Стиль руководства мфц - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Содержание:

Введение

Актуальность. В современных условиях развития экономического рынка дня успешного роста и процветания организаций крайне необходимо укрепление роли руководителя, становление новых взаимоотношений в организации между ее членами. Устаревшие механизмы хозяйствования и управления сменяются новыми отношениями, которые как следствие меняют деятельность руководителей и самих организаций. Практика показывает, что основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду. Для руководителя, люди — это основной объект деятельности, а его задача сформировать новое видение своей организации и вдохновить людей на совместное движение к новой цели, как к цели собственной жизни. Способность руководителя добиваться поставленных целей зависит от его поведения, которое в свою очередь неразрывно связано с понятием стиля управления. Роль стиля управления непосредственного руководителя на производстве огромна в создании благоприятного социально-психологического климата организации.

Стиль руководства является ключевым фактором успешного управления. В свою очередь эффективность управления на 80% зависит от стиля руководства.

Объектом исследования в работе является МБУ «МФЦ».

Предмет исследования — стиль руководства.

Цель работы: исследовать стиль руководства, применяемый в МБУ «МФЦ» и разработать рекомендации по его совершенствованию.

Задачи работы:

исследовать сущность стиля руководства; рассмотреть виды стиля руководства и дать их характеристики;
исследовать вопросы выбора эффективного стиля руководства;
провести исследования стиля руководства, применяемого в МБУ «МФЦ», выявить существующие проблемы;
определить пути выбора оптимального стиля руководства.

Научно-методической основой работы послужили труды авторов в области менеджмента, управления персоналом, психологии управления, публикации в научных изданиях, в сети Интернет.

В качестве методов исследования были использованы анализ литературы по проблеме исследования, тестирование, анализ эмпирического материала.

Источником информации явились данные по МБУ «МФЦ».

Глава 1. Теоретические аспекты стиля руководства в организации

1.1. Сущность стиля руководства. Виды стилей руководства и их характеристика

Под стилем руководства чаще всего понимают совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных^[1].

Стиль руководства в контексте управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или главным образом о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера^[2].

Каждая отдельная группа или организация – это уникальная комбинация отдельных индивидов, их потребностей и мотивов, их ценностей и интересов, их целей и задач. Каждый руководитель – это, прежде всего, отдельный индивид, уникальная личность, обладающая рядом индивидуально-психологических характеристик. Существуют различные типологии стилей лидерства и руководства, однако в реальности это разделение весьма условно, и стиль руководства, присущий конкретному управляющему, не всегда можно строго отнести к какому-то конкретному типу.

В то же время в рамках традиционных подходов (К. Левин) стиль руководства может быть как автократичным, так и либеральным, сосредоточенным как на работе, так и на человеке^[3].

Важно также отметить, что стиль руководства детерминирован такими факторами, как особенности организации в целом и ее отдельных подразделений, существующий в них порядок ведения дел, позиции ее владельцев и высших менеджеров, преобладающая система ценностей, тип культуры, ситуационные факторы и случайные обстоятельства.

В современной литературе представлены различные теории, раскрывающие закономерности формирования определенного управленческого стиля. Авторы этих теорий подчеркивают, что стиль руководства (управления) в организации всегда складывается под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В зависимости от этого исследователи выделяют «одномерные», то есть обусловленные одним каким-то фактором, и «многомерные», учитывающие два и более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель – подчиненный», стили управления^[4].

При описании основных стилей руководства необходимо подчеркнуть, что в историческом аспекте исследователями первым был выявлен авторитарный стиль, который, по мнению практиков, до сегодняшнего момента наиболее распространен в деятельности руководителей. Самой существенной характеристикой авторитарного стиля является то, что распоряжения и указания отдаются руководителем подчиненным в форме приказа и не сопровождаются какими-либо объяснениями или аргументами, которые показывали бы их связь с общими целями и задачами деятельности организации. Кроме того, реализующий такой стиль управленец предпочитает формально-официальный характер отношений с подчиненными, поддерживает отчетливую дистанцию, которую обе стороны соблюдают^[5].

В настоящее время выделяются два варианта авторитарного стиля. «Эксплуататорский» вариант – более жесткий и характеризуется тем, что руководитель целиком и полностью концентрирует в своих руках всю власть и принятие ответственности за решение всех возникающих вопросов, не доверяя это своим подчиненным, не интересуясь их мнением и отношением к происходящему, рассматривая их лишь как простых исполнителей своей воли и раздавая инструкции и указания. Такой руководитель использует преимущественно негативные подкрепления и мотивирования подчиненных, при этом основными формами их стимулирования выступают санкции, штрафы, наказания, шантаж, угрозы, давление или манипулирование^[6].

Реализация такого варианта авторитарного стиля руководства приводит, как правило, к негативным последствиям^[7]. Поскольку все решения принимаются руководителем без участия коллектива, в одиночку, и лишь затем доводятся до его членов, вполне естественно, что рядовые сотрудники относятся к таким решениям как к навязанным им извне и поэтому не соглашаются с ними или критически обсуждают их даже в том случае, если эти решения на самом деле адекватны и эффективными^[8]. Поэтому и выполнение таких решений затягивается, осуществляется без энтузиазма, с низкой степенью вовлеченности сотрудников, при их безразличии или даже сопротивлении. Стороннему наблюдателю становится очевидно, что подчиненные реагируют на любую ошибку или просчет руководителя как на подтверждение своего негативного мнения о нем. Кроме того, по прошествии некоторого времени пребывания такого руководителя в его должности рядовые сотрудники начинают относиться к себе как к своего рода «винтикам», исполнителям чужой воли, действуя по принципу «от меня ничего не зависит», «за нас все уже решено» и «наше дело маленькое» ^[9].

Руководитель же, беря на себя всю ответственность за принимаемые решения и сосредоточивая в своих руках всю полноту власти, оказывается, что вполне логично, в положении «козла отпущения», в роли «виновника», отвечающего за все допущенные просчеты и ошибки, не осознающего их причин и не понимающего, когда и почему они произошли. Ситуация усугубляется тем, что подчиненные на самом деле зачастую осознают и замечают эти причины, но не говорят о них руководству, так как это, как было отмечено выше, приносит им своего рода моральное удовлетворение, либо же они попросту уверены в том, что им не удастся ничего изменить. Даже если руководитель начинает понимать причины возникшей в коллективе ситуации, он попросту не может возложить ответственность за происходящие события на своих подчиненных, так как они действительно не принимали участия в принятии решений, которые могли привести к ошибкам. Так формируется своего рода негативный «замкнутый круг», создается объективная почва для формирования в организации или подразделении неблагоприятной социально-психологической атмосферы, учащения и обострения межличностных и внутриорганизационных конфликтов^[10].

Таким образом, исследователи подчеркивают, что эксплуататорско-авторитарный стиль руководства приводит чаще всего как к экономическим потерям организации, так и к психологическим травмам ее членов^[11].

Существует и более мягкий, так называемый благожелательный, вариант авторитарного стиля, характеризующийся тем, что руководитель относится к подчиненным более благосклонно и снисходительно, демонстрируя патернализм и порой даже интересуясь их мнением^[12]. Однако, даже если высказанное сотрудниками мнение аргументировано и обосновано, руководитель поступает, как правило, по-своему, причем делает это демонстративно и категорично, что не может не оказывать негативного влияния на социально-психологический климат в коллективе. В процессе принятия решения мнения отдельных сотрудников могут учитываться, и они могут проявлять определенную степень самостоятельности, в то же время этот процесс постоянно контролируется руководителем при неукоснительном соблюдении так называемой генеральной линии и обязательном выполнении всей системы установленных в организации требований и инструкций. Такая разновидность авторитарного стиля, как и в предыдущем случае, может сопровождаться угрозами наказания и применения санкций, однако они не играют такой значительной роли^[13].

Несмотря на отмеченные различия, авторитарный руководитель претендует на профессионализм и компетенцию во всех производственных вопросах, вмешиваясь во все происходящее и пытаясь контролировать события, что не может не оказывать негативного влияния на процесс и результаты деятельности. Как это ни парадоксально, руководитель-автократ, сам того не замечая, становится главным дезорганизатором работы коллектива. Симптомы такой дезорганизации – высокая текучесть кадров, нарастающая конфликтность в деловых и межличностных отношениях между сотрудниками, учащение стрессовых ситуаций и ухудшение морально-психологического климата в организации или подразделении. При этом сотрудники могут совершенно «неожиданно» для руководителя подвести его или дезинформировать, то есть «нанести удар в спину» ^[14].

В ряде проведенных различными авторами исследований показано, что в условиях авторитарного стиля руководства возможно выполнение большего в количественном отношении объема работы, чем в условиях демократического стиля, однако качество работы, ее оригинальность и новизна, наличие признаков творчества практически всегда в такой же степени будут ниже. Иначе говоря, авторитарный стиль эффективнее в случае руководства более простыми видами деятельности, приоритетной для которых является ориентация на количественные параметры^[15].

В качестве противоположности описанному выше автократическому стилю руководства подавляющее большинство исследователей рассматривает демократический стиль руководства.

Характерными признаками тех организаций, где доминирует демократический характер руководства, являются широкий характер децентрализации полномочий и их делегирование рядовым сотрудникам, их активное участие в принятии решений, целенаправленное создание системы таких внутриорганизационных отношений, когда сам процесс выполнения работниками своих служебных обязанностей становится для них значимым и привлекательным, а в качестве наиболее существенного вознаграждения выступает удовлетворение от успешно выполненной работы^[16].

Руководитель-«демократ» стремится сделать процесс и условия деятельности для своих подчиненных более привлекательными, старается не навязывать им свою волю, активно привлекает их к принятию решений, что дает им возможность формулировать собственные цели на основе ключевых идей организации.

Исследования показали, что демократический стиля руководства, как и авторитарный, предполагает наличие двух вариантов: «консультативный» и «партисипативный».

«Консультативная» модель характеризуется тем, что руководитель демонстрирует интерес к точке зрения и мнению сотрудников, консультируясь и советуясь с ними, стремясь максимально использовать в деятельности организации все то лучшее, что они предлагают. Основной стимулирующей мерой в этом случае становятся различные виды поощрения, в то время как наказания применяются руководителем лишь как крайняя мера дисциплинарного воздействия. Подчиненные, как правило, высказывают свое удовлетворение таким стилем руководства, хотя многие решения на самом деле как бы «подсказываются» им сверху, при этом они чаще всего готовы оказывать руководителю всю необходимую помощь при решении возникающих проблем и демонстрируют ему необходимую моральную поддержку.

Для «партисипативной» модели характерно следующее: руководитель демонстрирует полное доверие подчиненным в решении всех возникающих вопросов и встречает такое же доверие с их стороны; он всегда стремится их выслушать и использовать все полезные идеи и конструктивные предложения, сотрудничает с подчиненными в постановке целей и в контроле за их исполнением. При этом стиле руководства создаются необходимые условия для сплочения коллектива и поддержания в нем благоприятной психологической атмосферы^[17].

Рассматривая вопрос о различном влиянии описанных выше стилей руководства, хотелось бы еще раз отметить, что при авторитарном стиле может быть выполнен примерно в два раза больший объем работы, чем при демократическом, однако ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества гораздо ниже. Это подтверждает тезис о том, что авторитарный стиль руководства предпочтительнее в тех организациях (ситуациях, коллективах), где деятельность сотрудников носит более простой характер и ориентирована в первую очередь на количественные показатели, а демократический стиль эффективен в организациях, где члены коллектива заняты более сложной или более творческой деятельностью, приоритетом которой является степень ее новизны или ее качество^[18].

Довольно близка приведенной выше типологии, несмотря на определенные различия в терминологии, еще одна классификация стилей руководства, приведенная в работе Д. Майерса. Первый стиль в данной классификации – это так называемый инструментальный, или ориентированный на задачу. При таком стиле руководитель, прежде всего, ориентирован на решение поставленной перед ним задачи и делает для этого все, что, по его мнению, необходимо – сам распределяет задания среди подчиненных, планирует процесс их выполнения, составляет графики работ, разрабатывает стратегию и тактику их выполнения, следит за созданием нужных условий, обеспечением подчиненных всеми необходимыми ресурсами.

Вторая возможная модель – это стиль, ориентированный на человеческие отношения, или на подчиненных. Руководитель в этом случае свою основную задачу видит в создании благоприятного морально-психологического климата, в организации совместной работы, в обеспечении сотрудничества и взаимопомощи между своим и подчиненными, в обеспечении возможностей максимального участия сотрудников в принятии решений, в поощрении их профессионального роста и развития^[19].

Оказывается, что ориентированный на подчиненных стиль руководства весьма близок демократическому, он также оказывает положительное влияние на эффективность деятельности и способствует повышению производительности, так как обеспечивает условия для свободы творчества и самовыражения сотрудников, способствует их удовлетворенности своей работой и ее эмоциональной привлекательности для них^[20]. Как следствие использования данного стиля отмечается снижение нарушений дисциплины, прогулов и текучести кадров, формирование более благоприятного морально-психологического климата, оптимизация взаимоотношений в коллективе и отношений в системе «руководитель – подчиненные».

1.2. Подходы к выбору стиля руководства

Авторитарный стиль руководства, подразумевающий жесткую иерархическую структуру системных связей между руководителем и подчиненными, соответствует иерархической структуре организации социальной системы. Напротив, демократический стиль, в основе которого лежит стремление повысить эффективность работы системы за счет максимального использования творческой активности сотрудников и предоставления им возможности устанавливать необходимые внутрисистемные связи, служит классическим образцом организации многосвязной системы^[21].

Таким образом, представляется, что демократический стиль руководства «по определению» более эффективен, поскольку именно многосвязная структура обеспечивает наибольший порядок организации и наименьший уровень энтропии системы. В целом, это совпадает с представлением о сравнительной эффективности стилей руководства, в той или иной мере присущим большинству исследователей. Однако здесь могут быть очень важные нюансы^[22].

Преимущества демократического стиля руководства проявляются главным образом в «тепличных» условиях, при отсутствии агрессивной внешней среды, создающей явную угрозу для существования системы, с одной стороны, и жесткого лимита времени для выполнения системой своих функциональных задач, с другой^[23].

В кризисных и экстремальных условиях управления для абсолютного большинства задач наибольшую эффективность приобретает авторитарный стиль руководства, использующий иерархическую структуру взаимоотношений с подчиненными. В этих условиях главным достоинством такого стиля становится возможность быстро устанавливать простую, но надежную структуру связей в системе, в которой особо высокие требования к индивидуальным характеристикам элементов (креативности, коммуникативности) предъявляются только по отношению к самому руководителю. Если эти требования удовлетворяется и во главе организации действительно оказывается незаурядная личность, то даже при отсутствии большого числа высококвалифицированных помощников, такому руководителю удается в кратчайший срок и при минимуме затрат создать весьма эффективную организацию. В экстремальных условиях такая организация способна выиграть сражение у своих конкурентов даже при их явном преимуществе в квалификации, опыте, а иногда и численности персонала, но при одном условии: если системная организация конкурентов будет иметь большую энтропию, то есть будет более аморфной, рыхлой^[24].

Выводы. Под стилем руководства понимают совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

В рамках традиционных подходов стиль руководства может быть автократичным, демократичным или либеральным.

Стиль руководства детерминирован такими факторами, как особенности организации в целом и ее отдельных подразделений, существующий в них порядок ведения дел, позиции ее владельцев и высших менеджеров, преобладающая система ценностей, тип культуры, ситуационные факторы и случайные обстоятельства. В зависимости от этого исследователи выделяют «одномерные», то есть обусловленные одним каким-то фактором, и «многомерные», учитывающие два и более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель – подчиненный», стили управления.

Глава 2. Исследование стиля руководства в МБУ «МФЦ»

2.1. Краткая характеристика МБУ «МФЦ» г. Подольска

Правовой основой для создания многофункциональных центров предоставления государственных и муниципальных услуг (МФЦ) служит Федеральный закон от 27.07.2010 № 210-ФЗ «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг».

Основными нормативно-правовыми актами, регламентирующими деятельность МФЦ, являются Постановления Правительства РФ от 22.12.2012 № 1376, от 27.09.2011 № 797, от 22.12.2012 № 1377.

В своей деятельности многофункциональный центр руководствуется:

− Федеральным законом от 27 июля 2010г. № 210-ФЗ «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг»;

− постановлением Правительства Российской Федерации от 27.09.2011 № 797 «О взаимодействии между многофункциональными центрами предоставления государственных (муниципальных) услуг и федеральными органами исполнительной власти, органами государственных внебюджетных фондов, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления»;

− постановлением Правительства Российской Федерации от 22.12.2012 № 1376 «Об утверждении Правил организации деятельности многофункциональных центров предоставления государственных и муниципальных услуг» (далее − Постановление № 1376);

− постановлением Правительства РФ от 16.08.2012 № 840 «О порядке подачи и рассмотрения жалоб на решения и действия (бездействие) федеральных органов исполнительной власти и их должностных лиц, федеральных государственных служащих, должностных лиц государственных внебюджетных фондов Российской Федерации»;

− Федеральным законом Российской Федерации от 21.11.2011 № 324-ФЗ «О бесплатной юридической помощи в Российской Федерации»;

− иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, Мурманской области, муниципального образования.

На конец 2014 г. в Московской области открыто и функционирует 37 многофункциональных центров. Ответственность за координацию работы МФЦ Московской области и контроль за их деятельностью осуществляет Государственное казенное учреждение Московской области «Московский областной Многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг» (Уполномоченный МФЦ), который был образован в соответствии с Постановлением Правительства Московской области от 13.03.2013 г. № 151/9.

Многофункциональный центр представляет интересы заявителей при взаимодействии с органами, предоставляющими государственные и муниципальные услуги, и организациями, участвующими в предоставлении государственных и муниципальных услуг. Многофункциональный центр также представляет интересы органов, предоставляющих государственные услуги, и органов, предоставляющих муниципальные услуги, при взаимодействии с заявителями.

В основе работы МФЦ лежит принцип «одного окна», что позволяет минимизировать участие заявителя в сборе справок и документов для получения государственной или муниципальной услуги, а также упрощает контроль за прохождением документации и соблюдением сроков исполнения услуг.

В МФЦ предоставляется около 170 наиболее массовых государственных и муниципальных услуг:

государственная регистрация прав на недвижимое имущество и сделок с ним;
выдача и замена паспортов гражданина России;
осуществление миграционного учета;
лицензирование отдельных видов деятельности;
предоставление сведений из ЕГРЮЛ, ЕГРИП;
предоставление архивных справок и копий архивных документов;
предоставление социальных выплат молодым семьям;
государственная регистрация рождения и смерти и др.

Наиболее востребованными и массовыми из них являются регистрация прав на недвижимость и земельные участки, другие услуги в области земельных и имущественных отношений, услуги в области строительства (например, постановка на государственный технический учет объектов капитального строительства, в том числе регистрация документов о принадлежности объекта капитального строительствах оказание социальной поддержки (например, назначение и выплата ежемесячного пособия на ребенка), государственные услуги в сфере миграции (например, постановка на миграционный учет иностранных граждан по месту пребывания).

В целях реализации государственной программы РФ «Информационное общество 2011-2020», областной и муниципальной программ «Эффективная власть», а также по поручению губернатора Московской области в 2012 г. было принято решение о создании МФЦ в г. Подольске, результатом чего стало Постановление Главы города Подольска от 19 октября 2012 г. № 1849-п «О создании Муниципального бюджетного учреждения города Подольска «Многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг».

Администрация города, понимая всю важность наличия МФЦ в Подольске – одном из крупнейших городов Подмосковья, предоставила новое, большое, красивое здание в центре города, в шаговой доступности от остановок большого количества маршрутов и видов общественного транспорта.

Муниципальное бюджетное учреждение города Подольска «Многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг» (МБУ города Подольска «МФЦ») начал свою работу в феврале 2014 г.

МФЦ оказывает 43 муниципальных услуги, 37 федеральных и 58 региональных услуг (в том числе услугу по приему заявлений об отказе от получения универсальной электронной карты).

Основными задачами МФЦ являются:

ведение личного приема заявителей и формирование заявлений в присутствии заявителей на получение государственных услуг по принципу «одного окна»;
обеспечение сбора документов за заявителей, необходимых для принятия решений о предоставлении (отказе в предоставлении) государственных услуг, посредством взаимодействия с исполнительными органами государственной власти и иными организациями, осуществляющими подготовку соответствующих документов и сведений по предметам ведения;
формирование полного пакета документов и сведений в электронном виде и их передача вместе с заявлением заявителя в исполнительный орган государственной власти, ответственный за принятие решения о предоставлении государственной услуги (далее – ответственный ИОГВ);
отслеживание хода предоставления государственных услуг в ответственных ИОГВ и информирование заявителей по их запросам об этапах оказания государственных услуг;
организация получения результатов государственных услуг из ответственных ИОГВ и выдача готовых результатов заявителям.

Порядок деятельности МФЦ определяется в соответствии с Административными регламентами предоставления государственных услуг на базе МФЦ, которые разрабатываются и утверждаются исполнительными органами государственной власти г. Подольска по предметам ведения.

Для автоматизации деятельности МФЦ создается межведомственная автоматизированная информационная система обеспечения деятельности МФЦ (далее – МАИС МФЦ).

В случаях, когда сбор документов за заявителя в электронном виде временно затруднен или невозможен, получение недостающих документов обеспечивается на бумажных носителях силами курьерских служб МФЦ, если соответствующие документы выдаются на территории г.Подольска, или силами самих заявителей, если требуется получение документов из других субъектов РФ, федеральных исполнительных органов власти, органов местного самоуправления или иных организаций до организации с этими органами и организациями электронного взаимодействия.

Согласно Постановлению Правительства Российской Федерации от 22 декабря 2012 г. № 1376 «Об утверждении Правил организации деятельности многофункциональных центров предоставления государственных и муниципальных услуг» прием заявителей в многофункциональном центре осуществляется не менее 5 дней в неделю. График (режим) работы многофункционального центра предусматривает возможность обращения за получением государственных и муниципальных услуг в вечернее время до 20.00, и в один из выходных дней (суббота).

2.2. Анализ стиля руководства в организации

Перед МБУ «МФЦ» стоит ряд проблем, в значительной мере обусловленных использованием авторитарного стиля управления (высокая текучесть кадров, недостаточно благоприятный социально-психологический климат в коллективе). По нашему мнению, стиль руководства в исследуемой организации требует совершенствования. Однако основная проблема при выборе нового стиля состоит в обосновании его параметров, обеспечивающих наибольший уровень эффективности функционирования организации в целом.

На наш взгляд, при выборе наиболее предпочтительного стиля руководства в МБУ «МФЦ» следует использовать следующие основные критерии: организационно-правовая форма, основные стратегические приоритеты развития, состав трудового коллектива по социально-демографическим признакам (пол, возраст, образование), личность руководителя, его индивидуальные психоэмоциональные особенности. Систематизируем указанные факторы выбора наиболее предпочтительного стиля для исследуемой организации в таблице 5.

Таблица 5

Основные факторы, влияющие на целесообразность формирования нового стиля руководства в МБУ «МФЦ»

Факторы формирования нового стиля руководства	Особенности стиля руководства в МБУ «МФЦ»	Факторы, влияющие на выбор стиля руководства
1. Организационно- правовая форма	Некоммерческая бюджетная организация с достаточно существенной отчетностью перед вышестоящими инстанциями и жесткими регламентами деятельности	Невозможен демократический стиль руководства в классическом понимании ввиду жесткой иерархичности структуры организации, тщательного контроля над ее функционированием, необходимости поддержания высокого уровня трудовой дисциплины
2. Основные стратегические приоритеты развития	Один из важнейших приоритетов развития органов надзора за учреждениями — повышение качества проверок с целью комплексного контроля за качеством услуг	Необходимо увеличение фонда рабочего времени, расходуемого непосредственно на проверки. Следовательно, целесообразно некоторое снижение нерационального бюрократизма с целью высвобождения времени на цели проверок
3. Характеристики трудового коллектива	87,3% коллектива- женщины, 100% имеют высшее образование	Недопустим абсолютно демократический стиль управления практически полностью женским коллективом. В то же время недопустим жестко авторитарный стиль управления коллективом, в котором 100% имеют высшее образование
4. Особенности руководителя, его способность к изменениям	Руководитель способен к изменению стиля управления, в том числе в направлении его некоторой либерализации	Возможна достаточно оперативная модернизация стиля руководства в любом направлении

Таким образом, на выбор нового стиля руководства в МБУ «МФЦ» существенное влияние оказывают бюджетная форма организации, специфика коллектива и руководителя, а также общая стратегия развития. Соответственно, существующий авторитарный стиль требует изменения. Однако его замена на демократический стиль практически невозможна.

Сошлемся в данном вопросе на мнение одного из известных специалистов в области руководства и лидерства А. Я. Кибанова: «В бюджетных организациях полная демократизация может привести к быстрой дезорганизации, резкому уменьшению трудовой дисциплины и повышенным рискам злоупотреблений сотрудников»^[25]. Действительно, демократическое руководство деятельностью чиновников представляет собой определенный нонсенс — оно практически не согласуется с достаточно высоким бюрократизмом деятельности МБУ «МФЦ», которого полностью в любом случае не избежать. Из классификации стилей руководства по Р. Лайкерту (эксплуататорски-авторитарный, патерналистски-авторитарный, командный, демократический) для МБУ «МФЦ» нами предлагается выбрать командный стиль руководства.

Командный стиль в принципе логически следует из общей эволюции развития стилей руководства МБУ «МФЦ» в направлении их последовательной поступательной либерализации. Такого рода либерализация в 2013 гг. (переход от эксплуататорски-авторитарного к патерналистски-авторитарному стилю) была обусловлена сменой высшего руководства исследуемой организации и пониманием новым руководством необходимости смягчения стиля управления с целью предотвращения оттока квалифицированных кадров. Однако в рамках авторитарного, пусть даже мягкого, стиля руководства полностью решить такую крайне важную проблему, как снижение текучести, не удалось (так, в 2014 г. коэффициент текучести кадров составил 23,2%, что крайне существенно даже для государственных органов).

Командный стиль руководства способствует проявлению инициатив сотрудников по различным аспектам развития организации (организация оказания услуг, разрешение проблем в трудовом коллективе), уменьшает уровень нерациональной бюрократизации деятельности и позитивно влияет на степень лояльности персонала к организации, положительно действуя тем самым на процесс уменьшения уровня текучести кадров.

2.3. Рекомендации по использованию командного стиля руководства в МБУ «МФЦ»

В рамках предлагаемого командного стиля руководителю МБУ «МФЦ» можно также порекомендовать советоваться с подчиненными по ряду вопросов, требующих непосредственного участия последних. К такого рода вопросам можно отнести:

1) характер взаимодействия с руководством и персоналом конкретных учреждений (например, конкретный сотрудник может знать специфику той или иной проблемы, лучше руководителя МБУ «МФЦ», поэтому в случае возможной спорной ситуации экспертное мнение данного сотрудника должно иметь крайне существенное значение);

2) работа с нестандартными жалобами (МБУ «МФЦ» должно реагировать на все потенциальные жалобы пользователей услуг и иных заинтересованных лиц, например их родственников, представителей общественности, однако иногда такого рода жалобы поступают от не вполне психически здоровых граждан; значит, руководитель организации совместно со специалистами должен производить первичный отсев такого рода жалоб и в целом дифференциацию жалоб по степени приоритетности. Если руководитель будет продолжать авторитарно руководить данным процессом, без учета квалифицированного мнения сотрудников, высок риск нерациональной траты рабочего времени на несущественные или вовсе абсурдные жалобы и, соответственно, возможно снижение эффективности контроля по действительно
актуальным направлениям);

3) совершенствование системы мотивации труда, в частности распределение премиального фонда (руководитель МБУ «МФЦ» должен коллегиально обсуждать критерии премирования с коллективом с целью уменьшения уровня волюнтаризма в данной области, который может привести к существенному ухудшению социально-психологического климата в организации в целом);

4) организация и осуществление разного рода корпоративных мероприятий.

Что касается методов руководства, то в данном случае руководителю будет целесообразно пересмотреть степень «давления» методов на подчиненных, уделяя внимание доверию, компромиссам и соглашательству. Основной упор в изменении стиля управления руководителя МБУ «МФЦ» будет сделан на деловое общение с подчиненными и выслушивание их мнения. Тогда либерально-авторитарный коэффициент приблизится к рекомендованному значению.

Предлагаемый командный стиль управления начальника МБУ «МФЦ» согласно решетке Р. Блейка и Дж. Моутона должен определяться как 5.5 (рис. 1).

Рис. 1. Предлагаемый командный стиль руководителя МБУ «МФЦ» согласно методическому подходу Блейка-Моутона

Командный стиль в целом будет характеризовать руководителя МБУ «МФЦ» как руководителя, сочетающего заботу о людях с заботой о работе. Такой руководитель идет на компромисс во всех случаях. Решения будут приниматься руководителем, но обязательно путем обсуждения с сотрудниками. Положительными чертами руководителей такого типа являются постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды.

В феврале 2016 г. был проведен мини-опрос по поводу целесообразности перехода на командный стиль руководства. В опросе на условиях анонимности приняли участие все работники организации (21 человек). При этом был сформулирован следующий вопрос: «Одобряете ли Вы возможный переход руководителей МБУ «МФЦ» на командный стиль руководства?» Перед этим всем опрашиваемым было разъяснено содержание командного стиля руководства, выделены его основные отличия от других существующих стилей руководства в системе менеджмента. Как показали результаты опроса (февраль 2016 г.), лишь двое из двадцати одного сотрудника
МБУ «МФЦ» (9,5% респондентов) не одобрили возможный переход на командный стиль руководства. При этом в анонимной беседе данные сотрудники (в возрасте свыше 50 лег) объяснили свою позицию просто опасением вообще каких бы то ни было перемен, что, в принципе, вполне объяснимо. Подавляющее же большинство трудового коллектива(90,5% опрошенных) одобрили потенциальный переход руководства МБУ «МФЦ» на предлагаемый командный стиль управления с уменьшением нерациональной бюрократизации деятельности, в первую очередь в части внутреннего документооборота организации.

Однако только мнения сотрудников о целесообразности изменения стиля руководства в исследуемой организации, на наш взгляд, недостаточно. Необходимо оценить экономическую эффективность такого рода мероприятий. Проблема в том, что общепризнанные методические подходы к оценке экономической эффективности процесса смены руководства организацией, в том числе бюджетной, практически отсутствуют.

Эффективность смены стиля лидерства можно оценить исходя из изменения динамики таких важнейших показателей развития организации, как рентабельность и рыночная стоимость^[26]. Однако такого рода оценка может
быть дана лишь постфактум — нас же интересует то, каким образом смена стиля лидерства повлияет на будущую эффективность развития МБУ «МФЦ». Кроме того, данный метод неприменим для бюджетных организаций сферы государственного контроля, в отношении которых рентабельность и рыночная стоимость не рассчитываются.

Нами применен метод исследования вероятного изменения структуры рабочего времени руководителя МБУ «МФЦ». Так, Н. И. Кабушкин, ссылаясь на проведенные им статистические исследования в сфере государственного управления, отметил, что после изменения стиля руководства с авторитарного на командный время руководителя на работу с документами в силу уменьшения нерационального документооборота сокращается в среднем в 1,3 раза^[27]. Сходную оценку сокращения времени на нерациональный документооборот приводит и В.П. Галенко^[28].

Укрупненная оценка структуры рабочего времени руководителя МБУ «МФЦ» произведена в декабре 2015 г. Потенциальная структура приведена исходя из вероятного сокращения времени, которое сейчас тратит руководитель исследуемой организации на работу с документами. Это уменьшение вызвано описанным ранее вероятным снижением объемов документооборота за счет того, что командный стиль управления является менее бюрократическим по своей природе, чем авторитарный (снижение составит 8 % (с 34 до 26%)).

Тот резерв времени, который наиболее вероятно образуется в результате изменения стиля управления, целесообразно направить на увеличение времени проверок качества услуг. Увеличение фонда рабочего времени руководителя по данному направлению составит также 8% (с 31% в прежней структуре фонда рабочего времени до 39% в структуре, которая сформируется после изменения стиля руководства с патерналисгски-авторитарного на командный). В количественном отношении увеличение количества проверок, выполняемых непосредственно под руководством начальника, составит:

(1)

где УКП — увеличение количества проверок, осуществляемых в результате изменения стиля руководства и соответствующего изменения структуры фонда рабочего времени главы организации;

ДПстар — доля времени, отводимого на руководство проверкой, в общей структуре фонда рабочего времени главы МБУ «МФЦ» до изменения стиля руководства;

ДПнов — доля времени, отводимого на руководство проверкой, в общей структуре фонда рабочего времени главы МБУ «МФЦ» после изменения стиля руководства;

Кстор — количество проверок, которыми руководил непосредственно
глава МБУ «МФЦ» до изменения стиля руководства.

УКП = (39 % : 31 %) * 117 — 117 = 30 проверок в год.

В результате предлагаемого мероприятия по изменению стиля руководства количество проверок в МБУ «МФЦ» увеличится на 30 ежегодно (без привлечения какого-либо дополнительного бюджетного финансирования,
исключительно за счет сокращения рабочего времени на неэффективные бюрократические операции). Таким образом, предлагаемое изменение стиля руководства в организации является и потенциально социально-эффективным с точки зрения усиления контроля за развитием учреждения.

Выводы.

В МБУ «МФЦ» в настоящее время применяется авторитарный стиль управления. По нашему мнению, стиль руководства в исследуемой организации требует совершенствования. Однако его замена на демократический стиль практически невозможна, так как в бюджетных организациях полная демократизация может привести к быстрой дезорганизации, резкому уменьшению трудовой дисциплины и повышенным рискам злоупотреблений сотрудников.

Из классификации стилей руководства по Р. Лайкерту для МБУ «МФЦ» нами предлагается выбрать командный стиль руководства. Командный стиль руководства способствует проявлению инициатив сотрудников по различным аспектам развития организации (организация оказания услуг, разрешение проблем в трудовом коллективе), уменьшает уровень нерациональной бюрократизации деятельности и позитивно влияет на степень лояльности персонала к организации, положительно действуя тем самым на процесс уменьшения уровня текучести кадров.

Руководителю будет целесообразно пересмотреть степень «давления» методов на подчиненных, уделяя внимание доверию, компромиссам и соглашательству. Основной упор в изменении стиля управления руководителя МБУ «МФЦ» будет сделан на деловое общение с подчиненными и выслушивание их мнения.

Заключение

Под стилем руководства понимают совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

В рамках традиционных подходов стиль руководства может быть автократичным, демократичным или либеральным.

Список литературы

Богачева Т. В. Социально-психологические факторы софт-менеджмента и стиля руководства в организации // В сборнике: Современный менеджмент: проблемы и перспективы материалы VII Международной научно-практической конференции. 2012. С. 23-27.

Виданова Ю. И. Личностные детерминанты стиля руководства персоналом организации // В сборнике: Научные исследования: от теории к практике Материалы международной научно-практической конференции. Редакционная коллегия: Широков Олег Николаевич, Абрамова Людмила Алексеевна, Яковлева Татьяна Валериановна (ответственный редактор), Николаева Наталия Сергеевна (помощник редактора). Чебоксары, 2014. С. 190-193.

Галенко В. П., Рахманов А. И., Страхова О. А. Менеджмент : учеб. для вузов. СПб., 2012.

Грибов В. Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015.

Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2013.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента : учеб. пособие. М., 2013.

Кибанов А. Я., Гасаринская Г. П., Калмыкова Е. В., Мюллер Е. В. Управление персоналом : учеб. пособие. М., 2014.

Литвинова И. А. Эффективный стиль руководства с использованием современных подходов лидерства // В сборнике: Инновационные подходы к решению социально-экономических, правовых и педагогических проблем в условиях развития современного общества материалы I международной научно-практической конференции. АНОО ВО «Воронежский экономико-правовой институт» в г. Старый Оскол, 2015. С. 223-226.

Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014.

Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-121.

Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014. С. 316. ↑
Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-121. ↑
Виданова Ю. И. Личностные детерминанты стиля руководства персоналом организации // В сборнике: Научные исследования: от теории к практике Материалы международной научно-практической конференции. Редакционная коллегия: Широков Олег Николаевич, Абрамова Людмила Алексеевна, Яковлева Татьяна Валериановна (ответственный редактор), Николаева Наталия Сергеена (помощник редактора) . Чебоксары, 2014. С. 190-193. ↑
Богачева Т. В. Социально-психологические факторы софт-менеджмента и стиля руководства в организации // В сборнике: Современный менеджмент: проблемы и перспективы материалы VII Международной научно-практической конференции. 2012. С. 23-27. ↑
Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-121. ↑
Виданова Ю. И. Личностные детерминанты стиля руководства персоналом организации // В сборнике: Научные исследования: от теории к практике Материалы международной научно-практической конференции. Редакционная коллегия: Широков Олег Николаевич, Абрамова Людмила Алексеевна, Яковлева Татьяна Валериановна (ответственный редактор), Николаева Наталия Сергеевна (помощник редактора). Чебоксары, 2014. С. 190-193. ↑
Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014. С. 319. ↑
Литвинова И. А. Эффективный стиль руководства с использованием современных подходов лидерства // В сборнике: Инновационные подходы к решению социально-экономических, правовых и педагогических проблем в условиях развития современного общества материалы I международной научно-практической конференции. АНОО ВО «Воронежский экономико-правовой институт» в г. Старый Оскол, 2015. С. 223-226. ↑
Богачева Т. В. Социально-психологические факторы софт-менеджмента и стиля руководства в организации // В сборнике: Современный менеджмент: проблемы и перспективы материалы VII Международной научно-практической конференции. 2012. С. 23-27. ↑
Литвинова И. А. Эффективный стиль руководства с использованием современных подходов лидерства // В сборнике: Инновационные подходы к решению социально-экономических, правовых и педагогических проблем в условиях развития современного общества материалы I международной научно-практической конференции. АНОО ВО «Воронежский экономико-правовой институт» в г. Старый Оскол, 2015. С. 223-226. ↑
Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-121. ↑
Литвинова И. А. Эффективный стиль руководства с использованием современных подходов лидерства // В сборнике: Инновационные подходы к решению социально-экономических, правовых и педагогических проблем в условиях развития современного общества материалы I международной научно-практической конференции. АНОО ВО «Воронежский экономико-правовой институт» в г. Старый Оскол, 2015. С. 223-226. ↑
Виданова Ю. И. Личностные детерминанты стиля руководства персоналом организации // В сборнике: Научные исследования: от теории к практике Материалы международной научно-практической конференции. Редакционная коллегия: Широков Олег Николаевич, Абрамова Людмила Алексеевна, Яковлева Татьяна Валериановна (ответственный редактор), Николаева Наталия Сергеевна (помощник редактора). Чебоксары, 2014. С. 190-193. ↑
Богачева Т. В. Социально-психологические факторы софт-менеджмента и стиля руководства в организации // В сборнике: Современный менеджмент: проблемы и перспективы материалы VII Международной научно-практической конференции. 2012. С. 23-27. ↑
Грибов В. Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. С. 142. ↑
Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-121. ↑
Богачева Т. В. Социально-психологические факторы софт-менеджмента и стиля руководства в организации // В сборнике: Современный менеджмент: проблемы и перспективы материалы VII Международной научно-практической конференции. 2012. С. 23-27. ↑
Виданова Ю. И. Личностные детерминанты стиля руководства персоналом организации // В сборнике: Научные исследования: от теории к практике Материалы международной научно-практической конференции. Редакционная коллегия: Широков Олег Николаевич, Абрамова Людмила Алексеевна, Яковлева Татьяна Валериановна (ответственный редактор), Николаева Наталия Сергеевна (помощник редактора) . Чебоксары, 2014. С. 190-193. ↑
Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2013. — С. 90. ↑
Богачева Т. В. Социально-психологические факторы софт-менеджмента и стиля руководства в организации // В сборнике: Современный менеджмент: проблемы и перспективы материалы VII Международной научно-практической конференции. 2012. С. 23-27. ↑
Виданова Ю. И. Личностные детерминанты стиля руководства персоналом организации // В сборнике: Научные исследования: от теории к практике Материалы международной научно-практической конференции. Редакционная коллегия: Широков Олег Николаевич, Абрамова Людмила Алексеевна, Яковлева Татьяна Валериановна (ответственный редактор), Николаева Наталия Сергеевна (помощник редактора) . Чебоксары, 2014. С. 190-193. ↑
Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-121. ↑
Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014. С. 319. ↑
Виданова Ю. И. Личностные детерминанты стиля руководства персоналом организации // В сборнике: Научные исследования: от теории к практике Материалы международной научно-практической конференции. Редакционная коллегия: Широков Олег Николаевич, Абрамова Людмила Алексеевна, Яковлева Татьяна Валериановна (ответственный редактор), Николаева Наталия Сергеена (помощник редактора) . Чебоксары, 2014. С. 190-193. ↑
Кибанов А. Я., Гасаринская Г. П., Калмыкова Е. В., Мюллер Е. В. Управление персоналом : учеб. пособие. М., 2014. С. 421. ↑
Галенко В. П., Рахманов А. И., Страхова О. А. Менеджмент : учеб. для вузов. СПб., 2012. С. 76. ↑
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента : учеб. пособие. М., 2013. С. 51. ↑
Галенко В. П., Рахманов А. И., Страхова О. А. Менеджмент : учеб. для вузов. СПб., 2012. С. 76. ↑

Интерфейс передачи цифровых аудио сигналов
Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Анализ политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации ООО ПКФ «Сьюзи»)
Культура гостиничного обслуживания (Понятие и сущность культуры гостиничного обслуживания)
Человеческий фактор в управлении организации (Роли человеческих ресурсов и человеческого фактора)
Разработка конфигурации «Управление персоналом» в среде 1С:Предприятие 8.3 (Аналитическая часть)
Денежная эмиссия и денежное обращение В РФ
Опыт промышленной политики в разных странах (Определение экономической стратегии и промышленная политика)
Анализ денежных средств предприятия.(Экономическая природа и система показателей, используемых при анализе издержек обращения и финансовых результатов)
Учётная политика организации: цель, задачи, формирование, применение
Методология управления инновационными проектами в деятельности современных организаций
Применение метода экспертных оценок для принятия управленческих решений в области мотивирования персонала ООО «Зодчий»
Теоретические аспекты применения метода экспертных оценок при принятии управленческих решений

Источник

Руководители МФЦ: как они управляют, имея маньячный взгляд и безжизненное лицо?

Руководители МФЦ, как и любые другие руководители, имеют свой стиль управления и особенности личности. Однако, многие из них отличаются маньячным взглядом и безжизненным лицом. В данной статье мы рассмотрим причины таких особенностей и как они влияют на управление.

Причины маньячного взгляда и безжизненного лица у руководителей МФЦ

Первая причина такого особенного поведения у руководителей МФЦ — это структура организации. Во многих МФЦ очень высокая долговечность сотрудников, что связано с определенными особенностями работы. Это приводит к тому, что руководители работают с одними и теми же людьми на протяжении многих лет. Со временем они теряют способность к эмоциональной реакции на события, что приводит к тому, что они выглядят как люди безжизненные и лишенные эмоций.

Также в МФЦ у руководителей есть огромный объем работы и они должны работать под большим давлением, особенно в периоды пиковой нагрузки. Все это вместе может привести к проблемам со здоровьем и к сверхмощным, почти маньяческим, усилиям в работе, которые проецируются на лицо и взгляд.

Как маньячный взгляд и безжизненное лицо влияют на управление

Маньячный взгляд и безжизненное лицо могут вносить определенные коррективы в работу и управление организацией. С одной стороны, такой руководитель может показаться суровым и жестким, что может быть полезным для поддержания дисциплины, но с другой стороны, это может создать проблемы с коммуникацией с сотрудниками и клиентами услуг МФЦ.

Также маньячный взгляд может означать, что такой руководитель не слишком хорошо оценивает своих сотрудников и работает на границе своих возможностей. Это может привести к проблемам с эффективностью работы и выгоранию сотрудников.

Выводы

Руководители МФЦ, имеющие маньячный взгляд и безжизненное лицо, могут быть полезными для поддержания дисциплины и работать на достижение целей, но одновременно они могут иметь проблемы с эффективностью работы и коммуникацией с сотрудниками. Хороший руководитель должен быть способен оценивать свои возможности и компетенции, а также учитывать особенности своих сотрудников.

Источник

Оглавление

Введение
3

Раздел I. Теоретические основы роли руководителя организации
многофункционального центра ленинградской области

1.1.Общая характеристика трудовой
деятельности руководителя

1.2.Влияние руководителя на
развитие персонала организации

1.3. Взаимосвязь между развитием
персонала и успехом организации

Выводы по первому разделу

Раздел II. Анализ деятельности руководителя организации
Многофункционального центра Ленинградской области

2.1. Организационно-кадровая
характеристика Многофункционального центра Ленинградской области

2.2. Анализ роли руководителя в
развитии персонала Многофункционального центра Ленинградской области

Выводы по второму разделу

Раздел III. Предложение путей совершенствования деятельности
руководителя организации по развитию персонала в Многофункциональном центре Ленинградской
области

3.1. Общие рекомендации по
совершенствованию

3.2. Социально-экономическое
обоснование предложенных рекомендаций по совершенствованию Многофункционального
центра Ленинградской области

Выводы по третьему разделу:

Заключение

Источники и литература

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования
обусловлена тем,
что улучшить показатели экономической эффективности деятельности
любой организации в современное время возможно, при условии продуктивного и
качественного выполнения персоналом своих обязанностей. В этом направлении
большим значением обладает процесс управления, который направлен на то, чтобы
коллектив всегда был укомплектован ценными кадрами и работал как сплоченный,
движимый единой целью, отлаженный механизм.

В
настоящее время среди приоритетных направлений в управленческом процессе можно
выделить вопросы стимулирования труда, сохранения в учреждениях и организациях
высококвалифицированных специалистов, это задачи создания комплексной системы
обеспечения высокого качества трудовой жизни коллектива и грамотная организация
рабочего процесса, которая находится в зоне ответственности руководителя. Соответственно,
вопрос изучения роли руководителя в современных организациях на сегодня
является актуальным и значимым.

Объект исследования – деятельность
руководителя организации в развитии ее персонала.

Предмет исследования – анализ деятельности руководителя
организации в развитии ее персонала (на примере Многофункционального Центра
Ленинградской области).

Цель исследования – определить пути
улучшения деятельности руководителя организации в развитии персонала (на
примере Многофункционального Центра Ленинградской области).

Для достижения указанной цели в
курсовой работе решаются следующие исследовательские задачи:

1. Изучить теоретические основы роли
руководителя организации Многофункционального центра Ленинградской области.

2. Провести анализ деятельности
руководителя организации Многофункционального центра Ленинградской области.

3. Определить пути совершенствования
деятельности руководителя организации по развитию персонала в
Многофункциональном центре Ленинградской области

Методы
исследования. В курсовой работе применяются такие общенаучные методы исследования, как
наблюдение, измерение, описание, сравнение, анализ, синтез, индукция, дедукция,
аналогия и некоторые другие.

Эмпирическую
базу исследования составили результаты анализа деятельности руководителя организации в развитии ее персонала
(на примере Многофункционального Центра Ленинградской области).

Структура
исследования.
Курсовая работа включает в себя введение, 3 раздела и 7 подразделов в них, в
которых решаются поставленные исследовательские задачи, заключение, список
источников и литературы, приложения.

Раздел I.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ
МНОГОФУНКЦИОНАЛЬНОГО ЦЕНТРА ЛЕНИНГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

1.1.Общая
характеристика трудовой деятельности руководителя

Государственное бюджетное учреждение
Ленинградской области «Многофункциональный центр предоставления государственных
и муниципальных услуг» (ГБУ ЛО «МФЦ») создано в целях повышения доступности и
качества предоставления государственных и муниципальных услуг[1].

Филиалы, отделы и удаленные рабочие
места (УРМ) являются обособленными подразделениями ГБУ ЛО «МФЦ»,
функционирующими на территории муниципальных образований Ленинградской области.
Порядок деятельности МФЦ определяется в соответствии с соглашениями о взаимодействии
с органами власти и иными организациями, административными регламентами,
технологическими схемами и порядками предоставления государственных
(муниципальных) услуг посредством МФЦ.

По состоянию на 03.09.2020 г.
директором ГБУ ЛО «МФЦ» является Есипов Сергей Владимирович.

Директор ГБУ ЛО
«МФЦ» (далее директор) относится к категории руководителей. Директор имеет
высшее профессиональное образование в области государственного и муниципального
управление. На время отсутствия директора его обязанности выполняет заместитель.

Директор филиала
многофункционального центра в своей деятельности руководствуется:

— Уставом ГБУ ЛО
«МФЦ»;

— Административным
регламентом многофункционального центра;

— законодательными
и нормативными правовыми актами, и документами, регламентирующими
производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность
многофункционального центра;

— административными
регламентами предоставления государственных и муниципальных услуг;

— методическими
материалами, касающимися деятельности многофункционального центра;

— должностной
инструкцией;

— Правилами
трудового распорядка.

В работе с
персоналом директор ГБУ ЛО «МФЦ» исполняет следующие функции[2]:

— организовывает
работу и эффективное взаимодействие сотрудников многофункционального центра,
направляет их деятельность на развитие и совершенствование трудового процесса с
учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы,
качества предоставляемых услуг;

— принимает меры
по обеспечению многофункционального центра квалифицированными кадрами,
рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта,
созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда;

— обеспечивает
правильное сочетание экономических и административных методов руководства,
единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении рабочих вопросов.

— способствует
развитию трудовой мотивации, инициативы и активности сотрудников
многофункционального центра.

— обеспечивает
соблюдение законности в деятельности и осуществлении хозяйственно-экономических
связей, использование правовых средств для финансового управления и
функционирования в рыночных условиях, регулирования социально-трудовых
отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности МФЦ в целях поддержания
и расширения масштабов деятельности.

Правовое
регулирование трудовых отношений, складывающихся между директором ГБУ ЛО «МФЦ»
осуществляется в рамках современного трудового законодательства и регулируется
следующими нормативно-правовыми актами:

1. На уровне
организации: трудовой договор; договор о неразглашении служебной тайны; договор
о материально ответственности; должностная инструкция; правила противопожарной
и охранной безопасности; Устав МФЦ; Корпоративный кодекс МФЦ; правила трудового
распорядка.

2. На уровне
государства: Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ.

В соответствии с
Конституцией РФ работники ГБУ ЛО «МФЦ» имеют[3]:

– право на труд в
условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены (ч. 3 ст. 37);

– право на
вознаграждение за труд без какой бы то пи было дискриминации и не ниже
установленного федеральным законом МРОТ (ч. 3 ст. 37);

– право на защиту
от безработицы (ч. 3 ст. 37);

– право на
индивидуальные и коллективные трудовые споры, включая право на забастовку (ч. 4
ст. 37);

– право на отдых
(ч. 5 ст. 37);

– запрет
принудительного труда (ч. 2 ст. 37).

– гарантируются
охрана труда и здоровья людей и МРОТ (ч. 2 ст. 7).

В соответствии с
Трудовым кодексом РФ работникам ГБУ ЛО «МФЦ» обеспечено[4]:

— запрещение принудительного труда и
дискриминации в сфере труда;

— обеспечение права каждого работника
на справедливые условия труда, в т. ч. на УТ, отвечающие требованиям
безопасности и гигиены;

— обеспечение права на отдых, включая
ограничение рабочего времени, предоставление ежедневного отдыха, выходных и
нерабочих праздничных дней, оплачиваемого ежегодного отпуска;

— равенство прав и возможностей
работников;

— обеспечение права каждого работника
на своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы не
ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда;

— обеспечение права на обязательное
социальное страхование работников;

— обязательное возмещение вреда,
причиненного работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей;

— обязательность сторон трудового
договора соблюдать условия заключенного договора;

— обеспечение права работников на
защиту своего достоинства в период трудовой деятельности.

Таким образом, в данном подразделе
нами установлено то, что директор ГБУ ЛО «МФЦ» является высококвалифицированным
специалистом. Его деятельность по развитию персонала заключается в: организации
работы и эффективном взаимодействии сотрудников; развитии и совершенствовании
трудового процесса; повышении эффективности работы, качества предоставляемых
услуг; обеспечении многофункционального центра квалифицированными кадрами, их рациональному
использованию и развитию; созданию безопасных и благоприятных для жизни и
здоровья условий труда; развитии трудовой мотивации, инициативы и активности
сотрудников многофункционального центра. Деятельность директора МФЦ по работе с
персоналом регламентирована внутренними локальными документами, а также
нормативно-правовыми актами на государственном уровне.

1.2.Влияние
руководителя на развитие персонала организации

Трудовой потенциал сотрудников ГБУ ЛО
«МФЦ» не расценивается как постоянная величина, которая в зависимости от разных
факторов, изменяется как в большую, так и в меньшую сторону. В процессе
усвоения новых знаний и навыков в процессе трудовой деятельности накапливаются
созидательные способности сотрудника. Однако при плохом самочувствии, ухудшении
условий труда, появлении различных факторов демотивации происходит обратный
процесс. Следуя этому можно сделать вывод, что основная задача директора ГБУ ЛО
«МФЦ» является способствование развитию созидательных способностей у персонала
и снижение до минимального уровня действие факторов, снижающих данные
способности, чтобы по максимуму использовать все возможности сотрудников в
деятельности организации.

Анализируя основные проблемы
управления персоналом ГБУ ЛО «МФЦ» можно выделить основные из них (см. приложение
1). Проблемы, приведенные в приложении 1 решаются следующим образом:

Первый этап – нормирование.
Согласование принципов и целей работы с персоналом, с целями и принципами
работы в общем, развития стратегий. Необходимость проведения анализа
корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, прогнозирование
возможных изменений, конкретизация образа желаемого сотрудника, пути его
формирования и целей работы с персоналом.

Второй этап – программирование.
Разработка программы достижения целей кадровой работы, конкретизированной с
учетом условий текущих и предстоящих изменений ситуации. Необходимость
построения системы процедур и мероприятий по достижению целей, кадровой
технологии, закрепленной в документах, формах, и учитывая, как текущее
состояние, так и предстоящих изменений.

Третий этап – мониторинг персонала.
Разработка процедуры диагностирования и прогноз кадровой ситуации. Требуется
выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработка программы
диагностики и механизма выработки определенных мер по развитию и применению
знаний, умений и навыков персонала.^{^[5]}

Организационные требования требуют
постоянной адаптации к системному подходу. В настоящее время управление
персоналом ГБУ ЛО «МФЦ» требует разнообразных видов поведения и ценностных
ориентаций, добивающихся при этом трех групп целей (см. рис.13).

Рисунок 1 – Группы целей
управления персоналом^{^[6]}

Таким образом, система управления
персоналом ГБУ ЛО «МФЦ» содержит в себе:

— поддержку организации в
реализации и достижения поставленной цели;

— эффективность использования
трудовых ресурсов персонала;

— обеспечение
высококвалифицированными кадрами на предприятии;

— развитие и поддержка
качества на каждом уровне развития предприятия;

— поддержку связи службы
отбора персонала со всеми отделами на предприятии;

— создание атмосферы
благоприятного морального климата для персонала;

Этот подход к системе управления
персоналом позволяет реализовать на практике, в рамках единственной системы
управления ГБУ ЛО «МФЦ», различные вопросы, связанные с адаптацией рабочего во
внешних и внутренних условиях деятельности.

Система управления
персоналом ГБУ ЛО «МФЦ» представляет собой набор конкретных взаимосвязанных
элементов (см. табл.1).

Таблица 1 – Стадии
управления персоналом ГБУ ЛО «МФЦ»^{^[7]}

№ стадии	Наименование стадии	Краткое описание
1	Анализ ситуации	определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства, анализа рабочей силы и прочее
2	Постановка целей	персональные цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению и усилению оборота рабочей силы
3	Контроль	сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём и обучение персонала на предприятии

Система управления
персонала ГБУ ЛО «МФЦ», включает, также и субъекты управления, т.е. людей,
необходимых для реализации точно поставленных целей и задач. При этом, она
имеет беспристрастную направленность, так как базируется на законах и
принципах.

Содержание системы
управления персоналом директором ГБУ ЛО «МФЦ» составляет следующее:

— определение
необходимости в кадрах;

— формирование численного
и высококачественного состава персонала;

— управление персоналом
(взаимосвязь с внешним и внутренним окружением работы, высвобождение,
перераспределение и переподготовку персонала);

— систему
квалификационной подготовки персонала;

— адаптацию персонала на
предприятии;

— оплату и мотивацию
трудовой работы, систему материальной и нематериальной заинтересованности;

— оценку работы и
аттестацию персонала, ориентацию на продвижение персонала по итогам трудовой
работы;

— систему развития
персонала (подготовка и переподготовка, возможности для
профессионально-квалификационного роста);

— систему межличностных
взаимоотношений между персоналом на предприятии, администрацией и социальными
организациями;

— деятельность службы
управления как органа, который несет ответственность за сопровождение компании
кадрами.

Таким образом, в данном
подразделе нами было выявлено то, что влияние руководителя на развитие
персонала ГБУ ЛО «МФЦ» на сегодня распределено по следующим направлениям:

— нормирование: анализ
корпоративной культуры, исследование стратегии и этапа развития организации;
прогнозирование возможных изменений; конкретизация образа желаемого сотрудника,
пути его формирования и целей работы с персоналом;

— программирование:
построение системы процедур и мероприятий по достижению целей, кадровой
технологии, закрепленной в документах, формах, и учитывая, как текущее
состояние, так и предстоящих изменений;

– мониторинг персонала:
выделение индикаторов состояния кадрового потенциала, разработка программы
диагностики и механизма выработки определенных мер по развитию и применению знаний,
умений и навыков персонала.

1.3.
Взаимосвязь между развитием персонала и успехом организации

Вопрос оптимизации подбора персонала
очень значителен для организаций, переживающих фазу кризиса или спада, поэтому
он стоит на первом месте для совершенствования системы управления персоналом.
Управление бизнесом на рынке происходит в четко организованной иерархической
структуре, в которую входит управление персоналом.

Среди особенностей
управления трудовыми ресурсами ГБУ ЛО «МФЦ» можно выделить, несоответствие
мотивации с современными требованиями рабочей деятельности. При этом, методы
индивидуальной мотивации на основе постоянно, меняющихся потребностей, и
профессионального развития кадров требуют инновационных практик. Факторы корректировки
системы мотивации персонала, которые применяет директор ГБУ ЛО «МФЦ»
представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Факторы
корректировки системы мотивации персонала в ГБУ ЛО «МФЦ» ^{^[8]}

№ п/п	Фактор	Краткое описание
1	Организационная культура	Комплекс правил поведения и норм, принятых в организации. данный комплекс регламентирует общение управления и коллектива, способы разрешения конфликтов и принятия решений. Множество российских компаний перешли на стадию развития ситуации, когда нехватка внимания к аспектам корпоративной культуры стало значимым препятствием для дальнейшего роста и повышения результативности работы компании.
2	Стиль управления	Это важнейший мотивирующий критерий, который представляет из себя комплекс характеристик руководителей, выражающийся в их взаимоотношениях с коллективом и в процессе оценки профессионального уровня кадров.

Существенное внимание в
развитии персонала директор ГБУ ЛО «МФЦ» уделяет направлениям социального
взаимодействия управленческих решений С развитием человеческого потенциала,
особую значимость в этом процессе получили раскрытие технологий и принципов
инновационных способов развития персонала в разных ситуациях, а также анализ применения
психологических и социологических инструментов для того, чтобы оценить
взаимодействие человека и организации на базе конкретной методологии^{^[9]}

Немаловажную роль, также
имеют вопросы выстраивания корпоративной культуры на основе новых принципов
работы в организации. Данные принципы содержат отказ от четких иерархических
структур и авторитарности, включают переход к управлению, которая основана на
лидерстве, формировании доверительной Атмосферы между персоналом и
руководителями, которые сообща трудятся для достижения общих целей.

Следует, также отметить
что существенное внимание в процессе развития персонала директор ГБУ ЛО «МФЦ» уделяет
такому важному критерию, как построение эффективной команды, которая сможет
работать в разных отделах, или даже регионов, выполнять различные задачи. Для
достижения эффективного управления важно выделять четкие цели и приоритеты для
каждого сотрудника, формировать чувство принадлежности к единой команде,
понимание единой стратегия, осуществлять координацию действий и предоставлять
условия для развития каждого сотрудника. Данные показатели значат то, что в
процессе управления должны быть подключены все технологии, в том числе и
социально-психологические.

Целью процесса развития
персонала ГБУ ЛО «МФЦ» считается увеличение образовательного и
квалификационного уровней, образующих базу конкурентоспособности и устойчивости
компании. Высококачественные переустройства в организации в целом, введение в
распоряжение персоналом касаемо новых аспектов и связей, способных поменять
содержание и направленность трудовой работы и взаимоотношений персонала,
являются эффективным инструментом достижения данной цели. Целевая
направленность системы управления персоналом является уникальной по
собственному масштабу. Можно выделить следующие потребности развития персонала
(по степени объективности цели) (см. рис.2).

Рисунок 2 –
Уровни целесообразности развития персонала^{^[10]}

Социальную роль целей
можно выделить в соединении интересов каждого персонала с целями, которые
задает организациия, а в дальнейшем и с целями, что формирует общество.
Практическая реализация целей вероятна при согласованном единстве и при
содействии профессионалов по управлению персоналом. Инструментом реализации
целей организации является многофункциональная направленность системы
управления персоналом, обеспечивающая стабильность внутренней среды, или
совершенствование производственных процессов, введение новых деталей и связей,
которые могут скорректировать содержание и особенности высокофункциональных, а
также линейных отношений.

Таким образом, в ходе
работы над данным подразделом было установлено то, что система развития персоналом
ГБУ ЛО «МФЦ» – одна из главнейших основополагающих в процессе управления.
Являясь, одной из главнейших подсистем организации, система развития персонала
характеризует успех ее работы, т.к. именно от качественной работы персонала
находится в зависимости имидж и конкурентоспособное положение компании.

Выводы по первому разделу:

1. Таким образом, в ходе
выполнения данного раздела нами было установлено то, что в ГБУ ЛО «МФЦ» персонал
– это одни из основных ресурсов для достижения, поставленных целей.

2. Влияние руководителя
на развитие персонала ГБУ ЛО «МФЦ» на сегодня распределено по следующим
направлениям:

3. Трудовым потенциалом
персонала является комплекс его физических и умственных качеств. Главными
компонентами трудового потенциала персонала являются: психофизический фактор;
социально-демографический фактор; квалификационный фактор; личностный момент.

Раздел II.

Анализ деятельности руководителя организации
Многофункционального центра Ленинградской области

2.1.
Организационно-кадровая характеристика Многофункционального центра
Ленинградской области

Функционально
сотрудники ГБУ ЛО «МФЦ» подразделяются на основных блока: фронт-офис и
бэк-офис. В состав фронт-офиса входят подразделения, к функциям которых
относится непосредственная работа с посетителем МФЦ – консультирование,
прием-выдача документов, техническое обслуживание. Фронт-офис отвечает за прием
документов от заинтересованных лиц, первичную обработку этих документов,
включая их экспертизу, направление документов в государственные и муниципальные
органы, исполняющие соответствующие функции в рамках оказания комплексной
государственной и муниципальной услугой, за получением которой обращается
заинтересованное лицо, консультирование обратившихся лиц по вопросам
деятельности МФЦ и вопросам, связанным с предоставляемыми в рамках работы МФЦ
государственными и муниципальными услугами и соответствующими государственными
и муниципальными функциями.

К бэк-офису
относятся подразделения МФЦ, ответственные за обеспечение рабочего процесса, не
связанного с непосредственным общением с потребителями услуг МФЦ (за
исключением call-центра МФЦ). К таким функциям относятся оформление документов,
ведение бухгалтерского и внутреннего учета, взаимодействие с органами власти,
обеспечение эффективного функционирования информационных систем и т.д.

Схема
организационной структуры ГБУ ЛО «МФЦ» представлена на рисунке 3.

Рисунок
3 – Организационная структура ГБУ ЛО «МФЦ»[11]

Организационная
структура ГБУ ЛО «МФЦ» отличается наличием дополнительных подразделений, что
связано с выполнением функций по обеспечению эффективной деятельности отделений
МФЦ в муниципальных образованиях Ленинградской области. К числу таких
подразделений относятся:

1.
Централизованная бухгалтерия.

2. Сектор
контрольной и методической работы, выполняющий следующие функции:

— разработка
регламентов новых услуг, предоставляемых на базе МФЦ;

— анализ работы
структурных подразделений МФЦ и мониторинг качества оказания услуг;

— методическое
обеспечение работы отделений МФЦ в муниципальных образованиях области;

— обеспечение
повышения квалификации работников МФЦ и его отделений.

3. Единая
справочная служба (call-центр) — организация бесперебойного и эффективного
консультирования людей, обратившихся в МФЦ по вопросам предоставления
государственных (муниципальных) услуг по телефону.

Кадровое
обеспечение деятельности отделений ГБУ ЛО «МФЦ» – наиболее сложный вопрос,
связанный непосредственно с дефицитом квалифицированных кадров на местах.
Комплектация отделений ГБУ ЛО «МФЦ» специалистами из крупных населенных
пунктов, в которых такой дефицит менее ощутим, требует дополнительных способов
их мотивации, включая обеспечение жильем на местах, компенсации на проезд и
т.д. Непосредственный подбор сотрудников и прием их на работу осуществляется
руководителем ГБУ ЛО «МФЦ».

Отдел кадров
головного ГБУ ЛО «МФЦ» организует ежегодное проведение аттестации сотрудников,
которая может проводиться как в головном офисе, так и на местах (выездная
аттестация). Решение о способе аттестации принимается руководством ГБУ ЛО «МФЦ».

К претендентам на
позиции в зале, как правило, предъявляются следующие требования[12]:

— высшее
образование, особенно приветствуется экономическое, финансовое;

— коммуникабельность,
доброжелательность, умение работать с людьми;

— грамотная
устная и письменная речь;

— пунктуальность,
внимательность, ответственность, исполнительность;

— обучаемость,
желание развиваться;

— стрессоустойчивость,
умение разрешать конфликтные ситуации.

— опыт работы с
ПК, в частности, с MS Office;

— опыт работы с
документами, с нормативно-правовыми актами, с правовыми системами

— опыт
делопроизводства и знание правил делового письма

2. Обязанности
специалиста

— консультирование
граждан по особенностям предоставления госуслуг;

— помощь в
подготовке документов и заявлений, проверка предоставленных для получения
услуги документов;

— прием
документов, оформление и выдача расписки;

— учет принятой
заявки;

— выдача
результатов услуги.

Таким образом, в
ходе выполнения данного подраздела установлено то, что функционально сотрудники
ГБУ ЛО «МФЦ» подразделяются на два основных блока: фронт-офис:
консультирование, прием-выдача документов, техническое обслуживание и бэк-офис:
подразделения МФЦ, ответственные за обеспечение рабочего процесса, не
связанного с непосредственным общением с потребителями услуг МФЦ (за
исключением call-центра МФЦ).

2.2.
Анализ роли руководителя в развитии персонала Многофункционального центра
Ленинградской области

Исследование степени
удовлетворенности сотрудников персонала системой управления ГБУ ЛО «МФЦ»
проводилось отделом персонала: проведен опрос 20 сотрудников
относительно организации процесса управления на предприятии, результаты проведенного опроса
представлены в Приложении 2. Все данные из приложения 2 перенесены в приложение
3. Были проанализированы следующие показатели в системе управления персоналом:
имидж руководителя; уровень деловых навыков сотрудников; прозрачность действий
в рабочем процессе, корректность рабочего процесса. Далее перейдем
непосредственно к анализу результатов исследования и их интерпретации.

Отметим, что в целях неразглашения
информации, личные данные опрашиваемых по не разглашаются. В таблице, мужчины,
принявшие участие в исследовании обозначены, как «М», женщины, как «Ж».

Для наглядности представим полученные
результаты в виде диаграммы (рисунок 4).

Рисунок 4- Итоги опроса относительно системы
управления на предприятии, в %

На основании проведенного
исследования можно сделать вывод о том, что согласно опросу сотрудников лучше
всего в системе управления, на предприятии дело обстоит с прозрачностью в
работе (34% — все 20 опрашиваемых ответили утвердительно), менее всего корректность
и уровень деловых навыков сотрудников в работе (всего 18% — 11 человек из 20
ответили утвердительно).

Рассматривая корпоративный кодекс ГБУ
ЛО «МФЦ» можно выделить, что в нем закрепляются нечеткие нормативы поведения
сотрудников, правила работы с клиентами, особенности проведения совещаний. В
кодексе приведено, что обслуживание потребителей является важнейшей задачей на
предприятии. В общении с клиентами должна поддерживаться благоприятная
доброжелательная атмосфера, потребители должны быть полностью и качественно
проинформированы о товарах предприятия. При этом, глава о проведении каких-либо
мероприятий, касаемо обучения и повышения кадрового потенциала сотрудников,
отсутствует.

В ГБУ ЛО «МФЦ» регулярно проводят
планерки и совещания для обсуждения различных вопросов. Следует отметить, что
для того, чтобы совещания были эффективными, они должны быть запланированными и
четко структурированными. Сотрудников следует предупреждать заранее о дате и
тематики совещания. Посещение совещания должно носить обязательный характер.

Проведение незапланированных,
спонтанных совещаний может нанести вред качеству работы предприятия: внести
сумятицу в рабочие процессы; ухудшить эмоциональный климат в коллективе;
способствовать образованию конфликтных ситуаций. С перечнем совещаний за июнь
2020 г. можно ознакомиться в табл.3.

Таблица 3 – Перечень совещаний за июнь 2020 г. в ГБУ ЛО «МФЦ»

Дата	Время начала	Характеристика совещания	Число участников, (чел)	Длительность, (мин)
01.06	10.00	Запланированное, обсуждение плана работы на месяц	50	60
07.06	16.00	Спонтанное, сообщение об открывшейся должности в колл-центре, требования к претенденту	20	30
14.06	13.00	Спонтанное, информирование о новых правилах в обслуживании клиентов	20	30
19.06	11.00	Запланированное, по теме «Динамика спроса на услуги и поиск новых возможностей»	18	60
26.06	12.00	Спонтанное, по теме «Изменения в системе оплаты труда и премирования»	50	30
30.06	10.00	Спонтанное, обсуждение введения новой линейки услуг в МФЦ	50	60

Таким образом, мы видим, что
большинство совещаний в ГБУ ЛО «МФЦ» носит спонтанный характер. Соответственно,
большинство значимых вопросов в работе предприятия не проработано, т.к. отсутствует
должная подготовка при передаче информации сотрудников. Сами сотрудники, также
зачастую не готовы к восприятию информации, т.к. не были предупреждены
изначально и не воспринимают материал должным образом.

На основе анализа структуры рабочего
дня ГБУ ЛО «МФЦ» и наблюдения выявлены
наиболее часто встречающиеся нарушения процессе взаимодействия персонала с
клиентами, представленные в таблице 4.

Таблица 4 – Выявленные нарушения

Нарушение	Количественная характеристика
Пропущенные звонки в рабочее время	8 % от всех входящих звонков
Задержка ответов на входящую корреспонденцию	Задержка более 10 дней составляет 3 % от всей входящей корреспонденции
Отсутствие на совещаниях, презентациях по неуважительной причине	2 % от всего количества участников
Прерывания беседы со стороны работников	Ожидание клиента более 10 минут

Процесс обучения сотрудников ГБУ ЛО
«МФЦ» на сегодня начинается со знакомства с корпоративным кодексом, где как
было установлено ранее отсутствуют четкие правила поведения сотрудников на
рабочем месте, возможности для их профессионального развития. После изучения
кодекса сотрудник проходит несложный тест по своим профессиональным
обязанностям и далее переходит к стажировке на рабочем месте. Непосредственно,
на рабочем месте сотрудника обучают его непосредственным обязанностям, знакомят
с персоналом, производственными процессами. На этом предварительная адаптация и
обучение сотрудников заканчивается.

Среди мероприятий по дальнейшему
обучению сотрудников можно выделить просмотр видеоматериалов по различным
производственным процессам, в соответствии с занимаемой должностью. Других
обучающих и развивающих мероприятий для сотрудников ГБУ ЛО «МФЦ» на сегодня не
проводят.

В настоящее время в ГБУ ЛО «МФЦ»
предусмотрен обязательная аттестация сотрудников, которую 1 раз в год проводит
менеджер по персоналу. На основании итогов аттестации сотрудника могут повысить,
либо наоборот понизить в должности. Для успешно прошедших процедуру аттестации
сотрудников предусмотрено повышение оплаты труда.

Таким образом, в ходе выполнения
данного подраздела было установлено, что на сегодня в ГБУ ЛО «МФЦ» отсутствует
программа дополнительного образования и развития сотрудников, что существенно
снижает их развитие и кадровый потенциал. Также, следует отметить, что
отсутствие возможности развития на рабочем месте существенно снижает мотивацию
персонала к качественному труду, этот показатель в дальнейшем сказывается на
качестве работы всего предприятия.

Выводы по второму разделу:

1. В ходе
выполнения данного подраздела установлено то, что функционально сотрудники ГБУ
ЛО «МФЦ» подразделяются на два основных блока: фронт-офис: консультирование,
прием-выдача документов, техническое обслуживание и бэк-офис: подразделения
МФЦ, ответственные за обеспечение рабочего процесса, не связанного с
непосредственным общением с потребителями услуг МФЦ (за исключением call-центра
МФЦ).

2. Среди недостатков
работы руководителя в развитии персонала в организации были выделены:

— корректность и
уровень развития деловых навыков сотрудников в работе;

— отсутствие
программы дополнительного образования и развития сотрудников, что существенно
снижает их развитие и кадровый потенциал;

— отсутствие
эффективной коммуникации в процессе доведения до сведения сотрудников решений
руководства.

Раздел III.

Предложение путей совершенствования деятельности руководителя
организации по развитию персонала в Многофункциональном центре Ленинградской
области

3.1.
Общие рекомендации по совершенствованию

На основании анализа, проведённого
выше, были выявлены следующие проблемные направления в деятельности
руководителя организации по развитию персонала в ГБУ ЛО «МФЦ»:

1. Отсутствие эффективной
коммуникации в процессе доведения до сведения сотрудников решений руководства.
Главным предложением по устранению данной проблемы является организация эффективных
совещаний.

2. Непроработанная система обучения
для сотрудников. Главным предложением по устранению данной проблемы является
организация обучающих тренингов для сотрудников.

Далее на основании выявленных проблем
ГБУ ЛО «МФЦ» определим методику, направленную
на улучшение деятельности руководителя по развитию персонала в ГБУ ЛО «МФЦ»
(таблица 5).

Таблица 5 – Программа рекомендаций

№ п/п	Рекомендация	Инструменты	Ответственный за проведение	Затраты	Месяц исполнения
Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
2	Доведение до сведения сотрудников решения руководства и влияние на слаженность их работ	Проведение эффективных совещаний	Менеджер по персоналу	в I квартале − 40000 рублей в месяц; — во II квартале − 60000 рублей в месяц;

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
3	Качественное обучение и развитие сотрудников	Организация обучающих тренингов для сотрудников	Менеджер по персоналу	в III и в IV квартале − 70000 рублей в месяц

Рассмотрим предложенные мероприятия
из табл.5:

1. Организация эффективных совещаний.
Необходимо составить график совещаний на длительный срок, для начала
предлагается на месяц. Информацию о графике совещаний необходимо
заблаговременно (не менее чем за неделю) разместить на информационном стенде
для сотрудников. Также, рекомендовано отправить сотрудникам краткую программу
совещания по электронной почте, либо в печатной форме. В программе совещаний должна
быть обозначена его основная цель и задачи, а также рекомендации по посещению
для сотрудников. Например, взять с собой блокнот и ручку, предварительно
прочитать статью на занятую тематику, приготовить пару предложений о том, как
можно улучшить какое-либо направление и т.п.

Таким образом, совещания будут
проходить более продуктивно и интересно, как для сотрудников, так и для
руководителей. В табл.6 представлен рекомендованный график и тематика совещаний
для ГБУ ЛО «МФЦ».

Таблица 6 – Темы и график рекомендованных совещаний

Дата	Время начала	Тематика совещания	Число участников, (чел)	Длительность, (мин)
1	2	3	4	5
04.06	10.00	«План работы на июнь»	55	60
12.06	12.00	«Новые методы обучения коммуникациям с клиентами»	20	60
19.06	12.00	«Модернизация в социальной отрасли»	15	40

Продолжение таблицы 6

1	2	3	4	5
25.06	14.00	«Открытие новых технологий в работе»	20	60
02.07	11.00	«План работы на июль»	15	60
10.07	13.00	«Проблемы общения с конфликтными Клиентами»	15	60
17.07	13.00	«Разработка памяток для персонала»	55	60
24.07	14.00	«Анализ динамики спроса»	55	60

2. Организация и проведение обучающих
и развивающих тренингов для сотрудников. Тренинги представляют из себя
уникальный способ передачи информации, который предлагает преподнести ее в
интересной и доступной форме. С помощью тренингов можно повысить
бизнес-активность и инициативность сотрудников. В основе этих методов находится
активная тренировка, где имитируют реальные ситуации из практической
деятельности.

Для ГБУ ЛО «МФЦ» изначально может
быть рекомендовано проведение тренинга для развития коммуникаций, расширение
поведенческий действий сотрудников, совершенствования деловых коммуникаций. В
программе данного тренинга могут быть предложены следующие направления:

— качественные стандарты в области социальных,
государственных и муниципальных услуг;

— установление и поддержание
контактов;

— приемы ведения переговоров, которые
будут способствовать пониманию клиентов;

— приемы устранения и недопущения
недочетов в процессе беседы с клиентами;

— проработка разных видов вопросов,
возможных «ловушек»;

— устранение эмоциональных барьеров в
процессе общения;

— изучение типов людей по входящим
каналам восприятия, установление специфики взаимодействия;

— приемы снятия психологического
напряжения;

— техника перевода конфликтного
общения с клиентом в позитивное русло;

— определение точной потребности
клиентов.

В программу ГБУ ЛО «МФЦ», также
рекомендовано включить тренинги по саморазвитию, тайм-менеджменту, совершенствованию
техники продаж. Для проведения тренинга по совершенствованию техники продаж
необходимо привлечь ведущих специалистов из отдела продаж.

Таким образом, предложенные
рекомендации будут способствовать повышению уровня кадрового потенциала и
развития сотрудников ГБУ ЛО «МФЦ» за счет проведения регулярных корпоративных
обучающих мероприятий, которые как было установлено ранее, имеют большую
значимость для развития и повышения квалификации персонала в социальной
отрасли.

3.2.
Социально-экономическое обоснование предложенных рекомендаций по
совершенствованию Многофункционального центра Ленинградской области

Фонд оплаты проекта запланирован в
следующем размере:

— в I квартале − 40000 рублей в месяц;

— во II квартале − 60000 рублей в месяц;

в III и в IV квартале − 70000 рублей в
месяц.

В данной работе для расчета
экономической эффективности предложенных рекомендаций использована
аналитическая модель кумулятивного построения:

Безрисковая ставка отражает
минимально возможную доходность, приемлемую для инвестора. Для расчетов
использована средняя доходность облигаций федерального займа (ОФЗ) – 5,5%
годовых на 03.09.20[13].
Этот показатель формируется под воздействием естественных рыночных механизмов и
объективно отражает риски экономической системы в целом, в отличие от часто
используемой ключевой ставки ЦБ, которая является директивной (т.е.
устанавливается людьми в приказном порядке). Прогнозируемый уровень инфляции на
2020г. – 4% (по прогнозу ЦБ РФ). Поправка на риск неполучения предусмотренных
проектом доходов сделана в соответствии с методическими рекомендациями для
продвижения нового продукта на рынок 14,5 % (см. таблицу 7)[14].

Полученный размер ставки
дисконтирования в 24% совпал с «интуитивным» расчетом спонсоров проекта.
Реализация проекта рассчитана сроком на 1 год. Для расчетов выбран шаг
дисконтирования в 1 квартал. Расчет сделан в соответствии с методическими рекомендациями,
которые идентичны западной методике расчета показателей эффективности
инвестиций.

Прибыль прогнозируется получить от
взымаемых за определенные виды услуг госпошлин: прогнозируется, что в случае
внедрения предложенных рекомендаций работоспособность каждого сотрудника
возрастет и он станет обслуживать существенно больше клиентов МФЦ
(прогнозируется увеличение не менее, чем на 20%)[15].

Таблица 7 – Расчетная таблица

№ стр.	Показатели	Номер шага расчета (квартал)	Сумма
0	1	2	3	4
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Прибыль		0	+290.000	+480.000	+590.000
2	Оплата затрат проекта		−120.000	−180.000	−210.000	−210.000
3	Отчисления в пенсионный фонд, 28%		− 33.600	−50.400	−58.800	−58.800
4	Налогооблагаемая база (стр.1−стр.2−стр.3)		−153.600	59.600	211.200	321.200

Продолжение таблицы 7

1	2	3	4	5	6	7
5	Налог по УСН, 15% (стр.4 × 0,15)		0	−8.940	−31.680	−48.180
6	Денежный поток от операционной деятельности (стр.4−стр.5)		−153.600	50.660	179.520	273.020
7	Инвестиции	−12.950	−67.072	−67.072	−67.072	−67.072
8	Чистый денежный поток (стр.6+стр.7)	−12.950	−220.672	−16.412	112.448	205.948
9	Ставка дисконтирования, %		0,06	0,06	0,06	0,06
10	Коэффициент дисконтирования		1,0600	1,1236	1,1910	1,2625
11	Чистый дисконтированный денежный поток (стр.8/стр.10), в том числе (стр.12+стр.13):	−12.950	−208.181	−14.607	94.414	163.130	21.806
12	Дисконтированные инвестиции (стр.7/стр.10)	−12.950	−63.275	−59.694	−56.315	−53.127	−245.362
13	Дисконтированный денежный поток от операционной деятельности (стр.6/стр.10)		−144.906	45.087	150.728	216.257	267.167

1) Определяем чистый дисконтированный
доход (ЧДД), или NPV (Net Present Value), который определяет сумму
текущих эффектов за весь расчетный период, или превышение интегральных
поступлений над интегральными затратами (сумма стр.11 в таблице 9):

где P_t — притоки (выручка) на t-м шаге расчета,

З_t — оттоки (затраты+налоги) на t-м шаге расчета,

Т — временной период расчета,

Е — норма дисконта (ставка
дисконтирования).

Вывод: ЧДД>0,
следовательно, инвестиции эффективны при данной норме дисконта.

2) Определяем индекс доходности
дисконтированных инвестиций (ИДД), или DPI (Discounted Profitability Index), который равен отношению
суммы дисконтированных элементов денежного потока от операционной деятельности
к абсолютной величине дисконтированной суммы элементов денежного потока от
инвестиционной деятельности. ИДД равен увеличенному на единицу отношению ЧДД к
накопленному дисконтированному объему инвестиций (сумма стр.13/модуль суммы
стр.12 или (1+сумма стр.11/модуль суммы стр.12) в таблице 9):

где К_t — инвестиции на t-м шаге расчета.

Вывод: ИДД > 1,
следовательно, инвестиции эффективны при данной норме дисконта.

3) Определяем внутреннюю норму
доходности (ВНД), или IRR (Internal rate of return), которая представляет собой
такую норму дисконта Е_вн, при которой сумма приведенного
дохода равна сумме приведенных инвестиций:

Полученное уравнение решается
относительно Е_вн методом итераций (последовательного подбора)
в Excel, получаем 9,6% за квартал.

0,096 > 0,06% (или 38,4% > 24%
годовых).

Вывод: Е_вн > Е,
следовательно, инвестиции эффективны при данной норме дисконта.

4) Определяем срок окупаемости, или DPP
(Discounted Playback Period):

Дисконтированные инвестиции
составляют 245.362 руб. Дисконтированный интегральный эффект, равный
инвестициям, достигается в конце 4-го квартала жизненного цикла проекта и
составляет:

−144.906 + 45.087 + 150.728 + 194.452
= 245.362 руб.

Следовательно, срок окупаемости равен
1 год с начала реализации проекта.

Направления предполагаемой социальной
эффективности от предложенных рекомендаций представлены в таблице 8.

Таблица 8 – Направления
предполагаемой социальной эффективности от предложенных рекомендаций

№ п/п	Рекомендация	Минусы в настоящее время	Прогнозируемая социальная эффективность
1	Проведение эффективных совещаний	Отсутствие эффективного канали доведения информации до сотрудников – существенно снижена эффективность рабочих процессов за счет не понимаю сотрудниками поставленных целей и задач	Четкое понимание целей и задач рабочих процессах каждым сотрудником
2	Организация обучающих тренингов для сотрудников	Отсутствие эффективной полноценной системы обучения и развития сотрудников – снижение уровня кадрового потенциала, что приводит к понижению уровня, предоставляемых слуг	Качественное обучение и развитие каждого сотрудника на постоянной основе

Таким образом, в данном подразделе
курсовой работы были определены пути совершенствования деятельности
руководителя организации по развитию персонала в Многофункциональном центре
Ленинградской области, предложены соответствующие рекомендации и проведено их
социально-экономическое обоснование.

Выводы по третьему разделу:

1. В соответствии с выявленными
недочетами были предложены рекомендации, которые будут способствовать улучшению
деятельности руководителя организации по развитию персонала в ГБУ ЛО «МФЦ» за
счет проведения регулярных корпоративных обучающих мероприятий, которые как
было установлено ранее, имеют большую значимость для развития и повышения
квалификации персонала в социальной отрасли.

Предложенные рекомендации включили
следующие направления:

— организация и проведение
эффективных совещаний по различным обучающим и рабочим тематикам;

— регулярное проведение обучающих
тренингов и бизнес-игр для предприятия.

2. Рассчитанный экономический итог от
предложенных мероприятий показал положительное значение. Срок окупаемости
составил 1 год. Прибыль прогнозируется получить от взымаемых за определенные
виды услуг госпошлин: прогнозируется, что в случае внедрения предложенных
рекомендаций работоспособность каждого сотрудника возрастет и он станет
обслуживать существенно больше клиентов МФЦ (прогнозируется увеличение не
менее, чем на 20%).

Среди направлений прогнозируемого
социального эффекта определены:

— четкое понимание целей и задач
рабочих процессах каждым сотрудником;

— качественное обучение и развитие
каждого сотрудника на постоянной основе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом,
выполнение поставленных исследовательских задач позволило получить следующие результаты
исследования:

1. Таким образом, в
ходе выполнения данного раздела нами было установлено то, что в ГБУ ЛО «МФЦ» персонал
– это одни из основных ресурсов для достижения, поставленных целей.

2. Влияние
руководителя на развитие персонала ГБУ ЛО «МФЦ» на сегодня распределено по
следующим направлениям:

– мониторинг персонала:
выделение индикаторов состояния кадрового потенциала, разработка программы
диагностики и механизма выработки определенных мер по развитию и применению
знаний, умений и навыков персонала.

3. Трудовым
потенциалом персонала является комплекс его физических и умственных качеств.
Главными компонентами трудового потенциала персонала являются: психофизический
фактор; социально-демографический фактор; квалификационный фактор; личностный
момент.

4. В ходе выполнения данного
подраздела установлено то, что функционально сотрудники ГБУ ЛО «МФЦ»
подразделяются на два основных блока: фронт-офис: консультирование,
прием-выдача документов, техническое обслуживание и бэк-офис: подразделения
МФЦ, ответственные за обеспечение рабочего процесса, не связанного с
непосредственным общением с потребителями услуг МФЦ (за исключением call-центра
МФЦ).

5. Среди недостатков работы
руководителя в развитии персонала в организации были выделены:

— корректность и
уровень развития деловых навыков сотрудников в работе;

— отсутствие
эффективной коммуникации в процессе доведения до сведения сотрудников решений
руководства.

6. В соответствии с выявленными
недочетами были предложены рекомендации, которые будут способствовать улучшению
деятельности руководителя организации по развитию персонала в ГБУ ЛО «МФЦ» за
счет проведения регулярных корпоративных обучающих мероприятий, которые как
было установлено ранее, имеют большую значимость для развития и повышения
квалификации персонала в социальной отрасли.

Предложенные рекомендации включили
следующие направления:

— организация и проведение
эффективных совещаний по различным обучающим и рабочим тематикам;

— регулярное проведение обучающих
тренингов и бизнес-игр для предприятия.

7. Рассчитанный экономический итог от
предложенных мероприятий показал положительное значение. Срок окупаемости
составил 1 год. Прибыль прогнозируется получить от взымаемых за определенные виды
услуг госпошлин: прогнозируется, что в случае внедрения предложенных
рекомендаций работоспособность каждого сотрудника возрастет и он станет
обслуживать существенно больше клиентов МФЦ (прогнозируется увеличение не
менее, чем на 20%).

Среди направлений прогнозируемого
социального эффекта определены:

— четкое понимание целей и задач
рабочих процессах каждым сотрудником;

— качественное обучение и развитие
каждого сотрудника на постоянной основе.

Перспективы
исследования
данной проблемы состоят в необходимости:

— более
детального рассмотрения деятельности руководителя в направлении развития
кадрового потенциала;

— в более
глубоком выявлении основных характеристик, методов и технологий развития
кадрового потенциал по инновационного пути.

Источники и литература

I.
Источники:

1.
Конституция Российской Федерации (принята
всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе
общероссийского голосования 01.07.2020) – [Электронный ресурс]:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/ (Дата обращения:
03.09.2020)

2.
Трудовой кодекс Российской Федерации от
30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 31.07.2020) (с изм. и доп., вступ. в силу с
13.08.2020) – [Электронный ресурс]: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
(Дата обращения: 03.09.2020)

3.
Гражданский кодекс Российской Федерации
(ГК РФ) от 30 ноября 1994 года N 51-ФЗ Часть
первая (ред. от 12.05.2020 N 23-П)
– [Электронный ресурс]: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/
(Дата обращения: 03.09.2020)

II. Литература:

4.
Архипова Н.И. Управление персоналом
организации. Краткий курс для бакалавров: учебное пособие / Н.И. Архипова, О.Л.
Седова. — М.: Проспект, 2016. — 224 c.

5.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом.
Практикум: учебное пособие / Т.Ю. Базаров. — М.: Юнити, 2017. — 223 c.

6.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом:
монография / Т.Ю. Базаров. — М.: Academia, 2017. — 32 c.

7.
Бычков В.П. Управление персоналом: учебное
пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. — М.: Инфра-М, 2018. — 352
c.

8.
Дементьева А.Г. Управление персоналом: учебник
/ А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. — М.: Магистр, 2018. — 352 c.

9.
Евтихов О.В. Управление персоналом
организации: учебное пособие / О.В. Евтихов. — М.: Инфра-М, 2017. — 128 c.

10.
Зайцева Т.В. Управление персоналом:
учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. — М.: Форум, 2018. — 352 c.

11.
Кибанов А.Я. Управление персоналом в
России: монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. — М.:
Инфра-М, 2018. — 240 c.

12.
Кибанов А.Я. Управление персоналом:
учебное пособие / А.Я. Кибанов и др. — М.: КноРус, 2018. — 176 c.

13.
Куприянчук Е.В. Управление персоналом:
ассессмент, комплек.: учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. — М.:
Риор, 2016. — 160 c.

14.
Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник
для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 513 c.

15.
Потемкин В.К. Управление персоналом:
монография / В.К. Потемкин. — СПб.: Питер, 2019. — 32 c.

16.
Руденко А.М. Управление персоналом:
учебное пособие / А.М. Руденко. — Рн/Д: Феникс, 2018. — 480 c.

17.
Суслов Г.В. Управление персоналом организации:
учебное пособие / Г.В. Суслов. — М.: Риор, 2018. — 240 c.

18.
Фёдорова Н.В. Управление персоналом
организации: учебное пособие / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КноРус,
2018. — 190 c.

19.
Федорова Н.В. Управление персоналом:
учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КноРус, 2018. — 384 c.

20.
Чуланова О.Л. Управление персоналом на
основе компетенций: монография / О.Л. Чуланова. — М.: Инфра-М, 2018. — 1142 c.

II. Интернет-ресурсы:

21.
Борисова А.П. Как повлиять на качество
работы подчиненных –
[Электронный ресурс]: http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1877893-kak-povliyat-na-kachestvo-raboty-svoih-podchinennyh
(Дата обращения: 03.09.2020)

22.
Магура М.И. Оценка работы персонала – [Электронный ресурс]: https://avidreaders.ru/book/ocenka-raboty-personala.html
(Дата обращения: 03.09.2020)

23.
Настинова, Ц. С. Управление персоналом в
современных условиях / Ц. С. Настинова // Молодой ученый. — 2016. — № 8 (112).
— С. 632-634. –
[Электронный ресурс]: https://moluch.ru/archive/112/28510/
(Дата обращения: 03.09.2020).

24.
Одегов Ю.Г. Оценка эффективности работы с
персоналом, Методологический подход –
[Электронный ресурс]:
https://nashol.com/2014042276967/ocenka-effektivnosti-raboti-s-personalom-metodologicheskii-podhod-odegov-u-g-abdurahmanov-k-x-kotova-l-r-2011.html
(Дата обращения: 03.09.2020)

25.
Окунева Т.В. Особенности культуры труда
современных рабочих –
[Электронный ресурс]: http://journal-discussion.ru/publication.php?id=1122
(Дата обращения: 03.09.2020)

26.
Официальный сайт ГБУ ЛО «МФЦ» – [Электронный
ресурс]: http://journal-discussion.ru/publication.php?id=1122 (Дата обращения:
03.09.2020)

27.
Понятие стимулирования персонала – [Электронный ресурс]: Режим
доступа: http://hr-portal.ru/article/motivaciya-i-stimulirovanie-personala
(Дата обращения: 03.09.2020)

28.
Пути повышения конкурентоспособности
предприятия –
[Электронный ресурс]: http://cyberleninka.ru/article/n/puti-povysheniya-konkurentosposobnosti-predpriyatiya#new_comment
(Дата обращения: 03.09.2020)

29.
Салтыкова О.В. Корпоративная культура на
предприятии как система трудовых ценностей коллектива – [Электронный ресурс]:
http://anthropology.ru/ru/text/saltykova-ov/korporativnaya-kultura-na-predpriyatii-kak-sistema-trudovyh-cennostey-kollektiva
(Дата обращения: 03.09.2020)

30.
Систематизация исследования
конкурентоспособности предприятия –
[Электронный ресурс]: http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/182235.html (Дата
обращения: 03.09.2020)

31.
Столярова В.А. Применение современных
методов деловой оценки персонала –
[Электронный ресурс]: https://lawbook.online/prava-pravovedenie-osnovyi/primenenie-sovremennyih-metodov-delovoy-62353.html
(Дата обращения: 03.09.2020)

32.
Тасмуханова А. Е. Стратегическое
управление компаниями с помощью системы сбалансированных показателей // Молодой
ученый. — 2016. — №32. — С. 489-494. — URL https://moluch.ru/archive/102/23410/
(Дата обращения: 03.09.2020).

33.
Федеральная служба государственной
статистики [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.gks.ru/
(Дата обращения: 03.09.2020)

34.
Banki.ru [Электронный ресурс] Режим
доступа: https://www.banki.ru/investment/bonds/issuer-MFRU (Дата обращения:
03.09.2020)

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Основные проблемы управления
персоналом в ГБУ ЛО «МФЦ» ^{^[16]}

Приложение 2

Анкеты для опроса персонала
относительно организации системы управления в МФЦ (20 участников)[17]

Приложение 3

Значения показателей опроса относительно
системы управления в МФЦ (в баллах)

Источник

Иллюстрации Plenum

Минэкономразвития представило единый бренд для системы многофункциональных центров предоставления государственных и муниципальных услуг в Российской Федерации. Разработчиком нового бренда выступило брендинговое агентство PLENUM Brand Consultancy, входящее в состав коммуникационной группы DEFA.

Идея создания общего бренда для системы МФЦ принадлежит премьер-министру Дмитрию Медведеву, которую он озвучил в декабре 2013 года. Соответствующее поручение было надо Минэкономразвития 4 декабря того же года.

В рамках проекта разработан единый для всех регионов страны бренд, ставший отражением существующих возможностей и особенностей новой организации системы предоставления государственных и муниципальных услуг в МФЦ. Создано Руководство по использованию единого фирменного стиля, описывающее единые навигационные стандарты, правила использования идентификации бренда и оформления носителей бренда в рамках деятельности центров и офисов государственных и муниципальных услуг с учетом их различия по видам и размерам, в том числе, наружное и внутреннее оформление помещений, фасадов зданий, транспорта, дорожных знаков, корпоративной одежды, деловой документации, рекламных и маркетинговых материалов, сувенирной продукции, а также принципы присутствия бренда в цифровой среде, в сети Интернет.

«Одна из задач, которую должен был решить новый бренд, это простое и понятное широким слоям населения имя для многофункциональных центров, — отметил директор Департамента государственного регулирования в экономике Алексей Херсонцев. — Пока система МФЦ не ассоциируется у населения с удобной и доступной каждому службой, осуществляющей оформление документов и ориентированной на любого человека, которому нужны какие-либо документы от государства. Но именно эти возможности должен доносить бренд МФЦ».

«В рамках разработки сценариев с разным именем бренда, мы тестировали среди прочих названий и текущее имя МФЦ. Результаты фокус-групп показали, что, наряду с положительными и нейтральными по тональности ассоциациями, имя «МФЦ» воспринимается большой долей аудитории как сложное, непонятное, казенное. Стало очевидно, что МФЦ как имя бренда не соответствует коммуникационным задачам крупнейшего социально-ориентированного проекта страны, которым является вся система МФЦ», — рассказаг генеральный директор PLENUM Brand Consultancy Илья Лазученков.

В результате разработки ключевыми ценностями бренда системы МФЦ определены внимание к потребностям людей,дружелюбный сервис и комфорт, близкое расположение центров и офисов, а также доступность каждому россиянину (рядом,именно для меня).

Новое имя бренда МФЦ – «Мои Документы». Под этим именем уже начали открываться новые центры и офисы государственных и муниципальных услуг, а после прохождения стадии ребрендинга — начнут работать и действующие отделения по всей стране.

Идея единого бренда системы МФЦ заключается в том, что документы нужны людям в важные и значимые моменты их жизни. Первый паспорт, свадьба, рождение ребенка, свое дело или новый дом — в этих ситуациях людям важно без проблем получить нужные им документы и как можно быстрее вернуться к решению текущих жизненных ситуаций. Центры и офисы государственных и муниципальных услуг стремятся быть надежными спутниками человека на протяжении всей жизни, быть рядом и делать процесс получения документов простым и необременительным. Поэтому коммуникационная кампания, сопровождающая ребрендинг, пройдет под слоганом: «На все случаи жизни».

Запоминающимся элементом нового фирменного стиля центров и офисов государственных и муниципальных услуг стало сочетание теплых оттенков трех цветов: тёмно-коричневого, красного и бежевого. В сочетании с белым воспроизведение элементов фирменного стиля в этих цветах получается одинаково ярким и четким как на светлом, так и на темном фоне.

Благодаря асимметричной конструкции новый фирменный знак МФЦ выглядит живым и меняющимся, демонстрирует изменения в динамике, что соответствует духу МФЦ как стремительно развивающемуся институту. А многозначность логотипа показывает многогранность системы МФЦ. В пластичном знаке соединились контуры герба (что указывает на принадлежность к государству), документа (передает суть услуг), ростка (подчеркивает нацеленность в будущее) и маркера геолокации (что отражает технологичность, а также присутствие в глобальном и локальном масштабах).

«Мы детально изучили подходы к брендированию офисов госуслуг, организованных по принципу «одного окна» в таких странах, как Канада, Бразилия, Австралия, являющимися развитыми с точки зрения организации данной практики, — продолжает Илья Лазученков. — Единый бренд МФЦ также учитывает решения массовых розничных сервисных компаний в части улучшения потребительского опыта. Все это позволяет нам сказать, что новый бренд МФЦ ни в чем не уступает лучшим мировым практикам по созданию комфортной и дружелюбной среды для посетителей. Он ломает стереотип восприятия государственных организаций: располагает к себе за счет понятности, нехарактерной для госучреждений».

Методические рекомендации по переходу многофункциональных центров предоставления государственных и муниципальных услуг на единый фирменный стиль, разработанные в рамках проекта по созданию единого бренда МФЦ, предусматривают разные сценарии и темпы ребрендинга для регионов страны, с учетом наличия или отсутствия у них единого для региона локального бренда МФЦ, степени его известности среди населения, а также в зависимости от стадии готовности сети центров и офисов в соответствии с утвержденными субъектами Российской Федерации схемами размещения МФЦ и привлекаемых организаций.

Внедрение нового бренда в 2014 году будет апробироваться в 16 пилотных регионах: Воронежской, Липецкой, Калужской, Кировской, Волгоградской, Томской, Новгородской, Астраханской областях, республиках Марий Эл, Коми, Ингушетия, Саха (Якутия), в Чеченской Республике, Забайкальском, Пермском и Алтайском краях. Остальные регионы будут переходить на новый стиль оформления центров и офисов государственных и муниципальных услуг в течение 2014-2015 годов.

Источник

Фото: M24.ru

Многофункциональные центры предоставления госуслуг начали открываться в Москве три года назад и постепенно заменили тысячи кабинетов разных ведомств. Сейчас число МФЦ в столице уже приближается к сотне. Корреспондент М24.Ru поговорил с сотрудниками одного из центров и узнал, как они борются с очередями, почему им нравится работать, несмотря на толпы клиентов, и почему с ними лучше не спорить.

Кто и зачем ходит в МФЦ

Ежедневно сеть МФЦ обслуживает более 40 тысяч человек. Центр района Беговой на улице Правды открылся недавно — 1 июля 2014 года, но туда уже приходит 1100 человек в неделю.
Самые популярные услуги в центре — парковочные разрешения, документов для новорожденных, рассказала руководитель этого МФЦ Алсу Махмутова. 60% услуг являются экстерриториальными. Это значит, что каждый москвич может получить их в любом МФЦ города. В эту категорию входит и получение загранпаспорта, который в этом центре выдают на 5 лет. Причем оплатить пошлину за паспорт и сфотографироваться можно в двух шагах от окна.

Фото: M24.ru

Чаще всего в МФЦ приходят за парковочными разрешениями. После того, как 1 августа в зону платной парковки вошли улицы за пределами Садового кольца — в районах Хамовники, Арбат, Пресненский, Тверской и Дорогомилово, автовладельцы буквально заполонили центр.

Ссылки по теме

Водителям могут отказать в разрешении на парковку из-за неоплаченных штрафов
Столица заработала на платных парковках 1,5 миллиарда рублей

«В день для оформления парковочных разрешений приходили более 50 человек. И это естественно, так как этот документ позволяет оставлять автомобили на территории платной парковки с 8 утра до 8 вечера бесплатно. После внесения данных о резиденте в реестр парковочных разрешений клиент может купить годовой парковочный абонемент за 3 тысячи рублей и в течение года бесплатно оставлять машину в своем районе», — рассказала Махмутова.

Чтобы получить это разрешение, собственнику квартиры в зоне платной парковки нужно прийти в МФЦ любого района, заполнить заявление, предъявить свидетельство о регистрации машины (СТС) и паспорт. Разрешение будет готово через 10 дней.

Фото: M24.ru

В МФЦ никогда не отказываются принимать документы, и могут только предупредить, что каких-то бумаг не хватает. Но это не всегда действует, рассказала Алена Шулюпова, работающая в отделе приема заявителей.

«Решение о выдаче разрешения принимает парковочное пространство. Один мужчина подавал документы три раза, и ему три раза отказывали, — рассказала она. — Сначала он пришел с временной регистрацией меньше, чем на год. Мы его предупредили, что, возможно, ему откажут, но он не послушал, и ему отказали. Потом он пришел с регистрацией на полтора года, но без договора найма. В третий раз он, наконец, пришел со всеми документами, и ему оформили разрешение».

По популярности запросам автомобилистов не уступают обращения молодых родителей. При рождении ребенка в МФЦ можно получить сразу несколько документов: свидетельство о рождении, постановка на новорожденного на регистрационный учет, СНИЛС и полис ОМС. Если это второй и последующий ребенок, в центре помогут оформить материнский капитал.

Напомним, что июне-августе столичные власти запустили краудсорсинг-проект «Мой офис госуслуг», в котором москвичи делились идеями, как можно улучшить работу МФЦ. Они внесли 900 предложений, одним из которых было формирование пакетов услуг по жизненным ситуациям, например, «рождение ребенка».

«Сейчас акцент идет не на талон, а на жизненную ситуацию. Это значит, что в скором времени, например, при рождении ребенка, все необходимые документы можно будет оформить в одном окне: полис ОМС, СНИЛС, постановка на регистрационный учет, оформление материнского капитала и т.д. Это очень хорошая идея, которая сейчас находится в разработке», — рассказала Махмутова.

Алсу Махмутова

Руководитель МФЦ района Беговой

В МФЦ также приходят, чтобы встать на регистрационный учет и сняться с него. В день за этой услугой обращаются около 70 человек.

Кто и почему работает в МФЦ

В центре на улице Правды работают 33 человека – в основном люди с экономическим и юридическим образованием. У каждого есть своя специализация, но постепенно сотрудников обучают справляться с любыми заявками.

«В нашем МФЦ есть сотрудники, работающие в сфере госуслуг более 40 лет, — рассказала Махмутова. — Это костяк центра, я их очень ценю. Раньше они работали в инженерной службе района Беговой (а до этого в ЖЕКах, ДЕЗах и т.д.). Это, конечно, в основном люди преклонного возраста, но они очень легко освоили систему электронной очереди. В нашем центре работают 7 универсальных специалистов, которые предоставляют большой спектр услуг: архива, росреестра, кадастра, приватизации, парковочные разрешения и т.д. Мы стремимся к универсализации всех сотрудников и постепенно их обучаем».

«Мой рабочий день начинается с гимна МФЦ, — рассказала начальник отдела приема заявителей Юлия Зубанова. — У нас каждый день в 8 утра обязательно звучит гимн. Мы слушаем его на рабочих местах. У нас никто не опаздывает. А если вдруг опаздывает, заходит под гимн:

Мы рождены, чтоб сказку сделать былью,
Преобразить пространство МФЦ,
Чтоб наш клиент летел к нам как на крылья,

С надеждой и улыбкой на лице.

Больше всего мне нравится в работе разнообразие: и общение с людьми, и творческие моменты и постоянное обучение, повышение квалификации, — рассказала Зубанова. Но и бумажная работа присутствует, что тоже иногда неплохо».

Анастасии Бученковой, сотруднику паспортного стола в МФЦ, которая работает здесь два года, нравится общаться с людьми.

Фото: M24.ru

«Люди бывают разные. К каждому надо найти психологический подход, так как бывают сложные моменты, — рассказала она. — Например, клиент приходит не в настроении и говорит: мне нужна справка № 8. А на самом деле эта справка — свидетельство о регистрации на ребенка, с которого можно снимать копии и отправлять в поликлиники и детские сады. Но человек этого не знает, и говорит: «вы не даете нам справку». Иногда люди заранее приходят взвинченные, хотя документ по сути уже есть у них на руках».

Алена Шулюпова – «универсальный специалист», которая принимает документы для оформления разрешений на парковки, дарения и купли-продажи недвижимости, охотничьих билетов, кадастровых паспортов и т.д., тоже любит своих клиентов.

Фото: M24.ru

— Нравится общение, когда заявитель выходит от нас довольный, нравится работать в команде. Каждый из нас — самостоятельная единица, но мы постоянно помогаем друг другу. Это живая работа, которая приносит положительные эмоции. С утра разбираем почту, обзваниваем заявителей, у которых готовы, например, свидетельства о регистрации права. Весь день принимаем посетителей, созваниваемся с парковочным пространством, Росреестром и т.д.

Как в МФЦ борются с очередями

Фото: M24.ru

— Основной критерий нашей работы – непревышение времени ожидания клиента в очереди. Посетители не должны ждать быть больше 15 минут, — отметила Махмутова. — У нас разрабатываются методики по оптимизации обслуживания. Но в первую очередь мы повышаем компетенции сотрудников, чтобы они могли работать в любом окне, независимо от функционала. Если в центре большой поток заявителей, открываются дополнительные окна.

Напомним, что в начале сентября среднее время ожидания в московских МФЦ дошло до шести минут. Также во всех МФЦ ввели предварительную запись на получение услуг Росреестра, чтобы избежать очередей.

Чему можно научиться в МФЦ

В многофункциональных центрах можно не только получить документ, но и научиться варить мыло, познакомиться с современной живописью или пообщаться с известными людьми.
Летом в центре района Беговой проводили тренинг по начислениям коммунальных платежей – помогали пенсионерам разобраться в квитанциях ЖКХ. Их учили оплачивать счета в терминале, в банках и по интернету.

Для пожилых людей в этом МФЦ устраивали компьютерный мастер-класс. Тренинг проводил системный администратор центра, который разработал специальную методику обучения. Он показал пенсионерам, как пользоваться Microsoft Office и выходить в интернет. Такие занятия будут проходить здесь и в дальнейшем. Также в МФЦ есть центр общественного доступа – несколько компьютеров, с которых можно зайти на государственные сайты. Ими могут воспользоваться все желающие.

В московские МФЦ можно приходить с детьми. В центре района Беговой есть уголок, где они могут порисовать, пока родители оформляют документы.

Фото: M24.ru

В августе посетители МФЦ встретились с актрисой Мирославой Карпович, которая играла в ситкоме «Папины дочки» старшую сестру Марию Васнецову.

— На встречу пришли около 30 человек — ее поклонники, в основном, молодые девушки, которые даже после встречи ждали, когда она выйдет, дарили ей подарки, просили автограф. Мирослава рассказала о себе, о своей карьере. Это было очень интересно, ново для нас. Пока еще ни в одном центре такого не было, — отметила руководитель МФЦ. — Мы надеемся, что будем устраивать такие встречи и дальше.

Фото: M24.ru

4 сентября во всех центрах был День открытых дверей, и к этому дню в МФЦ открыли выставку молодой художницы Елены Пузиковой. «Скоро будет День музыки, и к этому событию мы тоже что-нибудь приурочим», — пообещала Махмутова.

Многофункциональные центры Москвы

Сейчас в Москве открыты 97 МФЦ, обслуживающих 100 районов, в которых проживает 80 процентов жителей Москвы. На территории Троицкого и Новомосковского округов работает два мобильных офиса. Всего столичные МФЦ предоставляют 151 услугу и выдают 248 видов документов 13 городских и 8 федеральных органов власти. Кроме того, в МФЦ можно поучаствовать в опросах сервиса «Активный гражданин».

Московские многофункциональные центры открыты с понедельника по воскресенье, с 8 до 20 часов. Также на портале государственных услуг города Москвы в режиме онлайн клиентам доступна информация о загруженности любого МФЦ.

В течение 2013 года горожанам предоставили 12 миллионов различных услуг. За первую половину текущего года было оказано более семи миллионов услуг. Набирают популярность и социальные функции МФЦ. Так, на базе некоторых центров организованы краткосрочные курсы компьютерной грамотности, проходят выставки и мастер-классы домашних ремесел и рукоделия.

В МФЦ Москвы можно получить документы от 21 органа власти, среди которых департаменты соцзащиты, ЖКХ, природопользования и молодежной политики, а также ЗАГС, Центр жилищных субсидий, Мосжилинспекция, НИиПИ Генплана, инженерные службы, префектуры, управы районов, БТИ, УФМС, УФНС, Пенсионный фонд и Росреестр. В частности, москвичи могут оформить заграничный или российский паспорт в МФЦ всего за две недели.

Напомним, что постепенно столичные МФЦ будут переходить на работу под новым брендом — «Мои документы». Фирменный стиль офисов «Мои документы» включает единые навигационные стандарты, единое наружное и внутреннее оформление помещений и фасадов зданий, мобильных офисов МФЦ, дорожных знаков, корпоративной одежды сотрудников и так далее.

Недавно для сотрудников МФЦ ввели единый свод правил — «Московский стандарт услуг». Он был вынесен на обсуждение «активных граждан», большинство пользователей сервиса (73 процента участников голосования) одобрили идею ввода такого кодекса. Отныне работники МФЦ будут руководствоваться принципом «Клиент всегда прав», который является краеугольным камнем коммерческих компаний. Всего в тексте стандарта восемь пунктов. Так, работники центров должны будут беречь время клиентов и проявлять дружелюбие к посетителям в любой ситуации.

Евгения Гусева

Источник

ГОСУДАРСТВО

Мои документы—многофункциональный
центр обслуживания

О проекте

Задачей агентства стало создание нового, единого образа МФЦ – открытого, демократичного, демонстрирующего сервисный подход и новое качество государственных услуг для всех граждан.

Новый знак демонстрирует многогранность услуг. В пластичном логотипе соединились контуры герба (принадлежность к государству), бланка документа (суть услуг), ростка (постоянное развитие) и маркера геолокации (присутствие в глобальном и локальном масштабе).

Ключевым стилеобразующим элементом стали пиктограммы жизненных ситуаций. Пиктограммами маркируются все информационные материалы по конкретной жизненной ситуации: листовки, постеры, буклеты.

Интерьерное решение разработано с учетом сценариев потребительского опыта внутри центров, и учитывает все стандарты проектирования современных сервисных точек.

Для внедрения создано подробное руководство по использованию визуального стиля, в котором подробно описаны все стандарты бренда: от рекомендаций по внутренним коммуникациям до мебельного конструктива.

Бренд «Мои Документы» вошёл в ТОП-100 брендов с лучшим клиентским сервисом в России по версии KPMG в 2019 году.

Команда проекта

Креативный директор и партнёр

Директор по работе с клиентами

Руководитель производства

Источник

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты стиля руководства в организации

1.1. Сущность стиля руководства. Виды стилей руководства и их характеристика

1.2. Подходы к выбору стиля руководства

Глава 2. Исследование стиля руководства в МБУ «МФЦ»

2.1. Краткая характеристика МБУ «МФЦ» г. Подольска

2.2. Анализ стиля руководства в организации

2.3. Рекомендации по использованию командного стиля руководства в МБУ «МФЦ»

Заключение

Список литературы

Руководители МФЦ: как они управляют, имея маньячный взгляд и безжизненное лицо?

Причины маньячного взгляда и безжизненного лица у руководителей МФЦ

Как маньячный взгляд и безжизненное лицо влияют на управление

Выводы

ВВЕДЕНИЕ

Раздел I.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ МНОГОФУНКЦИОНАЛЬНОГО ЦЕНТРА ЛЕНИНГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

1.1.Общая характеристика трудовой деятельности руководителя

1.2.Влияние руководителя на развитие персонала организации

1.3. Взаимосвязь между развитием персонала и успехом организации

Раздел II.

Анализ деятельности руководителя организации Многофункционального центра Ленинградской области

2.1. Организационно-кадровая характеристика Многофункционального центра Ленинградской области

2.2. Анализ роли руководителя в развитии персонала Многофункционального центра Ленинградской области

Раздел III.

Предложение путей совершенствования деятельности руководителя организации по развитию персонала в Многофункциональном центре Ленинградской области

3.1. Общие рекомендации по совершенствованию

3.2. Социально-экономическое обоснование предложенных рекомендаций по совершенствованию Многофункционального центра Ленинградской области

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Источники и литература

ПРИЛОЖЕНИЯ

ГОСУДАРСТВО

Мои документы—многофункциональный центр обслуживания

О проекте

Команда проекта

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ
МНОГОФУНКЦИОНАЛЬНОГО ЦЕНТРА ЛЕНИНГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

1.1.Общая
характеристика трудовой деятельности руководителя

1.2.Влияние
руководителя на развитие персонала организации

1.3.
Взаимосвязь между развитием персонала и успехом организации

Анализ деятельности руководителя организации
Многофункционального центра Ленинградской области

2.1.
Организационно-кадровая характеристика Многофункционального центра
Ленинградской области

2.2.
Анализ роли руководителя в развитии персонала Многофункционального центра
Ленинградской области

Предложение путей совершенствования деятельности руководителя
организации по развитию персонала в Многофункциональном центре Ленинградской
области

3.1.
Общие рекомендации по совершенствованию

3.2.
Социально-экономическое обоснование предложенных рекомендаций по
совершенствованию Многофункционального центра Ленинградской области

Мои документы—многофункциональный
центр обслуживания