Стиль руководства наиболее эффективный для управления творческими коллективами коллегиальный

Что общего у операционного директора Facebook Шерил Сэндберг и главного исполнительного директора Lowe’s Марвина Эллисона? Оба они являются выдающимися лидерами. Один из них занимает не последнее место в технической отрасли, другой достигает новых высот в сфере розничной торговли. И тот и другой отличаются дальновидностью, глубоко понимают свою работу и достаточно харизматичны, чтобы завоевать доверие аудитории. 

Лидерство — это не универсальное качество. У каждого лидера есть своя индивидуальность и опыт, которые определяют его стиль. Этот стиль может эволюционировать с течением времени, поэтому тот лидер, которым вы являетесь сейчас, может отличаться от того лидера, которым вы хотите стать в будущем. 

Чтобы помочь вам разобраться, какой у вас сейчас стиль лидерства и как его использовать для повышения эффективности работы коллектива, рассмотрим 11 наиболее распространённых стилей и теорий лидерства. 

1. Авторитарный (автократический) стиль лидерства

Авторитарные лидеры, также называемые автократическими, характеризуются чётким командным подходом и контролем над коллегами. Процессы принятия решений централизованы, то есть самые важные решения принимает один человек. У авторитарного лидера есть чёткое видение общей картины, но остальные сотрудники участвуют в ней только для выполнения отдельных задач по мере необходимости. 

Авторитарные лидеры могут хвалить или критиковать сотрудников, но при этом они чётко отделяют себя от коллектива. Хотя может показаться, что авторитарный лидер вызывает только неприязнь, как правило, это не так. Они редко бывают настроены враждебно. Наоборот, они обычно дружелюбны и иногда даже бесстрастны. 

Авторитарному лидеру характерны следующие высказывания:

• Я знаком с ситуацией лучше, чем остальные.

• При возникновении разногласий в компании я обычно прав.

• При таком большом количестве голосов мы никогда не выполним работу. 

• Я не приемлю противоположные мнения о проекте, за который я отвечаю.

Преимущества авторитарного лидерства:

• Авторитарные лидеры способны выполнять проекты в сжатые сроки. 

• Этот стиль полезен, когда нужны решительные действия.

• Автократическое лидерство может быть успешным, когда лидер обладает наиболее полными знаниями относительно остальной части коллектива.

Недостатки авторитарного лидерства:

• Данный стиль не способствует творчеству. 

• Коллеги могут видеть таких лидеров в отрицательном свете из-за подавления инициативы и чрезмерного контроля.

• Авторитарным лидерам сложно примерять на себя какой-либо другой стиль лидерства, и, как правило, они не готовы отступать от своего плана. 

2. Коллегиальный (демократический) стиль лидерства

Коллегиальные, или демократические, лидеры приветствуют все мнения и поощряют совместную работу. И хотя за ними может быть последнее слово, такие лидеры разделяют ответственность за принятие решений между всеми.  

Коллегиальные лидеры участвуют в работе коллектива. Они уделяют время и направляют свои усилия на профессиональный рост коллег, поскольку понимают, что это поможет в достижении конечной цели. Если вы чувствуете себя уверенно в условиях совместной работы, вероятно, вам подойдёт именно этот стиль лидерства.

Коллегиальному лидеру характерны следующие высказывания:

• Если я буду полагаться на знания и опыт коллег, это поможет и мне выполнять свои обязанности. 

• При возникновении разногласий в компании необходимо выслушать мнение всех участников и только потом принять решение. 

• Чем больше людей работает над проектом, тем лучше будет результат. 

• Я принимаю противоположные мнения, поскольку это помогает сделать конечный продукт лучше. 

Преимущества коллегиального лидерства:

• Согласно исследованию Левина, это самый эффективный стиль лидерства. 

• Коллегиальное лидерство способствует повышению качества работы. 

• Оно поддерживает творческий настрой, а участники коллектива чувствуют себя причастными. 

• Каждый понимает общую картину и заинтересован в достижении конечной цели. 

Недостатки коллегиального лидерства:

• Коллективы с коллегиальным лидером не столь продуктивны, как в случае с авторитарным стилем лидерства.

• Чтобы совместная работа была эффективной, все участники коллектива должны быть вовлечены в процесс. 

Читать о секрете высокой динамики в работе коллектива

3. Либеральный (попустительский) стиль лидерства

Третий стиль по Левину — это либеральный, или попустительский, стиль лидерства. Либеральные лидеры крайне редко дают какие бы то ни было указания коллективу. Они предоставляют сотрудникам полную свободу в принятии решений.

Либеральные лидеры отстраняются от коллектива и предпочитают не участвовать в процессе контроля проекта. От них нечасто услышишь какие-либо комментарии. К моменту завершения проекта сотрудники могут даже и забыть, как выглядит такой лидер. 

Либеральному лидеру характерны следующие высказывания:

• Коллектив способен сам решить, что для него лучше, но я ожидаю блестящего результата. 

• При возникновении разногласий в компании другие могут принять решение и без меня. 

• Я передаю все ресурсы в распоряжение коллектива. Поэтому я хочу, чтобы сотрудники сами проявляли инициативу и знали, что нужно делать.

• Те, у кого другое мнение, могут использовать свои методы в индивидуальном порядке. 

Преимущества либерального лидерства:

• Либеральный стиль может быть полезен, если все участники коллектива являются квалифицированными экспертами.

• Этот стиль лидерства понравится тем, кому важна самостоятельность.

• Если у коллектива та же цель, что и у лидера, её можно будет достичь. Для контроля хода работ можно использовать программное обеспечение для отслеживания целей.

Недостатки либерального лидерства:

• Согласно исследованию Левина, коллективы с попустительским лидерством наименее продуктивны. 

• В условиях либерального лидерства функции и обязанности сотрудников размыты.

• При таком стиле участники коллектива могут начать винить друг друга, не принимая на себя никакой ответственности.

Познакомившись с тремя стилями лидерства по Левину, мы можем зайти с другой стороны и рассмотреть теорию эмоционального лидерства.  Данный подход помогает использовать эмоциональный интеллект, чтобы оценивать ситуацию и выбирать подходящий стиль лидерства.

4. Визионерское лидерство

Визионерское лидерство сопоставимо с авторитарным стилем лидерства по Левину. Лидеры-визионеры имеют чёткое видение на долгосрочную перспективу и умеют вдохновлять и мотивировать людей. 

Такой вид лидерства лучше всего подходит, когда в компании происходят большие изменения или возникает необходимость получать чёткие указания. В этих условиях люди ищут того, кому они могут доверять, чтобы проследовать за ним в неизвестное. 

Данный стиль может оказаться менее эффективным в случае, когда остальные участники коллектива являются экспертами с другими идеями и мнениями, отличающимися от позиций, которых придерживается лидер. Такие специалисты не захотят слепо следовать за лидером, с которым они не согласны.

Читать о том, как сформировать авторитет эксперта (и повысить свои лидерские качества)

Преимущества визионерского лидерства:

• Участники организации получают необходимое вдохновение и понимают свои обязанности. 

• Временные проблемы не удручают лидера, потому что он устремлён к конечной цели. 

• Лидеры-визионеры умеют предусматривать запасные варианты решения проблем, связанных с внешними факторами, такими как политика или обстановка в мире.

Недостатки визионерского лидерства:

• Отсутствует краткосрочное видение ситуации со стороны коллективов. 

• Видение может быть утрачено, если оно слишком тесно связано с личностью руководителя. 

• Лидеры-визионеры склонны отталкивать идеи других участников коллектива. 

Читать о том, чем группа отличается от команды

5. Коучинг

Лидер-коуч умеет выявлять сильные и слабые стороны других участников коллектива и способствует их развитию. Кроме того, такие лидеры умеют объединять навыки сотрудников с целями компании.

Данный стиль лидерства будет эффективен, если лидер отличается творческим характером, открыт для совместной работы и обеспечивает чёткую обратную связь с коллегами. Также важно, чтобы коуч знал, когда следует отступить и предоставить человеку свободу действий. 

Если вам приходилось иметь дело с плохим наставником, вы знаете, что коучинг подходит далеко не всем. Если с коучем не повезло, такое лидерство может превратиться в тотальный мелочный контроль. 

Преимущества коуч-лидерства:

• Лидер-коуч может создавать мотивирующую атмосферу, в которой участники с удовольствием работают над проектом.

• Чётко определённые ожидания способствуют развитию навыков у коллег.

• Данный стиль лидерства даёт компаниям конкурентные преимущества, поскольку он обеспечивает условия для продуктивной работы квалифицированных специалистов, готовых обучать других.

Недостатки коуч-лидерства:

• Коучинг требует терпения и времени.

• Этот стиль эффективен, только если другие готовы его принять. 

• Лидеры-наставники в значительной степени зависят от отношений, которые могут быть сложными, если нет сыгранности команды. 

Читать статью «Теория обстоятельств Фидлера: почему лидерство не единообразно»

6. Отеческий стиль лидерства

Отеческий стиль лидерства ориентирован на отношения. Главное для такого лидера — создать гармонию. Этот харизматичный лидер работает над созданием и развитием рабочих отношений, способствующих сплочению и позитивному настрою в коллективе. 

Лидер с отеческим стилем помогает при создании новой команды или в условиях кризиса, поскольку в обеих этих ситуациях требуется доверие. Однако этот стиль лидерства может вредить, когда лидер слишком увлечён поддержанием образа друга и в меньшей степени занимается повышением производительности и достижением целей компании. 

Преимущества отческого стиля лидерства:

• Моральный дух команды поддерживается положительной и конструктивной обратной связью.

• Межличностные конфликты быстро прекращаются. 

• Участники коллектива чувствуют свою важность и меньше подвержены стрессу.

• Отеческий стиль лидерства создаёт тесные связи в коллективах, члены которых нацелены на то, чтобы помогать друг другу. 

Недостатки отческого стиля лидерства:

• Некоторые сотрудники могут работать недостаточно эффективно, находясь вне поля зрения. Отсутствие чёткого определения обязанностей может привести к возникновению так называемой социальной лени. 

• Лидеры с отеческим стилем неохотно озвучивают критику, что не помогает другим расти.

• Цели организации часто забываются. 

• Участники коллектива становятся эмоционально зависимыми от лидера. Если лидер перейдёт в другую команду или уйдёт из компании, остальная часть коллектива окажется потерянной.

Читать статью «Лидерство как служение: как вести команду, выполняя её потребности»

7. Демократический стиль лидерства

Демократический стиль лидерства — это та же концепция, что и коллегиальное лидерство по Левину. В коллективе поощряется активное участие и обмен идеями всех участников. Поэтому весь коллектив ощущает себя причастным, даже несмотря на тот факт, что голос лидера в конечном итоге является решающим. 

Демократический стиль лидерства эффективен в коллективах с высококвалифицированными участниками, которые способны вносить свой плодотворный вклад. При этом он в меньшей степени успешен в случае менее опытных сотрудников, обладающих не столь большим объёмом знаний в данной области. Кроме того, его не следует применять в ситуациях, требующих незамедлительных действий.

Преимущества демократического стиля лидерства:

• Атмосфера сотрудничества способствует творчеству и инновациям.

• Поддерживается высокий уровень вовлечённости и доверия среди сотрудников. 

• Общие цели обеспечивают высокий уровень ответственности и продуктивности.

Недостатки демократического стиля лидерства:

• Для совместной работы требуется больше времени.

• Лидер может утратить доверие участников, если он принимает решения без их участия. 

• Демократический стиль лидерства неэффективен, если участники коллектива не обладают необходимой квалификацией.

8. Эталонный стиль лидерства

Лидер с эталонным стилем задаёт пример высоких показателей, продуктивности и качества. Данный стиль лидерства предполагает, что участники коллектива должны идти по стопам своего лидера. Если участники не поспевают за лидером, он вмешается и выполнит задачу правильно. 

Лидер с эталонным стилем эффективен, когда он формулирует чёткие требования и мотивирует сотрудников соблюдать сроки. Такое лидерство неэффективно, когда коллектив перестаёт доверять лидеру, подвергается стрессу и перегрузке или теряет мотивацию. 

Преимущества эталонного стиля лидерства:

• Лидеры с этим стилем способны достигать целей компании в установленные сроки. 

• Эталонный стиль лидерства позволяет в полной мере использовать потенциал коллектива. 

• Отчётность о ходе работ позволяет оперативно выявлять проблемы. 

Недостатки эталонного стиля лидерства:

• При лидерстве с эталонным стилем сотрудники могут испытывать стресс и терять мотивацию, что вызывает снижение морального духа в коллективе. 

• Сотрудники могут перестать доверять лидеру, если он будет следить за каждым их шагом и корректировать каждое их действие.

• Излишнее внимание к результатам и срокам чревато снижением творческого потенциала. 

• Недостаточная обратная связь. 

9. Директивный стиль лидерства

Директивный стиль лидерства аналогичен авторитарному, или принудительному, стилю. Лидер с таким стилем ставит перед командой чёткие цели и задачи, ожидая от сотрудников их строгого выполнения. Они вводят правила и процедуры для создания соответствующей структуры. 

Директивное лидерство обычно применяется в тех случаях, когда у сотрудников нет ни навыков, ни опыта. В такой ситуации сотрудникам необходима структура, позволяющая им выполнять задачи. Данный стиль лидерства также эффективен в экстренных ситуациях, когда нет времени на обсуждение. Если и использовать этот стиль лидерства, то делать это следует в сочетании с другими стилями. 

Преимущества директивного стиля:

• Наличие чётко определённых ожиданий способствует повышению эффективности работы. 

• Полезен в условиях кризиса, поскольку позволяет оперативно принимать решения.

• Директивный стиль лидерства может быть эффективен в коллективах с низкоквалифицированными или неопытными сотрудниками.

• Лидеры с директивным стилем могут быстро определять отставание у тех или иных сотрудников.

Недостатки директивного стиля:

• Если лидер не обладает большим опытом, чем у коллектива, этот стиль лидерства не сработает. 

• Совместная работа отсутствует, что сдерживает творческий потенциал.

• Моральный дух команды может значительно снизиться, а сотрудники могут потерять интерес.

• Работа коллектива в значительной степени зависит от лидера, из-за чего возникает «узкое место». 

• Лидер с директивным стилем может легко превратиться в авторитарного лидера.

Теорию эмоционального лидерства можно легко реализовать в повседневной работе. Сначала определите тип коллектива, с которым вы работаете. Затем подумайте, какие стили лидерства лучше всего подходят для решения ваших задач. Далее попробуйте скорректировать свой стиль эмоционального лидерства с учётом возможных сценариев. После некоторой практики эта теория может изменить ваш подход к лидерству.

Читать о том, как эффективно управлять загрузкой своей группы

10. Трансформационное лидерство

Помимо теории лидерства Левина и теории эмоционального лидерства есть ещё два стиля лидерства, достойных вашего внимания: трансформационное и транзакционное лидерство. 

Оба этих стиля были описаны Бернардом М. Бассом, американским психологом, изучавшим лидерство и поведение в организациях. Даже если вы ещё ничего не слышали о них, наверняка вы уже видели их в действии. 

Самая популярная теория Бернарда М. Басса — это трансформационное лидерство, которое представляет собой сочетание четырёх лидерских качеств. Эта теория была сформулирована на основе концепции Джеймса МакГрегора Бёрнса 1978 года, в которой он утверждал, что лидеры и их последователи помогают друг другу повышать моральный дух и мотивацию. 

Лидеры с этим стилем пользуются доверием и уважением со стороны тех, кто готов последовать за ними. Четыре лидерских качества при трансформационном лидерстве — это индивидуальный подход, интеллектуальная стимуляция, вдохновляющее мотивирование и идейное влияние. Эти четыре качества определяют, насколько трансформационным является лидер. 

Преимущества трансформационного лидерства:

• Лидеры с этим стилем применяют коучинг и практикуют поощрение, чтобы вдохновлять свою команду. 

• Каждый сотрудник воспринимается индивидуально, и это позволяет эффективно использовать все их уникальные навыки. 

• Сотрудники объединены общим делом, что обеспечивает их рост внутри компании.

• Каждому сотруднику предоставляется свобода действий. 

Недостатки трансформационного лидерства:

• Мелкие задачи легко забываются, что затрудняет воплощение концепции в жизнь.

• Постоянное присутствие лидера может привести к перегрузке и выгоранию сотрудников. 

• Цели лидера должны согласовываться с целями компании, иначе возможно возникновение рисков. 

• Все сотрудники должны испытывать уважение к лидеру и соглашаться с его подходом. 

11. Транзакционное лидерство

Транзакционное лидерство было впервые сформулировано в концепцию социологом Максом Вебером. Затем её доработал Бернард М. Басс в противоположность трансформационному лидерству. 

Для мотивации сотрудников при транзакционном лидерстве используется принцип кнута и пряника. Такой лидер считает, что чётко выстроенная система управления повышает эффективность работы. При этом участники коллектива должны в точности следовать указаниям и находиться под пристальным контролем со стороны лидера. 

Преимущества транзакционного лидерства:

• Транзакционное лидерство полезно в ситуациях, когда есть ясно обозначенная проблема. 

• Данный стиль лидерства может быть полезен в условиях кризиса, когда каждый выполняет свои чётко определённые обязанности.

• Сотрудники знают, что от них требуется.  

Недостатки транзакционного лидерства:

• Транзакционный стиль лидерства сдерживает творческий потенциал сотрудников. 

• Лидеры с транзакционным стилем не удовлетворяют эмоциональные потребности участников коллектива. 

• Такие лидеры не поощряют индивидуальные инициативы. 

• Данный стиль лидерства обычно неэффективен в долгосрочной перспективе, потому что он чрезмерно сосредоточен на краткосрочных целях. 

Читать 6 советов о построении крепкой организационной культуры от руководителей Asana

Лидерство и руководство

Лидерство и руководство зачастую используются как взаимозаменяемые понятия. Однако они имеют разные значения.

Лидер опирается на своё видение, продвигая компанию вперёд и поддерживая при этом вдохновение в своей команде. Кроме того, они оказывают положительное влияние на социальном уровне и могут использовать его в интересах организации. С другой стороны, руководители могут выполнять в компании функцию операционного сопровождения проектов, используя особый стиль руководства. 

Не обязательно быть руководителем, чтобы быть лидером. Лидером может быть человек в любой должности, а не только в высших эшелонах. Если, работая на любой должности, вы стремитесь развить в себе лидерские качества, вам будет полезно понимать преимущества и недостатки своего стиля лидерства, а также ознакомиться с другими видами лидерства, которые вам могут подойти. 

Затем мы рассмотрим различные теории и стили лидерства, чтобы вам было проще понять свой стиль. Возможно, вы даже захотите сменить стратегию.

Читать статью «Лидерство и руководство: в чём отличие?»

Какой у вас стиль лидерства?

Как вы видите, существует множество разных теорий и концепций лидерства. 

Теория Левина разделяет всех лидеров на три категории, самой эффективной из которых является коллегиальное лидерство. Теория эмоционального лидерства предусматривает шесть стилей лидерства, которые эффективный лидер применяет в тот или ной момент в зависимости от текущих обстоятельств. Басс предлагает нам два противоположных стиля: трансформационный и транзакционный. В первом случае мотивация обеспечивается вдохновением сотрудников, а во втором — методом кнута и пряника.  

Не существует единственно правильного стиля лидерства, но есть стиль, к которому вы склонны по природе. Какой стиль вам ближе всего? Что вам привычно? Взвесьте все преимущества и недостатки, чтобы стать лидером, который настраивает своих последователей на успех. Если с текущим стилем лидерства что-то не получается, попробуйте какой-нибудь другой подход. 

Читать 39 бизнес-цитат для воодушевления вашей команды

Вдохновляйте сотрудников с помощью эффективного стиля лидерства

Стиль лидерства — это классификация того, как навыки лидерства используются на практике. Как мы уже знаем, у лидеров есть множество сильных сторон. Они посвящают себя выполнению самых разных задач: от мотивации сотрудников и творческого мышления до устранения проблем и принятия рискованных решений. При этом не бывает двух абсолютно одинаковых лидеров: подход к одному и тому же набору задач у разных лидеров может существенно отличаться.

Задача лидеров — добиваться того, чтобы сотрудники выполняли цели организации. Программное обеспечение для управления работой поможет вам обеспечить согласованную работу команды, откуда бы вы ей ни руководили. 

Попробовать Asana для управления работой

Стиль
руководства 
— способ, система методов воздействия
руководителя на подчиненных. Один из
важнейших факторов эффективной работы
организации, полной реализации
потенциальных возможностей людей и
коллектива. Большинство исследователей
выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль  (авторитарный); 
• Демократический стиль (коллегиальный); 
• Либеральный стиль (попустительский или анархический). 

1.Директивный
стиль управления характеризуется
высокой централизацией руководства,
доминированием единоначалия. Руководитель
требует, чтобы о всех делах докладывали
именно ему, единолично принимает решения
или отменяет их. К мнению коллектива не
прислушивается, все решает за коллектив
сам. Преобладающими методами управления
являются приказы, наказания, замечания,
выговоры, лишение различных льгот.
Контроль очень строгий, детальный,
лишающий подчиненных инициативы.
Интересы дела ставятся значительно
выше интересов людей, в общении преобладают
резкость и грубость. Авторитарный стиль
руководства отрицательно сказывается
на морально-психологическом климате,
ведет к значительному снижению
инициативности, самоконтроля и
ответственности работников

(Менеджеры, которые пользуются
этим стилем, склонны давать четкие
инструкции, добиваться определенной
инициативы от подчиненных и постоянно
контролировать их действия.
Преимущества
стиля:

• эффективность и своевременность;

• понятно, кто является
  ответственным;

• можно осуществлять полномочия
  власти без запугивания;

• развивает людей, у которых
  недостаточно опыта;

• дает больше гарантий
  принятия правильного решения.

            Недостатки:

• не способствует
  профессиональному росту образованных
  работников;

• некоторым образованным
  работникам может не нравится или
  вызывать обиду;

• может привести к текучести
  кадров, когда люди приобретут
  достаточный опыт
  работы.

Этот стиль подходит:

• когда работник приобретает
  опыт и компетенцию;

• когда работник в определенной
  мере понимает свою работу;

• когда работника необходимо направлять
  и содействовать ему.)

2.Демократический
стиль управления характеризуется
распределением полномочий, инициативы
и ответственности между руководителем
и заместителями, руководителем и
подчиненными. Руководитель демократического
стиля всегда выясняет мнение коллектива
по важным производственным вопросам,
принимает коллегиальные решения.
Регулярно и своевременно проводится
информирование членов коллектива по
важным для них вопросам. Общение с
подчиненными проходит в форме просьб,
пожеланий, рекомендаций, советов,
поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по
необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный
психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

 (Менеджеры
с таким стилем поощряют работников к
участию в решении производственных
вопросов, а также к развитию их
способностей.
Преимущества:

• способствует привлечению
  к решению производственных вопросов;

• есть возможность для
  профессионального роста работников;

• поддерживает определенное
  время чувство удовлетворения у людей.

Недостатки:

• забирает у менеджера много
  времени;

• тот, кто не справляется со
  своими обязанностями, может саботировать
  цели организации  в которой работает;

• изменения становятся
  источником конфликта в организации, и
  работники могут пытаться не допускать
  изменений;

• решение большинства не
  всегда наилучше отвечает интересам
  организации.

Этот стиль подходит:

• когда работник ознакомлен
  с заданием;

• когда работник высоко
  компетентен;

• когда работник и руководитель
  разделяют идеи и решения.)

3.Либеральный
стиль управления характеризуется
отсутствием активного участия руководителя
в управлении коллективом. Такой
руководитель «плывет по течению», ждет
или требует указаний сверху или попадает
под влияние коллектива. Предпочитает
не рисковать, «не высовываться», увиливает
от разрешения назревших конфликтов,
стремится уменьшить свою персональную
ответственность. Работу пускает на
самотек, редко ее контролирует. Такой
стиль руководства предпочтителен в
творческих коллективах, где сотрудники
отличаются самостоятельностью и
творческой индивидуальностью.
В
чистом виде полярные стили руководства
встречаются крайне редко. Ведь выбор
стилей обусловливается рядом самых
различных факторов, главный из которых
— ситуация. На практике авторитарный,
демократический и либеральный стили
управления не имеют между собой
непреодолимого барьера, образуя
непрерывную цепочку.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Стили руководства: типология и особенности.

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководитель — это человек, который одновременно с обладанием формального статуса, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными. Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства— типичная для руководителя система приемов воздействия на подчиненныхили манера поведенияруководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Типология стилей руководства

Существует много подходов к определению стилей руководства. Разберем некоторые из них:

Одной из наиболее распространённых является типологияЛевина К. (1938 г.)

Левин К. выделяет три основных стиля руководства:

— авторитарный (директивный);

— демократический (коллегиальный);

— попустительский (разрешительный, либеральный).

Каждый из стилей имеет две характеристики — формальную, в которую входят приемы и способы руководства, и содержательную, которая определяет решения, предлагаемые группе.

Стиль руководства	Формальная характеристика	Содержательная характеристика
авторитарный (директивный)	деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозами; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицания субъективны; эмоции игнорируются; позиция лидера — вне группы.	дела в группе планируются заранее во всем их объеме; определяются лишь непосредственные цели, дальние неизвестны; голос руководителя решающий.
демократический (коллегиальный)	инструкции в форме предложений; товарищеский тон; похвала и порицание с советами; распоряжения и запреты с дискуссиями; позиция лидера — внутри группы.	мероприятия планируются не заранее, а в группе; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только объявляются, но и обсуждаются.
попустительский (разрешительный, либеральный)	отсутствие похвалы, порицаний; никакого сотрудничества; позиция лидера — незаметно в стороне от группы	дела в группе идут само собой; лидер не дает указаний; работа складывается из отдельных интересов участников группы.

Давайте разберем плюсы и минусы каждого стиля.

Стиль руководства	Плюсы	Минусы	Комментарии
авторитарный (директивный)	1.Быстрота реагирования в критической ситуации. 2. высокая скорость реализации решений 3. стопроцентный контроль исполнения 4.максимальная эксплуатация ресурсов 5.низкии требования к уровню квалификации (дисциплина важнее)	1. Полное подавление инициативы со стороны сотрудников (не подходит для творческих коллективов и квалифицированными специалистами); 2. Требует серьезного подхода к распределению и контролю работы со стороны руководителя, отнимает много сил и ресурсов. 3. высокий риск принятия ошибочных решений  (не эффективен при решении сложных и комплексных задач)	При этом стиле все право управление сосредоточено в руках одного человека – руководителя. Главным слоганом можно считать «Вся инициатива наказуема». Большая эффективность данного стиля при серьезных, критических ситуация, требующих точной координации и отладки работы всех подчиненных. Авторитарный стиль должен использоваться в ситуациях требующих быстрого реагирования, когда совсем нет времени на обсуждение. Данный стиль был очень популярен в СССР. Если при управлении пользоваться только этим стилем, то в дальнейшем это приведет к серьезному снижению эффективности. Так же у подчиненных будет развиваться полная зависимость от руководителя, даже в самых мелочных ситуациях.
демократический (коллегиальный)	1. повышение работоспособности и раскрытие творческого подхода; 2. мотивация подчиненных к общению и обсуждению всевозможных проблем; стимулирует к диалогу, повышает инициативность; 3. дает возможность строить в коллективе доверительные отношения	1.Ослабленный контроль в связи с доверием может привести к некачественному выполнению своих обязанностей или к браку; 2. потеря времени на общие обсуждения перед принятием решений. 3. высоки требования к управленческим и личностным качествам руководителя.	При данном стиле управления, менеджер прислушивается к мнению своих подчиненных,  решения принимаются коллегиально. При использовании демократического стиля, внутри коллектива образуется благоприятная для работы атмосфера. Демократический стиль хорошо использовать в ситуациях, при которых требуется плавное, выполнение работы всей структуры. Эффективность работы, при этом стиле, как правило, находится на высшем уровне.
Попустительский (разрешительный, либеральный)	1.вся инициатива в руках работников; 2. отсутствие контроля дает большой простор для реализации творческих способностей.	1. отсутствие серьезного контроля; 2. дальнейший возможный итог – анархия. 3. в коллективе возникают неформальные группы и лидеры 4. эффективность работы организации низкая, компания медлительна, неповоротлива.	При использовании данного стиля, все подчиненные принадлежат сами себе, управленец не вмешивается в ход их работы, контроль очень слабый и проходит поверхностно. Либеральный стиль очень эффективен при работе с творческим коллективом, в котором постоянный контроль и давление со стороны руководства мешают эффективному выполнению своих обязанностей.

Левин в своих работах рекомендовал именно демократический стиль как наиболее эффективный стиль руководства.

Типология Блейка-Моутон.

Большинство исследователей пользуется типологией Блейка-Моутон (1971), поясняемой рис. 4.

 

Рис. 4. Стили управления по Блейку-Моутон

Охарактеризуем стили управления по Блейку-Моутон:

1.1 — руководитель прилагает минимальные усилия, достаточные лишь для того, чтобы сохранить организацию;

1.9 — внимательное отношение к людям, что создает приятную, дружественную атмосферу в организации (атмосферу «загородного клуба»);

9.1 — руководитель обеспечивает высокий уровень функционирования организации, при этом пренебрегая интересами людей;

5.5 — баланс между необходимостью выполнять работу и поддерживать моральное состояние людей на удовлетворительном уровне;

9.9 — выполнение работы осуществляется преданными делу людьми, понимающими цели организации, что создает отношения доверия и уважения.

Блейк и Моутонтакже, как и К. Левин, выделяют самый эффективный, по их мнению, стиль — 9.9 — но признают, что при изменении ситуации (особенно в конфликте) возможна перестройка основного стиля.

Типология Херси-Бланшара. В 70-е гг. 20 в. к изучению организаций стали применять теорию систем и системного подхода, в соответствии с которыми организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой. Это привело к отказу от универсализма и возникновению ситуационной теории управления, в соответствии с которой не существует идеального управления, а его эффективность зависит от адекватности действий руководителя в зависимости от ситуации. Этой теории соответствует типология Херси-Бланшара (рис. 5).

 

Рис. 5. Стили управления по Херси-Бланшару

Как интерпретируются оси координат на рис. 5?

Сильная ориентация на людей означает, что для руководителя важен микроклимат в коллективе (группе), насколько сотрудники заинтересованы заданием, поручают ли они удовольствие от порученной им работы. Слабая ориентация на людей, в свою очередь, не означает, что руководителя вообще не волнуют нужды его подчиненных; она означает, что в данной ситуации (при решении данной задачи) руководитель непосредственно не решает проблемы создания благоприятного микроклимата, его контакты с подчиненными минимальны.

Ориентация на задачу означает степень структурированности задания (руководитель лишь обозначает проблему или четко указывает, что, как и в какие сроки должно быть сделано). Другими словами, слабая ориентация на задачу вовсе не означает, что руководителя не заботит конечный результат.

Дадим характеристики стилей руководства по Херси-Бланшару.

Стиль руководства	Характеристики
Предписание	руководитель точно ставит задачу перед подчиненным, при этом ему не важно, насколько его взгляды разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями, строго контролируется руководителем; поощряется четкое следование инструкциям и четкое выполнение задания.
Убеждение	руководитель рекламирует свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу.
Сотрудничество	руководитель на равных с подчиненными участвует в формировании задачи. Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя — постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне с ними участвовать в работе и не слишком контролировать.
Делегирование	руководитель делегирует право принятии решения группе (или подчиненному) , однако при необходимости готов оказать помощь. Группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику и выполняет работу. Процесс обсуждения проблем может происходить и без руководителя. Руководитель лишь наблюдает за ходом выполнения работы (не всегда впрямую), но ответственность за конечный результат лежит на нем.

По мнению Херси-Бланшара, эффективный руководитель должен иметь в своем арсенале все четыре стиля и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией.

Итак, мы с вами рассмотрели  различные подходы к определению стилей руководства.

Каждый стиль управления хорош по-своему, и невозможно подобрать один из них, который бы подходил для различных ситуаций. Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководителю необходимо выбирать или комбинировать стили руководства, учитывая реальность, особенности и цели каждой ситуации в целом. Не последним фактором должна идти оценка  качеств подчиненных, как коллективно, так и каждого по отдельности.

При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать следующие факторы:

1.      Ситуация (спокойная, стрессовая, неопределенная). В ситуации дефицита времени оправдан авторитарный стиль (крайний пример — военные действия).

2.      Задача (насколько четко структурирована). К решению сложных проблем необходимо привлекать экспертов, организовывать дискуссии, и здесь необходим демократический стиль.

3.      Группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования). Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватен демократический стиль; в пределе, в творческих коллективах и при решении творческих задач — либеральный стиль (ситуация типа мозгового штурма и т.д.).

4.      Уровень профессионального развития сотрудника

5.      Уровень иерархии управления. На разных уровнях иерархии управления компаний могут одновременно применяться разные стили руководства (особенно это касается крупных фирм).

6.      Стадия развития компании. Например, на стадии формирования компании доминирует демократический стиль, на стадии роста и развития, на этапе создания норм и правил  — авторитарный стиль.

Эффективные лидеры-руководители  создают позитивный климат, который мотивирует сотрудников, и  используют широкий репертуар стилей руководства в соответствии  с конкретной ситуацией.

Правильно определенный и успешно применяемый стиль управления позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. С помощью установленного стиля управления достигается удовлетворенность работой и производительность сотрудников.

Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Для каждого  руководителя важно знать свой ведущий стиль лидерства, а также знать другие стили. Владение разными стилями позволит улучшить модель своего поведения и повысить уровень эффективности.

Анализ этого материала  поможет вам выбрать правильную стратегию в общении и управлении коллективом, что, несомненно, отразится на результатах вашего бизнеса. А о том, какие еще есть эффективные стили руководства, Вы сможете узнать на наших тренингах и семинарах.

Особенности управления творческим коллективом на предприятии культуры и искусства

Министерство
образования и науки Российской Федерации

Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

«Российский
экономический университет имени Г.В. Плеханова»

Факультет
Сервиса

Курсовая
работа

Выполнила

студентка группы №57

очной формы обучения

факультета Сервиса

Урманчиева К.А.

Научный руководитель:

Москва 2013

Содержание

Введение

Раздел I.
Теоретические основы управления творческим коллективом на предприятии культуры
и искусства

.1 Виды
творческих коллективов

.2 Специфика управления творческим
коллективом на предприятии культуры и искусства

.3
Психологические особенности создания творческих групп

Раздел II.
Анализ деятельности творческого коллектива (на примере театра
«Практика»)

.1 Общая
характеристика организации

.2 Анализ
деятельности и специфика управления

.3
Совершенствование управленческой деятельности творческого коллектива

Заключение

Список
используемой литературы

Приложения

Введение

управление творческий коллектив театр

Творческий коллектив — это категория работников, которым в силу их
способностей, профессиональных знаний и умений, опыта и компетентности поручено
осуществлять деятельность учреждений культуры.

Творчество — процесс деятельности, создающий качественно новые
материальные и духовные ценности. Это процесс, который сложно объять
стандартными производственными рамками. В творческом коллективе усиливается
акцент на личные качества и особенности сотрудника, так как во многом именно от
этого зависит результат работы.

Актуальность темы обусловлена тем, что создаваемые во всех сферах
общественной жизни творческие коллективы приобретают ведущее значение,
поскольку в рамках организованной коллективной деятельности решение творческих,
социальных и экономических задач происходит эффективнее, быстрее и
плодотворнее, чем индивидуально. Управленческая деятельность творческой группой
требует креативности, гибкости, умения принимать решения в неожиданных
ситуациях, когда необходимо, отказываясь от готовых образцов, творчески
использовать имеющийся опыт.

Преобразования в идеологической, социально-экономической и духовной
сфере, обеспечившие свободу творчества, возможности творческой самореализации
участников творческих коллективов и наряду с этим возникновение экономических
трудностей, новых культурно-экономических условий требуют руководителей —
профессионалов, способных реализовывать художественные цели, согласуя их с
имеющимися экономическими возможностями.

Исходя из этого, целью работы является выявление специфики управления
творческим коллективом на предприятии культуры и искусства на примере театра
«Практика». Для достижения поставленной цели требуется решение ряда
задач:

— рассмотреть теоретические основы управления творческим коллективом на
предприятии культуры и искусства;

раскрыть психологические особенности создания творческих групп;

проанализировать деятельность театра «Практика»;

— разработать способы усовершенствования управленческой деятельности.

Объектом исследования является государственный драматический театр
«Практика».

Предмет исследования — процесс управления творческим коллективом на
предприятии культуры и искусства.

В ходе выполнения работы были использованы законы и нормативно-правовые
акты, действующие на территории РФ, исследования таких российских и зарубежных
авторов как Андреева Г.М., Бояцис Р., Гоулман Д., Дорофеев В.Д., Ильин Е.П.,
Макки Э., Мухамедьяров А. М., Набоков В. И., Немов Р. С., Платонов Ю.,
Сарибекян Е.А., Семенов А. К., Тульчинский Г.Л., Хедоури Ф., Шекова Е.Л. и
других исследователей, Интернет-ресурсы.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка
используемой литературы и приложений.

Во введении раскрыты актуальность, цель, задачи, объект, предмет и
теоретическая разработанность темы исследования.

В первой главе рассмотрены особенности управления творческим коллективом
на предприятиях культуры и искусства, виды творческих коллективов,
психологические особенности создания творческих групп.

Во второй главе представлена общая характеристика театра
«Практика», проанализирована его управленческая деятельность,
разработаны рекомендации по усовершенствованию деятельности театра.

В заключении подведены итоги исследования и сформулирован вывод.

Раздел I. Теоретические основы управления творческим коллективом на
предприятии культуры и искусства

Коллектив (от лат. collectifious — собирательный) — группа объединенных
общими целями и задачами людей, достигшая в процессе социально ценной
совместной деятельности высокого уровня развития. В коллективе формируется
особый тип межличностных отношений, характеризующихся высокой сплоченностью как
ценностно-ориентационным единством. По виду деятельности различают трудовые,
учебные, военные, спортивные, художественной самодеятельности и другие
коллективы.

.1 Виды творческих коллективов

Творческие работники в широком смысле встречаются не только на сцене
театра, музыкальных группах или индустрии создания кинофильмов. Креативные
сотрудники присутствуют во всех сферах бизнеса, именно они — главные
разработчики и двигатели новых идей. Однако результат их работы принадлежит не
только компании. Так, если человек создает знание, то оно только частично принадлежит
компании, а в полном объеме остается в собственности создателя. В этом кроются
основные риски в работе с творческим коллективом: если руководителю не удается
удерживать творческих людей, бизнес могут ожидать серьезные проблемы.

В данной работе мы рассмотрели коллективы непосредственно занятые
творческой деятельностью.

Специфика творческого коллектива заключается в следующем:

1. Творческий, исполнительский коллектив продолжает
своим коллективным творчеством когда-то и кем-то начатый творческий процесс;

. Творческий коллектив создаёт собственную
интерпретацию исполняемого произведения;

. Лидер коллектива совмещает лидерство формальное и
неформальное;

. Любой участник творческого коллектива, реализующий
общий для всех творческий замысел, таким способом проявляет своё индивидуальное
творческое начало.

Чтобы получить максимум выгоды от созидательного потенциала творческой
команды, руководителю коллектива полезно знать особенности работы креативных
сотрудников и понимать, как сбалансировать риски и получаемую пользу.

Е.П. Ильин в своей монографии «Психология
творчества» отмечает: «в области проблемы критериев творчества
проделана большая работа, но до сих пор ещё не получено желаемых
результатов». Исполнительские коллективы — творческие, они пытаются решать
творческие задачи. Творческая группа состоит из людей творческих профессий,
собранных для решения творческих задач.

Основная классификация разделяет творческие группы по
типу организации, по сфере деятельности (видам искусства), по целям
деятельности коллектива.

Виды творческих коллективов по типу организации:

·        Государственные — это группы
работников, занимающихся творческой деятельностью в государственной бюджетной
структуре (например, Государственный Академический Русский хор, Виртуозы
Москвы, театр «Практика» и др.)

Бюджетные средства выделяются на следующие цели:

)        оплату труда работников (специалистов творческого,
управленческого, производственного и вспомогательного персонала);

)        материальное обеспечение художественного воплощения творческих
замыслов и поддержание в рабочем состоянии материального оформления постановок
(программ, номеров), художественных экспозиций;

)        оснащение организации культуры современными техническими
средствами и оборудованием, в том числе обеспечивающими безопасность фондов хранения
и здания организации культуры;

4)      другие затраты, связанные с основной
деятельностью организации культуры.

·        Частные — это творческие коллективы,
действующие на предприятии культуры и искусства, учрежденном частным физическим
или юридическим лицом (например, антрепризные театры, частные картинные галереи
и т.д.).

По целям деятельности коллективы делятся на виды:

·      Коммерческие — деятельность таких
коллективов в максимальной степени направлена на получение прибыли;

·        Общественно-просветительские —
деятельность, целью которой является повышение общественного
социально-культурного уровня населения.

По сфере деятельности различаются следующие
коллективы:

·        музыкальные — музыка, пение, хор;

·        хореографические — хореография,
балет;

·        литературные — поэзия, проза;

·        труппа — театр, опера, эстрада, цирк;

·        съемочная группа — кинематограф,
фотоискусство;

·        художественные — живопись, графика,
скульптура, архитектура, декоративно-прикладное искусство и др.

Музыкальный коллектив — коллектив людей, объединённых
общей целью или работой, которые, так или иначе, связаны с музыкой. Обычно
музыкальный коллектив состоит из музыкантов, но в него могут входить и другие
музыкальные деятели (продюсеры, звукорежиссёры и др.).

В различных музыкальных жанрах и направлениях
существуют разные формы классификации коллективов по численности и по
характеру.

Коллектив из двух участников называется дуэтом, из
трёх — трио, из четырёх — квартетом, из пяти — квинтетом, из шести — секстетом,
из семи — септетом, из восьми — октетом, а из большего количества участников —
ансамблем или оркестром.

Хореографический коллектив — это объединение людей,
основанное на идейной, этической и художественно-творческой общности,
осуществляющее свою деятельность посредством танца. В соответствии с жанром
исполнения хореографические коллективы бывают народного, классического,
эстрадного, бального танца, балет и др.

Труппа — постоянно действующая творческая группа
актёров, певцов, музыкантов. В России слово «труппа» обычно
обозначает творческий коллектив определённого театра или цирка. Тип театра
определяет характер труппы, они бывают драматические, оперные, балетные,
опереточные. Во многих странах типичная организация театра не предполагает
создания постоянной труппы (актёры нанимаются на конкретные спектакли), в таких
странах театр с постоянной труппой называется «репертуарным». В
России и странах Восточной Европы большинство театров имеют постоянную труппу,
набор спектаклей и помещение, поэтому уточнение обычно не применяется.

Съёмочная группа — временный
производственно-творческий коллектив, непосредственно работающий над созданием
фильма, телепередачи, сериала. Постановка любого фильма осуществляется группой
творческих и производственных работников, объединяемых на время производства в
общем коллективе, называемом съёмочной группой. От вида, жанра, постановочной
сложности фильма зависят состав, численность и время существования съёмочной
группы. Документальные фильмы могут сниматься небольшой группой, в которой
достаточно наличия режиссёра, оператора, звукооператора и директора.
Полнометражные художественные фильмы снимаются группой, которая может включать
несколько десятков и даже сотен сотрудников, в зависимости от масштаба и
сложности. На протяжении различных этапов создания фильма состав съёмочной
группы меняется в зависимости от сложности задач.

Основной творческий коллектив съемочной группы:

·        режиссёр-постановщик — ключевой
творческий руководитель, автор проекта, главное лицо на съёмочной площадке;

·        оператор-постановщик (главный
оператор) — разрабатывает изобразительное решение фильма и руководит
операторской группой;

·        художник-постановщик — отвечает за
изобразительно-декорационное решение и оформление фильма;

·        композитор — пишет музыкальные темы и
музыкальное сопровождение для фильма;

·        звукорежиссёр — курирует все этапы
изготовления фонограммы, формирует концепцию звука и создаёт художественные
звуковые образы.

Администрация организации кинематографии —
руководитель, заместители руководителя, члены правления, главный редактор,
главный инженер, главный бухгалтер.

Итак, исследование видов коллективов показало, что творческие коллективы
можно разделить на группы по типу организации, по сфере деятельности (сфере
искусства), а также по целям деятельности, можно сделать вывод, что вне
зависимости от видов коллективов, суть у них одна — это создание культурных
ценностей и их интерпретация.

.2 Специфика управления творческим коллективом на предприятии культуры и
искусства

Творческий коллектив как организованная группа
работников имеет ряд отличительных признаков:

·        творчество всего коллектива напрямую зависит
от активности и успеха творческой деятельности каждого участника;

·        дуализм творческого коллектива,
заключающийся в том, что творчество требует индивидуализации, в то время как
коллектив культивирует единство;

·        лидер творческого коллектива совмещает
функции лидера формального и неформального.

Руководитель — это активная, творческая личность. Он выступает
организатором повседневной жизни участников. Пробуждать интересы, вести
участников за собой может только человек с развитой волей, где личной активности
отводится решающее место. Руководство творческим коллективом обязывает
руководителя быть изобретательным, сообразительным, настойчивым, готовым к
самостоятельному разрешению любых ситуаций. Профессиональными качествами
руководителя являются выдержка и самообладание.

Традиционно управленческий процесс разделяют на пять
этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В
соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей
деятельности:

1.      стратегическая (планирование);

2.      администраторская (организация);

.        коммуникативно-регулирующая;

.        мотивационная;

.        контролирующая.

Однако, исходя из специфики деятельности руководителя творческого
коллектива, выделяют следующие функции:

·        гуманистическую;

·        коммуникативную;

·        информационную;

·        обучающую.

Гуманистическая функция руководителя творческого коллектива несет в
творческий процесс общечеловеческие ценности, создает условия для развития
способностей и талантов человека, служит укреплению сотрудничества, равенства,
справедливости, гуманности в совместной деятельности.

Реализация гуманистической функции объединяет противоположные, но тесно
связанные между собой процессы социализации и индивидуализации личности.
Обретение опыта общественных отношений в досуговой деятельности и общении
происходит на индивидуальном уровне, когда нормы, правила общественной жизни
становятся личностными качествами.

Коммуникативная функция руководителя отвечает его первостепенной
потребности в общении с участниками, коллегами, учителями школ, представителями
производственной сферы, тем более что рабочий процесс в учреждениях культуры —
это постоянное взаимодействие, обмен информацией между заинтересованными
участниками.

Обучающая функция реализуется в деятельности руководителя, направленной
на овладение участником определенной системой знаний, умений, навыков,
социальным опытом, на развитие его интеллекта и способностей. Успешная
реализация обучающей функции обусловлена рядом факторов: уровнем
профессиональной подготовки руководителя, включающей специальную,
дидактическую, технологическую и методическую подготовку; уровнем готовности
обучающихся к овладению знаниями, навыками, умениями; наличием соответствующей
материально-технической базы обучения; наличием достаточного времени (сроками обучения);
индивидуально-психологическими особенностями обучающих и обучающихся и др.
Обучающимся коллективом называют ту группу работников, которая способствует
обучению всех ее членов и сама непрерывно трансформируется как единое целое.

Способы развития самостоятельности, активности творческих профессий
получили название проблемно-эвристической методики. Она исходит из признания
нескольких уровней самостоятельности и активности, и специфики выстраивания
работы в последовательном переключении на более высокие уровни.

уровень. Руководитель сам формулирует и решает задачу. Работник
запоминает формулировку и ход решения.

уровень. Руководитель ставит задачу или проблему, формулирует условия,
знакомит с всевозможными вариантами решения и предлагает выбрать самые
эффективные.

уровень. Руководитель только указывает на проблему или задачу.
Сотрудникам предлагается всесторонне исследовать ее и решить.

уровень. Участнику дается задание самому увидеть проблему, сформулировать
ее и решить.

Говоря о развитии творческой активности, следует особо выделить вопрос о
мотивах деятельности. Участники проявляют наибольшую активность в тех случаях,
когда занятия и решаемые задачи не просто интересны или любопытны, но и ценны
для других людей и общества.

Стоящие сегодня перед руководителями творческих коллективов социальные и
организационно-управленческие задачи требуют новых подходов к управлению
творческими и организационными процессами, применения более гибких и
управленческих технологий. Одним из наиболее эффективных методов управления
выделяют стиль руководства.

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на
подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной
реализации потенциальных возможностей работников и коллектива. Большинство
исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);

• Демократический стиль (коллегиальный);

• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией
руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех
делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их.
Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания,
выговоры, лишение различных льгот. Очень строгий контроль, детальный, зачастую
лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше
интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль
руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет
к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности
работников. Достоинством данного стиля управления является возможность быстрого
реагирования в критической ситуации.

Демократический стиль управления характеризуется распределением
полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями,
руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля интересуется
мнением коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива
по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб,
пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного
участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель ждет указаний
высшего руководства или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не
рисковать, откладывать разрешение назревших конфликтов, стремится уменьшить
свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее
контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах,
где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Итак, творческая группа имеет свои особенности, которые нельзя оставлять
без внимания. Следует помнить, что руководитель коллектива — это личность,
которая ведет команду за собой. Управленческая деятельность творческими людьми
специфична, поэтому она включает в себя ряд дополнительных функций
(гуманистическую, коммуникативную, информационную, обучающую). Для руководителя
особенно ценным является выбор подходящего стиля управления коллективом. Так
или иначе, в наибольшей степени в профессии руководителя личностный рост —
непременное условие достижения профессионализма.

.3 Психологические особенности создания творческих групп

Творческий работник — физическое лицо, которое создает или интерпретирует
культурные ценности, считает собственную творческую деятельность неотъемлемой
частью своей жизни, признано или требует признания в качестве творческого
работника, независимо от того, связано оно или не связано трудовыми
соглашениями, и является членом какой-либо ассоциации творческих работников или
нет.

Участник коллектива, работник предприятия культуры и искусства обладает
определенными навыками и качествами.

Во-первых, это общие, универсальные требования, в том числе:

·        психосоматическое здоровье — физическое здоровье;

·        психическое здоровье;

·        внешняя привлекательность или, как минимум, не отталкивающая
внешность, что особенно благоприятно при обилии контактов в сфере культуры;

·        профессиональная компетентность — достаточный уровень
образования, умения, навыки, профессиональный и деловой опыт;

·        организаторские способности;

·        личностно-нравственные качества — добросовестность,
порядочность, надежность, принципиальность (или личная преданность).

Во-вторых, помимо общих требований, работнику сферы культуры
рекомендуется соответствовать также ряду специфических требований, вытекающих
из особенностей сферы. Это особая ориентация на творческую деятельность и на
работу с людьми, способность к публичной импровизации и т. д. Работнику
культуры следует хорошо разбираться в вопросах истории культуры, современной
культурной жизни, текущей политической ситуации. Поскольку его работа часто
оказывается связанной с детьми, работнику культуры рекомендуется быть в
известной степени педагогом и воспитателем подрастающего поколения.

В большинстве случаев высоких результатов добиваются те организации, в
которых коллектив ясно представляет цель своей деятельности, вокруг которой и
происходит объединение людей. Ради ее достижения коллектив организован и
обладает органами управления.

психологические явления, связанные с индивидуальностью
человека;

явления коммуникации и взаимодействия в парах;

взаимодействия внутри малых (до 10 человек) группах и
взаимодействия групп друг с другом.

Исполнитель, в ряде случаев (если он не солист), лишь
в коллективе может осуществлять свою деятельность. Для социологии индивид —
человек, взятый в совокупности всех его качеств: биологических, социальных,
психологических, профессиональных и т.д. Между индивидами в группе и индивидом
и группой существуют определённые взаимоотношения. «Исследование индивида
и группы связано, с одной стороны, изучением группового давления (т.е. влияний,
оказываемой группой на протекание психических процессов), поведения индивида, а
с другой — изучением закономерностей влияния индивида на групповые
психологические явления и групповое поведение, т.е. изучением феномена
лидерства».

Одной из важных проблем современного менеджмента
является проблема лидерства, так как она приобретает приоритетное значение в
изучении и освоении менеджмента. Такое повышенное внимание к этой проблеме
определяется возрастанием роли человеческого фактора в управлении
организациями, усложнением управления и усилением его зависимости от факторов и
ценностей человеческих отношений.

Члены коллектива воплощают одновременно две функции:
профессиональную — «творец» и социальную — сотрудник. И если права и
обязанности первого не строго определены в связи неопределимостью уровня
творчества, то второй защищён всеми формальными законами предприятия и открыт
действию неформальных законов группы. Исторически сложилось, что коллектив
творческий управляется именно человеком, ответственным за творческую реализацию
функций данного коллектива. А как отдел на предприятии, он управляется подобно
коллективу, для которого при выполнении им своих функций, творчество не
учитывается и подвергается всем процедурам, принятым в данном социуме по
отношению к любому коллективу. Лидеру творческого коллектива, исходя из его
особенностей, невозможно строго поделить функции лидера и управленца, именно по
причине врождённого дуализма любого творческого коллектива.

В ходе групповой деятельности возникают и закрепляются
определённые групповые нормы. Подобного рода феномены имеются как в формальных,
так и в неформальных группах. Нормы могут быть стандартными для коллективов
одного типа и существовать исключительно в данном коллективе. Нормы — это
установленные правила, передаваемые от индивида к индивиду за всё время
существования коллектива. Соблюдение этих норм поощряется (повышается статус
индивида, уровень его эмоционального приятия другими членами коллектива). В
случае их нарушения индивида ждут негативные для него действия со стороны
остальных членов коллектива (группы). Он может подчиняться или не подчиняться
этим нормам, а это означает, что внутри групп также существуют явления
конформизма и нонконформизма. «Конформность констатируется там и тогда,
где и когда фиксируется наличие конфликта между мнением индивида и мнением
группы и преодоление этого конфликта в пользу группы».

Формальные группы — это группы, возникающие по
инициативе администрации, они входят определенным подразделением в
организационную структуру и штатное расписание предприятия.

Формальные группы возникают по воле руководства и
поэтому в определенной мере являются консервативными, так как зачастую они
зависят от личности руководителя и людей, работающих в этой группе, но как
только они возникают, сразу становятся социальной средой, где люди начинают
взаимодействие между собой по другим законам, создавая неформальные группы.

Неформальные группы — это свободно образованные малые
социальные группы людей, которые вступают в постоянное взаимодействие для
достижения личных целей (см. Приложение 2).

Неформальные группы создаются не руководством путем
распоряжений и формальных постановлений, а членами организации в зависимости от
их взаимных симпатий, общих интересов. Эти группы существуют во всех
организациях, хотя они не отражены в структурных схемах. В неформальных группах
складывается определенное распределение ролей и позиций, эти группы имеют явно
или неявно определенного лидера.

Установление неформальных отношений в коллективе
нередко приводит к существованию двух лидеров: формального и неформального.
Неформальное лидерство может носить как деловой, функциональный, так и
социально-психологический межличностный характер.

Творческая группа включает в себя хотя бы одного
генератора идей. Другие члены команды, исполняют вспомогательные функции:
оценщика предлагаемой идеи или информатора, снабжающего коллег полезной
информацией.

У участника творческого коллектива может возникнуть идея, которую он не
высказывает, что может быть по двум причинам: первая — работник не уверен в ее
ценности, стесняется ее высказать, особенно в присутствии авторитета. Обучение,
практика работы в творческом коллективе способствует преодолению подобных
трудностей. Вторая причина: желание единолично использовать возникшую у него
идею. В таком случае руководитель объясняет реальный путь появления, что идея,
которую один из членов творческой группы посчитал за собственную, возникла у
него в результате коллективного обсуждения вопроса.

Ценным участником творческой группы является «резонатор» — это
человек, который умеет переформулировать новую идею, помочь увидеть ее суть,
придать ей выражение (словесное, графическое, символическое и т. д.). Этот
процесс называется объективизацией, он возникает в связи с тем, что не все
«генераторы идей» умеют понятно преподнести свою идею. Объективизация
новой идеи происходит, как правило, в диалоге «генератора» и
«резонатора». Ее важность состоит в том, что непонимание партнерами
творческого общения друг с другом полностью блокирует процесс решения
творческой задачи.

Творческая обстановка на функционирующем предприятии, поощряемая и
направляемая должным образом весьма благоприятна, она является наибольшим
достижением руководителя коллектива. Для того чтобы ее создать, следует
поддерживать инициативные и творческие устремления сотрудников. Перед
руководителем стоит сложная задача создать такой микроклимат внутренней среды
компании (творческую атмосферу), чтобы творческие личности, работая в группе,
не теряли своей индивидуальности.

Творческая атмосфера — это, в первую очередь,
доброжелательное окружение, обеспечивающее поддержку и ощущение причастности к
команде, принятие, отсутствие оценочных взглядов, отношения, которые создают ту
безопасную среду, в которой творческие способности смогут раскрыться. Когда у
людей хорошее настроение, они выкладываются на работе. Позитивный настрой
помогает людям воспринимать информацию и оперировать логическими правилами при
принятии сложных решений, а также мыслить более гибко. Для создания такой
творческой атмосферы следует учитывать специальные усилия менеджеров по
формированию команды и налаживанию коммуникаций.

Грамотно построенная творческая обстановка в компании прямым образом
связана с улучшением качества работы, благодаря тому, что ее наличие позволяет
решить ряд проблем, существенным образом повышает качество организационных
решений, помогает внедрять выгодные, перспективные, многообещающие новшества,
повышает профессиональные навыки работников.

Психологическая совместимость — это способность людей
находить взаимопонимание, налаживать деловые и личные контакты, сотрудничать
друг с другом. Наличие высокой психологической совместимости сотрудников
способствует их лучшему взаимодействию, а в итоге — высокой эффективности
труда. Выделяются следующие критерии оценки совместимости: результаты
совместной деятельности, эмоционально-энергетические затраты участников
деятельности и удовлетворенность участников этой деятельностью.

Выделяют несколько уровней психологической
совместимости, обусловленных как свойствами личности работников, так и
содержанием, уровнем трудности решаемых задач:уровень — психофизиологическая
совместимость, которая выражается в сходстве природных свойств людей: тип
нервной системы (темперамент), физическая выносливость, работоспособность,
эмоциональная устойчивость и другие. В ряде видов профессиональной деятельности
требуются именно такие качества.уровень — психологический, который проявляется
в совпадении свойств, являющихся результатом обучения и воспитания. К этому
уровню относятся совпадение черт характера, профессиональных интересов, уровня
интеллектуального развития, моральных качеств людей и др.уровень —
социально-психологический, который выражается в сходстве личностных свойств,
рекомендуемых для социального взаимодействия на основе общности их
мировоззрения: коммуникабельность, принципиальность, социальные установки, политические
взгляды, ценностные ориентации. Указанные свойства полезны для принятия решений
в верхних эшелонах руководства в социальных системах управления,
социально-политических организациях и в какой-то мере в рядовых рабочих
группах, где люди проявляют интерес к социальным проблемам и общению.

При совпадении людей по всем уровням можно говорить о
полной их психологической совместимости. При полном же их несовпадении
возникает психологический барьер, когда люди не желают общаться, не
воспринимают друг друга, не желают сотрудничать ни в какой области. Однако как
при полной совместимости, так и при полной несовместимости барьер возникает
сравнительно редко. Чаще можно наблюдать преимущественную совместимость по ряду
психологических свойств индивидов, оценивая ее уровень с точки зрения
требований определенной деятельности. Так, чем глубже несовместимость
сотрудников, тем выше вероятность возникновения конфликтов и как следствие —
распад рабочих групп.

Для создания эффективной творческой группы
руководителю следует изучить, какими качествами и навыками обладает творческий
работник, понимать закономерности образования в нем неформальных групп, которые
помогают или препятствуют творческой деятельности, рекомендуется обращать
особое внимание на психологическую совместимость работников, так как чем больше
уровень совместимости — тем выше качество творческой деятельности. Специфика
управления творческим коллективом предполагает наличие собственного стиля
руководства, представляющего собой синтез авторитарного, демократического и
либерального стилей. Также в управлении творческой деятельностью благоприятным
является стремление руководителя к развитию качеств решимости и ответственности
своих подчиненных.

Таким образом, руководителю, обладающим специфическими
управленческими функциями, при создании творческого коллектива, рекомендуется
учитывать к какому виду коллективов относится творческая группа, а также
исследовать совместимость сотрудников, причины возникновения неформальных групп
и их воздействия на деятельность коллектива.

Раздел II. Анализ деятельности творческого коллектива (на примере театра
«Практика»)

.1 Общая характеристика организации

Экспериментальный театральный центр новой драмы
«Практика» учрежден Правительством Москвы в 2005 году по инициативе
продюсера и режиссера Эдуарда Боякова. Художественный руководитель театра —
Иван Вырыпаев (с апреля 2013 г.).

Председатель Попечительского совета театра —
предприниматель Александр Мамут. За 7 лет с успехом реализовано более 50
театральных проектов, состоялись гастроли во многих странах мира.

«Практика» — первый государственный театр,
на сцене которого поставлены пьесы ведущих современных драматургов: Юрия
Клавдиева, Виктории Никифоровой, Михаила Дурненкова, Сергея Медведева, Игоря
Симонова.

Важная часть репертуара «Практики» —
поэтические спектакли и вечера. Со сцены театра читали свои стихи Евгений
Бунимович, Дмитрий Быков, Дмитрий Воденников, Сергей Гандлевский, Олег Груз,
Юлий Гуголев, Илья Кормильцев, Андрей Родионов, Лев Рубинштейн и многие другие.
В 2010 году Эдуард Бояков поставил трилогию «Стихи о любви» по стихам
современных поэтов: Веры Павловой, Веры Полозковой и Елены Фанайловой.

В репертуаре «Практики» — спектакли по
текстам Германа Грекова, Линор Горалик, Александра Гельмана, Наталии Мошиной,
Павла Пряжко, Александра Солженицына, Владимира Сорокина, Марка Равенхилла,
Анны Яблонской и др.

«Практика» — современный культурный центр,
где проводятся кинопоказы, тренинги, выставки и перфомансы. Ежедневно в
«Практике» проходят

У театра небольшая сцена и зал рассчитанный на 87 мест
(см. Приложение 1).

При поддержке Правительства Москвы театр
«Практика» проводит ежегодный международный фестиваль Театра для
детей «Большая Перемена», задачи которого — познакомить детей с
актуальными художниками, воспитать новое поколение зрителей, создать
пространство, где могут встретиться специалисты в области детского театра
(Приложение 2).

Театр «Практика» — инициатор
благотворительного проекта «Арт-Стройка», в рамках которого была
разработана и реализована программа эстетического воспитания и арт-терапии для
детских домов. «Арт-Стройка» провела три благотворительных аукциона,
на которых выставлялись работы лучших современных художников: Гора Чахала,
Павла Пепперштейна, Евгения Асса и других. Все вырученные средства были направлены
на создание художественных студий в детских домах Алексина и Перми. В 2009
выставка лотов «Арт-Стройки» в галерее «Практики» вошла в
программу Третьей биеннале современного искусства.

Задачами театра являются:

. Сохранение, создание, распространение и освоение культурных ценностей,
предоставление культурных благ населению.

. Подготовка и показ спектаклей, других публичных представлений.

. Осуществление социально-культурных функций некоммерческого характера.

. Объединение творческих коллективов, артистов, музыкантов, композиторов
и иных специалистов и других жанров искусства с целью реализации
государственных программ по сохранению, распространению и развитию культурного
достояния народов России и мирового искусства.

2.2 Анализ деятельности и специфика управления

Театр — это организация, основной деятельностью которой является
подготовка и показ спектаклей, других публичных представлений и предоставление
сопутствующих этому услуг в целях формирования и удовлетворения потребностей
населения в сценическом искусстве.

Театр осуществляет следующие функции:

) создание и показ спектаклей, организация концертов, проведение
творческих вечеров, фестивалей и конкурсов, распространение и реализация
билетов на указанные мероприятия;

) подготовка спектаклей, концертов, представлений по договорам с другими
юридическими и физическими лицами для показа на их собственных или арендованных
сценических площадках, по телевидению, для трансляции по радио, для съемок на
кино-, видео- и иные материальные носители;

) организация других мероприятий художественно-творческого характера,
проводимых собственными силами или силами приглашенных коллективов,
приглашенными исполнителями;

) проведение стажировок ведущими мастерами и деятелями театра;

) предоставление другим организациям по договорам с ними постановочных
услуг, сценических постановочных средств для проведения спектаклей и концертов;

) предоставление сцен-площадок для проведения гастрольных и выездных
мероприятий других театров, для осуществления совместных проектов и программ в
соответствии с заключенными договорами;

) подготовка, тиражирование и реализация информационно-справочных
изданий, копий видеоматериалов и фонограмм, связанных с
художественно-творческой деятельностью театра;

) прокат и реализация костюмов, обуви, оборудования, реквизита,
бутафории, гримерных, постижерных и иных принадлежностей;

) реализация сопутствующих услуг, предоставляемых зрителям театра.

Схема 1. Организационная структура театра «Практика»

Организационная структура театра «Практика» —
линейно-функциональная. Подобные структуры базируются с одной стороны на
линейных полномочиях. Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются
непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (иерархия
уровней управления).

Кроме того, в основе подобных структур управления лежит принцип
функциональной департаментализации (процесс деления организации на отдельные
элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и
обязанности). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного
подразделения соответствуют основным направлениям деятельности всей
организации. Совокупность линейности полномочий и функциональной
департаментализации в линейно — функциональной структуре обеспечивает
преимущества и недостатки такого типа структур.

Директор театра.

В настоящее время данную должность занимает Юрий Милютин. Согласно
должностной инструкции директор театра:

·        Обеспечивает выполнение организацией
заданий, согласно установленным количественным и качественным показателям;

·        Способствует наилучшему использованию
знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их
труда, соблюдению требований законодательства по охране труда;

·        Решает все вопросы в пределах
предоставленных прав и поручает выполнение отдельных
производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам — своим
заместителям, руководителям производственных единиц, а также функциональных и
производственных подразделений организации;

·        По представлению художественного руководителя заключает
контракты авторского заказа на создание музыкальных и литературных произведений
для создания репертуара театра.

Осуществляет контроль за:

·        Установлением должностных окладов
работникам организации;

·        Проведением инвентаризаций основных
средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств.

Заместитель директора театра является главным помощником директора, а
также художественного руководителя театра. Должность занимает Олеся Менхель.

Функции и обязанности заместителя директора:

·        Обеспечение рекламы проводимых мероприятий;

·        Контроль над ходом реализации билетов;

·        Организация работы по обслуживанию зрителей;

·        Организация работы пресс служб театра;

·        Участие в разработке и дальнейшей корректировке маркетинговой
политики театра и контроль ее соблюдения;

·        Осуществляет контроль соблюдения правил охраны труда, техники
безопасности и противопожарной защиты работниками театра и другими лицами;

·        Разрабатывает и реализует планы работы со зрителями на
предприятиях и в учреждениях.

Художественный руководитель — это человек в совершенстве владеющий
основами профессионального мастерства. От его мировоззрения и эстетических
позиций зависят направления творчества и гражданско-идейные устремления всего
творческого коллектива.

Иван Александрович Вырыпаев — драматург, актер, режиссер, художественный
руководитель театра. В 2006 г. работал арт-директором «Практики».
Преподавал в ГИТИСе, в Школе-студии МХАТ, Варшавской академии театрального
искусства. В настоящее время его постановки, а также спектакли по его пьесам
идут в Англии, Франции, Польше, Германии, Чехии, Канаде и других странах.

Основной задачей художественного руководителя является постановка
спектаклей и руководство труппой, однако должностная инструкция выделяет ряд
других обязанностей, таких как:

·        Обеспечение художественного качества репертуара,
способствующего формированию и удовлетворению потребностей населения в
сценическом и музыкальном искусстве;

·        Определение готовности спектаклей и принятие решения об их
публичном исполнении;

·        Разработка перспективных репертуарных планов, планов-графиков
создания новых спектаклей.

В творческой сфере эксперт для работника авторитетнее формального
руководителя. Худрук «Практики» — неформальный лидер для всего
коллектива, и также он является формальным руководителем труппы,
непосредственно работая с ней. Совпадение формальной должности и авторитета
лидера в лице художественного руководителя — благоприятно для управленческой
деятельности, однако в силу занятости творческим процессом, руководителю сложно
решать организационные вопросы и уделять достаточно времени на выполнение
воспитательной функции.

Художественный руководитель театра в работе с артистами в основном
использует либеральный стиль управления — актеры имеют свободу принимать
собственные решения, таким образом, позволяя проявлять работникам инициативу и
творческий подход.

Заведующий труппой является работником, который осуществляет
организационное руководство производственно-творческой деятельностью труппы
театра, участвует в распределении ролей в новых и капитально возобновляемых
постановках, вносит предложения художественному руководителю по составу труппы,
вводам новых исполнителей в спектакли текущего репертуара.

Творческий коллектив театра «Практика» —
актерская труппа, состоящая из 47 артистов, труппа делится на группы по амплуа
актеров (герой, влюбленный, неизвестный, проказник, друг, злодей и др.), по
разряду актера (стаж работы в театре, образование и др.).

В обязанности актера входит — подготовка под руководством режиссера и
исполнение в спектаклях театра поручаемых им ролей на стационаре, гастролях и
выездах. Постоянное совершенствование своего мастерства, сохранение и
поддержание внешней формы, соответствующую характеру исполняемых ролей. В
случае производственной необходимости подготовка роли в порядке срочного ввода.
Участие в обсуждении замысла спектаклей, в которых принимает непосредственное
участие. Владение элементами внутренней и внешней актерской техники.

В труппе часто происходят конфликты между актерами, а также наблюдается
снижение мотивации молодых артистов, причиной являются различия членов
коллектива, таких как разница в профессиональных достижениях (амплуа, опыт,
премии и т.д.), личными интересами и взглядами и т.д.

Выявив функции театра, организационную структуру, проанализировав
основные функциональные обязанности сотрудников, можно выявить основные
преимущества и недостатки деятельности театра «Практика».

Преимущества:

профессиональное решение задач специалистами функциональных служб;

молодой коллектив;

оригинальная концепция театра — экспериментальность;

         участие и активное продвижение благотворительных проектов;

художественный руководитель является формальным и неформальным лидером
коллектива.

Недостатки:

недостаточное стимулирование молодых работников;

чрезмерная нагрузка на высший уровень руководства;

         частичное дублирование полномочий руководителя и функциональных
специалистов в процессе управленческой деятельности;

частые конфликты между членами коллектива;

большие затраты на рекламу.

Подводя итог можно сказать, что театр имени Вахтангова имеет
линейно-функциональную организационную структуру. Это современная структура,
которая обеспечивает разделение управленческого труда. Каждое подразделение
выполняет определенный ряд специфических функций, которые направлены на
достижение целей театра, среди которых — качественная постановка спектакля и
получение прибыли. Творческий коллектив театра — труппа, в соответствии с
организационной структурой предприятия, находится в подчинении художественного
руководителя и заведующего труппой. Худрук сочетает в себе формального и
неформального руководителя, а заведующий труппой — решает организационные
вопросы и в определенных случаях является связующим звеном между актерами и
художественным руководителем.

В ходе анализа были выявлены достоинства и недостатки деятельности
театра. Основными недостатками, по нашему мнению, являются недостаточная
мотивация молодых актеров, низкий уровень ответственности среди актеров, частые
конфликты в коллективе.

.3 Совершенствование управленческой деятельности творческого коллектива

Проанализировав деятельность театра «Практика» мы отметили, что
это молодой и активный театр, развивающийся и стремящийся к своим целям, однако
существуют проблемы, негативно влияющие на деятельность его работы. В
предыдущем параграфе были выделены недостатки театра Вахтангова. Вследствие
чего выделим основные проблемы, которые существует в сфере управления театра:

·        Недостаточная мотивация молодых актеров труппы;

·        Низкий уровень ответственности среди актеров труппы;

·        Частые конфликты между сотрудниками в коллективе.

В соответствии с вышесказанным, рассмотрим способы и методы решения
данных проблем:

.        Недостаточная мотивация молодых актеров труппы.

Присутствие в труппе заслуженных артистов прямым образом влияет на
мотивацию труда молодых актеров. Руководителю труппы следует обратить внимание
на стимулирование труда молодых артистов для повышения мотивации, а так же
использовать основные теории мотивации и в связи с этим разработать пути
решения проблемы.

При применении в совокупности материальных и нематериальных методов
стимулирования работников возможно стимулирования труда:

·    организация курсов повышения квалификации за счет компании
(мастер-классы, профессиональные курсы, стажировки в России и за рубежом);

·              обеспечить молодым актерам возможность проявления своего
потенциала, удовлетворения профессиональных интересов, творческую свободу;

·              ввести премиальную систему вознаграждений, в том числе
нематериальных:

o     гласное признание заслуг;

o     устное выражение благодарности руководителями;

o     выражение благодарности в приказах;

o     публичное вознаграждение (например, размещение фотографии
актера на «доске почета» театра, информирование в социальных сетях,
по e-mail об особых заслугах артиста).

.        Низкий уровень ответственности среди актеров труппы.

Причиной может являться использование руководителем либерального стиля
руководства как основного. В работе с творческими людьми успешность выбора
стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и
готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же
оценивает свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы,
психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит также от
подготовки и поведения подчиненных.

Целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства
определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций. Для
более эффективной работы труппы художественному руководителю будет полезным
овладеть всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации и использовать их в композиции, в зависимости от ситуации.
Эффективный руководитель формируется в процессе организационного и группового развития,
выступая в качестве лидера.

Рассмотренные в работе стили руководства дают возможность руководителю
творческого коллектива выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации.
Например, в некоторых задачах заведующий труппой может добиться эффективности своей
работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли работников,
проявляя заботу и оказывая поддержку — сочетая авторитарный и демократический
стили руководства. В других ситуациях руководителю следует посчитать более
эффективным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия
осуществления их работы, применив авторитарный стиль руководства.

.        Частые конфликты между сотрудниками в коллективе.

Конфликты в группе работников возникают по причине противоречия интересов
сотрудников. Одним из инструментов стабилизации отношений между работниками
является анализ уровня социально-психологической совместимости в системе
взаимоотношений в коллективе

Социально-психологическая совместимость характеризует сходство
интеллектов. Оно проявляется в единстве взглядов, интересов, темперамента,
духовных потребностей, оценок, ее значение исключительно велико в коллективах,
занятых преимущественно творческим трудом. При формировании творческих групп
следует учитывать социально-психологические требования. Особенно важна
социально-психологическая совместимость работников во временных творческих
проектах.

Руководитель может использовать наилучшие творческие и личные качества
актеров труппы с помощью различных механизмов психологической совместимости:

·        Подобие и взаимодополнение (комплементарность) качеств
работников. Руководитель может объединять актеров по видам амплуа, опыту и др.
критериям.

·        Контрастность свойств и качеств.

Этот механизм совместимости встречается довольно редко и проявляется в
основном лишь тогда, когда у всех работников наблюдается ярко выраженная
устремленность к общей коллективной цели. В этом случае творческие работники с
контрастными качествами полнее отражают и воспринимают реальность.

·        Гомеостазис — саморегулирование системы, обеспечивающее
поддержание равновесия с помощью обмена информацией; перераспределение ролей и
функций, имеющее целью устойчивость и эффективность групповой деятельности.
Явление гомеостазиса наиболее ярко наблюдается в высоко мотивированных,
сплоченных творческих коллективах и проявляется в том, что коллектив под
влиянием требований ситуации гибко реагирует на нее — сам перераспределяет
функции ее членов, выполняет работу отсутствующих. Гомеостазис, не исключая
действия первых двух механизмов психологической совместимости, отражает
качественно новые, системные свойства группы как целостности.

Таким образом, экспериментальный театр новой драмы «Практика»
за годы своей творческой деятельности успел проявить себя, создавая
благотворительные, творческие, детские проекты, а также включая в деятельность
театра образовательные программы (хатха-йога, философский клуб и др.).
Организационная структура театра: линейно — функциональная, обеспечивающая
разделение управленческого труда. Работа каждого отдела четко спланирована и
контролируется со стороны руководства. Театр «Практика» имеет свои
преимущества и недостатки. К основным преимуществам можно отнести:
профессиональное решение задач специалистами функциональных служб, молодой
коллектив, участие и активное продвижение благотворительных проектов,
художественный руководитель — формальный и неформальный лидер коллектива.
Недостатки деятельности связаны с управлением, а именно: слабая мотивация
молодых актеров труппы, низкий уровень ответственности среди актеров труппы,
частые конфликты между сотрудниками в коллективе. Решение данных проблем
позволит театру укрепить свои позиции на театральном рынке. На основании
выявленных недостатков были предложены пути усовершенствования деятельности
театра.

Заключение

В данном исследовании была проанализирована специфика
управления творческим коллективом на предприятии культуры и искусства на
примере театра «Практика», что позволило нам сделать следующие
выводы:

.        Исследование видов коллективов показало, что
творческие коллективы можно разделить на группы по типу организации, по сфере
деятельности (сфере искусства), а также по целям деятельности, можно сделать
вывод, что вне зависимости от видов коллективов, суть у них одна — это создание
культурных ценностей и их интерпретация.

.        Руководитель коллектива — это личность,
которая ведет команду за собой. Управленческая деятельность творческими людьми
специфична, поэтому она включает в себя ряд дополнительных функций
(гуманистическую, коммуникативную, информационную, обучающую). Для руководителя
особенно ценным является выбор подходящего стиля управления коллективом,
следует отметить, что в наибольшей степени в профессии руководителя личностный
рост — непременное условие достижения профессионализма.

.        Для создания эффективной творческой группы
руководителю следует изучить, какими качествами и навыками обладает творческий
работник, понимать закономерности образования в нем неформальных групп, которые
помогают или препятствуют творческой деятельности, обращать особое внимание на
психологическую совместимость работников, так как чем больше уровень
совместимости — тем выше качество творческой деятельности. Специфика управления
творческим коллективом предполагает наличие собственного стиля руководства,
представляющего собой синтез авторитарного, демократического и либерального
стилей, благоприятным является стремление руководителя к развитию качеств
решимости и ответственности своих подчиненных.

.        Театр «Практика» имеет
линейно-функциональную организационную структуру. Творческий коллектив театра —
труппа, в соответствии с организационной структурой, находится в подчинении
художественного руководителя и заведующего труппой. Худрук сочетает в себе
формального и неформального руководителя, а заведующий труппой — решает
организационные вопросы и в определенных случаях является связующим звеном
между актерами и художественным руководителем.

В ходе анализа были выявлены преимущества и недостатки деятельности
театра.

К основным преимуществам можно отнести: профессиональное решение задач
специалистами функциональных служб, молодой коллектив, участие и активное
продвижение благотворительных проектов, художественный руководитель —
формальный и неформальный лидер коллектива. Важным недостатком в деятельности
являются частые конфликты между сотрудниками в коллективе, а именно по
противоречие интересов сотрудников. На основании выявленных недостатков были
предложены способы совершенствования деятельности театра.

В ходе исследования была достигнута цель исследования и выполнены
поставленные задачи.

Практическая значимость состоит в том, что исследование может быть
полезным студентам старших курсов, обучающихся по специальности «Экономика
и управление на предприятии культуры и искусства». Результаты исследования
могут быть использованы для усовершенствования деятельности экспериментального
театрального центра новой драмы «Практика».

Список используемой литературы

.        Должностная
инструкция директора театра «Практика»

.        Должностная
инструкция заместителя директора театра «Практика»

.        Постановление
Правительства РФ от 26.06.1995 №609 (ред. от 23.12.2002) «Об утверждении
Положения об основах хозяйственной деятельности и финансирования организаций
культуры и искусства»

.        Федеральный
закон №135 от 11 августа 1995 г. «О благотворительной деятельности и
благотворительных организациях»

.        Постановление
Правительства РФ от 25 марта 1999 г. №329 «О государственной поддержке
театрального искусства в Российской Федерации»

.        Федеральный
закон от 22.08.1996 №126-ФЗ (ред. от 12.11.2012) «О государственной
поддержке кинематографии Российской Федерации»

.        Альберт
М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М: Вильямс, 2009.

.        Андреева
Г.М. Социальная психология. Учебник. — М: Аспект Пресс, 2008.

.        Волкогонова
О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. — М.: ИНФРА-М, 2008.

.        Гоулман
Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на
основе эмоционального интеллекта: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2012.

.        Дорофеев
В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М,
2008.

.        Дружинина
В.Н. Современная психология. — М: Инфра М — 2008.

.        Евтихов
О. Психология управления персоналом. Теория и практика. — М.: Речь, 2010.

.        Ильин
Е.П. Психология творчества, креативности одарённости — СПб: Питер, 2009.

.        Киржнер
Л.А. Менеджмент организации. — М.: КНТ, 2009.

.        Кошкина
М. Негосударственные некоммерческие организации в сфере культуры и искусства. —
М.: Композитор, 2010.

.        Мухамедьяров
А.М. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд. — М: ИНФРА-М, 2008.

.        Немов
Р.С. Психология. — 4-е изд. — М.: Владос, 2008.

.        Нехорошков
С.Б., Бибикова А.В. Специфика творческих (исполнительских) коллективов (групп).
// Психология, социология и педагогика. — №11 Ноябрь 2012 [Электронный ресурс]

.        Панфилова
П. Инновационные педагогические технологии: Активное обучение: учеб. пособие —
М.: Академия, 2009.

.        Переверзев
М., Костцов П. Менеджмент в сфере Культуры и Искусства. — М.: Инфо-М, 2007.

.        Платонов
Ю. Психологические феномены поведения персонала в группах и организациях. — М.:
Речь, 2008.

.        Сарибекян
Е.А. Современные возможности использования инструментария оценки
персонала//Культура: управление, экономика, право. — 2008. — №2.

.        Семенов
А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. —
М.: Дашков и К°, 2008 г.

.        Тульчинский
Г.Л., Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры: учебное пособие. — СПб.: Лань,
2009.

.        Шуванов
В.И. Организационное поведение руководителя в условиях рынка: новая парадигма
управления и ролевая модель.// Управление персоналом. — М.: 2007. — №3.

.        #»827557.files/image002.gif»>

Приложение 2. Таблица. Основные отличия формальных и неформальных групп

Классификационная признак	Характеристики
	Формальные группы	Неформальные группы
Цель	Определяется организацией в соответствии с местом группы в формальной структуре	Удовлетворение социальных потребностей, находящихся за пределами интересов формальной организации (хобби, дружба, любовь и т.д.)
Условия возникновения	По заранее разработанному проекту построения организации	Создаются спонтанно
Лидер	Назначается организацией	Признается группой
Коммуникации	Формальными каналами с другими структурными элементами и внутри группы	В основном неформальные каналы как в группе, так и за ее пределами
Взаимодействие между членами группы	На основе производственных задач	Развиваются спонтанно
Формы воздействия на членов группы	Все формы, но преобладают экономического и административного характера	В основном методы персонального психологического воздействия