Стиль руководства организацией в целом

Стиль руководства организацией

Работа
менеджера в PR-организации
представляется как выполнение
управленческих функций в системе
«человек-человек». Это накладывает свой
отпечаток на выбор стиля руководства
фирмой, поскольку данная сфера от других
систем управления отличается вероятностным
характером явлений и процессов. Поэтому
использовать такой тонкий инструмент
менеджмента, как стиль управления,
следует на высоком профессиональном
уровне.

4.1. Понятие и характеристика стилей руководства

Имеется
много потенциально эффективных методов
влияния на людей. Какие же методы на
практике зарекомендовали себя эффективными
в сегодняшних организациях? Как должен
вести себя руководитель управленческого
персонала, чтобы побудить подчиненных
сделать все, на что они способны для
достижения целей организации? Проблемы
лидерства являются ключевыми для
достижения эффективной работы организации.

Лидерство
– это способность влиять на индивидуумов
и группы людей, чтобы побудить их работать
для достижения целей.

Обычно
различают два подхода к изучению
эффективности лидерства:

–
личностный,
при котором акцент делается на то, каковы
лидеры согласноличностной теории лидерства;лучшиеиз руководителей обладают определенным
набором общих для всех личных качеств,
это – уровень интеллекта и знания,
впечатляющая внешность, честность,
здравый смысл, инициативность, социальное
и экономическое образование и высокая
степень уверенности в себе;

–
поведенческий,
где акцент делается на то, какие действия
предпринимают лидеры. У первого подхода
много слабых сторон. Имеются трудности
в достижении согласованного мнения о
том, какие черты необходимы для лидера,
а также в классификации этих черт
посредством терминов.

Согласно
поведенческому подходу к лидерству
эффективность определяется не личными
качествами руководителя, а скорее его
манерой поведения по отношению к
подчиненным.

Важный
вклад поведенческого подхода в теорию
лидерства заключается в том, что он
помог провести анализ и составить
классификацию стилей руководства, т. е.
того, как руководитель ведет себя со
своими подчиненными.

Стиль
руководствав контексте управления
– это привычная манера поведения
руководителя по отношению к
подчиненным, чтобы оказать на них
влияние и побудить их к достижению целей
организации. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия,
типы власти, используемые им, и
его или ее забота прежде всего
о человеческих отношениях или прежде
всего о выполнении задачи – все отражает
стиль руководства, характеризующий
данного лидера. Каждая организация
представляет собой уникальную комбинацию
индивидов, целей и задач. Каждый
управляющий – это уникальная личность,
обладающая рядом способностей. Поэтому
стили руководства не всегда можно
отнести к какой-то конкретной категории,
которую мы приводим в данном разделе.
Скорее, стиль данного руководителя
может быть соотнесен с какой-то позицией
в определенном континууме.

Подходы к стилям руководства в организации

Исследования
лидерства в университетах штатов Огайо
и Мичиган. Первая
работа по количественному анализу
лидерства была выполнена в 1945 г. в Бюро
исследований бизнеса университета шт.
Огайо. В 1950 г. Э. Флейшмэн
с помощью статистического анализа
упростил перечень параметров до двух
четких факторов:

1.
Внимательность, т. е. степень, в которой
руководитель проявляет сердечность,
уважение, заботу и доверие к своим
подчиненным.

2.
Введение структуры (применение формальных
методов руководства, – другими словами,
выполнение своих официальных должностных
функций), или степень, в которой
руководитель следует классическим
правилам планирования, организации,
руководства и контроля.

В
исследовательском центре Мичиганского
университета в результате выполнения
аналогичной работы также были выявлены
два фактора:

1.
Ориентация на работников, т. е. такой
стиль поведения, который показывает,
что руководитель понимает интересы
подчиненных, уважает их индивидуальность
и принимает во внимание их потребности.

2.
Ориентация на производство, при которой
основное внимание уделяется производственным
и техническим аспектам работы.

Параметры,
выявленные в обоих университетах, схожи
и должны рассматриваться как независимые,
а не как противоположные точки некоторого
континуума. Руководитель
может иметь высокую оценку по обоим
критериям.

Классификация
К. Левина. Другим
подходом к описанию поведения лидеров
является классификация Курта Левина
(1944 г.). Левин выделил следующие
стили лидерства: демократический,
автократический и попустительский
(laissez faire).
В этой классификации акцент делается
на степень влияния подчиненных или
руководителя на принимаемое решение.

При
автократическом
лидерстве решение
принимается руководителем в соответствии
с его целями. Автократичный лидер
в управлении авторитарен. Автократичный
руководитель обладает достаточной
властью, чтобы навязывать свою волю
исполнителям, и, в случае необходимости,
без колебаний прибегает к этому. Автократ
намеренно апеллирует к потребностям
более низкого уровня своих подчиненных,
исходя из предположения, что это тот
самый уровень, на котором они оперируют.
Предпосылки автократичного руководителя
по отношению к работникам основаны
на теорииXД. МакГрегора. На основе
этих исходных положений автократ обычно
как можно больше централизует полномочия,
структурирует работу подчиненных и
почти не дает им свободы в принятии
решений. Автократ также плотно руководит
всей работой в пределах его компетенции
и, чтобы обеспечить выполнение работы,
может оказывать психологическое
давление, как правило, угрожать.

Представления
демократичного руководителяо
работниках отличаются от представлений
автократичного руководителя и основаны
на теорииYД. МакГрегора.

Демократичный
руководитель предпочитает такие
механизмы влияния, которые апеллируют
к потребностям более высокого уровня:
потребности в принадлежности, высокой
цели, автономии и самовыражении. Настоящий
демократичный руководитель избегает
навязывать свою волю подчиненным.

Организации,
где доминирует демократичный стиль,
характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчиненные
принимают активное участие в принятии
решений и пользуются широкой свободой
в выполнении заданий. Довольно часто,
объяснив цели организации, руководитель
позволяет подчиненным определить свои
собственные цели в соответствии с теми,
которые он сформулировал. Вместо того,
чтобы осуществлять жесткий контроль
за подчиненными в процессе их работы,
низовой руководитель обычно ждет, когда
работа будет выполнена до конца, чтобы
провести ее оценку. Поскольку демократичный
лидер предполагает, что люди мотивированы
потребностями более высокого уровня –
в социальном взаимодействии, успехах
и самовыражении, – он пытается сделать
обязанности подчиненных более
привлекательными. В высокой степени
демократичный руководитель также
способствует тому, чтобы подчиненные
понимали, что им предстоит решать большую
часть проблем, не ища одобрения или
помощи. Но руководитель вкладывает
много усилий в создание атмосферы
открытости и доверия с тем, что если
подчиненным и понадобится помощь, они,
не стесняясь, могли бы обратиться к
руководителю. Чтобы добиться этого,
руководитель организует двустороннее
общение и играет направляющую роль.
Руководитель старается научить
подчиненных вникать в проблемы
организации, выдавать им адекватную
информацию и показывать, как искать и
оценивать альтернативные решения.

При
либеральном руководствеподчиненным дается почти полная свобода
в определении своих целей и контроле
за своей собственной работой. Либеральное
руководство характеризуется минимальным
участием руководителя; группа имеет
полную свободу принимать собственные
решения.

По
сравнению с демократичным руководством
при либеральном руководстве объем
работы уменьшается, качество работы
снижается, и в опросах выражается
предпочтение демократичному руководителю.

Исследование
в Мичиганском университете, положившее
начало разработке концепций «ориентации
на подчиненных» и «ориентации на
производство», было проведено в 1950 г. и
охватило конторских руководителей
страховой компании. В этой работе был
рассмотрен широкий спектр факторов,
связывающих стиль руководства с моральным
состоянием и производительностью
подчиненных.

Один
из основных результатов состоял в
следующем. Руководители групп с высокой
производительностью чаще, чем руководители
групп с низкой производительностью:

а)
были ориентированы на служащих, а не на
производство;

б)
затрачивали больше времени на руководство;

в)
осуществляли общее руководство, а не
мелочную опеку.

Руководство,
сосредоточенное на работе и на человеке.Классифицировать стили руководства
можно путем сравнения автократичного
и демократичного континуумов. Рэнсис
Лайкерт и его коллеги в Мичиганском
университете разработали альтернативную
систему, сравнивая группы с высокой
производительностью труда и группы с
низкой производительностью в различных
организациях. Они считали, что разницу
в производительности может объяснить
стиль лидерства. Аналогично континууму,
по теориямXиYМакГрегора, руководители групп с высокой
и низкой производительностью
классифицировались по континууму,
находящемуся в пределах от одной
крайности – сосредоточенные на работе
(теорияX) до другой – сосредоточенные
на человеке (теорияY).
Этот континуум представлен на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Континуум стилей лидерства
Лайкерта.
Двумерная трактовка стилей
лидерства

Руководитель,
сосредоточенный на работе,или
руководитель, ориентированный на задачу,
прежде всего заботится о проектировании
задачи и разработке системы вознаграждений
для повышения производительности труда.
Классическим примером руководителя,
сосредоточенного на работе, служит
Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу
по техническим принципам эффективности
и вознаграждал рабочих, которые
перевыполняли квоту, тщательно
рассчитанную на основе измерения
потенциального выпуска продукции.

В
противоположность этому первейшей
заботой руководителя,
сосредоточенного на человеке,
являются люди. Он сосредоточивает
внимание на повышении производительности
труда путем совершенствования человеческих
отношений. Руководитель, сосредоточенный
на человеке, делает упор на взаимопомощи,
позволяет работникам максимально
участвовать в принятии решений, избегает
мелочной опеки и устанавливает для
подразделения высокий уровень
производительности труда. Такой
руководитель активно считается с нуждами
подчиненных, помогает им решать проблемы
и поощряет их профессиональный рост.
По существу, руководитель, сосредоточенный
на человеке, ведет себя аналогично
руководителю, который привлекает
трудящихся к участию в управлении.

На
основании своих исследований Лайкерт
сделал вывод, что стиль руководства
неизменно будет ориентированным либо
на работу, либо на человека. Не встретилось
ни одного руководителя, кто бы проявлял
оба этих качества в значительной степени
и одновременно. Результаты также
показали, что стиль руководства,
сосредоточенный на человеке, почти во
всех случаях способствовал повышению
производительности труда. Позже
ученые-бихевиористы выявили, что стиль
некоторых руководителей ориентировался
одновременно и на работу, и на человека.
Более того, из-за характера ситуации
стиль, сосредоточенный на человеке, не
всегда способствовал повышению
производительности труда и не всегда
являлся оптимальным поведением
руководителя.

Выводы
Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный
импульс использованию стиля руководства,
построенного на участии работников
в принятии решений. Однако многие
управляющие-практики были разочарованы
результатами перехода к стилю руководства,
ориентированному на человека. Основная
причина разочарования заключалась в
концепции разделения руководителей на
тех, кто сосредоточен илитолько на
работе,илитолько на человеке. Было
обнаружено, что хотя автократичный
руководитель не может одновременно
быть демократичным, но тем не менее,
уделяя много внимания работе как таковой,
он может проявлять большую заботу и о
человеческих отношениях. Оказалось,
что руководители могут вести себя так,
что это будет одновременно ориентацией
и на работу, и на человека.

Группа
в университете Огайо разработала
систему, согласно которой поведение
руководителя классифицировалось по
двум параметрам: структуре и вниманию
к подчиненным. Согласно этой точке
зрения руководители могут оказывать
влияние на людей своим поведением,
которое различается по этим двум
критериям.Структураподразумевает
такое поведение, когда руководитель
планирует и организует деятельность
группы и свои взаимоотношения с ней.Внимание к подчиненнымподразумевает
поведение, которое влияет на людей,
апеллируя к потребностям более
высокого уровня, строя взаимоотношения
на основе доверия, уважения, тепла и
контакта между руководителем и
подчиненными. Очень важно отметить, что
уважение – это не внешнее проявление
типа «похлопывания по спине». Несколько
самых распространенных типов поведения,
подразумевающих внимание к подчиненным,
приведены в табл. 4.1.

Было
выявлено, что люди могут вести себя с
разной степенью внимания к подчиненным
и структурированию проблем. Несмотря
на то, что самая высокая производительность
ассоциировалась с руководителем, который
владеет и тем и другим стилем поведения,
более поздние исследования показали,
что эта классификация применима не ко
всем ситуациям.

Таблица 4.1

Поведение руководителя,
классифицированное
по структуре и вниманию к подчиненным

Структура

Распределяет производственные роли между подчиненными. Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению. Планирует и составляет графики работ. Разрабатывает подходы к выполнению работ Передает свое беспокойство о выполнении задания

Внимание к подчиненным

Участвует в двустороннем общении. Допускает участие подчиненных в принятии решений. Общается в одобрительной и не угрожающей манере. Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой

Управленческая
решетка. Концепция подхода к
эффективности руководства по двум
критериям, разработанная в университете
штата Огайо, была модифицирована и
популяризована Блэйком и Мутоном,
которые построили решетку (схему),
включавшую 5 основных стилей руководства.
Как показано на рис. 4.2, вертикальная
ось этой схемы ранжирует «заботу о
человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная
ось ранжирует «заботу о производстве»
также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями.
Блэйк и Мутон описывают средние и четыре
крайние позиции решетки:

1.1
– нищета управления.Со стороны
руководителя требуется лишь минимальное
усилие, чтобы добиться такого качества
работы, которое позволит избежать
увольнения;

1.9
– дом отдыха.Руководитель
сосредоточивается на хороших, теплых
человеческих взаимоотношениях, но мало
заботится об эффективности выполнения
заданий;

9.1
– авторитет – подчинение.Руководитель
очень заботится об эффективности
выполняемой работы, но обращает мало
внимания на моральный настрой подчиненных;

5.5
– организация.Руководитель достигает
приемлемого качества выполнения заданий,
находя баланс эффективности и хорошего
морального настроя;

9.9
– команда.Благодаря усиленному
вниманию к подчиненным и эффективности
работы руководитель добивается того,
что подчиненные сознательно приобщаются
к целям организации. Это обеспечивает
и высокий моральный настрой, и высокую
эффективность.

1.9							9.9
			5.5
1.1							9.1

Рис. 4.2. Управленческая решетка Блейка
и Мутона:

ось X –
ориентация на производство;

ось Y– ориентация
на человека

Блэйк
и Мутон исходили из того, что самым
эффективным стилем руководства –
оптимальным стилем – было поведение
руководителя в позиции 9.9. По их
мнению, такой руководитель сочетает в
себе высокую степень внимания к своим
подчиненным и такое же внимание
к производительности. Они также
поняли, что есть множество видов
деятельности, где трудно четко и
однозначно выявить стиль руководства,
но считали, что профессиональная
подготовка и сознательное отношение к
целям позволяет всем руководителям
приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая
эффективность своей работы. Несмотря
на то, что было проведено немного
эмпирических исследований, есть множество
примеров, свидетельствующих об
эффективности этой управленческой
решетки.

Теория
Ф. Фидлера.
Одна из теорий лидерства, допускающая
множественность оптимальных типов
лидерства, разработана Ф.Э. Фидлером.
Теория Фидлера является ситуационной
моделью эффективности лидерства,
определяющей, что «производительность
группы зависит от взаимодействия стиля
лидерства и степени благоприятности
ситуации». Более точно: производительность
группы людей, работа которых характеризуется
взаимной зависимостью, есть функция
взаимодействия между уважением лидера
к его наименее предпочитаемому сотруднику
(НПС) и ситуационными переменными, а
именно:

1. степенью, в которой
   руководителю доверяют и симпатизируют
   его подчиненные;

2. степенью структурированности
   задачи, т. е. возможностью разложить ее
   на компоненты;

3. степенью,
   в которой сама позиция лидера
   воспринимается как проявление власти,
   например его власти принимать на работу
   и увольнять.

Благоприятность
ситуации, таким образом, зависит от
степени, в которой ситуация облегчает
контроль за поведением группы. Так,
легче быть лидером, если группа доверяет
и симпатизирует своему руководителю,
если она выполняет четко сформулированные
задачи и если положение лидера подкреплено
властью.

Чувство
подчиненных по отношению к руководителю
(отношения лидера и членов группы)
измерялось с помощью социометрического
ранжирования предпочтений.
Содержание задачи определялось: а)
степенью, в которой правильность решения
могла быть доказана; б) определенностью
желаемой цели или результата; в)
количеством способов достижения цели;
г) вероятностью более чем одного
правильного решения. Власть лидера
оценивалась его полномочиями продвигать
или понижать по службе, его положением
в организации или рангом.

Основой
характеристики лидера служит оценка
им НПС, которая, как предполагается,
характеризует его личностные качества
и положение. Эта оценка получается
следующим путем: лидера просят подумать
обо всех сотрудниках, которые у него
когда-либо были, и описать (с помощью
определенного набора критериев) того
человека, с которым он менее всего был
бы способен успешно работать, т. е. своего
наименее предпочитаемого сотрудника.
Высокую оценку получает тот лидер,
который характеризует своего НПС в
относительно позитивных терминах.
Крайне отрицательное, неприязненное
отношение к НПС дает низкую оценку.

Эта
модель применяется ко всем рабочим
группам, состоящим как из взаимодействующих
членов, так и из относительно независимых.
В весьма благоприятной ситуации,
когда:

1)
подчиненные уважают лидера и доверяют
ему;

2)
выполняемая работа четко определена;

3)
положение лидера воспринимается как
относительно полновластное;

4)
наилучшим типом лидерства для хорошего
выполнения работы является лидерство,
ориентированное на задачу.

Однако
в противоположном случае, когда ситуация
для лидера крайне неблагоприятна,
т. е. ему не доверяют и его не уважают,
выполняемая им работа задана неопределенно,
а позиция лидера воспринимается как
имеющая малый вес, наилучшим стилем
также будет лидерство, ориентированное
на задачу. В обеих этих ситуациях лидеры
с низкой оценкой НПС выполняют работу
более эффективно, чем лидеры с высокой
оценкой НПС. Таким образом, лидеры,
ориентированные на задачу, действуют
лучше в крайне благоприятных либо в
крайне неблагоприятных ситуациях. В
ситуациях средней благоприятности в
целом более эффективны лидеры с высокой
оценкой НПС. Другими словами, лидеры,
«ориентированные на отношения», действуют
лучше в ситуациях со средней
благоприятностью.

На
основе вышеизложенного можно сказать,
что каждый подход к лидерству,
основанный на стиле руководства, имеет
как положительные, так и отрицательные
стороны. Однако демократический стиль
лидерства, ориентированный
на работников, можно рассматривать как
переход к методам, способствующим
развитию у подчиненных самоуважения и
внутренней убежденности. Такого положения
можно ожидать в высокоразвитых
обществах, по мере сужения возможностей
применять санкции и произвольно
варьировать материальное вознаграждение,
связанное с ограничением свободы
действий руководителя.

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

При наблюдении за успешными организациями в сегодняшней России, можно увидеть следующую картину: в реальном управлении фигура какого-либо эксперта не так важна, как фигура руководителя, владеющего знаниями об управлении как об искусстве в силу своих личных качеств, таланта или опыта.

Руководитель, прежде всего, должен уметь анализировать взаимосвязи между частями организации, организацией и внешней средой и понимать, что любое принятое им решение воздействует на все аспекты организации. Основная функция руководителя — направлять усилия подчиненных на выполнение общих задач. Основным механизмом при осуществлении этих задач является руководство.

Так как успех организации, динамику ее развития во многом определяет стиль управления руководителя своими подчиненными, от стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое [4].

Существует множество разных интерпретаций определения стиля управления. В общем, под стилем управления понимается определенная система поведения, которую использует руководитель для влияния на своих сотрудников и побуждения их к эффективной деятельности [2].

Как правило, стиль управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также его темпераментом. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления [4].

Управление рука за руку идет с лидерством как важнейшим фактором управления. Лидерство — это процесс оказания влияния на индивидов или группы лиц для достижения определенных целей. Лидерство направлено на развитие, объединение и обогащение потенциала организации и способностей ее сотрудников.

В современной организации лидерство многогранно, его следуй понимать как планирование, организацию и управление деятельностью группы посредством установления коммуникаций. К основным элементам процесса лидерства относятся влияние поддержка, обеспечение добровольного участия и достижение цели

В отличие от собственно управления, лидерство предполагает наличие в организации последователей — союзников, «которые представляют обязательную оборотную сторону медали, называемой лидерством». Лидерство позволяет заменить отношения «начальник-подчиненный» отношениями «лидер-последователь».

Но, несмотря на близость понятий «руководитель» и «лидер», в реальности это могут быть две разные в организации личности. Формальный руководитель не всегда является лидером, а эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими.

Для осуществления эффективного руководства менеджер должен обладать лидерским влиянием. «Менеджер все делает правильно, а лидер делает правильные вещи». Таким образом, лидерство является важнейшим фактором в системе управления современной организацией. Оно направлено на определение, развитие, объединение и обогащение потенциала организации и способностей ее сотрудников [6].

Но вернемся к вопросу руководства. В настоящее время для современного руководителя очень важно иметь возможность реструктурировать и применять разные стили управления в зависимости от конкретной ситуации, но не рекомендуется часто менять стили управления.

Выбор стиля управления во многом зависит от личности руководителя и команды, которой он управляет. Каждый стиль по-своему эффективен и у по-настоящему квалифицированного специалиста может привести организацию к процветанию и благополучию [3].

На сегодняшний день теоретики менеджмента выделяют большое количество стилей руководства. Наиболее известные концепции лидерского поведения представлены на рисунке 1:

Рисунок 1 – Концепции лидерского поведения

В концепции «Лидерство, ориентированное на работу или работников» за основу выделения стиля взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и концентрация внимания на работниках. Р. Ликерт утверждает, что ориентированный на работу менеджер участвует в разработке задач и разработке системы вознаграждения для повышения производительности. Лидер, ориентированный на человека, фокусируется на улучшении межличностных отношений, вовлечении подчиненных в процесс принятия решений, помощи им в решении личных проблем и поддержке профессионального роста [1].

Концепция Д. Макгрегора делит руководителей всего на 2 типа: Х и Y. Начальник типа Х видит в подчиненных ленивых бездельников, и потому берет под полный контроль их деятельность от начала и до конца, не пренебрегая жесткой стимуляцией. Начальник же типа Y относится к подчиненным как к партнерам и развивает в коллективе позитивную мотивацию к совместному труду.

Менее обобщенно разделил руководителей на типы К. Левин. Он выделил в менеджменте три стиля руководства, каждый из которых определяется как система принципов, методов, применяемых руководителем в процессе взаимодействия с подчиненными: авторитарный, либеральный и демократический стили [8]. В чистом виде они практически не встречаются, но их идеализированные формы имеют следующие описание.

Авторитарный стиль руководства является диктаторским, его также называют единоличным. Авторитарный руководитель предпочитает официальные отношения, как правило, не советуется с коллегами и подчиненными, использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою точку зрения путем либо принуждения, либо вознаграждения.

Этот стиль наиболее актуален в начале процесса формирования организации и коллектива, тогда такой руководитель может привести свою организацию как к большому успеху, так и к полному краху. Этот стиль применяется в организациях, для которых на первом месте результат функционирования организации вне зависимости от того, какими способами и путями он достигнут. Примером такой организации может быть МВД, ФСБ и МЧС [3].

Авторитарный стиль имеет свои преимущества:

точность отдаваемых указов;

железная дисциплина в коллективе;

минимум времени на принятие решений;

предсказуемые результаты;

быстрая организация любого производственного процесса.

Но так же имеет и ряд недостатков:

недостаток мотивации работников;

подавление инициативы и творческого потенциала исполнителей;

отсутствие действенных стимулов труда;

невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

значительная взаимозависимость подчиненных и руководителя;

текучесть кадров [8].

Пример авторитарного лидера — Стивен Джобс, один из основателей «Apple». Он ценил навыки своих сотрудников, но не поощрял инициативу. Он участвовал во всех процессах, происходящих в организации, контролировал их. Для организации компании характерна строгая иерархия. Многие аспекты бизнеса разделены на категории, и на этой основе сотрудники находятся под пристальным наблюдением. Джобс был требовательным по отношению к своим сотрудникам, а устрашение использовал как инструмент мотивации [2].

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства. Он является наиболее продуктивным, так как основан на сочетании принципа единоначалия с активным привлечением подчиненных в процессы принятия решений и управления организацией, тем самым обеспечивает большую вероятность верных решений. Данный стиль управления характеризуется возможностью самовыражения, свободой принятия решений в рамках квалификации сотрудником под началом руководителя.

Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу; по необходимости применяются приказы. Этот стиль руководства в менеджменте считается сегодня очень перспективным, однако, демократический метод эффективен для управления далеко не всеми подчиненными [8].

Примером менеджера-демократа является Билл Гейтс, один из основателей «Microsoft». Под руководством Билла Гейтса сотрудники получают независимость и возможность выражать свои творческие способности. Билл ценит своих сотрудников и заботится об их комфорте. Принимая решение, он полагается не только на свой опыт, но и на мнение своих сотрудников. Сотрудники — очень ценный ресурс для организации [2].

Преимущества демократического стиля руководства:

создание хороших условий для работы;

уважение подчиненных, свобода действий, единый коллектив-команда;

перспектива карьерного роста для работника;

стимулирует проявление инициативы, раскрывает творческий потенциал исполнителей;

дает возможность эффективнее решать современные, неординарные проблемы;

включает психологические механизмы трудовой мотивации.

Недостатки демократического стиля:

демократическое управление требует много сил и внимания для контроля;

требует подбора высококвалифицированного персонала с целью создания наилучшей атмосферы в коллективе;

на принятие решения уходит слишком много времени, затрачивается масса усилий [8].

Либеральный или, можно сказать, анархический стиль — это наиболее нейтральный стиль руководства, характеризующийся тем, что менеджер представляет проблему своим подчиненным, создает определенные условия работы, устанавливает ограничения на решения и уходит на второй план. Он сохраняет за собой функции некоего консультанта и эксперта, оценивающего полученные результаты.

Для этого стиля характерны пассивность руководства, низкая степень контроля, склонность перекладывать ответственность на плечи подчиненных. Руководитель больше полагается на указания вышестоящих инстанций и действует как посредник между высшим и низшим уровнями, не поддерживая статус активного менеджера. Он работает по принципу неукоснительного следования инструкциям и очень редко вмешивается в дела подчиненных. Поэтому либеральный лидер обязан умело овладевать принципом делегирования полномочий, устанавливать и поддерживать хорошие отношения с подчиненными, уметь определять основные задачи и направления деятельности [9].

Либеральный стиль управления наиболее уместен в тех случаях, когда существует необходимость стимулировать творческий подход исполнителей к решению поставленных задач. Таким образом работать может только высококвалифицированная команда с высокой степенью самостоятельности. Использование этого стиля становится все популярнее из-за увеличения объема научных исследований и разработок, проводимых высококлассными специалистами, которые не приемлют принуждение, опеку и прочее.

К преимуществам данного стиля руководства можно отнести:

подчиненные компетентны в принятии решений, обладают свободой действий, не подвержены критике или давлению сверху;

замечательный шанс реализоваться для подчиненного, стать лидером в коллективе;

лояльность начальства часто является причиной щедрой оплаты труда.

Недостатками же либерального стиля являются:

при отсутствии целеустремленного лидера компания не способна активно расти и может прийти в упадок;

такой стиль не способствует повышению эффективности фирмы в целом;

либерализм на предприятии создает двойственность в управлении (формально полномочия у менеджера, реально управляет коллективом его лидер).

В процессе управления компанией рано или поздно руководитель склоняется к определенному стилю руководства. Его становлению способствуют такие факторы, как тип руководителя, вид деятельности, конкретная ситуация, личностные особенности подчиненных. Но, как уже было написано выше, абсолютное проявление того или иного управленческого стиля в практике практически отсутствует, поэтому имеет место быть смешанный стиль, который включает в себя черты всех типов [8].

Совершенно очевидно, что эффективность работы в организации в огромной степени зависит от ее руководителя, точнее от практикуемого им стиля руководства. Однако не всегда то, что удобно этому самому руководителю, является таковым для подчиненного, тогда возникают многочисленные психологические проблемы, которые способны сильно снизить эффективность руководства. Научиться понимать их природу, заранее принимать необходимые корректирующие меры стиля руководства непростая задача, но вполне разрешимая [7].

Критерием эффективности влияния стиля деятельности руководителя на коллектив считаются:

степень влияния на постоянное повышение результативности организации;

проявление инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала;

степень авторитета руководителя;

создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Несмотря на то, что обязанности управленца предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Сильное воздействие на стиль оказывают также интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию. Актуальность этого вопроса в современных условиях очевидна [4].

Важным элементом в стиле управления руководителя является непосредственное влияние на подчиненных. Ученые всегда пытались выяснить, каким образом стиль руководства влияет на эффективность деятельности организации.

Основными показателями эффективности труда руководителя являются результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-экономическими показателями труда, нужно включать в оценку также и социально-психологические показатели.

Эффективные руководители уделяют большое внимание именно человеческим аспектам проблем. Однако данный подход не является оптимальным для всех ситуаций. Чтобы дать ситуации верную оценку руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, быть готовым провести переоценку суждений и перестановку сил при необходимости. Основная задача — сделать правильный выбор, основываясь на собственном опыте, профессионализме, личностных качествах, стиле поведения подчиненных и индивидуальной ситуации.

Очевидно, что каждый из стилей управления имеет своих сторонников. Ученые встречали ситуации, где подчиненные участвовали в принятии решений, однако, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой. Поэтому именно смешанные стили руководства приносят больший результат, нежели приверженность только одному стилю. При некоторых обстоятельствах можно склоняться к тому, что основной упор в руководстве должен ставиться на демократичный стиль управления. Но при этом нужно помнить, что в современных условиях успех дела определяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, но и другими обстоятельствами [7].

От выбора стиля руководства, зависит не только авторитет руководителя, но и эффективность производства. Если менеджер действует рационально, то должен поддерживать баланс властей, не вызывая у подчиненных ощущение, что ими манипулируют, но при этом сдвигать вектор власти в свою сторону, уменьшать власть подчиненных.

Важной характеристикой управленца можно считать умение переключаться между разными стилями, выбирать наиболее подходящий, а также способность со временем адаптироваться к меняющимся условиям. Стиль руководства характеризуется стабильностью, которая проявляется в частом использовании различных приемов управления. Однако эта стабильность относительна, потому что стиль в целом динамичен. Хорошо разработанный и адаптированный к текущей ситуации стиль позволяет преодолевать, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приводит систему к неожиданным и высоким результатам. Менеджер, выбрав свой стиль управления, приводит организацию к успеху [2].

Руководитель всегда будет иметь гибкий и осмысленный подход к управлению, если будет в равной степени уметь применять на практике все 3 стиля руководства (то есть смешанный стиль), определенные Левиным. Так рождается так называемый многомерный стиль управления, подразумевающий комплексный подход [7].

Правильно подобранный стиль управления руководителя своими подчиненными – залог успеха организации. Неправильное поведение руководителя может дестабилизировать обстановку в организации, помешать выполнению поставленной задачи, сделать невозможным создание профессионального сплоченного коллектива, может привести к состоянию конфликта или же, наоборот, к полному его отсутствию, что тоже не всегда хорошо.

Именно от руководителя, от того, какого стиля управления он будет придерживаться, от его знаний, умений и навыков зависит процветание организации, ее прибыль, будь это маленькая организация, состоящая из нескольких сотрудников или очень крупное предприятие.

Проблема выбора оптимального стиля остается актуальной и сегодня. Не смотря на широкое распространение инновационных стилей управления, наиболее адаптивными к применению являются классические стили управления [3].

Список литературы

1. Балашов, А. П. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие / А.П. Балашов. — М. : Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2019. — С. 205-206 — ISBN 978-5-9558-0343-2. — Текст : электронный. — URL: https://znanium.com/catalog/product/1009017 (дата обращения: 23.11.2020).

2. Голубир Я. С. Выбор стиля управления в работе менеджера-неотъемлемая часть успеха организации //Таврический научный обозреватель. – 2017. – №. 4-2 (21).

3. Ковальчук А. И., Цхай В. А. Современный стиль управления: особенности, перспективы и риски //Карельский научный журнал. – 2020. – Т. 9. – №. 1 (30). – С. 65-67.

4. Марзоева М. Стиль руководства и его влияние на эффективность управления //Студенческая наука-агропромышленному комплексу. – 2017. – С. 202-204.

5. Мароян А. А. Стиль управления руководства и организационное поведение //Via scientiarum-Дорога знаний. – 2018. – №. 3. – С. 45-49.

6. Менеджмент организации: учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену студентов направления подготовки «Менеджмент» / М.Г. Бекирова, И.Б. Давыдкина, [и др.]; Волгогр. филиал Росс. эконом. ун-т им. Г.В. Плеханова. – Волгоград: Сфера, 2018. – С. 133-139.

7. Севостьянова Н. С., Кисловец О. В. Влияние стиля руководства на развитие организации //Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2016. – №. 4 (58). – С. 121-124.

8. Фазлиев Б. Стили руководства в менеджменте //Аллея науки. – 2018. – Т. 7. – №. 6. – С. 63-68.

Содержание

Над стилем управления руководителя в организации задумываются немногие менеджеры. Попытка определить свойственную модель и усовершенствовать её часто кажется ненужным усложнением. Зачем, если дела делаются, подчиненные работают, а бизнес остаётся на плаву? Однако, именно стиль поведения руководителя обычно определяет такие важные для каждой компании вещи, как уровень мотивации сотрудников, их лояльность компании, а также способность генерировать новые идеи. О том, как правильно выбрать свой стиль управления написан не один увесистый научный труд, а на изучение всех существующих теорий может уйти несколько лет. Время можно сэкономить, прочитав основную информацию в этой статье.

Что такое стиль руководства руководителя

Стиль управления — это привычная для руководителя модель взаимодействия с подчиненными. На её основе принимаются решения, делегируются задачи и определяются ответственные лица.

Даже если руководитель не отдаёт себе отчета в том, какой именно стиль управления ему свойственен, всё равно у него есть сложившаяся модель поведения. Её выбор осуществляется в силу природных особенностей характера, текущей ситуации в компании и других факторов.

Важно понимать, что идеального стиля управления коллективом не существует. У каждой модели есть свои преимущества и недостатки. Ключевым умением эффективного руководителя будет способность адаптировать свои управленческие стили в зависимости от текущей ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Классификации стилей в управлении

Стили руководства в организации интересуют психологов и менеджеров уже не одно десятилетие. За это время их не пытался классифицировать только ленивый. Приведём наиболее известные и признанные классификации этого явления.

Стили управления по теории Дугласа МакГрегора

Дуглас МакГергор создал две управленческих теории в 1960-х. Их основные идеи опубликованы в книге «Человеческая сторона предприятия». Для того времени данная классификация считалась новаторской, а потому быстро завоевала широкое признание у менеджеров.

Основные положения Теории X:

• люди ленивы, к труду не стремятся, работы избегают;
• чтобы компания работала, а цели достигались, сотрудников нужно заставлять, а ход работы строго контролировать;
• человек по природе избегает ответственности и любит, чтобы её принимал на себя кто-то другой, руководя им.

И по сей день такой теории придерживаются многие так называемые жесткие управленцы. Хорошо иллюстрирует работу организации при таком стиле управления руководителя народная мудрость «Я — начальник, ты — дурак».

Основные положения теории Y:

• человек по природе деятелен и работать для него естественно;
• каждый способен к самоуправлению и самоконтролю, а мотивируется достижением цели;
• ответственность и способность принимать решения естественна для человека.

Здесь можно без труда увидеть базу для демократического стиля управления, когда руководитель делегирует полномочия и контролирует только результат, а также прислушивается к мнению сотрудников. В момент издания книги так поступали сравнительно немногие менеджеры, однако постепенно количество приверженцев увеличивается.

С помощью современных технологий контролировать результат работы сотрудников стало проще. Делегировать задачи и доверять работникам важно, но для анализа эффективности необходимо проводить работу над ошибками. Для этого есть сервис Речевая аналитика Calltouch Предикт — получайте текстовую расшифровку разговоров менеджеров с клиентами, следите за качеством отработки лидов и соблюдением скрипта продаж.

Стили управления по принципу Лайкерта

Продолжение идея МакГергора получила в трудах Ренсиса Лайкерта. Он выделил стиль лидерства, ориентированный на работу или задачу, а также направленный на сотрудников. Эти две противоположности Лайкерт разместил на разных концах одной оси. В зависимости от того, в каком месте находятся показатель для стиля руководства в управлении конкретной организацией, получилось четыре типа.

Стили лидерства по Лайкерту:

• Эксплуататорско-авторитарный стиль, который является самым жестким. Подчиненным такой руководитель не доверяет от слова «совсем», мотивирует чаще угрозой наказания, чем вознаграждением. Сотрудники выполняют распоряжения только из страха и, в свою очередь, не верят руководителю. Сокращение дистанции между ними невозможно.
• Благосклонно-авторитарный стиль, представляющий собой чуть более мягкий вариант первой системы. К подчиненным менеджер относится снисходительно, скорее как к слугам, дистанцию в отношениях по-прежнему выдерживает строго. Угроза наказания и вознаграждение в мотивации немного более сбалансированы. Подчиненные относятся к боссу с осторожностью и некоторым страхом, иногда с благоговением как к «барину».
• Консультативно-демократический стиль предполагает высокий уровень доверия подчиненному, хоть и с контролем выполнения задач. Мотивация за счет вознаграждений и привлечения к принятию решений, то есть самоуправления. Наказания используются в меньшей степени. Работники также доверяют руководителю. Отношение тёплые, хотя дистанция присутствует.
• На участии — стиль, предполагающий взаимную уверенность и доверие между работниками и руководителем. Мотивация преимущественно за счет материального вознаграждения, при этом сотрудники активно участвуют в разработке системы бонусов. Наказания являются совсем крайней мерой. Отношения очень тёплые и в чём-то напоминают дружеские, формальные признаки взаимодействия руководителя и подчиненного часто отсутствуют.

От первого стиля к четвертому постепенно осуществляется движение от авторитаризма к полной демократичности. Таким образом Лайкерту удалось описать практически все существующие стили управления в компаниях в чистом виде.

Классификация Курта Левина

Курт Левин занимался изучением лидерства с 1939 года. Участниками его опытов были школьники, которые занимались искусством и рукоделием. Их разделили на три группы и к каждой приставили руководителя, который по-разному организовывал индивидуальную и командную работу.

На основе эксперимента Левин выделил три основных стиля управления:

• Авторитарный стиль, когда руководитель даёт своим подчиненным максимально четкие инструкции какую задачу решать, указывая не только срок, но и способ выполнения. Сотруднику совершенно негде проявить свои творческие наклонности при выполнении поручения. Дети из группы показали отличные результаты по количеству выполненных задач.
• Демократический стиль Левин и его команда посчитали наиболее эффективным. Каждый из членов группы под руководством такого лидера может выражать свою точку зрения, предлагать и просить о помощи. Уровень мотивации и вовлеченности выше, количественные показатели эффективности у детей в такой группе были хуже, но вот качественные значительно выше. Кроме того, они отлично проявили себя в командном взаимодействии.
• Попустительский стиль, когда руководитель делегирует не только задачи, но и полностью ответственность своим сотрудникам. Фактически он самоустраняется от управления. Испытуемые дети при таком подходе постоянно просили взрослого дать им конкретные распоряжения и совершенно не умели работать в команде. Любое взаимодействие превращалось в бесконечные конфликты. Однако Левин отмечает эффективность такого стиля руководства группой, если в ней собрано несколько очень узких специалистов — экспертов каждый в своей области. Они обычно ценят простор для свободы действий, а потому могут раскрыться в полной мере.

Значительно легче перейти от демократического стиля управления к авторитарному, чем в обратном направлении, так как утрачивается привычка доверять сотрудникам Это один из важных выводов исследования Курта Левина.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Обобщили все вышеперечисленные сведения ученые Блейк и Моутон, которые разместили на двух шкалах заботу о процессе производства и заботу о людях. На каждой из них девять делений, то есть за выраженность той или иной стратегии руководитель может получить оценку от 1 до 9.

Таким образом составляется так называемая управленческая решетка, на которой выделяют следующие стили:

• 1.1. или примитивный стиль. Такого руководителя не особенно заботят процессы, происходящие в организации, но и люди для него не слишком важны. Часто прибегает к помощи привлеченных экспертов, а своё кресло занимает скорее номинально, чем фактически. Стратегию невозможно сохранять долго — компания перестанет существовать, лидер сменит стиль управления или потеряет своё место, подсиженный кем-то из менее равнодушных подчинённых.
• 1.9. или социальный стиль. Этот тип менеджера полностью ориентирован на нужды и потребности подчиненных. Он всегда поддержит и поможет в решении любых возникающих проблем. В коллективе складывается отличный микроклимат. Подчиненные обычно очень ценят такого руководителя и в случае чего стоят за него горой, однако отдельный ряд работников может пользоваться его чрезмерной мягкостью.
• 9.1. или авторитарный стиль. Это полная противоположность предыдущему. Во главу угла ставится задача или производственный процесс, подчиненные беспрекословно выполняют данные распоряжения. Их мнения и идеи в расчёт не принимаются, а потому обычно не высказываются. Социальной деятельности в коллективе такие руководители не осуществляют и никогда не дают слабины в отношении подчиненных, сохраняя значительную дистанцию.
• 5.5. или производственно-социальный стиль. При таком стиле руководитель придерживается правила золотой середины как в отношении задач, так и своих подчиненных. Ему свойственен постоянный поиск компромиссов. Решения принимаются менеджером, но подчиненных он побуждает высказывать свою точку зрения. Стиль эффективен главным образом за счет гибкости и адаптивности.
• 9.9. или командный стиль. Руководитель достигает одинаковых высот как по шкале «люди», так и по направлению «задачи». Активно вовлекает сотрудников в процесс принятия решений и управление. Благодаря совместным усилиям обычно успешно решает даже сложные задачи, не останавливаясь на полпути. Здесь действует эффект синергии, так как без помощи коллектива менеджеру зачастую не под силу достичь таких результатов.

Естественно, что самым лучшим стилем руководства Блейк и Моутон посчитали вариант 9.9. Он встречается нечасто, однако менеджерам стоит стремиться к достижению этого стиля, путем профессионального самосовершенствования.

Выбор стиля управления

Основные стили управления описаны выше, однако в реальной ситуации ежедневного менеджмента предприятий не всё так просто. Слишком много переменных и внешних факторов «вмешивается» в процесс руководства.

Постепенно стало ясно, что стратегия выбора одного стиля управления «на все времена» обречена на провал. Исследовали пришли к необходимости комбинации различных стилей для достижения наибольшего эффекта.

Так возникла следующая классификация управленческих стилей:

• Одномерный стиль, который остаётся неизменным вне зависимости от каких-либо внешних факторов. Авторитарный, демократический, либеральный — в этот раздел подойдёт любой.
• Многомерный стиль управления, то есть изменяющийся под влиянием определенных обстоятельств, ситуаций, а иногда и конкретных сотрудников. Именно этот вариант был признан наиболее эффективным.

Для иллюстрации одномерного стиля управления хорошо подойдёт модель Курта Левина с её безапелляционным делением на авторитарный, демократически и попустительский стили. Кстати, позднее ученый сам отказался от такой упрощенной схемы классификации и ввёл дополнительные стили.

Многомерный стиль управления иначе характеризуется как ситуационный, то есть изменяющийся в зависимости от текущей ситуации. Одной из первых систем, соответствующих этой концепции, стал вариант Т.Митчела и Р.Хоуса, предложенный в 1970-х годах.

Ими было предложено четыре стиля ситуационного управления:

• поддержка применяется в том случае, когда для сотрудников особенно важно чувство принадлежности к коллективу;
• инструментальный, то есть ориентированный на организацию технических условий производства. Его используют в случаях, когда сотрудники стремятся к самостоятельности, сосредотачиваясь на обеспечении необходимых ресурсов;
• участие, при котором подчиненные по максимуму вовлечены в принятие решений, а руководитель открыт к сотрудничеству. В процессе задействован каждый;
• достижение подразумевает, что руководитель ставит перед подчиненными задачи и обеспечивает материально-техническую базу для их выполнения, позволяя самостоятельно достигать поставленных целей. Это отличный вариант для экспертов в своей области, которые уже отлично знают, что им делать.

Когда в компанию поступает большое количество звонков, даже хорошим менеджерам трудно определить, кто звонил: будущий покупатель или несуществующий клиент. Ведь часто рекламные подрядчики занимаются накруткой звонков, а каждое «пустое» обращение стоит компании денег. Упростите работу своих менеджеров с системой Антифрод, которая автоматически вычисляет сомнительные звонки, и экономьте бюджет.

Комбинируя эти четыре управленческих стиля руководитель действует эффективно в любой ситуации. Однако в большей степени ему всё же остаётся присущ природный стиль руководства. Разберём основные преимущества и недостатки трёх важнейших.

Для жесткого авторитарного стиля наравне с диктатурой характерны следующие плюсы:

• Высокая скорость принятия решений и выполнения распоряжений. Первые поступают от начальника, вторые беспрекословно и точно выполняются командой. Конечно, в указанный срок, иначе будут применены санкции.
• Стабильность, ведь компанию не штормит даже в сложные времена. Все по-прежнему действуют четко и «как директор скажет». Никаких бесконечных планерок с целью принятия идеального решения.

Недостатков у стиля управления также немало:

• Самые яркие и талантливые сотрудники, как правило, быстро уходят, не выдерживая диктатуры «начальника-самодура». Они отправляются в компании более демократичных руководителей, хотя могли бы принести немало пользы.
• Идеи работников не принимаются во внимание, поэтому они быстро перестают их предлагать. В результате компания теряет множество ценных находок от практикующих специалистов.
• Мотивация страхом эффективна только «для галочки», чтобы избежать наказания. Сотрудники выполняют всё, что от них требуется, но о высокой самоотдаче можно забыть.

Демократический стиль, являясь полной противоположностью предыдущему, имеет следующие достоинства:

• Мнения каждого сотрудника выслушивается и принимается во внимание, ни одна ценная идея не проходит мимо ушей руководителя. Мозговые штурмы очень популярны в таком коллективе.
• Работники чувствуют свою ценность, раскрывают лучшие качества и вносят весомый вклад в общее дело. Компания развивается быстрее.
• Текучка в организации низка, ведь не никакой необходимости уходить из места, где тебя ценят. Даже если у конкурентов зарплата на аналогичной позиции чуть выше.

Это может показаться идиллией, но недостатки у такого стиля управления тоже есть:

• Процесс принятия решений может чрезмерно растягиваться, ведь каждому необходимо высказаться. Многочасовые совещания и бесконечные планерки бесконечно отрывают всех от выполнения основных задач.
• Его часто выбирают для себя достаточно мягкие руководители и наиболее «ушлые» сотрудники воспринимают такой стиль управления как попустительство. Стукнуть же кулаком по столу, чтобы заставить их работать, не в характере такого менеджера. В результате многие задачи откладываются на потом и не выполняются никогда.

Индивидуальный или личностно-ориентированный стиль подразумевает что-то среднее между производственно-социальным и командным по решётке Блейка-Моутона или является многомерным, изменяясь в каждой конкретной ситуации. Такого руководителя подчиненные за глаза иногда называют «папочка», но чаще всё же «мамочка», так как он свойственен многим женщинам.

Преимущества стиля:

• Индивидуальный подход, реализованный не просто на словах. Такой руководитель старается действительно понять сотрудников, поэтому получает их полное доверие. Если работа не выполнена, необходимо прежде всего понять почему — вот его девиз.
• Применение разнообразных психологических методик, приемов и техник, которые часто практикуют подобные сознательные руководители, обычно имеет эффект. Приобщают к самообразованию и развитию также и сотрудников, которые обычно с охотой в этом участвуют.
• Подчинённые очень ценят такого руководителя и стоят за него горой. Это очень полезно в сложные времена. В компаниях с таким типом управления коллектив часто не меняется годами.

Минус в том, что часто руководители проявляют излишнюю мягкость, старясь до последнего увещевать нерадивых сотрудников душеспасительными беседами и поиском мотивации. Иногда промедления могут стоить компании не только прибыли, но и самого существования, ведь «мягкотелого» начальника быстро «съедают» сослуживцы.

Многие руководители могут с утра авторитарно выступить на планёрке, мобилизовав отдел продаж на выполнение плана. Затем найти индивидуальный подход к подчинённому, у которого вдруг резко упала производительность труда, хотя в лени он замечен не был. А ближе к вечеру устроить мозговой штурм для поиска решений на тему «как поднять уровень сервиса». Более того, у многих именно так и выглядит типичная смена стилей управления в течение дня.

На выбор конкретного стиля управления оказывают влияние следующие факторы:

• Стрессовость ситуации. В любой компании случаются времена, когда лучшим решением будет действительно выдать подчиненным список распоряжений, не допускающим возражений тоном. Счёт времени в таком случае идёт на минуты, а бесконечные совещания сильно замедляют процесс. Чтобы сохранить компанию на плаву, даже наиболее либеральному руководителю стоит время от времени добавлять в свой стиль общения с подчиненными авторитарные нотки. Конечно, если того требует положение дел.
• Сложность задачи. Недальновидно собирать совещание, чтобы решить какую именно офисную бумагу приобрести в этот раз. Эту задачу проще всего делегировать офис-менеджеру. Однако, если провальное решение будет стоить компании очень дорого, стоит получить мнения всех членов коллектива. Решение будет приниматься руководителем, но с учетом точки зрения большинства подчиненных.
• Команда. Каждый тип руководителя быстро притягивает к себе определённых подчиненных. И всё же в любом коллективе есть те, кому необходима более «жесткая рука», и те, кто не может эффективно работать, если у него постоянно «стоят над душой».
• Характер работы. Если взять команду, например, дизайнеров, которая полностью поглощена своим творческим процессом, авторитарный стиль управления на постоянной основе будет не лучшим выходом. Он подавляет инициативу, а значит для подобного рода деятельности вообще не слишком подходит. В то же время, если ошибки в деятельности сотрудников принесут компании серьёзные убытки, жесткий стиль руководства будет не самым плохим решением. Конечно, с некоторым количеством пряников в дополнение к кнуту, иначе сотрудники просто разбегутся.

Не стоит пытаться в корне переделать свойственную руководителю от природы манеру лидерства. Но разнообразить её техниками из других стилей управления будет очень полезно.

Последствия ошибочно выбранного стиля

Все люди совершают ошибки, без этого невозможно движение вперёд. Однако, если речь идёт о выборе стиля руководства, такая неудача может во всех смыслах дорого стоить компании.

От выбранного стиля руководства зависит:

• Психологический климат в коллективе. Здесь всё обычно хорошо у руководителей демократов, а вот движимые страхом подчиненные диктаторов чувствуют себя недооцененными, утрачивают интерес, работают «от забора до обеда».
• Текучесть кадров. Первый пункт приводит ко второму. Лучшие сотрудники, недовольные стилем управления уходят, остаются посредственные приспособленцы, а также пенсионеры, которые привыкли, что начальник может быть любым, со времен своей молодости.
• Саботаж задач. Эта проблема может возникнуть при любом стиле руководства, но проявляется по-разному. Для подчиненных жестких руководителей характерна способность «квадратное катать, круглое носить», если так сказано. Они могли бы предложить значительно более эффективный способ, но просто выполняют сказанное. У демократичных руководителей некоторые подчиненные чувствуют вседозволенность и начинают на любые вопросы отвечать бесконечными «уже делаю» и «закончу завтра».
• Наличие новых идей, которые необходимы для развития компании, как воздух. Если их генерирует только один человек (директор), они постепенно утрачивают свою новизну. Всё это приводит к тому, что организация стоит на месте. В условиях, когда конкуренты бегут вперёд, это фактически равноценно ходьбе назад.
• Способность сплотиться и действовать как единое целое в сложные времена. С этим обычно возникают сложности при слишком демократичном стиле руководства. Право последнего слова всегда должно оставаться за руководителем.