Стиль руководства по передаче информации - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Эффективность
управления определяется грамотным и
умелым использованием системы коммуникаций
в организации, пониманием особенностей
обмена информацией на всех уровнях.
Система коммуникаций организации
включает в себя коммуникационные сети,
которые предполагают посылку и получение
сообщений с целью осуществления полезного
взаимодействия членов организации на
различных уровнях. Коммуникационная
сеть – это соединение определенным
образом участвующих в коммуникационном
процессе индивидов с помощью информационных
потоков. Коммуникационная сеть
обеспечивает: во-первых, реалистичность
осуществления стратегического плана
организации, а также выполнения задач
и инициатив структурных подразделений;
во-вторых, способ оценки организационной
культуры и отношений. Коммуникационная
сеть – это соединение определенным
образом участвующих в коммуникационном
процессе индивидов с помощью информационных
потоков. В данном случае рассматриваются
не индивиды как таковые, а коммуникационные
отношения между индивидами¹¹.
Коммуникационная сеть определяет
способ, число и тип информации, которую
получает каждый член организации.
Коммуникационная сеть является
индикатором того, какие именно каналы
обмена информацией открыты, а какие
закрыты для членов организации.

Коммуникационная сеть не зависит от
расположения членов в организации, а
исключительно характеризует используемые
ими коммуникационные каналы.
В
каждой организации складывается
уникальный тип упорядочения коммуникативного
пространства и обмена информацией между
ее членами. Это указывает на значимость
фактора межличностного взаимодействия
в любой коммуникации. За основу измерения
межличностной коммуникации можно взять
такие две переменные, как открытость в
коммуникации и адекватность обратной
связи. Первое измерение включает степень
открытости индивида в процессе
коммуникации для других в целях получения
ответной реакции от них, особенно их
реакции, показывающей то, как они
воспринимают нас и наши действия. Второе
измерение показывает степень, с которой
люди делятся с другими своими мыслями
и чувствами о них. Рассматривая особенности
управления межличностными коммуникациями,
исследователи большое внимание уделяют
коммуникационному стилю.

Коммуникационный стиль – это способ,
с помощью которого индивид предпочитает
строить коммуникационное взаимодействие
с другим.
Существует много различных
стилей, используемых людьми в межличностной
коммуникации, так же как и много подходов
к определению этих стилей. Знание стилей
помогает определить, как себя вести и
чего можно ожидать от поведения,
связанного с тем или иным стилем.
Наряду
с понятием «стиль руководства» в
литературе также встречается понятие
«ориентация руководителя». Здесь
выделяют ориентации руководителей на
интересы и потребности подчиненных, на
официальные задачи организации, на
себя. Каждая из этих ориентаций
представляет собой ту или иную крайность.
Оптимальная ориентация руководителя
должна сочетать направленность на
достижение целей организации с вниманием
к интересам и потребностям подчиненных.

В соответствии с наиболее распространенной
классификацией выделяются автократический,
демократический и номинальный стили
руководства. Для демократического стиля
характерно внимание к информации, идущей
от подчиненных к руководителю.
Автократическому и номинальному стилям
присуще невнимание к сообщениям
подчиненных.
Стили коммуникаций, по
мнению многих исследователей, пересекаются
со стилями руководства. И это естественно:
руководство – это управление людьми в
процессе коммуникации, взаимодействия,
а стиль – излюбленный набор методов,
приемов осуществления руководящих
воздействий.
«Практика эффективной
коммуникации свидетельствует о
преобладании стиля, в котором индивид
реализует себя, – он более желателен и
используется в большем количестве
ситуации. В отношении использования
других стилей важно понимание проблемы
эффективной обратной связи, умение
раскрыть себя и умение слушать других»,
– пишут Виханский и Наумов. Было бы
неверно думать, что какой-то один из
названных коммуникационных стилей
является наиболее желательным.

Понимание процесса межличностного
обмена информацией способствует росту
эффективности управленческой деятельности.
Однако в дополнение к межличностным
контактам управляющий должен иметь
представление о преградах на пути обмена
информацией в организации и методах
совершенствования такого обмена. О
сильном влиянии коммуникации на успехи
организации сообщал Артур Вуд, бывший
руководитель фирмы «Спирс». Рассказывая
о том, как его фирма сумела увеличить
объем продаж с 5 до 15 млрд долларов в
год, он заявил: «Много лет назад мы
поняли, что существует только один
способ расширить дело – улучшить
коммуникации». Бесспорно, что коммуникацией
надо управлять.
«Коммуникационные
проблемы организации напрямую связаны
с коммуникационными потребностями
организации», – пишет Зверинцев.
Зверинцев также считает, что выявление
коммуникационных проблем организации
начинается со сбора информации о ее
внутренней и внешней среде,
функционирования любой управленческой
системы. В определенном смысле
менеджмент носит характер информационного
процесса.
Согласно концепции Питера
Дойоля, известного европейского
специалиста в области менеджмента,
основу организации составляют:
1)
сотрудники предприятия;
2)
организационная структура;
3)
стратегия;
4) системы.
По мнению
Дойоля, руководителям необходимо
позаботиться о создании систем,
удовлетворяющих трем критериям.
Во-первых, информационные системы должны
обеспечить круг данных о деятельности
компании. Во-вторых, информация должна
быть доступной. Наконец, доступ к
информации должен быть быстрым.

В общем виде коммуникационный менеджмент
(управление коммуникациями организации)
может быть определен как профессиональная
деятельность, направленная на достижение
эффективной коммуникации как внутри
организации, так и между организацией
и ее внешней средой.
Понимание процесса
межличностного обмена информацией
способствует росту эффективности
управленческой деятельности. Однако
в дополнение к межличностным контактам
управляющий должен иметь представление
о преградах на пути обмена информацией
в организации и методах совершенствования
такого обмена.
Однако при всем
многообразии вариантов исследователи
выделяют общие черты, предопределяющие
построение и использование того или
иного вида коммуникационной сети

В учебнике О. С. Виханского, А. И. Наумова
«Менеджмент» представлена модель
коммуникационной сети организации.
В
данном случае рассматриваются не
индивиды, как таковые, а коммуникационные
отношения между индивидами. Коммуникационная
сеть включает в себя потоки посланий
или сигналов между двумя или более
индивидами. Коммуникационная сеть может
влиять на сокращение или увеличение
разрыва между посланным и полученным
значением.
Размеры подразделений в
организации ограничивают возможности
развития коммуникационной сети. Например,
коммуникационная сеть в группе из 12
человек более разнообразная и сложная,
чем в группе из трех человек. В зависимости
от того, как построены коммуникационные
сети, деятельность группы может отличаться
большей или меньшей эффективностью.
По
Виханскому и Наумову, существуют образцы
коммуникационных сетей для групп одной
и той же или разной численности. Три,
четыре человека объединяются по интересам
и потребностям в группу, как бы составляя
ячейку одной большой сети. Авторы дали
им название в зависимости от структуры
группы: кружок, колесо, цепочка, альфа
и т. д.
В сетях типа «кружок»
члены группы могут взаимодействовать
только с теми, кто расположен рядом с
ними.
В сетях типа «колесо»
подчиненные взаимодействуют друг с
другом через своего начальника.
Объективная основа такой ситуации
заключается в том, что лицо, находящееся
в центре «колеса», имеет больше
коммуникационных связей, чем другие
члены группы.
Эти сети характеризуются
тем, что информация в группах,
выстроенных
подобным образом, распространяется
последовательно от одного сотрудника
к другому. При данных типах ограничивается
количество источников и каналов
информации (их не больше двух).
Все
канальные сети представляют полностью
децентрализованные группы. Обычно это
требуется, когда необходимо участие
всех в решении сложных проблем.
Централизованные типы коммуникационных
сетей основаны на обмене информацией
между элементами социальной системы
(организации) исключительно через
посредника, который имеет монополию на
передачу сообщений от одного к другому.

Нельзя утверждать, что какой-либо
тип коммуникативной сети является
исключительно эффективным вне зависимости
от ситуации, целей и предполагаемых
результатов деятельности. Тем не менее
наиболее приемлемым типом организации
коммуникативной сети в организации
специалисты считают всеканальные сети.
Именно этот тип позволяет использовать
самое большое количество каналов
коммуникации, соединяя в себе преимущества
сетей типа «кружок» и «колесо».

Многоканальный обмен информации
позволяет достигать высокой степени
участия во взаимодействии всех сотрудников
организации, предоставляет возможность
полностью удовлетворить их собственные
коммуникативные потребности. Информация
перемещается внутри организации с
уровня на уровень в рамках коммуникационной
сети организации.
Потребности
организационной коммуникации определяют
формирование структуры вертикальных
и горизонтальных коммуникативных
связей, которые обеспечивают выполнение
должностных обязанностей всеми членами
организации.
Вертикальные связи
строятся по линии руководства – от
начальника к подчиненному. Иерархическое
и многоуровневое строение организации
предполагает доминирование односторонней
коммуникации руководителя с подчиненным.
Таким путем подчиненным сообщается
о текущих задачах, изменении
приоритетов, конкретных заданиях.
Например, вице-президент или заместитель
директора может сообщить управляющему
одного из подразделений о предстоящих
изменениях в производстве. В свою
очередь, управляющий подразделением
должен проинформировать подчиненных
ему заместителей и т. д.
Эффективность
подобной коммуникации определяется
продуманностью сообщений, степенью
искажения первоначальной информации
посредниками и степенью ясности сообщений
для подчиненных. Информируя и инструктируя
своих сотрудников относительно принятых
решений и особенностей предстоящего
задания, руководители обеспечивают
обратную связь только в виде правильно
или неправильно проделанной работы.

Такой тип коммуникации называют
директивным, поскольку он исключает
взаимообмен информацией. Очевидно по
этой причине многие авторы классифицируют
вертикальные связи на восходящие
и нисходящие коммуникации, ибо
коммуникация нуждается и в обратной
связи.
Нисходящие коммуникации
представляют собой поток информации
от высших уровней руководства к низшим,
подчиненным.
Нередко нисходящие,
вертикальные коммуникации бывают
неудачными, это случается тогда, когда
топ-менеджмент не готов к эффективному
общению, когда «…руководству не удалось
заложить прочный фундамент и его
коммуникативный “дом” покоится на
песке». Для того чтобы нисходящая
коммуникация была эффективной, руководство
организации должно развивать положительное
отношение к коммуникациям. Это значит,
что, во-первых, топ-менеджеры должны
быть убеждены, что общение с подчиненными
– важнейшая часть их работы. Во-вторых,
необходимо тщательно работать над
информацией, чтобы она была интересна
сотрудникам. В-третьих, руководство
должно сознательно планировать
коммуникации. В-четвертых, менеджеры
должны работать так, чтобы завоевать
доверие, которое является важнейшим
условием коммуникаций всех видов.

Иногда в процессе нисходящих коммуникаций
обнаруживаются коммуникативные
перегрузки, – это когда менеджеры
передают сотрудникам огромное количество
информации, которое не осмысливается
персоналом и не соответствует реальным
потребностям тех, кому передали
информацию, в то время как сотрудники
организации имеют множество коммуникативных
потребностей, которые не всегда
учитываются менеджерами. Это противоречие
осложняет коммуникацию. Каковы же
коммуникативные потребности сотрудников?
Отвечая на этот вопрос, почти все авторы,
исследующие коммуникационный менеджмент,
приходят к мнению, что одной из
коммуникативных потребностей является
инструктаж по поводу выполнения рабочего
задания. Следующей потребностью выступает
потребность в объективной информации;
может быть и такая коммуникативная
потребность, как обучение сотрудника
по мере необходимости. Это важно в том
случае, если сотрудник выполняет
нестандартную, творческую работу и у
него время от времени появляются вопросы,
на которые он не может получить ответа
в организации. Тогда и необходимо
обучение. Еще одна коммуникативная
потребность – это обратная связь по
результатам деятельности, работник
остро нуждается в ответной реакции
менеджмента по поводу результатов
выполнения заданий. Это может быть
выражено так – обратная связь по
результатам деятельности.
Персонал
также нуждается в новой информации, не
запоздалой, которую сотрудники уже
могли получить из других источников.
И, наконец, к коммуникативным потребностям
сотрудников организации относится
социальная поддержка, т. е. стремление
индивида к ощущению заботы, уважению
со стороны окружающих, оценке их
деятельности руководством организации.

К вертикальным коммуникациям относятся
также и восходящие коммуникации.
Восходящие коммуникации (или передача
информации с низших уровней на высшие)
могут заметно влиять на производительность
труда, эффективность работы фирмы.
Необходимо, чтобы некая информация в
виде наблюдений или какого-то
рационализаторского предложения,
возникшего на низшем уровне организации,
могла беспрепятственно подняться
наверх. И уж если говорят о сложностях
в осуществлении нисходящей коммуникации
– коммуникации «сверху вниз», то
осуществление коммуникации «снизу
вверх» (восходящих) еще более затруднительно.
Формальная коммуникационная сеть всегда
более ориентирована на поддержание
коммуникационных потоков сверху вниз,
а не наоборот. Поэтому зачастую в крупных
организациях с развернутой иерархической
структурой руководитель организации
оказывается в положении наименее
информированного члена организации.

В науке управления общепризнано, что
эффективное функционирование любой
организации предполагает «бесперебойную»
подачу необходимой информации не только
«сверху вниз», но и «снизу вверх»,
поскольку таким образом устанавливается
обратная связь между руководителем и
подчиненными.
Рассматривая
деятельность того или иного руководителя
в системе коммуникаций организации,
необходимо отметить, что восприятие им
информации, идущей «снизу», обусловлено
наличием у него соответствующей
субъективной потребности и пониманием
важности данной информации.
Полный
и всесторонний анализ полученной при
этом информации позволяет руководителям
принимать решения с учетом мнений членов
организации, что несомненно рационализирует
управленческие решения, позволяя
избежать неопределенности лишних
усилий. Однако восходящая информация
нередко искажается посредниками,
желающими «сгладить углы» и не желающими
поднимать ту или иную проблему, опасаясь
негативной реакции руководства. Как
результат, эффективность решений,
принятых на основе такой информации,
значительно снижается раз от раза,
приводя к серьезному разрыву между
мнимым и реальным положением дел в
организации. Можно сгруппировать и
преграды, возникающие в коммуникационном
процессе организации.

Когда
информация движется внутри организации
вверх и вниз, смысл сообщений несколько
искажается. Такое искажение может быть
обусловлено рядом причин. Сообщения
могут искажаться непреднамеренно ввиду
затруднений в межличностных контактах.
Сознательное искажение информации
может иметь место, когда какой-либо
управляющий не согласен с сообщением.
В этом случае управляющий модифицирует
сообщение так, чтобы изменение смысла
происходило в его интересах.

Проблемы обмена информацией вследствие
искажения сообщений могут возникать
также в результате фильтрации. Фильтрация
– это определенная форма цензуры снизу
как естественной склонности многих
работников доводить до сведения
начальства только то, что, как им
представляется, хотел бы услышать
начальник.
Концепция фильтрации
относится к тенденции искажения сообщений
по мере их движения вверх, вниз или с
уровня на уровень организации или
отдела. В организации существует
потребность фильтровать сообщения, с
тем чтобы с одного уровня организации
или отдела на другой направлялись только
те сообщения, которые его касаются. Для
ускорения движения информации и придания
сообщению большей ясности различные
сведения приходится суммировать и
упрощать перед направлением сообщений
в разные сегменты организации. Поскольку
именно менеджеры определяют, какие
сообщения направлять, всевозможные
преграды в межличностных контактах
могут подталкивать их к отсеиванию
одних и акцентированию других сообщений.
Такой отбор может стать причиной
непопадания важной информации в другой
сектор организации или поступления
информации туда с существенным искажением
содержания или с задержкой. Согласно
одному исследованию, лишь 63 % содержания
информации, отправляемой советом
директоров, доходило до вице-президентов,
40 % – до начальников цехов и 20 % –
до рабочих.
Сообщения, отправляемые
наверх, могут искажаться в силу
несовпадения статусов уровней организации.
Руководители высшего звена обладают
более высоким статусом, поэтому возникает
тенденция снабжать их только положительно
воспринимаемой информацией. Это приводит
к тому, что подчиненный не информирует
руководителя о потенциальной или
существующей проблеме, поскольку «не
хочет сообщать начальнику плохие
новости». Поскольку подчиненные часто
хотят получить одобрение руководителя,
они могут говорить ему только то, что
он хочет услышать. Исследования показали,
что статусные различия сильно отражаются
на качестве обмена информацией.
Дополнительной причиной ухудшения
поступающей наверх информации может
быть повышенное внимание руководителей
среднего звена к сообщениям с верхних
этажей власти по сравнению с информацией
от подчиненных. В числе других причин,
мешающих работникам передавать информацию
наверх, могут быть страх перед наказанием
и ощущение бесполезности этого дела.

Однако следует отметить, что нередко
фильтрация осуществляется на законных
основаниях. К примеру, информация может
быть перенасыщена техническими терминами
или достоверность этой информации
вызывает сомнения. В таких случаях
топ-менеджер может потребовать от
сотрудника передать только основные
моменты сообщения. Как отмечают
в вышеназванной работе Джон Ньюстром
и Кейт Дэвис, «иногда сотрудники в
попытке избежать фильтрации добиваются
прямого выхода на руководителя, пропуская
несколько ступеней в коммуникативной
иерархии. Положительной стороной такого
выхода является уменьшение степени
фильтрации…, отрицательной – нарушение
субординации, что вызывает негодование
«обойденных» менеджеров, обычно данная
практика не поощряется»¹⁸.
Еще одной проблемой, связанной
с восходящими коммуникациями, является
потребность в ответе руководства на
переданную ему информацию от сотрудников.
Поскольку восходящие коммуникации
инициируются работниками и именно они
выступают в роли отправителей, они и
испытывают потребность в обратной
связи. Оперативный ответ руководства
поощряет дальнейшие коммуникации снизу
вверх, и наоборот, отсутствие ответа
руководства подавляет восходящие
коммуникации. И последнее, на что
необходимо обратить внимание, в восходящих
коммуникациях возможны искажения или
сознательное изменение сообщения так,
чтобы оно способствовало достижению
чьих-либо личных целей: увеличению
зарплаты, преувеличению собственных
достижений, стремлению избежать
конфронтации с руководством
организации.
Таким образом, для
всесторонне эффективного функционирования
коммуникационной сети необходимо
разрабатывать хорошо продуманные
системы вертикальной коммуникации с
учетом особенностей данной организации.
Наряду с фильтрацией существуют и
информационные перегрузки.

Информационные перегрузки как преграды
на пути обмена информацией могут также
быть следствием перегрузки каналов
коммуникаций. Элвин Тоффлер в книге
«Шок будущего» пишет: «Вполне возможно
случиться так, что волны информации,
захлестывающие предприятие, могут
заметно подавить способность думать и
действовать у руководителей, терзаемых
необходимостью принимать неотложные,
непрерывные, срочные решения»¹⁹.
Руководитель, поглощенный переработкой
поступающей информации и необходимостью
поддерживать информационный обмен,
вероятно, не в состоянии эффективно
реагировать на всю информацию и оставлять
только ту, которая кажется ему наиболее
важной; то же относится и к обмену
информацией. К сожалению, понимание
руководителями важности информации
может отличаться от понимания таковой
другими работниками организации.

Эффективно работающие руководители
– это те, кто эффективны в коммуникациях.
Они представляют суть коммуникационного
процесса, обладают хорошо развитым
умением устного и письменного общения
и понимают, как среда влияет на обмен
информацией. Если коммуникация
рассматривается как процесс, то информация
– это то, что передается в ходе этого
процесса. Циркулирующая в организации
информация, к созданию которой причастен
человек, называется социальной. Если в
роли источника выступает субъект
управления, речь идет об «управленческой
информации». В зависимости от направления
различают вертикальную (циркулирующую
между органами управления разного
уровня) и горизонтальную (между структурами
одного уровня) информацию.
В.
Афанасьев предлагает различать
управленческую информацию в зависимости
от того, какие функции управленческого
процесса она обслуживает. Информацию,
которая кладется в основу принятия
решений, называют исходной. Информацию,
которую используют при реализации
решения, называют организационной
информацией. Любое управленческое
решение сопровождается определенными
предписаниями, нормами, правилами,
рекомендациями. Такого рода информация
называется регулирующей. На завершающем
этапе управленческого цикла фигурирует
учетно-контрольная информация. Важно
также деление информации на внешнюю
(взаимодействие с окружающей средой)
и внутреннюю (циркулирующей внутри
организации).
Чтобы сформулировать
цели организации и достичь их, необходимо
качество обмена информацией, что
непосредственно влияет на степень
реализации целей. Это означает, что для
успеха индивидов и организаций
необходимы эффективные коммуникации.

В ходе обмена обе стороны играют
активную роль. Например, если управляющий
рекомендует одному из подчиненных, как
нужно изменить работу, – это только
начало обмена. Чтобы обмен информацией
стал эффективным, подчиненный должен
сообщить, как он понимает задачу и
ожидания руководителя в отношении
результатов его деятельности. Обмен
информацией происходит только в том
случае, когда одна сторона предлагает
информацию, а другая воспринимает ее.
Чтобы было именно так, следует уделять
пристальное внимание коммуникационному
процессу.
Двусторонняя направленность
– основной принцип управления
коммуникациями. Все теоретики и практики,
работающие в этой области, разделяют
представление об управлении коммуникациями
как «об инициации и поддержании с
определенной целью отношений между
организацией и окружающей средой». Это
достаточно расплывчатое определение,
но отражает суть процесса.

Предполагается,
что результат коммуникации должен быть
адекватен ее целям. Результат обычно
выражается следующим образом:

изменением
в знаниях получателя информации;
изменением
в представлениях, установках, убеждениях
получателя информации;
изменением
поведения получателя информации, т. е.
речь в данном случае идет об обратной
связи.

Эффективность
коммуникации в известной мере определяется
наличием обратной связи. Обратная
связь
– это возвращение к исходному пункту
коммуникации, это реакция получателя
или адресата на полученное сообщение.

Относительно несложно фиксировать
результаты коммуникации, если они
выражаются в изменении поведения
индивидов или аудиторий: покупке
конкретного товара, итогах выборов,
поддержке социальных программ
администрации. Наиболее сложным является
определение технологии показателей,
по которым можно судить об изменениях,
произошедших в сознании индивида под
воздействием коммуникации, но не
отразившихся на его поведении. В
определенной мере полезными могут быть
результаты социальных исследований:
наблюдения, опросы, анализ документов,
информация, полученная при анализе
обратной связи. Опросы по обратной связи
и основанные на них отчеты пользуются,
как правило, двумя критериями: частотой
и важностью. Частота показывает менеджеру
по управлению коммуникациями, какой из
аспектов деятельности компании чаще
других воспринимается заинтересованными
группами или как те или иные стороны
деятельности компании оцениваются
этими группами. Важность – это показатель,
который позволяет менеджеру по управлению
коммуникациями рассматривать определенное
сообщение о компании, как имеющее важное
значение.
Для адекватного понимания
какого-либо сообщения необходима
определенная общность «тезаурусов»
отправителя и получателя. В данном
случае под тезаурусом понимается вся
совокупность понятий, категориального
аппарата, информации, которой располагает
данный человек.
Большие различия
в запасе и характере информации
препятствуют эффективным коммуникациям.
В связи с этим хотелось бы более подробно
остановиться на барьерах непонимания,
которые препятствуют обратной связи,
нарушая коммуникацию. Российский
исследователь В. А. Спивак выделяет
внешние барьеры как фильтры недоверия
говорящему, например: чувства опасности,
тревоги, затрудняющие прием информации.
Препятствием может быть также и внутренний
барьер, к примеру нравственный, а
также барьер недоверия.
Барьеры
также связаны с формами и методами
подачи информации. Речь в данном случае
идет о фонетическом барьере (непонимание
языка, неприятие темпа речи, несовпадение
вербальной и визуальной составляющих
процесса коммуникации). Существуют
также семантический барьер (непонимание
смысла, когда один из общающихся
использует непонятный жаргон, что
придает словам иной смысл, подтекст)
и стилистический барьер (несоответствие
содержания и стиля, формы изложения,
когда высоким стилем говорят об обыденном,
и наоборот, низким стилем о возвышенным).

Вопросы
для самопроверки:

—
В чем состоит роль коммуникационного
менеджмента в информационном обеспечении
предприятия?

—
Каковы основные каналы передачи
информации?

—
Что влияет на эффективность коммуникационного
процесса?

Соседние файлы в папке КМ

Источник

Основы делового общения

Деловое общение представляет собой коммуникацию в сфере бизнес-сотрудничества со своими правилами и регламентами. Его основной задачей является достижение конкретной цели в процессе бизнес-взаимодействия.

На практике используются различные виды делового общения, каждый из которых имеет свои особенности. Для того чтобы более полно раскрыть понятие делового общения, стоит рассмотреть его виды и формы и их особенности подробнее.

Содержание

1 Функции делового общения
2 Каковы принципы такого общения?
3 Особенности деловой коммуникации
4 Типы общения в деловом стиле
5 Стили деловой коммуникации и управления
- 5.1 Авторитарный
- 5.2 Демократический
- 5.3 Попустительский
- 5.4 Официально-деловой
- 5.5 Научный
6 Этика делового стиля
7 Из каких этапов складывается деловое общение?

Функции делового общения

Деловое общение в организации помогает людям удовлетворить свою потребность в коммуникации, обмениваться опытом, познавать что-то новое, оценивать свои деловые качества. Правильно проведенные деловые переговоры позволяют поддерживать свою репутацию, имидж и добиваться успеха в бизнесе.

Также благодаря деловому общению можно эффективно себя презентовать. Кроме того, оно дает людям возможность построить доброжелательные отношения с будущими партнерами, что способствует плодотворному сотрудничеству.

Важной функцией делового общения является обмен информацией. На протяжении всей жизни люди передают друг другу свой опыт и знания. К примеру, когда починенный и его начальник обсуждают рабочие моменты, происходит обмен сведениями, которые помогают в дальнейшем работать эффективнее.

Еще одной функцией делового стиля общения считается возможность оказывать влияние на окружающих людей. Каждый человек старается воздействовать на кого-то, убедить, поддержать, уговорить и так далее. Это тоже очень важно, так как навык влияния на людей позволяет добиться многих успехов в жизни.

Основная задача делового общения — взаимодействие с партнерами, направленное на достижение взаимовыгодного соглашения.

Каковы принципы такого общения?

Для проведения успешных переговоров необходимо создать определенную атмосферу. Для ее достижения важно, чтобы партнеры максимально комфортно чувствовали себя в процессе общения. Поэтому необходимо знать, какие существуют основные принципы делового общения, которых следует придерживаться.

К ним относят:

Контроль над эмоциями. Понятие принципов делового общения обязательно должно включать этот пункт. Это очень важный момент, так как эмоции могут за секунду разрушить даже давно построенные отношения и показать человека с негативной стороны. Не стоит реагировать, если собеседник повел себя несдержанно. Каждый должен четко понимать, что работа и эмоции – вещи несовместимые.
Желание понять оппонента. Когда ведутся деловые переговоры, стороны должны внимательно относиться к мнению друг друга. Если один участник будет постоянно говорить только о своих интересах, невнимательно слушая другую сторону, то это не даст никаких положительных результатов, а отношения, скорее всего, сойдут на нет.
Концентрация внимания. Очень часто при монотонном процессе общения, могут ускользать действительно принципиальные моменты. В процессе разговора важно уметь заострить внимание людей на теме, когда наблюдается, что партнеры перестали внимательно слушать и вникать в действительно важные вещи.
Правдивость беседы. Ведение успешного дела основывается на доверительных отношениях. Пусть оппоненты что-то не договаривают или специально немного лукавят, чтобы возвысить свои достоинства. Но в принципиальных моментах необходимо говорить вещи соответствующие действительности, которые вы сможете подкрепить делом. Именно так зарабатывается репутация в бизнесе.
Умение отделить собеседника от предмета общения. Ни в коем случае не следует смешивать личное отношение к собеседнику и рабочие моменты. Это также отличает личное общение от делового. Часто случается так, что очень неприятный оппонент может быть вам полезен и упускать выгоду для успешности вашего дела не стоит. Естественно, мы говорим о вещах, которые не нарушают основные нравственные принципы человека. И напротив, бывает так, что очень хорошие и импонирующие вам люди в жизни, в деловом плане оказываются несостоятельны.

Таковы основные принципы делового общения, которые должен учитывать каждый человек, желающий научиться правильно вести переговоры и строить себе хорошую деловую репутацию.

Особенности деловой коммуникации

Принципы и формы делового общения формируют некоторые особенности этого вида коммуникации. По ним всегда можно отличить деловое общение от личного. Какие же имеются основные особенности делового общения в бизнесе?

Немаловажным элементом в деловых отношениях является репутация партнеров. Бизнесмен, утративший ее, практически теряет все свое дело. Репутация не сваливается с неба, она приобретается годами, поэтому каждому человеку важно ценить свое имя. Если руководитель действительно следит за своей репутацией, то он никогда не позволит себе совершить что-то такое, что осквернит ее.

К примеру, предприятие, занимающееся изготовлением молочной продукции, должно делать главный упор на высокое качество своих товаров, иначе компания потеряет свое лицо.

Помимо репутации, деловое общение основывается на конкретности и четкости постановки задачи. Руководитель всегда должен устанавливать какую цель необходимо достичь на определенном этапе развития бизнеса. Это позволит всему коллективу компании точно и слаженно работать в нужном направлении.
Следующей особенностью можно назвать сотрудничество, при котором выгоду получают все участники договора. Опытные бизнесмены знают, что самые прибыльные и долговечные отношения устанавливаются, когда это взаимовыгодно всем сторонам сделки. Поэтому не следует заботиться лишь о своей прибыли, иногда можно чуть недополучить ее, но поддержать отношения со своим партнером. Таким образом, вы сделаете вклад в будущее, который обязательно принесет вам дивиденды в дальнейшем.

Типы общения в деловом стиле

Задачей делового общения всегда является взаимодействие людей для достижения конкретного результата. Решение рабочих вопросов может происходить с помощью многих форм коммуникации. Таким образом, существуют некоторые типы делового общения:

Деловая переписка. Такие виды делового общения считаются заочными, потому что необходимые сведения для оппонента доносятся в письменном виде без личной встречи. Перепиской ежедневно занимается огромное количество людей. Однако, написать деловое письмо – это не такая уж и легкая задача.
Необходимо, чтобы оно было правильно оформлено, отослано в строго актуальный срок, информация должна быть изложена конкретно и кратко, ничего лишнего. Ведя деловую переписку, собеседники могут уже сделать некоторые выводы друг о друге.
Деловая беседа. Наиболее распространенной формой делового общения является именно она. В каждой компании руководителем обязательно проводятся беседы. Их содержание должно благоприятно сказываться на коллективе и развитии бизнеса. При таком разговоре начальник и его подчиненный могут решить определенные рабочие моменты, задачи, результаты деятельности компании и многое другое.
Деловое совещание. Для лучшей результативности в компании проводят совещания. Они созданы для того, чтобы решать вопросы, которые не терпят отлагательств и позволяют достичь наиболее эффективного взаимодействия между работниками или партнерами. Не всегда совещание проводится с начальником и его подчиненными, собраться обсудить важные проблемы могут исключительно и руководители.
Публичное выступление. Применение этой формы делового общения необходимо для того, чтобы донести какие-либо сведения, обладающие ознакомительным и презентационным характером, до слушателей. Выступающий человек должен обязательно разбираться в знаниях относительно предмета своего выступления. Деловая речь выступающего руководителя должна быть грамотной, для красоты может содержать в себе выразительные языковые средства, сам человек должен быть уверенным в себе, а текст четким и логичным.
Деловые переговоры. Рассматривая разновидности делового общения, нельзя обойти стороной эту форму коммуникации. Ведь она считается неотъемлемой частью взаимодействия в бизнесе. Благодаря переговорам можно в короткие сроки разрешить любые проблемы, установить задачи и цели развития бизнеса, принять во внимание мнения собеседников и сделать верные выводы. Обычно они проводятся между руководителями разных предприятий и направлены на то, чтобы продемонстрировать свою позицию и в результате достичь решения, которое бы удовлетворяло интересы всех партнеров.

Стили деловой коммуникации и управления

Существует несколько стилей руководства и манер подачи информации при деловом общении, каждый из них имеет свои особенности, которые его отличают от других.

Авторитарный

В этом случае деловое общение основывается на абсолютной власти руководителя над его подчиненными. То есть начальник желает, чтобы все задачи, которые он ставит перед работниками, выполнялись четко и строго в определенные сроки. При этом он не считает нужным учитывать мнение подчиненного.

Данный стиль руководства подразумевает под собой такое взаимодействие, при котором руководитель обозначает идею, а обязанностью сотрудников является ее реализация. Неважно, согласны ли починенные с ней, цель должна быть достигнута любым путем, имеются ли у них свои точки зрения на этот счет или нет.

Выбор этого стиля делового общения плохо сказывается на развитии компании, потому что люди не имеют возможности высказывать свои идеи, которые могут быть действительно ценными. Подчиненные не могут проявлять инициативу, которая могла бы помочь компании продуктивно развиваться.

Демократический

В этом случае деловое общение основывается на слаженной деятельности всех работников. Здесь уже подчиненные могут смело заявлять о своих идеях, свободно выражать собственное мнение. Это даже приветствуется. Ведь для такого руководителя важно, чтобы его сотрудники могли самореализоваться. Чем больше по-настоящему креативных идей представит подчиненный, тем лучше для компании.

Руководитель, выбравший демократический стиль общения, всегда дружелюбен со своими работниками, справедлив и адекватен. Для него важно, чтобы его компания развивалась благополучно.

Данный тип взаимодействия является самым эффективным из тех, что существуют в настоящее время. Ведь он помогает каждому человеку подчеркнуть свою значимость, продвинуться по карьерной лестнице, реализовать себя в тех или иных направлениях.

Постоянно общаясь с начальником, который всегда готов помочь и поддержать, у сотрудника есть возможность приобрести полезный опыт, несомненно, необходимый для будущей жизни.

Когда деловое общение основывается на демократическом стиле, производительность труда существенно возрастает, сотрудники всегда заинтересованы в своей деятельности и рады сделать все от себя зависящее, чтобы компания процветала.

Попустительский

Этот тип делового общения в современном мире характеризуется тем, что руководству абсолютно все равно, как организован труд его подчиненных, и какие результаты он приносит. В большинстве случаев выбор этого стиля связан с формальным руководством. Также возможно, что начальник просто достаточно молод, не имеет опыта в ведении бизнеса и организации рабочего процесса своих подчиненных.

Конечно же, данный тип не может быть эффективным и помочь развитию компании, потому что просто невозможно продуктивно осуществлять деятельность и расти в профессиональном плане при таком положении дел. Работники обычно привыкают к такой атмосфере в коллективе и считают ее нормальной.

Официально-деловой

Самым главным стилем делового общения является официально-деловой стиль. Он обычно применяется руководителями для того, чтобы заключать договоры или составлять другие деловые документы. Данный тип общения является значимым при совещаниях и переговорах, он показывает начальника как грамотного специалиста.

Личное общение не подразумевает применения официальных высказываний. Но на официальных встречах с партнерами нужно демонстрировать свою компетентность и знания в обсуждаемых вопросах в таком стиле. Данный тип общения с первых минут настраивает людей на то, что беседа будет деловой и серьезной.

Научный

Этот стиль применяется людьми, осуществляющими трудовую деятельность в области образования и науки, к примеру, преподаватели ВУЗа. Такой способ передачи информации считается эффективным, но в пределах своей направленности.

Когда участники семинаров обсуждают тот или иной вопрос, используя научный стиль, они приобретают знания о предметах или явлениях, изучаемых на данный момент. Принципы и формы делового общения в этом стиле характеризуются тем, что речь должна быть строгой, краткой и выдержанной.

Этика делового стиля

Этика делового общения – это один из важнейших составляющих успешного сотрудничества партнеров.

Что же такое этика? Вообще в ее понятие входит совокупность норм, которые регулируют поведение человека в обществе. Само слово обозначает манеру, как нужно вести себя при общении с окружающими людьми. Деловая этика подразумевает практически то же самое, только касается исключительно руководителей и бизнесменов. Она представляет собой правила, которые необходимо соблюдать во время деловых переговоров.

Не всегда руководитель компании может безошибочно вести разговор. Но каждая совершенная оплошность может привести к провалу. Чтобы этого не произошло, следует уметь признать свою ошибку и предпринять шаги для ее предотвращения в будущем.

Во время приветствия необходимо вежливо поздороваться, пожав руку всем участникам переговоров. Не следует сильно сжимать руку.
Перед тем как приступать непосредственно к разговору следует предложить партнерам кофе или чай. Эта традиция появилась не так уж и давно, но в настоящее время ее используют практически все. Напитки предлагают для того, чтобы человек почувствовал себя расслаблено и стал более положительно настроен.
В случае если в процессе переговоров была совершена неприятная оплошность, то необходимо извиниться перед партнерами за причиненные неудобства. После этого можно продолжить разговор.
Обсуждая с партнером деловые моменты, постарайтесь ответить на все интересующие его вопросы. Если же по каким-то причинам вы не можете ответить прямо сейчас. Извинитесь и попросите время обдумать до какой-то определенной даты.
Имейте при себе ручку и блокнот и записывайте все важные сведения. Не стоит в конце переговоров возвращаться и переспрашивать информацию, которую вам уже сообщили.
Не повышайте голос, говорите четко и ясно.
В одежде придерживайтесь делового стиля.

Этика делового общения также подразумевает следованию определенных этапов при деловой коммуникации.

Из каких этапов складывается деловое общение?

Общение в деловом стиле производится поэтапно, каждый раз переходя на следующую ступень. При этом нежелателен пропуск хотя бы одного этапа, потому что именно полноценная процедура формирует успешное общение.

Деловое общение основывается на совершении некоторых последовательных действий. Таким образом, руководителю необходимо:

Сформировать мотив. Ведь общение создается осмысленно, человек идет на контакт для какой-то определенной цели. Деловое общение в организации не может быть эффективным, если люди не знают, необходимо им вступать в переговоры или нет. Поэтому обязательно нужен мотив, почему стоит или не стоит сотрудничать с партнером. Для этого и отводится подготовительный этап, в процессе которого люди проводят анализ необходимости участия в переговорах и определяют значимость будущего взаимодействия.
Установить контакт. Это нужно сделать, когда партнеры встречаются впервые. Им необходимо построить доброжелательные отношения. При встрече партнеры обычно пожимают руки друг другу, приветствуют, а потом начинают обсуждать вопросы, из-за которых они собственно и собрались.
Обозначить суть вопроса. Понятное дело, что деловые партнеры не назначают встречи для того, чтобы просто поговорить или насладиться чаепитием. Поводом для их сбора является какая-то определенная проблема, которая волнует обе стороны и требует решения. Поэтому партнеры оговаривают суть вопроса и переходят к обсуждению всех важных моментов.
Обмениваться информацией. В процессе делового общения можно делиться со своими собеседниками полезной информацией, которая могла бы им пригодиться для анализа вашей сделки.
Найти решение вопроса. Важно, чтобы решение проблемы было выгодно для всех, кто участвует в переговорах. Если имеются противоречия, то сначала следует разрешить именно их. Иначе прийти к согласию не получится. Как только будет установлена доверительная беседа, можно обговаривать пути решения волнующего вопроса.
Заключить соглашение. Принятое всеми участниками беседы решение проблемы должно быть закреплено соответствующим соглашением. Деловые переговоры всегда нацелены на результат, создания конкретного продукта сотрудничества. Поэтому важно добиться необходимой договоренности и безукоризненно соблюдать все пункты, содержащиеся в ней.
Проанализировать итог переговоров. На этом этапе общение партнеров заканчивается. Через некоторый промежуток времени они снова встречаются и проводят анализ полученных результатов. Например, подсчитывают доход, определяют необходимость дальнейшего сотрудничества.

Таким образом, понятие делового общения основывается на определенных принципах, имеет свои формы, особенности. Руководителю просто необходимо уметь правильно выстраивать разговор со своими клиентами, подчиненными, партнерами.

Ведь роль делового общения заключается в том, чтобы установить взаимовыгодное сотрудничество. Если человек знает все тонкости переговоров, то он обязательно состоится в качестве бизнесмена. Можно сказать, что деловое общение основывается на умении создать все необходимые условия для достижения намеченной цели в бизнесе.

Источник

КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ Ванина Ольга Евгеньевна, Старший преподаватель кафедры Психологии и Педагогики НГТУ Van. [email protected] ru Ванина О. Е. Организационная психология

Потоки информации в системе организационного общения Восходящий Горизонтальный Нисходящий Ванина О. Е. Организационная психология

Восходящий информационный поток • Движение информации от более низкого к более высокому уровню • Основная функция – получение руководством информации о деятельности и настроении персонала на низовых уровнях. • Включает отчёты, предложения, рекомендации, мнения, жалобы, просьбы. • По мере продвижения информация фильтруется, приобретает более сжатый, обобщенный вид. Ванина О. Е. Организационная психология

Нисходящий информационный поток • Движется от верхнего уровня к более низкому уровню. • Выполняет функции передачи приказов, указаний, инструкций, мотивирования и оценки, а также обратной связи – подчиненные получают информацию о том, как они работают. • Приказы и инструкции становятся все более детализированными и определенными по мере прохождения и интерпретации каждым промежуточным уровнем. Ванина О. Е. Организационная психология

Вице-президент по производству Начальник цеха Мастер Рабочий Ванина О. Е. Организационная психология Нисходящий поток Восходящий поток Президент компании

Ситуации, когда наиболее эффективными являются нисходящие информационные потоки • Рост размеров организации • Усложнение услуг и продукции • Изменение внешней среды деятельности организации • Большая территориальная разбросанность подразделений организации Ванина О. Е. Организационная психология

Горизонтальные информационные потоки • Общение среди членов одной и той же группы, среди руководителей и персонала одного и того же уровня; а также общение между людьми, стоящими на различных управленческих уровнях, но не связанных прямым подчинением (диагональные общение). • Позволяет координировать действия, решать текущие задачи. • Более быстрое по сравнению с вертикальным/горизонтальным общением. • Как правило, наиболее загруженные потоки информации. • Менее подвержены искажениям. Ванина О. Е. Организационная психология

Типы коммуникационных сетей Централизованная Децентрализованная • Общение среди членов группы ограничено несколькими каналами. • Основной поток информации проходит через ключевую позицию в сети. • Для всех членов группы доступно большое количество информационных каналов. • Никто не имеет преимущественного доступа или монополии на информацию. Ванина О. Е. Организационная психология

Примеры централизованных сетей Цепь У-образная Ванина О. Е. Организационная психология Х-образная

Примеры децентрализованных сетей Кольцо Многоканальная Перекрёстнокольцевая Ванина О. Е. Организационная психология

Эффективность коммуникационных сетей Централизованная Децентрализованная • Обеспечивает быстрый обмен сообщениями с меньшим количеством ошибок в простых, структурированных задачах, имеющих однозначное правильное решение • При перегрузке центрального звена информацией снижается качество управленческих решений • Позволяют шире использовать знания и навыки всех членов группы • Больше возможности для обратной связи и исправления ошибок • Эффективны в ситуациях со сложными неструктурированными задачами и множеством возможных решений Ванина О. Е. Организационная психология

Неформальное общение в организации Положительные стороны Отрицательные стороны • Удовлетворение потребности в общении, в принадлежности к группе, в дружеских отношениях. • Восполнение недостающей производственной информации. • Искажение информации • Слухи • Сплетни Ванина О. Е. Организационная психология

Стиль руководства и общение Демократический стиль Авторитарный стиль Неформальная, многоканальная система коммуникации Нисходящее общение, централизованные сети Ванина О. Е. Организационная психология

Коммуникативные барьеры и способы их преодоления Барьер «Авторитет» . Восприятие информации зависит не от качеств этой информации, а от того, кто её произносит. — социальный статус — внешний вид — доброжелательность — компетентность — доверие Ванина О. Е. Организационная психология

Коммуникативные барьеры и способы их преодоления Барьер «Избегание» . Уклонение от контакта или невосприятие информации. — Невнимание — отсутствие зрительного контакта — предлог для прекращение разговора — демонстрация занятости Ванина О. Е. Организационная психология

Коммуникативные барьеры и способы их преодоления Барьер «Непонимание» . — Фонетический — Семантический — Стилистический — Логический Ванина О. Е. Организационная психология

Коммуникативные барьеры и способы их преодоления Барьер «Индивидуальные психологические особенности» . — Застенчивость — Скрытность — Недоверчивость и др. Ванина О. Е. Организационная психология

Модель коммуникации Г. Лассуэлла Включает в себя 5 базовых элементов: • коммуникатор; • сообщение; • канал передачи информации; • аудитория; • эффективность. Ванина О. Е. Организационная психология

Закономерности при получении и передаче информации Слушатель • пропускает информацию через «личностный фильтр» • незначительные, с точки зрения получающего, моменты выпускает • непривычные слова заменяет на привычные • обрабатывает информацию сообразно своей логике • запоминает необычные, «жареные» , факты • то, что можно истолковать, слушатель истолкует. Ванина О. Е. Организационная психология

Рекомендации по передаче информации • Говорить однозначно, использовать простые слова. • Важное проговаривать несколько раз. • Структурировать сообщение, разбивать его на пункты. Например, пронумерованные предложения: первое, второе, третье и так далее. • Контролировать состояние слушающего и отслеживать, когда он не понимает информацию. Следить за выражением лица, за глазами собеседника. • Задать вопрос на уточнение, например: «После нашего разговора что вы будете делать дальше? » , «Что вы сделаете в первую очередь? » • Если произошла помеха (вас перебили), то надо остановиться и вернуться назад, проговорить еще раз предыдущее предложение. • Учитывать темповые характеристики слушающего» . • Создать позитивную или негативную мотивацию: «если все сделаете по инструкции, то. . . «, «если не сделаете, то произойдет. . . «» . • Использовать техники типа «забор» — специальные фразы: «Я специально обращаю ваше внимание» , «Я хочу, чтобы вы это запомнили» . Ванина О. Е. Организационная психология

Взаимодействие в процессе общения Сотрудничество Соперничество Ванина О. Е. Организационная психология

Методика К. Томаса • Выберите из каждой пары утверждений одно, которое в большей степени характеризует Ваше поведение • Поставьте букву выбранного Вами утверждения рядом с номером вопроса. Ванина О. Е. Организационная психология

Удовлетворение собственных интересов Стратегии поведения в конфликтной ситуации (по К. Томасу) Max Борьба Сотрудничество Компромисс Избегание Уступка Max Удовлетворение интересов оппонента Ванина О. Е. Организационная психология

ФАКТОРЫ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ВОЗНИКНОВЕНИЮ И РАЗВИТИЮ КОНФЛИКТА 1. Перебивание партнера. 2. Принижение партнера. 3. Высказывание негативных оценок в отношении партнера, его слов, поступков. 4. Подчеркивание разницы между собой и партнером. 5. Преуменьшение вклада партнера в общее дело и преувеличение своего вклада. 6. Мелочные придирки. 7. Искусственное создание дефицита времени для решения проблемы. 8. Резкое убыстрение темпа беседы. 9. Полное непонимание или нежелание понять партнера. 10. Отсутствие или потеря эмоционального контакта с партнером. 11. Избегание пространственной близости и контакта глаз с партнёром. Ванина О. Е. Организационная психология

Поведение в напряженной конфликтной ситуации Фаза 1. Настройка на партнера. 1. Не замыкаться на себе, на своем состоянии, на своих мыслях. 2. Следить за поведением партнера (смотреть в глаза партнеру, на его лицо, руки, позу, следить за изменениями выражения лица и позы). 3. Вставать на место партнера (мысленно встать на место партнера и понять, какие события привели его в конфликтное состояние). 4. Сочувствовать ( «А каково бы было мне в этом состоянии? » ). Ванина О. Е. Организационная психология

Поведение в напряженной конфликтной ситуации Фаза 2. Перестройка поведения партнера (Техники выравнивания напряжения) 1. Дайте партнеру выговориться и сделайте паузу. 2. Скажите о том впечатлении, которое производят на вас слова партнера. 3. Скажите о состоянии: а) своем, б) партнера. 4. Подчеркните свою общность с партнером. 5. Подчеркните значимость мнений и суждений партнера для вас. 6. Обратитесь к фактам. 7. В случае вашей неправоты немедленно признайте ее и предложите выход из ситуации. 8. Сохраняйте самообладание. 9. Ведите себя корректно и даже подчеркнуто вежливо. 10. Повторяйте самые неразумные слова партнера. 11. Если партнер слабее вас или имеет более низкий статус, покажите ему, что вы понимаете его состояние. Ванина О. Е. Организационная психология

Техники активного слушания Повторение: дословное воспроизведение, цитирование сказанного партнером 1. Вставка цитат из высказываний партнера в собственные фразы Итак, ты считаешь. . . (далее цитата). Насколько я тебя понял. . . (далее цитата) 2. Повтор дословно последних слов партнера 3. Повтор с вопросительной интонацией одного или двух слов, произнесенных партнером Ванина О. Е. Организационная психология

Техники активного слушания Перефразирование: краткая передача сути высказывания партнера • Необходимо лаконично сформулировать сказанное партнером • Необходимо следовать логике партнера, а не собственной логике Ванина О. Е. Организационная психология

Техники активного слушания Интерпретация: высказывание предположения об истинном значении сказанного или о причинах и целях высказывания партнера 1. Задать уточняющие вопросы: • Ты, наверное, имеешь в виду. . . ? • Вы, наверное, говорите это потому, что. . ? • По-видимому, вы хотите, чтобы. . . ? 2. • • • Техника пробных вопросов, или условных гипотез: А может быть так, что ты надеешься, что. . . ? А может быть так, что вы хотели бы. . . ? А может быть так, что для тебя важнее победить, чем сохранить команду? Ванина О. Е. Организационная психология

Типичные ошибки вербализации и способы их преодоления Типичная ошибка вербализации Почему это ошибка? 1. Безапелляционность — Как я вас правильно понял, высчитаете. . . Констатация правильности вместо Проверка понимания: проверки правильности — Правильно ли я понял, понимания. что… Оговорка, которой говорящий часто не замечает. 2. Навязчивое повторение: — Мне кажется, я не смогу сделать эту работу. . . — Ты сказал, что тебе кажется, что ты не сможешь сделать эту работу? Диалог становится односторонним, партнер не ощущает вклада собеседника в развитие разговора. У него может возникнуть чувство, что его допрашивают, препарируют под микроскопом или дразнят. Ванина О. Е. Организационная психология Способ преодоления Органичное повторение: — Мне кажется, я не смогу сделать эту работу. . . — Не сможешь. . . ? (Варианты: Эту работу? Сделать эту работу? )

Типичные ошибки вербализации и способы их преодоления Типичная ошибка вербализации Почему это ошибка? Способ преодоления 3. Ложная интерпретация — Я должен зайти к Иванову. — Ты так зависишь от его мнения? — Лучше оставь меня в покое! Неточное предположение о намерениях, мыслях или чувствах другого человека может вызвать у него разочарование, досаду и даже боль. Интерпретация в форме уточняющего вопроса или пробной гипотезы: — Я должен зайти к Иванову. — Может быть, тебе нужно убедиться в правильности этих данных, прежде чем принять решение? 4. Слишком точная интерпретация — Я должен зайти к Иванову. — Хочешь заручиться его согласием, прежде чем принимать решение? — С чего ты взял? ! Точная интерпретация принуждает человека «встретиться с самим собой» , даже если ему хочется уклониться от этой встречи. Интерпретация в форме уточняющего вопроса или пробной гипотезы: — Я должен зайти к шефу. — Ты имеешь в виду, что согласие Иванова облегчило бы продвижение этой идеи? Ванина О. Е. Организационная психология

Источник

Аудиоверсия:

Правильно руководить проектом нужно уметь. От лидерских качеств менеджера, стиля его руководства и манеры общения с членами команды зависит успех всех начинаний.

Быть лидером – значит, меньше думать о своих нуждах; больше – о нуждах людей, при этом правильно ставить задачи по управлению проектами.

Подходов к стилям руководства много – сколько менеджеров, столько и стилей. Ведь каждый руководитель уникален и обладает определенными лидерскими качествами. Однако не стоит экспериментировать с методами и пробовать что-то новое ежедневно – это ведь не одежда. Полезным и правильным будет адаптироваться под отдельную ситуацию, требования и условия.

В статье описываются:

Классификация Курта Левина.
Управленческая решетка Блэйка-Моутона.
Теория Х и теория Y.
Эмоциональные стили руководства.

На самом деле, выделяют разные стили руководства. И говоря о какой-либо классификации, нужно знать, какой критерий брался в качестве основного. В статье мы рассмотрим далеко не все классификации. Однако выбор пал на такие, которые могут найти применение в большинстве ситуаций.

Классификация Курта Левина

Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Левином. Уже в 1930-е гг. он предложил выделять три основных стиля руководства – авторитарный, либеральный и демократический.

1. Авторитарный стиль руководства

Данный стиль управления характерен для лидеров, которые при принятии решений не советуются с членами команды, даже несмотря на то, что их вклад может быть действительно ценным. Такой метод и стиль управления эффективны в ситуациях, когда необходимо быстро принять решения, но мнение команды не нужно.

Авторитарный стиль отличается жестким руководством. Работа выполняется за счет жестких поручений и распоряжений. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров.

2. Либеральный стиль руководства

При таком стиле руководства лидер предоставляет своей команде свободу действий в работе, а также при необходимости обеспечивает поддержкой и советами. Подчиненные же сами устанавливают себе сроки выполнения задач.

Либеральный стиль со стороны руководителя повышает степень удовлетворенности своей работой у сотрудников. И в этом кроется угроза: члены команды могут принять невмешательство руководителя за равнодушие, нерационально использовать время и т.д. Самомотивации в таком случае может быть недостаточно для эффективного выполнения работы.

К слову, данный стиль также может проявляться у лидеров, не имеющих контроля над своими делами, а значит, и контроля над делами подчиненных.

3. Демократический стиль руководства

Все решения принимаются руководителем вместе с членами его команды, которые вовлечены в процесс принятия решений. Менеджеры поощряют креативность, и, как правило, степень вовлеченности подчиненных во все процессы и проекты высока.

При таком подходе у членов команды преобладает высокая степень удовлетворенности от своей работы и повышенная продуктивность. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно это касается ситуаций, когда решения нужно принимать в сжатые сроки.

Демократический стиль управления подразумевает высокую степень умения руководить, иначе при большой свободе действий некоторые сотрудники могут либо нерационально пользоваться временем, либо и вовсе пытаться взять руководство в свои руки.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Эта концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон.

Если говорить в наиболее общих словах, то в этой теории описываются 5 стилей руководства. Они базируются на заботе о людях и заботе о производстве/задачах.

1. Примитивное руководство

Руководитель прилагает минимум усилий для налаживания заботы о людях и эффективного производства. У такого лидера минимальная заинтересованность в том, чтобы члены команды получали удовлетворения от работы. В результате в проекте/организации преобладают высокая степень неорганизованности, а сроки выполнения задач не соблюдаются.

Самому же менеджеру также свойственна неэффективность и желание просто сохранять должность.

2. Авторитарное руководство

При таком стиле управления менеджеру характерны забота о производстве и отсутствие заинтересованности в своих подчиненных. Он отличается высоким уровнем ответственности, интеллекта и наличием организаторских способностей.

Между руководителем и членами команды сохраняется дистанция. При этом менеджер полагает, что эффективность работы зависит от строгой организации, и максимально возможно исключает людей из процессов принятия решений.

На короткой дистанции такой стиль руководства может повысить производительность команды. На длинной же — из-за жесткой политики и процедур это приводит к недовольству со стороны членов команды.

3. Производственно-социальное руководство

Достаточно сбалансированный стиль, при котором менеджер добивается компромисса – баланса между эффективностью работы и заботой о нуждах сотрудников. Такого лидера отличает прогрессивность взглядов, обсуждение решений с командой, заинтересованность в успешном завершении проекта.

Однако менеджеры с таким стилем руководства не настаивают на новых критериях достижения целей, что зачастую приводит к средним результатам. Более того, характерны ситуации, когда не все нужды производства и сотрудников полностью соблюдаются.

4. Социальное руководство

Руководитель много внимания уделяет заботе о сотрудниках и мало – заботе о задачах и производстве. При таком подходе они работают в теплой атмосфере, приятном и дружеском окружении. Менеджер считает, что именно такой подход создает условия для самомотивации и усердного труда.

Однако слабый акцент на задачах часто создает препятствия для высокой производительности, что приводит к спорным результатам.

5. Командное руководство

Данный стиль управления в менеджменте характеризуется значительным акцентом на производстве и нуждах членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей, преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения работой.

Создатели классификации считают этот стиль руководства наиболее оптимальным.

Теория Х и теория Y

В 1960-е американский социальный психолог Дуглас Макгрегор предложил теорию X и Y, в которой говорилось о мотивации людей и управленческом поведении.

Теория X

Метод руководства основывается на том, что все сотрудники ленивы, избегают ответственности без дополнительного поощрения, и их требуется побуждать к работе. Из-за этого менеджер вынужден пристально следить за ними.

Такие руководители изначально не доверяют членам команды. Соответственно, все это негативно влияет на моральный дух и производительность членов команды.

Теория Y

При таком стиле руководства менеджер считает, что у сотрудников есть амбиции и внутренние стимулы работать. Руководитель доверяет членам своей команды и полагает, что они получают удовольствие от выполняемых задач.

Согласно этой теории, сотрудникам нужно предоставлять свободу действий и не навязывать большое количество правил. Работая по мере своих возможностей, они знают, как продуктивно работать.

6 эмоциональных стилей руководства

Данная классификация была предложена американским писателем и психологом Дэниелем Гоулманом, который специализировался на психологии. В свое время его книга «Эмоциональный интеллект» более полутора лет находилась в списке бестселлеров New York Times.

В своей следующей книге «Эмоциональное лидерство» автор описывает 6 различных методов управления.

1. Визионерский стиль руководства

Подходит в ситуациях, когда необходимо обозначить общие цели для группы, а также когда необходимо задать новое направление развития. При этом менеджер очень ярко описывает, какая задача стоит перед всеми, и какая цель преследуется.

Гоулман отмечает, что при таком подходе руководители обозначают направление, но не указывают методы. Поэтому членам команды дается свобода действий для придумывания новых идей и проведения экспериментов.

2. Наставнический стиль руководства

При таком подходе руководитель фокусируется на развитии членов команды, показывает, как можно улучшить их производительность. При этом он старается объединить личные цели каждого сотрудника с целями проекта в частности или организации в целом.

По мнению автора, наставничество дает хорошие результаты с подчиненными, которые проявляют инициативу и желание профессионально развиваться. Однако это может привести и к обратному эффекту: члены команды могут воспринять такой подход как попытку контролировать каждый шаг и проводить контроль исполнения поручений руководителя. Как результат, может пропасть уверенность в своих силах.

3. Аффилиативный стиль руководства

Управление командой проекта и гармония внутри него путем сближения ее членов — вот на чем здесь делается акцент. Автор утверждает, что такой метод обладает достаточной ценностью, когда нужно повысить мораль команды, улучшить коммуникацию и восстановить доверие. Однако стоит быть осторожным, поскольку производительность может отойти на второй план.

4. Демократический стиль руководства

Данный стиль управления основывается на знаниях и навыках членов команды, деятельность которых направлена на достижение общих целей. Наилучшим образом такой метод подходит в ситуациях, когда направление развития еще не ясно, и лидеру необходимо собрать воедино мнения всех сотрудников.

Демократический метод базируется на коллективном принятии решений. Однако он может иметь разрушительные последствия в кризисные времена, когда требуется быстрое принятие решений.

5. Направляющий стиль руководства

Руководитель задает высокие стандарты производительности. У него присутствует навязчивая идея, что все можно делать лучше и быстрее. Этого же он и требует от членов команды.

Гоулман предупреждает, что такой метод управления стоит применять весьма умеренно, поскольку он может подорвать мораль, а сотрудники будут думать, что они неправильно выполняют задачи. Автор также приводит данные, что зачастую такой стиль плохо влияет на коллектив.

6. Командующий стиль руководства

Классический подход военного руководства. Возможно, он используется чаще других, но при этом он наименее эффективен. Руководитель никак не хвалит членов команды, а наоборот, критикует. Поэтому сотрудники не удовлетворены работой.

Автор утверждает, что метод может быть эффективным только в кризисный момент, когда необходимо срочно улучшить ситуацию.

Любопытно, что сегодня даже армии многих стран признали этот стиль управления достаточно неэффективным, в том числе для управления задачами сотрудников.

Эффективный стиль руководства + инструмент для управления проектами = успешное завершение

Уметь управлять командой проекта – хоть и значительная, но все же часть работы менеджера. Ему также необходимо грамотно управлять всеми процессами: назначать задачи и следить за прогрессом их выполнения, ставить сроки, уметь налаживать управление ресурсами и многое другое. А еще важно командное взаимодействие в рамках одного онлайн инструмента.

Все это можно найти в диаграмме Ганта.

Инструмент для управления проектами и командами

Планируйте проекты и руководите командой с помощью онлайн диаграммы Ганта.

Попробуйте бесплатно

Управлять командой в инструменте довольно просто. Поставив задачу, менеджер будет осведомлен о ее сроках и прогрессе выполнения, о задействованных ресурсах и зависимостях между задачами.

Руководитель будет знать обо всем, что происходит на проекте, благодаря оповещениям в режиме реального времени. У него также есть возможность просматривать историю изменений и отменять действия, которые были случайно выполнены.

Кроме того, все задействованные в проекте участники могут оставлять комментарии под задачами и прикреплять к ним файлы. Командное взаимодействие в онлайн диаграмме Ганта удобное и эффективное.

Подытожим

Как правило, для успешного управления проектом используются смешанные стили, имеющие в себе черты методов руководства из различных классификаций. И чтобы быть успешным и эффективным лидером, нужно уметь находить баланс. Именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на успешное завершение проекта.

А как вы управляете проектом? Какой стиль руководства предпочитаете вы?

5
6
голоса

Рейтинг статьи

Источник

3.3. Структура коммуникативного процесса и трудности в передаче информации

Приведем в табл. 3.1 сравнение ложных представлений о коммуникативном процессе и реальности.

Таблица 3.1

Семь мифов о природе коммуникативного процесса[54]

Все эти эффекты еще раз показывают место знаний в области психологии и социальной психологии в обеспечении правильного, объективного восприятия действительности и понимании себя и других людей в тех случаях, когда сами люди исполняют роли передатчиков и приемников информации.

В межличностном процессе коммуникаций можно выделить шесть главных переменных:

• отправитель/кодировщик;

• сообщение;

• канал;

• получатель/декодировщик;

• восприятие;

• обратная связь[55].

Рис. 3.2. Коммуникативный процесс

На эффективность процесса коммуникации влияют такие факторы, как коммуникативные навыки, установки и опыт, а также умственные способности субъектов общения, формирующие специфику их восприятия сообщения и эмоциональную подоплеку.

Вот как представлен коммуникативный процесс в работе Л. Джуэлл[56] (рис. 3.2).

Петля обратной связи представляет собой аналогичный коммуникативный процесс, только получатель послания превращается в отправителя. Формулировка послания, выбор канала для его отправки связаны с мыслительным процессом, происходящим в мозге отправителя и заключающимся в обработке известной информации о получателе и каналах сообщения с целью выбора наиболее эффективного канала. На этом этапе разрабатывается прогноз реакции получателя на послание, опять же с учетом той информации, которой мы располагаем о нем, и модели поведения, которой мы руководствуемся в представлениях о причинах и следствиях его поведения.

Элементы переговорного процесса с психологической точки зрения – это уровень ожиданий, баланс источников силы позиции, процессуально-содержательные элементы, потребности и цели, осознание целей и ценностей, ожидаемое удовлетворение[57].

П. Мицич[58] отмечал наличие в передаче информации таких трудностей, как:

• порог воображения человека, облекающего свои мысли в словесную или иную форму для передачи другому человеку;

• активный языковой фильтр, определяющий различия между «мыслью в мозге» и «мыслью высказанной»;

• языковой барьер, влияющий на объем и содержание услышанного «приемником» сообщения;

• пассивный фильтр воображения и желания, связанный с процессом декодирования воспринимаемой информации и приданием ей значения;

• объем запоминания, который в зависимости от субъективной ценности информации и особенностей «приемника» сохраняет в его памяти некий образ, связанный с информацией.

Вывод П. Мицича совершенно неутешителен для тех, кто считает, что переданное послание полностью зафиксируется в памяти получателя. Потери информации в вербальном общении при односторонней связи составляют величину более 76 %. Это означает, что в нормальных условиях от того объема информации, который вы задумали донести до сознания вашего делового партнера с помощью слов, в его сознании останется менее четверти.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Основы делового общения

Функции делового общения

Каковы принципы такого общения?

Особенности деловой коммуникации

Типы общения в деловом стиле

Стили деловой коммуникации и управления

Авторитарный

Демократический

Попустительский

Официально-деловой

Научный

Этика делового стиля

Из каких этапов складывается деловое общение?

Классификация Курта Левина

1. Авторитарный стиль руководства

2. Либеральный стиль руководства

3. Демократический стиль руководства

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

1. Примитивное руководство

2. Авторитарное руководство

3. Производственно-социальное руководство

4. Социальное руководство

5. Командное руководство

Теория Х и теория Y

Теория X

Теория Y

6 эмоциональных стилей руководства

1. Визионерский стиль руководства

2. Наставнический стиль руководства

3. Аффилиативный стиль руководства

4. Демократический стиль руководства

5. Направляющий стиль руководства

6. Командующий стиль руководства

Эффективный стиль руководства + инструмент для управления проектами = успешное завершение

Инструмент для управления проектами и командами

Подытожим

Читайте также

Пресс-релизы, или «Трудности перевода»

Тема 6. Гендерный аспект коммуникативного поведения

6.1. Выявление критической трудности

Ситуация 13 Трудности роста

3. Департаментализация. Функциональная, дивизиональная и матричная структуры. Структура «команда» и сетевая структура

Структура распределения процесса работы по этапам

Трудности выхода на рынок

Особенности и трудности PR-поддержки аудиторов

25. Департаментализация. Функциональная, дивизиональная и матричная структуры. Структура «команда» и сетевая структура

34. КОММУНИКАЦИЯ И ЕЕ ОСОБЕННОСТИ. МАНЕРЫ КОММУНИКАТИВНОГО ОБЩЕНИЯ

38. МОДЕЛЬ КОММУНИКАТИВНОГО ПРОЦЕССА