Авторитарный
(директивный) стиль управления
характеризуется высокой централизацией
руководства, доминированием единоначалия.
Руководитель требует, чтобы обо всех
делах докладывали именно ему, единолично
принимает решения или отменяет их. К
мнению коллектива не прислушивается,
все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы,
наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий,
детальный, лишающий подчиненных
инициативы.
Интересы
дела ставятся значительно выше интересов
людей, в общении преобладают резкость
и грубость.
Применяющий
его руководитель отдает предпочтение
официальному характеру отношений,
поддерживает между собой и подчиненными
дистанцию, которую те не имеют право
нарушать.
Такой
стиль руководства отрицательно
сказывается на морально-психологическом
климате, ведет к значительному снижению
инициативности, самоконтроля и
ответственности работников.
Авторитарный
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель определяет
цели и всю политику в целом, распределяет
обязанности, а также в большей части
указывает соответствующие процедуры,
управляет, проверяет, оценивает и
исправляет выполняемую работу.
Считается,
что использование авторитарных методов
управления оправдано только в
исключительных ситуациях:
1) в
экстремальных условиях (кризис,
чрезвычайные обстоятельства и т.д.),
когда требуются быстрые и решительные
действия, когда дефицит времени не
позволяет проводить совещания и
дискуссии;
2)
когда в силу предшествующих условий и
причин в данной организации преобладают
анархические настроения, чрезвычайно
низок уровень исполнительской и трудовой
дисциплины.
Чрезмерное
использование авторитарного стиля
руководства приводит к различным формам
злоупотребления властью.
Исторически
первым и до сегодняшнего момента наиболее
распространенным на практике является
авторитарный стиль, считающийся
универсальным.
Специалисты
выделяют две разновидности авторитарного
стиля. «Эксплуататорская» предполагает,
что руководитель полностью сосредотачивает
в руках решение всех вопросов, не доверяет
подчиненным, не интересуется их мнением,
берет на себя ответственность за все,
давая исполнителям лишь указания. В
качестве основной формы стимулирования
он использует наказания, угрозы, давление.
Если
руководитель принимает решение в
одиночку, а потом просто доводит его до
подчиненных, то они воспринимают это
решение, как навязанное извне и критически
обсуждают, даже когда оно действительно
удачное. Выполняется такое решение с
оговорками и безразлично. Сотрудники,
как правило, радуются любой ошибке
руководителя, находя в ней подтверждение
своего негативного мнения о нем. В
результате подчиненные привыкают быть
исполнителями чужой воли, закрепляя в
своем сознании стереотип «наше дело
маленькое».
Для
руководителя все это тоже не проходит
без потерь, поскольку он оказывается в
положении виновника, отвечающего за
все ошибки, не видящего и не знающего,
где и как они были допущены. Подчиненные
же, хотя многое знают и замечают, но
помалкивают, или, получая от этого
моральное удовлетворение, или считая,
что его все равно не перевоспитать.
Руководитель понимает сложившуюся
ситуацию, однако бессилен обвинить
окружающих в допущенных промахах, так
как подчиненные не участвовали в
выработке решения. Так формируется
своеобразный замкнутый круг, который
рано или поздно приводит к развитию в
организации или подразделении
неблагоприятного морально-психологического
климата и созданию почвы для конфликтов.
Следовательно,
при эксплуататорско-авторитарном стиле
руководства цена ошибок двойная: с одной
стороны, экономические потери, а с другой
— психологические травмы.
Более
мягкая «благожелательная» разновидность
авторитарного стиля. Руководитель
относится к подчиненным уже снисходительно,
по-отечески, иногда интересуется их
мнением. Но даже в случае обоснованности
высказанного мнения, может поступить
по-своему, делая это зачастую демонстративно,
чем значительно ухудшает морально
психологический климат в коллективе.
При принятии решений он может учитывать
отдельные мнения сотрудников и дает
определенную самостоятельность, однако
под строгим контролем, если при этом
неукоснительно соблюдается общая
политика фирмы и строго выполняются
все требования и инструкции. Угрозы
наказания, хотя присутствуют, но не
преобладают.
Претензии
авторитарного руководителя на компетенцию
во всех вопросах порождают хаос и, в
конечном счете, влияют на эффективность
работы. Такой начальник парализует
работу своего аппарата. Он не только
теряет лучших работников, но и создает
вокруг себя враждебную атмосферу,
которая угрожает ему самому. Подчиненные
зависят от него, но и он во многом зависит
о них. Недовольные подчиненные могут
его подвести или дезинформировать.
Специальные
исследования показали, что хотя в
условиях авторитарного стиля управления
можно выполнить в количественном
отношении больший объем работы, чем в
условиях демократического, но качество
работы, оригинальность, новизна,
присутствие элементов творчества будут
на такой же порядок ниже. Авторитарный
стиль предпочтительнее для руководства
простыми видами деятельности,
ориентированными на количественные
результаты.
Таким
образом, основой авторитарного стиля
является сосредоточение всей власти и
ответственности в руках руководителя,
что дает ему преимущество в установлении
целей и выборе средств их достижения.
Последнее обстоятельство играет двоякую
роль в возможности достижения
эффективности.
С
одной стороны, авторитарный стиль
управления проявляется в порядке,
срочности выполнения задания и возможности
предсказать результат в условиях
максимальной концентрации всех видов
ресурсов. С другой стороны — формируются
тенденции к сдерживанию индивидуальной
инициативы и одностороннему движению
потоков информации сверху вниз,
отсутствует необходимая обратная связь.
Применение
авторитарного стиля, хотя и обеспечивает
высокую производительность труда, но
не формирует внутренней заинтересованности
исполнителей в эффективном труде.
Излишние дисциплинарные меры вызывают
в человеке страх и злость, уничтожают
стимулы к работе.
Такой
стиль применим тогда, когда подчиненные
находятся полностью во власти руководителя,
например, на военной службе, или
безгранично ему доверяют, как актеры
режиссеру или спортсмены тренеру; а тот
уверен, что они не способны действовать
правильным образом самостоятельно4.
Демократический
стиль управления характеризуется
распределением полномочий, инициативы
и ответственности между руководителем
и заместителями, руководителем и
подчиненными. Руководитель демократического
стиля всегда выясняет мнение коллектива
по важным производственным вопросам,
принимает коллегиальные решения.
Регулярно и своевременно проводится
информирование членов коллектива по
важным для них вопросам. Общение с
подчиненными проходит в форме просьб,
пожеланий, рекомендаций, советов,
поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по
необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный
психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.
Демократический
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель вырабатывает
директивы, команды и распоряжения на
основе предложений, вырабатываемых
общим собранием работников или кругом
уполномоченных лиц. Во многом противоположен
авторитарному стилю демократический
стиль управления.
Организации,
в которых доминирует принцип
демократического руководства,
характеризуется высокой степенью
децентрализации полномочий, активным
участием сотрудников в принятии решений,
созданием таких условий, при которых
выполнение служебных обязанностей
оказывается для них привлекательным,
а успех служит вознаграждением.
Настоящий
демократический руководитель пытается
сделать обязанности подчиненных более
привлекательными, избегает навязывать
им свою волю, вовлекает в принятие
решений, предоставляет свободу
формулировать собственные цели на
основе идей организации.
Как
у авторитарного, у демократического
стиля руководства выделяют две формы:
«консультативную» и «партисипативную».
В
рамках «консультативной» руководитель
интересуется мнением подчиненных,
советуется с ними, стремится использовать
всё лучшее, что они предлагают. Среди
стимулирующих мер преобладает поощрение;
наказание используется лишь в
исключительных случаях. Сотрудники в
целом удовлетворены такой системой
руководства, не смотря на то, что
большинство решений фактически
подсказывается им сверху, и обычно
стараются оказать своему начальнику
посильную помощь и поддержать морально
в необходимых случаях.
«Партисипативная»
форма демократического управления
предполагает, что руководитель полностью
доверяет подчиненным во всех вопросах
(и тогда они отвечают тем же), всегда их
выслушивает и использует все конструктивные
предложения, привлекает сотрудников к
постановке целей и контролю над их
исполнением. При этом ответственность
за последствия принятых решений не
перекладывается на подчиненных. Все
это сплачивает коллектив.
Обычно
демократический стиль управления
применяется в том случае, когда исполнители
хорошо, порой лучше руководителя,
разбираются в тонкостях работы и могут
внести в неё много новизны и творчества.
Руководитель-демократ в случае
необходимости может идти на компромисс
либо вообще отказаться от принятого
решения, если логика подчиненного
убедительна. Там, где автократ действовал
бы приказом и давлением, демократ
старается убедить, доказать целесообразность
решения проблемы, выгоды, которую могут
получить сотрудники.
При
этом первостепенное значение приобретает
внутреннее удовлетворение, получаемое
подчиненными от возможности реализовать
свои творческие способности. Подчиненные
могут самостоятельно принимать решения
и искать в рамках предоставленных
полномочий пути их реализации, не обращая
особого внимания на мелочи.
Как
правило, обстановка, создаваемая
руководителем-демократом, носит также
воспитательный характер и позволяет
достигать цели с малыми издержками.
Происходит положительный резонанс
власти: авторитет должности подкрепляется
авторитетом личным. Управление происходит
без грубого нажима, опираясь на способности
сотрудников, уважая их достоинство,
опыт и умение. Это формирует благоприятный
морально-психологический климат в
коллективе.
Исследования
показали, что в условиях авторитарного
стиля можно выполнять примерно в два
раза больший объем работы, чем в условиях
демократического. Но её качество,
оригинальность, новизна, присутствие
элементов творчества будут на такой же
порядок ниже. Из этого можно сделать
вывод, что авторитарный стиль
предпочтительнее при более простых
видах деятельности, ориентированных
на количественные результаты, а
демократический — при сложных, где на
первом месте выступает качество.
Последующие
разработки привели к обоснованию двух
новых стилей, во многом близких к
авторитарному и демократическому.
Стиль,
при котором руководитель ориентируется
на решение поставленной перед ним задачи
(распределяет задания среди подчиненных,
планирует, составляет графики работ,
разрабатывает подходы к их выполнению,
обеспечивает всем необходимым и т.п.)
получил название ориентированного на
задачу (инструментальный). Стиль, когда
руководитель создает благоприятный
морально-психологический климат,
организует совместную работу, делает
упор на взаимопомощи, позволяет
исполнителям максимально участвовать
в принятии решений, поощряет профессиональный
рост и т.п. получил название ориентированного
на подчиненных (человеческие отношения).
Ориентированный
на подчиненных стиль руководства близкий
к демократическому, способствует
повышению производительности, поскольку
дает простор творчеству людей, повышает
их удовлетворенность. Его применение
снижает прогулы, создает более высокий
моральный настрой, улучшает взаимоотношения
в коллективе и отношение подчиненных
к руководству.
Потенциальные
преимущества ориентированного на задачу
стиля руководства, во многом аналогично
авторитарному. Они состоят в быстроте
принятия решений и действий, строгом
контроле за работой подчиненных. Однако
он ставит исполнителей в положение
зависимости, порождает их пассивность,
что, в конечном счете, ведет к снижению
эффективности работы.
Руководитель
здесь в основном информирует подчиненных
об их обязанностях, задачах, определяет,
как их нужно решать, распределяет
обязанности, утверждает планы,
устанавливает нормы, контролирует.
Обычно
руководители используют либо
демократический стиль, ориентированный
на человеческие отношения, либо
авторитарный — ориентированный на
работу.
Либеральный
стиль управления характеризуется
отсутствием активного участия руководителя
в управлении коллективом. Такой
руководитель «плывет по течению», ждет
или требует указаний сверху или попадает
под влияние коллектива. Предпочитает
не рисковать, «не высовываться», увиливает
от разрешения назревших конфликтов,
стремится уменьшить свою персональную
ответственность. Работу пускает на
самотек, редко ее контролирует. Такой
стиль руководства предпочтителен в
творческих коллективах, где сотрудники
отличаются самостоятельностью и
творческой индивидуальностью.
Либеральный
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель вырабатывает
директивы, команды и распоряжения,
подлежащие неукоснительному исполнению
со стороны подчиненных руководителю
лиц на основе собственного мнения с
учетом мнения подчиненных.
Там
же где речь идет о необходимости
стимулирования творческого подхода
исполнителей к своей работе, наиболее
предпочтителен либеральный стиль
управления. Его суть состоит в том, что
руководитель ставит перед подчиненными
задачу, создает необходимые организационные
условия для работы, определяет её правила
и задает границы решения, сам же при
этом отходит на второй план, оставляя
за собой функции консультанта, арбитра,
эксперта, оценивающего полученные
результаты и в случае сомнений и
разногласий исполнителей принимает
окончательное решение. Он также
обеспечивает сотрудников информацией,
поощряет, обучает.
Подчиненные,
избавленные от назойливого контроля,
самостоятельно принимают необходимые
решения и ищут в рамках предоставленных
полномочий пути их реализации. Такая
работа позволяет им выразить себя,
приносит удовлетворение и формирует
благоприятный морально-психологический
климат в коллективе, порождает доверие
между людьми, способствует добровольному
принятию на себя повышенных обязательств.
Применение
этого стиля находит все большее
распространение в связи с растущими
масштабами научных исследований и
опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных
специалистов. Они не приемлют командования,
силового давления, мелочной опеки и пр.
В
передовых фирмах принуждение уступает
место убеждению, а строгий контроль —
доверию, подчинение — сотрудничеству,
кооперации. Подобное мягкое управление,
нацеленное на создание «управляемой
автономии» подразделений, облегчает
естественное применение новых методов
руководства, что особенно важно при
создании новшеств.
В
то же время этот стиль может легко
трансформироваться в бюрократический,
когда руководитель вовсе устраняется
от дел, передавая их в руки «выдвиженцев».
Последние от его имени управляют
коллективом, применяя при этом все более
и более авторитарные методы. Сам он при
этом делает вид, что власть находится
в его руках, а на деле становится все
больше и больше зависимым от своих
добровольных помощников. Печальный
пример этому — армейская «дедовщина».
В
реальной жизни «чистого» стиля руководства
не существует, поэтому в каждом из
перечисленных в той или иной степени
присутствуют элементы остальных.
Можно
понять, почему и автократичный подход,
и подход с позиций человеческих отношений
завоевали много сторонников. Но сейчас
уже ясно, что и те, и другие сторонники
грешили преувеличениями, делая выводы,
не вполне подтверждающиеся фактами.
Имеется множество хорошо документированных
ситуаций, где благосклонно-автократичный
стиль зарекомендовал себя как весьма
эффективный.
Совершенно
очевидно, что соотношение между стилем
руководства, удовлетворенностью и
производительностью можно определить
только с помощью длительных и широких
эмпирических исследований5.
Соседние файлы в предмете Маркетинг
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
СТИЛИ РУКОВОДСТВА ШКОЛОЙ – описанные в научной литературе и широко представленные в практике управления школой варианты осуществления функций руководителя, существенно отличающиеся по своим характеристикам. Наиболее известный, классический вариант стиля руководства школой восходит к работам крупного социального психолога ХХ века Курта Левина, выделившего авторитарный, демократический и либеральный (попустительский) стили.
Авторитарный стиль руководства характеризуется единоличным принятием руководителем управленческих решений, их реализации посредством жесткого контроля подчиненных.
При использовании авторитарного стиля руководства ряд общих принципов управления (иерархичность, субординация, единоначалие, своевременное и быстрое использование распоряжений руководителя) реализуются при одновременном снижении роли коллегиальности, партисипативности, делегирования полномочий руководителя.
В деятельности руководителя, использующего авторитарный стиль руководства, доминируют официальные (формальные) взаимоотношения с работниками школы и учащимися, административные методы управления: требования, приказы, распоряжения, разрешения и запреты, дисциплинарные меры взыскания и поощрения и т. п. Руководитель, реализующий авторитарный стиль руководства, стремится сам решать все основные вопросы. При этом он может учитывать (или не учитывать) мнения подчиненных, которые рассматриваются им только как объекты его управленческого воздействия.
Авторитарному стилю руководства свойственна жесткая и детальная регламентация прав и ответственности на каждом уровне управления школой.
Авторитарный стиль руководства нередко отрицательно влияет на морально-психологический климат в школе, способствует организационным патологиям.
Авторитарный стиль руководства связан с корпоративной моделью взаимоотношений школы и человека (работника, родителя, ученика). Корпоративная модель, подчиняя интересы личности общим интересам, не исключает диктата группы, коллектива, жесткого навязывания взрослым и юным членам школьного сообщества целей, образцов деятельности, норм поведения.
Нередко при этом интересы педагога, ученика игнорируются ради достижения видимого благополучия, выполнения общих, не учитывающих конкретных условий установок вышестоящих органов управления образованием.
Школа с преобладанием корпоративных отношений непривлекательна прежде всего для неординарного, нестандартно подходящего к делу работника (и ученика). И, наоборот, именно в такой школе создаются благоприятные условия для «процветания» серости и покладистости, ибо авторитарный стиль руководства как раз и рассчитан на так называемого «среднего» человека.
Авторитарный стиль руководства, генетически связанный с административно-командной системой управления, широко распространен и в современной российской школе. Сохранению тоталитарного государства способствуют неудачи в демократизации общества и школы в конце 80-х – нач. 90 -х гг., незрелость коллективов многих школ, неблагоприятная для педагогических работников конъюнктура рынка труда, большое число лиц пожилого возраста и пенсионеров, работающих в школе. Для руководителя, не обладающего современной профессиональной культурой, управлять школой по-старому привычнее и легче.
Вместе с тем руководителю школы нужно обладать умением эффективно использовать авторитарный стиль руководства в обстоятельствах, когда требуются быстрые, однозначные, категоричные распоряжения и установки. Таким образом, авторитарный стиль руководства эффективен в следующих условиях (ситуациях):
• в процессе повседневной, рутинной распорядительской деятельности;
• в экстремальных, критических ситуациях, когда от ясно выраженного и своевременного распоряжения руководителя зависит успех в достижении поставленной цели: судьба коллектива или отдельных его членов, жизнь и здоровье учащихся и работников школы;
• на этапе реализации принятых коллективом инновационных проектов, программ;
• в процессе руководства слабо подготовленными работниками, нуждающимися в детальных инструкциях;
• в условиях несложившегося, незрелого коллектива;
• в ситуации, когда авторитарный стиль руководства стал элементом организационной культуры школы.
Демократический стиль руководства характеризуется привлечением подчиненных, общественности к участию в подготовке и принятии управленческих решений.
В практике управления школой реализуются различные формы и степени участия: от совета руководителя с работниками, выявления и учета их мнений до осуществления ими права на самостоятельные решения основных вопросов жизнедеятельности школы. В некоторых школах, в соответствии с их уставами, такое право предоставлено коллегиальным органам управления, в которые, кроме членов трудового коллектива, входят родители учащихся, представители заинтересованной в делах школы общественности, учащиеся.
Демократический стиль руководства основывается на отношении руководителя к подчиненным (а также к учащимся, родительской и иной общественности) как полноценным и полноправным субъектам управления школой. Демократическому стилю руководства присущи следующие черты: взаимное сотрудничество руководителей школы, педагогов, учащихся; заинтересованность и самостоятельность членов школьного сообщества в достижении общих целей; культивирование в школе коллективных ценностей; широкое делегирование полномочий руководителями и органами управления и добровольное принятие обязанностей и ответственности рядовыми работниками, активом общественности; гласность, открытость, доступность информационного обеспечения внутришкольного управления; максимально возможный учет прав и интересов меньшинства, а также отдельных работников, учащихся, родителей; постоянное выявление и учет общественного мнения, всех его спектров; обсуждение актуальных проблем и намечаемых изменений, нововведений со всеми, кого это затрагивает, интересует; плюрализм мнений, терпимость к критике и проявлениям индивидуальных различий в предложениях, выводах, оценках; поощрение личных достижений работников и учащихся, нестандартных подходов, решений, творческих инициатив; стремление к взаимопомощи, а также поддержке старающихся, отстающих неудачников; снижение роли внешнего контроля и наказаний в системе мотивации; перенос акцента в системе контроля деятельности работников с процесса на результаты.
Демократический стиль руководства предполагает стимулирование процессов самоорганизации в школе; предпочтение косвенных методов управленческого воздействия (пожелание, совет, рекомендация); внимание не только к производственной, но и социальной сфере жизни работников, учеников; расширение диапазона неформальных управленческих отношений.
Эффективное использование демократического стиля руководства зависит от профессионализма руководителя, уровня развития педагогического и школьного коллектива, характера решаемых задач, благоприятных внешних условий, от конкретной ситуации. Наиболее эффективен демократический стиль руководства на стадии разработки и обсуждения решений, особенно — стратегических и инновационных.
Либеральный стиль руководства предполагает предоставление руководителем школы максимально возможной свободы действий своим заместителям, помощникам, педагогам, другим работникам школы, членам коллегиальных органов управления, методических и творческих объединений и т. п. В либеральном стиле руководства воплощаются позитивные возможности так называемого «мягкого», малозаметного для подчиненных и внешних наблюдателей управления. Акцент в управлении переносится со статусных (официальных) отношений на неформальные и лидерские отношения, с администрирования на социально-психологические и экономические методы управления, на возрастание роли морально-этических регуляторов школьной жизни. Внешний контроль педагогического процесса и его основных элементов – урока и внеклассных занятий – заменяются самоконтролем педагогов, действующих на основе полного доверия администрации школы, самостоятельности и личной ответственности за результаты своего труда.
Недостатки в управлении школой нередко объясняют использованием руководителями либерального стиля руководства, их недостаточной требовательностью, “попустительским” отношением к подчиненным. Но, как показывает практика, либеральный стиль руководства, как и другие стили руководства, может быть эффективным при определенных условиях.
Во многом совпадая с демократическим стилем руководства, либеральный стиль в отличие от последнего предполагает свободу следования (или неследования) руководителем, коллективом школы так называемым демократическим принципам, соблюдения (или несоблюдения) соответствующих процедур (выборов, отчетов, дискуссий), создания (или несоздания) форм организации демократического управления (советов, комитетов, конференций и т.п.).
Как и демократический стиль руководства, либеральный стиль руководства требует от руководителя школы высокой культуры и профессионализма. Наиболее эффективен либеральный стиль руководства в школах со сложившимися, высокоразвитыми, нравственно здоровыми и творчески работающими коллективами, в условиях руководства творческими группами, школьными кафедрами, в отношениях руководителя с наиболее опытными, квалифицированными и ответственно относящимися к своим обязанностям работникам, с педагогами-исследователями, разработчиками авторских программ, инновационных технологий.
Содержание
Введение………………………………………………………………………………3
Глава 1. Руководство организацией образования…………………………5
1.1. Управление и его элементы…………………………………………..5
1.2. Личность руководителя……………………………………………..12
Глава 2. Стили руководства организацией образования…………………….19
2.1 Классификация стилей руководства…………………………………22
2.1.1. «Одномерные» стили руководства……………………………….22
2.1.1.1Авторитарный стиль руководства……………………………….25
2.1.1.2.Демократический стиль руководства……………………………26
2.1.1.3.Либеральный стиль руководства………………………………..27
2.1.2. «Многомерные» стили руководства………………………………29
2.1.2.1.Примитивное руководство или «отдых на работе»……………30
2.1.2.2.Социальное руководство…………………………………………30
2.1.2.3.Авторитарное руководство………………………………………31
2.1.2.4.Производственно-социальное управление………………………31
2.1.2.5.Командное руководство или руководство «лицом к лицу»……31
Глава 3. Формирование эффективного стиля руководства организацией образования……………………………………………………35
Заключение………………………………………………………………………38
Литература………………………………………………………………………39
Приложение
Введение
Уровень развития науки и техники, серьезные изменения в современной экономической и социальной сферах общества, предъявляют повышенные требования к человеку в его профессиональной деятельности, возрастает значимость социальных последствий человеческих решений. Переход к рыночной экономике протекает достаточно болезненно для общества. Бедственное положение людей вызывает повышенное социальное напряжение в коллективах. Поэтому в широком спектре управленческих проблем особую актуальность и значимость приобретают социально-психологические аспекты руководства организациями образования, а среди них — проблема общения руководителя с подчиненными. Выбор руководителем оптимальных форм общения с подчиненными и методов воздействия на них должен основываться на знании особенностей восприятия друг друга в целом и подчиненными — своих руководителей, в частности.
Хорошее настроение, благоприятный психологический климат в учебном заведении, зависит от общения в коллективе, в частности, общения с руководителем. И эффект от этого общения будет выше, если руководитель в зависимости от условий работы, конкретных обстоятельств применяет определенный стиль руководства.
Обычно стиль управления складывается под влиянием личности руководителя, опыта и поведения других людей и личного опыта руководителя, образовательного уровня руководителя и коллектива. Руководитель выполняет основные управленческие функции: планирование, организация, мотивация, контроль деятельности подчиненных и организации в целом.
Данная работа посвящена анализу повседневной деятельности
руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы его работы .
Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас
особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного
взаимодействия руководителя с подчиненными.
Основной целью исследования является анализ классификаций стилей
руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.
Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:
1. Рассмотреть, что представляет собой руководство и его основные
элементы.
2. Какими качествами должен быть наделен руководитель для
эффективного руководства.
3. Рассмотреть различные классификации и модели стилей руководства.
4. Сделать выводы по формированию эффективного стиля руководства.
5. Сделать заключение.
Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованных источников.
.
Глава 1. Руководство организации
1.1. Управление и его элементы
Все управление, в конечном счете
сводится к стимулированию
активности других людей
Л.Якокка
С раннего детства человеку знакомо понятие «управление». Сначала мы
сталкиваемся с управлением автомобилем, позже с управлением оборудованием, химическими и ядерными реакциями, ростом и развитием растений и животных, а так же поведением других людей. Таким образом, управление многообразно и существует в различных видах.
Это может быть государственное управление социально — экономической жизнью общества через различные институты, например, правовая система, министерства, ведомства, местные органы власти, учебные заведения.
Это может быть идеологическое управление, заключающееся во внедрении в сознание членов общества концепций его развития, которое формируется разными политическими партиями и группировками.
Это может быть негосударственное управление социальными процессами, например, движения в защиту окружающей среды.
Это может быть хозяйственное управление производственной и
экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, которые действуют в рыночных отношениях.
Обобщая все эти вида управленческой деятельности, можно сделать
вывод, что управление — это осознанная целенаправленная деятельность
человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой природы, техники.
Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект
управления. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельный человек, так и группа людей.
Субъект управленческой деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.
Управленческая деятельность представляет собой специфическую
разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.
Предметом труда в управлении является информация. Вся собранная и
полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия.
Средствами управления являются все, что будет способствовать
осуществлению операций с информацией — от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.
Управление относится к категории умственного труда, который
осуществляется человеком в виде нервно — психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).
Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности.
Сложность управления определяется масштабами, количеством и
структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Сложность характеризуется и степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных подходов, а так же определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.
Управление организацией образования является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на учебно-производственный процесс обучения, с целью его упорядочения на основе объективных законов развития общества.
Управление можно разделить на управление людьми и управление
деятельностью организации. Управление в организации образования является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему коллективом, направленное на достижение результатов деятельности организации образования для повышения качества обучения. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед учебным заведением.
Таким образом, можно разделить все поле деятельности управления на
две части: на управление деятельностью и управление людьми (схема 1.1).
Управление деятельностью Управление людьми
Поддержание компетентности Кадровая политика
Управление внешней средой Использование ценностей
окружения
Руководство деятельностью Работа руководителя
Управление своей работой и
использование своего времени Управление собой
Управление деятельностью групп Управление группой
Управление деятельностью Управление организацией
организации
Деятельность, осуществляемая на практике
— индивидуальная деятельность
— групповая деятельность
— сотрудничество в рамках организации
— отношения между отдельными группами
организации
Результаты и цели Результаты системы учебно-
деятельности организациии производственной деятельности
Индивидуальные результаты Результаты организации
людей и цели их жизни как человеческой системы
Управление деятельностью организации образования, складывается из планирования деятельности, постановки учебно-производственных задач, создания системы учебно-производственной работы и контроля за выполнением учебных планов и программ профобразования. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.
Управление людьми представляет собой деятельность по руководству
коллективом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация преподавателя и студентов и другие составные части работы руководителя.
Управление требует больших умственных усилий независимо от того,
какой области оно касается — управление деятельностью, окружением или
людьми. Управление деятельностью организации образования означает стремление к достижению максимальных результатов работы. Работа руководителя имеет своей целью достижение людьми их личных целей.
Для того чтобы управленческая деятельность осуществлялась хорошо,
необходимо выполнение ряда условий:
— Субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если они не смогут понять друг друга в процессе работы, то они не реализуют свои потенциальные возможности. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то между ними начнутся конфликты, которые окажут плохое влияние на результаты работы.
— Субъект и объект управления должны обладать самостоятельностью.
— Субъект управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в разных ситуациях. Когда в качестве объекта управления являются люди, обладающие своими взглядами, на ситуацию, стремлением, мышлением они должны иметь возможность, реализовать свои возможности на практике. При отсутствии такой возможности люди либо подавляют свою активность, либо стараются добиться своего мнения.
— Субъект и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один — в отдаче необходимых команд, другой — в их своевременном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта, выполнять поступающие команды. Степень достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления. И это составляет целую проблему управления в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.
Таким образом, можно сделать вывод, что управление повсюду
сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека
нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха. От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека — участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой техники, обогащения информацией и прочее.
Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные
действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияния на подчиненных, обучаемых, друзей и т.п. Готовность коллектива следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:
1. Степенью понимания смысла распоряжения;
2. Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;
3. Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;
4. Личных взаимоотношений;
5. Организаторских талантов руководителя;
6. Качества руководства;
7. Мотивации.
Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей
цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют руководителя либо выполнить их для достижения общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.
Для быстрого и эффективного достижения цели руководитель должен координировать работу и мотивировать коллектив для её выполнения. Ключ к мотивации следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.
Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов,
способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и руководителю необходимо их знать.
Удачно созданная руководителем группа (когда распределение официальных должностей соответствует ролям, которые играют люди в повседневной жизни, а не симпатиям) работает ровно, без срывов, и большинство проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед ней.
Изучая управление, многие ученые пытались определить степень
зависимости хорошего руководства от руководителя. Какими качествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация образования была процветающей. Бесспорно, личность руководителя играет важную роль в управлении организацией образования.
Руководитель оценивает ситуацию и принимает решение, подбирает персонал и распределяет должности, контролирует работу и осуществляет мотивацию. Поведение руководителя, его отношение к делу и людям создают социально -психологическую атмосферу работы. И это может быть атмосфера нервозности неуверенности и даже страха, или атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательства и деловой активности. Несомненно, очень многое в деятельности любой организации образования зависит от личности руководителя.
В целом весь процесс руководства можно рассматривать как процесс
использования управляющим своих личных качеств и стиля руководства. И теперь наша задача — попытаться определить психологический портрет эффективного руководителя. И лучше всего начать с его личностной стороны.
1.2.Личность руководителя
Личность руководителя можно представить в виде трех групп
характеристик, которые составляют: биографические характеристики,
способности и черты личности.
Биографические характеристики. К ним относятся:
1. Возраст руководителя. Проблема возрастного предела для
управленческих работников высокого ранга, а также вопросы возрастного оптимума для руководителей в тех или иных видах профессиональной деятельности существуют достаточно давно.
Вот что думает о данной проблеме. Ли Якокка известный американский
менеджер: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека,
достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния
немедленно отправить в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью». Иными словами, возраст — это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя.
Однако не следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт)
дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост. История показывает, что у начала создания крупнейших компаний стояли очень молодые люди. А. Морите, основателю и многолетнему руководителю всемирно известной «Сони корпорейшн», в день учреждения фирмы было всего 25 лет. И таких примеров немало.
Таким образом, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной.
2. Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены модели женского поведения. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают посты президента, премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата, бизнесмена и даже министра обороны.
Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности,
требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко. Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.
Исследователи так же определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами руководителями, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенность утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин-руководителей по — сравнению с представительством на этом посту сильной половины человечества.
3. Социально экономический статус и образование. Данные
характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью учебного заведения, иностранными языками.
В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Социально — экономический статус человека способен оказать значительное влияние на развитие карьеры руководителя.
4. Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы руководителей пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются руководители не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта.
Более поздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а так же его отношения с вышестоящим руководством и подчиненными. Недостаточная мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.
К специфическим способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность. Не стоит особо доказывать и приводить примеры на конкретных личностях, насколько важны для успешного выполнения управленческой деятельности эти способности.
5. Следующая характеристика руководителя — черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению цели, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении расспоряжений, независимость, общительность.
Рассмотрим каждую из этих характеристик в отдельности.
— Доминантность или способность влиять на людей. Руководителю необходимо обязательно обладать данной характеристикой, так как трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них влияния. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основой справедливый подход руководителя к подчиненному.
— Уверенность в себе. Влияние этой характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга.
— Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между руководителем и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами.
Эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах коллектива. Но постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их способны обернуться неприятными для личности последствиями — неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка. Поэтому руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной разрядки. Снятие напряжения может происходить во время занятий физическими упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми, увлечение всевозможными хобби. Поэтому в последние годы специалисты все чаще говорят о необходимости рациональной организации труда, отведение достаточного времени для эмоциональной разрядки руководителей.
— Креативность или способность к творческому решению задач. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.
—Стремление к достижению цели и предприимчивость — важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимается деятельностью и управлением, и должен обладать постоянной концентрацией всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем.
— Ответственность и надежность в исполнении заданий. Дефицит этихчеловеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть ответственным и надежным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.
— Независимость. Данная характеристика, несомненно, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации образования. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам. Чем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его независимость. Но это не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег или подчиненных. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также поддерживал это свойство в подчиненных. Но чрезмерная независимость руководителя может перерасти в самодурство и волюнтаризм. Независимость, реализуемая таким образом, способствует снижению эффективности деятельности организации образования.
—Общительность. По результатам научных исследований более трех четвертей своего рабочего времени руководитель затрачивает на общение. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть достаточно высокими. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с общения.
Качества, которыми должен обладать руководитель организации образования: энергичность, инициативность и решительность, в том числе в условиях риска; долгосрочная предвидение и гибкость; широта взглядов, глобальный подход; упорная работа и непрерывная учеба; беспристрастность, бескорыстие, лояльность; способность полностью использовать возможности коллектива с помощью правильной расстановки; личное обояние; готовность выслушивать мнение других; способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем; умение четко формировать цели и установки; здоровье.
Факторы успешной деятельности организации: умение создать результаты и желание много работать для их достижения; желание и
способность нести ответственность за порученное задание и принимать
рискованные решения; готовность начинать процессы изменений в управлении или их использовать в интересах организации; готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество; искусство принимать быстрые решения; способность сосредотачиваться на настоящем и будущем; способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее и использовать их; готовность к близким социальным взаимоотношениям; готовность к общему руководству; творческий подход; постоянное совершенствование и хорошая общая психологическая и физическая формы; умение правильно использовать свое время; международный кругозор.
Глава 2. Стили руководства организацией образования
Стиль — одежда мысли
Честерфилд.
Следующей составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе руководитель. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.
Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом
применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль
всегда имеет и общую объективную основу.
Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор
определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.
Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу.
Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.
Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его
общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации образования.
Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:
-Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
-Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и
технология управления, функции руководителя;
-Окружающая учебно-производственная среда — уровень квалификации преподавателей, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
— Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень
подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.
Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он
непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности организации образования и непосредственно на коллектив.
Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.
2.1. Классификация стилей руководства.
2.1.1. «Одномерные» стили руководства
Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально- попустительский.
Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).
Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения
системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.
Работы Мак Грегора помогают руководителям избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.
Теория Х.
Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции
директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.
Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно. Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть
ведомыми. Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность. Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.
Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать их к участию в управлении организацией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.
Теория У.
Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в
коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.
Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу
организации и включает в себя следующие положения. Работа не является для любого из нас чем-то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна,
как и играть. Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.
Значительных успехов в работе достигают руководители,
придерживающиеся как теории Х, так и теории У.Но каждый руководитель должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.
Существуют такие условия, при которых развитие организации
осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать Руководитель придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.
Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.
Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.
Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации работников.
2.1.1.1. Авторитарный стиль руководства
(автократический, директивный, административный).
Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».
«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что
руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.
Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или
негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.
При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах.
Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.
Появление руководителя-автократа связано с особенностями его
характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.
2.1.1.2. Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.
На практике выделяют две разновидности демократического стиля:
«консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.
«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.
Обычно демократический стиль управления применяется в том случае,
когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.
2.1.1.3. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.
При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат.
Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально- психологический климат в коллективе.
Применение этого стиля имеет все большее распространение и его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.
Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда
руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.
Становление руководителя-либерала может объясняться многими
причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.
Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что показано на схеме 2.1.
|Авторитарный |Демократический |Либеральный
|стиль управления |стиль управления |стиль управления
|Эксплуататорский |Консультативный Бюрократический |Благожелательный Партисипативный |
|
Схема 2.1. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления.
В границах перечисленных стилей управления возможны следующие
варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:
. руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его
выполнить;
. руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
. руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
. руководитель предлагает решение, которое может быть
скорректировано после консультаций с подчиненными;
. руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации
подчиненных, на основании которых принимает решение;
. руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
. руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами
принимают решение.
Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.
Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели «одномерные» стили
управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к
классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной области. Теперь можно перейти к рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства.
2.1.2. «Многомерные » стили руководства
В современных условиях успех дела предопределяется не только
характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.
Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.
Блейк и Муттон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.
2.1.2.1. Примитивное руководство или «отдых на работе»
(объединенное управление)
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который холодно
относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи независимого эксперта. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и расширит границы новых идей воплощаемых в производство. Такой управляющий не является лидером. Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла». Но очень скоро серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя.
2.1.2.2. Социальное руководство (управление в духе загородного клуба)
Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но на процесс производства остается в стороне. Руководители такого типа полагают, что основа успеха заключена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе.
Такой руководитель любим подчиненными, они готовы всегда оказать помощь своему лидеру. Текучка кадров очень низка, а уровень удовлетворенности трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, из-за этого страдает учебный процесс. Подчиненные могут злоупотреблять доверием к себе.
2.1.2.3. Авторитарное руководство (власть – подчинение)
Эта позиция характерна для руководителей, которые заботятся только об
организации и не осуществляют никакой социальной деятельности. Они
считают, что такая деятельность является проявлением мягкого характера и ведет к понижению результативности работы. Качество управленческих решений, по их мнению, не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами руководителей такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Но между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется удовлетворительный уровень групповой дисциплины.
2.1.2.4. Производственно – социальное управление (организационное управление)
Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать
заботу о людях с заботой об организации. Такой руководитель идет на компромисс во всех случаях. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.
2.1.2.5. Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление)
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково
относится как к людям, так и к возглавляемой им организации. Данный тип
управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самой организации. Наилучшим способом повышения качества обучения будущих специалистов они считают, является активное вовлечение коллектива в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производственной деятельности.
Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными
или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо
рассмотреть три серии вопросов.
1. Вопросы личного характера.
Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.
2. Вопросы, касающиеся подчиненных.
Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к
независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.
3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.
Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.
Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает руководителю рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.
Авторитарный режим –это когда, руководитель: имеет полную власть и
никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.
Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.
Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством
строгого контроля. Осуществляется жесткий контроль. Работа не требует высоких профессиональных навыков. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация сотрудников к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.
Демократический режим– это когда, руководитель: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к коллективу.
Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, учителя и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.
Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны
всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.
Режим слабого, безынициативного руководства – это когда руководитель: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике работы.
Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими свою необходимость.
Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос.
Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.
Глава 3. Формирование эффективного стиля руководства
Самый лучший стиль руководства – это стиль, ориентированный на
реальность. Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.
Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.
Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени
руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.
Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля
руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.
На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом– в других).
Если обратиться к историческому прошлому, то в период
социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.
Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.
В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.
Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно
должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.
Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по
этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию
эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители –это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.
Заключение
Проведенные исследования показали, что в своей практической
деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности организации и способности решать проблемы Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей
достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье,
взаимопонимание и удовлетворенность работой.
Литература
1. Абчук В.А. Директорский хлеб: занимательно об управлении. Л., 1991.
2. Андреев В. И. Саморазвитие менеджера. М., 1995.
3. Гончаров В. В. В поисках совершентсва управления. Руководство для
высшего управленческого персонала. М., 1993.
4. Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива.
//Управление персоналом. –1997.-№8.
5. Друкер П. Эффективный управляющий. М., 1994.
6. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.
7. Киллен К. Вопросы управления. М., 1981.
8. Кричевский Р. Л. Руководитель. М., 1993.
9. Кунц Г., О(Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ. Т.т. 1-2. М., 1982.
10. Оучи У. Методы организации производств. Японский и американский
подходы. М., 1984.
11. Паркинсон С. Искусство управления. М., 1990.
12. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.
13.Радченко Л. Классификация видов управления. //Вопросы теории и практики управления. –1994.-№4.
14. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя.
//Управление персоналом. –1997.-№8.
Результативное управление дошкольным образовательным учреждением подразумевает создание созидательной творческой обстановки в коллективе с наиболее значительными результатами труда и зависит от непосредственной связи выбора стиля руководства образовательной организации. В науке управления имеет ряд концепций типов и стилей руководства. Любой управляющий в административной деятельности выполняет должностные обязанности в конкретном, характерном только ему стилю.
Стиль руководства проявляется в способах управления руководителя стимулирует команду к инициативному и креативному выполнению порученных на него обязанностей, как контролирует итоги деятельности подчиненных. Наиболее приятный стиль может служить чертой характерных особенностей деятельности управляющего и руководящего органа, их возможности создавать условия для эффективного управления деятельности, а также формировать и создавать в коллективе своеобразную атмосферу, производящую определенные нормы взаимоотношений и поведения.
Управление людьми представляет собой деятельность по управлению коллективом организации. Чем лучше осуществляется организация руководства, тем выше атмосфера успеха. От организации зависит реальность предвидения результата, четкость и согласованность действий людей. А также заинтересованность человека – участника совместного труда в общем, результате. Поэтому в стиле руководства можно выделить два компонента: способы, с помощью которых оказывается воздействие на подчиненных, и взаимоотношения с коллективом, а также с вышестоящими руководящими органами.
Как правило, стиль отличается стабильностью, обнаруживаемой в многократном повторении тех или иных способах управления. Но стабильность эта условна, поскольку стилю как правило присущ и динамизм, который многими экспертами ценится столь высоко, что, по их заверению, «наилучший тип руководителя – это динамический» и что «умение управлять – это умение изменять образ руководства»
Стиль управления – это манера руководителя, и она проявляется в том, как воздействует руководитель, какими методами выполняет стоящие перед ним вопросы. Утвержденный образ создает и формирует в коллективе особенный микроклимат в коллективе и порождает свой этикет, определенный тип поведения и взаимоотношений. Современная психологическая наука уделяет особое внимания совершенствованию именно стиля руководства организацией. В 40-е годы К.Левиным была предложена обширно применяемая классификация стилей управления: авторитарная, демократическая и либеральная.
В стиле управляющего проявляются его индивидуальные особенности. В характере личности проявляется не только, что она делает, но и тем, как она это создает. И в случае если обязанности управляющего предписывается служебной инструкцией, то невозможно утверждать относительно того, как их следует выполнять: образ выполнения работы неизбежно носит на себе образ неповторимой персоны управляющего, обладает только присущими ему свойственный административный стиль.
На формирования стиля оказывают влияние умственные способности, общая культура управляющего, степень профессиональной подготовки, характерные черты личности и темперамента, присущие ему высоконравственные ценности, умение внимательно относиться к запросам коллектива, умение осуществлять деятельность коллектива и вместе с тем учиться у него, формировать атмосферу увлеченной деятельности, нетерпимости к любому роду минусам, к безразличию. Тем самым личные качества управляющего сказываются – непосредственно или опосредованно – на уровни удовлетворенности трудом и мотивации поведения коллектива, характере их межличностных взаимоотношений.
Вследствие этого, в стиле деятельности необходимо различать, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, характерные особенности управляющему методы и способы реализации административных функций [2, с.59].
Главными условиями, определяющими образ руководства, можно отнести: условия, сформированные в квалификационной характеристике управляющего; особенности педагогической концепции– ее миссии и условий, управленческие структуры и методика управления, а также функциональное сущность деятельности организатора; окружающая сфера формы управления труда, снабженность материальными и кадровыми ресурсами и т.п.; характерными свойства руководимого коллектива – его составом и уровнем подготовленности, характер сложившихся в нем формальных и неформальных отношений, его обычаев и ценностных ориентаций. Стиль работы – это далеко не только личное дело руководителя, поскольку он, так или иначе, сказывается на всех сторонах деятельности учреждения [5, с.21].
Стиль предполагает собой общественное проявление, во-первых, в нем отражаются взгляды руководителя, во-вторых, определяет итоги предоставляющие результаты деятельности организации. Под харизматическим лидерством понимается лидерство, построенное на энергетике, обаянии, умении вдохновлять, вести за собой. В большинстве случаев формальный лидер, обладающий харизмой, одновременно является и неформальным: он пользуется уважением и симпатией коллег не только как руководитель, но и как человек. Его личность является сильным мотивационным фактором для подчиненных. Харизматический лидер легко сплачивает людей и создает отличные команды. Как правило, его подчиненные демонстрируют высокий уровень лояльности и приверженности. Лидер с мягкой харизмой, которого любят, уважают, но не боятся. Он скорее склонен мотивировать и убеждать, нежели запугивать и наказывать. Как правило, с ним советуются в сложных ситуациях, обсуждают свои ошибки и промахи, к нему чаще обращаются за поддержкой. Однако мягкий харизматический стиль может иметь такие минусы, как снижение субординации больше, чем это возможно, ослабление дисциплины, некоторые элементы вседозволенности.
Структура профессиональной компетенций описана далее (рисунок).
Рис.
Необходимо привести несколько примеров того, как руководитель, обладающий прогрессивным стилем руководства, возглавив неуспевающий коллектив, постепенно его организует, активизирует его творческие возможности и энергию, разрешающие выходить за рамки передовых. Компетентный профессионализм руководителя подразумевает наличие у него определенных умений. Постараемся перечислить умения, выполнение которых, дает позитивные итоги в управлении педагогическим коллективом.
Рекомендуем оценить себя, в какой степени у вас развиты те или иные компетентности. Независимо от того, какими способами выбирает руководитель организации значение для поставленной цели, имеет значение и для управления персоналом, важен результат, насколько подчиненные уважают его, готовы выполнять поручения с максимальной отдачей, четко выполняют требования и реализуют итоговую задачу организации. Поэтому очень важно руководителю правильно оценивать установленные условия работы в организации, особенности выбранного персонала, специфику озвученной проблемы и, опираясь на данные, построить свою модель управления образовательной организации.
Тема: «Стили руководства образовательным учреждением»
Образовательная область: Менеджмент в образовании.
Раздел: Стили руководства.
Подраздел: Классификация стилей руководства.
Цели: содействовать изучению темы «Стили руководства образовательным учреждением»;
— развивать навыки анализа и критического мышления, общения в группе, умение работать с информацией;
— воспитывать самостоятельность и оригинальность мышления, способность к самоконтролю.
Аналитический кейс (Case-incidentmethod) с использованием методов инцидента, ситуационно-ролевой игры, дискуссии.
Предлагаемая ситуация:
Карточка № 1.
|
В небольшую сельскую школу приходит новый директор, молодой мужчина, учитель истории и обществознания Сергей Иванович В. Проработав месяц, он понимает, что коллектив, которым ему предстоит руководить, очень непростой. И вроде бы внешне всё прекрасно, все милые люди, точнее сказать, леди… Чисто женский коллектив, даже учителя физкультуры и технологии – женщины. Сергей Иванович заметил, что коллектив разделён на три группы. В первую входили учителя-стажисты. За ними стоит опыт, понимание психологии начальства и уверенность в том, что они всё знают, всё делают правильно и «не надо нас учить». Вторую группу составляли учителя-активисты. Они всё время погружены в какие-то проекты, используют новые технологии и методы и рады ими делиться с коллегами. Они участвуют в разных конкурсах, конференциях и часто, по уважительным причинам, отсутствуют на своем рабочем месте. В третью группу входят учителя, готовые в любой момент примкнуть к любой из групп. Этакие «шатуны». От них не знаешь, чего ожидать… |
Карточка № 2
|
Что же делать? Как мне себя с ними вести? Они ведь разорвут меня на части! Нужно найти какой-то свой стиль общения с коллективом. Да, что-то вспоминается из университетской программы, мы же изучали кое-что о стиле руководства педагогическим коллективом. Придётся снова открыть учебник по менеджменту и повторить, что такое стиль руководства…
|
Карточка № 3
|
ЧТО ЖЕ ТАКОЕ «СТИЛЬ РУКОВОДСТВА»?Д. П. Кайдалов и Е. И. Суименко считают, что стиль руководства — «это устойчивая совокупность личностных, субъективно-психологических характеристик руководителя, с помощью которых реализуется тот или иной метод руководства». Это же определение приводится и в «Психологическом словаре» под ред. В. И. Войтко. «Стиль руководства, — пишет Р. X. Шакуров — это система способов деятельности, постоянно повторяется, имеет внутреннюю гармонию и целостность и обеспечивает эффективное осуществление функций управления в данных конкретных условиях. Понятие» стиль «в узком смысле занимает лишь особенности общения руководителя с людьми, а в широком смысле отражает все существенные функционально значимые черты его деятельности «. А. Л. Журавлев «под стилем руководства понимает индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного выполнения управленческих функций». А. М. Омаров трактует стиль как «особую форму сообщения производственной функции руководителя и его функций регулирования личностных отношений между членами подчиненного ему коллектива». М.Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури определяют стиль руководства как «обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей». Помогите! Нужно выбрать главные признаки понятия стиля руководства и выработать для себя рабочее определение… |
Вот это да! Сколько определений! И какое же из них правильное?Карточка № 4 (для проверки)
|
Спасибо за помощь! Ну, с этим разобрались. Анализ определений понятия «стиль руководства» различными авторами показывает такие существенные признаки понятия стиля : — Совокупность методов, приемов, которые применяет руководитель; — Система приемов, способов, которая имеет относительную стабильность; Итак, стиль руководства — это система методов, приемов, средств, которые доминируют в управленческой деятельности менеджера образования, а также индивидуальные особенности их выбора и применения. Осознание руководителем сути понятия стиля руководства и сознательный выбор и применение методов, приемов, средств, направленных на достижение целей управления, является одним из резервов совершенствования стиля и оптимизации всей деятельности менеджера образования. |
— Индивидуальные особенности личности, труда, отношение и общение с подчиненными, коллегами, руководителями; — Типичные, обобщенные способы управления; — Направленность способов руководства на эффективное достижение поставленных целей и задач.Карточка № 5
|
Одна группа представит мне классификацию стилей руководства Константина Левина, а другая — Роберта Блейка и Джейн Моутон. Помогите мне сделать выбор стиля руководства с учётом моей рабочей ситуации. А я вас внимательно слушаю… |
Теперь главное выбрать правильный стиль управления. И тут мне опять понадобится ваша помощь. Материала очень много и его нужно тщательно изучить и проанализировать.Карточка №6
|
Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. Он определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, либеральный (анархический). Итак, каждый стиль руководства имеет специфические особенности, которые проявляются через своеобразные характеристики основных компонентов структуры стиля. Анализируя структуру и содержание основных стилей руководства, следует обязательно принимать во внимание, что каждый из них масс свои положительные и отрицательные черты. Демократический стиль руководства обеспечивает эффективную совместную деятельность коллектива (в результате использования опыта, знаний работников, уважения, почтительного отношения к ним, а затем и формирование у них чувства удовлетворения от принадлежности к коллективу), хотя это требует значительных усилий для обеспечения коммуникаций, координации действий работников, учета их индивидуально-психологических особенностей и тому подобное. Авторитарный стиль , наоборот, приводит к возникновению у работников чувство недовольства из-за того, что не учитываются их интересы, творческие возможности, раздражение неуважением со стороны руководителя, применением руководителем грубых и даже агрессивных способов взаимодействия с ними, однако, обеспечивает скорость принятия управленческих решений, ориентирует на обязательное достижение результата. Либеральный стиль открывает работникам путь к инициативе, самостоятельности, освобождает от жестких дисциплинарных мер. Но, с другой стороны, пассивность, безразличие руководителя достаточно часто дезориентирует коллектив, становится причиной низких результатов его работы.
|
Карточка № 7
|
Решетка стилей руководства Блейка—Моутона Из решетки стиля руководства выводится пять типичных стилей.
1—9 – стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинают давить производственная необходимость или вышестоящее начальство. 5—5 – стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние. 9—1 – стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. Соответствует авторитарному руководству. 9—9 – стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Решетку Блейка—Моутона называют управленческой, менеджерской решеткой. Большинство руководителей считают, что стиль 9–9 наиболее целесообразен для применения. Но применение этого стиля на практике затруднительно. Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, ведь информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и достоверной. |
Карточка №8
|
Литература вам в помощь:
Менеджмент в образовании : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / С. Ю. Трапицын [и др.] ; под ред. С. Ю. Трапицына. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 413 с. — (Серия : Бакалавр и магистр. Академический курс). — ISBN 978-5-534-00364-2. Гончаров М.А.. Основы менеджмента в образовании : учебное пособие. 2008 Патрахина Т.Н. П 20 Менеджмент в образовании: Учебное пособие. — Нижне-Вартовск: Изд-во Нижневарт. гуманит. ун-та, 2011. — 123 с. |
Послесловие. Данный кейс позволяет студентам максимально самостоятельно изучить предложенную тему, сформулировать свою точку зрения и вступить в дискуссию. Ибо у данной проблемной ситуации может быть много вариантов решения.
Список использованных интернет-ресурсов:
http://finmatrix.ru/pic.php?id=28529
https://studbooks.net/86539/menedzhment/stil_rukovodstva_uchrezhdeniyah_obrazovaniya
https://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=583516
http://uchebnikirus.com/menedgment/liderstvo_ta_stil_roboti_menedzhera_- _skibitska_li/metodika_viznachennya_harakternogo_stilyu_upravlinnya_bleyka-moutona.
https://econ.wikireading.ru/45404
https://econ.wikireading.ru/45404
https://studbooks.net/1226719/menedzhment/stili_rukovodstva_odnofaktornoy_klassifikatsii_levina
Эффективное становление рыночных отношений в России во многом определяется формированием современных управленческих отношений, повышением управляемости экономики. Именно менеджмент, управление обеспечивает связанность, интеграцию экономичных процессов в организации.
Менеджмент — важнейшее понятие в рыночной экономике. Его изучают экономисты, предприниматели, финансисты, банкиры и все, кто имеет отношение к бизнесу.
«Управлять — значит, вести предприятие к его цели, извлекая максимум возможности из имеющихся ресурсов». Специалистам нового времени необходимы глубокие знания по менеджменту, а для этого нужно четко представлять сущность и понятие менеджмента.
Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия.
Стили руководства в образовании
Авторитарный (директивный) стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы.
Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.
Демократический стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием работников или кругом уполномоченных лиц. Во многом противоположен авторитарному стилю демократический стиль управления.
Организации, в которых доминирует принцип демократического руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.
Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе идей организации.
Как у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную».
В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение; наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.
«Партисипативная» форма демократического управления предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю над их исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив.
Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, выгоды, которую могут получить сотрудники.
При этом первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненными от возможности реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не обращая особого внимания на мелочи.
Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнять примерно в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического. Но её качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический — при сложных, где на первом месте выступает качество.
Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких к авторитарному и демократическому.
Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.) получил название ориентированного на задачу (инструментальный). Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощи, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, поощряет профессиональный рост и т.п. получил название ориентированного на подчиненных (человеческие отношения).
Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность. Его применение снижает прогулы, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководству.
Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогично авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, порождает их пассивность, что, в конечном счете, ведет к снижению эффективности работы.
Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.
Обычно руководители используют либо демократический стиль, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный — ориентированный на работу.
Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.
Либеральный стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения, подлежащие неукоснительному исполнению со стороны подчиненных руководителю лиц на основе собственного мнения с учетом мнения подчиненных.
Там же где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед подчиненными задачу, создает необходимые организационные условия для работы, определяет её правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты и в случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение. Он также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.
Подчиненные, избавленные от назойливого контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.
Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов. Они не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.
В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, а строгий контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Подобное мягкое управление, нацеленное на создание «управляемой автономии» подразделений, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.
В то же время этот стиль может легко трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом делает вид, что власть находится в его руках, а на деле становится все больше и больше зависимым от своих добровольных помощников. Печальный пример этому — армейская «дедовщина».
В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, поэтому в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.
СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ В
СИСТЕМЕ ОБРАЗОВАНИЯ
Елена ТУНИК, кандидат
психологических наукВ данной работе предложен адаптированный
вариант опросника для администраторов,
работающих в системе образования. С помощью
данного опросника руководители могут определить
свой ведущий стиль управления. Анализ
результатов, полученных с помощью этого
опросника, позволяет построить и изучить
структурный профиль различных административных
стилей: понять, какие стили руководитель
использует чаще всего, какие — время от времени и
от каких стилей отказывается в своей работе.
Методика была адаптирована на выборке из 41
человека — руководителей школ одного из крупных
районов г. Санкт-Петербурга.
На примере данной выборки были представлены
наиболее типичные, обобщенные структурные
профили стилей управления.
Кроме того, нами была изучена связь между ведущим
стилем управления руководителя и
результативностью деятельности учреждения.РАЗБЕРЕМСЯ С ПОНЯТИЯМИ
Польский журналист Даниэль Пассент
полагает, что «директор должен быть дипломатом —
когда что-то выпрашивает в вышестоящих
инстанциях для своего предприятия, жестким —
когда требует выполнения своих распоряжений и
приказов от подчиненных или выполнения
договоров от поставщиков, изворотливым — когда
беседует с представителями прессы,
многообещающим — при встрече с молодыми
работниками, важным государственным деятелем —
когда принимает заграничные делегации, святым
отцом — когда принимает жалобы от посетителей».
В этой фразе, хотя и шутливой, есть доля правды.
Изучение стиля руководства в
последнее десятилетие стало важным направлением
в процессе оптимизации деятельности человека, а
также в интегральном изучении личности.
Руководителю трудно выработать такой
стиль деятельности, который способен
удовлетворить всех членов подчиненного ему
коллектива. Знание вариативности реагирования
на ту или иную ситуацию позволит руководителю
повысить не только результативность своей
профессиональной деятельности, но и собственный
и коллективный эмоциональный жизненный тонус.
Осознание человеком причин и
закономерностей своего поведения может
радикально изменить его отношение к
производственным ситуациям. Понимание
возможного многообразия способов управления,
ясное и вместе с тем гибкое видение проблем
делает руководителя более свободным, а его
деятельность более успешной.
Сложившаяся в обществе и в сфере
образования социокультурная ситуация
необычайно актуализирует проблему управления
общеобразовательной школой. Обновление
образования может осуществляться через поиск
новых механизмов управления на локальном и
региональном уровнях.
Деловые качества руководителя
характеризуются его способностью находить в
рамках своей компетентности, полномочий и
средств кратчайший путь к достижению цели, быть
самостоятельным в мышлении и оперативно
принимать обоснованные решения, последовательно
и инициативно обеспечивать их выполнение [13].
Справедливо считается, что как
порядок, так и беспорядок начинается с
руководителя. Руководитель — это «тот, кто
решает, что делать, как делать, и несет за это
ответственность» [5].
Умелый руководитель четко формулирует
задачи, ясно понимает свою роль в их решении,
способен задействовать внутренние стимулы
подчиненных к самостоятельным действиям и
предвидеть возможные трудности, предупреждать
неудачи и находить наилучшее решение в каждой
конкретной ситуации.
Каждый руководитель выполняет
служебные обязанности в определенном,
свойственном только ему стиле работы.
Честерфильд говорил, что «стиль — одежда мысли»,
а Бюффон утверждал даже, что «стиль — это
человек». Справедливость этих афоризмов
подтверждается и современным толкованием стиля
работы, который оценивается «как совокупность
типичных и относительно устойчивых приемов
воздействия руководителя на подчиненных с целью
эффективного выполнения управленческих функций
и стоящих перед коллективом задач» [17].
Стиль руководства, следовательно,
связан с приемами, с помощью которых
руководитель побуждает сотрудников к
творческому выполнению возложенных на них
обязанностей и контролирует результаты их
работы. Тем самым стиль может служить
характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности обеспечить
эффективное управление, а также создавать и
воспроизводить в коллективе особую атмосферу,
порождающую определенные нормы взаимоотношений
и поведения.
Руководителю важно считаться с тем,
что у каждого сложившегося коллектива
существуют, как правило, определенные
представления относительно того, каким должен
быть администратор.
Во всяком коллективе есть своя система
норм поведения. Следовательно, авторитетным
становится только тот руководитель, который
соответствует сложившимся представлениям о том,
каким он должен быть по неписаным правилам,
принятым в коллективе.
Необходимым условием успешной работы
является формирование у человека представлений
о результатах его собственной деятельности.
Благодаря действию механизма обратной связи
человек может корректировать свое поведение,
использовать более эффективные способы [3].
Оценивая результативную сторону
административного стиля деятельности, следует
проанализировать понятие «успешность». Различия
в успешности деятельности следует рассматривать
не только по полярным позициям — высокая или
низкая успешность. Кроме того, высокая
успешность человека в одной сфере деятельности
может сочетаться с невысокими показателями в
другой.
Также существует сложное соотношение
между понятиями «стиль деятельности» и «тактика
поведения». Возникает как бы противоречие между
этими понятиями. Стиль деятельности — это
устойчивая система приемов и способов
деятельности, психологических средств
уравновешивания индивидуальности субъекта и
объективных требований. Тактика поведения — это
целесообразное использование средств, форм и
методов, условий для достижения победы [13].
Соответственно, противоречивость этих понятий
ставит ряд вопросов: каким образом разнообразные
задачи решаются субъектом посредством
определенного стиля деятельности? Как
происходит перестройка стиля деятельности в
разных условиях? Какие особенности стиля
являются устойчивыми, а какие — вариативно
изменчивыми? Как организуются и соотносятся
между собой устойчивые и изменчивые особенности
стиля? Существует ли граница вариаций стиля?
В нашей литературе утвердилось словосочетание
«индивидуальный стиль деятельности», под ним
понимается индивидуальная система
психологических средств, к которым прибегает
человек в целях наилучшего уравновешивания
своей индивидуальности с внешними условиями.
Индивидуальность реализуется в стилях
деятельности, отражающих своеобразную, а порой и
неповторимую манеру выполнения тех или иных
действий. Поэтому мы считаем целесообразным
различать понятия: «типический стиль
деятельности», присущий определенному типу
людей, и «индивидуальный стиль деятельности»,
присущий данному индивиду.
МЕТОДИКА «ОПРЕДЕЛЕНИЕ
АДМИНИСТРАТИВНОГО СТИЛЯ»
Административный стиль может быть
измерен по шкале от демократичного до
авторитарного.
1. Демократичный.
2. Кооперативный.
3. Ограниченное участие.
4. Бюрократичный.
5. Невмешательство.
6. Благожелательно-деспотичный.
7. Авторитарный.
Очевидно, что отдельные
администраторы могут использовать разные стили.
Например, некоторые администраторы
бюрократичного стиля в повседневном применении
правил и инструкций проявляют себя как
авторитарные руководители. А другие позволяют
сотрудникам участвовать в некоторых проектах, но
действуют как благожелательные деспоты, когда
речь идет о делах, важных для них.
Администратор может определить собственный
ведущий стиль, используя перечень стилей
управления, созданный для администраторов
системы образования (пункты 1—7).
Инструкция
Опросник состоит из четырех разделов,
обозначенных цифрами от I до IV. В каждом разделе
имеется семь утверждений, обозначенных буквами
от А до Ж. В каждом разделе проставьте цифры от 1
до 7 рядом с соответствующими буквами: «1» — рядом
с вариантом наиболее характерным для вас, «7» —
рядом с наименее типичным для вас вариантом.
Пожалуйста, проставляйте цифры только на листе
ответов. Ответы для раздела I помещайте в первом
столбце листа ответов, для раздела II — во втором
столбце и т.д.
В дальнейшем используйте перечень
административных стилей, чтобы составить ваш
собственный профиль. Определите ваш основной,
преобладающий административный стиль в каждой
области с помощью ключей, приведенных ниже.
Затем предложите нескольким подчиненным (от 2 до 5
человек) ответить на задания опросника от вашего
имени.
Если ваше мнение и мнения ваших сотрудников
близки, то, вероятно, вы верно оценили свой
основной стиль руководства и осталось только
решить, является ли он эффективным. Если ваше
мнение и мнения ваших подчиненных значительно
различаются, важно обсудить с ними эти
разногласия в открытой дискуссии.
ЛИСТ ОТВЕТОВ
|
Раздел |
I |
II |
III |
IV |
|
Вопрос |
Управление, |
Правила, |
Кризисная |
Планирование |
|
А |
||||
|
Б |
||||
|
В |
||||
|
Г |
||||
|
Д |
||||
|
Е |
||||
|
Ж |
ТЕКСТ ОПРОСНИКА
I. В повседневной работе моего учреждения я
главным образом:
А — полагаюсь на собственные
способности, знания и опыт. Я, в конце концов, тот,
кто считается ответственным.
Б — поддерживаю те решения и методы, которые
являются результатом взаимодействия членов
коллектива с авторитетными администраторами.
В — если возникают проблемы или надо решить
серьезные задачи, переадресую их вышестоящим
администраторам для принятия решения и
дальнейшего действия.
Г — позволяю членам коллектива иногда принимать
собственное решение.
Д — организую группу (комитет) для помощи в
управлении учреждением.
Е — внимательно слушаю мнение сотрудников,
анализирую и затем принимаю управленческое
решение.
Ж — вовлекаю персонал в дискуссию, организую
специальные рабочие группы для изучения
проблемы. Я часто принимаю коллективные
рекомендации и предложения.
II. Работа с инструкциями, контрактами,
правилами заключается в том, чтобы:
А — распределить все письменные
инструкции и методики между членами коллектива и
проследить, чтобы сотрудники и специально
созданный комитет использовали их для
деятельности и вносили нужные изменения.
Б — организовать комитеты, для того чтобы
изучить предлагаемые правила, внести в них
соответствующие изменения.
В — убрать их в папку и позволить работникам
действовать согласно их профессиональным
умениям.
Г — полагаться на них как на гибкие и полезные
инструменты в решении школьных проблем.
Д — использовать их в своих целях для
установления гармоничных отношений между
персоналом и администрацией.
Е — часто обращаться к ним, так как они являются
ценным источником информации во многих
ситуациях. Руководствуясь правилами, можно
предотвратить большинство проблем.
Ж — использовать их при необходимости для
поддержания позитивного и твердого стиля
управления. Это особенно важно, когда какой-либо
сотрудник не подчиняется общим правилам.
III. В кризисной ситуации или в случае
необходимости я обычно склонен:
А — командовать, брать
ответственность на себя.
Б — самому разрешать возникшие проблемы, но
свести к минимальному уровню волнение некоторых
сотрудников.
В — позволить сотрудникам справляться с
ситуацией самостоятельно.
Г — действовать по правилам, так как их составили
опытные люди, основываясь на длительном
применении законов на практике.
Д — поговорить (посоветоваться) с несколькими
умными (опытными) людьми, прежде чем принять
окончательное решение и начать действовать.
Е — провести заседание комитета, который я
создал для разрешения данной ситуации.
Ж — собрать всех ответственных работников,
способных решить данную проблему наилучшим
образом, знакомых с ситуацией и способных
порекомендовать что-либо для принятия наиболее
удачного решения.
IV. Я думаю, что для успешного планирования:
А — профессионалы должны объединиться
в специально созданные комитеты, которые могут
взять на себя ответственность за планирование и
соответствующие изменения.
Б — нужно использовать давно сложившиеся
надежные порядки и процедуры в системе
образования.
В — небольшой рабочей группе необходимо
поставить задачу по изучению предлагаемых
изменений. Их рекомендации будут рассмотрены, но,
конечно, не обязательно приняты к действию.
Г — руководитель должен выслушать любого
сотрудника, у которого возникла идея.
Д — опытные сотрудники, связанные с результатом
планирования, должны нести ответственность за
изменения, внесенные в план, и их реализацию.
Е — ответственность должен взять на себя
руководитель школы.
Ж — руководитель должен позволить сотрудникам
использовать свой опыт и способности.
РУКОВОДСТВО ПО ОПРЕДЕЛЕНИЮ
АДМИНИСТРАТИВНОГО СТИЛЯ
Итак, вы имеете заполненный лист
ответов. В каждом столбце должны стоять цифры от 1
до 7, причем каждая цифра может встречаться
только один раз. Дальнейшую обработку нужно
проводить с помощью специального
ключа-трафарета. Также можно перенести цифры из
листа ответов в табл. «Ключ к опроснику». Цифры из
первого столбца листа ответов переносятся в
первую строку ключа, но в другом порядке. В каждом
разделе букве соответствует какая-то цифра. Для
проверки: в каждой строке ключа должны стоять
цифры от 1 до 7 и ни одна цифра не должна
повторяться.
КЛЮЧ К ОПРОСНИКУ
|
№ разд. |
Раздел |
Стиль |
||||||
|
Демокра |
Коопера |
Ограни |
Бюрокра |
Невмеша |
Благоже |
Автори |
||
|
I |
Управление, |
Б |
Д |
Ж |
В |
Г |
Е |
А |
Подсчитайте сумму баллов в каждом
столбце. Самый низкий результат представляет ваш
основной административный стиль. Следующий за
ним низкий результат (второй от конца), вероятно,
используется вами как вторичный или запасной
стиль.
Очевидно, мало кто из нас всегда действует в
одном стиле. Мы обычно демонстрируем основной
стиль во многих случаях и ситуациях, вторичный
стиль (подход) — в некоторых случаях. Иногда
стиль может зависеть от отдельных людей или
групп людей, с которыми мы взаимодействуем, и от
того, какой реакции требует данная ситуация или
люди, с которыми имеешь дело.
Несмотря на это, ответы, которые вы дали, могут
раскрыть какие-то глубины вашего
административного стиля и дать некоторые
направления для будущего изменения в управлении
вашим учреждением в обычных и кризисных
ситуациях.
Чтобы проанализировать ваши результаты,
запишите итоги в таком порядке, чтобы самая
низкая цифра была наверху. Например, могут
получиДемократичный 8 ться такие варианты:
|
АДМИНИСТРАТОР |
|
|
Демократичный |
8 |
|
Кооперативный |
9 |
|
Ограниченное участие |
11 |
|
Благожелательно-деспотичный |
15 |
|
Авторитарный |
17 |
|
Невмешательство |
24 |
|
Бюрократичный |
28 |
|
АДМИНИСТРАТОР |
|
|
Авторитарный |
7 |
|
Бюрократичный |
12 |
|
Благожелательно-деспотичный |
14 |
|
Ограниченное участие |
16 |
|
Демократичный |
16 |
|
Кооперативный |
19 |
|
Невмешательство |
28 |
Самая низкая цифра
характеризует ведущий административный стиль.
Администратор А видит себя руководителем
демократичного стиля (наименьшая цифра — 8),
следующая цифра 9 — кооперативный стиль —
подтверждает демократичный подход к
административному управлению.
Администратор Б верит в прямое твердое
руководство сверху и, вероятно, полагается на
правила и инструкции в управлении своей школой.
ХАРАКТЕРИСТИКИ АДМИНИСТРАТИВНЫХ
СТИЛЕЙ
I. Демократичный
Высший уровень демократичного
административного стиля управления отражает
систему взаимоотношений, для которой характерно
постоянное взаимопонимание, сплоченность между
администратором и управленческой группой и
членами коллектива. Педагоги и административная
группа работают вместе над целями, планами,
методиками, проблемами. Решения принимаются
всеми членами коллектива, и ответственность
принимают на себя все члены группы. Иллюстрацией
демократичного стиля может являться рабочая
группа из числа руководителей и персонала,
которой дано право рекомендовать и внедрять
бюджетные изменения.
II. Кооперативный
Часть полномочий по управлению
передано коллективу. Администратор
консультирует участников процесса управления по
вопросам, которые, по его мнению, им интересны.
Комитет — это тот орган, который наиболее часто
используется при кооперативном стиле
руководства. Сотрудники одновременно являются и
членами органов управления. Например, решение
вопросов распределения заработной платы может
принимать коллегиальный орган.
III. Ограниченное участие
Незначительная часть управленческих
функций делегируется персоналу. Здесь
подразумевается использование каких-либо
предложений или идей, исходящих от учителей.
Специальным рабочим группам предлагается решить
вопросы планирования и дать рекомендации. Это не
значит, что все возможные предложения будут
использованы руководством. Вариантом проявления
этого стиля является создание исследовательских
групп с целью элементарного обновления школьных
принципов существования. Однако конечное
решение никогда не поручается комитету,
принимающему участие в рассмотрении какой-либо
проблемы.
IV. Бюрократичный
При этом стиле управления почти нет
места сотрудничеству или кооперации
администрации и коллектива. Обычно основным
источником управления являются официальные
документы, школьные справочники, правила
учреждения или другие руководства к действию.
Место в иерархической структуре — это главное, и
власть непосредственно связана с занимаемым
местом. Здесь превалирует традиция и
стабильность, изменения редки, и, конечно, они
никогда не устанавливаются снизу! Главное
отличие этого административного стиля — это
озабоченность членов коллектива своим рангом и
продвижением в соответствии с существующими
правилами и законами.
V. Невмешательство
Данный стиль находится в стороне от
любого другого административного стиля.
Администратор, как страус, прячет голову в песок
в затруднительной ситуации. Он отворачивается от
тех, кто поступает неверно, позволяет каждому
члену коллектива вести себя так, как ему удобно,
не заботясь об объективной оценке или
последствиях. Руководитель не способствует
выработке коллективных решений и не может
принять на себя ответственность в экстренном
случае. Одна из особенностей этого стиля:
подчиненные (учителя) ничего не знают о способах
контроля за дисциплиной, с которой связаны
многие проблемы. Каждый учитель сам решает свои
проблемы, при этом нередко терпит неудачи.
VI. Благожелательно-деспотичный
Этот администратор обычно улыбается,
кладет вам на плечи руки, когда слушает вас (или
делает вид, что слушает), а затем поступает так,
как считает нужным. Этот руководитель
действительно может заботиться о людях, с
которыми имеет дело. Однако принятие решения
всегда принадлежит руководителю.
Характерными выражениями благожелательного
деспота являются такие: «Я слушаю вас», «Я
понимаю, но…», «Мы, может быть, вскоре примем ваше
предложение», «Дайте мне еще немного об этом
подумать». Не потребуется много времени, для того
чтобы обнаружить, что это лишь отговорки, а потом
услышать: «Вперед на полной скорости в моем
направлении».
VII. Авторитарный
Все, кто находится под властью этого
человека, никогда не принимают участия в анализе
ситуации, не говоря уже о ее решении.
Руководитель, деловой на вид, указывает всем
сверху и не выносит никаких отступлений от
собственных планов. Для этого стиля характерна
видимость делегирования полномочий, но это
только видимость, поручения даются в
категоричной форме и всегда ориентированы на
достижение цели, которую имеет в виду
руководитель. Зачастую власть используется
прямо для того, чтобы достичь своих целей,
воплотить решения и получить за это признание.
СТРУКТУРНЫЕ ПРОФИЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
СТИЛЕЙ
Далее будет проведен анализ
возможного соответствия между
административными стилями, которые
демонстрируют руководители образовательных
учреждений, и результативностью работы данного
учреждения. Будет сделана попытка изучить
соотношение различных стилей в общей структуре и
выявить обобщенные характерные структуры
административных стилей.
Выборка и процедура
Данное исследование проводилось на
базе школ Адмиралтейского района
г. Санкт-Петербурга в 1996 году. В
эксперименте приняли участие руководители
образовательных учреждений района в количестве
41 человека. Из них: 29 человек — женщины, 12 человек
— мужчины.
Возраст испытуемых:
до 40 лет — 5 человек, из них 2 — мужчины;
40—45 лет — 15 человек, из них 7 — мужчины;
45—50 лет — 7 человек;
50—55 лет — 7 человек, из них 1 — мужчина;
55—60 — 2 человека;
более 60 лет — 5 человек, из них 2 — мужчины.
Стаж административной работы:
до 5 лет — 10 человек, из них 3 — мужчины;
от 5 лет до 10 лет — 17 человек, из них 7 — мужчины;
более 10 лет — 14 человек, из них 2 — мужчины.
Методика «Определение
административного стиля» предъявлялась в
следующем порядке. Каждый администратор
автономно отвечал на вопросы или утверждения,
предложенные ему по следующим сферам
деятельности:
1. Как я работаю, руковожу, контролирую.
2. Мое отношение к письменным руководствам и
правилам.
3. Как я реагирую на кризисную ситуацию.
4. Мое отношение к вопросам планирования.
Далее был составлен индивидуальный
профиль административного стиля управления для
каждого администратора. Для этого был
использован ключ к изучаемой методике (см. табл.
«Ключ к опроснику»).
Для оценки профессиональной деятельности
администраторов использовались данные,
полученные в результате анализа документов,
представленных РУНО, и материалов собеседования
с работниками аппарата РУНО.
В табл. 1 приведены данные, полученные
для вышеописанной выборки. Для каждого
испытуемого приводятся суммарные баллы,
отражающие наличие каждого стиля в общей
структуре. Следует отметить, что ведущим стилем
является тот, который имеет наименьшее
количество баллов.
Все стили можно проранжировать (расположить по
порядку) и построить структуру управленческих
стилей для данного индивида. В табл. 1 кружком
обведен ведущий стиль деятельности каждого
руководителя, квадратом — второй по значимости
стиль (если он отличается на 1 балл от ведущего).
Если имеется два равноценных ведущих стиля (с
одинаковым количеством баллов), они оба обведены
кружком и около них стоит знак 1/2.
В конце табл. 1 в строке «сумма баллов» —
подсчитано общее число баллов для всех
испытуемых данной выборки (для каждого стиля). В
строке «количество предпочтений» — число людей,
выбравших данный стиль в качестве ведущего; в
строке «количество предпочтений с учетом 1/2» —
число людей, выбравших данный стиль как ведущий,
если существует два равноценных ведущих стиля.
Затем все стили проранжированы.
По данным трех последних строк табл. 1 можно
построить ряд (в порядке уменьшения количества
выборов данного стиля) стилей руководства для
вышеописанной выборки:
1 — демократичный;
2 — кооперативный;
3 — авторитарный;
4 — ограниченное участие;
5 — благожелательно-деспотичный;
6 — невмешательство;
7 — бюрократичный.
Анализируя данные табл. 1, можно
отметить, что существуют руководители, которые
имеют два различных ведущих стиля (одинаковое
количество баллов для двух разных стилей). В табл.
они отмечены знаком 1/2.
Для данной выборки таким смешанным стилем
является тип управления, объединяющий
демократичный и авторитарный стили. Введем новый
стиль — смешанный (равноценны стили 1 и 7) и
присвоим ему номер 8. В табл. 2 дается номер стиля,
число человек, выбравших его в качестве ведущего
(№), и ранг каждого стиля.
Частота встречаемости стиля
Таблица 1.
Стили руководства директоров школ
г. Санкт-Петербурга
|
№ стиля |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Испытуемые |
Демокра |
Коопера |
Ограниченное |
Бюрокра |
Невмеша |
Благожела |
Автори |
|
1 |
(14) 1/2 |
16 |
18 |
17 |
25 |
19 |
(14) 1/2 |
|
2 |
12 |
15 |
13 |
16 |
(7) |
20 |
22 |
|
3 |
(15) 1/2 |
16 |
19 |
18 |
23 |
17 |
(15) 1/2 |
|
4 |
19 |
19 |
21 |
17 |
22 |
(11) |
13 |
|
5 |
15 |
(13) |
15 |
19 |
18 |
20 |
24 |
|
6 |
12 |
12 |
(9) |
15 |
18 |
19 |
21 |
|
7 |
9 |
13 |
14 |
20 |
20 |
18 |
22 |
|
8 |
12 |
(10) |
13 |
13 |
19 |
22 |
20 |
|
9 |
21 |
21 |
19 |
17 |
15 |
(9) |
18 |
|
10 |
(11) |
14 |
[12] |
14 |
17 |
19 |
19 |
|
11 |
(10) 1/2 |
15 |
18 |
20 |
28 |
26 |
(10) 1/2 |
|
12 |
16 |
12 |
13 |
15 |
(9) |
22 |
26 |
|
13 |
14 |
(11) |
13 |
18 |
19 |
23 |
22 |
|
14 |
19 |
19 |
16 |
17 |
15 |
(12) |
17 |
|
15 |
23 |
23 |
22 |
13 |
(11) |
15 |
21 |
|
16 |
16 |
15 |
(14) |
17 |
19 |
19 |
23 |
|
17 |
19 |
18 |
17 |
[14] |
20 |
15 |
13 |
|
18 |
22 |
22 |
21 |
18 |
17 |
(14) |
18 |
|
19 |
15 |
(12) |
17 |
17 |
20 |
19 |
18 |
|
20 |
18 |
19 |
18 |
(10) |
13 |
15 |
12 |
|
21 |
21 |
22 |
14 |
16 |
13 |
18 |
20 |
|
22 |
(14) |
17 |
16 |
15 |
18 |
19 |
15 |
|
23 |
(13) |
15 |
17 |
17 |
19 |
19 |
22 |
|
24 |
26 |
23 |
(12) |
14 |
15 |
18 |
20 |
|
25 |
15 |
(8) |
17 |
20 |
23 |
25 |
25 |
|
26 |
20 |
19 |
13 |
(11) |
18 |
16 |
14 |
|
27 |
13 |
(10) |
12 |
18 |
19 |
21 |
22 |
|
28 |
(13) 1/2 |
15 |
17 |
18 |
19 |
24 |
(13) 1/2 |
|
29 |
20 |
18 |
15 |
16 |
(13) |
21 |
23 |
|
30 |
(11) 1/2 |
14 |
16 |
18 |
21 |
23 |
(11) 1/2 |
|
31 |
(12) 1/2 |
14 |
20 |
20 |
22 |
17 |
(12) 1/2 |
|
32 |
(14) 1/2 |
16 |
18 |
21 |
23 |
15 |
(14) 1/2 |
|
33 |
12 |
(9) |
13 |
17 |
18 |
18 |
19 |
|
34 |
(10) |
13 |
15 |
15 |
21 |
18 |
17 |
|
35 |
(13) 1/2 |
15 |
17 |
18 |
23 |
20 |
(13) 1/2 |
|
36 |
14 |
(12) |
20 |
15 |
21 |
19 |
19 |
|
37 |
[13] |
17 |
16 |
18 |
19 |
21 |
(12) |
|
38 |
(10) |
13 |
18 |
15 |
18 |
19 |
22 |
|
39 |
(11) 1/2 |
14 |
15 |
16 |
23 |
18 |
11 1/2 |
|
40 |
(14) |
19 |
16 |
21 |
16 |
20 |
[15] |
|
41 |
16 |
16 |
20 |
19 |
27 |
(7) |
12 |
|
Сумма |
604 |
633 |
659 |
682 |
764 |
750 |
719 |
|
Количество предпочтений |
16 |
8 |
3 |
2 |
5 |
5 |
11 |
|
Количество предпочтений |
11.5 |
8 |
3 |
2 |
5 |
5 |
6,5 |
|
Ранг стиля |
1 |
2 |
3 |
4 |
7 |
6 |
5 |
|
Ранг стиля |
1 |
3 |
6 |
7 |
4,5 |
4,5 |
2 |
|
Ранг стиля |
1 |
2 |
6 |
7 |
4,5 |
4,5 |
3 |
Таблица 2.
Ранги административных стилей
(по числу выборов стиля в качестве ведущего)
|
Стили |
Демокра |
Коопера |
Ограни |
Бюрокра |
Невмеша |
Благо |
Автори |
Смешан |
|
№ стиля |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
6 |
Из данных табл. 2 можно сделать вывод,
что чаще всего руководители школ района выбирают
в качестве ведущего смешанный стиль.
Данные табл. 2 отражены на графике (рис. 1).
Рис 1. Частота выбора ведущего стиля
руководителями школ
Попытаемся рассмотреть тот же вопрос:
какие стили встречаются часто и какие редко в
данной выборке, применяя более надежные методы
математической статистики.
Используя статистические методы оценки
достоверности различий были получены следующие
данные.
Рассматриваем показатель — количество человек,
выбравших какой-то стиль в качестве ведущего.
При сравнении разных стилей (8 типов) между собой
по критерию c2 различие между стилями по числу
людей, выбравших данный стиль в качестве
ведущего, статистически незначимо.
При исключении промежуточных стилей (5 —
невмешательство и 6 —
благожелательно-деспотичный) и сравнении между
собой более контрастных оставшихся стилей (1, 2, 3,
4, 7) по критерию c2 различие статистически значимо
на уровне 5%. То есть статистически чаще в данной
выборке встречаются демократичный (1),
кооперативный (2) стили по сравнению с
бюрократичным (4) и авторитарным (7) стилем.
Самый низкий результат (табл. 1) представляет
главный административный стиль. При анализе
данных каждого испытуемого обнаруживается
интересная закономерность. У 9 испытуемых
минимальные результаты совпадают сразу по двум
стилям, которые являются по своим
характеристикам диаметрально противоположными.
Это демократичный и авторитарный стили. В рамках
авторитарного стиля как единственного главного
работают только 3 руководителя. Однако ведущим
руководящим административным стилем является
такой, который совмещает в себе черты
демократичного и властного, авторитарного.
Объяснить это можно следующим.
Обычно стиль отличается устойчивостью,
обнаруживаемой в частом повторении тех или иных
приемов руководства. Но устойчивость эта
относительна, так как индивиду присущ и динамизм:
руководитель способен менять стиль руководства
во времени и в зависимости от ситуации.
Стиль деятельности является результатом
взаимоотношений окружающей среды и личности.
Очевидно, что в зависимости от объективных
требований среды одни и те же свойства личности
выражаются в разных стилях.
Глубокий анализ стиля каждого руководителя
позволит ему построить программу
профессионального совершенствования.
Существенное значение в совершенствовании
профессиональной деятельности имеет самоанализ
индивидуальных приемов работы, так как на
основании такого самоанализа создаются
установки на овладение рациональными приемами
деятельности. Эти установки дают руководителю
возможность «включить» механизмы коррекции,
которые функционально должны ограничивать
негативные проявления, а также подтягивать те
или иные характеристики управления до желаемого
уровня. Это касается механизмов приспособления
субъекта к требованиям окружения, механизмов
адаптации, саморегуляции, эмоциональных
способов реагирования.
Используя показатели, характеризующие
проявление отдельного стиля для каждого
испытуемого, можно построить графики структуры
административных стилей.
В качестве примера рассмотрим структурные
профили испытуемых № 11 и № 29 (табл. 1).
Учитывая, что самые низкие показатели отражают
ведущие стили управления, а высокие показатели —
несвойственные стили, можно сделать выводы.
Рис. 2. Профиль административных
стилей испытуемого № 11
Испытуемый № 11 (рис. 2) чаще всего
использует в своей работе демократичный и
авторитарный стили, иногда применяет
кооперативный стиль и стиль «ограниченное
участие». И почти никогда не использует стиль
«невмешательство» и
благожелательно-деспотичный стиль.
Рис. 3. Профиль административных
стилей испытуемого № 29
Для испытуемого № 29 (рис. 3) характерен стиль
«невмешательство», иногда он применяет
бюрократичный стиль и «ограниченное участие»;
демократичный, благожелательно-деспотичный и
авторитарный стили отрицаются.
СТРУКТУРНЫЕ ПРОФИЛИ СТИЛЕЙ
УПРАВЛЕНИЯ
|
1 |
Ведущий: |
Отрицаемый: |
||
|
1 |
7 |
5 |
6 |
4 |
Рис. 4
Руководители подобного типа чаще
всего используют демократичный и авторитарный
стили и отказываются от невмешательства,
бюрократичного и благожелательно-деспотичного
стилей. (Структура, характерная для испытуемых 1,
3, 11, 28, 30, 31, 32, 39 — табл. 1.)
|
2. |
Ведущий: |
Отрицаемый: |
||
|
5 |
6 |
7 |
1 |
2 |
Рис. 5а |
Рис. 5б |
Руководитель использует в основном
невмешательство и отрицает авторитарный и
благожелательно-деспотичный (а), либо
демократичный, кооперативный и авторитарный (б)
(испытуемые 2, 12, 15, 21, 29 — табл. 1).
|
3. |
Ведущий: |
Отрицаемый: |
||
|
6 |
4 |
7 |
1 |
2 |
Рис. 6а |
Рис. 6б |
Руководитель использует в основном
благожелательно-деспотичный стиль, часто
бюрократичный и авторитарный, отказывается от
демократичного и кооперативного стилей, а к
невмешательству относится противоречиво, либо
использует его (а), либо отказывается от него (б)
(испытуемые 4, 9, 14, 18, 41).
|
4. |
Ведущий: |
Отрицаемый: |
|||
|
2 |
3 |
6 |
7 |
4 |
5 |
Рис. 7
Руководитель использует чаще всего
кооперативный стиль и стиль «ограниченное
участие», отказывается от авторитарного,
невмешательства, бюрократичного и
благожелательно-деспотичного стилей (испытуемые
5, 6, 8, 13, 16, 19, 25, 27, 33, 36).
|
5. |
Ведущий: |
Отрицаемый: |
||
|
1 |
2 |
3 |
6 |
5 |
Рис. 8
Руководитель использует
демократичный, кооперативный стили и стиль
«ограниченное участие», отказывается от
невмешательства и благожелательно-деспотичного
стиля, к авторитарному стилю относится
противоречиво (пунктир на рисунке) (испытуемые 7,
10, 22, 23, 34, 38, 40).
|
6. |
Ведущий: |
Отрицаемый: |
||||
|
4 |
6 |
7 |
1 |
5 |
2 |
3 |
Рис. 9
Руководитель использует
бюрократичный, авторитарный и
благожелательно-деспотичный стили, отказывается
от демократичного, кооперативного стилей,
ограниченного участия и невмешательства
(испытуемые 20, 26).
|
7. |
Ведущий: |
Отрицаемый: |
||
|
4 |
7 |
1 |
5 |
2 |
Рис. 10
Руководитель использует авторитарный
и бюрократичный стили, отказывается от
демократичного, кооперативного стилей и
невмешательства (испытуемый № 17).
На основании анализа семи
вышеописанных структурных профилей можно
предложить обобщенные, наиболее типичные
структурные профили.
ОБОБЩЕННЫЕ СТРУКТУРНЫЕ ПРОФИЛИ
АДМИНИСТРАТИВНЫХ СТИЛЕЙ
I. Сотрудничество
Руководитель использует демократичный
и кооперативный стили; авторитарный,
бюрократичный, благожелательно-деспотичный
стили и невмешательство для него не характерны.
Рис. 11
II. Бюрократ-автократ
Руководитель
использует авторитарный, бюрократичный и
благожелательно-деспотичный стили, отказывается
от сотрудничества (1, 2, 3), отношение к
невмешательству противоречивое (пунктир на
рисунке).
Рис. 12
III. Демократ-автократ
Руководитель
чаще всего использует демократичный и
авторитарный стили, часто — кооперативный,
отрицает невмешательство, бюрократичный и
благожелательно-деспотичный стили.
Рис. 13
СВЯЗЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ШКОЛЫ И ВЕДУЩЕГО АДМИНИСТРАТИВНОГО СТИЛЯ
РУКОВОДИТЕЛЯ
Таблица 3.
Соотношение стилей руководства и успешности
административной деятельности руководителей
школ
|
Испытуемый |
Показательуспешности(по |
Ведущий |
Ведущий |
|
1 |
12 |
демократичный, авторитарный |
8 |
|
2 |
6 |
невмешательство |
5 |
|
3 |
12 |
демократичный, авторитарный |
8 |
|
4 |
6 |
благожелательно-деспотичный |
6 |
|
5 |
8 |
кооперативный |
2 |
|
6 |
8 |
ограниченное участие |
3 |
|
7 |
8 |
демократичный |
1 |
|
8 |
7 |
кооперативный |
2 |
|
9 |
11 |
благожелательно-деспотичный |
6 |
|
10 |
8 |
демократичный |
1 |
|
11 |
8 |
демократичный, авторитарный |
8 |
|
12 |
8 |
невмешательство |
5 |
|
13 |
9 |
кооперативный |
2 |
|
14 |
6 |
благожелательно-деспотичный |
6 |
|
15 |
7 |
невмешательство |
5 |
|
16 |
8 |
ограниченное участие |
3 |
|
17 |
9 |
авторитарный |
7 |
|
18 |
7 |
благожелательно-деспотичный |
6 |
|
19 |
10 |
кооперативный |
2 |
|
20 |
8 |
бюрократичный |
4 |
|
21 |
6 |
невмешательство |
5 |
|
22 |
12 |
демократичный |
1 |
|
23 |
8 |
демократичный |
1 |
|
24 |
8 |
ограниченное участие |
3 |
|
25 |
7 |
кооперативный |
2 |
|
26 |
6 |
бюрократичный |
4 |
|
27 |
8 |
кооперативный |
2 |
|
28 |
10 |
демократичный, |
8 |
|
29 |
6 |
невмешательство |
5 |
|
30 |
10 |
демократичный, |
8 |
|
31 |
9 |
демократичный, авторитарный |
8 |
|
32 |
11 |
демократичный, |
8 |
|
33 |
8 |
кооперативный |
2 |
|
34 |
10 |
демократичный |
1 |
|
35 |
9 |
демократичный, авторитарный |
8 |
|
36 |
8 |
кооперативный |
2 |
|
37 |
12 |
авторитарный |
7 |
|
38 |
10 |
демократичный |
1 |
|
39 |
8 |
демократичный, авторитарный |
8 |
|
40 |
8 |
демократичный |
1 |
|
41 |
6 |
благожелательно-деспотичный |
6 |
Из данных табл. 3 видно, что
распределение людей по интервалам успешности
следующее:
|
Интервал успешности |
12 — 11 |
10 — 8 |
7 — 6 |
|
Количество человек |
6 |
24 |
11 |
Работники РУНО предложили
материалы по следующим аспектам деятельности
школы.
1. Исполнительская дисциплина в
коллективе (учет посещаемости заседаний
районных методических объединений, совещаний;
своевременность сдачи материалов строгой
отчетности, контрольных и срезовых работ и др.).
2. Текучесть кадров.
3. Уровень квалификации персонала (показатели
аттестации педагогических работников за 3 года
по всем квалификационным категориям).
4. Условия труда в образовательном учреждении
(показатели обеспеченности техническими
средствами обучения, компьютерной, множительной
техникой, современным оборудованием).
5. Участие школьников в олимпиадах (показатели
успешного обучения, социальной активности
учащихся и заинтересованности педагогического
коллектива в сравнительной оценке результатов
педагогического труда).
6. Активность в произведенной деятельности
(результаты самооценки руководителей по
материалам отчетности школ).
Все параметры успешности деятельности
оценивались по двухбалльной шкале. Результаты
отражены в табл. 3.
Таблица 4.
Средний показатель успешности различных
административных стилей
|
Стили |
Демокра |
Коопера |
Ограни |
Бюрокра |
Невмеша |
Благо |
Автори |
Смешан |
|
№ стиля |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 (1=7) |
|
№ (человек) |
7 |
8 |
3 |
2 |
5 |
5 |
2 |
9 |
|
Среднеарифметическая |
9,1 |
8.1 |
8,0 |
7,0 |
6,6 |
7,2 |
10,5 |
9,9 |
|
Ранг (успешность) |
3 |
4 |
5 |
7 |
8 |
6 |
1 |
2 |
Среднеарифметическая успешность:
где xi — суммарная успешность i-го
индивида (i = 1,…n),
n — объем группы.
График успешности различных стилей
Рисунок 14. Средняя успешность в
группе (стиля руководства)
Таким образом, можно сделать вывод, что
результативность деятельности школы наиболее
высокая в тех случаях, когда руководители имеют
авторитарный, смешанный
(демократично-авторитарный) и демократичный
стили. Наиболее низкая — когда руководители
используют стиль «невмешательство»,
бюрократичный и благожелательно-деспотичный
стили.
Сравнение различных административных стилей по
показателю «результативность деятельности
школы» на более строгом, количественном уровне с
использованием методов математической
статистики подтвердило вышеприведенные выводы.
ЛИТЕРАТУРА
1. Алексеев В.П., Пигалев В.И.
Деловое администрирование на практике. М., 1993.
2. Алексина Т.Н. Эволюция управленческой
мысли. СПб.: ТЭИ, 1993.
3. Асмолов А.Г. Личность как предмет
психологического исследования. М., 1994.
4. Жариков Е.С., Ладанов И.Д. Руководитель
и умение убеждать. М., 1988.
5. Журавлев А.Л. Определение стиля
управления персоналом. Адаптированный вариант
методики В.П. Захарова. В книге: «Рабочая книга
практического психолога». М.: Красная площадь, 1996.
6. Журавлев А.Л. Тест: Стиль руководства в
ст. «Психологические тесты для деловых людей». М.:
Бизнес-школа; Интел-синтез, 1994.
7. Кудряшова Л.Д. Системно-психологическая
оценка кадров руководителей и управленческих
систем. Кишинев: Штиница, 1983.
8. Кузьмин И.П. Психотехнологии и
эффективный менеджмент. М., 1993.
9. Майер Э. Контролинг как система мышления
управления. М., 1993.
10. Мерлин В.С. Очерки интегрального
исследования индивидуальности. М., 1986.
11. Мэнгер, Джон А., Джон Б. Методология
руководства. М., 1969.
12. Ниссинен Й., Войтилайнен Э. Время
руководителя: эффективность использования. М.,
1988.
13. Носков Н.Д., Титиков А.Ф. Этика
руководителя. Ростов-на-Дону, 1972.
14. Омаров А.М. Руководитель. Размышление о
стиле управления. М., 1987.
15. Психология интегрального исследования
индивидуальности: стиль деятельности и общения.
Пермь: ПГПИ, 1992.
16. Паркинсон С.Н., Рустонджи М.К.
Искусство управления. СПб.: Лениздат, 1992.
17. Риггс Дж. Производственные системы:
планирование, управление, анализ, контроль. М., 1972.
18. Сенченко В.И., Панченко Е.Г. Искусство
управления. Киев, 1988.
19. Толочек В.А. Стили деятельности: Модель
стилей с изменчивыми условиями деятельности. М.,
1992.
МИНИСТЕРСТВО ПРОСВЕЩЕНИЯ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«ЮЖНО-УРАЛЬСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ГУМАНИТАРНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ»
(ФГБОУ ВО «ЮУрГГПУ»)
ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ
ИНСТИТУТ
КАФЕДРА ПОДГОТОВКИ
ПЕДАГОГОВ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ И ПРЕДМЕТНЫХ МЕТОДИК
Влияние стиля руководства на эффективность управления
образовательной организацией
Выпускная
квалификационная работа по направлению
44.04.01
Педагогическое образование
Направленность
программы магистратуры
«Управление
образованием»
Форма обучения
заочная
|
Проверка на объём ______ % авторского текста Работа рекомендована к защите «___» Зав. кафедрой ПППО и ПМ _____________ |
Выполнила: студентка группы ЗФ-309-169-2-1 Ван Валерия Александровна Научный руководитель: к.п.н., доцент, зав. кафедрой ПППО и ПМ Корнеева Н. Ю. |
Челябинск
2023
СОДЕРЖАНИЕ
|
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………… |
3 |
|
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА |
9 |
|
1.1 Состояние проблемы эффективного |
9 |
|
1.2 Стиль руководства как фактор |
14 |
|
1.3 Методы формирования эффективного |
22 |
|
Выводы по первой главе…………………………………………………. |
34 |
|
ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА ПО ФОРМИРОВАНИЮ ЭФФЕКТИВНОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА |
36 |
|
2.1 Оценка и характеристика существующих |
36 |
|
2.2 |
53 |
|
2.3 Анализ результатов практической |
63 |
|
Выводы по второй главе…………………………………………………. |
73 |
|
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………… |
76 |
|
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………… |
80 |
|
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………… |
88 |
ВВЕДЕНИЕ
Новая образовательная политика, приоритетом которой является
качество образования, привела нас к пониманию того, что необходимы новые
подходы в управлении образовательным процессом. На сегодняшний день выбор
оптимального стиля руководства является значимым фактором для успешного
функционирования любой организации. Успешное и эффективное функционирование
любой организации зависит от ряда факторов, как объективных, так и
субъективных. Немалая роль принадлежит человеческому фактору. От того, каких
сотрудников принимают на работу, насколько они готовы к этой работе, как сильно
мотивированы, зависит успех всей организации. Можно без сомнений сказать, что
роль руководителя в этом процессе неоценима. Именно грамотное управление,
распределение обязанностей, направление работы подчинённых в нужное русло,
контроль и анализ деятельности, ответственность за результаты помогают достичь
намеченной цели.
Актуальность исследования. Исследование личности руководителя
образовательной организации – очень важный процесс, так как именно от
руководителя зависит эффективность работы всего коллектива. Сегодня руководитель
образовательной организации непременно сопоставляется с управленцем
предприятия, то есть возникает проблема, при которой будущее коллектива и в
целом предприятия зависит от руководителя и эффективного управления.
Эффективность руководства образовательной организацией начинается с умения
осознавать свои личные цели, понимать и адекватно оценивать себя и других
людей, правильно распределять своё время, вовремя и оптимально принимать решения,
активно действовать, снимать стресс и контролировать своё поведение.
Руководитель образовательной организации должен думать о своих индивидуальных
возможностях, адекватно оценивать себя и своё поведение. Формируя в себе
качества психолога, он должен научиться воспринимать и понимать человека не
только по словам, но и по мимике, жестам, движениям, позе и так далее.
В современных условиях развития сферы образования обозначились
основные проблемы формирования эффективного стиля управления персоналом и
учреждением в целом. Данный факт очень часто зависит не только от коллектива, но
и от личностных качеств руководителя, его способности управлять и контролировать.
Важным принципом управления является единое руководство, то есть подчинённость
руководителю всех подразделений образовательной организации, всех членов
трудового коллектива. Это означает также, что руководитель образовательной организации
или соответствующего подразделения лично руководит, организовывает и отвечает
за эффективную деятельность трудового коллектива. От качества управленческих
кадров в значительной мере зависит эффективная работа образовательной организации.
Именно от руководителя, его экономической и технической осведомлённости, умения
управлять коллективом зависит успех деятельности коллектива, а, следовательно,
и всей образовательной организации.
Проблема исследования состоит в поиске эффективных путей формирования
стиля руководства образовательной организацией.
Степень разработанности
проблемы. В специальной литературе
довольно обстоятельно описаны разные стили руководства и лидерства, а также
определяющие их факторы, в том числе особенности коллектива (Т. Ю. Базаров, Р. Л.
Кричевский, Р. Х. Шакуров, Р. Блейк, Д. Моутон, М. Вудкок, Д. Френсис), но
взаимодействие индивидуальностей в системах «руководитель-подчинённый», «лидер-ведомый»
при этом не раскрывается. Стили руководителей изучаются, но без сопряжённых с
ними стилей подчинённых. Теоретики системного анализа С. Янг, Р. Джонсон, А.
Файоль, Л. Урвик, А. И. Пригожин и многие другие
видят в процессе принятия решений смысл творческого труда руководителя. В
труде руководителя, как реальной деятельности человека, участвуют, в той или
иной мере, все стороны его личности.
Цель исследования: теоретическое обоснование и разработка рекомендаций по формированию эффективного
стиля руководства современного
руководителя в условиях образовательной организации.
Объект исследования: процесс эффективного руководства
современным руководителем в условиях
образовательной организации.
Предмет исследования: формирование эффективного стиля руководства современного руководителя в
условиях образовательной организации.
Гипотеза исследования: на практике формирование демократического стиля руководства
образовательной организацией может быть реализовано только в условиях
достаточного развития управленческих кадров и сопровождаться изменением
социально-нормативных аспектов деятельности руководителя, которые формируются
объективно, на основании внешних и внутренних условий деятельности организации.
Задачи исследования:
1) на основе
анализа психологической литературы рассмотреть стили руководства и
социально-психологические особенности исследования портрета руководителя
образовательной организации;
2) выявить факторы
оптимизации стиля управленческой деятельности и способность руководителей
образовательной организации к эффективному руководству;
3) провести
исследование влияния стиля руководства на эффективность управления
образовательной организацией;
4) провести анализ
полученных результатов для подтверждения гипотезы.
Теоретико-методологическая база
исследования. Информационную базу
написания работы составили нормативно-правовые акты Российской Федерации,
данные официальных органов статистики, труды отечественных и зарубежных
исследователей. Проблемам управления образовательной организацией посвятили
свои труды Ю. А. Конаржевский, В. Ю. Кричевский, B. C. Лазарев, М. М. Поташник,
В. П. Симонов, Т. Н. Шамова и другие. Вопросы стилей руководства рассматривали Р.
Блейк, Дж. Моутон, К. Левин, Р. Липпит, Н. Морзе, Е. Раймер, Р. Уайт, В. Врум,
П. Еттон, С. Кер, Т. Митчел, К. Мэрфи, Р. Стогдил, Ф. Фидлер, Р.Хауз, В. Хэлэл,
К. Шриэхейм. Среди отечественных учёных, внесших большой вклад в разработку
этой проблемы, можно выделить А. И. Гончарова, А. Л. Журавлева, А. И. Китова,
Е. А. Климова, С. С. Ковалевского, Б. Б. Коссова, Р. Л. Кричевского, A. B.
Петровского, Б. Ф. Ломова, В. В. Люкина, B. C. Мерлина, P. C. Немова, A. A. Русалинову,
В. Ф. Рубахина, А. Л. Свенцицкого, A. M. Столяренко, В. А. Толочек, Л. И.
Уманского, А. В. Филиппова. Управление социальными и образовательными
процессами и системами изучали Ж. Аллан, М. Альберт, Р. Акофф, Д. Бэлл, М.
Вебер, О. С. Виханский, Г. Г. Габдуллин, И. Н. Герчикова, Б. С. Гершунский, А. Г.
Здравомыслов, Л. Ф. Колесников, Л. П. Ильенко, В. А. Караковский, М. Мескон, А.
И. Наумов, А. И. Орлов, Н. А. Проданова, В. В. Радионов, В. Н. Турченко, А.
Файоль, Ф. Хедоури, Т. И. Шамова, В. К. Шаповалов, В. А. Якунин и другие. Над
проблемами руководства педагогическим коллективом работали Т. П. Афанасьева, И.
Г. Белков, И. А. Елисеева, В. И. Казаренков, Т. Б. Казаренкова, Т. И. Пуденко,
Р. Х. Шакуров и другие.
Положения, выносимые на защиту:
1. Стиль руководства – это система мер
воздействия, направленных на то, чтобы в конкретной ситуации наилучшим образом
повлиять на персонал и получить желаемый для организации результат. В широком
смысле стиль руководства в организациях обусловлен: национальными
особенностями, традициями, религией, культурой, историей, географическим
положением, экономическими и климатическими факторами, менталитетом народа. В
узком смысле на выбор стиля руководства влияет уровень квалификации
руководителя, сущность его личности, особенности деятельности организации,
уровень развития подчинённых, характер ситуации, складывающейся в организации.
2. Выбор и применение адекватного стиля
руководства образовательной организацией влияет, несомненно, положительно на
социально-психологический климат в коллективе, на мотивацию персонала,
опосредованно на экономику организации, а также благоприятно сказывается на
имидже образовательной организации. Суть поиска оптимального стиля руководства образовательной
организацией заключается в наилучшем влиянии руководителя на подчинённых в
конкретных ситуациях и получении желаемых результатов. Выбирать стиль
руководства образовательной организацией следует исходя из ситуации,
складывающейся во внешней и внутренней среде той или иной образовательной
организации с учётом требований ФГОС. Эффективный стиль руководства должен
подчинять себе преодолимые обстоятельства, а не проистекать из них.
3. Оптимизации стиля руководства образовательной
организацией призван способствовать следующий алгоритм действий:
— проанализировать ситуацию в
образовательной организации;
— проанализировать особенности персонала и
руководителя;
— опираясь на полученные данные,
разработать соответствующий проект;
—
проанализировать результаты практической работы и рекомендации по
совершенствованию стиля руководства современного руководителя образовательной
организации.
Научная новизна исследования заключается в развитии новых подходов к
стилю руководства как фактору эффективного управления образовательной
организацией.
Теоретическая значимость исследования определяется, прежде всего,
теоретическими обобщениями и выводами, содержащими определённое приращение
знаний в сфере исследуемой проблематики, что может быть использовано в
дальнейшем социологическом анализе проблем организационного развития
посредством совершенствования стиля руководства образовательной организацией.
Результаты исследования позволяют углубить теоретические представления о стиле
руководства как факторе эффективного управления образовательной организацией.
Практическая значимость исследования. Данное
исследование поможет выявить недостатки в стиле руководства образовательной организацией
и подобрать оптимальные пути решения для их устранения.
Методы исследования. В нашей исследовательской работе мы использовали
следующие методы: анализ используемой литературы, классификация, анкетирование и интервьюирование, анализ и синтез, системно-комплексный
подход, сравнение, сортировка данных. Кроме того, исследование личности
с помощью многофакторного опросника FPI, методику
«Лидер», методику Г. Айзенка «Темперамент» и методику «Стиль управления».
База исследования. Базой нашего исследования выступило МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска».
Этапы исследования. Исследование проводилось в три этапа в период с октября
2021 года по ноябрь 2022 года. На первом этапе (октябрь-декабрь 2021 года) анализировались
основные положения научно-педагогической и методической литературы, нормативной
документации по проблеме исследования, разрабатывалась программа исследования. На
втором этапе (январь-сентябрь 2022 года) проводилась экспериментальная работа. На
третьем этапе (октябрь-ноябрь 2022 года) анализировались и обобщались
полученные результаты экспериментальной работы, осуществлялось текстовое
оформление материалов исследования, формулировались выводы.
Апробация результатов исследования. Основные результаты
диссертационного исследования были представлены на научно-практической конференции
«Психологически безопасная образовательная среда: проблемы и перспективы
развития» в МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска». По теме диссертации опубликованы
2 статьи, в которых нашли отражение теоретические принципы и результаты работы.
Результаты диссертационной работы включены в отчёт о НИР.
Внедрение результатов исследования. Результаты работы
внедрены в практику деятельности МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска».
Структура и объём работы. Работа состоит из введения, теоретической и
практической глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
Основная часть работы изложена на 77 страницах машинописного текста, в число
которых входят 7 рисунков и 11 таблиц. Список использованных источников
содержит 63 наименования, приложения занимают 12 страниц.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.1 Состояние проблемы
эффективного руководства образовательной организацией в теории менеджмента
Личное поведение руководителя имеет
существенное значение для успешной деятельности коллектива. Под поведением
руководителя необходимо понимать индивидуальный стиль использования данных ему
полномочий, власти, знаний и ответственности.
Понятие лидерства широко распространено в
социологии, политологии, психологии и ряде других наук о человеке и обществе.
Этому феномену посвящены обширные теоретические и эмпирические исследования.
Изучение лидерства имеет непосредственную прагматическую направленность. В
первую очередь, оно служит разработке методов эффективного руководства, а также
отбора лидеров. В странах запада созданы разнообразные психометрические и
социометрические тесты и методики, которые успешно используются на практике.
Очевидно, что лидерство, как явление,
основывается на определённых объективных потребностях сложно организованных
систем. К ним относятся, прежде всего, потребность в самоорганизации,
упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения её
жизненной и функциональной способности [54, c. 29].
Такая упорядоченность осуществляется через
вертикальное (управление-подчинение) и горизонтальное (одноуровневые связи)
распределение функций и ролей, и, прежде всего, через выделение управленческой
функции и осуществляющих её структур, которые для своей эффективной работы
требуют иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой
пирамиды выступает не кто иной, как лидер.
Чёткость выделения лидирующих позиций
зависит от типа общности, составляющей систему, её взаимоотношений с окружающей
действительностью. В системах с низкой групповой интеграцией, высокой степенью
автономии различных уровней организации и свободы отдельных элементов, функции
лидера развиты слабо. По мере усиления потребности системы и самих людей в
сложно организованных коллективных действиях и осознания этих потребностей в
форме коллективных целей, потребность в лидере и спецификация его функций
повышаются [20, c. 49].
Целенаправленные воздействия на объект
управления могут оказываться только через людей, наделённых правом
подготавливать и принимать решения, а потому ими и определяются результаты
управленческой деятельности. Если они не подготовлены должным образом в
профессиональном отношении и не обладают определёнными человеческими
качествами, то это невозможно компенсировать никакими организационными,
экономическими или техническими мерами. С некоторой условностью можно
утверждать, что стиль управления в решающей степени предопределяет качественные
и количественные показатели функционирования системы [27, 53, c. 128].
В понятие «руководитель» не всегда
вкладывается одинаковое содержание. И это естественно – существуют руководители
линейные, функциональные, и при том различных уровней. Но и помимо того,
сравнение деятельности руководителей, занимающих должности с одинаковым
наименованием, показывает, что далеко не всегда одинаков объём функций,
выполняемых возглавляемыми ими органами. Между тем важно располагать некоторым
общепринятым пониманием принципиального содержания деятельности руководителя
как профессионала [37, c. 45].
При таком подходе руководитель
представляется должностным лицом – средоточием реальной власти, имеющим в своём
подчинении определённое количество работников и обладающим правом принимать
решения по вопросам, относящимся к сфере интересов соответствующего
управленческого органа. Руководитель решает, что делать и как делать, причём
несёт за это соразмерную ответственность. Реализуя своё право принимать
решения, руководитель тем самым получает возможность существенным образом
воздействовать на функционирование управляемого объекта.
Руководитель формирует определённый стиль
работы самим характером подбора кадров и воздействием на них присущими ему приёмами.
Важно, чтобы он умел подбирать подходящих людей, способных выработать
правильный стиль управления, вручать им власть и наделять ответственностью,
осуществлять контроль над общим ходом работы и за тем, чтобы постановка дела не
отставала от требований техники и условий времени [32, c. 236].
Вместе с тем, поскольку подчинённые
нередко склонны подражать руководителю и следовать его манере общения, он своим
поведением может стимулировать воспитание и воспроизведение в подчинённых
положительных качеств.
Таким образом, успешность выбора стиля руководства
в решающей мере определятся тем, в какой степени руководитель учитывает при
этом способности и готовность подчинённых к исполнению его решений, традиции
коллектива, а также свои собственные возможности, обуславливаемые уровнем
образования и стажем работы, а также психологическими качествами.
Некоторые авторы структурируют качества
руководителей, выделяя психологические, деловые, нравственные, профессиональные
и политические. Положив в основу наличие определённых качеств, разрабатываются
требования к руководителю.
Также стиль руководства зависит от манеры
поведения руководителя по отношению к подчинённым.
Стиль современного руководителя обладает
такими свойствами, как:
— адаптивность – способность адекватно приспосабливаться
к ситуации;
— гибкость – применение того или иного стиля руководства
в зависимости от возможностей руководителя, особенностей объекта и факторов
среды;
— социальная ориентированность – кроме экономических
показателей каждый руководитель несёт определённую меру социальной
ответственности перед людьми, обществом;
— инновационность – поиск и овладение новыми способами
деятельности;
— прогностичность – предвидение и предупреждение
негативного воздействия на процесс деятельности и создание благоприятных
условий для неё;
— презентатированность – представленность индивидуального
«Я», его самовыраженность [27, c. 105].
Новейшие теоретические и прикладные
исследования проблемы руководства привели многих авторов к выводу, что
важнейшее условие эффективности руководящей деятельности – это поведение самих
руководителей, то есть свойственные им способы восприятия и понимания жизни,
работы, особенностей характера подчинённых, определение своей позиции в
организационной структуре.
На этой основе можно выделить две тактики
и практики руководства:
— руководитель главным образом ориентирован на
организацию дисциплины и контроль; заботится в первую очередь о выполнении
административных функций; дисциплинарная практика ориентирует руководителей на
формальные взаимоотношения;
— руководитель стремится в первую очередь наладить
хорошие взаимоотношения с подчинёнными, если ему представлена возможность
проявить свои способности и инициативу; руководитель заботится о личности
работника [13, c. 169].
Исследования показывают, что наибольший
экономический и социальный эффект обеспечивает побуждающая, а не принуждающая
деятельность руководителя, которая должна сочетать в себе два фактора – ориентацию
на цели предприятия и собственные проблемы, а также содружество с подчинёнными.
Степень ориентации на собственные проблемы
отражает стремление руководителей компетентно овладевать техникой производства,
обеспечивать высокое качество продукции, добиваться успеха в руководстве своим
подразделением и поддерживать репутацию квалифицированного специалиста. Степень
ориентации на цели предприятия может быть выражена в трёхступенчатой форме и
коэффициентами: слабая ориентация; средняя ориентация; заинтересованность;
сильная ориентация; успешность [13, c. 76].
Однако между степенью увлечённости целями
предприятия и эффективностью работы руководителя прямой зависимости может и не
быть. Уровень увлечённости целями характеризует не эффективность руководства, а
личностные качества руководителей, имеющие важное значение для осуществления
основной стратегии, всего процесса управления.
Объём сотрудничества с работниками также
может иметь свои количественные меры и быть квалифицирован по уровням. Степень
сотрудничества с работниками отражает интерес руководителей к формированию
побудительных взаимоотношений и созданию благоприятствующей работе
психологической атмосферы в трудовом коллективе. Степень сотрудничества
определяет сплочённость, индивидуальный подход руководителя к подчинённым, меру
его эмоциональной совместимости с коллективом, умение руководителя найти
правильный подход к личности работника и мотивам его труда.
Между степенью сотрудничества
руководителей-подчинённых и эффективностью руководства нет прямой зависимости.
Чрезмерная ориентация на цели, или, наоборот, только на сотрудничество так же
вредна для руководителя и организационные принципы его работы с людьми.
Попытки найти оптимальный стиль руководства
привели к выводу, что на поведение руководителя влияет ситуация, то есть в
зависимости от конкретной ситуации должны выбираться и различные стили
управления, руководитель должен уметь вести себя по-разному, так сказать,
варьировать стилями. Предусматривается, что личные качества и поведение
руководителя являются существенными компонентами успеха в управленческой
деятельности, а ситуация выступает как дополнительный фактор, влияющий на
управление. В обобщённом плане к ситуационным факторам относят:
— подчинённых с их личностными характеристиками;
— влияние внешней сферы [27, c. 45].
Для оптимизации управленческой
деятельности руководителя имеются достаточные предпосылки как в целом в системе
управления, так и во всех её составляющих звеньях – субъекте (руководителе) и
объектах (отдельном человеке и производственном коллективе) управления,
структурно-функциональных компонентах, условных и конкретных управленческих
ситуациях.
1.2 Стиль руководства как
фактор эффективного управления современного руководителя образовательной
организацией
Под стилем руководства нужно понимать индивидуально-типические
особенности целостной,
относительно устойчивой системы способов, методов, приёмов воздействия
руководителя на коллектив
с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций [14, c.
211].
Стиль руководства – это обычная манера поведения руководителя, которая
оказывает влияние на подчинённых, и побуждает их к достижению целей организации
[21, c. 46].
Стиль деятельности руководителя образовательного учреждения – это совокупность
устойчивых
методов, которыми пользуется руководитель в своей практической деятельности
[36, c. 19].
В советской социальной психологии показано, что стиль руководства является предпосылкой и следствием уровня группового развития. Он зависит
также от содержания
совместной деятельности, которая лежит в основе межличностных отношений в
группе [46,
c. 18].
Типичным для групп высшего уровня развития является коллективистский стиль руководства, предполагающий ответственность руководителя перед
коллективом и сознательное подчинение руководителю,
полновластие и самодеятельность трудового коллектива, адекватное возложение
ответственности, максимальная демократичность во
взаимоотношениях руководителя и подчинённых, способности руководителя к
децентрации.
Стили руководства
изучаются в различной литературе, но без сопряжённых с ними стилей подчинённых.
В концепции индивидуального стиля деятельности – ИСД (Е. А. Климов, 1968; В. С.
Мерлин, 1986) интерперсональные взаимодействия субъектов изучаются с неизбежным
акцентом на «индивидуальном»
стиле субъекта, независимом от стилей других [54, c.
302].
В понятии «метаиндивидуальность» отражается активная роль
социального окружения,
но конкретные детерминации другими людьми поведения и стиля человека мало
изучены (Б.
А. Вяткин, 1994; Л. Я. Дорфман, 1994; В. С. Мерлин, 1986; А. В. Петровский,
1981) [19, c. 25].
Теория совместной деятельности
гораздо менее разработана, чем теория деятельности (П. В. Журавлев, 1988; Б. Ф.
Ломов,
1984; Г. Э. Суходольский, 1988) [20, c. 87].
Вопросы сработанности и совместимости людей изучаются
преимущественно «по горизонтали» или как
взаимодействия отдельных субъектов вне конкретной деятельности и определяющих её
организационных форм (О. С. Анисимов,
1977; Н. Н. Обозов, 1979) [3, c. 13].
Групповая деятельность изучается, главным образом, в лабораторных
условиях (А. И. Донцов,
1984). В отечественной концепции ИСД постулируются устойчивость стиля и его обусловленность индивидуальностью субъекта. В концепциях стилей руководства,
напротив, чаще подчёркивается
требование гибкости, изменчивости и даже универсальности стиля (А. Л. Журавлев,
1983;
А. И. Китов, 1979; С. Д. Ковалевский, 1974; Р. Х. Шакуров, 1982) [21,
c. 63].
Заметим также, что концепции стилей руководства
находятся в некоторой зависимости от этапов развития теории организации и
управления («классической» школы, школы «человеческих отношений», «эмпирической»,
«социальных
систем»). Поэтому тенденция изучения стилей руководства будет определяться дальнейшим
усилением внимания ко всем более тонким механизмам взаимодействия управленцев в
конкретной социальной среде.
В оценках профессиональной деятельности внимание исследователей обычно
сосредоточено на её продуктивной (результативной)
стороне. Аспект отношений и переживаний субъектов, психологической и физиологической «цены» результата менее изучен. Но если эффективность деятельности
понимается как
слагаемое её результативности и удовлетворённости субъектов, едва ли оправдано
игнорировать и пренебрегать
её «человеческими» и экологическими аспектами. Возможно, эта проблема и
есть одна из реальных перспектив психологической науки, когда более важным для нас станет не количество произведённого, а качество человеческих отношений в процессе
производства [49,
c. 12].
Стиль отражает свойства или характеризует управленческую
деятельность руководителя образовательного учреждения.
Составляющие стиля руководителя образовательной организации:
—
способы (стили)
использования власти;
—
стиль мышления руководителя;
—
стиль
поведения руководителя (не только в служебное время, но и вне его);
—
стиль речи;
—
стиль личной работы;
—
характер
затрат рабочего времени руководителя;
—
стиль общения руководителя;
—
стиль
проведения совещаний, бесед, переговоров;
—
отношение руководителя к
саморазвитию;
—
стиль отдыха и использования свободного времени [50,
c. 46].
Стиль руководства должен быть стилем лидерства. Стиль управленческой деятельности руководителя отражает его индивидуальный почерк в реализации
своих функций. Он
представляет собой устойчивую систему характерных подходов и способов
управления, сформированных под воздействием
внешних и внутренних факторов.
Стили руководства в зависимости от степени делегирования
своих полномочий подразделяются на:
—
автократический (личной власти);
—
демократический стиль;
—
либеральный стиль (попустительский).
Различают также следующие виды стилей:
—
эксплуататорско-авторитарный
стиль (направлен на работу);
—
благосклонно-автократический;
—
консультационно-демократический
(полное доверие к подчинённым) [33,
c. 205].
На формирование стиля руководства образовательной организации оказывают
влияние
следующие факторы:
—
жизненный путь руководителя, его опыт;
—
цель
его жизни;
—
уровень сознательности и нравственности;
—
опыт
предшествующей руководящей работы;
—
степень добросовестности;
—
психическая
и физическая выносливость, работоспособность;
—
собственная позиция руководителя по проблемам
объекта управления.
Стиль руководителя зависит от качеств подчинённых, среди них:
—
потребность в самовыражении и автономии;
—
вера в
возможность влияния на окружение и внешнюю среду;
—
зрелость исполнителей,
опыт, образование, ответственность.
Самым эффективным стилем является адаптивный стиль, приспосабливающийся к различным ситуациям.
Ориентация руководителя на выполнение задач или
на человека, забота о человеческих отношениях – всё это стиль управления.
Управленческая практика подтверждает, что тот или иной тип стиля редко
встречается в
таком виде, который описан выше. Чаще всего наблюдаются общие черты,
присущие различным стилям, но при этом доминирующую роль имеет один из них [35, c. 182].
В некоторых образовательных организациях принят авторитарный стиль руководства – бюрократический централизм, характеризующийся, в частности, максимумом
централизации и
минимумом демократичности. При низкой социальной ценности факторов,
обусловливающих отношения между членами
группы, возможен также анархичный стиль руководства асоциальными ассоциациями.
Авторитарный стиль
характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется
на собственные цели,
критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается
узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жёсткие позиции,
активно используя
методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не
принимает, может
уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных
знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может
привести свою фирму к
большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»)
[33, c. 223].
Демократический стиль основан на сочетании
принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа
обычно избирается на собрании
трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства.
Как правило,
он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития
предприятия,
сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», просчитывающий варианты на много шагов вперёд,
сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый
человек, как правило, не поддающийся соблазнам, так
как они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В
своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции,
правления,
президиума, совета.
Либеральный стиль заключается в том, что руководитель
в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового
коллектива,
постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто
занимает различные позиции
сторон, «сталкивает» их между собой, пытается быть «добрым
шефом», но иногда, невольно, становится марионеткой в руках «серого
кардинала», который фактически управляет организацией.
Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих
решений, однако часто
либеральный руководитель не имеет сильной воли, чёткой цели, глубоких знаний, слишком увлечён своим хобби или семьёй. Это достаточно неустойчивый стиль
руководства,
происходящий от охлократии.
Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стили могут преобладать у того или
иного руководителя,
но никогда не достигают абсолюта [39, c. 17].
В реальной практике можно выделить некоторые стили руководства, которые характеризуют личность руководителя образовательной организации и
организационные принципы его работы с людьми:
1. Дистанционный стиль. Руководитель предпочитает не сближаться с подчинёнными,
чтобы сохранить
свой должностной авторитет и влиять на подчинённых с высоты своего официального
поста.
2. Контактный
стиль. Руководитель предпочитает тесно сблизиться с
подчинёнными,
создать эмоциональный контакт, то есть считает сплочённость коллектива
важнейшим условием
успешности руководства.
3. Целеполагающий
стиль. Руководитель считает оптимальным средством мобилизации энергии членов коллектива постановку перед ними больших, сложных и
ответственных задач,
открывающих перед каждым из подчинённых известную перспективу достижения личных
и коллективных целей.
4. Доминирующий
стиль. Руководитель предоставляет сотрудникам широкую
инициативу и
самостоятельность в работе. Он делегирует многие свои полномочия подчинённым,
но решение
кардинальных вопросов объявляет своим единоличным правом и обязанностью.
5. Проблемоорганизующий стиль. Руководитель стремится сочетать
постановку ответственных задач с постоянной настройкой эмоционального контакта,
что, по его мнению, должно обеспечить хорошую перспективу, деловую
ориентацию и сплочённость сотрудников [53, c. 81].
Указанная
типология стилей отнюдь не исчерпывает многообразие форм взаимодействия людей в
коллективе, которое
существует в реальной жизни. Кроме того, было бы ошибочно думать,
что каждому руководителю присущ только один стиль инициативного поведения.
Умение руководителей
образовательной организации использовать разнообразные стили руководства в
зависимости от конкретной обстановки – важное условие успешного
управления коллективом и создания в нём стимулирующего социального климата.
Взаимоотношения руководителя и
подчинённых образовательной организации, определяющие стиль работы, могут быть
сгруппированы по-другому.
Выделяются директивный, демократический и либеральный стили
руководства. Они различаются по
признакам порядка распределения обязанностей, методов подготовки, принятия
и организации выполнения решений, форм контактов с исполнителями и контроля их деятельности.
Директивный (автократический) стиль работы отличается чрезмерной
централизацией власти,
приверженностью к единоличию в гипертрофированных формах, самовластным решением
большинства не только крупных,
но и сравнительно мелких проблем жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с
подчинёнными.
Демократический стиль руководства предполагает
предоставление
подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым
функциям, подготовку и принятие решений
при их деятельном участии, создание необходимых для выполнения работы
предпосылок и справедливая
оценка их усилий, уважительное отношение к людям и забота об их потребностях [13].
Такой руководитель не связывает себя стереотипами и варьирует своё поведение сообразно изменениям в окружающей его среде. Хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчинённых. Конфликты и критику воспринимает как
закономерные явления, стараясь
извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть.
Либеральный стиль отличает отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний
сверху, нежелание
принять на себя ответственность за решения и их последствия, когда они неблагоприятны.
Такой руководитель очень осторожен, неуверен в своей компетентности.
Непринципиален и
непоследователен в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, склонен
уступать обстоятельствам и
смиряться с ними.
Во взаимоотношениях с подчинёнными отменно вежлив. Готов
выслушать их критику и соображения, но большей частью оказывается
несостоятельным реализовать подсказанные
ими мысли. Недостаточно требователен к подчинённым, работу которых контролирует
нерегулярно.
Понятие «руководитель» тесно связано с понятием
«лидер». Лидер (от англ. «leader» – ведущий) – лицо, способное воздействовать на других в целях интеграции совместной деятельности, направленной на удовлетворение интересов данного сообщества [10, c.
22].
В общественной жизни лидера, как центральную, наиболее авторитетную фигуру в конкретной группе лиц, можно выделить практически в каждом виде деятельности и
в любой исторический период.
1.3 Методы
формирования эффективного стиля руководства современного руководителя
образовательной организации
Сущность эффективного управления образовательной организацией заключается
в используемых методах его формирования, в обеспечении эффективного управленческого воздействия субъекта на объект управления, при наиболее рациональном
использовании сил и
средств в конкретных условиях и реальной управленческой ситуации. Уровень
оптимальности определяется оценкой
реальной управленческой деятельности руководителя с заданным критерием
оптимальности. Следовательно, оптимизация управленческой
деятельности образовательной организации заключается в приведении её реального
состояния в соответствие с критерием оптимальности.
Такой интегральный критерий представлен на рисунке 1, где 1 – применение
оценочных шкал по показателям профессионального труда; 2 – применение оценочных
шкал по показателям профессиональной компетентности руководителя; 3 –
применение оценочных шкал по показателям оптимальной управленческой
деятельности [26, c. 48].
Под методами формирования эффективного стиля управления современного руководителя
образовательной организации обычно понимают приёмы, подходы, нормы и принципы,
которые субъект принимает
для достижения целей своей деятельности. Это и есть стилевые характеристики.
Рисунок 1
– Содержание
критериев и показателей эффективной управленческой деятельности руководителя
образовательной организации
Индивидуальность
стиля проявляется в своеобразии применяемых конкретным руководителем способов
деятельности, которое детерминировано:
—
индивидуальными качествами и психологическими особенностями (её
направленностью, характером, типом
темперамента и способностями);
—
личностными мировоззренческими взглядами, мотивами,
которые обуславливают применение тех или иных принципов и норм для организации
применяемых способов
в систему своей деятельности и поведения;
—
уровнем профессионального мастерства в области социального управления [30, c. 90].
В индивидуальности стиля
руководителя образовательной организации проявляются и ситуационные особенности
объекта управления и средовые факторы, влияющие на деятельность.
В стиле проявляются черты, манеры, привычки, вкусы,
склонности человека. Стиль отражает, прежде всего, индивидуальность личности, подчеркивает её самостоятельность и неповторимость. Обычно стиль отличается
устойчивостью, обнаруживаемой в частом
повторении тех или иных приёмов руководства. Но устойчивость эта относительна, поскольку
стилю обычно присущ и динамизм. Однако особенности личности руководителя при
всей их
значимости не исчерпывают слагаемые стиля.
Целенаправленные воздействия на объект управления
могут оказываться только через людей, наделённых правом подготавливать и
принимать решения,
а потому ими и определяются результаты управленческой деятельности. Если
они не подготовлены должным образом в профессиональном отношении и не обладают
определёнными человеческими
качествами, то это невозможно компенсировать никакими организационными,
экономическими или техническими мерами.
С некоторой условностью можно утверждать, что стиль управления в решающей степени
предопределяет качественные и количественные показатели функционирования
системы [25, c. 143].
Самооценка руководителя и понимание им подчинённых. Человек не
только познаёт
окружающую действительность, но также переживает её, вырабатывается определённое
отношение к тем или иным объектам. Верная самооценка имеет огромное значение
для целенаправленного управления своим
поведением, обеспечивает эффективное соотношение своих возможностей с
предъявляемыми жизнью требованиями, помогает
взаимодействовать с другими людьми [24, c. 58].
Под
влиянием отдельных самооценок у человека формируется устойчивая, обобщённая
самооценка. Самооценка руководителя образовательной организации является
общественно значимым фактором, поскольку она
оказывает влияние на подчинённых и эффективность их труда. Эксперименты
показали, что
в коллективах, возглавляемых руководителями с адекватной самооценкой, остальные
работники также верно
оценивают себя, что исключает необоснованные претензии друг к другу и
способствует благоприятному
психологическому климату. И, например, болезненное самолюбие руководителя,
оказывает деморализующее
влияние на коллектив.
Низкий уровень самооценки заставляет человека сосредотачиваться
только на своих переживаниях, постоянно думать о самом себе, что исключает
благожелательное внимание
к другим людям и объективную оценку явлений действительности. Между тем
специфика работы
руководителя требует напряжённого внимания к людям и событиям, поскольку
эффективное руководство предполагает
гибкую ориентацию в динамике производственных социально-психологических
ситуаций [24, c. 92].
Только в результате пристального изучения всех условий производства, руководитель образовательной организации может выработать устойчивые приёмы
служебного поведения, позволяющие ему с наименьшими затратами нервно-психологической энергии справляться со своими обязанностями.
Руководитель образовательной организации должен избегать
стереотипных и формальных
суждений о других, обязан учитывать, что личность любого человека – не
раз навсегда данная совокупность качеств, а сложная система, которая находится в
постоянном движении и, следовательно, требует при своей оценке диалектического
подхода.
Руководителю нужно отвлечься от личных симпатий и антипатий, посмотреть на
подчинённых как
бы со стороны и беспристрастно оценить их качества и возможности, а
также собственную линию поведения. В качестве практического приёма,
способствующего формированию у
руководителя верной самооценки, можно рекомендовать метод самохарактеристики.
Это своего рода письменные
размышления, помогающие не только оценить свою деятельность с внешней стороны, но также осмыслить накопившийся опыт, сформулировать некоторые жизненные принципы,
спланировать пути к
самосовершенствованию.
Адекватная самооценка и объективный подход к оценке подчинённых – важное
условие возникновения и укрепления личного авторитета руководителя
образовательной организации. Реальной психологической основой, обуславливающей
отношение руководителя
к самому себе и к подчинённым, выступают его способности к воспитательной и
организаторской деятельности.
В наше время деятельность руководителя должна отличаться не только стабильностью, но и способностью гибко приспосабливаться к изменениям
потребностей системы и образовательной среды в стране. Необходимо,
чтобы руководитель имел возможность постоянно представлять себе работу системы
в целом и
в динамике, выявлять в многообразии проблем решающие и на них сосредотачивать внимание, не растворяясь в текущих проблемах и мелочах. Как бы не был высок уровень подготовки и значителен опыт руководителя образовательной организации, он не
может полагаться лишь на
себя и должен привлекать к управленческой деятельности знающих, добросовестных
и инициативных работников.
Способный организатор имеет в помощниках весь коллектив, но настойчивость
никогда не
переходит в упрямство и нетерпимость к чужому мнению, приучает подчинённых к самостоятельности.
Непременной составляющей организаторских способностей является
ответственность, отсутствие которой невозможно компенсировать никакими другими достоинствами [51, c. 72].
Что касается организаторских способностей, то они проявляются в
умении руководителя выделять и чётко формулировать на данном этапе развития организации
проблемы, рационально распределять работу между сотрудниками и добиваться
персональной ответственности каждого за выполнение возложенных на него функций, учитывая в своей деятельности их
квалификационные и
личностные характеристики, принимать и реализовывать обоснованные
управленческие решения. Не так
уж редки случаи, когда компетентный руководитель не справляется со своими
обязанностями. Большей частью это связано
с отсутствием у него организаторских способностей. Вот почему так важно тщательно
подбирать кадры на
руководящие должности.
Претендент на руководящую должность в образовательной организации
обязан соответствовать некоторым требованиям к
его личности. Без этого невозможно избежать произвольных оценок и негативных
последствий подбора
и расстановки руководящих кадров. Эти требования можно разделить на общие и
специальные.
Общие требования закреплены в законодательстве о труде ТК РФ и других документах,
а специальные требования изложены в квалификационных справочниках, должностных
инструкциях и некоторых
иных нормативных актах [19, c. 35].
На деле
чётко определить требуемые качества руководителя довольно сложно. Кандидат
может иметь необходимое образование
и быть хорошим специалистом, но это не гарантирует того, что он
станет умелым руководителем. Столь же неубедительна нередко используемая оценка
руководителя по непосредственным
итогам работы. В этом случае зачастую игнорируется то, какой ценой достигнуты
результаты, насколько разумными были действия руководителя с точки зрения
перспектив развития системы.
Поэтому единственно приемлемой признаётся комплексная оценка
кандидата на должность по показателям,
достоверно отображающим исполнение основных функциональных обязанностей.
Для принятия в каждом
отдельном случае решения относительно кандидата на руководящую должность
требования, которым он должен
соответствовать, деловые и нравственно-психологические, нуждаются в раскрытии и
расшифровке.
Перечислим наиболее важные из этих требований:
—
компетентность, наличие
достаточного и полезного опыта работы в определённой сфере образовательной деятельности;
—
способность
выявлять, а в чём-то и предугадывать тенденции развития системы,
организовывать, координировать и контролировать действия подчинённых;
—
нравственные достоинства – честность,
требовательность, критичность к себе и к другим, высокое чувство долга
и ответственности;
—
оперативность и гибкость, умение самостоятельно и своевременно принимать
обоснованные решения, инициативно и настойчиво добиваться их исполнения
посредством соответствующих воздействий на
подчинённых;
—
знание способов срабатываться с людьми и формировать коллектив, а также способы и формы общения и выхода из конфликтных ситуаций;
—
стремление
к аргументированному распределению функций между собой и сотрудниками,
объективная оценка результатов деятельности;
—
справедливость во взаимоотношениях с подчинёнными;
—
умение правильно организовывать свою
работу, распределять время на решение текущих и перспективных задач,
формировать условия
для нормальной работы коллектива [19, c. 36].
Достоверная
оценка руководителя образовательной организации непременно должна включать и
обоснованное представление о направленности и пределах его
умственных способностей. Умственные способности человека заслуживают изучения и
по причине их разнонаправленности,
понимание которой весьма важно для отбора руководителей.
Рассмотрим некоторые социально-психологические и нравственные
требования к
личности руководителя: психологический такт, честность, честолюбие, умение
предупреждать и
преодолевать стрессовые ситуации.
Психологический такт – способность быстро находить
наиболее приемлемый
тон и целесообразную форму общения с подчинёнными и вообще с окружающими.
Психологический такт может
быть представлен набором некоторых признаков: понимание ситуации, содержание
взаимоотношений и характера
желательного взаимодействия с людьми; находчивость в разговоре с ними;
отсутствие речевого шаблона и речевая адаптация к людям; чуткость и
участливость по отношению к
людям; индивидуализация обращения с ними в зависимости от их устойчивых
индивидуально-психологических
черт; простота и естественность в общении, умение оставаться самим собой
во всех обстоятельствах [25, c. 76].
Одной из самых распространённых моделей деятельности
руководителя является так называемая функциональная модель, которая предлагает описывать содержание труда руководителя
образовательной организации посредством перечисления его функций. На самом деле
функции руководства не являются прерогативой одного
наделённого властными полномочиями лица. Обычно функции руководства распределены между многими членами
организации, причём необязательно в полном соответствии с их местом в иерархической структуре
управления. Даже такие функции, как несение ответственности за результаты совместной
деятельности и воспитание членов коллектива, могут быть делегированы вниз по ступеням иерархической
структуры.
Общая задача руководителей всех рангов и уровней заключается в том, чтобы достичь
целей совместной деятельности, умножая свои физические и интеллектуальные силы
коллективными усилиями подчинённых. В широком смысле обязанности руководителя состоят в том, чтобы решить,
что конкретно надо сделать, определить, кто, как, когда и что должен делать, следить за тем, чтобы всё было сделано, оценивать, как
было сделано, и вознаграждать за сделанное.
Для определения типа
руководителей американские психологи Р. Блэйк и Д. Моутон составили матрицу типов руководителей,
изображённую на рисунке 2.
9 +-T-T-T-T-T-T-T-T-T—
8 +-+-+-+-+-+-+-+-+-+—
7 +-+-+-+-+-+-+-+-+-+—
6 +-+-+-+-+-+-+-+-+-+—
5 +-+-+-+-+-+-+-+-+-+—
4 +-+-+-+-+-+-+-+-+-+—
3 +-+-+-+-+-+-+-+-+-+—
2 +-+-+-+-+-+-+-+-+-+—
1 +-+-+-+-+-+-+-+-+-+—
L-+-+-+-+-+-+-+-+-+———
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1) 9, 1 – диктатор
2) 1, 9 – демократ
3) 1, 1 – пессимист
4) 9, 9 – организатор
5) 6, 5 – манипулятор
Рисунок 2 – Матрица типов руководителей
1. Стиль управления, полностью ориентированный на
производство и уделяющий мало внимания людям. Это жёсткий курс администратора. Работа в
таких условиях не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из подчинения.
2.
Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте. Принцип:
«Надо быть всегда самим собой». Работнику обстановка нравится, но
польза небольшая, весь пыл – в дебаты.
3. Девиз «Не вмешиваться в ход событий». Случайные люди, назначенные кем-то.
4. Самый продуктивный тип, учитывающий нужды
производства, а также людей. Важнейшая характеристика – устремлённость к
инновациям, нацеленность на развитие организации. Предприятие при таком менеджере процветает. Но такое
почти нереально.
5. Менеджера этого типа удовлетворяет средняя
производительность. Девиз: «Не хватать звёзд с неба». Манипулирование людьми.
Итак, в зависимости от характера работ руководителю могут предъявляться
различные требования. Исследуя политические, социальные, экономические и психологические силы,
действующие в странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие
посты, можно прийти к полезным обобщениям об изменяющемся содержании
работы руководителя.
Эти обобщения позволили американским ученым М. Вудкоку и Д. Фрэнсису
предсказать те способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в
настоящее время и в будущем [15, c. 112].
Их исследование позволило
выделить одиннадцать отчётливых факторов, которые, очевидно,
будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия.
1. Стрессы, давление и неопределённость
во всё большей мере присутствуют в большинстве форм
жизни организаций. Поэтому от умелых руководителей требуется способность эффективно
управлять собой и своим временем.
2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьёзному
расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных руководителей требуется способность
прояснить свои личные ценности.
3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от
менеджеров требуется чётко определять как цели выполняемой работы, так и собственные цели.
4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для
обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый руководитель должен сам поддерживать
постоянный собственный рост и развитие.
5. Проблем становится всё больше, и они всё
сложнее, в то время как средства их решения зачастую более
ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится всё
более важной чертой управленческих навыков.
6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические
ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное
приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации.
7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление
призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.
8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и
не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные
управленческие приёмы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчинённых.
9. Большие затраты и трудности связаны ныне с использованием наёмных
работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование
людских ресурсов.
10. Возрастающие масштабы изменений требуют развития новых подходов и борьбы с
возможностью собственного «устаревания». Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в
быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.
11. Сложные проблемы во всё большей
мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно
осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные
быстро становиться изобретательными и результативными в работе [15, c. 117].
Поскольку каждая управленческая
задача предъявляет те или иные конкретные требования, неправильно было бы
считать, что каждый из вышеупомянутых факторов в равной мере относится к
любой ситуации. Однако они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих
возможностей по отношению к требованиям их работы. Когда какие-либо из этих навыков и
способностей отсутствуют у руководителя, возникает ограничение. Но в любом
случае, как уже говорилось выше, к руководителю предъявляются большие
требования, которые хороший менеджер сможет удовлетворить, только если он будет постоянно
совершенствоваться, ведь предела мастерства нет [30, c. 25].
В прошлом десятилетии люди, занимающиеся подготовкой и повышением квалификации
руководителей, разработали много практических методов, помогающих им развить и опробовать собственный стиль и
способности. Почти всегда при этом руководители овладевают новыми навыками, углубляют
понимание своей профессии, обнаруживают ранее скрытые способности. А непосредственное личное участие и обучение
на собственном опыте – это самый плодотворный путь приобретения и успешного
применения новых навыков.
Из всего сказанного можно сделать вывод, что ценен тот
руководитель, который знает своё дело, умеет хорошо управлять и добиваться поставленных
целей, независимо от его внешности и образования. Это главный стандарт
настоящего руководителя. Но даже при наличии всех вышеперечисленных навыков руководитель
не будет успешным, если он не будет правильно организовывать своё время и рабочий день.
Ведь такой ресурс, как время, стоит на ряду со многими другими ресурсами: людьми,
финансами и сырьём.
Менеджер всегда находится в трёх
измерениях: в настоящем, прошлом и будущем. Время – необратимо. Его нельзя накопить, умножить
или передать. Оно проходит безвозвратно. К сожалению, в России с
давних времён сложилось представление о руководителе, как о человеке с
минимальным количеством свободного времени, и чем меньше времени имел руководитель, тем более
значительной персоной он казался. Но на самом деле это лишь говорит о низком уровне,
который представляет собой последовательное и целенаправленное
использование испытанных методов работы в повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать
своё время.
Выводы
по первой главе
Стиль деятельности руководителя
образовательной организации – это совокупность устойчивых методов, которыми
пользуется руководитель в
своей практической деятельности [36, c. 19].
Успех каждого руководителя
образовательной организации зависит не только от материально-экономических
величин, но и от того,
как он распоряжается самым ценным достоянием – временем.
В процессе
исследования стиля руководителя образовательной организации нами были сделаны
следующие выводы:
—
руководитель образовательной организации формирует определённый стиль
работы самим характером подбора кадров и воздействием на них присущими ему приёмами;
—
сущность оптимального управления заключается в обеспечении
эффективного управленческого воздействия субъекта на объект
управления, при наиболее рациональном использовании сил и средств в конкретных
условиях и
реальной управленческой ситуации;
—
наибольший экономический и социальный эффект обеспечивает
побуждающая деятельность
руководителя образовательной организации, которая должна сочетать в себе два
фактора – ориентацию на цели
организации и собственные проблемы, а также содружество с подчинёнными;
—
самооценка
руководителя образовательной организации является общественно значимым
фактором, поскольку она оказывает влияние на подчинённых и
эффективность их труда;
—
личное поведение руководителя образовательной организации имеет
существенное значение для успешной
деятельности всего коллектива.
ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА ПО ФОРМИРОВАНИЮ
ЭФФЕКТИВНОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ В УСЛОВИЯХ МАОУ
«АКАДЕМИЧЕСКИЙ ЛИЦЕЙ № 95 Г. ЧЕЛЯБИНСКА»
2.1 Оценка и
характеристика существующих стилей руководства в условиях МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска»
Муниципальное автономное общеобразовательное учреждение «Академический
лицей № 95 г. Челябинска» организовано 1 сентября 1988 года. Тип учреждения –
автономное. Тип образовательной организации –общеобразовательная организация. Муниципальное
автономное общеобразовательное учреждение «Академический лицей № 95
г. Челябинска» расположено по адресам: 454021, Челябинская область, г.
Челябинск, ул. Молдавская, д. 23 «Б»; 454021, Челябинская область, г.
Челябинск, Комсомольский проспект, д. 91 «Б»; 454001, Челябинская область, г.
Челябинск, проспект Победы, д. 307 «А». Учреждение создано в соответствии с
постановлением Главы администрации Курчатовского района города Челябинска от
22.11.1996 г. № 152 на основании Распоряжения первого заместителя Главы города
Челябинска от 22.08.2019 г. № 9542-к «О создании МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» путём изменения типа учреждения».
Учредителем Учреждения от имени муниципального образования «город
Челябинск» является Администрация города Челябинска в лице Комитета по делам
образования города Челябинска. В своей деятельности Учреждение руководствуется
действующим федеральным и региональным законодательством, муниципальными
правовыми актами города Челябинска и уполномоченных должностных лиц Администрации
города Челябинска, принятыми в пределах их компетенции, установленных
муниципальными правовыми актами Администрации города Челябинска, приказами
Учредителя, внутренним Уставом.
Право на образовательную деятельность и льготы, предусмотренные законодательством
Российской Федерации, возникают у Учреждения с момента выдачи лицензии на
осуществление образовательной деятельности. Структурные подразделения
Учреждения не являются юридическими лицами и действуют на основании Устава
образовательной организации и положения, утверждённого приказом руководителя
Учреждения. Осуществление образовательной деятельности в представительстве
образовательной организации запрещается. Лицензирование образовательной
деятельности и государственная аккредитация структурных подразделений
осуществляется в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.
Руководитель структурного подразделения назначается на должность приказом руководителя Учреждения.
Учреждение создано для выполнения работ,
оказания услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных нормативными
правовыми актами Российской Федерации и Челябинской области полномочий
муниципального образования «город Челябинск» в сфере образования. Основной
целью деятельности, для которой создано Учреждение, является образовательная
деятельность по образовательным программам начального общего, основного общего,
среднего общего образования. Основным видом деятельности Учреждения является
образовательная деятельность по образовательным программам начального общего,
основного общего, среднего общего образования. В соответствии с рекомендациями
психолого-медико-педагогической комиссии, с согласия родителей (законных
представителей обучающихся) учреждение организует обучение по адаптированной
образовательной программе начального общего образования для обучающихся с
задержкой психического развития, в том числе прочие адаптированные
образовательные программы.
Управление Учреждением осуществляется в
соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом, строится на основе
сочетания принципов единоначалия и коллегиальности. Органами управления
Учреждением являются руководитель Учреждения, наблюдательный совет МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска» и иные коллегиальные органы управления Учреждением. Единоличным
исполнительным органом Учреждения является директор МАОУ «Академический лицей №
95 г. Челябинска».
Руководитель Учреждения в соответствии с
законодательством Российской Федерации и Уставом назначается Учредителем на
срок, определяемый Учредителем на основании заключённого трудового договора
(эффективного контракта). Руководитель организует выполнение решений Учредителя
по вопросам деятельности МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска». В МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» формируются коллегиальные органы управления, к которым
относятся Общее собрание работников, Педагогический совет, Совет Учреждения.
Цель экспериментального исследования:
выявить особенности влияния стиля руководства в МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» на эффективность деятельности структурных подразделений.
Сформулируем основную гипотезу
экспериментального исследования: если у руководителя образовательной
организации присутствуют лидерские качества, то эффективность деятельности
педагогических работников повышается. Вопрос сработанности и психологической
совместимости людей не решается простым правилом подобия или противоположности
их индивидуальностей. Видится более сложный механизм взаимодействия субъектов,
чем ситуационная актуализация тех или иных их качеств или ролей, что даёт
основание отклонять ситуационные теории лидерства как исчерпывающе объясняющие
взаимодействия субъектов. Исследование проводилось с января по сентябрь 2022 года.
Для эффективного проведения исследования
влияния стиля руководства на эффективность деятельности МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска» необходимо раскрыть общую характеристику испытуемых, которая
приведена в таблице 1.
Таблица 1 – Общая характеристика
испытуемого управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»
|
№ |
ФИО испытуемого |
Пол |
Возраст |
Занимаемая должность |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1 |
Респондент 1 |
Ж |
54 |
директор |
|
2 |
Респондент 2 |
Ж |
52 |
главный |
|
3 |
Респондент 3 |
М |
53 |
заместитель |
|
4 |
Респондент 4 |
Ж |
43 |
руководитель |
|
5 |
Респондент 5 |
Ж |
54 |
заместитель |
|
6 |
Респондент 6 |
Ж |
52 |
заместитель |
|
7 |
Респондент 7 |
Ж |
49 |
первый |
|
8 |
Респондент 8 |
Ж |
36 |
руководитель |
|
9 |
Респондент 9 |
Ж |
47 |
заместитель |
|
10 |
Респондент 10 |
Ж |
35 |
руководитель |
|
11 |
Респондент 11 |
Ж |
47 |
заместитель |
|
12 |
Респондент 12 |
Ж |
39 |
заместитель |
|
13 |
Респондент 13 |
М |
35 |
заместитель |
|
14 |
Респондент 14 |
Ж |
32 |
заместитель |
|
15 |
Респондент 15 |
Ж |
56 |
заведующий |
|
16 |
Респондент 16 |
М |
45 |
заместитель |
Продолжение таблицы 1
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
17 |
Респондент 17 |
Ж |
36 |
руководитель |
|
18 |
Респондент 18 |
Ж |
54 |
заместитель |
|
19 |
Респондент 19 |
Ж |
41 |
заместитель |
|
20 |
Респондент 20 |
Ж |
39 |
старший |
Всего было исследовано 20 работников
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска». Возраст опрашиваемых колеблется от 32 до 56 лет. Для подтверждения
гипотезы исследования был проведён ряд диагностик. Одной из них является
исследование личности сотрудников с помощью многофакторного опросника FPI (Приложение
1).
Результаты диагностики личности сотрудников
с помощью многофакторного опросника FPI представлены в таблице 2. Обработка
результатов производится после перевода первичных оценок в стандартные по 9-ти
балльной шкале.
Таблица 2 – Данные опросника FPI
|
№ испытуемого |
Шкалы |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
|
|
1 |
3 |
1 |
3 |
3 |
6 |
3 |
3 |
3 |
7 |
5 |
2 |
8 |
|
2 |
3 |
1 |
3 |
3 |
6 |
7 |
3 |
6 |
6 |
5 |
2 |
9 |
|
3 |
3 |
2 |
2 |
4 |
5 |
8 |
2 |
6 |
9 |
7 |
4 |
7 |
|
4 |
2 |
3 |
3 |
7 |
5 |
8 |
3 |
6 |
9 |
7 |
4 |
8 |
|
5 |
7 |
3 |
4 |
4 |
9 |
3 |
6 |
9 |
7 |
3 |
4 |
3 |
|
6 |
4 |
3 |
4 |
5 |
9 |
6 |
6 |
9 |
9 |
5 |
9 |
8 |
|
7 |
2 |
1 |
2 |
4 |
8 |
4 |
5 |
5 |
7 |
4 |
5 |
8 |
|
8 |
4 |
7 |
7 |
7 |
5 |
9 |
6 |
9 |
8 |
6 |
8 |
8 |
|
9 |
5 |
2 |
5 |
6 |
8 |
7 |
6 |
6 |
7 |
7 |
4 |
8 |
|
10 |
2 |
2 |
2 |
6 |
6 |
9 |
3 |
5 |
7 |
8 |
6 |
9 |
|
11 |
3 |
7 |
3 |
7 |
7 |
8 |
2 |
7 |
6 |
4 |
5 |
7 |
|
12 |
3 |
1 |
3 |
7 |
5 |
9 |
3 |
4 |
7 |
4 |
3 |
8 |
|
13 |
7 |
5 |
4 |
4 |
6 |
3 |
9 |
6 |
8 |
3 |
4 |
7 |
|
14 |
2 |
4 |
7 |
2 |
7 |
5 |
7 |
7 |
8 |
7 |
6 |
3 |
|
15 |
2 |
2 |
2 |
3 |
6 |
8 |
3 |
3 |
7 |
4 |
9 |
8 |
|
16 |
1 |
1 |
7 |
3 |
8 |
8 |
7 |
3 |
6 |
7 |
2 |
5 |
|
17 |
2 |
3 |
2 |
8 |
8 |
9 |
3 |
9 |
7 |
6 |
7 |
8 |
|
18 |
4 |
2 |
2 |
4 |
5 |
9 |
2 |
5 |
6 |
7 |
3 |
9 |
|
19 |
1 |
1 |
3 |
3 |
4 |
9 |
3 |
3 |
7 |
7 |
2 |
9 |
|
20 |
2 |
3 |
7 |
5 |
6 |
8 |
9 |
9 |
5 |
2 |
4 |
9 |
|
Итого |
59 |
54 |
74 |
98 |
139 |
143 |
69 |
109 |
139 |
108 |
93 |
149 |
|
Среднее |
2,95 |
2,7 |
3,7 |
4,9 |
6,95 |
7,15 |
3,45 |
5,45 |
6,95 |
5,4 |
4,65 |
7,45 |
Таким образом, из таблицы 2 можно сделать вывод, что самую большую сумму
баллов набрали работники управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» по 12 шкале маскулизм-феминизм. При этом у испытуемых
преобладает маскулинный тип личности, так как многие сотрудники получили
высокие баллы. У большинства низкая степень агрессивности как реактивной, так и
спонтанной. Этим работникам свойственна уравновешенность. На основе полученных
данных рассчитаем среднее арифметическое значение по каждой шкале и построим
среднестатистический психологический профиль для сотрудников управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска». На рисунке 3 представлен среднестатистический профиль сотрудников
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска»,
полученный по опроснику FPI.
Рисунок
3 – Средний профиль работников управленческого персонала МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска», полученный по опроснику FPI
Как мы видим из полученных результатов, все набранные респондентами баллы
относятся к средним и высоким. По шкале I «Невротичность» опрашиваемые сотрудники
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» в основном получили низкую оценку, что соответствует их
эмоциональной устойчивости и в свою очередь отражается на эффективности
деятельности образовательной организации.
В соответствии со шкалой II «Спонтанная агрессивность» можно сделать
вывод, что сотрудники управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» не обладают спонтанной агрессивностью.
Результаты по шкале III «Депрессивность» позволяют сделать вывод, что
сотрудники управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» не обладают депрессивностью, но в то же время они часто
поддаются эмоциям из-за сбоев в учебном и воспитательном процессах или
невыплаты заработной платы и в итоге, как правило, испытывают глубокое
разочарование по поводу отсутствия необходимого уровня образования у обучающихся,
что отражается на их профессиональной деятельности в МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска».
Шкала IV «Раздражительность» позволяет увидеть, что уровень
раздражительности сотрудников управленческого персонала МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска» на уровне среднего, что в свою очередь отражается на
эффективности образовательного процесса и управлении персоналом.
Полученный по V шкале «Общительность» результат говорит о некоторой
потребности в общении и готовности к удовлетворению этой потребности у сотрудников
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска». У этих работников выражена ориентация на уважительные
отношения, что отражается на социально-психологическом климате в коллективе и
соответственно на эффективности образовательного процесса в МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска».
Результат опроса по VI шкале «Уравновешенность» свидетельствует о хорошей
защищённости респондентов от воздействия стресс-факторов обычных рабочих
ситуаций, базирующейся на уверенности в себе, оптимистичности и активности. Данные
сотрудники МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» наиболее устойчивы к стрессу – нетревожные, эмоционально устойчивые,
неимпульсивные. Особенно это проявляется у заведующего отделением МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска».
Проведённая методика позволила выявить наличие признаков психопатизации
экстратенсивного типа. По этой шкале показали высокие результаты два сотрудника
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска», которые набрали высокие баллы
(по 9 баллов), что говорит о высоком уровне психопатизации, характеризующемся
агрессивным отношением к социальному окружению и выраженным стремлением к
доминированию. Остальные набрали низкие и средние баллы, что позволяет сделать
вывод о том, что систематическое преодоление умеренного стресса способствует
созданию прочности, которая позволяет сотрудникам управленческого персонала
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» справляться с их негативным
влиянием и показывать высокую производительность труда и хорошие результаты у обучающихся.
По VII шкале «Реактивная агрессивность» опрашиваемые получили среднюю
оценку, что говорит о том, что у некоторых сотрудников управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» в некоторой степени присутствует тревожность, беспокойство,
неуверенность.
Результаты по VIII шкале «Застенчивость» говорят об умеренной
решительности и уверенности в себе. Большинство сотрудников в коллективе
держатся свободно, независимо.
Данные шкалы IX «Открытость» показывают, что все сотрудники управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» отвечали искренно и полно. Об этом свидетельствует высокая
оценка по шкале. Также полученный результат говорит о стремлении к
доверительно-откровенному взаимодействию с руководителем при высоком уровне
самокритичности. Нарушение привычных взаимоотношений, являясь дополнительным
стрессогенным фактором, понижает эффективность всего коллектива сотрудников
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска».
Средний балл опрашиваемых по X шкале «Экстраверсия-интроверсия» составил
5,4, что соответствует среднему уровню экстравертивности сотрудников управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»
По шкале XI «Эмоциональная лабильность» респонденты получили среднюю
оценку, которая отчасти характеризует стабильность эмоционального состояния сотрудников
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска», но и не говорит о его неустойчивости. В то же время могут
происходить колебания настроения, повышаться возбудимость и раздражительность,
что в свою очередь отражается на результатах работы и организации учебного и
воспитательного процессов в МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска».
Результаты, полученные по XII шкале «Маскулизм-феминизм», свидетельствуют
о протекании психической деятельности преимущественно по мужскому типу, что
соответствует профессиональным качествам сотрудников управленческого персонала
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» при руководстве структурными
подразделениями.
По результатам опросника FPI можно сделать вывод, что для многих сотрудников
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» характерно открытое поведение, в процессе которого возникают
положительные эмоции и складываются благоприятные условия для работы и
выполнения должностных обязанностей в ходе организации образовательного и
воспитательного процессов в образовательной организации.
Далее для выявления лидерских качеств сотрудников основного управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» была проведена методика «Лидер» (Приложение 2). Представим результаты
исследования сотрудников основного управленческого персонала МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» по данной методике в таблице 3.
Таблица 3 – Результаты
исследования по степени склонности к лидерству сотрудников основного управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»
|
ФИО |
Количество баллов |
|
Заместитель директора по административно-хозяйственной |
39 |
|
Заместитель директора по научно-исследовательской |
41 |
|
Заместитель директора по учебной |
47 |
|
Заместитель директора по воспитательной |
38 |
|
Итого |
165 |
|
Средний балл |
41,25 |
Таким образом, у таких руководителей, как Респондент 3, Респондент 5 и
Респондент 9, наблюдается средняя выраженность в лидерстве. Данные, полученные
при оценке лидерского потенциала, интересны тем, что отнюдь не всегда
стремление к лидерству совпадает с реально занимаемой данным сотрудником
статусной позицией. Наиболее выражен лидерский потенциал у Респондента 6.
Исходя из полученных данных, мы построили диаграмму, отражающую распределение
по категориям степени выраженности лидерства сотрудников управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска», изображённую на рисунке 4.
Из приведённых данных можно сделать вывод, что только один руководитель
высшего уровня МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» набрал самый высокий балл, что говорит о том, что лидерство у
него выражено в сильной степени, остальные заместители директора набрали
средние баллы.
Рисунок 4 – Диаграмма распределения по степени склонности к
лидерству сотрудников основного управленческого персонала МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска»
Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что средний
показатель степени склонности к лидерству у испытуемых составляет 41,25 балла,
что соответствует средней выраженности лидерства и говорит о том, что лидерские
качества высшего руководства влияют на эффективность деятельности МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» и организацию образовательного и
воспитательного процессов. Поскольку у заместителя директора по учебной работе
(Респондента 6) показатели деятельности выше, чем у других руководителей, мы
можем сделать вывод, что данный руководитель уверен в себе, стремится к
лидерству. Эти качества позволяют ему эффективно руководить и мотивировать
деятельность подчинённых ему сотрудников.
Далее сотрудники основного управленческого персонала МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска» были исследованы по методике Г. Айзенка «Темперамент».
Результаты данного исследования представлены в таблице 4.
Таблица 4 – Обобщённые
результаты опросника Г. Айзенка «Темперамент»
|
Тип темперамента |
Количество, чел. |
Доля, % |
|
Сангвиник |
2 (Респондент 3, Респондент |
50 |
|
Меланхолик |
1 (Респондент 6) |
25 |
|
Холерик |
1 (Респондент 9) |
25 |
|
Флегматик |
— |
— |
Изобразим полученные данные в виде диаграммы, представленной на рисунке
5.
Рисунок
5 – Диаграмма соотношения типов темперамента руководителей среднего звена МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска»
Таким образом, анализируя представленный график, можно сделать вывод, что
наиболее распространённым типом темперамента среди руководителей МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» является сангвиник (Респондент 3,
Респондент 5). Это сильные, уравновешенные и подвижные люди. Процесс
возбуждения здесь уравновешивается процессом торможения. Трудовой коллектив под
их руководством работает эффективно, но всё же присутствуют некоторые проблемы
в социально-психологическом климате МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска».
Типичными поведенческими проявлениями этих руководителей среднего звена
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» являются общительность,
импульсивность, недостаточный самоконтроль, хорошая приспособляемость к среде,
открытость в чувствах к субъектам образовательного процесса.
Заместитель директора по воспитательной работе, Респондент 9, по типу
темперамента относится к холерикам, то есть сильному, неуравновешенному типу с
преобладанием возбуждения. Заместитель директора по учебной работе, Респондент
6, относится к меланхоликам и характеризуется слабостью процессов возбуждения и
торможения, малой подвижностью нервных процессов, что также отражается на
деятельности МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» в области решения организационных и образовательных вопросов.
Методика «Стиль управления» (Приложение 3) предназначена для определения
стиля управления руководителей среднего уровня, для выявления его влияния на
эффективность деятельности как структурных подразделений, так и всего МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» в целом. Результаты данного исследования
представлены в таблице 5.
Таблица 5 – Результат опросника
«Стиль управления»
|
ФИО |
Стиль управления |
||
|
Авторитарный |
Демократический |
Либеральный |
|
|
Заместитель директора административно-хозяйственной |
19 |
16 |
12 |
|
Заместитель директора по научно-исследовательской |
19 |
18 |
9 |
|
Заместитель директора по учебной (Респондент 6) |
10 |
21 |
10 |
|
Заместитель директора по воспитательной |
9 |
23 |
12 |
|
Итого |
57 |
78 |
43 |
|
Средний балл |
14,25 |
19,5 |
10,75 |
Представим полученные данные в виде диаграммы на рисунке 6.
Рисунок
6 – Распределение средних баллов по каждому стилю управления сотрудников основного
управленческого персонала МАОУ
«Академический
лицей № 95 г. Челябинска»
Таким образом, анализируя представленный график, можно сделать вывод о
том, что наиболее распространённым стилем управления сотрудников основного управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» является демократический. Этот стиль в большей мере присущ таким
заместителям директора, как Респондент 6 и Респондент 9.
Для таких руководителей МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска», как Респондент 5 и Респондент 3, характерен авторитарный стиль
управления. При этом стоит отметить, что у Респондента 3, заместителя директора
по административно-хозяйственной работе, присутствует эксплуататорская
направленность. Он полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов,
мало доверяет подчинённым, редко интересуется их мнением, берёт на себя
ответственность за всё, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной
формы стимулирования он использует наказания, угрозы, психологическое давление.
Всё это сказывается на эффективности деятельности подразделений
(производительность труда) и на показателях деятельности самой образовательной
организации. Сотрудники управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» временами относятся к нему безразлично или негативно, радуются
любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В результате этого
формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создаётся почва
для развития внутриорганизационных конфликтов.
В этом случае применение авторитарного стиля управления со стороны заместителя
директора по административно-хозяйственной работе, Респондента 3, увеличивает
личную власть руководителя и возможность его влияния на подчинённых, но не
формирует внутренней заинтересованности исполнителей, ибо излишние
дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к
работе.
У Респондента 5, заместителя директора по научно-исследовательской
работе, более мягкая, «благожелательная» разновидность авторитарного стиля
управления. Она относится к подчинённым снисходительно, по-отечески,
интересуется их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить
по-своему, предоставляет исполнителям самостоятельность в ограниченных
пределах, обеспечивает максимальную производительность.
Для заместителя директора по воспитательной работе, Респондента 9, и заместителя
директора по учебной работе, Респондента 6, характерен демократический стиль
руководства. Их деятельность характеризуется высокой степенью децентрализации
полномочий, активным участием в принятии решений, созданием таких условий, при
которых выполнение обязанностей оказывается для сотрудников привлекательным, а
успех служит вознаграждением. Такие руководители среднего звена пытаются
сделать обязанности подчинённых более привлекательными, избегают навязывания
им своей воли, вовлекают в принятие решений, предоставляют свободу
формулировать собственные цели на основе целей МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска», что повышает степень мотивации к работе, в то же время
осуществляется довольно жёсткий контроль над подчинёнными.
Таким образом, проведённое исследование позволяет сделать следующие выводы:
1.
В условиях авторитарного стиля руководства хоть и можно выполнить в два
раза больший объём работы, чем в условиях демократического, но её качество,
оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же
порядок ниже.
2.
Демократический стиль руководства мотивирует сотрудников МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска», стимулирует творческий подход к
решению поставленных перед ними задач и способствует повышению эффективности
деятельности всех подразделений образовательной организации.
Также можно сделать вывод, что для испытуемых с типом темперамента «сангвиник»
характерен демократический стиль управления при средней степени склонности к
лидерству. Но эффективность деятельности сотрудников выше под руководством Респондента
3.
Взаимодействие руководителей высшего и среднего звена обусловлено, с
одной стороны, наличием общих и частично пересекающихся производственных задач
при формальной регламентированности их прав, обязанностей и отношений, с другой
– своеобразием их индивидуальностей, предполагающим определённые варианты их
наилучшего взаимного «уравновешивания», «сопряжения».
Таким образом, анализ подтвердил, что стиль руководства в МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» взаимосвязан с такими личными
качествами руководителей, как тип темперамента, стремление к лидерству,
спонтанная агрессивность, застенчивость, открытость, общительность,
уравновешенность, депрессивность, раздражительность и так далее.
Анализ психологических портретов руководителей МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска» показал следующее:
1.
Средний показатель степени склонности к лидерству у испытуемых
составляет 33 балла, что соответствует средней выраженности лидерства и говорит
о том, что лидерские качества руководителя влияют на эффективность деятельности
сотрудников управленческого персонала и всего МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска».
2.
Наиболее распространённым типом темперамента среди руководителей среднего
звена МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» является «сангвиник».
Структурные подразделения под их руководством работают эффективно, но всё же
присутствуют некоторые проблемы в социально-психологическом климате.
3.
Наиболее распространённым стилем руководства в МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска» является демократический, что характеризуется высокой
степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии
решений, созданием таких условий, при которых выполнение обязанностей
оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.
4.
Изучение стилевых характеристик у сотрудников управленческого персонала
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» показало наличие определённых
желательных и значимых стилевых особенностей и профессионально важных качеств
как для вышестоящих по управленческой структуре партнёров, так и для самих
управленческих сотрудников.
2.2 Разработка и реализация проекта «Совершенствование
стилей руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска»»
Совершенствование системы стиля управления
руководителей образовательной организации МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» возможно через управленческие воздействия на эту систему, то
есть реализацию мероприятий, осуществляемых в формате проекта. Нами был
разработан проект с целью совершенствования системы стиля управления
руководителей.
Цель проекта: изменить авторитарный стиль
руководства некоторых руководителей МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» на «адаптивный» стиль, проявляющийся в умении руководителя
вести себя в зависимости от требований реальной ситуации.
Принципы проекта «Совершенствование стилей
руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»»:
1)
принцип раннего начала
адаптационных мероприятий по совершенствованию стилей руководства в лицее;
2)
принцип непрерывности и
поэтапности проведения адаптационных мероприятий по совершенствованию стилей
руководства в лицее;
3)
принцип системности и
комплексности при осуществлении адаптационных мероприятий по совершенствованию
стилей руководства в лицее;
4)
принцип вариативности в подборе
адаптационных мероприятий по совершенствованию стилей руководства в лицее;
5)
принцип индивидуального подхода к
определению объёма, характера и направленности мероприятий по совершенствованию
стилей руководства в лицее.
Временной период: 3 месяца. В целях
проекта по изменению личностных качеств руководителей МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска» необходимо проведение следующих мероприятий и выполнения
следующих задач:
— организация семинаров и тренингов;
— проведение индивидуальных бесед руководителя с новыми
сотрудниками.
Для формирования коммуникативной
компетенции управленческому персоналу МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» можно рекомендовать усилить следующие направления:
— обеспечение постоянного открытого общения между сотрудниками
и руководством;
— регулярный контроль работы педагогического и
технического персонала;
— проведение корпоративных мероприятий по
совершенствованию стилей руководства в лицее;
— предоставление наставников для новых сотрудников с
целью наиболее простой и лёгкой адаптации на новом рабочем месте;
— создание системы управления развитием карьеры
педагогов.
Целесообразной для руководителей
образовательной организации является система партнёрства по планированию и
развитию карьеры педагогического коллектива. Равноправное партнёрство
предполагает сотрудничество трёх сторон: педагога, его руководителя и
заместителя руководителя, занимающегося вопросами переподготовки педагогических
кадров. Педагог сам несёт ответственность за планирование и развитие
собственной карьеры. Руководитель в данном случае выступает лишь в качестве
наставника или спонсора своего сотрудника. А заместитель руководителя
осуществляет общее управление процессом развития карьеры в образовательной
организации, формируя заинтересованность педагога в развитии своей карьеры и
предоставляя инструменты для начала осознанного управления собственной
карьерой.
Совершенствование системы стиля
руководства предполагает также организацию работы по повышению профессиональной
компетентности руководителя образовательной организации:
— разработка программы повышения уровня
профессионального мастерства;
— систематическая курсовая подготовка руководителя;
— повышение правовой культуры руководителя организации в
рамках деятельности нормативно-правового лектория;
— организация работы дифференцированных мобильных
объединений разного уровня;
— обеспечение возможности для занятий
опытно-экспериментальной и исследовательской деятельностью.
Для изменения стиля руководства в МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» в первую очередь должны быть созданы
условия для развития лидерского потенциала на всех уровнях организации и
всяческое способствование этому развитию.
В МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» необходимо использовать модель ситуационного лидерства «путь – цель»
Р. Хауза и Т. Митчелла. Исходной посылкой модели ситуационного лидерства «путь
– цель» Р. Хауза и Т. Митчелла является предположение, что работники
удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жёсткая связь между их
усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и
вознаграждением. В МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и
уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным
является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату.
Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчинённым
идти путём, ведущим к желаемой цели. При этом для МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска», как образовательной организации, предлагаются различные
варианты поведения лидера в зависимости от ситуации, представленные на рисунке
7.
Одно из важнейших условий развития
лидерского потенциала в МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» – децентрализация и делегирование полномочий, отказ от
традиционных методов повышения ответственности сотрудников, таких как
иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношения к работе.
Рисунок 7 – Модель ситуационного лидерства «путь – цель»
Р. Хауза и Т. Митчелла
Опыт показывает, что распределение
полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на
руководителей образовательных организаций среднего и низшего звена и повышает
эффективность их труда.
Второе обязательное условие – ставка на
развитие ключевых качеств управленческого персонала лицея, а значит и
лидерского потенциала, на всех уровнях управления МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска». Поэтому очень важно выстроить всеобъемлющую систему, которая
стимулировала бы развитие лидерского потенциала у руководства МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска». На самом деле многие элементы такой
системы вполне очевидны и «механистичны», что, однако, не умаляет их важности.
Это и непрерывное практическое обучение всех сегодняшних и завтрашних лидеров,
и привлечение лидеров всех уровней МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» к набору персонала, оценке и карьерному продвижению
сотрудников, причём не только своих функциональных подразделений. Всё это не
только повышает эффективность работы образовательной организации, но и помогает
сотрудникам лучше понять высоко ценимые в МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» лидерские качества и способности и постараться развить их в
себе.
В-третьих, развитие человеческого
потенциала и воспитание будущих лидеров должно стать задачей первостепенной
важности для директора МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска». В то же время сами заместители директора МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска», являясь управленцами среднего звена, должны
стараться больше работать над собой, развивать свои лидерские навыки, например,
применяя разные стили управления в зависимости от ситуации. При этом надо
помнить, что стиль управления и манера поведения самого директора МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» и руководителей среднего и низшего
звена, как правило, воспроизводится в рамках организации – копируется
непосредственными подчинёнными, а затем повторяется на всех уровнях.
Проявляя себя человеком открытым и
восприимчивым, руководители среднего и низшего звена МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска» должны создавать в образовательной организации атмосферу
доверия, чтобы сотрудники и обучающиеся не боялись рассказывать о неудачах, суметь
вовлечь сотрудников в решение серьёзных проблем повышения эффективности
образовательного процесса, совершенствование операционной деятельности и тем
самым сделать их лидерами.
С целью развития лидерского потенциала у
руководителей низшего звена МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» предлагается провести тренинг «Базовое лидерство».
Цель программы «Базовое лидерство» – обеспечение
внедрения стратегии и повышение эффективности деятельности линейного
менеджмента за счёт освоения лидерской позиции и регулярного применения базовых
навыков лидерства при взаимодействии с коллегами и подчинёнными.
Целевая аудитория: управленческий персонал
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска». Продолжительность: обучение в
течение года, три учебных блока (до 9 семинаров в каждом блоке), 4 оценочных
семинара – в начале программы и по завершению каждого блока. Каждый учебный
блок может рассматриваться как самостоятельная программа обучения.
Задачи тренинга «Базовое лидерство»:
1)
измерение и оценка существующего
уровня развития лидерских навыков у руководителей МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» и эффективности их использования при взаимодействии с коллегами
и подчинёнными в образовательной организации;
2)
определение потенциала у сотрудников
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» в области развития базовых навыков лидерства и постановка ими
личных задач развития в соответствии с полученными результатами;
3)
проведение обучения,
способствующего развитию навыков лидерства среди коллег и подчинённых,
обеспечивающего систему обратной связи сотрудникам управленческого персонала
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» об изменениях в уровне владения
навыком;
4)
ретестирование и предоставление сотрудникам
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» методики измерения и оценки уровня развития базовых лидерских
навыков у руководителей для дальнейшего развития педагогических сотрудников.
Структура тренинга «Базовое лидерство» для
сотрудников управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» включает в себя три раздела:
1.
Внутриличностные навыки.
2.
Межличностные навыки.
3.
Групповые навыки.
Концепция программы «Базовое лидерство»: при
введении инновационных стратегических планов линейное звено управления МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» должно стать тем уровнем, который во
многом определяет реализацию непосредственно образовательных целей деятельности
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска». Именно этот уровень управления
обеспечивает решение конкретных задач и реализует текущий контроль деятельности
персонала в образовательной организации. Эта работа потребует от линейных
руководителей МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» навыков высокого уровня в области оперативного менеджмента и
лидерства для вовлечения исполнительных сотрудников в осуществление этих
планов. Отсутствие подобных навыков приведёт к повышению рисков при реализации
стратегических планов подразделения из-за недостаточного понимания и принятия
персоналом инноваций, что может сказаться в растягивании сроков, понижении
результативности работы и невозможности реализации планов в полном их объёме.
Данная программа позволит участникам ознакомиться с эффективной моделью
оперативной профессиональной деятельности и освоить необходимые базовые навыки
лидерства в условиях специально организованной системы обратной связи.
Другим направлением повышения лидерских
качеств руководителей среднего и низшего звеньев МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» является организация «Школы лидерства».
Цель «Школы лидерства» – научить линейных руководителей
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» ментальной и поведенческой
гибкости, умению не только быстро ориентироваться в сложных и нестандартных
ситуациях, но и менять эти ситуации в соответствии с собственными целями,
умению не только управлять людьми, но и развивать их, вести за собой. «Школа
лидерства» – это пять сложных, но интересных тренингов, которые учат не столько
поведенческим навыкам, сколько навыкам мышления – мышления лидера.
Для формирования лидерского потенциала сотрудников
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» можно использовать такие тренинги «Школы Лидерства», как «Ситуационное
управление», «Построение управленческой команды», «Обучение и развитие подчинённых»,
«Творческие способы решения проблем», «Принятие управленческих решений», «Лидерство
и власть».
«Школа лидерства» позволяет решить ряд вопросов,
среди которых формирование мощного профессионального уровня сотрудников управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска». «Школу лидерства» проходит управленческий персонал, владеющий
базовыми навыками управления образовательной организацией. «Школа лидерства» даёт
принципиально новые знания и навыки, заметно отличающие высший управленческий
персонал МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» от руководителей среднего звена. «Школа лидерства» – своего
рода «посвящение» в высший уровень управления образовательной организацией.
Большое внимание в «Школе лидерства»
уделяется не только индивидуальному развитию управленческого персонала МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска», но и формированию умений развивать
подчинённых, формировать сильные управленческие команды и управлять процессами
командного принятия решений в общем образовательном процессе.
Не меньшее внимание уделяется обучению
высших руководителей МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» технологиям, позволяющим управлять не только педагогическими
кадрами и другим персоналом, но целыми подразделениями образовательной
организации в целом. Основная направленность «Школы лидерства» – обучение
навыкам управления процессами, проектами, командами, направлениями в МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска». «Школа лидерства» направлена на
развитие стратегического мышления и умения менять сложившиеся условия в
зависимости от поставленных целей.
Обобщая вышесказанное, можно отметить, что
при выборе эффективного стиля управления руководителю стоит придерживаться
следующих критериев:
— соответствие поведения правопорядку и закону,
установленным в обществе;
— интерпретация честности, нравственности,
совестливости, справедливости и их неуклонное соблюдение как гарант верности
выбранной человеком модели поведения;
— цель, которую ставит перед собой человек; эффективнее
разбивать цель на последовательно выстроенные задачи, чтобы их реализация
представляла собой ступени приближения к ней;
— интуитивная или умозрительная оценка конкретной
ситуации, в которой личность действует или оказалась по стечению обстоятельств
(выигрышно «смотрелся», «слушался», «запомнился»);
— самокритичная оценка собственных возможностей
использования конкретного стиля управления; разумно тщательно взвешивать все
свои характеристики, выбирая личную поведенческую модель;
— выделение и конкретизация собственных возможностей,
умения использовать человековедческие технологии («конструирование»
коллективов, индивидуальная работа с коллегами, подчинёнными, речевое
воздействие, стимулирование делового честолюбия);
— значение психолого-половых характеристик личности (чтобы
не разрушить каких-то иллюзий или сложившихся стереотипов и не разочаровать
собой партнёров, рекомендуется проявлять те личностно- деловые качества,
которые они ожидают в вас найти);
— выбор того или иного стиля руководства в каждой
конкретной ситуации в значительной мере зависит от личности того, с кем
человеку приходится вступать во взаимодействие.
В результате реализации предложенной
программы по совершенствованию стиля руководства мы получим следующие результаты:
— благоприятный морально-психологический климат в
педагогическом коллективе;
— мотивация педагогов на результативный труд;
— заинтересованность всех членов коллектива в достижении
намеченных целей;
— удовлетворённость педагогов достигнутыми результатами
и условиями работы.
На дальнейшем этапе проведём анализ
результатов практической работы и сформулируем рекомендации по
совершенствованию стилей руководства современного руководителя образовательной
организации.
2.3 Анализ
результатов практической работы и рекомендации по совершенствованию стилей
руководства современного руководителя образовательной организации
Рассчитаем целесообразность предложенного проекта «Совершенствование
стилей руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска»». Совершенствование стилей руководства позволит повысить
эффективность деятельности педагогического персонала МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска», что в свою очередь отразится на всей деятельности
образовательной организации.
Интегральный показатель целесообразности проекта «Совершенствование
стилей руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска»» рассчитывается по формуле (1):
Эф = Кj*Xj / q, где (1)
j – каждый из рассматриваемых показателей
эффективности;
Kj – весовое значение
j-го показателя эффективности;
Xj – количественная оценка j-го показателя
эффективности;
n –
количество показателей эффективности;
q – количество градаций единой шкалы.
1.
Отбор показателей эффективности и определение весов (Kj).
Отобранные показатели оцениваются некоторым количеством экспертов по
10-балльной шкале на предмет степени важности каждого показателя. Проверить
степень достоверности проведённой экспертизы можно с помощью коэффициента
конкордации (согласия) W, который показывает, насколько мнения экспертов
согласуются друг с другом, то есть принадлежат к одной и той же генеральной
совокупности оценок. Величина коэффициента конкордации может меняться в
пределах от 0 до 1, причём его равенство единице означает полную
согласованность мнений экспертов, а равенство нулю означает, что связи между
оценками, полученными от разных экспертов, не существует. В случае, если W <
0,2-0,4, говорят о слабой согласованности экспертов, а при W > 0,6-0,8 можно
говорить о существовании сильной согласованности экспертов.
После оценки показателей эффективности проекта «Совершенствование стилей
руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»» экспертами рассчитывается вес каждого показателя. Определения
весов показателей для проекта «Совершенствование стилей руководства
современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»» представлены в таблице 6.
Таблица 6 – Определение
весов показателей целесообразности проекта «Совершенствование стилей
руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»»
|
№ п/п (j-ый показатель) |
Показатель, n |
Эксперты, m |
Сумма баллов, Rj |
Вес, Kj (%) |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
||||
|
j=1 |
Процент снижения |
10 |
8 |
9 |
10 |
10 |
9 |
10 |
66 |
8,3 |
|
j=2 |
Процент сотрудников, включённых |
6 |
5 |
6 |
6 |
7 |
6 |
6 |
42 |
5,3 |
Продолжение таблицы 6
|
j=3 |
Количество сотрудников с |
8 |
8 |
8 |
8 |
7 |
8 |
8 |
55 |
6,9 |
|
j=4 |
Процент эффективности |
10 |
10 |
9 |
10 |
10 |
10 |
10 |
69 |
8,7 |
|
… |
||||||||||
|
Итого: |
794 |
100 |
2.
Расчёт количественной оценки показателей эффективности (Xj).
Объективную оценку эффективности проекта «Совершенствование стилей
руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»» может дать только комплексный анализ результатов измерения
оценочных показателей по единой шкале. Комплексный анализ проекта
«Совершенствование стилей руководства современного руководителя в условиях МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска»» представлен в таблице 7.
Таблица 7 – Комплексный
анализ результатов измерения оценочных показателей проекта «Совершенствование
стилей руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска»»
|
Шкала, q |
1 (плохо –минимальная |
2 |
3 (удовлет-ворительно) |
4 (хорошо) |
5 (отлично) |
|
Показатель |
Процент снижения |
||||
|
Возможные значения показателя |
Менее 5% |
5%-10% |
10%-15% |
20%-30% |
Более 30% |
|
Фактическое значение показателя |
22% |
||||
|
Показатель |
Процент |
Продолжение таблицы 7
|
Возможные значения показателя |
Менее 40% |
40%-60% |
60%-80% |
80%-100% |
100 % включённых в |
|
Фактическое значение показателя |
100% |
||||
|
Показатель |
Количество |
||||
|
Возможные значения показателя |
5% и менее |
5%-10% |
10%-15% |
15%-20% |
Более 20% |
|
Фактическое значение показателя |
18% |
||||
|
… |
3.
Расчёт эффективности (Эфj) проекта «Совершенствование стилей руководства
современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»».
На основе полученной информации рассчитываем эффективность каждого
показателя, а затем общую целесообразность проекта «Совершенствование стилей
руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»» в таблице 8.
Таблица 8 –
Расчёт целесообразности проекта «Совершенствование стилей руководства
современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»»
|
№ п/п (j-ый |
Показатель, n |
Вес, Kj |
Количественная |
Эфj |
|
1 |
Процент снижения конфликтных ситуаций |
8,3 |
4 |
6,64 |
|
2 |
Процент сотрудников, включённых в кадровый резерв |
5,3 |
5 |
5,3 |
Продолжение таблицы 8
|
3 |
Количество сотрудников с лидерским потенциалом |
6,9 |
5 |
6,9 |
|
4 |
Процент эффективности кадровых решений |
8,7 |
4 |
6,96 |
|
… |
||||
|
92,16 |
Итоговая целесообразность проекта «Совершенствование стилей руководства
современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»» – 92,16 %. Методология ROI предлагает оценивать HR-проекты с
точки зрения выгод для образовательной организации, которые они создают в
сравнении с расходами, которых они требуют. Методика позволяет провести
комплексную оценку эффективности целесообразности проекта «Совершенствование
стилей руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска»», представленную в таблице 9.
Таблица 9 –
Методология ROI: 5 уровней оценки
|
Уровень |
Что оценивается |
Действие методики |
|
1 |
Реакция участников программы и планируемые действия |
Измеряет уровень удовлетворённости участников, а также |
|
2 |
Повышение квалификации, обучение |
Увеличивается квалификационный разряд |
|
3 |
Применение |
Измеряет изменения в поведении на работе |
|
4 |
Влияние на деятельность образовательной организации |
Повышается качество учебного процесса в соответствии с |
|
5 |
Возврат на инвестиции |
Сравнивает выгоды от проекта с затратами на него |
Целесообразность проекта «Совершенствование стилей руководства
современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»» рассчитывается по формуле (2):
ROI = Доход от
HR-проекта / стоимость HR-проекта (2)
Расходы проекта «Совершенствование стилей руководства современного
руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»» представлены в таблице 10.
Таблица 10 – Расходы
проекта «Совершенствование стилей руководства современного руководителя в
условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»»
|
Статья |
Расходы, |
|
Расходы на разработку и внедрение |
— |
|
Расходы на организацию модели |
14 000 |
|
Затраты на проведение тренингов |
174 900 |
|
Итого |
188 900 |
Исходя из этого, количественная оценка эффективности проекта составит: ROI
= 168 900 / 188 900 = 0,89 дол. Расчёт и анализ целесообразности проекта
«Совершенствование стилей руководства современного руководителя в условиях МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска»» позволяют принять взвешенное решение
о дальнейшем внедрении системы. Кроме того, при правильном подходе в различных
ситуациях повышается эффективность всей системы управления персоналом в МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска».
Оценив эффективность предложенного проекта, важно сказать, что проект по
совершенствованию стиля руководства в образовательной организации МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» обеспечит стабильную работу
педагогического коллектива, полноценное, всестороннее развитие и воспитание обучающихся,
качественное усвоение ими программного материала в соответствии с возрастными и
индивидуальными особенностями, а также повышение эффективности образовательного
процесса.
Предложенный проект позволит руководителю МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»:
—
выбирать наиболее подходящий стиль руководства;
—
использовать индивидуальный подход к каждому сотруднику;
—
принимать адекватные меры при разрешении проблемных ситуаций с
сотрудниками, не допускать возникновения конфликтов с подчинёнными.
Представленные данные позволяют сделать вывод о том, что при
использовании предложенных рекомендаций повысится эффективность деятельности
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска». С целью развития лидерского потенциала у руководителей среднего
и низшего звена МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» необходимо проводить тренинги. Предложенный тренинг «Базовое
лидерство» обеспечивает внедрение стратегии и повышение эффективности деятельности
линейного руководства за счёт освоения лидерской позиции и регулярного
применения базовых навыков лидерства при взаимодействии с коллегами и подчинёнными.
Другим направлением повышения лидерских качеств руководителей среднего и низшего
звена МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» является организация «Школы
лидерства», которая позволяет научить руководство МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» ментальной и поведенческой гибкости, умению не только быстро
ориентироваться в сложных и нестандартных ситуациях, но и менять эти ситуации в
соответствии с собственными целями, умению не только управлять людьми, но и
развивать их, вести за собой. Повышение лидерских качеств у управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» позволит повысить эффективность педагогической деятельности,
сократить потерю рабочего времени. В процессе прохождения тренингов
управленческий персонал МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» определяет цель и составляет план на 1 год, необходимый для
достижения этой цели.
Таким образом,
по окончании занятий в «Школе лидерства» и после проведения тренингов
руководители всех звеньев МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» смогут:
1.
Выбирать наиболее подходящий стиль руководства в каждой конкретной
ситуации взаимодействия с подчинёнными, адекватно воспринимаемый ими.
2.
Использовать индивидуальный подход к каждому сотруднику, знать, когда
нужно делегировать полномочия, когда помочь, а когда дать чёткие инструкции.
3.
Определять конкретные шаги по повышению результативности работы
педагогических кадров МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска».
4.
Принимать адекватные меры при разрешении проблемных ситуаций с
сотрудниками и обучающимися.
5.
Не допускать возникновения конфликтов в образовательной организации.
6.
Более точно оценивать сложившуюся управленческую ситуацию. При
использовании данного подхода к управлению персоналом директор МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» сможет стать для сотрудников не только
руководителем, но и настоящим лидером.
7.
Повысить мотивацию лидеров, тем самым увеличить производительность
структурных подразделений МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска», обеспечить рост успеваемости.
Из всего вышеизложенного в данной главе можно сделать вывод о том, что для
изменения стиля руководства и развития лидерского потенциала в МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» необходимо придерживаться предложенных
рекомендаций, направленных на повышение эффективности деятельности МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» за счёт развития лидерских качеств у
управленческого персонала. Основными мероприятиями по совершенствованию стиля
руководства в МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» и повышению лидерского потенциала являются проведение
бизнес-тренингов, организация «Школы лидерства».
Предложенный тренинг «Базовое лидерство» обеспечивает внедрение стратегии
и повышение эффективности деятельности управленцев МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» за счёт освоения лидерской позиции и регулярного применения
базовых навыков лидерства при взаимодействии с коллегами и подчинёнными.
Для формирования лидерского потенциала руководителей МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска» можно использовать такие тренинги «Школы Лидерства»,
как «Ситуационное управление», «Построение управленческой команды», «Обучение и
развитие подчинённых», «Творческие способы решения проблем», «Принятие
управленческих решений», «Лидерство и власть».
Руководителям МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» было предложено выставить баллы по привычной пятибалльной
системе, где 5 – очень высокая степень сформированности качества
(профессионализм), 4 – хорошая степень сформированности и проявления качества
(упрочение), 3 – средняя степень сформированности и проявления качества
(становление), 2 – низкая степень проявления (адаптация), 1 – качество не
сформировано. Таким образом, была получена оценка развития профессиональной
компетентности руководителей образовательной организации, представленная в таблице
11.
Таблица 11 –
Самооценка уровней развития профессиональной компетентности руководителей МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска»
|
Уровни проявления |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||
|
1. |
Способности |
6% |
10% |
27% |
45% |
12% |
|
1.1 |
Общая способность к управленческой деятельности |
9% |
11% |
24% |
49% |
7% |
|
1.2 |
Развитие частных способностей |
3% |
9% |
30% |
41% |
17% |
|
2 |
Качества личности |
1% |
2,7% |
6,3% |
33% |
57% |
|
2.1 |
Личностные качества |
2% |
5% |
11% |
38% |
44% |
|
2.2 |
Профессионально-педагогические качества |
– |
0,3% |
1,5% |
28% |
70% |
|
3 |
Развитие готовности к управленческой деятельности |
0% |
2% |
14% |
35% |
49% |
|
3.1 |
Опыт |
1% |
3% |
14,5% |
35% |
46% |
|
3.1.2 |
Знания (социокультурные, профессиональные) |
1% |
3% |
16% |
46% |
34% |
|
3.1.3 |
Умения, навыки |
– |
2,8% |
13,6% |
25% |
59% |
|
3.2 |
Психофизиологическая готовность |
1% |
1,5% |
13,4% |
35% |
50% |
Таким образом, анализ полученной информации свидетельствует о том, что 47
% руководителей МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» демонстрируют средний уровень сформированности компетентности и
только 13% – уровень успешного владения профессией (профессионализм), что
отвечает требуемому уровню компетентности руководителя образовательной
организации. В первую очередь руководители высшего и среднего звена МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» отмечают, что они достаточно
самостоятельны и владеют необходимым количеством полномочий.
Выводы по второй главе
Практическая работа по формированию
эффективного стиля руководства современного руководителя в условиях МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» выявила следующее.
Средний показатель степени склонности к
лидерству у испытуемых составляет 33 балла, что соответствует средней
выраженности лидерства и говорит о том, что лидерские качества руководителя влияют
на эффективность деятельности сотрудников управленческого персонала и всего МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» в целом.
Наиболее распространённым типом темперамента среди руководителей среднего
звена МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» является «сангвиник». Трудовой
коллектив под их руководством работает эффективно, но всё же присутствуют некоторые
проблемы в социально-психологическом климате.
Наиболее распространённым стилем руководства в МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска» является демократический, что характеризуется высокой степенью
децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием
таких условий, при которых выполнение обязанностей оказывается для них привлекательным,
а успех служит вознаграждением.
Изучение стилевых характеристик у сотрудников основного управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» показало наличие определённых желательных и значимых стилевых особенностей
и профессионально важных качеств как для вышестоящих по управленческой структуре
партнёров, так и для самих управленческих сотрудников.
Представленные данные позволяют сделать вывод о том, что при использовании
предложенных рекомендаций повысится эффективность деятельности руководителей
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» в различных ситуациях.
Основными
мероприятиями по совершенствованию стиля руководства в МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска» и повышению лидерского потенциала являются проведение
бизнес-тренингов, организация «Школы лидерства». С целью развития
лидерского потенциала у руководителей среднего и низшего звеньев МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» необходимо проводить тренинги.
Предложенный тренинг «Базовое лидерство» обеспечивает внедрение стратегии и повышение
эффективности деятельности управленческого персонала образовательной
организации за счёт освоения лидерской позиции и регулярного применения базовых
навыков лидерства при взаимодействии с коллегами и подчинёнными.
Другим направлением повышения лидерских качеств руководителей среднего
и низшего звеньев рассматриваемой организации является организация «Школы лидерства»,
которая позволяет научить управленческих сотрудников МАОУ «Академический лицей №
95 г. Челябинска» ментальной и поведенческой гибкости, умению не только быстро
ориентироваться в сложных и нестандартных ситуациях, но и менять эти ситуации в
соответствии с собственными целями, умению не только управлять людьми, но и развивать
их, вести за собой.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведённые исследования показывают, что стиль руководства является сложным
явлением с многоуровневой детерминацией. Определяют стиль руководства факторы, отражающиеся
в понимании руководством смысла, целей и задач руководства. Критерии
эффективности руководства характеризуют объективные факторы – организационные
результаты и субъективные факторы – мотивированность и уровень довольства
подчинённых, а также авторитет руководителя. Множество факторов как
объективных, так и субъективных способны влиять на качество управления
образовательной организацией.
Тема стиля руководства становилась предметом изучения очень многих
зарубежных и отечественных учёных на протяжении нескольких последних
десятилетий. Психологи, социологи, экономисты со всего мира пытались, научно
проанализировав стиль руководства, выработать наилучшие рекомендации по его
максимальному улучшению. Учёные разработали множество всевозможных теорий и
подходов, направленных на совершенствование стиля руководства. Практики
менеджмента, десятилетиями накапливавшие опыт управления, также пытались
оптимизировать стиль руководства и активно внедрять всё новые и новые
разработки в менеджменте организации.
Сегодня необходимость обучения управленческого персонала не вызывает
сомнений, поскольку управленцы и их уровень развития знаний и навыков играет в
организации одну из ключевых ролей. Вкладывание средств в развитие управленческого
персонала призвано не только расширить его знания, но и повысить самооценку,
мотивацию и лояльность подчинённых к работодателю. Эффективно трудиться
способны сотрудники, обладающие определёнными условиями и мотивацией к
самоотдаче для достижения общего корпоративного результата.
Несомненно, руководитель является ключевой фигурой в системе
руководства образовательной организацией, он координирует деятельность всего трудового
коллектива. Одновременно он является представителем высшего звена управления и
лидером коллектива. Совокупность приёмов и методов, используемых руководителем,
определяет его стиль руководства, который влияет на эффективность управления
всей образовательной организацией в целом.
Стиль руководства современной образовательной организацией
необходимо постоянно совершенствовать и корректировать в соответствии с
внешними и внутренними условиями. В современном мире необходимо уделять больше
внимания подчинённым, видеть в них субъектов, партнёров. Интерсубъективность в
управлении образовательной организацией в любой ведущей стране мира является
адекватной составляющей управленческой современности.
В процессе исследования выявлены особенности влияния стиля
руководства на эффективность деятельности сотрудников МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска», и получены следующие результаты:
1. Для
большинства руководителей среднего звена характерно открытое поведение, в
процессе которого возникают как положительные, так и отрицательные эмоции, и
складываются благоприятные условия для работы и выполнения должностных
обязанностей.
2. Одним из
основных мотивов трудовой деятельности руководителей среднего звена является
материальная заинтересованность, потребность в уважении.
3. Средний
показатель степени склонности к лидерству у руководства среднего звена
составляет 41,25 балла, что соответствует средней выраженности лидерства и
говорит о том, что лидерские качества руководителя влияют на эффективность деятельности
все образовательной организации.
4. Наиболее
распространённым типом темперамента среди руководителей среднего звена является
«сангвиник». Трудовой коллектив под их руководством работает эффективно, но всё
же присутствуют некоторые проблемы в социально-психологическом климате.
5. В условиях
авторитарного стиля руководства хоть и можно выполнить в два раза больший объём
работы, чем в условиях демократического, но её качество, оригинальность,
новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже.
6. Демократический
стиль руководства мотивирует сотрудников, стимулирует творческий подход
работников к решению поставленных задач и способствует повышению эффективности
деятельности как структурных подразделений, так и всего МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска» в целом.
Для развития лидерского потенциала в МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» разработан проект «Совершенствование стилей руководства
современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»», и предложены рекомендации, направленные на повышение
эффективности деятельности за счёт развития лидерского потенциала руководителей
среднего и низшего звеньев.
С целью развития лидерского потенциала у руководителей среднего и низшего
звеньев МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» необходимо проводить тренинги. Предложенный тренинг «Базовое
лидерство» обеспечивает внедрение стратегии и повышение эффективности
деятельности руководителей образовательной организации за счёт освоения лидерской
позиции и регулярного применения базовых навыков лидерства при взаимодействии с
коллегами и подчинёнными.
Предложенные рекомендации по совершенствованию стиля руководства в МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» позволят управленческому персоналу:
1. Выбирать
наиболее подходящий стиль руководства в каждой конкретной ситуации
взаимодействия с подчинёнными, адекватно воспринимаемый ими.
2. Использовать
индивидуальный подход к каждому сотруднику, знать, когда нужно делегировать
полномочия, когда помочь, а когда дать чёткие инструкции.
3. Определять
конкретные шаги по повышению результативности работы педагогических кадров МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска».
4. Принимать
адекватные меры при разрешении проблемных ситуаций с сотрудниками и обучающимися.
5. Не
допускать возникновения конфликтов в образовательной организации.
6. Более
точно оценивать сложившуюся управленческую ситуацию. При использовании данного
подхода к управлению персоналом директор МАОУ «Академический лицей № 95 г.
Челябинска» сможет стать для сотрудников не только их руководителем, но и
настоящим лидером.
7. Повысить
мотивацию лидеров, тем самым увеличить производительность структурных
подразделений МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска», обеспечить рост успеваемости.
Характерные особенности различных стилей руководства не могут
исключать поиска новых решений, поскольку очевидно существование
социально-психологических закономерностей выстраивания отношений между
руководителем и коллективом образовательной организации.
Сегодня в практике управления существует достаточное количество
способов воздействия на подчинённых как демократичных и авторитарных, так и
либеральных. Эффективность и результативность деятельности образовательной
организации во многом зависит от правильности выбора и применения стиля
руководства. Отметим, что вряд ли какая-либо из существующих моделей стилей
руководства является абсолютно безупречной. Наиболее эффективным стилем
руководства может стать стиль, воплощающий лучшие качества руководителя в
определённый момент времени и отвечающий требованиям существующей реальности.
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Бюджетный
кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 № 145-ФЗ (ред. от 26.12.2021) (с изм.
и доп., вступ. в силу с 01.03.2022) [Текст] // «Российская газета», №
153-154, 12.08.1998.
2. Федеральный
закон от 29.12.2019 № 273-ФЗ (ред. от 25.11.2021) «Об образовании в Российской Федерации»
(с изм. и доп., вступ. в силу с 27.12.2021) [Текст] // «Собрание
законодательства РФ», 31.12.2019, № 53 (ч. 1), ст. 7598.
3. Федеральный
закон от 12.01.1996 № 7-ФЗ (ред. от 21.02.2021) «О некоммерческих организациях»
[Текст] // «Российская газета», № 14, 24.01.1996.
4. Федеральный
закон «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг» от 27
июля 2010 года № 210-ФЗ [Текст].
5. Приказ
Министерства образования и науки Российской Федерации «О порядке аттестации
педагогических работников государственных и муниципальных образовательных
учреждений» от 24 марта 2010 г. № 209 [Текст].
6. Приказ Минтруда России от 12.04.2013 №
148 «Об утверждении уровней квалификации в целях разработки проектов
профессиональных стандартов» (Зарегистрировано в Минюсте России 27.05.2013 № 28534)
[Электронный ресурс] // «Российская газета». – 2013. – № 135. – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_146970/
(дата обращения 20.06.2022).
7. Приказ Минздравсоцразвития РФ от
26.08.2010 № 761 (ред. от 31.05.2011) «Об утверждении Единого квалификационного
справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел
«Квалификационные характеристики должностей работников образования»
(Зарегистрировано в Минюсте РФ 06.10.2010 № 18638) [Электронный ресурс] // «Российская
газета». – 2010. – № 237. – URL:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_105703/ (дата обращения
20.06.2022).
8. Аксенова,
Т. В. Стили руководства. Оптимизация управленческой деятельности / Т. В. Аксенова,
А. Р. Снигур, А. А. Назаров, А. С. Солнцева, А. С. Воронова // StudNet. – 2021.
– № 1. – URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/stili-rukovodstva-optimizatsiya-upravlencheskoy-deyatelnosti
(дата обращения: 03.07.2022).
9. Бобрешова,
И. П. Применение компетентного подхода в управлении персоналом [Текст] / И. П.
Бобрешова // Университетский комплекс как региональный центр образования, науки
и культуры: материалы Всероссийской научно-методической конференции. – 2018. –
№ 1. – С. 1993-1996.
10. Бурляева, В. А. Способы разрешения конфликтов в
образовательной организации и роль руководителя в управлении конфликтами [Текст]
/ В. А. Бурляева, Н. В. Соловьева, К. А. Чебанов
// Восточно-Европейский научный журнал. – 2021. – № 10-4 (74). – С. 40-45.
– DOI 10.31618/ESSA.2782-1994.2021.4.74.145.
11. Бурляева, О. В. Менеджмент в образовании [Текст]
/ О. В. Бурляева, Н. Р. Куркина,
Л. В. Стародубцева – Саранск: МГПИ им. М. Е. Евсевьева,
2019. – 165 с. – ISBN 978-5-8156-1089-7.
12. Веревкина, Н. В. К вопросу о разработке
модели оценки деятельности руководителя образовательной организации [Текст] /
Н. В. Веревкина // Горизонты и риски развития образования в условиях
системных изменений и цифровизации: сборник научных трудов XII Международной
научно-практической конференции в 2-ух частях, Москва, 25 января 2020 года.
– Москва: Некоммерческое партнёрство «Международная академия наук
педагогического образования», – 2020. – С. 643-645.
13. Верна, В. В. Управление
персоналом организации как основополагающий фактор её устойчивого развития [Текст]
/ В. В. Верна // Успехи современной науки. – 2019. – Т. 3. – № 1. – С. 171-173.
14. Виханский, О. С. Менеджмент:
человек, стратегия, организация, процесс [Текст]: учебное пособие / О. С.
Виханский. – М.: МГУ, – 2018. – 588 с.
15. Гутгарц, Р. Д. Эволюция подходов
к проблеме управления кадрами предприятия [Текст] / Р. Д. Гутгарц // Менеджмент
в России и за рубежом. – 2019. – № 5. – С. 23-26.
16. Дегтяренко, Е. А. Управление
персоналом как ключевая роль в развитии бизнеса предприятия [Текст] / Е. А.
Дегтяренко, Д. О. Труфанова, В. И. Рой // Новая наука: стратегии и векторы
развития. – 2018. – Т. 1. – № 4. – С. 71-74.
17. Дейнеки, А. В. Управление
персоналом [Текст]: учебник / А. В. Дейнеки. – М.: Дашков и К, – 2018. – 292 с.
18. Дергачев, В. Д. Современные
тенденции управления персоналом [Текст] / В. Д. Дергачев // Современные
проблемы и тенденции развития экономики и управления. – 2017. – № 2. – С.
105-107.
19. Добролюбов, Е. А. Система
материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала [Текст] /
Е. А. Добролюбов // Банковские технологии. – 2019. – № 3. – С. 26-29.
20. Долгова, С. А. Управление
персоналом как эффективный инструмент развития бизнеса [Текст] / С. А. Долгова,
А. М. Коршунова // Научный альманах. – 2017. – № 2-1 (28). – С. 88-92.
21. Дрофа, В. В. Управление
персоналом научно-производственных организаций [Текст] / В. В. Дрофа, В. С.
Половинко. – М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие, Диалог-Сибирь, – 2018. –
208 с.
22. Зеер, Э. Ф. Модернизация
профессионального образования [Текст]: компетентностный подход. – М, – 2017.
– 216 с.
23. Зуева, А. П. Мотивация и
стимулирование сотрудников с целью повышения эффективности работы [Текст] / А. П.
Зуева, А. Н. Тихомирова // Молодежный научный вестник. – 2017. – № 4 (16). – С.
271-274.
24. Каспржак, А. Г. Кадровая политика
общего образования города Москвы в условиях реформирования [Электронный ресурс]:
первые результаты / А. Г. Каспржак, А. А. Кобцева, М. С. Бриткевич, А. И. //
Наука и школа. – 2019. – № 1. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-obschego-obrazovaniya-goroda-moskvy-v-usloviyah-reformirovaniya-pervye-rezultaty
(дата обращения: 03.07.2022).
25. Комаров, В. Ф. Исследование
стилей руководства Курта Левина методом деловых игр [Электронный ресурс] / В.
Ф. Комаров, Г. Н. Алоян // Вестник НГУ. Серия: социально-экономические науки. –
2017. – № 2. – URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-stiley-rukovodstva-kurta-levina-metodom-delovyh-igr
(дата обращения: 03.07.2022).
26. Комиссарова, Т. А. Управление
человеческими ресурсами [Текст]: учеб. пособие / Т. А. Комиссарова. – М.: Дело,
– 2018. – 312 с.
27. Ксенофонтова, Е. Г. Современные
концепции эффективного лидерства в организациях [Электронный ресурс]: общее и
особенное / Е. Г. Ксенофонтова // Вестник Московского университета. Серия 18.
Социология и политология. – 2017. – № 2. – URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-kontseptsii-effektivnogo-liderstva-v-organizatsiyah-obschee-i-osobennoe
(дата обращения: 01.07.2022).
28. Куликова, Т. Н., Психологический
подход к анализу стилей управления [Электронный ресурс] / Т. Н. Куликова, В. Н.
Софьина // Вестник ЛГУ им. А. С. Пушкина. – 2020. – № 2. – URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/psihologicheskiy-podhod-k-analizu-stiley-upravleniya
(дата обращения: 03.07.2022).
29. Лисицинская,
А. В. Проектное управление развитием образовательной организации, как
профессиональная компетентность современного руководителя [Текст] / А. В. Лисицинская
// Проблемы современного педагогического образования. – 2018. – № 61-1.
– С. 139-143.
30. Лукьянченко, Н. Д. Учебное
пособие по курсу «Социально-психологические основы управления» (для студентов
экономических специальностей вузов) [Текст] / Н. Д. Лукьянченко, Л. Л. Бунтовская,
Л. В. Шаульская, А. Л. Еськов. – Донецк: ДонНУ, – 2019. – 146 с.
31. Мавренко, А. С. Бюджетные организации в современной экономике [Текст] // Финансовый менеджмент. – 2011. – № 2. –
С. 61-86.
32. Масленникова,
Е. В. Государственное и муниципальное управление [Электронный ресурс] / Е. В. Масленникова,
К. В. Сибикеев. – Электрон. дан. – Режим доступа: http:
//www.be5.biz/ekonomika/u003/08.htm
33. Маслов, Е. В. Управление
персоналом [Текст]: технология и идеология / Е. В. Маслов // Организационная
психология. – 2018. – № 8. – С. 12-14.
34. Махметова, Б. Эффективное
управление персоналом организации [Текст] / Б. Махметова // Уральский научный
вестник. – 2017. – Т. 3. – № 1. – С. 35-37.
35. Машталирова,
Т. И. Формирование профессиональной компетентности педагога [Текст] /
Т. И. Машталирова // Academy. – 2020. – № 1 (52).
– С. 41-46.
36. Мельничук, Ю. А. Геймификация как
способ управления персоналом [Текст] / Ю. А Мельничук // Материалы
Афанасьевских чтений. – 2019. – № 1 (14). – С. 135-139.
37. Мишин, В. М. Исследование систем управления [Электронный
ресурс]: учебник / В. М. Мишин. – 2-е изд., стер. – М.: Юнити-Дана, – 2018. –
527 с. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=115176.
38. Ильин, И. В. Образование для устойчивого развития в России [Текст]: проблемы и перспективы (Экспертно-аналитический
доклад) / И. В. Ильин, А. Д. Урсул, Т. А. Урсул, А. И. Андреев. – М.:
Московская редакция издательства «Учитель»; Издательство Московского
университета, – 2017. – 207 с.
39. Петрюкова, К. А. Разработка и
реализация эффективной стратегии по управлению персоналом [Текст] / К. А.
Петрюкова // Проблемы современных интеграционных процессов и пути их решения. –
2021. – № 2. – С. 96-98.
40. Поршнев, А. Г. Управление
организацией [Текст] / А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева, Н. А. Саломатин. – М.:
Дело, – 2021. – 305 с.
41. Пригожин, А. И. Нововведения [Текст]:
стимулы и препятствия / А. И. Пригожин. – М.: Экономика, – 2019. – 129 с.
42. Пядина, Т. И. Четыре шага к
эффективному управлению персоналом организации [Текст] / Т. И. Пядина // Молодёжный
научный вестник. – 2017. – № 2 (14). – С. 91-94.
43. Радюк, О. М. Основные факторы
эффективности в поведенческих теориях лидерства [Электронный ресурс] / О. М.
Радюк, И. В. Басинская, И. Г. Нехвядович // Лидерство и менеджмент. – 2017. – №
2. – URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-faktory-effektivnosti-v-povedencheskih-teoriyah-liderstva
(дата обращения: 03.07.2022).
44. Реутова, В. И. Сущность
и содержание профессиональной успешности руководителя ОВД [Текст] /
В. И. Реутова // Психопедагогика в правоохранительных органах. – 2018.
– № 2 (73). – С. 13-19.
45. Савельева,
С. С. Педагогические условия формирования профессиональной
компетентности учителя в образовательном процессе вуза [Текст]: монография
/ С. С. Савельева. – Воскресенск, – 2019. – 200 с.
46. Садыкова, Т. Н. Способы
формирования и оценивания профессиональной компетентности педагога [Текст] /
Т. Н. Садыкова // Вестник ЮУрГГПУ. – 2020. – № 6 (159).
– С. 197-212.
47. Соколова, Е. В. Трудности обучения и развития детей и
подростков [Текст] / Е. В. Соколова; Новосиб. гос. пед. ун-т. – Новосибирск:
НГПУ, – 2017. – 288 с.: табл. – Библиогр.: с. 281-287. – ISBN 5-85921-501-0.
48. Строителева, Т. Г. Особенности
социально-психологических методов управления персоналом [Текст] / Экономика
устойчивого развития. – 2021. – № 2 (30). – С. 213-215.
49. Суняйкина,
Т. В. Проблема уровня сформированности профессиональной
компетентности современных руководителей образовательных организаций [Электронный
ресурс] / Т. В. Суняйкина, И. Ф. Шелкоплясова // Концепт.
– 2016. – № S3. – URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/problema-urovnya-sformirovannosti-professionalnoy-kompetentnosti-sovremennyh-rukovoditeley-obrazovatelnyh-organizatsiy
(дата обращения: 15.09.2022).
50. Токарев, А. А. Роль устойчивого развития в системе образования в России [Электронный
ресурс] / А. А. Токарев. – непосредственный //
Исследования молодых учёных: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Казань,
июль 2019 г.). – Казань: Молодой учёный, – 2019. – С. 53-55. – URL:
https://moluch.ru/conf/stud/archive/340/15183/ (дата обращения: 13.09.2022).
51. Трушков, С. А. Управление
персоналом в современных реалиях [Текст] / С. А. Трушков, Н. В. Шарапова //
Экономические исследования и разработки. – 2020. – № 2. – С. 77-86.
52. Федосеев, В. Н. Методы управления
персоналом [Текст] / В. Н. Федосеев, С. Н. Капустин. – М.: Экзамен, – 2019. –
368 с.
53. Фишман, Л. И. Логика управления
школой [Текст]: пособие по курсу «Теоретические основы управления образовательными
системами». – С: СИПКРО, – 1999.
54. Фишман, Л. И. Управление и
руководство школой [Текст]: алгебра и гармония / Л. И. Фишман, И. С. Фишман. –
М.: Сентябрь, – 2004.
55. Харламов, И. Ф. Педагогика [Текст]
/ И. Ф. Харламов. – 4-е изд. – М.: Гардарики. – 2007. – 516 с.
56. Хлынина, А. Ю. Ключевые
показатели эффективности системы управления персоналом [Текст] / А. Ю. Хлынина,
С. А. Тиньков, Е. В. Тинькова // Дельта науки. – 2022. – № 1. – С. 42-44.
57. Хмелькова, Н. В. Вопрос мотивации
и стимулирования в управлении персоналом [Текст] / Н. В. Хмелькова, Н. Е.
Сорокина // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука,
технологии. – 2020. – № 3-2 (33). – С. 142-143.
58. Чумак, В. Г. Проведение изменений
в управлении персоналом организации [Текст] / В. Г. Чумак // Экономика и
бизнес: теория и практика. – 2017. – № 2. – С. 94-97.
59. Шамова, Т. И. Управление
образовательными системами [Текст]: учеб. пособие для студ. высш. учеб.
заведений / Т. И. Шамова, П. И. Третьяков, Н. П. Капустин / Под ред. Шамовой Т.
И. – М.: Владос, – 2001.
60. Шегда, А. В. Основы менеджмента [Текст]:
учебное пособие / А. В. Шегда. – К.: Знания, – 1998. – 512 с.
61. Шипунов, В. Г. Основы
управленческой деятельности [Текст] / В. Г. Шипунов, Е. Н. Кишкель. – М.:
Высшая школа, – 2004. – 378 с.
62. Ширяева, Д. К. Выбор наиболее
эффективного стиля руководства при управлении на предприятиях [Электронный
ресурс] / Д. К. Ширяева, Е. К. Чиркунова // Инновационная экономика:
перспективы развития и совершенствования. – 2018. – № 1 (27). – URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/vybor-naibolee-effektivnogo-stilya-rukovodstva-pri-upravlenii-na-predpriyatiyah
(дата обращения: 03.07.2022).
63. Щеглов, А. В. Лидерство и
командный менеджмент [Электронный ресурс]: руководитель и стиль его управления /
А. В. Щеглов // Вестник экономической безопасности. – 2018. – № 2. – URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/liderstvo-i-komandnyy-menedzhment-rukovoditel-i-stil-ego-upravleniya
(дата обращения: 10.06.2022).
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Многофакторный личностный опросник FRI
1. Я внимательно прочёл инструкцию и готов откровенно ответить на все вопросы анкеты.
2. По вечерам я предпочитаю развлекаться в весёлой компании (гости,
дискотека, кафе и т. п.).
3. Моему желанию познакомиться с кем-либо всегда мешает то, что мне трудно найти подходящую тему
для разговора.
4. У меня часто болит голова.
5. Иногда я ощущаю стук в висках и пульсацию в области шеи.
6. Я быстро теряю самообладание, но и так же быстро беру
себя в руки.
7. Бывает, что я смеюсь над неприличным анекдотом.
8. Я избегаю о чем-либо расспрашивать и предпочитаю узнавать то, что мне нужно, другим путём.
9. Я предпочитаю не входить в комнату, если не уверен,
что моё появление пройдёт незамеченным.
10. Могу так вспылить, что готов разбить всё, что попадёт под руку.
11. Чувствую себя неловко, если окружающие почему-то начинают
обращать на меня внимание.
12. Я иногда чувствую, что сердце начинает работать с перебоями или начинает биться так, что, кажется,
готово выскочить из груди.
13. Не думаю, что можно было бы простить обиду.
14. Не считаю, что на зло надо отвечать злом, и всегда следую этому.
15. Если я сидел, а потом резко встал, то у меня темнеет в глазах и кружится голова.
16. Я почти ежедневно думаю о том, насколько лучше была бы моя жизнь, если бы меня не
преследовали неудачи.
17. В своих поступках я никогда не исхожу из того, что
людям можно полностью доверять.
18. Могу прибегнуть к физической силе, если требуется отстоять свои интересы.
19. Легко могу развеселить самую скучную компанию.
20. Я легко смущаюсь.
21. Меня ничуть не обижает, если делаются замечания
относительно моей работы или меня лично.
22. Нередко чувствую, как у меня немеют или холодеют руки и ноги.
23. Бываю неловким в общении с другими людьми.
24. Иногда без видимой причины чувствую себя
подавленным, несчастным.
25. Иногда нет никакого желания чем-либо заняться.
26. Порой я чувствую, что мне не хватает воздуху, будто бы я выполнял очень тяжёлую работу.
27. Мне кажется, что в своей жизни я очень многое делал
неправильно.
28. Мне кажется, что другие нередко смеются надо мной.
29. Люблю такие задания, когда можно действовать без
долгих размышлений.
30. Я считаю, что у меня предостаточно оснований быть
не очень-то довольным своей судьбой.
31. Часто у меня нет аппетита.
32. В детстве я радовался, если родители или учителя наказывали других детей.
33. Обычно я решителен и действую быстро.
34. Я всегда говорю правду.
35. С интересом наблюдаю, когда кто-то пытается выпутаться
из неприятной истории.
36. Считаю, что все средства хороши, если надо настоять на своём.
37. То, что прошло, меня мало волнует.
38. Не могу представить ничего такого, что стоило бы доказывать кулаками.
39. Я не избегаю встреч с людьми, которые, как мне кажется, ищут ссоры со мной.
40. Иногда кажется, что я вообще ни на что не годен.
41. Мне кажется, что я постоянно нахожусь в каком-то напряжении и мне трудно расслабиться.
42. Нередко у меня возникают боли «под ложечкой» и различные
неприятные ощущения в животе.
43. Если обидят моего друга, я стараюсь отомстить
обидчику.
44. Бывало, я опаздывал к назначенному времени.
45. В моей жизни было так, что я почему-то позволил себе мучить животное.
46. При встрече со старым знакомым от радости я готов броситься ему на шею.
47. Когда я чего-то боюсь, у меня пересыхает во рту, дрожат руки и ноги.
48. Частенько у меня бывает такое настроение, что с удовольствием бы ничего не видел и не слышал.
49. Когда ложусь спать, то обычно засыпаю уже через
несколько минут.
50. Мне доставляет удовольствие, как говорится, ткнуть
носом других в их ошибки.
51. Иногда могу похвастаться.
52. Активно участвую в организации общественных
мероприятий.
53. Нередко бывает так, что приходится смотреть в другую сторону,
чтобы избежать нежелательной встречи.
54. В своё оправдание я иногда кое-что выдумывал.
55. Я почти всегда подвижен и активен.
56. Нередко сомневаюсь, действительно ли интересно
моим собеседникам то, что я говорю.
57. Иногда вдруг чувствую, что весь покрываюсь потом.
58. Если сильно разозлюсь на кого-то, то могу его и ударить.
59. Меня мало волнует, что кто-то плохо ко мне относится.
60. Обычно мне трудно возражать моим знакомым.
61. Я волнуюсь и переживаю даже при мысли о возможной неудаче.
62. Я люблю не всех своих знакомых.
63. У меня бывают мысли, которых следовало бы стыдиться.
64. Не знаю почему, но иногда появляется желание испортить то, чем восхищаются.
65. Я предпочитаю заставить любого человека сделать то, что мне нужно, чем просить
его об этом.
66. Я нередко беспокойно двигаю рукой или ногой.
67. Предпочитаю провести свободный вечер, занимаясь
любимым делом, а не развлекаясь в весёлой компании.
68. В компании я веду себя не так, как дома.
69. Иногда, не подумав, скажу такое, о чём лучше бы помолчать.
70. Боюсь стать центром внимания даже в знакомой компании.
71. Хороших знакомых у меня очень немного.
72. Иногда бывают такие периоды, когда яркий свет, яркие краски, сильный шум вызывают у меня
болезненно неприятные ощущения, хотя я вижу, что на других людей это так не действует.
73. В компании у меня нередко возникает желание кого-нибудь обидеть или разозлить.
74. Иногда думаю, что лучше бы не родиться на свет, как только представлю
себе, сколько всяких неприятностей, возможно, придётся испытать в
жизни.
75. Если кто-то меня серьёзно обидит, то получит своё сполна.
76. Я не стесняюсь в выражениях, если меня выведут из
себя.
77. Мне нравится так задать вопрос или так ответить, чтобы собеседник растерялся.
78. Бывало, откладывал то, что требовалось сделать немедленно.
79. Не люблю рассказывать анекдоты или забавные
истории.
80. Повседневные трудности и заботы часто выводят меня
из равновесия.
81. Не знаю, куда деться при встрече с человеком, который был в компании, где я вёл себя неловко.
82. К сожалению, отношусь к людям, которые бурно
реагируют даже на жизненные мелочи.
83. Я робею при выступлении перед большой аудиторией.
84. У меня довольно часто меняется настроение.
85. Я устаю быстрее, чем большинство окружающих меня
людей.
86. Если я чем-то сильно взволнован или раздражён, то
чувствую это как бы всем телом.
87. Мне докучают неприятные мысли, которые назойливо лезут в голову.
88. К сожалению, меня не понимают ни в семье, ни в кругу моих знакомых.
89. Если сегодня я посплю меньше обычного, то завтра
не буду чувствовать себя отдохнувшим.
90. Стараюсь вести себя так, чтобы окружающие опасались вызвать моё неудовольствие.
91. Я уверен в своём будущем.
92. Иногда я оказывался причиной плохого настроения
кого-нибудь из окружающих.
93. Я не прочь посмеяться над другими.
94. Я отношусь к людям, которые «за словом в карман не лезут».
95. Я принадлежу к людям, которые ко всему относятся достаточно легко.
96. Подростком я проявлял интерес к запретным темам.
97. Иногда зачем-то причинял боль любимым людям.
98. У меня нередки конфликты с окружающими из-за их упрямства.
99. Часто испытываю угрызения совести в связи со своими поступками.
100. Я нередко бываю рассеянным.
101. Не помню, чтобы меня особенно опечалили неудачи
человека, которого я не мог терпеть.
102. Часто я слишком быстро начинаю досадовать на других.
103. Иногда неожиданно для себя начинаю уверенно говорить о таких вещах, в которых на
самом деле мало что смыслю.
104. Часто у меня такое настроение, что я готов взорваться по любому поводу.
105. Нередко чувствую себя вялым и усталым.
106. Я люблю беседовать с людьми и всегда готов поговорить и со знакомыми, и с
незнакомыми.
107. К сожалению, я зачастую слишком поспешно оцениваю
других людей.
108. Утром я обычно встаю в хорошем настроении и нередко
начинаю насвистывать или напевать.
109. Не чувствую себя уверенно в решении важных
вопросов даже после длительных размышлений.
110. Получается так, что в споре я почему-то стараюсь говорить громче своего
оппонента.
111. Разочарования не вызывают у меня сколь-либо сильных
и длительных переживаний.
112. Бывает, что я вдруг начинаю кусать губы или грызть ногти.
113. Наиболее счастливым я чувствую себя тогда, когда бываю один.
114. Иногда одолевает такая скука, что хочется, чтобы
все перессорились друг с другом.
Приложение 2
Методика «Лидер»
В данной методике испытуемый отвечает на 50 вопросов,
и по его ответам на эти вопросы делается вывод о том, обладает ли он
персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру. Из двух предложенных
вариантов ответа на каждый вопрос необходимо выбрать и отметить только
один.
Текст опросника
1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?
а) да, б) нет.
2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более
высокое положение по службе, чем вы? а) да, б) нет.
3. Находясь на собрании людей, равных вам по
служебному положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего
мнения, даже когда это необходимо? а) да, б) нет.
4. Когда вы были ребёнком, нравилось ли вам быть лидером среди
сверстников? а) да, б) нет.
5. Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удается убедить кого-то в чём-то? а) да, б) нет.
6. Случается ли, что вас называют нерешительным
человеком? а) да, б) нет.
7. Согласны ли вы с утверждением: «Всё самое полезное в мире есть
результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»? а) да, б) нет.
8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в
советчике, который мог бы направить вашу профессиональную активность? а)
да, б) нет.
9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми? а) да, б) нет.
10. Доставляет ли вам удовольствие видеть, что
окружающие побаиваются вас? а) да, б) нет.
11. Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т. п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию? а) да, б)
нет.
12. Считаете ли вы, что производите на людей
внушительное (импозантное) впечатление? а) да, б) нет.
13. Считаете ли вы себя мечтателем? а) да, б) нет.
14. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами? а) да, б) нет.
15. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих, спортивных и других команд и
коллективов? а) да, б) нет.
16. Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:
а) будете рады, если ответственность за это дело возложат на кого-нибудь другого; б) возьмёте на себя ответственность и сами доведёте дело до конца.
17. Какое из этих двух мнений вам ближе: а) настоящий
руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он руководит,
и лично участвовать в нём; б) настоящий руководитель должен
только уметь руководить другими и не обязательно делать дело сам.
18. С кем вы предпочитаете работать? а) с покорными
людьми, б) с независимыми и самостоятельными людьми.
19. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий? а) да, б) нет.
20. Когда вы были ребёнком, часто ли вы сталкивались с
властностью вашего отца? а) да, б) нет.
21. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему
привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен? а) да, б) нет.
22. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы
потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение.
Как вы поступите? а) дадите возможность принять решение наиболее
компетентному из вас; б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на
других.
23. Есть такая пословица: «Лучше быть первым в деревне, чем последним в городе». Справедлива ли
она? а) да, б) нет.
24. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других? а) да, б) нет.
25. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда этого не делать? а) да, б) нет.
26. Кто, с вашей точки зрения, истинный лидер? а) самый компетентный человек; б) тот, у кого самый сильный характер.
27. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей?
а) да, б) нет.
28. Уважаете ли вы дисциплину? а) да, б) нет.
29. Какой из следующих двух руководителей для вас предпочтительнее?
а) тот, который всё решает сам; б) тот, который всегда советуется и прислушивается к мнениям других.
30. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению,
наилучший для работы учреждения того типа, в котором вы работаете?
а) коллегиальный, б) авторитарный.
31. Часто ли у вас создаётся впечатление, что другие злоупотребляют вами?
а)да, б) нет.
32. Какой из следующих двух «портретов» больше напоминает вас? а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в
карман не полезет; б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.
33. Как вы поведёте себя на собрании и совещании, если считаете ваше мнение единственно правильным, но
остальные с ним не согласны? а) промолчу, б) буду отстаивать своё мнение.
34. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других людей делу, которым занимаетесь? а) да, б) нет.
35. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность за какое-либо
важное дело? а) да, б) нет.
36. Что бы вы предпочли? а) работать под руководством
хорошего человека;
б) работать самостоятельно, без руководителя.
37. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы
семейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в семье
принимал один из супругов»? а) согласен, б) не согласен.
38. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием
мнения других людей, а, не исходя из собственной
потребности? а) да, б) нет.
39. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими? а) да, б)
нет.
40. Как вы ведёте себя, столкнувшись с трудностями?
а) у меня опускаются руки; б) у меня появляется сильное
желание их преодолеть.
41. Делаете ли вы упрёки людям, если они этого заслуживают? а) да, б) нет.
42. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна
выдержать жизненные нагрузки? а) да, б) нет.
43. Как вы поступите, если вам предложат произвести
реорганизацию вашего учреждения? а) введу нужные изменения
немедленно; б) не буду торопиться и сначала всё тщательно обдумаю.
44. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника,
если это необходимо? а) да, б) нет.
45. Согласны ли вы с утверждением: «Для того, чтобы быть
счастливым, надо жить незаметно»? а) да, б) нет.
46. Считаете ли вы, что каждый человек должен сделать
что-либо выдающееся? а) да, б) нет.
47. Кем вы предпочли бы стать? а) художником, поэтом, композитором, учёным; б) выдающимся руководителем,
политическим деятелем.
48. Какую музыку вам приятнее слушать? а) могучую и торжественную, б) тихую и лирическую.
49. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными
людьми? а) да, б) нет.
50. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей,
чем ваша? а) да, б) нет.
Оценка результатов и выводы
В соответствии со следующим ключом
определяется сумма баллов, полученных испытуемым.
Ключ: 1 а, 2 а, 3 б, 4 а, 5 а, 6 б, 7 а, 8
б, 9 б, 10 а, 11 а, 12 а, 13 б, 14 б, 15 а, 16 б, 17 а, 18 б, 19 б, 20 а, 21 а,
22 а, 23 а, 24 а, 25 б, 26 а, 27 б, 28 а, 29 б, 30 б, 31 а, 32 а, 33 б, 34 а,
35 б, 36 б, 37 а, 38 б, 39 а, 40 б, 41 а, 42 а, 43 а, 44 а, 45 б, 46 а, 47 б, 48
а, 49 б, 50 б.
За каждый ответ, совпадающий с ключевым,
испытуемый получает 1 балл, в другом случае – 0 баллов. Если сумма баллов
оказалась до 25 баллов, то качества лидера выражены слабо. Если сумма баллов в
пределах от 26 до 35, то качества лидера выражены средне. Если сумма баллов в
пределах от 36 до 40, то лидерские качества выражены сильно. И, наконец, если
сумма баллов больше, чем 40, то данный человек, как лидер, склонен к диктату.
Приложение
3
Текст опросника «Стиль
управления»
1. Распределение полномочий между
руководителями и подчинёнными:
а) Централизует руководство, требует, чтобы
обо всех деталях докладывали именно ему
б) Руководитель пассивен в выполнении
управленческих функций
в) Чётко распределяет функции меду собой,
своими заместителями и подчинёнными
г) Ожидает указаний сверху или даже требует
их
д) Централизует руководство только в трудных
ситуациях
2. Действия руководителя в критических
(напряжённых) ситуациях:
а) В критических ситуациях руководитель, как
правило, переходит на более жёсткие методы руководства
б) Критические ситуации не изменяют его
способов руководства
в) В критических ситуациях он не обходится
без помощи вышестоящих руководителей
г) Сталкиваясь с трудностями, руководитель
начинает более тесно взаимодействовать с подчинёнными
д) В критических ситуациях руководитель
плохо справляется со своими обязанностями
3. Контакты руководителя с подчинёнными:
а) Недостаточно общительный человек, с
людьми разговаривает мало
б) Регулярно общается с подчинёнными,
говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит
преодолеть
в) Умеет общаться, но специально ограничивает
общение с подчинёнными, держится от них на расстоянии
г) Старается общаться с подчинёнными, но при
этом испытывает трудности в общении
д) Общается в основном с активом коллектива
4. Продуктивность работы коллектива в
отсутствие руководителя:
а) В отсутствие руководителя исполнители
работают хуже
б) Коллектив не снижает продуктивности, если
руководитель временно покидает его
в) Исполнители постоянно работают не в
полную силу, при другом руководителе смогли бы сделать больше
г) Продуктивность работы повышается в
отсутствие руководителя
д) В отсутствие руководителя коллектив
работает с переменным успехом
5. Отношение руководителя к советам и
возражениям со стороны исполнителей:
а) Сам обращается за советом к подчинённым
б) Не допускает, чтобы руководимые ему
советовали и тем более возражали
в) Подчинённые не только советуют, но могут
давать указания своему руководителю
г) Руководитель советуется даже тогда, когда
обстоятельства не особенно требуют этого
д) Если исполнители знают, как лучше выполнить
эту работу, они говорят об этом своему руководителю
6. Контроль деятельности подчинённых:
а) Контролирует работу от случая к случаю
б) Всегда очень строго контролирует работу
руководимых и коллектива в целом
в) Контролируя работу, всегда замечает положительные
результаты, хвалит исполнителей
г) Контролируя, обязательно выискивает
недостатки в работе
д) Нередко вмешивается в работу исполнителей
7. Соотношение решений производственных и
социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:
а) Его интересует только выполнение плана, а
не отношение людей друг к другу
б) Решая производственные задачи, старается
создать хорошие отношения меду людьми в коллективе
в) В работе не заинтересован, подходит к
делу формально
Скачано с
www.znanio.ru