качестве. […]

Корейские практики управления

Корейский стиль управления во многом схож с японским, так как на оба оказала сильное влияние идеология конфуцианства. С 1910 по 1945 год Корея была японской колонией. Обе страны имеют общее культурное наследие — конфуцианство и буддизм. Учение Конфуция подчеркивает важность вежливости, смирения, послушания и подчинения и способствует укреплению иерархической, авторитарной и патерналистской культуры в Корее.

Организационная структура значительно централизована, власть сосредоточена на высших уровнях руководства. Компания изображается как большая дружная семья, где директор или президент играет роль патриарха или отца.

В Корее принят иерархический и патерналистский подход к управлению. Хофстеде классифицировал Южную Корею как страну с относительно высоким уровнем дистанцированности от власти (60). Это означает, что корейская культура поддерживает иерархию и что к людям принято относиться в зависимости от их старшинства и социального статуса.

Менеджер должен обеспечить слаженную работу коллектива и хорошие рабочие отношения его членов. Эта концепция гармонии между представителями разных уровней называется инва. Менеджеры должны всесторонне интересоваться своими подчиненными, а те обязаны проявлять преданность и послушание. Считается, что корейские служащие более лояльны по отношению к своим компаниям, чем японские.

Как и в Японии, в Корее руководители стремятся к консенсусу, когда речь идет о принятии решений. Благодаря консенсусу ответственность разделяется между всеми, кто влияет на принятие конкретного решения. Согласно конфуцианству, потребности группы превыше потребностей отдельного человека.

Эта философия широко распространена в корейском бизнесе. Такой коллективистский подход действует и при неформальном общении и установлении связей. Корпоративная культура отражена в сахун компании, где перечислены сверхзадачи, миссия, основные ценности и убеждения. Сахун служит руководством, которому должны следовать и менеджеры, и подчиненные.

Процесс установления отношений напоминает китайский принцип гуаньси*. Во-первых, существует инмэк, то есть система социальных связей в целом. Во-вторых, есть енго — отношения, основанные на родственных, университетских, школьных и местных связях. Наконец, енчжуль — отношения, которые устанавливаются ради личной выгоды и получения преимуществ. Если люди ходили в одну школу или колледж, их связывают особые отношения. […]

* Гуаньси означает доверие, приверженность, общение и сотрудничество (Naude & Buttle, 2000). Доверие подразумевает конфиденциальность (Garbarino & Johnson, 1999) и отсутствие эксплуатации (Dwyer et al., 1987). Это ключ к успешному деловому сотрудничеству. Общение необходимо, чтобы свести к минимуму конфликты, возникающие между сторонами.

Однако корейцы более открыты западному влиянию. Возможно, это результат интернационализации чеболей или конгломератов. Новое поколение корейцев все активнее перенимает западную культуру и требует баланса между работой и личной жизнью, а также стремится самореализоваться на работе.

Корейские служащие обычно более склонны к компромиссному стилю, чем их западные коллеги. Однако, как показали недавние исследования среди американских сотрудников, руководители в США тоже предпочитают менее конфликтный стиль. Это результат глобализации и общения американских менеджеров с коллегами из других стран.

Чтобы выдержать конкуренцию на стремительно меняющемся рынке, корейские компании должны преобразовать свои бизнес-процессы. Среди прочего, иерархическую структуру нужно сделать более плоской, чтобы поощрять более свободное общение. А система оценки сотрудников должна быть основана на их заслугах, а не на старшинстве.

Корейским менеджерам следует поддерживать открытый диалог с профсоюзами, поскольку сотрудники все громче заявляют о себе. Чтобы свести к минимуму проблемы с профсоюзами, подчиненным нужно предоставлять актуальную информацию о рабочих вопросах.

«Западные теории лидерства основаны на эмпирическом доказательстве, тогда как восточные методы управления находятся под значительным влиянием конфуцианства, даосизма и буддизма»

Длящиеся из года в год споры в компании Hyundai Motor были вызваны провалом переговоров по зарплате между сотрудниками и руководством. Профсоюз Hyundai постоянно протестовал против корпоративной культуры в армейском стиле и против того, что приоритетом являются технологии, а не люди. Однако в свете ухудшения условий ведения бизнеса руководство и сотрудники Hyundai Motor на момент написания книги договорились о менее щедрой зарплате.

Корея преодолела азиатский финансовый кризис 1997 года и глобальный финансовый кризис 2008 года более успешно, чем Япония, которая оказалась уязвимой к внешним потрясениям по двум основным причинам.

Во-первых, более 90% японского экспорта состояло из крайне эластичных по доходу промышленных товаров, товаров производственного назначения и потребительских товаров длительного пользования. Коллапс рынков США и Европы нанес серьезный урон японскому экспорту.

Во-вторых, соотношение объема экспорта и ВВП непрерывно росло с начала 2000-х. Это объяснялось эффективным курсом иены, который в конце концов вернулся к долгосрочному среднему уровню.

Чеболи учатся на успехах японских международных компаний за рубежом. На международных рынках они сталкиваются с таким же конкурентным давлением, как и их японские коллеги, и учатся копировать хорошие японские практики.

Таким образом, они создают стили управления, которые в чем-то схожи с японскими. Однако корейцам лучше удается поддерживать семейную атмосферу в общении между руководителями и подчиненными. Корейские сотрудники обычно посещают семейные собрания по крайней мере раз в месяц, чтобы обсудить рабочие вопросы. […]

В Корее появились собственные методы и практики управления персоналом. По мере того как жители страны становятся более образованными и открытыми для международного влияния, традиционные практики управления трудовыми ресурсами также существенно меняются.

Как и в Японии, в Корее для традиционного управления трудовыми ресурсами характерны практики, основанные на принципе старшинства и пожизненном трудоустройстве. Однако корейцы в большей степени готовы принять систему управления, основанную на оценке результатов работы сотрудника, которая широко применяется на Западе. Таким образом уживаются две модели: традиционная и современная.

В Корее между системой управления персоналом и эффективностью компании существует тесная взаимосвязь. Корейская система управления эффективностью отличается от американской благодаря уникальным социальным и культурным факторам. Она совмещает элементы и традиционной, и современной систем управления.

Кроме того, корейские компании изменили стратегию трудоустройства: они перестали массово нанимать выпускников и теперь набирают сотрудников на основе спроса. К потенциальным сотрудникам относятся более придирчиво и предпочитают тех, кто обладает специальными навыками, а не вчерашних выпускников. Это привело к высокому уровню безработицы среди корейской молодежи.

Согласно официальным данным, каждый год на рынок труда выходят 500 000 молодых людей, 60% из которых имеют дипломы о высшем образовании. Однако работодатели готовы предложить только 200 000 рабочих мест. Сейчас уровень безработицы среди молодежи в Корее составляет около 9,5%. Активная конкуренция за рабочие места в чеболях стала очевидной, когда в 2015 году на экзамен, организованный Hyundai Corporation, подали заявки 100 000 кандидатов, тогда как компания предлагала всего 4000 новых мест. […]

Чему западные менеджеры могут поучиться у восточных коллег?

Некоторые азиатские практики менеджмента более эффективны в решения деловых задач, чем западные. […]

Решение многих повседневных проблем западных менеджеров можно было бы облегчить, если обратиться к учению Конфуция. На Востоке в конфликтных ситуациях главное — достижение гармонии, а на Западе разногласия и конфликты воспринимаются как столкновение. […]

Западные теории лидерства основаны на эмпирическом доказательстве, тогда как восточные методы управления находятся под значительным влиянием конфуцианства, даосизма и буддизма. Поэтому, чтобы успешно бороться с трудностями в стремительно меняющемся мире, рекомендуется сочетать западные и восточные стили менеджмента. […]

Японцы и в меньшей степени корейцы склонны к консенсусному принятию решений. Это занимает больше времени, но любое принятое решение поддерживают все участники процесса. Поэтому, как только решение принято, значительных разногласий не возникает.

Кроме того, японцы смотрят на проблемы под другим углом. Они стремятся не сформулировать ответ, а скорее определить вопрос. Им важно понять проблему и учесть все возможные варианты до принятия окончательного решения.

В ходе рассмотрения комплекса вопросов японцы пытаются достичь консенсуса. Благодаря такой позиции, то есть без заранее сложившегося ответа, японцы могут подойти к проблеме непредвзято. А жители западных стран, напротив, принимают большинство решений, исходя из эмпирических данных. Из-за своих пристрастий, убеждений и личного опыта они склонны к предвзятости.

Для восточных менеджеров неоднозначность, неопределенность и несовершенство — это часть жизни организации. Такой подход берет начало из даосской философии, где все непрерывно меняется, но существует общее равновесие. Они строят отношения вокруг проблемы и пытаются найти возможные решения.

Западные же менеджеры при принятии решений, напротив, в большей степени руководствуются правилами, фактами и числами и таким образом изолируют проблему от ситуации. Используя западную объяснительную модель вместе с восточными идеологиями, менеджеры смогут выработать точные правила принятия решений.

Многие успешные бизнес-лидеры поддерживают и восточную, и западную философии менеджмента. Они готовы использовать лучшие методы, и им не важно, откуда взята та или иная практика. […] Сложно определить, повлияла ли на них восточная философия менеджмента, но можно предположить, что они успешно руководят этими глобальными организациями благодаря осведомленности об особенностях культур разных стран, где работают их фирмы. […]

Пример основателя Airbnb Брайана Чески

Airbnb — это онлайн-платформа для взаимодействия между двумя физическими лицами, где можно сдать или снять жилье на короткий срок. На сайте размещено более 2 млн объявлений о сдаче апартаментов в 34 000 городов в 191 стране. Компанию основали в 2008 году Брайан Чески и Джо Геббиа. На сентябрь 2016 года ее стоимость оценивается примерно в $30 млрд.

Рост Airbnb во многом связан с тем, что Брайан Чески готов учиться у других успешных генеральных директоров. Работая над развитием компании, он обращался к ним за советами. Вот чему он научился:

1. Джонатан Айв, главный директор по дизайну в Apple: «Сохраняй концентрацию».

2. Боб Айгер, генеральный директор Disney: «Сохраняй хладнокровие».

3. Уоррен Баффетт, генеральный директор Berkshire Hathaway: «Избегай “шума” (отвлекающих факторов)».

4. Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook: «Задавай вопросы».

5. Джордж Тенет, бывший глава ЦРУ: «Будь на виду».

Брайан Чески ищет сотрудников с определенными качествами — мечтатели, умеющие масштабно мыслить, доверять и не бояться вызовов. И кроме того, они должны быть любопытны, как дети.

Чтобы привлечь к сотрудничеству больше домовладельцев, Чески относится к ним как к «партнерам». Гостей в Airbnb называют клиентами. Каждому партнеру предоставляется право участвовать в тренинге «Секреты гостеприимства», который можно пройти очно или онлайн. На встречах для партнеров Airbnb отмечает их вклад, а тем, кто последовательно добивается поставленных компанией целей, присуждаются награды, например статус Superhost («суперхозяин»).

Airbnb, восприняв восточную концепцию гуаньси, пошла дальше и создала платформу, где устанавливаются доверительные отношения между незнакомцами — хозяевами и гостями. Используя систему отзывов и оценок хозяев и обеспечивая безопасность финансовых операций через платежные сервисы, компания стремится убедить обе стороны, что электронные инструменты так же действенны, как и личное взаимодействие.опубликовано econet.ru. 

Остались вопросы — задайте их здесь

P.S. И помните, всего лишь изменяя свое сознание — мы вместе изменяем мир! © econet

Модели менеджмента

Она описывает как управление влияет на объекты, как адаптирует систему к окружающей среде. Модель менеджмента описывает такое состояние предприятия, при котором оно может устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность.

Термин «модель менеджмента» является ключевым понятием в практическом и теоретическом менеджменте. Это связано с тем, что руководители ежедневно решают сложные задачи. Они отвечают на вопросы и реализуют деятельность по управлению вверенным объектом. Специалисты считают, что модель менеджмента стала этапом эволюции науки управления. Модель формируется годами. Она впитывает особенности местного менталитета, становится органичной и соответствующей культуре, адаптируется к изменениям внешней среды.

Существует национальная модель менеджмента. Она представляет собой совокупность управленческих отношений на среднестатистическом предприятии страны. Модель может быть уже готовой, сконструированной, базовой, либо принципиально новой.

Модели менеджмента принято классифицировать по территориальному признаку. Наиболее известными считаются японская, американская и западноевропейская модели. В них есть различия, учитывающие особенности стран. Есть даже специальная дисциплина, которая называется сравнительный менеджмент. Она занимается тем, что рассматривает, сравнивает и сопоставляет различные модели менеджмента.

Национальные особенности менеджмента Китая

Китайское управление сконцентрировано на постоянном укреплении внутренней силы. Это главный инструмент китайского менеджмента. Китайцы готовы работать почти круглыми сутками. Истиной мерой их счастья является работа. Причем работа должна приносить и доход, и моральное удовлетворение.

«Национальные особенности и модели менеджмента: китайский опыт» 👇

Деньги для китайцев — это циркулирующая энергия. Чем свободнее ее обращение, тем больше пользы для общества. То есть жизнь используется для заработка и богатства. В китайском управлении наиболее часто встречаются семейные предприятия. Большинство компаний представлены малым и средним бизнесом. Особенно ярко эта тенденция проявляется в соседних странах, куда китайцы эмигрируют с целью улучшения своего экономического положения.

Китайская модель менеджмента включает в себя следующие характеристики:

1. Семейные связи.
2. Деловая репутация.
3. Авторитарная модель управления.
4. Контроль за подчиненными.

Главной особенностью китайского менеджмента является мастерство работника, которое вырабатывается с помощью многолетних практик и специальных упражнений.

Другая особенность китайской модели заключается в подозрительности руководства к рядовым работникам. Они стремятся контролировать каждый шаг подчиненных. Обеспечение полного контроля над процессами предприятия свидетельствует о неуверенности в будущем. Китайцы оценивают свой успех денежными накоплениями. Они часто откладывают на «черный день».

Усердие и преданность сотрудников направлена на начальника, а не на компанию. Личные обращения к руководителю действеннее, чем официальные запросы. Профсоюзы в китайской модели менеджмента являются слабыми. Они ориентированы на то, чтобы сотрудничать с руководством предприятия. Забастовки и открытые конфликты практически не встречаются в КНР.

Авторитарное руководство сдерживает инициативу, заметно снижает уровень личной ответственности. Китайский менеджмент строится на единоличном контроле всех производственных и административных процессов.

Новая китайская модель менеджмента

Китайская экономика развивается очень быстрыми темпами. КНР становится образцом деловой жизни. Поэтому экономисты стали проявлять повышенный интерес к моделям, используемым китайцами.

Новая китайская модель менеджмента имеет следующие характеристики:

1. Динамичность. Она заключается в том, чтобы создать такую структуру предприятия, которая будет устойчива к динамически изменяющейся среде.
2. Адаптивность. Китайские менеджеры принимают решения в те моменты, когда это необходимо.
3. Гибкость ценится китайскими управляющими, так как погрешности и неточности включаются во всех сферах деловой активности.
4. Комплексность выражается в том, что принципы, характерные черты и различные технологические достижения используются вместе для достижения результата.
5. Взаимность является частью системы, каждый член команды которой связан с другими участниками и заинтересован в их работоспособности.
6. Слаженность выражается в согласованности мнений членов коллектива.
7. Духовное и материальное начало в КНР неразрывно связаны.
8. Китайский стиль управления отличается естественностью и базируется на единстве членов команды.

В китайской модели менеджмента все ориентировано на то, чтобы предприятие развивалось в долгосрочном периоде Результат зависит от человека, так как контроль полностью находится в руках руководителя. Большинство китайских компаний являются семейными предприятиями. Поэтому достаточно сложно дать им независимую оценку. Здесь большое значение имеют семейные узы и история семьи.

Таким образом, отличительной чертой китайской модели менеджмента является семейственность. Обычно это малый или средний бизнес. Основная цель деятельности — богатство. Причем деньги часто откладываются на «черный день», то есть богатство ради богатства.

Раздел III. Китайские методы управления

Изменения в экономической ситуации требуют изменений в стиле управления. В современном Китае обычно совмещаются элементы западных и восточных теорий и культур. Наряду с современными подходами все еще существует много традиционных ценностей, которые влияют на мышление молодых руководителей. Западный стиль кажется более обезличенным, сосредоточенным на процессах и контрактах, тогда как китайские руководители больше ценят долгосрочные и социальные отношения.

Владельцы китайских компаний чаще всего сами руководят ими и передают по наследству сыновьям и дочерям. Старший сын — естественный преемник родительского дела. Поскольку все больше молодых руководителей обучается за границей и испытывает влияние Запада, то они склонны сочетать китайские и западные стили руководства (Cao & Li, 2010; Connor et al., 2013). Многие китайцы открыты новым идеям, однако они придерживаются традиционных ценностей, которые сформировались у них на раннем этапе жизни (Jung et al., 2010; Fenby, 2013).

На Западе бизнес существует в условиях жестких регулировок и законов. Хотя для китайцев договор — это норма, однако и после его заключения возможны переговоры. В Китае ключом к успешной сделке считаются хорошие межличностные отношения, а на Западе больше доверяют договорам. Для китайцев договор — начало длительных отношений, и деловые перспективы обусловливают гибкость обеих сторон при его подписании. А вот западным руководителям может показаться подозрительным, что их китайские коллеги хотят внести поправки в подписанный документ.

В Китае принят патерналистский стиль управления. Владелец играет роль патриарха, а подчиненные — детей. Традиционные семейные и патриархальные ценности часто выходят за пределы семьи и распространяются на рабочие отношения, таким образом в организации возникает модель власти, основанная на старшинстве (Aycan, 2006). Владелец ожидает от подчиненных лояльности и послушания. Патерналистский стиль управления существенно затрудняет поиск новых сотрудников, так как современные специалисты более требовательны и хотят уважительного отношения. По-родительски отчитать подчиненного — для молодежи такое уже неприемлемо. Владельцы предприятий часто отменяют решения профессиональных менеджеров на основании иерархического старшинства или просто потому, что они владельцы и платят деньги. Такое раздутое самомнение еще больше ухудшает отношения и приводит к высокой текучке сотрудников. Еще один недостаток патернализма заключается в том, что он способствует протежированию. Начальник повышает некомпетентных сотрудников только потому, что они ему нравятся, а способные работники, в чем-то несогласные с начальством, остаются в стороне.

В культурах с высоким индексом дистанцированности от власти в организациях наблюдается резко вертикальная иерархия с большим разрывом полномочий между отдельными людьми и группами (Carl et al., 2004). Существенная разница в статусе начальника и подчиненного принимается в обществе как данность (Pellegrini & Scandura, 2008).

Патерналистский стиль может быть либо благосклонным, либо эксплуататорским. Лидер, придерживающийся благосклонного стиля, заботится о подчиненных и оказывает им поддержку. Сотрудники, в свою очередь, проявляют лояльность и усердие. Однако зачастую патерналистское руководство бывает эксплуататорским: начальник предъявляет высокие требования, но сам почти не поддерживает работников и не обеспечивает их ресурсами. Это ведет к недовольству подчиненных, низкой продуктивности и высокой текучке.

С патернализмом тесно связано кумовство. Во многих китайских организациях семейные отношения с владельцами играют важную роль при найме на руководящие позиции. На такие должности назначаются родственники. Это часто ведет к синдрому папенькиных сынков, когда детям владельцев компаний, не имеющих особых достижений, доверяют руководство.

Многие авторы пытаются подчеркнуть разницу между китайским и западным стилем управления. Однако четкого различия между ними нет, так как многие китайские руководители в повседневной практике применяют элементы западного стиля. При этом и западные руководители замечают преимущества китайской практики, например важность гармонии и моральных ценностей. Вместо того чтобы подчеркивать различия, разумнее выделить общие для Востока и Запада ценности и убеждения, потому что мировые экономики все теснее сплетаются друг с другом.

Взаимопроникновение западного и восточного стилей имеет место во многих китайских компаниях. Например, в случае Alibaba Group Джек Ма берет за основу китайскую культуру и дополняет ее западными теориями и принципами. На его стиль и философию значительно влияют даосизм, конфуцианство и буддизм. В то же время он подчеркивает важность западной идеи мотивации, обучения и развития сотрудников.

____________________________________________________________________

Пример Lenovo

Lenovo Group тоже испытала трудности при интеграции корпоративной культуры IBM, когда в 2011 году приобрела американский гигант. Председатель совета директоров Lenovo Лю Чуаньчжи решил оставить всех сотрудников отдела продаж, чтобы сохранить отношения с клиентами.

В то же время он объявил, что планирует объединить китайских и американских руководителей. Команда топ-менеджеров компании состоит из четырех китайцев и четырех американцев, которые работают вместе. При принятии важных решений они учитывают макро- и микроситуацию. Чтобы улучшить интеграцию, всех новичков обучают в западном стиле коллективной работы и бизнес-методов. Два старших руководителя IBM Томас Луни и Питер Хортензиус работают в Lenovo спустя 10 лет после приобретения компании. Томас Луни — генеральный менеджер Lenovo в Северной Америке, а Питер Хортензиус — технический директор.

В 2014 году Lenovo приобрела компанию Motorola за $2,9 млрд и бизнес по разработке серверов нижней ценовой категории IBM за $2,3 млрд, чем значительно улучшила свои позиции на рынках мобильных телефонов и серверов.

Уделяя особое внимание потребностям заинтересованных сторон, Lenovo сумела успешно совместить культуру IBM со своей собственной культурой (рис. 14).

Компания выбрала бизнес-модель производства недорогого производственного центра в Китае. Используя полученные ресурсы, она инвестировала в исследование и развитие, чтобы улучшить возможности проектирования.

Гуаньси

Согласно модели культурных измерений Хофстеде, для Китая характерен высокий индекс дистанцированности от власти, избегания неопределенности и долгосрочной / краткосрочной ориентации на будущее (Hofstede & Bond, 1998), но при этом низкий индекс индивидуализма / коллективизма и мало типично женских характеристик (Chinta & Capar, 2007).

Высокий индекс дистанцированности от власти говорит о нисходящей модели управления, при которой подчиненные смотрят на руководство снизу вверх и признают авторитет начальника. Поскольку вести бизнес в Китае — значит тесно взаимодействовать с государственными органами, менеджерам приходится тратить много времени на установление гуаньси (отношений) с чиновниками. Несмотря на то, что взяточничество в Китае незаконно, это все еще один из самых популярных способов улаживания проблем.

Гуаньси означает доверие, приверженность, общение и сотрудничество (Naude & Buttle, 2000). Доверие подразумевает конфиденциальность (Garbarino & Johnson, 1999) и отсутствие эксплуатации (Dwyer et al., 1987). Это ключ к успешному деловому сотрудничеству. Общение необходимо, чтобы свести к минимуму конфликты, возникающие между сторонами. Необходимо устанавливать и поддерживать длительные отношения: китайские менеджеры ценят их из-за того, что их культура имеет долгосрочную ориентацию на будущее. На рис. 15 показано, что необходимо для установления и развития гуаньси.

Рис. 15. Установление гуаньси

Китайские менеджеры стараются не избегать принятия рискованных решений. Им нужно помнить, что решения направлены на улучшение группового сотрудничества и поддержание гармонии. Тесное сотрудничество между предпринимателями и государственными чиновниками больше присуще Китаю, чем Западу.

Учение Конфуция по-прежнему оказывает на страну большое влияние, однако оно постепенно ослабевает, потому что китайская экономика растет и Китай становится более открытым. После вступления Китая во Всемирную торговую организацию все больше зарубежных компаний стало инвестировать в его экономику. Одновременно с этим местные компании активно выходят на зарубежные рынки и организуют совместные предприятия с международными компаниями. Такие коммерческие шаги для развития стратегических отношений с другими странами значительно способствовали распространению экономического влияния Китая.

Многие китайские руководители применяют на практике западный подход в управлении. М. Уорнер (2010) предложил гибридную структуру управления человеческими ресурсами (УЧР) в Китае. Эта структура называется «УЧР по-конфуциански». Уорнер отметил, что поддержание гармоничного общественного порядка — традиционная китайская ценность. Однако популярность набирают компетентностный подход к подбору сотрудников и система вознаграждения по результатам труда.

______________________________________________________________________

Пример Huawei France

Huawei, одна из крупнейших китайских компаний в сфере связи и телекоммуникаций, в 2014 году во Франции запустила программу поддержки технических стартапов под названием Digital In-Pulse. За последнее время французский филиал компании Huawei France оказал финансовую и деловую поддержку трем французским стартапам. Финансовая помощь составила около €50 000, а деловая поддержка включала в себя командировки в Китай и индивидуальную помощь от Business France. Таким образом, Huawei не только устанавливает гуаньси с французскими властями, но и получает доступ к новейшим продуктам и услугам стартапов. На сегодняшний день поддержку от Huawei France получили около 30 французских компаний. Это тот случай, когда многонациональная китайская компания помогает маленьким иностранным фирмам, чтобы построить хорошие отношения и завоевать репутацию в другой стране.

Парадокс управления: разделяй и властвуй

Многие китайские руководители следуют учению Конфуция об общественном порядке и гармонии, но они также применяют принцип «разделяй и властвуй», чтобы укрепить свою власть и положение в организации. Такая политика приводит к распаду групп и не дает сформироваться блокам. В то же время руководитель настраивает группы друг против друга и провоцирует разногласия между ними.

Менеджеры с высокой потребностью доминировать хотят власти. Чтобы добиться высокого положения и сохранить его, они могут прибегать к манипуляции и обману. Если они чувствуют угрозу, то могут попытаться социально изолировать талантливого подчиненного (Case, 2014). Это соотносится с данными раннего исследования, показавшего, что некоторые руководители склонны изолировать способных сотрудников (Fast et al., 2012).

Сунь-цзы сказал:

«Поэтому, если я покажу противнику какую-либо форму, а сам этой формы не буду иметь, я сохраню цельность, а противник разделится на части. Сохраняя цельность, я буду составлять единицу; разделившись на части, противник будет составлять десять. Тогда я своими десятью нападу на его единицу. Нас тогда будет много, а противника мало. У того, кто умеет массой ударить на немногих, таких, кто с ним сражается, мало, и их легко победить»1.

Принцип «разделяй и властвуй» известен и на Западе. Итальянский политик Никколо Макиавелли (1469‒1527) предлагал применять это правило в военной стратегии. В своих «Рассуждениях»2 он пишет:

«Чем далее уклонялись римляне от военного дела, тем более необходимой казалась им практика продления воинских полномочий и тем чаще они к ней прибегали. Это повело к двум неудобствам: во-первых, меньшее количество людей приобретало опыт высшего военного командования, и в силу этого круг влиятельных лиц ограничивался; во-вторых, если один из граждан длительное время командовал войском, он привлекал его на свою сторону и находил приверженцев в солдатах; впоследствии это войско начинало питать недоверие к Сенату и признавать только этого полководца в качестве своего главы. Из-за этого Марий и Сулла испытывали нужды в солдатах, поддерживавших их вопреки общественному благу, а Цезарь захватил власть в отечестве».

____________________________________________________________________

Пример президента корпорации Haier Чжана Жуйминя

Президент Haier Group Чжан Жуйминь в ходе преобразования компании, кажется, использует принцип «разделяй и властвуй». Он ликвидировал традиционную корпоративную структуру компании и вместо нее создал сотни микропредприятий. В итоге было ликвидировано 10 000 штатных единиц менеджеров среднего звена. Отношения между головным офисом и образовавшимися предприятиями стали напоминать отношения между инвестором и предпринимателями.

Благодаря тому, что Чжан Жуйминь разбил компанию на небольшие подразделения и таким образом создал плоскую структуру, он укрепил свою власть, так как теперь микропредприятиям приходится соревноваться друг с другом. Многие топ-менеджеры были понижены. Тем, кто не согласился с новыми порядками или не смог к ним приспособиться, пришлось покинуть компанию добровольно или принудительно. Это разукрупнение могло быть плановым упразднением должностей и сокращением сотрудников.

Такие преобразования вызывают у членов разных групп недоверие друг к другу, так как им приходится бороться за ресурсы, которыми распоряжается руководство. Сотрудники вынуждены приспосабливаться к новой системе поощрений, основанной на выручке, которую они приносят компании. Два или более микропредприятий иногда соревнуются за одного клиента. Это может послужить причиной неэтичной торговли, потому что уровень зарплаты сотрудника зависит не от начальства, а от его собственного усердия. В Haier появилась политика catfish-менеджмент3: если действующий руководитель отдела не справляется со своей задачей за три месяца, то его должность уходит к теневому менеджеру. Это порождает недоверие среди членов команды на всех микропредприятиях.

Новая структура препятствует нововведениям, потому что исследования и разработки рассматриваются как затраты. Чтобы разработать и вывести на рынок новинку, обычно требуется много времени. Но если руководителю микропредприятия не удастся вовремя запустить новый продукт, то у него возникнут финансовые затруднения.

Возможно, еще слишком рано судить об успешности новой модели в Haier. Когда в компании много микропредприятий, то дублируются многие процессы, например маркетинг, бухгалтерский учет и администрирование. Из производителя электроприборов Haier превращается в венчурного инвестора. Возможно, такая стратегия снизит общие затраты на персонал, исследования и администрирование, но компания рискует потерять другие важные аспекты деятельности коллектива, например сплоченность, совместную работу, гарантию занятости и гордость сотрудников, которую вызывает работа на известное имя. Без этого сотрудники менее склонны надолго оставаться в компании.

1 Здесь и далее цитаты из «Искусства войны» Сунь-цзы даны в переводе Н. И. Конрада. — Прим. ред.

2 Имеется в виду сочинение «Рассуждения о первой декаде Тита Ливия». — Прим. ред.

3 Менеджмент, основанный на эффекте влияния сильного конкурента на слабого, что заставляет последнего работать эффективнее. — Прим. ред.