Стиль руководства представляет собой совокупность

План:

1. Природа
   и содержание лидерства.

2. Стили
   руководства.

3. Концепции
   лидерства.

1. Лидерство – это
   тип управленческого взаимодействия
   (между лидером и последователями),
   основанный на наиболее эффективном
   для данной ситуации сочетании различных
   источников власти и направленный на
   побуждение людей к достижении общих
   целей.

Лидер
и менеджер — не равнозначные понятия.

Лидер
организа­ции — это член организации,
обладающий возможностями влиять на
поведение других членов посредством
своих личностных ка­честв.

Менеджер
— это член организации, имеющий
возможность влиять на поведение людей
посредством своих должностных пол­номочий.

Оптимальным
условием эффективного руководителя
яв­ляется сочетание в одном лице
менеджера и лидера организации.

Ключевыми
компетенциями менеджера являются:

• планирование
  (постановка целей и задач, планирование
  дей­ствий и ресурсов);

• управление
  подчиненными (формирование организацион­ной
  структуры, определение позиций каждого,
  установление сис­темы контроля);

• осуществление
  регулирования, координирования и
  контроля (мониторинг деятельности,
  выявление проблем и их устранение).

Ключевые
компетенции лидера:

• определение
  направления (общее видение цели,
  стратегия, формирование организационной
  культуры);

• объединение
  людей (формирование и управление
  коммуни­кацией, создание коалиций,
  налаживание связей);

• мотивация
  людей (стимулирование активности и
  творчества, поддержание ценностей и
  эмоций, обучение и передача опыта).

Совмещение
компетенций лидера и менеджера — залог
успешного функционирования организации
и развития ее конкурентных преимуществ
в условиях динамично меняющейся среды.

Это
свя­зано с тем, что:

• во-первых,
только лидеры организаций могут
выработать эф­фективную стратегию
организации в жестких конкурентных
усло­виях и объединить организационные
усилия, направленные на достижение
поставленных целей;

• во-вторых,
  только лидеры организаций способны
  осуществить кардинальные изменения,
  определяющие успешность дея­тельности
  организации на перспективу;

• в-третьих,
  в условиях ограниченности ресурсов
  лидер орга­низации более эффективно
  решает сложные проблемы, оптимально
  использует кадровый потенциал. Он
  обладает гораздо большим количеством
  рычагов воздействия на мотивацию
  подчиненных;

• в-четвертых,
  лидер организации скорее выстроит
  прочные партнерские взаимоотношения
  внутри организации и вне ее, неже­ли
  это сделает менеджер без лидерских
  качеств.

Управленческий
аспект лидерства просматривается в
ряде спе­цифических лидерских ролей,
которые связаны с функциями ли­дерства
или с отдельными ситуациями в жизни
организации.

Сточки
зрения выполняемых лидером ролей можно
выделить:

• лидера
  — генератора идей, осуществляющего
  функцию уве­личения возможностей и
  способов выхода за пределы проблемной
  ситуации при принятии решений;

• лидера-мотиватора,
  функция которого — мобилизация лю­дей
  к деятельности;

• лидера-организатора,
  осуществляющего функцию обеспече­ния
  группы способами реализации принятого
  решения и регули­рующего взаимодействия
  в процессе достижения общей цели;

• лидера-диспетчера,
  распределяющего функции между члена­ми
  группы и координирующего их деятельность.

С
точки зрения ситуативного фактора
выделяют:

• лидеров,
  появляющихся в кризисных для организации
  или группы условиях;

• лидеров,
  наиболее успешных в ситуации стабильности,
  когда необходимо изо дня в день выполнять
  рутинную работу.

На
деятельность организации, на взаимодействие
руководите­ля и коллектива оказывает
влияние и то, с кем сам лидер иденти­фицирует
себя. Здесь возможны два варианта.

1. Лидер
   идентифицирует себя с рабочей группой.

Лидер
с таким ти­пом идентификации приобретает
власть и авторитет, подчиняя свою волю
воле группы, но при этом власть группы
становится его властью. Чувство
обязательства перед группой делает
лидера актив­ным и продуктивным, и у
своих последователей он развивает
пре­данность группе, чувство командного
духа и т.д.

1. Лидер
   идентифицирует себя с группой управляющих.

Приоритет
отдается личному успеху. Такой лидер
использует свое лидерство в группе как
сту­пень для дальнейшего роста карьеры
и легко расстается с группой при
продвижении «наверх».

По
содержанию деятельности лидеров принято
разделять на лидеров, нацеленных на
достижение, на близость отношений и
стремящихся к власти. В первом случае
лидеры заинтересованы в соблюдении
стандарта превосходства, ориентированы
на получе­ние уникальных, беспрецедентных
результатов. Во втором — в ус­тановлении,
поддержании и восстановлении дружбы
или друже­ских отношений. В третьем
— в получении влияния, контроля и
воздействия на людей посредством
убеждения, доказательства, аргументации,
помощи и советов, даже когда о них не
просят, a
также сильного эмоционального воздействия
на них.

Власть
— это возможность влиять на поведение
людей посредством прав распоряжаться
в пределах должностных полномочий.

Источники
власти можно разделить на две группы

Первая
группа – источники власти, которые
имеют личностную основу (личностный
источник власти).

Вторая
группа – источники власти, которые
имеют организационную основу.

К
первой группе относятся:

Власть,
основанная на принуждении, предполагает
веру подчи­ненного в то, что руководитель
может помешать удовлетворению какой-либо
насущной потребности или сделать
какие-то неприят­ности. Власть
принуждения строится на страхе подчиненных
быть наказанными (пониженными в должности,
оштрафованными, уволенными и т. д.).

Эта
власть особенно хорошо срабатывает в
условиях неудовле­творенности у
подчиненных первичных потребностей.
Позволяет быстро, без особых затрат
обеспечить нужную работу подчинен­ных.
Очень рискованна, располагает к ответным
действиям сотруд­ников. Характеризуется
внешней покорностью подчиненных,
вы­бывает у них скованность, страх,
месть, отчуждение. Приводит к понижению
производительности труда, неудовлетворенности
в ра­боте и текучести кадров. Требует
хорошо отлаженного контроля.

Власть,
основанная на вознаграждении, исходит
из условия, что подчиненный уверен в
возможностях руководителя удовлетво­рить
его потребности и доставить удовольствие.
Власть вознагра­ждения — это способ
влияния, основанный на положительном
воздействии (благодарность, премия,
продвижение, дополни­тельный отпуск
и т.д.) с целью добиться от подчиненного
желае­мого результата.

Этот
тип власти позволяет при минимальных
затратах времени и психологических
усилий руководителя добиться желаемых
ре­зультатов. Действует как в зоне,
так и вне зоны должностных обя­занностей
подчиненных. Существенным недостатком
являются большие материальные и
нематериальные затраты для удовлетво­рения,
как правило, возрастающих потребностей
подчиненных, а также сложность определения
нужного вида вознаграждения. Ру­ководители
для осуществления этой власти пользуются
преимуще­ственно экономическими,
социально-психологическими и нефор­мальными
методами управления.

Законная
(традиционная) власть предполагает
подчинение руководителю постольку,
поскольку он стоит на более высокой
ступени организационной иерархии.
Основные особенности:

• строится
  на выработке у подчиненных готовности
  по традиции признавать законную власть
  руководства и подчиняться ему

• исполнитель
  реагирует не на человека, отдающего
  распоряжения, а на его должность;

• действует
  только в зоне устойчивых традиций
  производст­венного коллектива и
  вызывает у подчиненных противодействие,
  если деятельность выходит из этой зоны;

• при
  правильном использовании способствует
  сплочению коллектива, снижению текучести
  кадров.

Недостатки:
снижает инициативу и творчество
сотрудников, требует сохранения льгот
и поощрений согласно традициям
орга­низации.

Экспертная
власть (власть компетентности) предполагает
ра­зумную веру подчиненного в знания
и навыки руководителя. За­ключается
в способности руководителя влиять на
поведение под­чиненных в силу своей
подготовки и уровня образования, опыта
и таланта, умений и навыков, наличия
специализированных знаний. Чем боль­ше
достижения руководителя, тем сильнее
влияние этой власти.

Экспертная
власть самая неустойчивая. Она действует
до тех пор, пока у подчиненного сохранена
вера в компетентность руко­водителя.

Власть
харизмы (власть примера, эталонная
власть) основана
на свойствах личности руководителя и
его способности привлекать сторонников.
Она базируется на утверждении о том,
что люди чаще попадают под влияние тех,
кто обладает такими чертами характера,
которые хотелось бы иметь им.

Управленческая
харизма — категория социальной
психологии. Портрет руководителя,
обладающего этим типом власти, во мно­гом
зависит от ценностей, которыми
руководствуется в жизни та или другая
общность людей. Власть харизмы возможна
только то­гда, когда личностные
свойства руководителя соответствуют
принятым в общности (или конкретным
человеком) эталонам. Эта­лонные
свойства руководителя не имеют постоянного
состава. Со­став этих свойств зависит
от многих факторов, среди которых
наиболее значимыми являются особенности
национальной или гражданской культуры,
мировоззренческая направленность и
уста­новка, содержание и характер
профессиональной деятельности, уровень
образования, социальные нормы и правила.

К
примеру, в структуре бюрократической
иерархии наиболее успешно используют
эту власть те руководители, которые
обла­дают:

• способностью
излучать энергию и заряжать ею окружающих
людей;

• неординарной
  внешностью;

• независимостью
  характера;

• хорошими
  риторическими способностями;

• нормальным
  восприятием восхищения своей личностью;

• достойной
  и уверенной манерой держаться;

• нарциссизмом
  — стремлением к эксплуатации других.

Внешними
признаками владения руководителем
власти хариз­мы является его поведение
и поведение подчиненных. Что касается
поведения руководителя, то политика
его поведения сводится к убеждению в
том, что он не может ошибаться, что все,
что он делает и говорит, принадлежит
истории, т.е. он абсолютен в своих
сужде­ниях, считает себя во всем правым
и никакой, даже самый высокий по иерархии
управления руководитель не является
для него автори­тетом. Подчиненные
же, признающие харизму руководителя,
как правило, при его появлении прекращают
разговоры и сосредоточи­вают свое
внимание преимущественно на нем.

Ко
второй группе относятся:

Власть
информации реализуется
посредством регулировки ру­ководителем
информационных потоков. Она базируется
на воз­можности получения нужной и
важной информации и умении ис­пользовать
ее для влияния на подчиненных. Руководитель
укреп­ляет свою власть, координируя
и контролируя информационные потоки в
фирме. Этой властью могут владеть не
только руководите­ли, но и работники,
имеющие доступ к сбору, обработке и
хране­нию информации. Например,
секретари, помощники руководите­ля,
сотрудники отделов и служб организации.

Власть
принятия управленческих решений
проявляется
в той степени, в которой человек может
влиять на процесс подготовки принятия
решений; чем выше уровень управления,
тем больше число людей, кроме руководителя
(специалистов, помощников и т.д.), влияют
на процесс принятия решения. При этом,
несмотря на коллективную подготовку
решения, руководитель берет на себя
ответственность за выбор и реализацию
окончательного варианта действий из
имеющихся альтернатив.

Власть
управления ресурсами основывается
на контроле руково­дством распределения
потоков ресурсов, которое обычно в
органи­зациях направлено сверху вниз.
Некоторые руководители для уси­ления
влияния на людей специально создают
так называемый де­фицит ресурсов.
Особое значение в этом случае имеет
управление финансовыми ресурсами,
централизация которого на высшем уровне
руководства позволяет обеспечить
реализацию принципа единоначалия не
только в высоких, но и в плоских
организацион­ных структурах.

Власть
убеждения
основывается на уме­нии руководителя
влиять на других людей с помощью
эффектив­ной (эмоциональной, логической
и аргументированной) передачи своей
точки зрения. Основу механизма этой
власти составляет внушение. Убежденность
в необходимости подчиняться базируется
на разумной целесообразности. Ради нее
люди часто го­товы добровольно
жертвовать очень многим. Эта власть
действует до тех пор, пока у человека
сохраняется уверенность в высказыва­ния
или направленность как самой деятельности
руководителя, так и ее результатов.
Убежденность формируется медленно и
зависит от многих обстоятельств как
субъективного, так и объективного
ха­рактера. Среди субъективных факторов
наибольшее значение име­ют: уровень
образования и культуры, степень взаимного
доверия, общность мировоззрения, возраст
и половое различие. Среди объ­ективных
— уровень развития организационной
культуры, состоя­ние морально-психологического
климата в организации и внеш­ней среды
ее функционирования.

Власть
деловых связей создается
путем распространения инфор­мации о
связях руководителя с влиятельными
людьми, в распоря­жении которых
находятся потребные для человека блага.
Инфор­мация может распространяться
как по формальным, так и по не­формальным
каналам связи, быть реальной или
вымышленной. В любом случае она оказывает
влияние на подчиненного до тех пор, пока
у него не утрачена вера в наличие у
руководителя этих связей.

2.
Стиль
руководства представляет
собой совокупность типичных и относительно
устойчивых приемов работы руководителя
в его
повседневной
деятельности и методов воздействия на
подчиненных, чтобы оказать на них влияние
и побудить к выполнению поставленных
целей и задач. Это стабильно проявляющиеся
особенности взаимодействия руководителя
с коллективом, формирующиеся под влиянием
как объективных и субъективных условий
управления, так и индивидуально-психологических
особенностей личности руководителя,
выражают отношения, складывающиеся
между руководителем и подчиненными.

Стиль
работы руководителя является формой
реализации соци­ально-экономических
и социально-психологических отношений
в процессе руководства трудовыми
коллективами и отдельными со­трудниками.

В
теории менеджмента понятия «стиль
управления» и «стиль руководства»
различны.

Понятие
«стиль управления» объединяет три
области: межличностную, информационную
и управленческую, тогда как «стиль
руководства» включает в себя лишь
межлич­ностную.

Стиль
руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает
коллектив к инициативному и творческому
выполнению возложенных на него
обязанностей, как контролирует результаты
деятельности подчиненных. Тем самым
принятый стиль может служить характеристикой
качества деятель­ности руководителя
и руководящего органа, их способности
обес­печивать эффективную управленческую
деятельность, а также создавать и
воспроизводить в коллективе особую
атмосферу, порож­дающую определенные
нормы взаимоотношений и поведения.

По
характеру воздействия на подчиненных
выделяют:

1. Авторитарный
   стиль
   руководства.

Его
характерными чертами являются:

• централизация
  всей власти в руках руководителя и
  принятие им единолич­ных решений,
  которые впоследствии навязываются
  исполнителям;

• дистанцирование
  администрации от подчиненных и
  преобладание офици­альных отношений;

• отдача
  в приказной форме распоряжений без
  объяснения их связи с общими целями и
  задачами организации;

• широкое
  использование наказаний.

Авторитарный
руководитель в большей мере заинтересован
не осуществлением дела, а удовлетворением
собственных амбиций. Его жесткие
действия, стремление к единовластию,
претензии на компетентность во всех
вопросах лежат в основе абсолютного
большинства производственных конфликтов.
Это отрицательно влияет на эффективность
работы, а часто просто ее парализует,
ибо формируется враждебная атмосфера,
уходят лучшие специалисты, а остальные
запуганы, рабо­тают не с полной отдачей,
безразличны к интересам организации.

Однако
авторитарный стиль имеет и определенные
достоинства: делает возможным быстрое
принятие решений и
мобилизацию
сотрудников на
их выполнение,
позволя­ет стабилизировать ситуацию.
Он
может
быть эффективным в
кризисные
моменты, а также в
условиях
низкого профессионального и
культурного
уровня, слабой трудо­вой
мотивации
сотрудников.

За
счет сосредоточения всей полноты власти
в
руках
руководителя обеспечивается максимальная
производительность при
выполнении
простых видов деятельности.

Сегодня
существует несколько вариантов трактовки
авторитарного стиля.

Так,
ученые Мичиганского университета (США)
в зависимости от степени жесткости
отношений руководителя к подчиненным
говорят об эксплуататорско-авторитарном
и
благожелательно-авторитарном
стилях.

В
первом случае авторитарные черты
выражены максимально ярко. Руководи­тель
рассматривает подчиненных, находящихся
в его полной власти, как «говоря­щие
орудия», держит «в ежовых рукавицах»,
наказывает за любые провинности,
игнорирует их проблемы и самою личность.
Такой стиль свойственен военизиро­ванным
или закрытым структурам типа исправительных
учреждений.

Благожелательно-авторитарный
стиль предполагает, что руководитель
в опре­деленной степени заботится об
исполнителях, иногда интересуется их
мнением, предоставляет им некоторую
самостоятельность, но под жестким
контролем со своей стороны, а те должны
проявлять беспрекословное подчинение,
благодар­ность и преданность по
отношению к нему.

В
качестве разновидности авторитарного
рассматривается патерналистский
стиль. Организация
здесь представляется как одна семья, а
руководитель — ее гла­ва. Власть
никому не делегируется и концентрируется
у него в руках, а сам он вы­ступает как
«царь, бог и воинский начальник»,
обращается с подчиненными, как с «детьми»,
и их трудовую мотивацию опосредует
через личную зависимость от себя.
Контроль деятельности осуществляется
выборочно, по желанию и интуиции
руко­водителя.

Применение
такого стиля эффективно тогда, когда
подчиненные полностью доверяют
руководителю (скажем, как актеры —
режиссеру или спортсмены — тре­неру),
а тот уверен, что они не способны
самостоятельно действовать правильным
образом. Этот стиль характерен также
для традиционного общества, особенно
в сельских районах.

К
разновидностям авторитарного стиля
иногда относят также харизматический
и
формализованный
стили.

1. Демократический
   стиль руководства,
   который доминирует в современных
   фир­мах, характеризуется высокой
   степенью децентрализации принятия
   решений, активным участием сотрудников
   в этом процессе, свободным обменом
   информа­цией между руководителями
   и исполнителями, взаимным доверием
   между ними, вниманием администрации к
   развитию персонала, преобладанием
   практики по­ощрений при минимуме
   наказаний.

В
этих условиях выполнение служебных
обязанностей оказывается привлека­тельным,
а успех служит вознаграждением,
удовлетворяющим высшие потребности
личности.

Демократический
стиль, который называют еще кооперативным,
применяют
уверенные в себе руководители, доверяющие
подчиненным, контролирующие не их, а
результаты, делегирующие полномочия.

Обычно
он используется тогда, когда исполнители
хорошо, порой лучше ру­ководителя,
разбираются в тонкостях работы и могут
самостоятельно принимать квалифицированные
решения, контролировать результат.

Принято
выделять две основные разновидности
такого стиля — «консультатив­ную»
и
«партисипативную».

Первая
предполагает, что руководитель регулярно
и целенаправленно интере­суется
мнением подчиненных по различным
проблемам, всегда их выслушивает,
использует все конструктивные предложения,
привлекает к постановке целей и контролю
над их достижением, а вторая — подразумевает
их активное участие в работе различных
творческих групп.

Исследования
показали, что в условиях авторитарного
стиля руководства мож­но выполнить
в два раза больший объем работы, чем в
условиях демократического, но ее
качество, оригинальность, новизна,
присутствие элементов творчества будут
на такой же порядок ниже.

Из
этого можно сделать вывод, что авторитарный
стиль предпочтительнее при более простых
видах деятельности, ориентированных
на количественные результаты, а
демократический — сложных, где на первом
месте выступает ка­чество.

1. Либераль­ный
   стиль руководства.

Его
суть состоит в том, что руководитель
ставит перед исполнителями пробле­му,
создает необходимые для их работы
условия, определяет ее правила, рамки
самостоятельности, обеспечивает
информацией, поддерживает благоприятную
атмосферу.

Подчиненные
самостоятельно принимают на основе
обсуждения решения и ищут пути их
реализации. Руководитель же выполняет
функции консультанта, ар­битра
(обладает правом вето), эксперта, оценивает
полученные результаты, возна­граждает
за успехи.

Применение
либерального стиля целесообразно при
научных исследованиях и опытно-конструкторских
разработках, осуществляемых силами
высококлассных специалистов, не
приемлющих давления, мелочной опеки и
пр.

В
то же время такой стиль, если руководитель
ослабит контроль над подчи­ненными,
легко может трансформироваться.
Вариантами трансформации мо­гут быть:

• попустительство
  (при
  невмешательстве руководителя «выдвиженец»
  из чис­ла подчиненных берет фактическую
  власть в свои руки и начинает действо­вать
  авторитарными методами);

• бюрократизация
  (подчиненные,
  опасаясь самостоятельно действовать,
  «при­крываются» нормами, правилами,
  формальными процедурами).

В
последнее время оценки стилей руководства
среди исследователей в значи­тельной
степени изменились. Если либеральный
и авторитарный стили не так давно
характеризовали преимущественно
негативно, а демократический считался
самым положительным, то сейчас пришло
понимание, что оптимален тот стиль
руководства, который приносит предприятию
больше прибыли, обеспечи­вает
стабильность производства, поступательный
характер развития фирмы.

При
этом нужно иметь в виду, что в каждом
конкретном случае между автори­тарным,
демократическим и либеральным стилями
существует определенный ба­ланс, и
увеличение доли элементов одного из
них будет приводить к уменьшению других.

3.
В зависимости от того, что считается
источником результатив­ности лидерства
и какой смысл вкладывается в его феномен,
выде­ляют пять групп теорий лидерства:

1. теории
   черт (лидерство и эффективность лидерства
   рассмат­риваются как свойство
   личности);

Теории
черт связаны
с представлением о лидере как об
особен­ной личности, «великом человеке»,
обладающем врожденными способностями
к управлению массами. Лидером может
быть только тот, кто обладает набором
необходимых для лидерства личност­ных
качеств. Результатом многочисленных
исследований стали ре­комендации по
составу базовых качеств руководителей
от бригади­ра до президента страны с
учетом содержания и особенностей
выполнения вверенных им профессиональных
функций. Наиболее представительными
из современных исследователей лидерских
черт являются Мак-Клелланд, Майнер, Б.
Басе и Шейкелтон. На­пример, Шейкелтон
утверждает, что основными чертами,
определяющими ту часть феномена
лидерства, которая связана с индиви­дуальными
особенностями современного руководителя,
являются интеллект, уверенность в себе,
целеустремленность, личностная
целостность и социабельность —
общительность, склонность и способность
к установлению связей с людьми.

1. поведенческие
   теории (эффективность лидерства есть
   функ­ция поведения);

Почти
одновременно с теориями черт в
исследованиях лидер­ства начали
развиваться поведенческие
теории, рассматривающие
в качестве определяющего основания
успешности лидерской дея­тельности
не личностные качества, а особенности
поведения. Наи­более активно
поведенческие исследования лидерства
проводи­лись в двух университетах
США — Огайском и Мичиганском, дополнены
управленческой решеткой Р.Блейка и Дж.
Мутон. Це­лью этих исследований было
выявить факторы эффективного поведения
лидера. Они показали, что весь набор
действий руково­дителя можно описать
при помощи двух не связанных между собой
шкал, получивших название «участие» и
«инициация структуры». Высокие баллы
по шкале «участие» означают, что
руководитель проявляет повышенное
внимание к нуждам и чувствам подчинен­ных,
тогда как высокие оценки по шкале
«инициация структуры» указывают на
наличие поведения, направленного на
структуриро­вание и организацию
работы. Было установлено, что поведение
эффективных лидеров характеризует
одновременная их нацеленность на задачу,
на отношения с подчиненными и на
обеспечение возможности участвовать
подчиненным в принятии решений.

1. ситуационные
   (эффективность лидерства является
   следстви­ем действия в ситуации);

Ситуационные
теории лидерства
исходят из утверждения о том, что успех
лидерства обеспечивается не столько
личностными каче­ствами и манерой
поведения лидера, сколько его умением
действо­вать адекватно конкретной
ситуации. К наиболее признанным в мировой
науке среди ситуационных теорий относятся
личностно-ситуационная теория Ф. Фидлера,
теория когнитивных ресурсов, теория
пути-цели Хауса и модель принятия решений
Врума — Йеттона — Яго.

1. атрибутивные
   теории;

Атрибутивные
теории
лидерства
утверждают, что лидерство в группе
является не реально существующим
феноменом, опреде­ляемым качествами
личности и поведением лидера, а результатом
субъективных восприятий и социальных
представлений подчинен­ных. Если
действия лидера отвечают представлениям
подчинен­ных, то последние делают
вывод о существовании лидерства и
оце­нивают его как эффективное. Чем
точнее совпадение между воспринимаемыми
атрибутами (существенными свойствами)
и поведением лидера, с одной стороны, и
представлениями подчи­ненных — с
другой, тем выше вероятность, что
подчиненные будут воспринимать лидера
как лидера и позволят ему осуществлять
про­цесс влияния.

1. теории
   обмена.

Теории
обмена
представляют
лидерство как сложный процесс
взаимодействия и взаимовлияния лидера
и подчиненных. Ведущи­ми среди них
являются теория диад, теории харизматического
и трансформационного лидерства. Главным
утверждением этих тео­рий является
то, что результативность лидерства
напрямую зависит от способности лидера
обеспечить адекватное восприятие
подчи­ненными целей его деятельности.
Например, трансформационное лидерство
подразумевает не только демонстрацию
качеств лично­сти и действий в
соответствии с ситуацией, но и постоянное
уча­стие и заботу о развитии личностного
потенциала работников.

Онлайн-тестыТестыФилософия и психологияЭтика делового общениявопросы

---

91. Прямое деловое общение характеризуется:
• непосредственным речевым контактом

92. Размеры личной пространственной территории человека можно разделить на:
• 4 зоны

93. Реализация стратегии общения в конкретной ситуации — это:
• тактика общения

94. Русский адвокат А.Ф.Кони говорил о том, что размер волнения обратно пропорционален времени, затраченному на:
• подготовку выступления

95. Сбору сведений по проблеме переговоров способствуют вопросы
• информационные

96. Следует знать, что активно слушать человек может в среднем ____________________ минут.
• 15

97. Способ открытого коллективного обсуждения проблем — это деловые …
• совещания

98. Стиль руководства и общения с коллективом определяется:
• этическими принципами работы руководителя

99. Стиль руководства представляет собой совокупность
• форм и методов воздействия на людей

100. Стратегия мягкого подхода к переговорам состоит в том, чтобы …
• избегать конфронтации

101. Страх перед публичным выступлением возникает, потому что меняется наша
• роль

102. Теория речи, искусство речи и ораторское мастерство — области знаний, которые охватывает понятие:
• «риторика»

103. Термин «этика» ввел:
• Аристотель

104. Термин «этика» имеет происхождение
• древнегреческое

105. Удержать и усилить внимание слушателей можно при помощи
• средств воздействия на слушателя

---

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА — совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решений типовых задач и выработки управленческих решений с учетом особенностей взаимодействия должностных лиц, подчиненных данному руководителю. С. р. определяется особенностями властно-распорядительных отношений руководителя и членов коллектива по поводу подготовки, принятия и реализации управленческого решения. Различают три типа стилей руководства: демократический (коллегиальный), директивный (авторитарный, единоличный) и попустительствующий (либеральный, анархический, пассивный). С. р. определяется рядом факторов: типом личности руководителя, уровнем его воспитания, накопленным опытом, условиями работы предприятия, стадией развития коллектива. Тип личности и темперамент предопределяют форму общения руководителя с подчиненными, воспитание вносит значительные коррективы в природные наклонности человека, заставляет часто сдерживать эмоции, сглаживать крайние формы их проявления. С течением времени руководитель накапливает опыт в решении разного рода ситуаций и конфликтов, приобретает определенные стереотипы их реализации. Условия работы организации, подразделения иногда диктуют необходимость той или иной более жесткой формы поведения руководителя (сжатые сроки выполнения работы, дефицит ресурсов). Чем более зрелый, развитый коллектив, тем большая возможность свободы в регламентации его деятельности, сокращении этапов контроля. Эффективность С. р. определяется: показателями деятельности организации, психологическим климатом в коллективе, текучестью кадров, уровнем конфликтности в коллективе, исполнительской дисциплиной. Разработано множество классификаций С. р. Одной из первых и наиболее известных классификаций является предложение К. Левина (США), выделившего авторитарный С. р., демократический С. р., пассивный С. р. Позднее разработаны виды С. р. в зависимости от ориентации руководителя на отношения в коллективе или на работу, получившие название «управленческой решетки» Блейка и Моути. Специалисты в области ситуационного лидерства (Фид-лер, Херси, Бланшар) предложили рассматривать три переменные: отношения между руководителем и членом группы, структуру задачи и должностные полномочия. В рамках предлагаемых моделей авторы утверждали, что наиболее эффективным является С. р., учитывающий зрелость исполнителей. В настоящее время эффективным считается С. р., ориентированный на реальность.

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);

• Демократический стиль (коллегиальный);

• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

Стили руководства

Введение

Во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

Различные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

В настоящее время существует некоторый минимум характеристик для современного менеджера. Одной из характеристик является стиль управления персоналом.

Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Основной целью исследования является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

. Рассмотреть, что представляет собой руководство и его основные элементы.

. Какими качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.

. Рассмотреть различные классификации и модели стилей руководства.

. Сделать выводы по формированию эффективного стиля руководства.

. Сделать выводы по работе

Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.

1. Понятие стиля руководства менеджера. Классификация стилей руководства и их характеристика

руководство работник стиль управленческий

В процессе практической деятельности работа менеджера приобретает определенную устоявшуюся форму и содержание — стиль руководства, под которым понимается совокупность наиболее часто применяемых им принципов и методов управления.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Обычно под словом стиль понимают такую особенность, которая не имеет количественного измерения и воспринимается как нечто такое, что отличает один объект от другого [12, с.45].

Стиль руководства — это гибкое поведение менеджера по отношению к сотрудникам, которое изменяется во времени в зависимости от ситуации и проявляется в способах выполнения управленческих функций подчиненным менеджеру управленческим аппаратом. Это понятие характеризует не только стиль работы руководителя, но и всего аппарата управления.

Стиль менеджера — это совокупность типовых и относительно стабильных приемов влияния менеджера на подчиненных с целью обеспечить выполнение ими поставленных задач. Стиль руководства проявляется в том, какими приемами менеджер побуждает подчиненных к инициативному, творческому выполнению возложенных на них обязанностей, как контролирует результаты деятельности.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля руководства сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, то есть стиль руководства — это система постоянно применяемых методов руководства [23, с. 117].

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам.

Стиль руководства тесно взаимосвязан с методами управления. Методы как совокупность приемов воздействия на персонал для обеспечения его совместной деятельности — понятие объективное, существующее независимо от руководителя.

Стиль руководства представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих вполне определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль руководства как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ним в противоречие. То есть вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы [28, с. 125-126].

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое-либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

·требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента;

·специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

·окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами;

·особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства.

В неординарной ситуации человек способен проявить скрытые лидерские качества. Именно в стиле руководства находит свое отражение культура управления, знания и опыт руководителя.

Власть дается ролью, выполняемой в организации. Она реализуется через законодательные требования, принуждение, вознаграждение, экспертное мнение (власть эксперта — это вера в разумное мнение), убеждение (наиболее эффективный способ), лидерские качества руководителя. Сила не есть право, а способность заставлять события происходить по заданному плану.

Выделяют следующие типы руководителей:

·дистантный руководитель предпочитает не сближаться с подчиненными, стремясь сохранить авторитет и высоту положения;

·контактный руководитель строит тесные взаимоотношения, предпочитает эмоциональные контакты;

·целеполагающий руководитель предпочитает постановку целей деятельности;

·проблемно-ориентированный руководитель выбирает постановку проблем и предоставляет свободу при их разрешении;

·делегирующий руководитель стремится к передаче своих полномочий подчиненным.

Стиль руководства оказывается реальным способом управления. Можно обозначить следующие схемы действий руководителя:

·самостоятельно принимает и объявляет решение;

·предлагает варианты решения подчиненным сотрудникам;

·предлагает новые идеи и организует обсуждение, а затем выбирает вариант решения;

·определяет условия и поручает принять решение персоналу;

·делегирует решение проблемы персоналу.

Стиль руководства чаще всего не может быть выбран, он является функцией многих аргументов, зависит от следующих факторов и условий:

·господствующего стиля управления отраслью, регионом, страной;

·стиля работы вышестоящих руководителей;

·уровня управления;

·подготовленности руководителя к работе на занимаемой должности;

·индивидуальных особенностей руководителя (темперамента, характера, знания, опыта);

·социально-психологических особенностей исполнителей;

·уровня развития коллектива;

·социальных, демографических; материальных, природных и других условий;

·стиля работы в аналогичных организациях, подразделениях;

С помощью стиля руководства можно значительно улучшить работу организации, подразделения, однако можно и существенно ухудшить.

Следует помнить, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший руководитель это хороший психолог, который в нужный момент выбирает тот стиль управления, который в наибольшей мере отвечает требованиям конкретной управленческой ситуации.

Как видно, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности [25, с 103-104].

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

Работа менеджера в туристской индустрии представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства туристской фирмой, поскольку туризм от других систем управления отличается вероятностным характером туристских явлений и процессов. Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать туристскую будущность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать в туризме такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне [3].

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К.Левиным, который выделял авторитарный, демократический и либеральный стили.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, приверженность к единоначалию, преувеличение роли руководителя. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными, используется командный метод управления.

Автократический стиль управления характерен для владельцев и менеджеров, которые обычно самостоятельно решают большинство вопросов, касающихся деятельности коллектива, не считаясь с мнениями других. Такие руководители обычно не терпят возражений и замечаний подчиненных. Они преувеличивают роль административных методов управления — инструкций, приказов, директив, указаний и распоряжений. При автократическом стиле руководства неизбежны пассивность исполнителей, их заискивание, скрытность, угодничество, самоизоляция. Между людьми ограничен обмен информацией, они скрывают недостатки в работе и свои знания, искажают действительное положение дел, что ведет к снижению качества их работы. У подчиненных развивается привычка постоянно обращаться к менеджеру, без конца требовать советов и инструкций. Люди стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего они хотят защищенности.

Такой руководитель категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. В этом случае вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии — все постоянно должны быть на виду. Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда по своим качествам он ниже уровня людей, которыми руководит, или если у его подчиненных — слишком низкая общая и профессиональная культура.

Этот стиль руководства не стимулирует проявление инициативы у подчиненных: она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Свой авторитет, зачастую формальный, автократ старается поддержать и внешними атрибутами власти: обращается к подчиненным подчеркнуто официально, вводит дополнительные формальности для посетителей. Он предпочитает послушных работников, невзирая на наличие у них необходимых знаний.

Отрицательные качества автократа особенно проявляются в том случае, когда руководителю не хватает организаторских способностей, общей культуры, профессиональной подготовленности. В данных обстоятельствах такой руководитель может превратиться в самодура.

Достоинствами руководителя-автократа являются молниеносная реакция, энергичность, решительность, быстрота принятия решений, настойчивость. Они уверены в себе и не сомневаются в своих способностях руководить коллективом.

Эффективность такого стиля, весьма низка, так как для руководства подчиненными здесь используется лишь страх потерять работу или внешние вознаграждения.

Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по paзpaбoткe решений.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе. Он поощряет активность подчиненных, адекватно воспринимает критику в свой адрес, вырабатывая и принимая решения, учитывает мнение персонала. В отношениях между менеджером и работниками преобладают методы убеждения. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива. Менеджер завоевывает себе авторитет зрелостью и последовательностью действий, хорошими специальными знаниями, деловитостью, интуицией и уважением к личности каждого работника. Менеджер демократического стиля управления считается с потребностями подчиненных, не навязывает им свою волю. В результате, как правило, достигаются лучшие результаты, возрастает инициатива исполнителей, улучшается психологический климат в коллективе.

Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Сильные стороны демократического стиля — усиление личных обязательств членов группы по выполнению заданий, слабые — требуют много времени для применения. Данный стиль руководства актуален при стабильной paбoтe предприятия и стремлении eгo к внедрению инноваций.

Таким образом, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно различаются.

Таблица 1.1 Сравнительная характеристика авторитарного и демократического стилей руководства.

Стиль руководства ХарактеристикаАвторитарныйДемократический«Кредо», принципРуководитель — повелитель, руководимый — подчиненныйРуководитель — координатор, руководимый — партнерАвторитетРеальныйФормальныйСтепень организованностиДетальная организация исполнения работГибкие организационные рамки исполнения работВид решенияЕдиноличные решенияКоллегиальные решенияВид распоряженийПриказПросьбаДелегирование полномочийДелегируются только исполнение задачи и ответственность за нихДелегируются общая задача и общая ответственностьВид контроляКонтроль исполненияКонтроль результата

Примечание — Источник: собственная разработка.

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Менеджеры либерального стиля управления, как правило, не обладают авторитетом, их указания не выполняются либо выполняются плохо. Их поведение характеризуется непоследовательностью и излишней мягкостью. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счете руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

Такие менеджеры часто не предъявляют конкретных требований к подчиненным, их деятельность порой не спланирована и подвержена воздействию случайностей. Не ведется серьезная борьба с неполадками и нарушениями дисциплины, не обращается внимание на недостаток квалификации. Они легко соглашаются с любыми предложениями и стараются облегчить себе жизнь, предоставляя подчиненным всю информацию и ресурсы. Себе они отводят роль посредника во взаимоотношениях с внешним окружением. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Основное место у либерала занимают уговоры и просьбы.

Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. Коммуникации идут в горизонтальном направлении. Сильные стороны руководителя-либерала — позволяет начать дело так, как это видит группа, без его личного вмешательства. Слабые — группа может потерять направления движения без вмешательства руководителя [9 с. 203-206].

На предприятии, руководимом демократом, активность работников постоянна, независимо от того, присутствует ли на своем рабочем месте начальник. Совсем другая картина в организации, руководимой автократом: стоит ему удалиться, как трудовая активность резко падает; столь же резко она возрастает сразу после его возвращения. А на предприятии, управляемом либералом, отсутствие руководителя только поощряет трудовую активность, с его возвращением она катастрофически падает — очевидно, такой начальник попросту мешает работать.

Автократ приемлем, терпим в сложных и динамичных условиях, но вряд ли стоит доверять ему руководство творческими, педагогическими, научно-исследовательскими коллективами и особенно общественными организациями. Либерала же нецелесообразно назначать руководителем коллектива, где возникает необходимость принимать и энергично выполнять решения, рисковать.

Итак, из трех основных стилей руководства предпочтение следует отдать демократическому стилю. Автократический стиль целесообразен лишь в исключительных случаях (аварийная ситуация, особый склад характера подчиненного), а либеральный может применяться лишь в виде исключения по отношению к отдельным подчиненным особо высокой квалификации — в иных случаях он может привести к анархии, резко снизить эффективность управления.

При наличии авторитарного стиля, как уже говорилось, упор делается на административные методы руководства, то есть на распорядительную деятельность руководителя; при наличии демократического стиля — больше на социально-психологические методы руководства, то есть на умение контактировать с людьми, воодушевлять их на производительный труд; при наличии либерального стиля — на организационные методы, то есть на четкое регламентирование прав и обязанностей работников, которые они должны реализовать без непосредственного вмешательства самого руководителя.

Самым эффективным стилем управления считается тот, при котором менеджер ориентирован на высокоэффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Успех организации воспринимается как успех всего коллектива и каждого сотрудника в отдельности. Тем не менее, исследования не выявили явной зависимости между стилями управления и эффективностью производства.

Рассмотренные типы, стили в чистом виде встречаются редко, встречаются промежуточные или смешанные. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. На этом положении основана система ГРИД [14, с. 331-332].

2. Управленческая решетка ГРИД как основной метод определения стиля руководства

Жесткие руководители могут быстро добиться хороших кратковременных результатов, но ценой потери наиболее ценных работников.

Р. Блейк и Дж. Моутон, авторы работы Научные методы управления, предложили управленческую сетку для анализа работы менеджеров — решетку менеджмента, исходя из допущения, что важнейшими объектами внимания являются люди и производство. Каждый менеджер должен знать, какова его личная решетка. Это позволит ему иметь четкие ориентиры в своей деятельности, повысить квалификацию, оптимизировать собственный стиль руководства. Р. Блейк и Дж. Моутон в результате многочисленных исследований и наблюдений пришли к выводу, что результат любой деятельности достигается в силовом поле между производством и человеком [16, с. 157].

Рисунок 1 — Управленческая решетка.

Примечание — Источник [13, с.107]

Горизонтальная ось характеризует объем производства, выраженный в разнообразных формах товаров и услуг, в постоянном стремлении иметь максимальные прибыли и минимальные издержки производства. Вертикальная ось — отношение к работникам, стремление создать условия труда, максимально соответствующие потребностям и желаниям людей, чтобы они испытывали удовлетворение от работы.

Между этими двумя направлениями существует определенное противоречие, которое и создает силовое поле. Авторы разделили каждую ось на 9 градаций и выделили пять характерных стилей управленческого поведения, направленность которых зависит от их места в решетке менеджмента.

В таблице ГРИД один балл — низкая, а девять баллов — высокая степень измерения. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения.

Конкретный тип руководства базируется на конкретной системе допущений в отношении способов использования власти и полномочий в интересах объединения людей в пределах трудового коллектива.

Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять таких, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей:

·9.1 — стиль управления полностью ориентирован на производство. Людям уделяется минимальное внимание, организован повсеместный контроль и надзор. Господствует жесткий курс администратора, для которого важнее всего производственный результат, а человек — только исполнитель. Работа не приносит сотрудникам удовлетворения, они отказываются от участия в поиске оптимальных решений проблем, готовности разделить ответственность и под любым предлогом стремятся уйти из подчинения диктатора. В итоге менеджер насильственно подавляет возникающие конфликты, сам постоянно пребывает в состоянии стресса, что приводит к усилению администрирования, увеличению текучести кадров, уходу лучших работников;

·1.9 — на первом месте человеческие отношения, производительность труда на втором плане, исповедуются принципы: быть человечным с подчиненными, главное — хорошие отношения в коллективе. Многим работникам такая обстановка нравится, но производство страдает, работники не имеют стимулов, становятся малоинициативными, возникают конфликты, но менеджер стремится сгладить противоречия, не принимая принципиальных и конструктивных решений;

·5.5 — практическая деятельность направлена на поиск компромиссов, налицо как определенные заботы о производстве, так и о людях, но никто полностью не использует свой потенциал. Нередко такой стиль руководства практикуют руководители либерального типа, а также молодые менеджеры, находящиеся на этапе своего становления. Результат подобного руководства: 50% возможного при половинной заинтересованности в труде. Если возникают конфликты, то разрешить их стараются демократичным путем;

·1.1 — слабый менеджмент с неэффективным исполнением и ленивыми работниками: работать так, чтобы не уволили, не заботиться ни о ком и ни о чем. Менеджер ни к чему не стремится — ни к успехам в производстве, ни к гуманным условиям труда;

·9.9 — стиль, направленный на максимальный производственный результат при максимально возможном учете потребностей персонала. Этот стиль состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Если же менеджеру удастся еще и создать такие условия работы, которые позволят работникам наилучшим образом использовать свои возможности и весь свой потенциал, то достижение такого уровня менеджмента станет вполне реальным.

Согласно системе ГРИД, названные типы управления являются основными. Однако в управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетания описанных выше пяти «чистых» типов:

·патернализм (материализм) — сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный, а дополняющий характер. Приоритет отдается исполнительности;

·оппортунизм — сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества;

·фасадизм (от слова «фасад») означает лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что в действительности находится за ней) [29, с. 216-218].

Поскольку стиль работы, принятый руководителем, в каких-то ситуациях может быть постоянным, необходимо учитывать, что при изменении ситуации возможны его адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных. Большинство руководителей, помимо основной модели поведения, имеют и вспомогательную модель либо вообще несколько моделей. Вспомогательная модель поведения руководителей требуется в том случае, если невозможно реализовать основной стиль руководства. Следовательно, вспомогательная модель управления — это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или конфликтной ситуации, и выйти из которой традиционными средствами невозможно.

Поведенческие действия менеджера типа 9.1.

В нем сочетаются максимальная забота об эффективности производства (девять баллов) с низкой заботой о людях (один балл). Руководитель типа 9.1 полагает, что производственные задачи можно решить только в том случае, если люди находятся под контролем, а их деятельность направляется способом, побуждающим их выполнять высокие производственные задачи. Это, как правило, педантичный профессионал, заранее знающий, как достичь высокого производственного результата, на достижении которого сосредоточены все его усилия. «Человеческий фактор» отстранен от вмешательства в производственные процессы.

Уверенность руководителя такого типа в своих силах базируется на ощущении собственной значимости, когда он сосредоточивает власть в своих руках и ожидает безусловного подчинения руководимого им персонала. Руководитель подобного типа обходится без предложений, рекомендаций, советов или другой помощи со стороны. В противном случае он бы дал понять подчиненным, что находится в проблемной ситуации, а это свидетельствовало бы о его слабости или недостаточно высокой компетентности.

Основное допущение формулы 9.1 такое — «когда у меня достаточно полномочий, я могу навязывать свою волю другим, каким бы сильным ни было сопротивление» [5].

Для менеджера типа 9.1 характерны следующие поведенческие элементы:

·разрешение конфликтов. Менеджер типа 9.1 в конфликтной ситуации однозначно сообщает подчиненным, что им следует делать. Он ставит знак равенства между неповиновением и различием точек зрения: при разрешении конфликта стремится в первую очередь навязать свою точку зрения, отвергая аргументы подчиненных как неприемлемые. Полагая, что его должность автоматически обеспечивает и власть, он начинает произвольно пользоваться своими должностными правами. Он сообщает подчиненным о том, какая точка зрения является руководящей, и предлагает поступать в соответствии с ней. Менеджер, ориентированный на формулу 9.1, обычно рассматривает проблемную ситуацию как такую, в которой надо обязательно одержать победу на оппонентами. Он старается принизить заслуги подчиненных и использует тактику угроз и наказания.

·инициативность. Руководитель задает тон всей последующей деятельности подчиненных. Налицо односторонняя реализация инициативы. До подчиненных доводятся команды, задания и инструкции. Поведение менеджера 9.1 направлено на сохранение собственной инициативы «Надо, чтобы ты сделал это и сделал так, как я скажу». Такой подход в реализации инициативы основан на трех сомнительных предположениях: регламентация действий подчиненных говорит о силе руководителя; консультации с подчиненными — признак слабости руководителя; люди хотят, чтобы ими управляли.

·информированность. Менеджер охотно собирает данные о количественных параметрах и объемных показателях, о соответствии производственных процессов графикам и техническим характеристикам. Его кредо — «мне нужны факты». Поступая таким образом, руководитель типа 9.1 «узурпирует» право оценивать и интерпретировать информацию. Тем самым он лишает других высказывать суждения, которые заставили бы его признать правоту подчиненного. Он воспринимает информацию с некоторым опасением, так как заранее настроен на поиск симптомов неблагополучия.

·защита своего мнения. Руководитель типа 9.1 не колеблясь заявляет всем окружающим, независимо от их положения, о своем отношении к тому или иному вопросу. Его отличают прямолинейность убеждений и их демонстрация. Руководитель такого типа, как правило, откровенный и искренний человек.

·принятие решений. Менеджер типа 9.1 придает большое значение единоличному принятию решений и никому не позволяет влиять на этот процесс, считая, что только он располагает достаточными знаниями, опытом и полномочиями, необходимыми для этого. Он исключает участие других в принятии решений и предписывает подчиненным лишь функцию исполнителей. Приняв решение, руководитель типа 9.1 никогда не пересматривает его.

·критический анализ. Непременный атрибут поведенческих действий руководителя 9.1 — проверка качества выполнения рабочих заданий. Это объясняется тем, что менеджер типа 9.1 стремится знать, работают ли подчиненные так, как он от них этого ожидает. Всю необходимую информацию он получает путем непосредственного наблюдения, проверки исполнения и опроса окружающих [3].

Поведенческие действия менеджера типа 1.9

В тенденции управления, описываемой формулой 1.9 (один балл), минимальная забота о производстве сочетается с высокой заботой о работниках (девять баллов). Этот управленческий подход базируется на допущении о том, что требования, связанные с реализацией производственной деятельности, часто противоречат желаниям и стремлениям людей, а иногда прямо противоположны им.

Поведенческое действие руководителя типа 1.9 можно выразить фразой: «Люди — это не товар, ценность которого можно измерить с помощью шкалы», поэтому мысли и чувства людей играют для него первостепенную роль. Руководствуясь этим правилом, менеджер типа 1.9 старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников.

Функции управления он осуществляет таким образом, что в коллективе создается атмосфера дружбы и товарищества. При этом руководитель, помимо своей воли и желания, ослабляет внимание к решению производственных задач. Для такого руководителя главное — создать атмосферу доброжелательности. Он избегает требовательного отношения к подчиненным, так как считает, что бессмысленно «давить» на людей, потому что это заставит их сопротивляться. Таким образом, менеджеры, поддерживающие такую формулу, намеренно жертвуют делом ради доброжелательных и дружеских отношений в коллективе.

Руководитель чувствует себя увереннее, когда в коллективе поддерживаются положительные эмоции. Он полагает, что «если я добр к людям, то я им нравлюсь». Отсюда стремление такого менеджера быть в глазах окружающих приятным, добрым, сопереживающим и готовым помочь им.

Отрицательным моментом мотивации формулы 1.9 является опасение отрицательной оценки или даже «бойкота» со стороны подчиненных. Чувство своей «ненужности» подчиненным глубоко уязвляет руководителя такого типа, поэтому он делает все возможное, чтобы исключить критику в свой адрес.

Если атмосфера, связанная с типом 1.9, распространяется на всю организацию, то в ней складывается атмосфера, характерная для «загородного клуба для избранных». Люди начинают работать с «прохладцей», и каждый стремится выбрать себе приятных напарников. Все внимание работников направляется на те сферы, где они чувствуют себя комфортно. В подобной ситуации пострадают интересы производства, так как решение главных вопросов развития фирмы будет откладываться «на завтра», а накопление нерешенных вопросов приведет к снижению производственных показателей.

Для руководителей типа 1.9 характерны следующие поведенческие элементы:

·разрешение конфликтов. Конфликты не одобряются, ибо они нарушают гармонию, угрожают атмосфере теплоты. Менеджер типа 1.9 без колебаний принимает ту точку зрения, которую при возникновении конфликтной ситуации выражают окружающие. В этом смысле типичны следующие приемы преодоления конфликта: отказ от имеющейся точки зрения; «смягчение» остроты проблемы; предоставление другим возможности для выражения своих мыслей; создание климата дружелюбия; использование обещаний и извинений; «выпуск пара» — вовлечение третьих лиц; забывчивость — эта черта поведения, пожалуй, наиболее характерна для менеджера типа 1.9. Такие люди бывают очень ненадежными, так как могут не справиться с неприятным для них заданием.

·инициативность. Менеджер типа 1.9 всегда готов прийти на помощь другим, и многие его решения принимаются исходя из этого мотива. Он быстро отзывается на инициативные действия подчиненных, стремясь принять участие в них с целью завоевания авторитета. Он сам избегает проявлять инициативу, так как не способен сделать первый шаг, положить начало или конец чему-либо. Он боится, что другие могут неправильно истолковать его действия и расценить их как проявление невнимания к коллективу или игнорирование его интересов. Таким образом, возникает противоречие, связанное с тем, что руководитель, всегда внимательный к людям, оказывается неспособным уяснить все последствия своей безынициативности и нерешительности. Однако следует иметь в виду, что многие руководители этой категории производят впечатление активных и предприимчивых людей. Дело в том, что они могут весьма быстро подхватывать инициативу, исходящую от других. Они с одинаковым «энтузиазмом» выполняют просьбу и подчиненного, и своего непосредственного руководителя, потому что ответственность за проявленную инициативу несет кто-то другой, а не они сами.

·информированность. Руководитель типа 1.9 предпочитает всегда быть в курсе происходящего, что само по себе очень трудно для такого человека, ибо у него может сразу же возникнуть опасение потерять общий язык с подчиненными из-за многообразия вопросов, которые он должен решить. Глубина и полнота получаемой информации зависят от того, насколько важное значение имеют для него одобрение со стороны того, кому он должен эти данные предоставить. Глубина охвата информации незначительна, когда данные нужны в его собственных интересах или в интересах выполнения им своих обязанностей. Опасение попасть в «невыгодную» для него ситуацию заставляет такого руководителя ждать, что информация поступит к нему «самотеком». Если же информация не поступает, то так и надо. Руководитель типа 1.9, как правило, — хороший слушатель, старается осмыслить информацию, хотя и воспринимает все происходящее поверхностно.

·защита своего мнения. Менеджер типа 1.9 робко защищает свое мнение, а если и формулирует проблемы, то делает это расплывчато, неопределенно, не желая произвести отрицательное впечатление на окружающих. Та или иная точка зрения представляется таким образом, чтобы ослабить внимание к ней со стороны окружающих. Поэтому руководителя типа 1.9 воспринимают как человека доверчивого и нерешительного. Принятие решений представляет для руководителя типа 1.9 серьезную проблему, особенно когда этого требует вышестоящий руководитель. В этом случае, чтобы сохранить хорошие отношения с вышестоящим руководством, он старается выполнить все так, как нужно начальству. Поэтому и сообщает подчиненным, что решение принято «сверху» и обжалованию не подлежит. Если он знает, что его решения будут утверждены и приняты, процесс принятия решения служит для такого руководителя источником внутреннего удовлетворения. Если решение затрагивает интересы нескольких подчиненных, руководитель типа 1.9 поощряет групповое обсуждение проблемы.

·критический анализ. Руководитель типа 1.9 способен к восприятию положительных моментов, или «светлых сторон» проблемных ситуаций. Акцент на положительных сторонах результатов работы благодаря «комплиментам» позволяет создать в коллективе атмосферу доброжелательности. Руководитель полагает, что люди сами знают свои ошибки и привлекать к ним внимание — значит, обострять у них чувство собственной неполноценности. В этом случае, если не удается избежать отрицательной оценки, руководитель, по существу, идет «на поводу» у подчиненных [2].

Поведенческие действия менеджера типа 1.1

Менеджер данного типа не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, поскольку обоим этим факторам придает мало значения. Сохраняя так или иначе свое «присутствие» в организации и одновременно находясь «вне ее», такой руководитель имеет низкий уровень ожиданий от своей работы.

Суть мотивации менеджера, ориентированного на формулу 1.1, связана с желанием сохранить свое место в организации. Отсюда его стремление выполнить требуемый минимум. Его действия и поступки направлены на то, чтобы удержаться в фирме. Он стремится оказаться «в тени» и не привлекать к себе всеобщего внимания. Несмотря на свойственные менеджеру типа 1.1 безучастность, пассивность, отсутствие интереса к происходящему, он старается не афишировать свои чувства. Как правило, такой человек никогда не имеет врагов и перед ним не стоит угроза увольнения. Делая вид, что озабочен деловыми проблемами, он держит окружающих на некотором расстоянии и сохраняет позицию постороннего наблюдателя.

Сохранение столь «малопродуктивного» и «безликого» присутствия в фирме не порождает недовольства со стороны окружающих ввиду того, что этот руководитель ни во что не вмешивается. Его кредо: «Не видеть недостатков, не говорить о недостатках, не слышать о недостатках — и ты защищен, потому что тебя не видно». Такой руководитель живет в организации, не оставляя в ней своих «следов».

Для руководителя типа 1.1 характерны следующие поведенческие элементы:

·разрешение (управление) конфликтными ситуациями. Занимая руководящую должность, но не применяя «руководящих» действий, менеджер, придерживающийся формулы 1.1, практически всегда избегает участия в конфликтных ситуациях. Такой синдром носит название «страусовой защиты», при которой проблем как бы не существует. Приемы преодоления конфликтов у него следующие: «отход на задний план» — уйдет в отпуск, возьмет больничный в то время, когда нужно быть на работе; сохранение нейтралитета. В конфликте такой руководитель практикует какой-либо из способов поведения без раскрытия своих взглядов. Менеджер типа 1.1 позволяет оппоненту взять верх в споре или обсуждении, но при этом старается не создать впечатление, что он «сдается». И если вопрос обращен прямо к нему, он отвечает обтекаемо, расплывчато, из его ответов нельзя сделать каких-либо определенных выводов. Если кто-либо жалуется такому менеджеру, то он либо игнорирует жалобу, либо дает понять, что «взял это на заметку». Спорные вопросы «спускаются на тормозах». Он предоставляет инициативу руководителям на местах, но принимает соответствующие меры предосторожности, чтобы не нести за это личной ответственности; тактика двойственной позиции — не желая обидеть ту или другую «фракцию», такой менеджер отмечает положительное и той, и другой стороны; тактика «внутренней эмиграции» — это один из способов сосуществования с конфликтной ситуацией. Использование тактики проволочек: «Все образуется через несколько дней». Однако эти несколько дней растягиваются на долгие недели или месяцы.

·инициативность. Руководитель типа 1.1 апатичен, от него трудно ожидать новых идей или предложений. Стратегия его поведения заключается в том, чтобы не препятствовать естественному ходу событий. Любые предпринимаемые им действия носят пассивный характер и отнюдь не свидетельствуют о его стремлении к самоутверждению. В некоторых случаях он старается переложить решение проблемы на плечи другого исполнителя.

·информированность. Девиз руководителя в этом отношении звучит примерно так: «Чем меньше я знаю, тем лучше. Можно всегда сослаться на то, что меня не информировали». Он предпочитает оставаться в своей «оболочке», не проявляя излишнего «любопытства» к происходящему. Менеджер типа 1.1 крайне редко бывает информирован настолько, чтобы давать четкие и полные ответы на поставленные вопросы.

·защита своего мнения. Личное отношение руководителя к защите своего мнения сводится к такой формуле: «Поскольку подчиненные взвешивают каждое сказанное мною слово, то, чтобы избежать негативных последствий, лучше высказать точку зрения и дать понять подчиненным, что я не имею возражений по тому или иному поводу». Иногда под давлением он может выражать свои убеждения в форме, которая не обязывает его придерживаться какой-либо единой позиции.

·принятие решений. Формула поведения в данном случае имеет следующий вид: «Я здесь ничего не решаю: я только работаю». Этим подчеркивается сознательный уход менеджера от ответственности за принятие решений. Во многих случаях проблемные ситуации решаются сами по себе. Менеджер типа 1.1 прибегает к тактике «выжидания», когда от него требуется принятие решения.

·критический анализ. Менеджер типа 1.1 не испытывает желания проводить ретроспективный анализ, ибо он не концентрируется полностью на решении поставленной задачи. Как следствие, обратной связи с подчиненными практически нет. В этом случае подчиненные расценивают действия руководителя как разрешение действовать по своему усмотрению [7].

Поведенческие действия менеджера типа 5.5

Формула типа 5.5 расположена в середине системы ГРИД, где средняя, или промежуточная, степень заботы о производстве (пять баллов) сочетается с умеренной заботой о людях (пять баллов). Этот тип управления предполагает наличие противоречия между требованиями производства и потребностями работников. Другими словами, решение дилеммы между производством и людьми у руководителя типа 5.5 состоит в нахождении компромисса, цель которого — пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого. Менеджер типа 5.5 исходит из реальных потребностей работников, но считает, что от людей также следует ожидать определенных усилий в отношении их вклада в производственную деятельность фирмы.

Сведение комплекса производственных требований к определенному умеренному уровню, а также внимание к нуждам и настроениям работников позволяют добиться такого положения, когда люди более или менее удовлетворены обстановкой, существующей на предприятии, считая справедливыми предъявленные им требования.

Главная идея, которой руководствуется менеджер такого типа, состоит в том, что крайности порождают конфликты и их следует всемерно избегать. Стабильные успехи достигаются за счет разумных компромиссов и стремления менеджера поступиться некоторыми правами и преимуществами ради завоевания работников на свою сторону. Естественным результатом такого подхода явится то, что менеджер не будет стремиться к максимизации либо производственных показателей, либо заботы о людях. Его целью станет установление равновесия между ними.

О руководителях типа 5.5 говорят, что они очень общительны, открыты, легко сходятся с людьми. Они склонны некритически воспринимать традиции, прецеденты и существующую в организации практику. Формула мотивации такова: «Если я буду мыслить, вести себя и выглядеть так, как это делают все в организации, но при этом буду чуть-чуть выделяться на фоне окружающих, то мой авторитет как руководителя гарантирован».

Для руководителя типа 5.5 характерны следующие поведенческие элементы:

·разрешение конфликтных ситуаций. Подход к разрешению конфликтных ситуаций у такого руководителя связан с системой внутренних логических настроений. Он считает, что «выход, скорее, состоит в том, чтобы уметь приспособиться к конфликтам, неизбежно возникающим в ежедневной практике менеджмента». Приемы преодоления конфликтов у него следующие:

а) опора на прошлый опыт — тщательное соблюдение принятого в организации порядка (уважение традиций, методов руководства и свода неписаных законов коллектива);

б) выработка и соблюдение правил — правило устанавливает уровень приемлемости и желательности поведения. Пользуясь правилами, люди снимают необходимость действовать по своему усмотрению, то есть если все строят свое поведение по определенным правилам, это уменьшает степень возможных разногласий между ними;

в) уклонение от активной жизненной позиции. Занятие менеджером определенной позиции может привести к конфликту с другими людьми. Он не прибегает к «лобовой атаке», так как после разрешения конфликта таким образом будут победители и побежденные, а в конфликтной ситуации проигрывают все;

г) использование компромиссов;

д) разъединение конфликтующих (формы различны: индивидуальная беседа, перемещение в другие отделы, секции);

ж) примирение с «тупиком» — то есть формула «мы согласны с противоречиями»;

з) «дистанцирование» — избегает общения с конфликтующим работником или обсуждает с ним только те вопросы, по которым нет разногласий.

·инициативность. Стремление сохранить статус-кво предопределяет все действия руководителя с ориентацией 5.5. Свою цель он видит в том, чтобы все функции выполнялись разумным и не противоречащим принятому порядку способом. Все усилия распределяются равномерно. Проявление инициативы носит ограниченный характер. Принципиально новые или экспериментальные методы считаются рискованными и сомнительными.

·информированность. Чтобы быть в курсе всех событий, менеджер типа 5.5 часто использует неформальные источники информации (сплетни и слухи). Делает это он для того, чтобы держать руку на «пульсе» жизни организации. Влиятельные члены неформальной информационной структуры считают такого руководителя «своим парнем». Другие источники информации, например технические документы, будут интересовать его в той степени, в какой предполагается их знание или ответственность за их выполнение, или же в том случае, если их знание позволит добиться преимущества перед другими.

·защита своего мнения. Маловероятно, чтобы менеджер типа 5.5 отстаивал какую-либо единственную точку зрения. Если подчиненные не согласны с его мнением, он выбирает тактику «отступления» или смягчения своих формулировок. При этом он иногда позволяет суждениям других работников брать верх над его собственным. Убеждения этого руководителя, как правило, неглубоки, аморфны и размыты. Но он же может твердо отстаивать «свою» позицию», говоря от имени вышестоящего менеджера или компании. Нередко защита своего мнения менеджером типа 5.5 связана не с убеждениями, а с соображениями конъюнктуры или личной «безопасности». Искаженная истина, ложь «во спасение» или полуправда могут использоваться им в качестве приемлемого средства достижения цели, то есть он жертвует искренностью отношений ради сотрудничества. Затушевывание противоречий такой менеджер иногда может использовать для уклонения от защиты позиции, имеющей уязвимые места.

·принятие решений. Обычно менеджер типа 5.5 не испытывает трудностей при принятии оперативных решений. Однако процесс принятия решений становится трудным, если возможный вариант решения может вызвать возражения со стороны подчиненных, привести к постановке трудновыполнимых задач для исполнителей или породить новые, не проявлявшиеся ранее реакции работников. Менеджер типа 5.5 может полагаться на результаты опроса мнения окружающих. Если решение окажется ошибочным, то это можно отнести на счет, например, недостаточно глубокого изучения рыночных условий. «Групповое мышление» будет визитной карточкой менеджера типа 5.5.

·критический анализ. Модель подхода 5.5 к критическому анализу действий и поддержанию обратной связи базируется на представлении о необходимости делать упор на все положительное. Этот подход обусловливает всемерное поощрение подчиненных, выражение одобрения их действий и положительное отношение руководителя к результатам работы [1].

Поведенческие действия менеджера типа 9.9

Этот тип управления характеризуется сочетанием высокой заботы о производстве (девять баллов) и о людях (девять баллов). В отличие от прочих типов менеджеров руководитель типа 9.9 основывается на предположении об отсутствии внутреннего противоречия между целями организации и потребностями персонала. Таким образом, налицо синтез двух приоритетов, то есть их интеграция.

Максимально высокий уровень синтеза этих приоритетов реализуется лишь посредством такого управленческого процесса, который удовлетворяет сформировавшимся потребностям работников и достижению целей в деятельности фирмы. В данном случае можно считать, что степень участия каждого работника в деятельности фирмы максимально высокая, то есть налицо преданность коллективу и заинтересованность в благополучии организации.

В свою очередь руководитель стремится внести свой вклад в успех организации, добиваясь вовлечения каждого работника в деятельность конкретного подразделения таким образом, чтобы обеспечить его максимальный вклад.

Менеджер типа 9.9 избегает защищать свои эгоистические интересы за счет других работников или предприятия в целом. Поступать во имя собственных интересов означало бы потерю искренности в отношении с другими. Поэтому такой менеджер относится к «боссу» точно так же, как к коллегам и подчиненным.

Для руководителя типа 9.9 характерны следующие поведенческие элементы:

·разрешение конфликтных ситуаций. Многие профессиональные умения и навыки позволяют менеджеру типа 9.9 создавать противоречия и разногласия, разрешение которых позволит найти оптимальное решение задач, но при этом чувства враждебности в отношениях между работниками не возникает. Приемы преодоления конфликтов у него следующие:

а) вовлечение работников на самых ранних стадиях решения проблем;

б) четкая передача (без своей интерпретации) смысла высказываний;

в) разработка единых критериев оценки;

г) конфронтация, позволяющая решить конфликт. Во время конфликтов люди иногда скрывают информацию, неправильно истолковывают мотивы поведения других, а иногда отрицают даже натянутость в отношениях. Конфронтация позволяет избежать этих реакций. В данном случае под конфронтацией понимается не «вооруженная» борьба, а контрастное сравнение;

д) учет потребностей и ожиданий всех работников. Часто конфликт возникает, потому что один человек игнорирует личные потребности и ожидания другого человека;

е) «вентилирование» — обсуждение спорных вопросов с третьей стороной — арбитром;

ж) «обратная связь» с нейтралами и критический анализ их мнений и действий. Иногда конфликтующие настолько глубоко увязают в своих противоречиях, что теряют способность объективно оценивать свое положение и свои действия. Поэтому мнение нейтральной стороны играет здесь определяющую роль.

·инициативность. Ориентация на формулу 9.9 предполагает реализацию сильного стиля менеджера, который должен проявлять активность, энергичность и способность к выполнению значительного объема работы. Энергия менеджера направляется на раскованное и творческое проявление инициативы, что побуждает подчиненных принимать активное участие в делах организации.

·информированность. Информированность и удовлетворение информационных потребностей руководителя носит всесторонний и исчерпывающий характер. Менеджер типа 9.9 придает важное значение проработке фактов и данных, проводит четкое различие между фактом и мнением. Основательность и глубина осведомленности — краеугольный камень в деятельности такого менеджера.

·защита своего мнения. Готовность менеджера отстаивать свое мнение обусловливает отношение к нему со стороны подчиненных и коллег как к человеку с сильной волей и уверенному в себе. Активная защита им своего мнения будет повышать вероятность того, что каждая точка зрения получит свою долю внимания.

·принятие решений. Решения могут приниматься и доводиться до подчиненных экспромтом. Благодаря всесторонней информированности менеджера и его способности к убедительной защите своего мнения принимаемое им решение может казаться самоочевидным. Процесс принятия решения в рамках формулы 9.9 направлен на достижение взаимопонимания и согласия между всеми, кого касается данное решение.

·критический анализ. Действенность критического анализа такого руководителя характеризуется следующими свойствами: преобладанием открытости и искренности, так как члены коллектива являются непосредственными «конструкторами» оптимальных решений; описанием происходящего и его последствий; отражением связи между поведением работника и последствиями его действий [6].

Патернализм

Патернализм (материализм) — 9+9. Графически патернализм в ГРИД представлен в виде дуги, соединяющей углы 1.9 и 9.1. Данный стиль управления характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, дополняющим его. Он не является интеграцией заботы о производстве и заботы о людях, как это характерно для ориентации 9.9, а является сочетанием того и другого, и поэтому обозначается как 9+9. Материализм отличается от патернализма полом руководителя. Одна из характеристик руководителя типа 9+9 — великодушный автократ.

Мотивация. Удовлетворение выражается в демонстрации того, что этот человек является источником мудрости и знаний для других. Когда подчиненные исполняют ожидания патерналиста в области производства, он их поощряет и от них в свою очередь ожидает лояльности (оценки достоинств руководителя). В ином случае руководитель считает, что он вкладывает в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого. Поэтому в действиях такого руководителя существует тенденция к зависимости подчиненных от его прихотей, в результате чего они как бы застывают в своем развитии и не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений.

Преодоление конфликтов. В условиях управления по типу 9+9 подчиненные учатся думать так, как думает и поступает их руководитель. Это синдром «отцов и детей».

Избежание конфликта. Конфликта можно избежать, если усиливать подчинение посредством похвал и комплиментов, то есть если подчиненный начинает ожидать и чувствовать, что похвалы и комплименты ему гарантированы, патерналист может отказаться от дальнейших похвал и комплиментов, показывая свое недовольство. Если подчиненный продолжает противиться подчинению, руководитель может сделать ему замечание, давая понять, что его неправильное поведение замечено. Затем руководитель повторяет свои требования и обещает поощрение в случае подчинения.

Инициатива. Руководитель проявляет немалую инициативу, чтобы подчиненные смогли ему довериться и выполнять то, что от них требуется. Руководитель-патерналист считает своим долгом учить людей. В связи с этим он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует.

Решения. Руководитель-патерналист является единственным человеком, принимающим решения, которые больше похожи на приказы, однако при этом используются обучение и тренировка подчиненных. Таким образом, руководитель кажется не грубым и жестким, а, наоборот, добрым, мягким.

Критика (анализ). Персональная обратная связь является односторонней — от руководителя к подчиненным, то есть он считает подчиненных частью организационной семьи.

Распознать патерналистское поведение своего руководителя можно по следующим признакам: великодушный диктатор; снисходительный; постоянно дает советы; выполняет обязательства; ожидает слепой лояльности; снисходительно предъявляет требования; ревностно отстаивает прерогативы; руководит, проявляя вдохновенный энтузиазм; управляет толпой; заставляет чувствовать свою вину всех тех, кто с ним не согласен; мучитель; моралист; покровитель; любит поучать; сторонник предписаний; самодовольный; терпим к конфиденциальному высказыванию несогласия, но не терпит публичных возражений.

Оппортунизм

Имеет место тогда, когда полагаются на все стили ГРИД, не основываясь на определенных принципах. Каждое действие руководителя-оппортуниста осуществляется по «тактическим» причинам и является средством для достижения личного успеха.

Мотивация. Желательно быть исключительным, человеком, который хочет быть наверху, потому что те, кто наверху, по его мнению, находятся в центре внимания. Поведение оппортуниста непредсказуемо. Движение «вверх», способы достижения целей зависят от того, с кем он имеет дело (месть, порабощение, увольнение — все направлено на достижение главенствующего положения).

Преодоление конфликтов. Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает: пытается урегулировать разногласия без конфронтации или поляризации. Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга, руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным по рангу ведет себя вкрадчиво. Предпринимает попытку найти компромисс. Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в том, чтобы подчиненный капитулировал или ушел.

Инициатива. Проявляет инициативу на основе точно рассчитанного риска. Инициатива направлена на эгоистические интересы, с дальним прицелом. Руководитель такого типа — самовлюбленный человек; он часто подчеркивает свою значимость, хвастается своими достижениями.

Критика (анализ). Руководитель-оппортунист избегает обратной связи, которая может указать на его слабость, ограниченность или ошибки. Просит высказывать критические замечания только в том случае, если предполагает, что отзыв будет благоприятным.

Признаки оппортунистического поведения — стремление угодить всем и каждому; надменность по отношению к тем, кто ниже по рангу; стремление привлечь внимание; хвастовство; уклончив в ответах; заискивает перед другими; оказывает внимание, ставя условия; от него трудно добиться обещаний; льстив; знает слабости людей и использует их в своих целях; хвастает знаменитыми знакомыми; заранее обдумывает каждое действие; обещает все, но выполняет только тогда, когда ему это выгодно; ловкий делец; учтивое отношение к тем, кто выше по рангу, но притеснение тех, кто ниже; предпринимает те действия, которые показывают его с хорошей стороны; считает, что очень важно быть первым номером.

Фасадизм

Имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад).

Мотивация. Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честен и откровенен. Уловки руководителя-фасадиста могут изменяться, в зависимости от того, что для него выгодно. Основная цель «фасада» — в том, чтобы скрыть стремление к контролю, господству и власти. Создатель фасада не только избегает раскрытия своих намерений, но и создает себе позитивную репутацию, помогающую ему поддерживать обман.

Преодоление конфликтов. Руководитель-фасадист не избегает конфликтов, однако его цель заключается не в их разрешении, а в получении определенных выгод для себя. У него есть много способов манипулирования конфликтами.

Инициатива. Характерно для такого руководителя, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до тех пор, пока не добьется успеха. Когда нужно достичь преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставляют себя ждать. Если одно действие не приводит к успеху, предпринимается следующая попытка, и так до тех пор, пока не будет достигнута цель.

Принятие решений. Неполная передача полномочий и принятие ключевых решений особенно характерны для руководителя-фасадиста.

Критика (анализ). Критика как возможность преодоления недоразумений между руководителем и подчиненным неприятна фасадисту, который использует обратную связь как метод контроля посредством похвалы и наказания.

Распознать поведение фасадиста позволяют следующие признаки: неясные амбиции; расчет; предпочитает окольные пути; пользуется доверием человека против него самого; постоянно играет роль, чтобы произвести эффект; хитрость; двурушничество; тайно упивается властью; фальшивый фасад; скрывает истинные намерения; лицемер; уклончив; манипулятор; охотно слушает похвалы, но не выносит критики; чрезмерно развито чувство личной власти; практичный; склонен к обману; дорожит своей положительной репутацией; нарушает законы, но не хочет быть признан как нарушитель; боится разоблачения [32, с. 335-340].

3. Формирование индивидуального стиля руководства современного менеджера и его совершенствование

Современная теория и практика менеджмента рассматривает в качестве безусловных и основополагающих требований к современному стилю руководства следующие:

·обоснованное распределение полномочий и ответственности между исполнителями;

·своевременное информирование коллектива о необходимости и критериях принятия решений по тем или иным вопросам;

·всестороннее привлечение персонала к выработке и реализации принятых решений;

·поручение конкретных заданий работникам с учетом их способностей, навыков и знаний;

·уважительное отношение к предложениям и просьбам подчиненных;

·сплочение коллектива, подкрепление существующих деловых отношений неформальными связями;

·создание в трудовом коллективе нетерпимого отношения к нарушениям дисциплины и стремлениям скрыть недостатки в работе;

·воспитание у сотрудников добросовестности и инициативы;

·проявление воли и настойчивости с целью своевременного и качественного выполнения заданий.

Руководитель, который озабочен вопросами максимальной эффективности своей работы и работы подчиненных, должен уметь применять различные стили и методы влияния на подчиненных в различных ситуациях.

Тем не менее, основой оптимального стиля руководства должен стать демократический стиль, для которого характерны единство теории и практики управления, тесная связь с персоналом организации, чувство ответственности перед обществом, умение контактировать с разными людьми, уважительное отношение к подчиненным, постоянная забота о них [15, с. 359].

Индивидуальный стиль руководства, базирующийся на демократическом стиле, который превращается в острых ситуациях в авторитарный, а по отношению к творческим личностям высокой квалификации — в либеральный, может считаться оптимальным стилем руководства.

При оценке индивидуального стиля руководства особое значение придается способности руководителя добиваться взаимопонимания с работниками разного возраста, пола, разных профессий, разного образования, семейного положения, темперамента, квалификации; ценится также умение руководителя убедить людей, вдохновить на выполнение даже неприятных для них поручений, увлечь их, помочь им заменить привычный образ действий новым, более рациональным, более эффективным, помочь вступить в контакт.

Эффективный индивидуальный стиль руководства активно содействует сплочению коллектива. Нередко считают, что основная задача руководителя — выполнение производственного плана. Между тем даже самый лучший руководитель не сможет выполнить такой план без работоспособного, сплоченного коллектива. Правильнее считать, что основной задачей руководителя является не только выполнение плана, но и создание коллектива, способного выполнять высокие задачи.

Итак, секрет эффективного руководства заключается в том, чтобы не ограничивать себя жесткими рамками какого-то одного стиля: все стили укладываются в рамки общей теории управления, все они могут быть в той или иной ситуации полезны и даже необходимы.

Формированию правильного индивидуального стиля будет способствовать соблюдение следующих принципов:

Обратные связи. Подчиненные, как правило, стремятся узнать оценку выполненной ими работы непосредственно от своего руководителя. По мнению психологов, такие обратные связи являются ключевым моментом в процессе труда. Руководитель обязан уметь вовремя и точно оценить работу подчиненных.

Определение свободы действий подчиненного. Зная характер своих подчиненных, руководитель должен в каждом отдельном случае решить, как сделать работу сотрудника более эффективной — дать пи ему некоторую свободу действий или указать, чтобы он делал только то, что приказано.

Учитывать отношение подчиненного к работе. Руководитель, трезво оценивающий роль работы в жизни людей, не преувеличивая и не преуменьшая ее, помогает своим подчиненным выработать правильную психологическую ориентацию, установить школу жизненных ценностей, четко определить место работы в их жизни.

Ориентация на конечные результаты работы. Важно не создать у людей представление, что сам процесс труда не имеет никакой ценности. Опытный руководитель, оценивая работу подчиненных, принимает во внимание как сам результат, так и элемент трудового состязания.

Повышение по службе. Руководитель должен внушать подчиненным, что лучший путь сделать карьеру — это хорошо выполнять гнои сегодняшние повседневные обязанности, дополняя это намеками на желательность повышения в должности.

Личное поведение руководителя. Руководитель обязан относиться определенным интересом и уважением ко всем без исключения подчиненным. Хороший руководитель не может позволить себе выражений личных симпатий и антипатий. Это не значит, конечно, что руководитель обязан быть другом каждого подчиненного. В конце концов, его отношение к подчиненному в определенной степени зависит и от отношения подчиненного к нему.

Не быть чрезмерно мрачным и серьезным. Руководитель должен понимать, что юмор помогает смягчить самые напряженные ситуации.

Индивидуальный стиль руководства, принятый начальником, оказывает сильнейшее влияние на групповую систему ценностей, принятую в коллективе, на те неписаные нормы и правила поведения, которые приняты большинством членов данного коллектива и которые оказывают громадное влияние на их совместную трудовую деятельность. Индивидуальный стиль руководителя определяет характер правил поведения для всего производственного коллектива.

Таким образом, формирование индивидуального стиля руководителя — это достаточно сложный психологический процесс, влекущий за собой, в конечном итоге, стойкие изменения в поведении и действиях руководителя, поэтому высокую общественную оценку должен получать тот индивидуальный стиль, который не только повышает эффективность производства, но и способствует совершенствованию личности как самого руководителя, так и каждого из его подчиненных [22, с. 87].

Авторитет руководителя. Индивидуальный стиль руководства, соответствующий общей производственной обстановке и особенностям руководимого коллектива, активно способствует формированию высокого авторитета руководителя.

Истинный авторитет руководителя представляет собой заслуженное уважение к нему и основывается на таких составляющих, как знания, опыт, ум руководителя, его доверие к подчиненным и его требовательность к ним, забота о них, высокие личные качества.

Известно, что указания и поручения авторитетного руководителя подчиненные исполняют с большей охотой, быстрее и тщательнее.

Неумело сформированный индивидуальный стиль руководства способствует возникновению у руководителя ложного авторитета, который снижает эффективность руководства; подчиненные нередко льстят руководителю, в действительности не уважая его.

Различают несколько форм ложного авторитета, каждая из которых обусловлена каким-то дефектом стиля руководства:

·ложный авторитет угроз вызван привычкой руководителя постоянно запугивать подчиненных, грозить им взысканиями. Вначале такого руководителя побаиваются, но потом, видя, что свои угрозы он выполнить не может, посмеиваются за его спиной;

·ложный авторитет обещаний обусловлен частыми и обычно невыполняемыми обещаниями благ, которых руководитель якобы собирается добиться или даже уже добивается для своих подчиненных;

·ложный авторитет должности связан с представлением руководителя о том, что его высокий пост делает его значительнее и лучше всех его подчиненных;

·ложный авторитет панибратства возникает на основе неправильных взаимоотношений руководителя с подчиненными: обращение на «ты», похлопывания по плечу;

·ложный авторитет расстояния возникает, когда руководитель скрывает от подчиненных самую обычную информацию и подчеркивает свою значимость, предпочитая необычный цвет своего телефона, сложную конструкцию своего стола.

Чтобы избежать ложного авторитета, надо внимательно контролировать свое поведение.

Высокий авторитет менеджера в подчиненной группе или в организации — основа его высокой репутации, которая является более широким понятием, чем авторитет руководителя. Положительная репутация менеджера вызывает доверие и уважение персонала, повышает его собственную самооценку.

Если авторитет менеджера определяется его оценкой со стороны членов группы или организации, то репутация формируется из общения и взаимодействия во всех сферах его взаимодействия с обществом — в организации, семье, политике, регионе, быту [30, с. 201-203].

Опираясь на эти принципы, руководитель сможет добиться от подчиненных желаемых результатов:

·наведет на мысль тех, кому нужна лишь подсказка;

·даст совет тем, кому нужно, чтобы его постоянно наставляли, консультировали, подталкивали к действиям;

·даст прямые указания, напомнит о необходимости действовать пассивным и несообразительным;

·в категоричной форме прикажет, настойчиво потребует исполнения от тех, кто пренебрегает советами, указаниями и рекомендациями;

·уволит или снимет с должности, если нет другого способа вынудить людей подчиниться;

·поощрит подчиненного за добросовестное выполнение требований руководителя.

В общем виде составляющими формирования положительной репутации менеджера могут быть его профессиональная компетентность, лидерские качества и личный авторитет в организации, стиль руководства, имидж, работоспособность и здоровый образ жизни, его оценка со стороны общества в разных сферах и ситуациях. Поэтому постоянный личный самоконтроль должен быть присущ менеджеру во всех жизненных ситуациях.

Итак, успех работы менеджера зависит не только от профессиональной, но и от его психологической подготовленности к руководству или организации в целом [16, с. 105].

Прежде всего, он никогда не должен забывать, что сам он не только руководитель, но и вместе с тем и подчиненный, поэтому должен уметь подчиняться, исполнять поручения своего руководства, быть дисциплинированным.

Психологическая подготовленность руководителя — это, прежде всего культура управления, воспитанность, умение управлять своими чувствами и эмоциями, чувство ответственности, коллективизм.

Руководитель должен контролировать свои эмоции — в противном случае человек теряет контроль над своим поведением и может принять необдуманное решение.

Большое значение для руководителя имеет его умение говорить просто, доступно, выразительно, эмоционально, четко и кратко.

Негромкий и спокойный тон руководителя придает его словам весомость и деловой характер.

Руководитель не должен проявлять фамильярность: нужно помнить, что при обращении на «ты» и собеседник получает право обращаться на «ты». Такое обращение в иной ситуации может выражать психологическую близость, сердечность отношений, но и некоторых ситуациях (например, обращение молодого начальника к пожилому подчиненному) оно оскорбительно.

Необходимо быть предельно внимательным и терпеливым: если подчиненный пришел с невыполнимой просьбой, руководитель не должен прямо говорить ему, что его желание абсурдно (спокойное объяснение нереальности просьбы — лучший способ общения с таким подчиненным).

Руководитель должен уметь не только говорить, но и, что не менее важно, слушать, а также вызвать подчиненного на разговор, чтобы понять его.

Психологическое воздействие на подчиненного оказывают и внешний вид руководителя, и его умение вести себя в обществе.

Иногда становится очевидным, что принятый менеджером управленческий стиль явно не подходит для выполняемых им обязанностей и что его работа станет более эффективной, если он изменит стиль управления. Наиболее распространенным примером такой ситуации является автократический, делающий упор на решение производственной задачи менеджер, руководящий относительно мало структурированной работой. Поскольку стиль руководства тесно связан с глубинными психологическими характеристиками личности руководителя, они очень трудно поддаются изменению, разве только на некоторое время и довольно поверхностно. Поскольку стиль руководства многих менеджеров изменить трудно, для наилучшего использования их возможностей может оказаться целесообразным перевести их на тот участок работы, который более соответствует стилю их руководства и структуре личности. Другая возможность — изменить степень структурированности работы, но на практике этот вариант сопряжен с большими трудностями [25, с. 48-49].

Девять качеств человека культурной, эффективной управленческой деятельности:

·Уверенность в себе — это вера в собственные силы, в то, что он способен выполнить возложенные на него обязанности. Люди неохотно идут за руководителем, который не уверен в себе.

·Строгость и требовательность. Доброта — позитивная черта характера, однако менеджер должен уметь совмещать доброту с необходимой строгостью для соблюдения дисциплины труда и поддержания рабочей обстановки.

·Всегда критикует подчиненных положительно: одно только перечисление ошибок подчиненных озлобляет их. Заканчивать разбор следует положительными указаниями.

·Умение поощрять и наказывать. Не существует двух одинаковых людей, которые бы одинаково реагировали на критику и замечания. В каждом конкретном случае необходимо учитывать ситуацию, личность человека, его пол, возраст, образование, социальное положение. Женщины более чувствительны к поощрениям и наказаниям, которые к ним применяются. Публичная критика — наивысшая мера наказания. Наиболее эффективна критика наедине.

·Умение ценить время подчиненных. Моральное разложение коллектива начинается именно тогда, когда менеджер явно пренебрегает временем подчиненных, так как он учит их самих не ценить собственное время.

·Уважительное, доброжелательное отношение к подчиненным. Если коллектив возглавляет человек грубый, то возникает цепная реакция — атмосфера грубости и бескультурья устанавливается во всем коллективе. Хамству нет никаких и никогда оправданий.

·Умение говорить и молчать. Исследования показывают, что менеджер 70% рабочего времени говорит и лишь 30% — пишет, читает, выполняет другую работу. Речь идет об умении по-деловому, доходчиво и быстро отдать распоряжение, четко выразить свою мысль. Умение молчать означает не затыкать рот подчиненным.

·Чувство юмора облегчает отношения с другими людьми, а начальник, который не умеет посмеяться, пошутить, укорачивает не только собственную жизнь, но и усложняет работу подчиненных.

·Интересоваться, изучать подчиненных. В жизни нет ничего более интересного, чем человек. Все люди разные, и каждый человек больше всего ценит уважение к себе [32, с. 126].

Заключение

Проведенные исследования показали, что в своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.

Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

Список использованных источников

1. Evolution. Центр развития персонала. [Электронный ресурс]. — 2013. — Режим доступа: <http://zrp.spb.ru/article_77.php>. — Дата доступа: 11.09.2013.

. Менеджмент. [Электронный ресурс]. — 2013. — Режим доступа: <http://30n.ru/1/5.html>. — Дата доступа: 15.09.2013.

. Менеджмент. [Электронный ресурс]. — 2013. — Режим доступа: <http://menegmf.ru/kratkij-kurs-po-osnovam-menedzhmenta/255-ponyatie-stil-rukovodstva-i-kultura-upravleniyam.html>. — Дата доступа: 15.09.2013.

. Solidpsyholog. [Электронный ресурс]. — 2013. — Режим доступа: <http://www.solidpsyholog.ru/sops-745-1.html>. — Дата доступа: 16.09.2013.

. Блог молодого аналитика. [Электронный ресурс]. — 2013. — Режим доступа: <http://humeur.ru/page/stil-rukovodstva-tipologija-stilej-vybor-menedzherom-svoego-stilja-rukovodstva>. — Дата доступа: 10.09.2013.

. Административно-управленческий портал. [Электронный ресурс]. — 2013. — Режим доступа: <http://www.aup.ru/books/m77/11_2.htm>. — Дата доступа: 11.09.2013.

. Основы менеджмента. [Электронный ресурс]. — 2013. — Режим доступа: <http://bmanager.ru/articles/современный-менеджер-требования-сти.html>. — Дата доступа: 15.09.2013.

. Об экономике. [Электронный ресурс]. — 2013. — Режим доступа: <http://obekonomike.ru/publ/menedzhment/stil_rukovodstva/7-1-0-178>. — Дата доступа: 16.09.2013.

. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.:Т.Д. Элит, 2001. — 440 с.

. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. — М.: Экономист, 2003. — 528 с.

. Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебное пособие. — Рн/Д.: Феникс, 2004.- 384 с.

. Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. — Н.Н.:НИМБ, 2001. — 100 с.

. Колесник М. Менеджмент: Конспект лекций. — М.:ПРИОР, 2001. — 192 с.

. Робинс С.П. Менеджмент: Пер. с англ. — М.: ИД Вильямс, 2002. — 880 с.

..Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. — М.: Экономисть, 2003. — 528 с.

. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Дело, 2002. — 704 с.

. Кабушкин А.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. — Мн.: Новое Знание, 2000. — 248 с.

. Бороноева Т.А. Современный рекламный менеджмент. Учеб. Пособие. — М.: Аспект Пресс, 2003 — 141 с.

. Практикум по курсу «Менеджмент» / Под ред. А.И. Наумова. — М.: Гардарики, 2003 — 288 с.

. Колесник М. Менеджмент: Конспект лекций. — М.:ПРИОР, 2001. — 192 с.

. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. — 480 с.

. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М.: Экономика, 1990. — 336 с.

. Киллен К. Вопросы управления. — М.: Экономика, 1981. — 197 с.

. Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель. — М.: Дело, 1993. — 352 с.

. Менеджмент организаций. /Ред. Румянцева З.П., Соломатин И.А. — М.: Инфра-М, 2002. — 430с.

. Паркинсон С. Искусство управления. — М.: Агентство «ФАИР», 1997. — 280 с.

. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 1986. — 424 с.

. Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. — М.: Прогресс, 1993. — 320 с.

. Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение. Уч. пособие. —

М.: Инфра-М, 2009. — 432 с.

. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. — М.: Инфра-М, 2013. — 447 с.

Теги:
Стили руководства 
Курсовая работа (теория) 
Менеджмент
Просмотров: 33334
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Стили руководства